Dom Nepoznato

Boston Consulting Group. BCG matrica: što je to, kako izgraditi i analizirati

Matrica Bostonske savjetodavne skupine (BCG).

Matrica Boston Consulting Group (BCG) smatra se prvim uspješnim pokušajem primjene strateškog pristupa analizi i formiranju proizvoda i konkurentske strategije poduzeća. Prvi ga je uveo kasnih 1960-ih osnivač BCG-a Bruce Henderson kao alat za analizu položaja proizvoda tvrtke na tržištu. Od niza čimbenika koji ga karakteriziraju, samo su dva glavna odabrana za izradu matrice: rast prodaje (profitabilnost) proizvoda i njegov tržišni udio u odnosu na glavne konkurente. Autori su pošli od pretpostavke da je prema ovim kriterijima moguće klasificirati sve proizvode poduzeća i na temelju takve analize razviti prijedloge poslovnih strategija.

savjetodavna grupa" width="516" height="491" class=""/>

Riža. 6.3. Matrica Bostonske savjetodavne skupine

Grafički (slika 6.3), BCG matrica predstavlja četiri kvadrata, izgrađena u dvodimenzionalnom koordinatnom sustavu "stope rasta prodaje" (vertikalna os) i "relativnog tržišnog udjela" (vodoravna os). Kada se konstruira, stopa rasta prodaje proizvoda podijeljena je na "visoku" i "nisku" konvencionalnom linijom na razini, na primjer, 5 ili 10%. U praksi se ovo ograničenje može postaviti na bilo kojoj razini prihvatljivoj za analizu i određuje ga samo poduzeće. Ne preporučuje se postavljanje ispod 5% ili ispod stope rasta gospodarstva (industrije) u cjelini. U izvornoj verziji takva je granica povučena na razini dvostrukog rasta bruto domaćeg proizvoda zemlje uz njegovo povećanje za faktor inflacije.

Relativni udio tržište je omjer tržišnog udjela proizvoda (vrste djelatnosti) određenog poduzeća i tržišnog udjela koji zauzima vodeći konkurent. Na primjer, ako proizvod A zauzima 10% tržišta, a glavni konkurent 25%, tada će relativni tržišni udio za proizvod A biti 0,4. Ako tvrtka prodaje za proizvod B ima najveći tržišni udio - 40%, a glavni konkurent - 20 %, tada će relativni tržišni udio za B biti 2,0 Broj konkurenata nije uzet u obzir u ovoj metodologiji izrade matrice.

Relativni tržišni udio također se dijeli na „visok“ i „nizak“, a granica između njih je 1,0. Koeficijent 1,0 pokazuje da je poduzeće blizu vodstva: njegov udio je blizu udjela najjačeg konkurenta. Koeficijent iznad 1 označava vodeću poziciju proizvoda tvrtke u industriji. S ove točke gledišta, lijeva strana matrice ističe vodeće vrste poslovnih proizvoda u industriji, dok desna strana ističe one koji zaostaju. Autoru se čini da se kao takva granica mogu koristiti i pokazatelji prosjeka industrije, što je u mnogim slučajevima logičnije, jednostavnije i jasnije.

Ovisno o mjestu koje zauzimaju u matrici, proizvodi (ili proizvodi) imaju različita imena. Proizvodi koji čine značajan dio brzo rastućeg tržišta smješteni su u njegovu najpovoljniju gornju lijevu zonu. Takvi su proizvodi dobili figurativni naziv "zvijezde". Proizvodi sa značajnim udjelom na slabo rastućem tržištu počeli su se nazivati "krave gotovine". Ako je tržišni udio nekog proizvoda mali, a njegova prodaja raste, tada proizvodi spadaju u kategoriju „problematične djece“ („telić“ ili „upitnika“). Proizvodi koji su unatoč slabom razvoju uspjeli osigurati tek mali udio na tržištu nazivaju se “psi”. U literaturi o strateškom menadžmentu mogu se pronaći i drugi nazivi za identificirane vrste proizvoda, što ne mijenja metodologiju njihovog grupiranja.

BCG matrica se sastavlja za sve proizvode koje proizvodi poduzeće ili, kako sada kažu, za cijeli portfelj njegovih proizvoda ili usluga. U tom smislu, može se smatrati primjerom analize portfelja. Da ga sastavim za svaki proizvod trebalo bi postojati sljedeće informacija:

Obim prodaje u vrijednosnom smislu, prikazan je na matrici s površinom kruga;

Tržišni udio proizvoda u odnosu na najvećeg konkurenta, koji određuje vodoravni položaj kruga u matrici;

Stopa rasta tržišta na kojem poduzeće posluje sa svojim proizvodima određuje vertikalni položaj kruga u matrici.

Na temelju BCG matrica koje pokrivaju različita vremenska razdoblja, moguće je konstruirati neku vrstu dinamičke serije koja će dati vizualni prikaz obrazaca, smjerova i stopa promocije svakog proizvoda na tržištu. Analiza matrica omogućuje utvrđivanje koji proizvodi ili usluge poduzeća zauzimaju vodeće pozicije u usporedbi s konkurentima, koji zaostaju, kao i preliminarno procijeniti izvedivost i smjerove raspodjele strateških resursa između njih. Na temelju ovakvog oblika prikaza rezultata proučavanja pozicije proizvoda poduzeća na tržištu, možemo reći da je ovo relativno jednostavan, vizualan i domišljat alat za stratešku analizu. Sasvim je jasno da se takvi rezultati mogu prikazati iu drugom obliku: u obliku analitičkih tablica, vremenskih serija itd., a menadžeri poduzeća obično znaju i obujam prodaje svojih proizvoda i njihovu profitabilnost, kao i njihovi najbliži konkurenti. Ono što je novo u BCG matrici je povezivanje ovih pokazatelja s pozicijom proizvoda na tržištu i njegovom izvornom podjelom, kao i obrazac za prikaz rezultata analize.

Konstrukcija i kasnija interpretacija podataka BCG matrice temelje se na sljedećim premisama:

· povećanje tržišnog udjela proizvoda (dakle povećanje obujma proizvodnje i prodaje) smanjuje jedinične troškove i povećava dobit kao rezultat relativnih ušteda od povećanog obujma proizvodnje.

· bruto dobit i ukupni prihodi poduzeća rastu proporcionalno rastu tržišnog udjela poduzeća;

· potreba za dodatnim sredstvima za podršku ostvarenom tržišnom udjelu poduzeća raste proporcionalno stopi rasta tržišta;

· Budući da se tržišni rast svakog proizvoda u konačnici smanjuje kako se približava fazi zrelosti životnog ciklusa, kako ne bi izgubilo svoju ukupnu poziciju na tržištu, dobit koju poduzeće dobiva treba usmjeriti na proizvodnju proizvoda koji imaju rast trendovi.

U nastavku su glavne klasifikacijske karakteristike vrsta proizvoda u odgovarajućim strateškim zonama BCG matrice, ovisno o njihovoj profitabilnosti i tržišnom udjelu s mogućim strategijama poduzeća u odnosu na njih:

"Zvijezde"- proizvodi koji zauzimaju vodeću poziciju u industriji koja se brzo razvija. Oni ostvaruju značajnu dobit, ali istovremeno zahtijevaju značajne količine resursa za financiranje kontinuiranog rasta, kao i čvrstu kontrolu menadžmenta nad tim resursima. Strateški ih je važno zaštititi i ojačati kako bi se održao brzi rast.

"Muzara"- proizvodi koji zauzimaju vodeći položaj u relativno stabilnoj ili opadajućoj industriji. Budući da je prodaja relativno stabilna bez ikakvih dodatnih troškova, ovaj proizvod ostvaruje više dobiti nego što je potrebno za održavanje tržišnog udjela. Stoga je proizvodnja proizvoda ove vrste svojevrsni generator novca za cijelo poduzeće, odnosno pruža financijsku potporu razvoju proizvoda.

"psi"- proizvodi s ograničenim obujmom prodaje u etabliranoj industriji ili industriji u opadanju. Tijekom dugog razdoblja na tržištu ovi proizvodi nisu uspjeli osvojiti simpatije potrošača, te su po svim pokazateljima (tržišni udio, veličina i troškovna struktura, imidž i sl.) značajno inferiorni u odnosu na konkurente, odnosno ne proizvode i ne trebaju značajne količine financijskih sredstava. Organizacija s takvim proizvodima može pokušati privremeno povećati profit prodorom na posebna tržišta i smanjenjem troškova opsluživanja istih ili izaći s tržišta.

"Teška djeca"("upitnici", "telići") - proizvodi koji imaju slab tržišni utjecaj (mali tržišni udio) u industriji u razvoju. Obično imaju slabu korisničku podršku i nejasne konkurentske prednosti. Konkurenti zauzimaju vodeći položaj na tržištu. Budući da nizak tržišni udio obično znači mali profit i ograničen prihod, ovi proizvodi, budući da se nalaze na tržištima visokog rasta, zahtijevaju velike količine kapitala za održavanje tržišnog udjela i, naravno, još veći kapital za daljnje povećanje tog udjela.

Pri strateškoj analizi položaja pojedinih grupa proizvoda ili proizvoda na tržištu treba uzeti u obzir da „teška djeca“ pod određenim uvjetima mogu postati „zvijezde“, a „zvijezde“ će se s dolaskom zrelosti prvo pretvoriti u „gotovinu“. krave", a zatim u "pse". Na temelju podataka BCG matrice možete odabrati sljedeće glavne opcije za marketinške strategije poduzeća:

Rast i povećanje tržišnog udjela - pretvaranje “upitnika” u “zvijezdu”;

Održavanje tržišnog udjela strategija je za muzne krave čiji je prihod važan za rast vrsta proizvoda i financijske inovacije;

“žetva”, odnosno dobivanje kratkoročnih profita u maksimalnoj mogućoj veličini, čak i nauštrb smanjenja tržišnog udjela - strategija za slabe “krave muzare”, lišene budućnosti, nesretne “upitnike” i “pse”;

Likvidacija poduzeća ili njegovo napuštanje i korištenje dobivenog
rezultirajućih sredstava u drugim industrijama – strategija za
“psi” i “upitnici” koji nemaju više mogućnosti
investirajte kako biste poboljšali svoju poziciju.

BCG matrica se može koristiti:

Prednosti BCG matrice sa stajališta korištenja kao alata za stratešku analizu unutarnjeg okruženja poduzeća uključuju sljedeće:

Fokusira pozornost na potrošača, ključne krajnje rezultate poduzeća - proizvod (košarica hrane poduzeća), obujam njegove proizvodnje i prodaje te njegovu profitabilnost, na temelju čega je moguće analizirati sve korake koji su za to poduzeti unutar organizacija;

Omogućuje vizualni prikaz i detaljnu analizu rezultata korištenja usvojenih marketinških strategija poduzeća, pozicije na tržištu i doprinosa pojedinog proizvoda (vrste djelatnosti) ukupnim rezultatima poduzeća;

Pokazuje moguće prioritete pri izboru opcija za marketinške, proizvodne i financijske odluke za različite vrste aktivnosti, strategije natjecanja i formiranje poslovnog portfelja poduzeća;

Daje određenu opću sliku potražnje i konkurentnosti proizvoda poduzeća;

Pomaže u opravdavanju različitih opcija za marketinške strategije;

To je jednostavan pristup strateškoj analizi košarice proizvoda poduzeća koji se lako razumije i koristi.

Na glavno nedostatke BCG matrice se mogu klasificirati kao:

Više usmjeren na poduzeća koja su vodeća ili koja teže vodstvu;

Ne daje odgovor o strateškom potencijalu, sposobnostima poduzeća i učinkovitosti korištenja njegovih resursa. Tako važno područje strateške analize kao što je analiza resursa poduzeća ostaje izvan matrice;

Ne odgovara na pitanja što će biti s “teškom djecom”: hoće li izrasti u vođe ili gubitnike, koliko će dugo “zvijezde” gorjeti, a “krave” imati visoke prinose mlijeka;

Prilikom pripreme matrice može biti teško pronaći relevantne informacije o proizvodima konkurenata, na primjer, njihov trošak, koji nije uključen u statistička izvješća, kao iu bilancama i godišnjim izvješćima poduzeća, koji se mogu pronaći u registar poduzeća. Za uspješnu upotrebu, matrica zahtijeva dobro poznavanje konkurenata, tržišta, prilično točno pozicioniranje proizvoda poduzeća na njemu, ali ne pruža alate za analizu prikladne za to;

Matrica je usmjerena na financijske tokove i proizvodne strategije poduzeća, dok strategije u drugim područjima djelovanja nisu ništa manje važne za njega: u proizvodnji, tehnologiji, osoblju, upravljanju, investicijama itd.;

Ne uzima u obzir prirodu tržišta, broj konkurenata i druge tržišne čimbenike, koji bez dodatne analize mogu dovesti do usvajanja pogrešnih ili manje profitabilnih strategija.

BCG matrica je dobila široko priznanje u teoriji i praksi menadžmenta i uključena je za proučavanje u mnogim udžbenicima o strateškom menadžmentu. Unatoč uočenim nedostacima, još uvijek ostaje koristan alat u planiranju prodaje i određivanju proizvodnih strategija poduzeća. Iako su se ekonomski uvjeti uvelike promijenili od nastanka matrice – u kontekstu globalizacije broj vanjskih čimbenika i brzina promjena na tržištu značajno su se povećali, ipak njena konstrukcija vrlo jasno pokazuje trenutno stanje proizvoda poduzeća. portfelja i daje osnovu za donošenje novih odluka u području strateškog upravljanja.

McKinsey Matrix

Razvoj pristupa koji je predložio BCG je matrica „Atraktivnost industrije – strateška pozicija poduzeća“, koju je razvio General Electric uz sudjelovanje konzultantske tvrtke McKinsey za analizu svog portfelja proizvoda. U literaturi o strateškom menadžmentu nalazi se pod ova dva naziva. Pri njezinoj konstrukciji autori su uzeli u obzir niz nedostataka matrice Boston Consulting Group te su u analizu uveli znatno veći broj tržišnih čimbenika i kriterija ocjenjivanja.

McKinseyeva matrica također je konstruirana u dvodimenzionalnom koordinatnom sustavu, čija vertikalna os predstavlja multifaktorski vektor “atraktivnosti industrije (tržišta proizvoda)”, a horizontalna os predstavlja konkurentsku poziciju poslovne jedinice poduzeća (proizvoda) na određenom tržištu. Za procjenu položaja proizvoda poduzeća koriste se integralni pokazatelji "dobar" (visok), "prosječan", "nizak". Sastoje se od procjena niza čimbenika, čiji odabir i izračun provodi poduzeće u procesu razvoja matrice. U tablici Tablica 6.1 prikazuje čimbenike koji se mogu koristiti za procjenu atraktivnosti tržišta proizvoda i njegove konkurentske pozicije (pozicije poslovne jedinice poduzeća) na tom tržištu. Treba naglasiti da prema oba kriterija u tablici. 6.1 daje približan popis faktora procjene. U svakom konkretnom slučaju, njihov izbor određuje samo poduzeće, što omogućuje uzimanje u obzir karakteristika svake industrije i svakog poduzeća.

Tablica 6.1

Čimbenici koji određuju privlačnost tržišta i strateški položaj proizvoda poduzeća

Patraktivnostbtržište	Strateški položaj poduzeća
Veličina tržišta (obujam prodaje) i stopa rasta	Tržišni udio proizvoda poduzeća
Veličine tržišnih segmenata (karakteristike glavnih grupa kupaca)	Udio pokrivenosti poduzeća glavnim tržišnim segmentima (skupine kupaca)
Osjetljivost tržišta na cijene, razine usluga, promjene vanjskih čimbenika	Razina korištenih tehnologija
Sklonost sezonskosti i cikličnosti.	Razina troškova i profitabilnosti proizvoda tvrtke u usporedbi s konkurencijom
Utjecaj dobavljača	Priroda odnosa poduzeća s dobavljačima
Tehnološko stanje	Kvaliteta proizvoda
Razina natjecanja	Kvaliteta upravljanja poduzećem
Prosječna razina profitabilnosti industrije	Kvalifikacije osoblja
Drugi čimbenici važni za poduzeće, kao što su ekonomska, socijalna, ekološka ili pravna ograničenja	Vanjski imidž, imidž poduzeća i drugi važni čimbenici

Matrica se sastoji od devet polja (kvadrata), odnosno ima dimenziju 3x3. U usporedbi s BCG matricom, ona je detaljnija i omogućuje nam da damo ne samo detaljniju klasifikaciju vrsta proizvoda poduzeća, već i da razmotrimo šire mogućnosti za strateški izbor područja njegove djelatnosti (slika 6.4). Obim prodaje analiziranih vrsta proizvoda prikazan je na matrici u obliku krugova. Njihova veličina mora odgovarati ukupnoj količini prodaje proizvoda ove vrste na tržištu. U ovom krugu kao segment istaknut je udio poduzeća. Strateški položaj proizvoda (poslovne linije) s ovom matričnom konstrukcijom se poboljšava kako se u njoj kreće s desna na lijevo i odozdo prema gore.

Poduzeće koje odluči koristiti McKinsey matricu mora procijeniti svoju poziciju za svaku od navedenih u tablici. 6.1 čimbenici. Njihova brojčana vrijednost utvrđuje se metodom vještačenja. Za izračun takvih ocjena možete koristiti, na primjer, ljestvicu vrijednosti od 1 do 5, koja vam omogućuje razlikovanje tri razine ocjena: 1-2 - niske, 3 - srednje, 4-5 - visoke. Ako je potrebno, mogu se koristiti i druge ljestvice. Pogledajmo uvjetni primjer kako je ova matrica konstruirana.

Procjena razine atraktivnosti industrije izračunava se sljedećim redoslijedom:

1. Utvrđuje se niz čimbenika ili pokazatelja pomoću kojih će se ocjenjivati privlačnost industrije (tržišta proizvoda). Takvi čimbenici mogu biti rast industrije, intenzitet konkurencije, prosječna profitabilnost industrijskih proizvoda, rast industrije, veličina tržišta, tehnološka stabilnost itd. (vidi tablicu 6.1). Programeri matrice sami određuju koje čimbenike treba uzeti u obzir pri procjeni industrije.

2. Udio svakog čimbenika u ukupnoj procjeni privlačnosti određenog tržišta određuje se u smislu njegovog značaja za poduzeće. Onim čimbenicima koji su najvažniji za ocjenu atraktivnosti industrije daju se veći ponderi, dok se onima koji su manje važni daju manji ponderi. Radi praktičnosti izračuna, težine su raspoređene na takav način da je njihov zbroj jednak jedan.

3. Za svaki čimbenik daje se procjena stupnja njegove atraktivnosti za tvrtku u djelatnosti koja se ocjenjuje. Određuje se ovisno o mogućnostima koje sadrži za postizanje ciljeva poduzeća. Procjena se provodi na ljestvici od pet točaka: 5 - najatraktivniji parametar, 1 - najmanje atraktivan parametar. Na primjer, ako poduzeće ima za cilj povećati svoje količine prodaje, ali industrija ne raste, tada će parametar rasta industrije dobiti ocjenu 1. To će značiti da predstavlja prijetnju poduzeću.

4. Izračunava se generalizirana procjena tržišne atraktivnosti. Procjena relativne važnosti svakog faktora množi se odgovarajućom procjenom njegove atraktivnosti i svi dobiveni rezultati se zbrajaju. Ukupni rezultat daje integralnu ocjenu atraktivnosti industrije. Maksimalna ocjena atraktivnosti industrije može biti 5, a minimalna 1.

Uvjetni primjer izračuna atraktivnosti industrije dan je u tablici. 6.2. Ukupna ocjena 4,5 pokazuje da je ova grana djelatnosti (proizvodnja ovog proizvoda, usluga) vrlo atraktivna za poduzeće.

Tablica 6.2

IZRAČUN PRIVLAČNOSTI INDUSTRIJE

Integralna (opća) procjena konkurentske pozicije na tržištu svakog proizvoda koji proizvodi poduzeće izračunava se slično izračunu ocjene tržišne privlačnosti. U suštini, odražava kumulativnu procjenu snage poduzeća u analiziranoj vrsti djelatnosti na tržištu, njegove snage i slabosti u usporedbi s konkurentima. Prilikom provođenja strateške analize poslovnog portfelja poduzeća korištenjem McKinsey metodologije, menadžment također treba odrediti hoće li svaki proizvod (poslovnu liniju) vrednovati na temelju iste skupine čimbenika ili na temelju najvažnijih čimbenika za tržište svaki proizvod. Korištenje prvog pristupa stvara jednake uvjete za usporedbu proizvoda poslovnog portfelja poduzeća i određivanje strategija u ovom području. Drugi pristup može omogućiti točniji zaključak o konkurentskoj poziciji poduzeća na tržištu za određeni proizvod. Procjenom strateške pozicije u konkurenciji svakog proizvoda (djelatnosti) utvrđuje se njegovo mjesto na horizontalnoj matrici i pokazuje zauzima li na njoj jaku, prosječnu ili slabu poziciju.

Nakon što su dobivene procjene atraktivnosti tržišta i konkurentske pozicije proizvoda poduzeća, konstruira se matrica pozicioniranja za svaku vrstu proizvoda u koordinatnom sustavu „privlačnost industrije/konkurentska pozicija proizvoda“. Svaka od osi podijeljena je na tri jednaka dijela, karakterizirajući stupanj privlačnosti tržišta (visoka, prosječna, niska) i položaj proizvoda poduzeća na njemu (dobar, prosječan, loš). Sjecište linija koje izlaze iz njih tvori devet kvadrata, odnosno matričnih polja. Svaki proizvod poduzeća, s naznakom njegovog tržišnog udjela, stavlja se u jedan od njih u skladu s dobivenim procjenama. Ukupni obujam prodaje proizvoda ove vrste u industriji i tržišni udio poduzeća, kao što smo ranije primijetili, prikazani su u matrici radi jasnoće u obliku kruga s istaknutim sektorom poduzeća. Površina kruga određena je na temelju općih omjera količine prodaje svih analiziranih proizvoda poduzeća.

Što pokazuju rezultati analize? Ako se, primjerice, proizvod neke tvrtke nalazi u najpovoljnijoj gornjoj lijevoj ćeliji, može se reći da ima dobru konkurentsku poziciju na vrlo atraktivnom tržištu i da već ima toliki udio u njoj. To znači da tvrtka u ovom području ima povoljne izglede za rast i može slijediti ovu strategiju. Na McKinsey matričnom modelu prikazanom na sl. 6.4 prikazuje moguće strateške odluke za proizvode koji spadaju u odgovarajuće ćelije matrice.

		KONKURENTSKA POZICIJA
Atraktivnosttržište	dobro	Prosjek	Loše
visoko	Rast i prioritet ulaganja	Rast i prioritet ulaganja	Jačanje pozicija ograničeno ulaganje
Prosjek	Rast i prioritet ulaganja	Korištenje postignuto, ograničeno ulaganje	žetva, odbijanje ove vrste posla
Nizkaya	Korištenje postignuto, ograničeno ulaganje	žetva, odbijanje ove vrste posla	žetva, odbijanje ove vrste posla

Riža. 6.4. McKinsey matrični model

Uključeno po proizvodima u tri ćelije gornjeg lijevog dijela matrice,(mozda je bolje ovako:u tri ćelije s visokom tržišnom atraktivnošću) poduzeće mora težiti primjeni strategije razvoja. Imaju dobru konkurentsku poziciju u atraktivnim industrijama, te su stoga najveći prioritet za ulaganja. Sljedeći po prioritetu su proizvodi smješteni u tri ćelije dijagonalno od donjeg lijevog do gornjeg desnog kuta matrice. Aktivnosti koje se pojavljuju u gornjem desnom kvadratu (nazivaju se “upitnik”) mogu imati dobru budućnost, ali za to tvrtka mora uložiti znatne napore da poboljša svoju konkurentsku poziciju. Proizvodi u donjem lijevom kvadratu jedan su od važnih izvora gotovine. Oni su danas važni za održavanje normalnog života poduzeća, ali mogu umrijeti, jer je atraktivnost ove poslovne djelatnosti niska.

Za odjele čiji proizvodi zauzimaju tri ćelije u donjem desnom kutu matrice, ,(mozda je bolje ovako:tri ćelije niske tržišne privlačnosti) tipično preporučene strategije su berba ili orezivanje. Ove vrste aktivnosti su u nepoželjnoj poziciji za poduzeće i zahtijevaju prilično brzu i učinkovitu intervenciju kako bi se spriječile moguće ozbiljne negativne posljedice za poduzeće.

McKinsey matrica se može koristiti u istim smjerovima kao i BCG matrica:

Odrediti izglede za određene vrste proizvoda ili usluga, područja djelatnosti ili odjela poduzeća i donijeti strateške odluke o njima,

Formirati poslovni portfelj poduzeća i optimizirati ga;

Potkrijepiti strateške odluke o raspodjeli ili preraspodjeli resursa poduzeća alociranih na različite vrste djelatnosti;

Voditi pregovore između višeg menadžmenta poduzeća i voditelja odjela i donositi odluke o iznosu ulaganja u određeno područje djelovanja.

Sa stajališta njegove upotrebe kao alata za stratešku analizu unutarnjeg okruženja poduzeća, čuva gotovo sve dostojanstvo Bostonsku matricu, ali predstavlja njen složeniji, fleksibilniji i detaljniji oblik. Njegove prednosti uključuju uzimanje u obzir najvećeg broja čimbenika značajnih za poduzeće, korištenje, uz visoke i niske, i srednje prosječne procjene, naglašavajući područja korištenja resursa poduzeća koja će najvjerojatnije dovesti do jačanja njegovih strateških pozicija.

Na glavno nedostatke McKinsey matrice ( neki od njih također su karakteristični za bostonsku matricu) mogu se pripisati:

Temelji se na analizi i iskazu postignutog i ne može bez dodatnih istraživanja dati sličnu sliku za budućnost, uzeti u obzir utjecaj promjena u vanjskom i unutarnjem okruženju poduzeća;

Kod proizvodnje s više proizvoda gubi se prednost preglednosti ili se zahtijeva zasebno razmatranje pojedinih skupina proizvoda;

Složenija i dugotrajnija za konstrukciju u usporedbi s Bostonskom matricom;

Prilikom pripreme matrice može biti teško pronaći relevantne informacije o proizvodima konkurenata, na primjer, njihovu cijenu i profitabilnost, koje nisu uključene u statistička izvješća, kao ni u bilance i godišnja izvješća poduzeća. Za uspješnu upotrebu, matrica zahtijeva dobro poznavanje konkurenata, tržišta, prilično točno pozicioniranje proizvoda poduzeća na njemu, ali ne pruža alate za analizu prikladne za to;

Matrica je usmjerena na financijsku i proizvodnu strategiju poduzeća, dok strategije u drugim područjima djelatnosti nisu ništa manje važne za nju: u proizvodnji, tehnologiji, osoblju, upravljanju, investicijama itd.;

Ne isključuje subjektivne, netočne procjene različitih značajnih čimbenika, što može dovesti do usvajanja pogrešnih ili manje isplativih strategija djelovanja.

(ići će na odjeljak o organizacijama) Jedna od varijanti razmatranog pristupa može se smatrati modelom McKinsey 7-C, koji skreće pozornost na 7 glavnih unutarnjih čimbenika organizacije koji utječu na njezine aktivnosti. To uključuje: strategiju, zbroj vještina, zajedničke vrijednosti, organizacijsku strukturu, sustave, zaposlenike tvrtke, stil. Odnos između ovih čimbenika prikazan je na slici 6.2. Ovakav prikaz modela temelji se na ideji da odabrana strategija kontrolira sve odabrane elemente organizacije i odgovara njezinim ciljevima.

Značaj modela McKinsey 7-C povezuje se prvenstveno s činjenicom da on pokazuje važnost za strateško planiranje ne samo razvoja financijskih pokazatelja, već i uzimanja u obzir kvalitete rada i kvalifikacija zaposlenika, kao i ljudskih resursa. odnosa i osobnih potreba članova organizacije, koje se odražavaju u konceptima “zajedničkih vrijednosti” i “organizacijske kulture”. Koncept "strukture" u njemu podrazumijeva ne samo organizacijsku strukturu poduzeća, već i kvalitetu podjele rada. Koncept "sustava" pokriva sve prihvaćene tehnologije, uključujući i upravljačke.

ModelP1 MS(uključit ćemo to s referencom na Petrova, zatim SVOT)

Svi modeli strateške analize (izbora) o kojima je gore bilo riječi temelje se na ekonomskoj i intuitivnoj analizi. Nijedan od njih nema eksplicitno formaliziran

rješenja. Model u kojem je implementiran formalizirani pristup

u strateškoj analizi (selekcija), je PIMS (“Impact

na profit marketinške strategije"). U okviru regresijskog modela utvrđuju se ne samo čimbenici koji su najbliže povezani s profitabilnošću, već i stupanj njihovog relativnog utjecaja kao varijable na funkciju cilja.

U početku se model temeljio na informacijama iz General

Električni. Tada su uz te informacije dodani i podaci mnogih drugih korporacija. Štoviše, za upravljanje projektima

funkcioniranje ovog modela, Institut za strateško

planiranje. Broj sudionika (tvrtki) u ovom modelu cijelo vrijeme

povećao, zbog čega se baza modela stalno povećavala.

Trenutno se model baza podataka sastoji od materijala iz oko 3000 poljoprivrednih poduzeća iz nekoliko stotina tvrtki, uglavnom

sjevernoamerički i europski. Dakle, tvrtke koje daju

informacije o njihovim vrstama poslovanja (a to su podaci o trenutnim

tehničkim, ekonomskim i računovodstvenim pokazateljima poslovanja, stanjem tržišta koje opslužuje, vodećim konkurentima poduzeća i dr.), čime povećavaju reprezentativnost modela, a zauzvrat dobivaju izračunate modelske podatke koji služe kao osnova za stratešku analizu (izbor). Njegova suština je u tome

da tvrtka, uspoređujući izračunati model i stvarne podatke,

dobiva priliku odrediti koje strateške akcije

mora biti proizveden da bi se postigao uspjeh, što se može očekivati

od specifičnog strateškog izbora.

U modelu koji se razmatra, ciljne funkcije su računovodstveni povrat ulaganja (ROI), određen omjerom prihoda, nakon odbitka korporativnih troškova, i zbroja radnog i fiksnog kapitala po ostatku vrijednosti, te novčani tok (Cash Flow). Svaki posao u modelu opisuje više od 30 čimbenika koji, prema ideolozima modela, imaju najveći utjecaj na usvajanje pojedinog pravca djelovanja. Svi čimbenici mogu se podijeliti u (tri skupine analiziranih strateških i situacijskih varijabli) tri glavna bloka: konkurentska situacija, proizvodna struktura i tržišna situacija. Možete imenovati neke varijable u svakom bloku. Prvi je tržišni udio, relativni tržišni udio i relativna kvaliteta proizvoda, povećanje svakog od njih pozitivno utječe na profitabilnost. U drugom bloku - omjer iznosa uloženog kapitala prema obujmu prodaje i dodanoj vrijednosti (povećanje ovih pokazatelja negativno utječe na profitabilnost), kao i stupanj iskorištenosti proizvodnih kapaciteta i razinu produktivnosti rada (njihovo povećanje ima pozitivan učinak). učinak na profitabilnost). Konačno,

Riža. 6.6. Osnovni blokovi PIMS modela s primjerima specifičnih varijabli

(znak “+” označava povoljan učinak na profitabilnost, znak “-” -

suprotan učinak)

u trećem bloku - pokazatelji rasta tržišta (pozitivan utjecaj

na profitabilnost), kapitalni intenzitet industrije, omjer troškova

za marketing na iznos prodaje, ukupni obujam kupnje (povećavajući ih

obično ima negativan utjecaj na profitabilnost).

Osim izračunavanja jednadžbi višestruke regresije, koje

pokazati kako će se funkcije cilja mijenjati ovisno o

od promjena u različitim varijablama, tj. uzimajući u obzir specifične strategije

u određenoj tržišnoj situaciji sudionik modelskih kalkulacija

može primiti još četiri dokumenta.

1. Prvi pokazuje koja će razina ROI i CF biti normalna

za danu prirodu tržišnog okruženja, koristiti

ulaganja, tipa poduzeća i povijesnog modela

strateške akcije. Ovi izračuni temelje se na stvarnom

prošlo iskustvo poslovnih područja koja su bila u takvim

istim uvjetima. Odstupanja ROI-ja tvrtke od normale,

na primjer, može pokazati posluje li poduzeće dobro ili loše

u poduzeću, koji su ključni čimbenici uspjeha.

2. Drugi pokazuje stratešku osjetljivost, tj. predviđanje

što bi se promijenilo (za različita razdoblja - kratkoročno,

dugoročno), ako ih ima

strateške promjene. Osjetljivost pokazuje kako će se promijeniti

profitabilnost ovisno o budućim procjenama (udio

tržište, kapitalna intenzivnost, produktivnost rada itd.).

3. Treći dokument karakterizira optimalnu strategiju PIMS-a,

tj. predviđa kakvu kombinaciju strateških akcija

dat će najbolji ROI, CF vrijednost.

4. Četvrti blok su rezultati izračuna pomoću pojednostavljenog modela

PIMS, koji uzima u obzir samo 18 varijabli koje utječu na profitabilnost,

a ne 37, kao u glavnom modelu. Ovaj blok sadrži elemente

sve prethodne blokove, ali ne tako detaljno.

Vjeruje se da je pojednostavljeni model važan u slučajevima kada

teško dobiti sve informacije potrebne za razvoj

PIMS modeli u cijelosti.

Nedvojbena prednost modela, prema mnogim istraživačima, je

je korištenje empirijskog materijala. Međutim

primjena PIMS podataka, kao i svaka druga ekonomska i matematička

modeli, mogu poslužiti samo kao sredstvo usvajanja

upravljačkih odluka, a ne kao zamjena za njih.

Baza podataka se formira u Institutu za strategijsko planiranje,

koji se nalazi u Bostonu (Massachusetts, SAD) i ima

podružnice u drugim zemljama.

Jedna od najvećih prednosti modela je to što uzrokuje

raspravu i poticanje na razmišljanje. Zaključci se mogu izvući

prebrzo, ali rasprava se uvijek odvija na odgovarajućoj razini

i do točke.

Nedostatak PIMS modela je njegova tendencija da bude pomalo mehanički

pogled i odvajanje od stvarnosti poslovanja. Među pristalicama ovoga

modeli su osobito česti među pristašama tehničkog pristupa

planiranju, što negativno utječe na njegovu reputaciju

u očima onih koji svoju strategiju grade na temeljima poduzetničkog

U isto vrijeme, nedvojbena prednost ovog modela je

istraživačke mogućnosti koje otvara. Na temelju ovih studija

Pojavljuju se mnoge nove ideje u vezi s različitim aspektima

strategije.

Što se tiče primjenjivosti ovog modela za ruske uvjete, dakle

treba reći da prikupljaju potrebne i reprezentativne podatke

izgraditi sličan model za ruska poduzeća

još nije moguće.

BUBATI-analiza

SWOT analiza je najopsežniji strateški postupak

analiza poduzeća. Istodobno, u domaćoj književnosti

o pitanjima strateškog planiranja i upravljanja on nije

pronašao više odraza za razliku od BCG matrica o kojima je gore bilo riječi

i GE, kao i PIMS modeli. Stoga se čini potrebnim

pobliže otkriti ovu metodu.

SWOT analiza (skraćenica za prva slova riječi: snaga - snaga,

slabost - slabost, prilika - prilika, prijetnja - prijetnja)

sveobuhvatno istražuje vanjsko okruženje i potencijal resursa

poduzeća. Istodobno, posebna se pozornost posvećuje ne samo

izjave o činjenicama, ali definicija "prilika" i "prijetnji" koje

unosi u aktivnosti poduzeća vanjsko okruženje

okoliš, te „snage“ i „slabosti“ koje proizlaze iz raspoloživih resursa

potencijal primarne razine upravljanja. Na temelju gore navedenog,

SWOT analiza je studija koja se provodi

sekvencijalno prema sljedećem postupku.

U svibanjskom broju časopisa govorit ćemo o BCG matrici - marketinškom alatu koji se koristi pri predstavljanju proizvoda i usluga na tržište. Razmotrit ćemo algoritam za izradu ove matrice, izvući zaključke iz rezultata analize i na praktičnom primjeru formirati optimalan portfelj dodatnih usluga koje pruža autonomna institucija.

BCG matrica je alat za stratešku analizu i planiranje u marketingu. Kreirao ju je osnivač Bostonske konzultantske grupe Bruce D. Henderson (kratica dolazi od naziva grupe) i koristi se za analizu relevantnosti proizvoda ili usluge ili faze životnog ciklusa u kojoj je organizacija sama se locira, na temelju dinamike razvoja pojedinog tržišta i udjela koji na njemu zauzima organizacija.

Za autonomnu instituciju BCG matrica pomoći će odrediti koje dodatne plaćene usluge treba razviti i podržati, a koje usluge treba napustiti jer ne donose željeni prihod.

Matrica prikazuje osi stope rasta tržišta (okomita os) i relativnog tržišnog udjela (vodoravna os). Ocjene ovih pokazatelja omogućuju vam da klasificirate proizvod ili uslugu, ističući njihove moguće uloge za organizaciju.

Osnove konstrukcije i interpretacije matrice

BCG matrica (prikazana u nastavku) podijeljena je u četiri kvadranta, od kojih svaki sadrži proizvode i usluge proučavanih institucija (ili same institucije).

Kvadrant krava gotovine uključuje organizacije koje imaju visok udio na sporo rastućem tržištu, kao i one proizvode i usluge koji imaju velik tržišni udio, ali nisku stopu rasta prodaje. Takve su organizacije vrlo profitabilne, ne zahtijevaju ulaganja, a takve usluge donose dobar prihod koji se može koristiti za razvoj drugih kvadranata.

"Zvijezde" su lideri na brzo rastućem tržištu. Njihova je profitabilnost visoka, ali su im potrebna ulaganja kako bi zadržali vodeću poziciju. Kako se tržište stabilizira, "zvijezde" će se pretvoriti u "krave muzare".

“Upitnici” (inače poznati kao “problematična djeca” ili “divlje mačke”) uključuju organizacije i usluge koje zauzimaju mali udio na brzo rastućem tržištu. Imaju slabu poziciju, pa imaju veliku potrebu za financiranjem.

Kvadrant Psi sadrži organizacije i usluge koje imaju mali udio na sporo rastućem tržištu. Obično su neprofitabilni i zahtijevaju dodatno financiranje kako bi održali svoje pozicije. Dakle, "pse" mogu podržati velike organizacije ako su prve povezane s aktivnostima potonjih (na primjer, provode jamstvene popravke svojih proizvoda).

BCG matrica podrazumijeva da organizacije i usluge obično prolaze kroz puni životni ciklus. Počinju kao “upitnici”, onda ako uspiju postaju “zvijezde”, kada se tržište stabilizira pretvaraju se u “krave muzare”, a završavaju svoj ciklus kao “psi”.

Međutim, put organizacije može se promijeniti ovisno o postupcima uprave i utjecaju konkurentskog okruženja. Konkretno, "upitnici" možda neće postati "zvijezde", već propasti i pretvoriti se u "pse". S druge strane, "zvijezde", kao rezultat određenih promjena, mogu se vratiti na poziciju "upitnika", a ne prijeći u kategoriju "krava muzara". Slične metamorfoze mogu se dogoditi s "kravom gotovinom", koja će nakon modernizacije postati "zvijezda". “Psi” su najmanje podložni promjenama - ako uspiju, mogu prijeći samo u kategoriju “upitnika”.

Dakle, na temelju analize pomoću BCG matrice, organizacija može promijeniti svoju strategiju. Ovisno o tome u koji kvadrant pojedina institucija spada, može se predvidjeti njezino strateško ponašanje.

BCG matrica omogućuje vam odabir četiri strategije:

1. „Zvijezde“ su zauzete traženjem dodatnog financiranja potrebnog za proširenje svoje prisutnosti na određenom tržištu (povećanje opsega proizvodnje, opsega pruženih usluga). Odnosno, ovdje je zadatak zadržati i povećati tržišni udio.

2. „Krave muzare“ svim silama nastoje zadržati svoj tržišni udio i spremne su višak financijskih sredstava usmjeriti u razvoj drugih područja i provođenje znanstvenih istraživanja i razvoja.

3. “Upitnici” trebaju ciljana financijska ulaganja kako bi postali “zvijezde” ili zadržali svoj postojeći tržišni udio. U suprotnom, institucija će morati smanjiti ovaj smjer.

4. “Psi” se prisilno likvidiraju osim ako ne postoje posebni razlozi za njihovo očuvanje.

Konstrukcija BCG matrice na primjeru zdravstvene ustanove

Trenutačno većina zdravstvenih ustanova ima mogućnost uvođenja i pružanja plaćenih usluga, a opseg tih usluga često je različit. Na primjeru općinske bolnice razmotrit ćemo sljedeće plaćene usluge:

1) zubni;

2) plaćeni preventivni pregledi;

3) usluge rendgenske sobe;

4) ultrazvučni pregledi;

5) laboratorijske usluge (opće pretrage krvi i urina, vađenje krvi iz vene, biokemijska pretraga krvi);

6) endoskopija (gastroskopija, kolonoskopija);

7) fizioterapija (masaže);

8) Akademija nutricionizma.

Faze analize

Izgradnja BCG matrice odvija se u šest faza. Prvo - prikupljanje potrebnih informacija(podaci o količinama prodaje).

Naziv usluge	Obujam prodaje za 2014., rub.
Stomatologija
Preventivni pregledi

Ultrazvuk
Laboratorija
Endoskopija
Fizioterapija
Akademija nutricionizma

U drugoj fazi se izrađuje izračun stope rasta prodaje.

Naziv usluge	Obujam prodaje, rub.	Opseg dobiti, rub.	Brzina rasta, %	Faktor promjene	Brzina rasta u matrici
Naziv usluge				Faktor promjene	Brzina rasta u matrici
Stomatologija
Medicinski pregledi

Ultrazvuk
Laboratorija
Endoskopija
Fizioterapija
Akademija nutricionizma

Unaprijediti izračunava se tržišni udio zauzima jedna ili druga služba (treća faza). Da biste to učinili, morate znati količinu prodaje glavnih konkurenata općinske bolnice za svaku pojedinu uslugu. Pretpostavimo da je institucija nakon analize prikupljenih podataka utvrdila da njezine usluge zauzimaju sljedeće tržišne udjele:

Naziv usluge	Obujam prodaje, rub.	Tržišni udio, %	Tržišni udio u matrici
Stomatologija
Preventivni pregledi

Ultrazvuk
Laboratorija
Endoskopija
Fizioterapija
Akademija nutricionizma

Četvrta faza - konstrukcija BCG matrice prema obujmu prodaje. Poznavajući relativni tržišni udio pružene usluge i stopu rasta tržišta (količine prodaje), institucija može odrediti mjesto svake usluge u BCG matrici i, sukladno tome, u svom portfelju ponude. Odgovarajući kvadrant treba odražavati naziv usluge, obujam prodaje i ukupni obujam prodaje po grupi. Analizom dobivenih podataka možete utvrditi koliko je portfelj organizacije uravnotežen, pravilno odrediti prioritete razvoja usluga i istaknuti ključna područja za instituciju.

	Ime	Obujam prodaje, rub.	Ime	Obujam prodaje, rub.
	"Upitnici"		"Zvijezde"
Stopa rasta tržišta			Endoskopija
			Akademija nutricionizma

	"psi"		"Krave gotovine"
	Stomatologija		Ultrazvuk
	Medicinski pregledi		Laboratorija
			Fizioterapija


	Tržišni udio

Peta faza - konstrukcija BCG matrice prema volumenu dobiti. Analiza temeljena na ovom pokazatelju omogućuje prosuđivanje mogućnosti početnog financiranja i daljnje financijske potpore za nove usluge ustanove, a također pomaže u određivanju prioriteta u podršci određenim vrstama usluga.

	Ime	Opseg dobiti, rub.	Ime	Opseg dobiti, rub.
	"Upitnici"		"Zvijezde"
Stopa rasta tržišta			Endoskopija
			Akademija nutricionizma

	"psi"		"Krave gotovine"
	Stomatologija		Ultrazvuk
	Medicinski pregledi		Laboratorija
			Fizioterapija


	Tržišni udio

Konačno, u šestoj fazi, provodi se završna analiza, zaključci su formulirani a strategija ustanove je razvijena (prilagođena).

	"Upitnici"	"Zvijezde"
Stopa rasta tržišta	1) polazište za nove usluge; 2) visoka stopa rasta prodaje; 3) zahtijeva velika ulaganja u podršku i razvoj; 4) niska stopa profita u kratkom roku	1) lider rastućeg tržišta; 2) visoka stopa rasta prodaje; 3) visoka razina dobiti; 4) daljnji rast zahtijeva značajna financijska sredstva
	"psi"	"Krave gotovine"
	1) niska stopa profita (ili neprofitabilnosti); 2) ograničene mogućnosti rasta prodaje; 3) nova usluga koja je propala ili usluga na tržištu u padu;	1) lider stagnirajućeg tržišta; 2) visoka razina dobiti; 3) daljnji rast je praktički nemoguć; 4) su troškovi držanja pozicija manji od ostvarene dobiti

	Tržišni udio

Rezultati analize

Na temelju podataka dobivenih pri izradi BCG matrice može se otkriti sljedeće:

1. Pozicija "Zvijezda" uključuje usluge endoskopije i akademije prehrane. To znači da one zauzimaju relativno velik udio u ponudi među plaćenim medicinskim uslugama koje pružaju bolnice, s prilično visokom stopom razvoja. Institucija mora poduprijeti i osnažiti ovo područje, ne smanjiti, već možda povećati ulaganja u njega.

Najbolji resursi organizacije (osoblje, znanstveni razvoj, sredstva) trebaju biti dodijeljeni tim područjima. Star usluge su budući stabilan izvor sredstava za ustanovu.

2. Ultrazvuk, laboratorijske pretrage i fizioterapijski postupci zauzimaju poziciju “krava muzara”. Odnosno, ove usluge imaju stabilnu poziciju među svim ponudama institucije i glavni su generatori dobiti. Ova područja zastupljena su prilično velikim asortimanom, ali karakterizira ih negativna stopa rasta.

Nema potrebe za velikim ulaganjima – samo da se održi sadašnja razina prodaje. Ustanova može koristiti prihode od prodaje takvih usluga za razvoj svojih obećavajućih područja- "zvjezdice" ili "upitnici".

3. Prisutnost rendgenske dijagnostike u kvadrantu “upitnika” ukazuje da je ova usluga u prijelaznoj fazi - počinje gubiti relativni udio među bolničkim uslugama. Djelatnosti koje spadaju u ovaj kvadrant zahtijevaju velika ulaganja kako bi rasli u skladu s tržištem i ojačali svoju poziciju na njemu.

Ako neka uputnica spada u ovaj kvadrant, institucija mora odlučiti hoće li Postoje li trenutno dovoljna sredstva za razvoj usluge?. Ukoliko postoje sredstva, ona se koriste za jačanje ključnih prednosti usluge i intenzivno povećanje tržišnog udjela. Ako organizacija nema dovoljno resursa, usluga se ne razvija.

4. Usluge uključene u poziciju "pas" uključuju preventivne preglede i stomatologiju. Ovaj kvadrant koncentrira usluge s niskim tržišnim udjelom na tržištima koja sporo rastu ili stagniraju. Ta područja obično donose malo profita i ne obećavaju organizaciju. Međutim, u našem slučaju to nije slučaj. Ove usluge su temeljne djelatnosti i ne bi se trebale povlačiti s tržišta. Oni donose značajan prihod, ali je njihova potražnja mala(barem na plaćenoj osnovi). Stoga bi uprava ustanove trebala razmisliti o trenutnoj situaciji i poduzeti potrebne mjere (primjerice, smanjiti troškove usluge).

Stoga bi se idealan portfelj prijedloga organizacije trebao sastojati od dvije skupine:

1) usluge koje mogu osigurati instituciji besplatna novčana sredstva za ulaganje u razvoj („zvijezde“ i „krave muzare“);

2) usluge koje su u fazi implementacije ili rasta, zahtijevaju financiranje i mogu stvoriti osnovu za buduću stabilnost i održivost organizacije ("upitnici").

Drugim riječima, usluge prve skupine osiguravaju trenutno funkcioniranje organizacije, a usluge druge skupine njezine buduće prihode.

Glavni zaključci za medicinske ustanove

Konstrukcija BCG matrice omogućuje nam izvođenje sljedećeg zaključka: u primjeru koji se razmatra, portfelj usluga je potpuno uravnotežen. Ali institucija mora razviti nove smjerove i ojačati poziciju novih proizvoda - "upitnika".

Detaljniji zaključci formulirani su u tablici.

	"Upitnici"	"Zvijezde"
Stopa rasta tržišta	Usluge imaju relativno mali udio u portfelju ponude. Budući da buduća stabilnost i održivost organizacije mogu ovisiti o njima, potrebno ih je podržati, financirati i razvijati	Institucija ima dosta "zvijezda". Međutim, to su toliko popularne vrste usluga da pružaju dobru profitabilnost, koja se svake godine povećava. Ove smjernice treba podržati. Osim toga, morate imati na umu da s vremenom usluge rendgenske sobe mogu prijeći u ovu skupinu (današnji "upitnici"). U suprotnom, treba razmotriti mogućnost stvaranja novih vrsta usluga
	"psi"	"Krave gotovine"
	Prije svega, potrebno je obratiti pozornost na stomatološke usluge koje donose dobru zaradu, ali zbog njihove visoke cijene broj klijenata je sve manji. Stoga je ovdje potrebno prilagoditi troškove kako bi se privukla nova publika, što će omogućiti prelazak usluge u skupinu „krava gotovine“	Glavni fokus podrške je na fizioterapijskim uslugama

	Tržišni udio

BCG Matrica predlaže sljedeći set sljedećih koraka institucije na tržištu:

1. Službe koje se nalaze u kvadrantu “Zvijezde” treba sačuvati i ojačati svoje pozicije.

2. Ako je moguće, proširiti raspon plaćenih medicinskih usluga iz kvadranta „Psi“. To će ih premjestiti u kategorije "Upitnici" ili "Krave gotovine".

3. Servisi koji se nalaze u zoni “Cash Cows” moraju biti strogo kontrolirani – pratiti promjene tržišnog udjela i stope rasta prodaje.

Promjena u portfelju usluga u primjeru koji se razmatra uglavnom je povezana s istiskivanjem dosadašnjih metoda dijagnostike i liječenja suvremenim metodama koje se koriste korištenjem visokotehnološke opreme koju je kupila ustanova. Najvjerojatnije je ova politika formirana pod utjecajem konkurencije, budući da popis usluga za koje gradska bolnica ima nisku stopu rasta prodaje nudi gotovo sve medicinske ustanove. Stoga je potrebno temeljitije proučavanje potreba korisnika bolnica (putem anketa, upitnika i drugih metoda). A stara taktika, kada se nudi razvijen skup usluga, više se ne opravdava.

Razmotreni portfelj prijedloga omogućuje nam da zaključimo da u ovom trenutku institucija koristi masovnu nediferenciranu marketinšku strategiju. Odnosno, bolnica, zanemarujući razlike u segmentima ciljne publike, obraća se cijelom tržištu istim uslugama. Pritom, naglasak nije na tome koliko se potrebe pojedinih skupina potrošača razlikuju, već na tome što je tim potrebama zajedničko. Kao rezultat toga, bolnica pruža usluge koje pozitivno percipira najširi mogući krug potrošača. Ali ako druge medicinske ustanove izaberu sličnu strategiju, to dovodi do jače konkurencije i smanjenja prihoda. Gube se i mali segmenti.

Dakle, za stabilno održavanje tržišnog udjela i razvoj plaćenih medicinskih usluga, ustanova se mora pridržavati promišljenije marketinške politike.

Bruce D. Henderson analizirati relevantnost proizvoda tvrtke, na temelju njihove pozicije na tržištu u odnosu na rast potražnje za tim proizvodima i tržišnog udjela tvrtke odabrane za analizu.

Ovaj alat je teoretski opravdan. Temelji se na dva koncepta: životni ciklus proizvoda i ekonomija razmjera ili krivulja učenja.

Matrica prikazuje rast potražnje (vertikalna os) i tržišni udio (vodoravna os) duž osi. Kombinacija procjena ova dva pokazatelja omogućuje klasificiranje proizvoda, ističući četiri moguće uloge proizvoda za tvrtku koja ga proizvodi ili prodaje.

Enciklopedijski YouTube

1 / 3

Predavanje 112: BCG matrica. Koncept životnog ciklusa poduzeća i proizvoda

Osnove menadžmenta. BCG Matrix (Boston Consulting Group)

BCG matrica

titlovi

Klasifikacije vrsta strateških poslovnih jedinica

“Zvijezde” - Visok rast prodaje i visok tržišni udio. Tržišni udio treba zadržati i povećati. “Zvijezde” donose veliku zaradu. No, unatoč atraktivnosti ovog proizvoda, njegov neto novčani tok je prilično nizak, jer zahtijeva značajna ulaganja kako bi se osigurala visoka stopa rasta.
“Krave muzare” (“Vreće novca”, “Vrhnje”) - Visok tržišni udio, ali niska stopa rasta prodaje. “Krave muzare” moraju biti zaštićene i kontrolirane što je više moguće. Njihova atraktivnost objašnjava se činjenicom da ne zahtijevaju dodatna ulaganja, a istodobno pružaju dobar novčani prihod. Sredstva od prodaje mogu se koristiti za razvoj “Teške djece” i podršku “Zvjezdicama”.
"Problematična djeca" ("Divlje mačke", "Dark Horses", "Upitnici", "Problem", "Teladi") Nizak tržišni udio, ali visoke stope rasta. “Tešku djecu” treba proučavati. U budućnosti mogu postati i zvijezde i psi. Ako postoji mogućnost prelaska u zvijezde, onda morate uložiti, u suprotnom, riješite se toga.
“Psi” (“Gubitnici”, “Hromave patke”, “Mrtva težina”) - stopa rasta je niska, tržišni udio je nizak, proizvod, u pravilu, ima nisku razinu profitabilnosti i zahtijeva puno pažnje od strane menadžer. Moramo se riješiti "Pasa".

Pravila gradnje

Horizontalna os odgovara relativnom tržišnom udjelu, koordinatni prostor od 0 do 1 u sredini u koracima od 0,1 te zatim od 1 do 10 u koracima od 1. Procjena tržišnog udjela rezultat je analize prodaje svih sudionika u industriji. Relativni tržišni udjel izračunava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najjačeg konkurenta ili tri najjača konkurenta, ovisno o stupnju koncentracije na pojedinom tržištu: 1 znači da je vlastita prodaja jednaka prodaji najjačeg konkurenta.

Okomita os odgovara stopi rasta tržišta. Koordinatni prostor određen je stopom rasta svih proizvoda tvrtke od maksimuma do minimuma; minimalna vrijednost može biti negativna ako je stopa rasta negativna.

Za svaki proizvod utvrđuje se sjecište okomite i vodoravne osi i crta krug čija površina odgovara udjelu proizvoda u količini prodaje tvrtke.

Prednosti

teorijsko proučavanje odnosa financijskih primitaka i analiziranih parametara;
objektivnost analiziranih parametara (relativni tržišni udjel i stopa rasta tržišta);
jasnoća dobivenih rezultata i jednostavnost konstrukcije;
omogućuje vam kombiniranje analize portfelja s modelom životnog ciklusa proizvoda;
jednostavno i lako razumljivo;
Lako je razviti strategiju za poslovne jedinice i politiku ulaganja.

Mane

Snažno pojednostavljenje situacije: model uzima u obzir samo dva čimbenika, ali visok relativni tržišni udio nije jedini čimbenik uspjeha, a visoke stope rasta nisu jedini pokazatelj tržišne privlačnosti;
Nedostatak razmatranja financijskog aspekta: uklanjanje pasa može dovesti do povećanja troškova krava i zvijezda, kao i negativno utjecati na lojalnost kupaca koji koriste ovaj proizvod;
Pretpostavka da tržišni udio odgovara dobiti: ovo se pravilo može prekršiti pri uvođenju novog proizvoda na tržište uz velike investicijske troškove;
Pretpostavka da je pad tržišta uzrokovan krajem životnog ciklusa proizvoda: postoje druge situacije na tržištu, na primjer, kraj nagle potražnje ili

BCG matrica (Boston Consulting Group, BCG) je alat za stratešku analizu i planiranje u marketingu.

Pojava BCG modela (matrice) bio je logičan završetak jednog istraživačkog rada, koji je kreirao osnivač Boston Consulting Group, Bruce D. Henderson.

BCG matrica temelji se na dvije hipoteze:

Prva hipoteza temelji se na učinku iskustva i pretpostavlja da značajan tržišni udio znači prisutnost konkurentske prednosti povezane s razinom troškova proizvodnje. Iz ove hipoteze proizlazi da najveći konkurent ima najveću profitabilnost pri prodaji po tržišnim cijenama i za njega su financijski tokovi maksimalni.

Druga hipoteza temelji se na modelu životnog ciklusa proizvoda i pretpostavlja da prisutnost na rastućem tržištu znači povećanu potrebu za financijskim sredstvima za ažuriranje i proširenje proizvodnje, provođenje intenzivnog oglašavanja itd. Ako je stopa rasta tržišta niska (zrelo tržište), tada proizvod ne zahtijeva značajno financiranje.

Bostonska matrica ili matrica rasta/tržišnog udjela temelji se na modelu životnog ciklusa proizvoda, prema kojem proizvod prolazi kroz četiri faze u svom razvoju:

1. ulazak na tržište (proizvod - “problem”),

2. rast (proizvod - “zvijezda”),

3. dospijeće (proizvod - “mozna krava”)

4. recesija (proizvod - “pas”).

Istodobno se mijenjaju i novčani tokovi i dobit poduzeća: negativnu dobit zamjenjuje njezin rast, a zatim postupno smanjenje.

Riža. 1 BCG matrica

Da bismo konstruirali BCG matricu, fiksiramo vrijednosti relativnog tržišnog udjela duž horizontalne osi, a stope rasta tržišta duž vertikalne osi.

Zatim, dijeleći ovu ravninu na četiri dijela, dobivamo željenu matricu.Vrijednost varijable RMR (relativni tržišni udio), jednaka jedinici, odvaja proizvode - tržišne lidere - od sljedbenika. Što se tiče druge varijable, stope rasta industrije od 10% ili više općenito se smatraju visokima. Petrov A.N. Strateški menadžment: Udžbenik za visoka učilišta (vrat). - St. Petersburg: Peter, 2007. - 496 str.

Može se preporučiti korištenje kao osnovne razine koja razdvaja tržišta s visokim i niskim stopama rasta, stope rasta bruto nacionalnog proizvoda u fizičkom smislu ili ponderiranog prosjeka stopa rasta različitih segmenata industrijskog tržišta u kojem tvrtka posluje. .

Smatra se da svaki od kvadrata matrice opisuje bitno različite situacije koje zahtijevaju poseban pristup sa stajališta financiranja i marketinga.

1. „Zvijezde“ su tržišni lideri koji su u pravilu na vrhuncu svog proizvodnog ciklusa. Oni ostvaruju značajnu dobit, ali istovremeno zahtijevaju značajne količine resursa za financiranje kontinuiranog rasta, kao i čvrstu kontrolu menadžmenta nad tim resursima. Strategija zvijezda usmjerena je na povećanje ili održavanje tržišnog udjela. Glavni zadatak tvrtke je zadržati prepoznatljiva svojstva svojih proizvoda u uvjetima sve veće konkurencije. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment: Tečaj predavanja (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 str.

Možete održati (povećati) tržišni udio na sljedeći način:

kroz smanjenje cijena;

kroz neznatnu promjenu parametara proizvoda;

kroz širu distribuciju.

Tvrtke (poslovne jedinice) s visokim relativnim tržišnim udjelom u industrijama visokog rasta nazivaju se zvijezdama u BCG tablici jer obećavaju najveću dobit i izglede za rast. O takvim tvrtkama ovisi opće stanje poslovnog portfelja korporacije. Postigavši dominantan položaj na brzorastućem tržištu, zvjezdane tvrtke obično zahtijevaju značajna ulaganja u proširenje proizvodnih mogućnosti i povećanje obrtnog kapitala. Ali oni također sami generiraju značajan novčani tok zbog niskih troškova kroz ekonomiju razmjera i akumulirano iskustvo u proizvodnji. Zinovjev V.N. Menadžment [Tekst]: Udžbenik. - M.: Daškov i K, 2007. - 376 str.

Zvjezdice se razlikuju po svojim potrebama za ulaganjima. Neki od njih svoje investicijske potrebe mogu pokriti prihodima od vlastite djelatnosti; drugima je potrebna financijska potpora matične tvrtke kako bi održali korak s visokom stopom rasta industrije.

Poslovne jedinice koje zauzimaju vodeće pozicije u industrijama u kojima rast počinje usporavati ne mogu preživjeti samo na vlastitom priljevu sredstava, te se stoga počinju hraniti resursima matične tvrtke.

Mlade zvijezde, međutim, obično zahtijevaju značajna ulaganja iznad onoga što same zarade i stoga grabe resurse. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Metode donošenja odluka [Tekst] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 str.

Kako se tempo razvoja usporava, "zvijezda" se pretvara u "kravu muzaru"

2. „Krave muzare“ – zauzimaju vodeće mjesto na tržištu s niskom stopom rasta. Njihova atraktivnost je zbog činjenice da ne zahtijevaju velika ulaganja i daju značajne pozitivne novčane tokove na temelju iskusne krivulje.

Takve poslovne jedinice ne samo da se isplaćuju, već i osiguravaju sredstva za ulaganje u nove projekte o kojima ovisi budući rast poduzeća. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 str.

Kako bi se fenomen proizvoda krave muzare u potpunosti iskoristio u investicijskoj politici poduzeća, potrebno je kompetentno upravljanje proizvodima, posebice u području marketinga. Konkurencija u industrijama koje stagniraju vrlo je oštra.

Stoga su potrebni stalni napori u održavanju tržišnog udjela i traženju novih tržišnih niša.

Tvrtke krave gotovine zarađuju novac u iznosima koji premašuju njihove potrebe za reinvestiranjem. Postoje dva razloga zašto tvrtka koja spada u ovaj kvadrant postaje krava muzara.

Zbog činjenice da je relativni tržišni udio ove poslovne jedinice velik i da zauzima vodeću poziciju u industriji, obujam prodaje i dobra reputacija omogućuju joj ostvarivanje značajnih prihoda. Meškon, M.H. Osnove menadžmenta / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, str. 332

Budući da je stopa rasta industrije niska, tvrtka iz svojih tekućih aktivnosti dobiva više sredstava nego što je potrebno za održavanje vodeće pozicije na tržištu i reinvestiranja kapitala. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment: Udžbenik. - 7. izdanje, rev. i dodatni M,: Delo, 2005. - 448 str.

Mnoge su krave muzare jučerašnje zvijezde, koje padaju u donji desni kvadrant matrice kako potražnja industrije sazrijeva. Iako su krave muzare manje atraktivne u pogledu izgleda za rast, one su vrlo vrijedne poslovne jedinice.

Dodatni priljev sredstava iz njih može se iskoristiti za isplatu dividendi, financiranje akvizicija i osiguranje ulaganja u zvijezde u usponu iu problematičnu djecu koja bi mogla postati buduće zvijezde. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Značajke i mogućnosti korištenja analize portfelja u strateškom planiranju i upravljanju poduzećem M. 2010 str. 11

Svi napori korporacije trebaju biti usmjereni na održavanje muznih krava u prosperitetnom stanju kako bi se što dulje iskoristila njihova sposobnost generiranja priljeva financijskih sredstava. Cilj bi trebao biti jačanje i zaštita tržišne pozicije mliječnih krava u cijelom razdoblju u kojem će moći ostvarivati zaradu koja će se koristiti za razvoj drugih odjela.

Međutim, slabije mliječne krave koje se presele u donji lijevi kut kvadranta krava muzara mogu postati kandidati za žetvu i postupno ukidanje ako jaka konkurencija ili povećane potrebe za kapitalnim ulaganjima (uzrokovane novom tehnologijom) prouzrokuju presušivanje dodatnog novčanog toka. ili, u u najgorem slučaju, postat će negativan. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment: Tečaj predavanja (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 str.

Strategija je zaštititi svoju poziciju bez značajnih troškova.

3. "Psi" su proizvodi koji imaju nizak tržišni udio i nemaju prilike za rast jer se nalaze u neatraktivnim industrijama (konkretno, industrija može biti atraktivna zbog visoke razine konkurencije).

Neto gotovina takvih poslovnih jedinica je nula ili negativna. Osim ako ne postoje posebne okolnosti (na primjer, proizvod je komplementaran proizvodu gotovine ili zvjezdice), tada se te poslovne jedinice trebaju riješiti.

Međutim, ponekad korporacije zadržavaju takve proizvode u svom asortimanu ako pripadaju "zrelim" industrijama. Prostrana tržišta „zrelih“ industrija u određenoj su mjeri zaštićena od naglih fluktuacija potražnje i velikih inovacija koje radikalno mijenjaju preferencije potrošača, što omogućuje održavanje konkurentnosti proizvoda čak iu uvjetima malog tržišnog udjela (npr. tržište za britvice).

Tvrtke (poslovne jedinice) s niskim relativnim tržišnim udjelom u sporo rastućim industrijama nazivaju se psima zbog slabih izgleda za rast, zaostale tržišne pozicije i činjenice da zaostajanje za vodećima na krivulji iskustva ograničava njihove profitne marže.

Psi koji slabe (oni u donjem lijevom kutu kvadranta pasa) često ne mogu dugoročno zaraditi mnogo novca. Šifrin M.B. Strateški menadžment. Kratki tečaj: Udžbenik (GRIF). - St. Petersburg: Peter, 2007. - 240 s.

Ponekad ta sredstva nisu dovoljna čak ni za podršku stražernoj strategiji jačanja i obrane, osobito ako je tržište oštro konkurentno, a profitne marže kronično niske.

Stoga, osim u posebnim slučajevima, BCG preporučuje strategiju uzimanja, smanjenja ili eliminacije slabih pasa, ovisno o tome koja opcija može pružiti najveću korist.

Budući da često postoji situacija u kojoj "psi" imaju prilično visoku profitabilnost, strategija smanjenja primjenjuje se na strateške poslovne jedinice (SEB) koje spadaju u donji lijevi trokut kvadranta "psi". Za gornji trokut primjenjuje se strategija "mužnje" - kao za "krave muzare".

5. “Problem” (“Problematična djeca”, “divlja mačka”) - novi proizvodi se češće pojavljuju u rastućim industrijama i imaju status “problematičnog” proizvoda. Takvi bi proizvodi mogli biti vrlo obećavajući. No potrebna im je značajna financijska potpora centra. Sve dok su ovi proizvodi povezani s velikim negativnim financijskim tokovima, postoji opasnost da neće moći postati zvjezdani proizvodi.

Glavno strateško pitanje, koje predstavlja određenu složenost, jest kada prestati financirati te proizvode i isključiti ih iz korporativnog portfelja? Ako to učinite prerano, možete izgubiti potencijalni proizvod - "zvijezdu".

Stoga je željeni redoslijed razvoja proizvoda sljedeći:

"Problem" - "Zvijezda" - "Krava gotovina" (i ako je neizbježan) - "Pas".

Provedba takvog slijeda ovisi o naporima usmjerenim na postizanje uravnoteženog portfelja, što uključuje i odlučno odbacivanje neperspektivnih proizvoda. U idealnom slučaju, uravnotežen portfelj proizvoda poduzeća trebao bi uključivati 2 - 3 proizvoda - "krave", 1 - 2 "zvijezde", nekoliko "problema" kao temelja za budućnost i, po mogućnosti, mali broj proizvoda - "psi". ".

BCG shema uključuje dva slučaja s tragičnim ishodom za tvrtke:

1) kada pozicija zvijezde oslabi, ona postaje problematično dijete i, kako industrija usporava, pretvara se u psa.

2) kada krava muzara izgubi svoju poziciju tržišnog lidera do točke u kojoj postaje pas koji slabi.

Ostale strateške pogreške uključuju sljedeće:

pretjerano ulaganje u stajske muzne krave;

nedovoljno ulaganje u upitnike, što rezultira time da su potisnuti u kategoriju pasa umjesto da postanu zvijezde, i raspršivanje resursa na sve upitnike umjesto da se fokusiraju na one koji najviše obećavaju s potencijalom da postanu zvijezde.

Tipičan neuravnotežen portfelj u pravilu ima jedan proizvod - "kravu", mnogo "pasa", nekoliko "problema", ali nema proizvode "zvijezde" koji mogu zamijeniti "pse".

Višak robe koja stari („pasi”) ukazuje na opasnost od recesije, čak i ako je trenutni učinak poduzeća relativno dobar. Prekomjerna ponuda novih proizvoda može dovesti do financijskih poteškoća. http://vell. omsk4u.ru/

Primjer korištenja BCG matrice

Kao primjer, razmotrite predstavljanje pomoću BCG matrice strateških pozicija hipotetske Randy organizacije u nizu poslovnih područja na tržištu čaja.

Studija poslovanja organizacije pokazala je da se ona zapravo natječe u 10 područja tržišta čaja (vidi Dodatak 1).

BCG model za razmatrana poslovna područja Randyjeve organizacije je sljedeći:

Rezultirajući model sugerira da Randyjeva organizacija pridaje nezasluženo veliku važnost takvom poslovnom području kao što je "američki čaj privatne robne marke".

Ovo područje spada u kategoriju "pas" i iako je stopa rasta ovog tržišnog segmenta prilično visoka (12%), Randy ima vrlo moćnog konkurenta u vidu Cheapca, čiji je udio na ovom tržištu 1,4 puta veći. Stoga profitna marža u ovom području neće biti visoka. http: //www.pandia.ru

Ako se u odnosu na budućnost takvog poslovnog područja kao što je “američki čaj privatne robne marke” još uvijek može razmišljati o tome treba li nastaviti s ulaganjima ovdje kako bi se zadržao tržišni udio ili ne, onda u odnosu na “sorte čaja iz Europe”, “ sortni čaj iz Kanade" i "visokokvalitetni čaj iz SAD-a" sve se pokazuje krajnje jasnim.

Moramo se što prije riješiti ovakvog poslovanja. Ulaganje koje Randyjeva organizacija ulaže u održavanje ovog poslovanja ne rezultira niti povećanjem tržišnog udjela niti povećanjem profita. Osim toga, samo tržište za ove vrste čajeva pokazuje jasan trend slabljenja.

Očito je da Randyjeva organizacija očito ne primjećuje izglede povezane s razvojem tržišta za "SAD voćni čaj" i "SAD biljni čaj". Ova područja poslovanja su jasne zvijezde. Ulaganja u razvoj dijela ovog tržišta mogla bi rezultirati značajnim povratima u bliskoj budućnosti. http://maxi-karta.ru

Materijal sa stranice

Kratke informacije o alatu

metoda BCG matrica (BCG matrica)– jedan od najpoznatijih alata za upravljanje poslovanjem. BCG je stvorio osnivač Bostonske konzultantske grupe, Bruce D. Henderson, početkom 70-ih godina prošlog stoljeća. Svrha ove matrice je analizirati relevantnost proizvoda tvrtke ovisno o rastu tržišta za taj proizvod i udjelu koji zauzima. BGK matrica ima još jedno ime - "Rast - tržišni udio".

Upravljanje korporativnim portfeljem

BCG model prilično je poznat alat za optimizaciju poslovnog portfelja koji se fokusira na sljedeća pitanja:
1) Stanje portfelja.
2) Ostvarivanje određene tržišne pozicije kao formuliranog cilja za konkretno poslovanje u zadanoj strateškoj perspektivi.
3) Atraktivnost proizvoda u portfelju u smislu profitabilnosti ili stope rasta.
4) U koja konkretna područja djelovanja treba usmjeriti investicije ili prihode u ovom strateškom razdoblju?
5) Stupanj usklađenosti s drugim vrstama poslovanja u smislu stvaranja sinergije.
Također poznata kao matrica "tržišni udio - stopa rasta", budući da predstavlja položaj određenog poslovanja u strateškom prostoru. Ova matrica pokazuje relativni udio određenog proizvoda tvrtke na određenom tržištu za taj proizvod. A također i mjerenje stope rasta tržišta za odgovarajući proizvod, odnosno rasta potražnje potrošača za određenim proizvodom.

Konstrukcija BCG matrice

Predstavlja sjecište osi, pri čemu horizontalna os odgovara relativnom tržišnom udjelu. Izračunava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najjačeg konkurenta ili tri najjača konkurenta, ovisno o stupnju koncentracije na pojedinom tržištu.

Okomita os odgovara stopi rasta tržišta.

Dakle, BCG matrica rezultira s četiri kvadranta, od kojih svaki sadrži različite tvrtke.

Bostonska matrica temelji se na modelu životnog ciklusa proizvoda. Temelji se na dvije pretpostavke.

Poduzeće sa značajnim tržišnim udjelom stječe konkurentsku prednost u pogledu troškova proizvodnje kao rezultat učinka iskustva. Iz toga slijedi da najveći konkurent ima najveću profitabilnost pri prodaji po tržišnim cijenama i kod njega su financijski tokovi maksimalni.
Prisutnost na rastućem tržištu znači povećanu potrebu za financijskim sredstvima za njegov razvoj, tj. obnova i proširenje proizvodnje, intenzivno oglašavanje i dr. Ako je stopa rasta tržišta niska, kao što je zrelo tržište, tada proizvod ne zahtijeva značajno financiranje.

Četiri stupnja BCG matrice

Sukladno tome, proizvod prolazi kroz četiri faze razvoja.

Pristup tržištu

Pristup tržištu (proizvod - "problem"). Ovaj proizvod se također naziva "Problematična djeca", "Upitnici", "Divlje mačke", "Tamni konji". Karakteristična značajka je nizak udio na brzo rastućem tržištu. Ovo je slaba pozicija koja zahtijeva velika ulaganja i ne daje opipljivu dobit. U ovoj situaciji morate ili ozbiljno uložiti u posao, ili ga prodati, ili ne uložiti ništa i dobiti mogući preostali profit. Ali moramo imati na umu da pod određenim uvjetima i odgovarajućim ulaganjima proizvodi iz ove skupine mogu postati "Zvijezde".

Visina

Visina (proizvod-"Zvjezdica") To su lideri na brzo rastućem tržištu. Omogućuju visoku dobit, ali da bi zadržali svoju vodeću poziciju potrebna su im ulaganja. Kad se tržište stabilizira, mogli bi prijeći u kategoriju "krave gotovine".

Zrelost

Zrelost (proizvod - "Cash Cow"). Ovaj proizvod se također naziva "Vreće s novcem". U pravilu, to su jučerašnje "Zvijezde" koje čine glavni kapital tvrtke. Proizvodi imaju visok tržišni udio na tržištima i niske stope razvoja. Dobit od gotovinskih krava veća je od ulaganja. Preporučljivo je sredstva od prodaje “Krava gotovine” usmjeriti u razvoj “Teške djece” i podršku “Zvjezdicama”.

Recesija

Recesija (proizvod - "pas"). Ovaj proizvod se također naziva "Hromave patke", "Mrtva težina". Proizvod karakterizira niska stopa rasta i mali tržišni udjel. Obično su proizvodi neprofitabilni i zahtijevaju dodatna ulaganja kako bi zadržali svoje pozicije. “Pse” podupiru velike tvrtke ako su povezani s njihovim izravnim aktivnostima. Ako nema takve potrebe, bolje ih se riješiti ili minimizirati njihovu prisutnost u politici asortimana tvrtke.

Kvadrant BCG matrice

BCG matrični kvadrant predstavlja tipičan skup strateških odluka za određene poslovne segmente:
Zvijezde su divizije koje imaju relativno visok tržišni udio u industrijama visokog rasta. Stoga ih je potrebno ojačati i zaštititi. To jest, zadržati ili povećati odgovarajući udio poslovanja na danom tržištu.
„Krave muzare“ - budući da ove poslovne jedinice ostvaruju više profita nego što zahtijevaju ulaganja, stoga moramo iskoristiti ove mogućnosti, ali ne zaboraviti na kontrolu. Također ne treba zaboraviti na određeni udio ulaganja i troškova za ovaj segment poslovanja, ali treba odrediti optimalan iznos ulaganja.
Višak gotovine koji "krave" daju također ne treba trošiti nepromišljeno. Taj novac treba koristiti za stratešku perspektivu, odnosno usmjeriti ga u razvoj drugih područja poslovanja.
“Teška djeca” ili “upitnici” zahtijevaju poseban pristup. Ovaj poslovni segment vrijedi proučavati, analizirati i predvidjeti njegove perspektive. Sasvim je moguće da se uz pomoć ciljanih ulaganja ovaj poslovni segment može pretvoriti u “zvijezde”. U najneoptimističnijem slučaju taj se tržišni udio može smanjiti, ali ga se mora sačuvati i ni u kojem slučaju likvidirati.
"Psi" predstavljaju slabe izglede za rast i zaostaju na tržištu u usporedbi s vodećima, što ograničava njihove profitne marže. Stoga ih se treba riješiti. U strateškom razdoblju odgovarajuća poslovna područja se ili likvidiraju ili smanjuju.

Portfelj poduzeća uzimajući u obzir parametre BCG matrice

Kako bi se osiguralo dugoročno stvaranje vrijednosti, tvrtka mora imati kombinaciju proizvoda – i proizvode s potencijalom visokog rasta koji zahtijevaju novčana ulaganja i proizvode s potencijalom niskog rasta koji donose novac.

Nedostaci i prednosti BCG

Kao i svaki poslovni alat, Bostonska matrica ima svoje prednosti i nedostatke koje je potrebno uzeti u obzir pri planiranju poslovanja.

Dakle, bezuvjetno je prednosti možemo uzeti u obzir preglednost i jednostavnost konstrukcije, kao i objektivnost analiziranih parametara (relativni tržišni udio i stopa rasta tržišta.

DO nedostatke To se može pripisati činjenici da pojednostavljuje složeni proces donošenja odluka. U praksi postoje mnoge situacije kada su preporuke razvijene na njegovoj osnovi neprihvatljive. Primjerice, potrošačima je često važno da u asortimanu vide neke “pseće” proizvode, a njihovo uklanjanje može dovesti do odljeva kupaca.

Također je neatraktivno pretpostaviti da tržišni udio odgovara dobiti, jer ovo se pravilo može prekršiti pri uvođenju novog proizvoda na tržište uz velike investicijske troškove. Pretpostavka da je pad tržišta uzrokovan krajem životnog ciklusa proizvoda nije uvijek točna.

Ograničenja matrice Boston Consulting Group

Praksa korištenja BCG modela ima svoje dobre i loše strane, kao i jasne granice njegove primjene.
Značajna ograničenja BCG modela uključuju sljedeće:
1) Strateški izgledi svih portfelja organizacije moraju biti razmjerni stopama rasta. To zahtijeva da relevantni proizvodi, u strateškoj perspektivi koja se razmatra, ostanu u stabilnim fazama svog životnog ciklusa.
2) Visoki tržišni udjel koji je postignut nije jedini čimbenik uspjeha, a ne nužno i visoka razina profitabilnosti.
3) Za razvoj konkurencije i određivanje buduće tržišne pozicije organizacije dovoljno je znati vrijednost relativnog tržišnog udjela koristeći metodologiju BCG modela.
4) Ponekad "Psi" mogu donijeti čak i više profita nego "Krave gotovine". To znači da je kvadrant matrice informacija s relativnom istinitošću.
5) U teškim konkurentskim uvjetima potrebni su drugi alati strateške analize, tj. još jedan model za izgradnju strategije organizacije.

Linkovi

Ovo je preliminarni enciklopedijski članak o ovoj temi. Možete pridonijeti razvoju projekta poboljšavanjem i proširenjem teksta publikacije u skladu s pravilima projekta. Možete pronaći korisnički priručnik