Bira oyunu ve kırbaç etkisi. Kırbaç etkisi: nedenleri, sonuçları ve üstesinden gelme yolları Kırbaç etkisini önlemeye yönelik önlemler

WikiPro'dan materyal: Endüstri ansiklopedisi. Pencereler, kapılar, mobilyalar

Severim

1

Tanım

Lojistik, üretim veya satıştaki çok adımlı süreçlerin doğasında olan, aşağı yöndeki süreç varyasyonunda çok az değişiklikle birlikte yukarı yöndeki süreç varyasyonunda büyük artış eğilimi.

Efektin özü

Çeşitliliğin artmasının iki ana nedeni vardır:

a) siparişlerde çeşitli değişikliklerin yapılabileceği karar verme aşamalarının sayısı;

b) emirlerin işlenmesi ve iletilmesindeki gecikmeler. Aynı zamanda, üretim hacmi büyük ölçüde tahminlere bağlı olduğundan, üretim yönündeki gecikme ne kadar büyük olursa, artan talebin etkisi de o kadar güçlü olur (planlama ufku ve tahminlerin ayarlanabileceği kapalı dönemin süresi ne kadar uzun olursa) üretilen ürünlerin gerçek talebe göre üretilme olasılığı o kadar azdır). Müşterinin olası ihtiyaçlarını karşılamak için, siparişlerde daha fazla açıklama yapılması gerekiyor, bu da ürünlerin satılması umuduyla depoya üretilmesini zorunlu kılıyor. Bu da işletme sermayesinin donmasını, balasttaki artışı ve malların depolanması için ilave alan ihtiyacını etkiler.

Talep amplifikasyonu grafiği, müşteri değer akışının (α) aşağı yönündeki talepteki değişimin ihmal edilebilir olduğu ve ayda yaklaşık +/- yüzde 3 aralığında olduğu tipik bir durumu göstermektedir. Ancak değer akışında β ve ϒ aşamaları boyunca yukarıya doğru ilerledikçe değişkenlik artar. ϒ aşamasında, hammadde tedarikçisine gönderilen siparişlerin değişimi zaten ayda +/- yüzde 35'e ulaşıyor.

Artan talebin bu etkisi (kırbaç etkisi), katılımcıların öngörülen süre için gerçek talep kaynağından uzaklaşırken tedarik zincirinde artan çeşitliliğin sonuçlarını görmelerine olanak tanıyan "bira oyunu" simülatörü örneğiyle açıkça gösterilmektedir. malların tedarik zinciri.

Talep artırma etkisinin gösterilmesi

Artan talebin bu etkisi (kırbaç etkisi), katılımcıların tahmin edilen bir miktar için gerçek talep kaynağından uzaklaşırken tedarik zincirinde artan çeşitliliğin sonuçlarını görmelerine olanak tanıyan "bira oyunu" simülatörü örneğiyle açıkça gösterilmektedir. ürün tedarik sistemi.

Artan talebin etkisini en aza indirecek çözümler

Yalın bir üretim sisteminde talep artışını en aza indirmek için süreçlerde uyum sağlamaya çalışmak ve değer akışı boyunca çekme ilkesini kullanmak gerekir. Tekli ürünlerin akışını, sürecin sonraki aşamalarına en hızlı ve en sık hareketle organize etme isteği de tercih edilir. Bu, gerçek tüketime dayalı olarak malların yenilenmesine dayalı olarak teslimatların sistem aracılığıyla düzenlenmesi yoluyla gerçekleştirilebilir.

Kullanılan malzeme

1. Yalın üretimin resimli sözlüğü / Ed. Marchwinski'ler ve John Shook; Başına. İngilizce'den - M.: Alpina Business Books: CBSD, İş Becerilerini Geliştirme Merkezi, 2005.-123p.
ISBN (İngilizce)0-9667843-6-7, ISBN (Rusça)5-9614-0189-8

Daha önce de belirtildiği gibi kırbaç etkisi, tedarik zincirindeki gerçek talep kaynağından uzaklaştıkça talep veya sipariş hacmindeki dalgalanmaların büyüklüğünün artmasını içeren, tedarik zincirlerindeki bir olgudur. Bu, tüketiciye daha yakın olan tedarik zincirindeki dalgalanmaların, üreticiye veya tedarikçiye daha yakın olan tedarik zincirinin diğer tarafına kıyasla çok daha zayıf olduğu anlamına geliyor.

Talepteki dalgalanmalar, tedarik zinciri boyunca perakendeciden tedarik zincirinin sonuna, örneğin tedarikçiye doğru ilerledikçe daha da artar. Tedarik zincirinde ne kadar çok karşı taraf varsa kırbaç etkisinin o kadar kapsamlı işlediğini, yani siparişin yerine getirilme süresinin arttığını belirtmek gerekir.

Tedarik zincirinde ne kadar çok bağlantı varsa ve teslim süresi ne kadar uzunsa dalgalanmanın büyüklüğü de o kadar büyük olur. Bu terim ilk kez J. Forrester tarafından kullanılmıştır. 1950'lerde ilk kez tedarik zinciri boyunca talebin nasıl arttığına dair matematiksel bir model gösterdi. Bu terim, Procter & Gamble'ın bebek bezi tedarik zincirinde hatalı sipariş dalgalanmaları yaşadığı 1990 yılı civarında ortaya atıldı. Ancak kamçı etkisi kavramının gelişimine en büyük katkı 1997 yılında H. Lee'nin “Tedarik zincirlerinde kırbaç etkisi” başlıklı çalışmasıyla yapılmıştır. Kırbaç etkisi, tedarik zinciri yönetiminin etkinliği üzerinde son derece olumsuz bir etkiye sahiptir; yani güvenlik stoklarında aşırı artışlara, artan lojistik maliyetlere, üretim maliyetlerinde ve genel giderlerde gereksiz artışlara, ürün kalitesinde potansiyel bozulmaya ve daha da kötüsü üretimde bozulmaya neden olur. müşteri hizmetleri ve kayıp satışlar.

Oyunun adı “Bira Oyunu” (gibi görünüyor) Bira Oyunu), Rusçaya çevrilen “Bira Oyunu” anlamına gelir. Bu oyunun temel amacı ve amacı Tedarik Zincirlerinde Kırbaç Etkisinin nasıl ve hangi nedenle oluştuğunu göstermektir.

Kırbaç Etkisi, Tedarik Zincirinin Bağlantılarından birinde talepte öngörülemeyen bir değişikliğin, Tedarikçiden, Alt Tedarikçilerinden vb. mal fazlalığına/eksikliğine yol açması ve bunun da tedarikte kesintiye, tatminsizliğe yol açması durumudur. Talebin azalması ve bunun sonucunda mali durumun bozulması ve kar kaybı. Buna neden Kırbaç Etkisi adını verdikleri görülebilir.

İÇİNDE BİRA OYUNU Aşağıdaki Tedarik Zinciri verilmiştir:

Mağaza – Distribütör – Bölge Temsilcisi – Fabrika Üreticisi

Sektörünüz için geçerli olan bunlar az çok karmaşık Tedarik Zincirleri olabilir

Katılımcılar 4 takıma ayrılır, her birinin görevi Maksimum memnuniyet Talep etmek tüketici dayanıklılığı Asgari depo seviyesi. Aynı zamanda oyunun ana kuralı linklerin birbirleriyle iletişim kurmamasıdır.

İş deneyimine dayanarak, istikrar koşullarında bile, örneğin bir Mağazadan ürün satın alan Son Tüketicinin Talebindeki küçük değişikliklerin, kurulan tedarik sisteminin başarısız olmasına yol açabileceğini belirtmekte fayda var. . Ve Tedarik Zinciri Bağlantılarının çalışmaları yeterince koordine edilmezse, bilgi alışverişi ve iletişim olmazsa bu kesinlikle gerçekleşecektir.

Hatırlarsanız daha önce işletmenin tüm hizmetleri arasında iç iletişimin gerekliliğinden bahsetmiştik. Burada inşa etme ihtiyacından bahsediyoruz etkili dış iletişim sistemi Tedarik Zincirinin tamamı boyunca. Bu durumda kendinizi aşağıdaki gibi sorunlardan mümkün olduğunca koruyabilirsiniz:

— Fazla stoklama

— İşletme sermayesindeki artış

— Düşük düzeyde talep memnuniyeti

— Düşük kapasite kullanımı seviyesi

Ve işin etkin işleyişine tehdit oluşturan diğer sorunlar.

En ilginç olan şey, bu oyunun ne kazananı ne de kaybedeni var, tüm katılımcılar kazanıyor, çünkü yaklaşık bir saatlik oyundan sonra, daha fazla zaman olmasa da aynı şeyi alan bir tartışma ve özetleme var. Katılımcıların çıkardığı sonuçlar, artan ve minimum siparişlerin olağan durumuna, düzenleyici ve emniyet stokları politikasına yeni bir bakış atmalarına, belirli bir ürün için belirli bir dönemdeki fiyatları düşürmeye yönelik kampanyaların etkisini farklı şekilde değerlendirmelerine olanak tanıyor. Tedarik Zinciri Yönetimi'nde çalışanların her gün karşılaştığı zaman sorunları ve diğer sorunlar.

Ve en önemlisi, oyunun öğrettiği şey, aksaklıkları, planlama sorunlarını ve kar kaybını önlemek için Tedarik Zincirinizdeki tüm katılımcılarla etkili iletişim ve koordinasyon kurmanın gerekliliğidir.

Kullanışlı, net ve görsel bildiriler, anlaşılması kolay. Ve alıcılara ve satıcılara, kırbaç etkisinden kaçınarak, kendi içgüdünüzün değil, iletişimin işinize ek kâr getirebileceğini öğretmek ne kadar uygundur! Buna değer.

En son blog girişleri www.supplychainer.ruhttp://supplychainer.ru

Bu yazıyla tedarik zinciri yönetiminde kullanılan “anahtar” terimleri açıklamaya devam edeceğim. Ana kavramlardan biri sözde "Kırbaç" etkisi veya "Boğa kırbaç etkisi" dir. Bu, son tüketici talebindeki küçük değişikliklerin, tedarik zincirindeki diğer katılımcılar (distribütörler, üreticiler, bunların tedarikçileri vb.) için stok ve üretim planlamasında önemli sapmalara yol açtığı duruma verilen addır.

Bu tür "planlama çarpıklıklarının" ortaya çıkmasının bariz nedenlerinden biri, gelen siparişlerde keskin bir artışla karşı karşıya kalan yöneticilerin riske girmemeleri ve tedarik zincirinin "daha üst" halkasına böyle bir sipariş vermeleridir ( ürünün tedarikçisi - yani distribütör veya üretici). böylece artan talebi bir miktar rezervle karşılamanıza olanak tanır. Böyle şişirilmiş bir sipariş geldiğinde (doğal olarak bir süre sonra), ürüne olan talepteki artış çoktan yerini düşüşe bırakmış, depoda fazla mal oluşacak ve bir sonraki sipariş stoklar tükenene kadar ertelenecek. tükenmiş veya hacmi önemli ölçüde azalmış. Bu tür düzensiz siparişler alan ürün tedarikçisi, daha da büyük bir değer dağılımına sahip tahminler yapar ve böylece bileşen tedarikçisine "daha da büyük bir marjla" sipariş vererek "sıçramanın" genliğini daha da artırır.

"Boğa kamçısı etkisi"nin daha ayrıntılı bir analizi birkaç nedeni tanımlar:

• tedarik zincirinde talebi tahmin etmede artan hatalar;
• işletmeler tarafından ek sigorta rezervlerinin oluşturulması;
• gönderilerin boyutunu artırmak;
• fiyat dalgalanmaları;
• ihtiyaçlara ilişkin gerekli bilgilerin elde edilmesinde gecikmeler;
• planlanan tarihlerden ve üretim ve teslimat hacimlerinden sapmalar.

Tahmin hataları
Şirket, müşterilerinin talebini tahmin ederek sipariş planını oluşturuyor. Kural olarak, tahmin geçmiş döneme ait verilere dayanmaktadır. Aynı zamanda, istatistiksel veri işleme teknikleri, talepteki artış ve düşüşlerin gerçek sınırlayıcı noktalarının ötesinde, yukarı ve aşağı eğilimlere ilişkin verileri biraz daha ileriye doğru tahmin eder. Şirket, hem yukarı hem de aşağı doğru bu hatayı dikkate alarak tedarikçiye siparişlerini oluşturur. Aynı zamanda, önceki siparişte fazla tahmin edilen veya eksik alınan hacmi çıkararak veya ekleyerek mevcut stoklarının seviyesinden de ilerlemektedir. Buna göre tedarikçi, şirketin siparişlerinin zaman serisini analiz ederek ihtiyaçlarını daha da geniş bir yayılımla tahmin ediyor:

Asgari tedarik miktarlarının boyutunun artırılması
Kural olarak müşteri siparişleri, çoğunlukla aracın yükleme hızına (kamyon, vagon, konteyner) göre minimum miktarlarda birleştirilir. Dolayısıyla sapma derecesi Böyle bir siparişin boyutu ne kadar büyük olursa ve buna bağlı olarak sipariş ne kadar az sıklıkla yapılırsa, sapma derecesi de o kadar büyük olacaktır.

Fiyat indirimleri ve promosyonlar
Fiyat indirimi veya promosyon dönemlerinde müşteriler önemli stoklar oluşturabilir, bu nedenle promosyon sona erdikten sonra müşterilerin fiyat indirimi döneminde oluşturdukları stokları tüketmeye başlamasıyla siparişlerde bir düşüş olması doğaldır. Böyle bir politika yapay olarak talebin "salınımını sarsıyor" ve gerçek ihtiyaçla tutarsızlığı artırıyor.

Sipariş yürütme hacimleri için kotalar
Distribütörler, arz kıtlığı koşullarında kota politikalarına yanıt olarak genellikle sipariş hacimlerini kasıtlı olarak şişirir. Çoğu zaman bu tür bir politika, imalatçıların lojistiklerini konsolide eden ve distribütör tarafından "seçilmesi gereken" "zorunlu kotalar" tahsis ederek dağıtım maliyetlerinde azalma elde etmek isteyen "iyi niyetlerinden" kaynaklanmaktadır. Bu yaklaşımın olumsuz tarafı aynı zamanda talebin gerçek resminin de önemli ölçüde çarpıtılmasıdır.

Sipariş teslim süresi
Malların teslimat süresi ne kadar uzun olursa, siparişin yerine getirilmesindeki belirsizlik ve tüketici tarafından üretilen emniyet stoku miktarı da o kadar yüksek olur. Sonuç olarak, yeniden sipariş noktasını ve emniyet stoğu seviyesini (satış günleri cinsinden) hesaplarken, aslında ortalama günlük talebin değerlerini ve buna karşılık gelen karesel sapmayı, doğal olarak orantılı olarak teslimat gün sayısıyla çarpıyoruz. Tedarik zincirinin her halkasında gerçek talep tablosundaki sapmaları artırır. Dahası, tedarik zincirinde ne kadar çok bağlantı olursa Kırbaç etkisi de o kadar belirgin olacaktır.

Organizasyonlar arası koordinasyon sorunları arasında, “birçok şirket, son tüketiciden malzeme oluşturma zincirindeki mevcut bağlantılar yönünde çeşitli talep değişikliklerinin ortaya çıktığı Kırbaç etkisi veya kırbaç etkisine (“Forrester etkisi”) dikkat çekiyor. Tedarik zincirinin güvenlik ve güvenilirlik düzeyinin artırılmasına ihtiyaç duyulan mallar ve değerler, bu da stok seviyelerinde artışa, zincir katılımcılarının ihtiyaç ve tüketimine ilişkin tahmin tahminlerinin bozulmasına neden olur.

Bir örnek Hewlett Packard'daki durumdur. Siparişlerdeki dalgalanmaların, tedarik zincirindeki aracılardan yazıcı bölümüne ve oradan da entegre devre bölümüne doğru ilerledikçe önemli ölçüde arttığı tespit edildi. Ürüne olan talebin bir miktar dalgalanma gösterdiği, entegre devre bölümü siparişlerinin ise çok daha fazla değiştiği kaydedildi. Bu, HP'nin siparişleri zamanında karşılamasını zorlaştırdı ve aynı zamanda bunları karşılama maliyetlerini de artırdı.

Ayrıca benzer bir olgunun (kırbaç etkisi) tüketim malları ticareti alanında da ortaya çıktığını da belirtelim. Dolayısıyla, tedarik zincirinde perakendeden imalata doğru yukarı yönde hareket edildikçe siparişlerdeki dalgalanmalar artar; Şekil 1.1'de görüldüğü gibi, üreticiye verilen siparişler perakende alıcının talebinden çok daha fazla farklılık göstermektedir.

Kırbaç etkisinin ortaya çıkmasının nesnel nedenleri şu şekilde tanımlanabilir:

* tahmin ihtiyacı: tahmin için ihtiyaç duyulan gerçek ve doğru bilgilere dayanarak tahmin oluşturma süreci. Eğer siparişler üst tedarikçilerden gelen fiili talep tahminlerine göre verilirse, talep bozulmasının etkisi ortaya çıkar. Tedarikçi pazar gereksinimlerini gerçekçi bir şekilde değerlendirme yeteneğini kaybeder. Üretim planı, tedarik zincirinde seri olarak bağlanan tesis sayısıyla birlikte çarpıklığın etkisinin art arda arttığı kaçınılmaz, verimsiz ve çarpık gereksinimlere dayanmaktadır;

davranış politikası: Etkileyen faktörler, müşteri siparişlerini verirken stratejik davranışlardır. İhtiyaçlara ilişkin bilgilerin çarpıtılması bu durumda müşterilerin stratejik kararlarından kaynaklanabilir;

İhtiyaçların birbirine bağlanması: Sipariş hacimlerinin planlanmasında herkes ekonomik bir optimuma ulaşmaya çalışır. Bu durumda birkaç dönem birleştirilir. Bu, gelecekteki ihtiyaçların yanlış yorumlanmasına ve gerçek ihtiyaç hakkındaki bilgilerin çarpıtılmasına yol açabilir;

Fiyat değişimleri: Örneğin bir ürün promosyonunun parçası olarak fiyat değişiklikleri, satın alma konusunda teşvik edici veya caydırıcı etki yapar ve dolayısıyla tedarik zinciri içindeki ihtiyaçlarda dalgalanmalara neden olur.

Kamçı etkisi açıkça tedarik zincirini etkiliyor; bu etkinin tedarik zincirindeki maliyetleri nasıl etkilediğine daha yakından bakalım.

Her şeyden önce bu etki, tedarik zincirinde üretim maliyetlerini arttırmakta, bunun sonucunda ürün üreticisi ve tedarikçileri, son tüketicilerin taleplerinden çok daha fazla değişen sipariş akışını karşılamaya çalışmaktadır. Ve bir üretici artan talebe, fazla kapasite inşa ederek, ek üretim hatları satın alarak ya da bir depoda üretim yaparak ve fazla envanteri depolayarak yanıt verebilir. Her iki durumda da birim üretim başına maliyet artar.

Kırbaç etkisi, tedarik zincirindeki yenileme süresini daha da artırır. Kırbaç etkisinden kaynaklanan sapmaların artması, talep durumuna göre üretici ve tedarikçileri için planlamayı daha da zorlaştırmaktadır. Mevcut kapasite ve envanterin, gelen tüm siparişleri yerine getirmemize izin vermediği zamanlar vardır. Bu, hem üreticinin hem de tedarikçilerin tedarik zincirinde daha uzun yenileme sürelerinin bir sonucudur.

Üçüncüsü, kırbaç etkisi tedarik zincirindeki nakliye maliyetlerini artırır. Üretici ve tedarikçileri için zaman taşıma gereksinimleri, yerine getirilen siparişlerle ilgilidir. Kırbaç etkisinin bir sonucu olarak, ulaşım talepleri de zaman içinde önemli ölçüde dalgalanır; bu da, talebin yüksek olduğu dönemlerde aşırı taşıma kapasitesinin hizmete sunulması gerektiğinden dolaylı olarak taşıma maliyetlerini artırır.

Dördüncüsü, kırbaç etkisi, tedarik zincirinde nakliye ve teslim alma ile ilgili işçilik maliyetlerini artırır. Üretici ve tedarikçi nakliye personeli gereksinimleri, sipariş sayısına bağlı olarak dalgalanacaktır. Distribütör ve perakendecilerin personel ihtiyaçlarında da benzer dalgalanmalar yaşanacak. Farklı birimler, fazla işgücünü korumayı veya siparişlerdeki dalgalanmalara yanıt olarak değişken işgücü kullanmayı seçebilir. Her iki seçenek de toplam işgücü maliyetlerini artırır.

Beşincisi, kırbaç etkisi her halkanın işleyişini olumsuz etkiler ve dolayısıyla tedarik zincirinin farklı bölümleri arasındaki ilişkilere zarar verir. Suçu tedarik zincirinin başka yerlerine yükleme eğilimi vardır çünkü her halkada yer alan kişiler, ellerinden geldiğince iyi performans gösterdiklerine inanırlar. Bu nedenle kırbaç etkisi, tedarik zincirinin farklı bölümleri arasında güven kaybına yol açar ve her türlü koordinasyon girişimini engeller.

Ayrıca kırbaç etkisinin ürünün bulunabilirliği açısından kendisine zarar verdiğini ve tedarik zincirinde mal eksikliğine yol açtığını belirtiyoruz. Siparişlerdeki büyük dalgalanmalar, bir üreticinin tüm distribütörlerin ve perakendecilerin siparişlerini zamanında karşılayabilme olasılığını azaltır. Bu da perakendecilerin stoklarının tamamını satarak boş raflardan satış kaybetme olasılığını artırıyor.

Yukarıdakilerin hepsinden, kırbaç etkisinin ve bunun sonucunda ortaya çıkan koordinasyon eksikliğinin tedarik zincirlerinin işleyişini olumsuz etkilediği sonucu çıkıyor. Bu etki tedarik zincirini verimli bir seviyeden uzaklaştırarak maliyetleri artırıyor ve zincirin çevredeki değişikliklere cevap verme yeteneğini azaltıyor. Aynı zamanda kırbaç etkisi, belirli bir ürün kullanılabilirliği seviyesini korumak için tedarik zinciri maliyetlerini artırarak tedarik zinciri karlılığını azaltır.

Yukarıdaki etkilerin tedarik zincirindeki etkisini yönetmek ve azaltmak için en sık aşağıdaki yöntemler kullanılır:

zincirdeki istikrarsızlık düzeyinin azaltılması, bilginin merkezileştirilmesi yoluyla gerçekleştirilir; zenginlik ve fayda yaratma zincirinin her aşamasına müşterilerden gelen gerçek talep hakkında eksiksiz ve yüksek kaliteli bilgi sağlanır;

sipariş döngülerini senkronize ederek ve ürünleri pazara tanıtma seçenekleri üzerinde anlaşarak sipariş varyasyonlarını azaltmak;

Tedarik zincirinde stratejik ortaklıklar.

Ancak tedarik zinciri katılımcıları arasındaki koordinasyonu engelleyen tek sorun kırbaç etkisi değildir. Organizasyonlar arası koordinasyonun önündeki ana engeller aşağıdaki beş kategoride sınıflandırılabilir:

motivasyon engelleri;

bilgi işleme sorunları;

operasyonel sorunlar;

maliyet engelleri;

Yönetsel davranışlarla ilgili sorunlar.

Bu durumda yöneticinin görevi temel engelleri belirlemek ve ardından bu engelleri ortadan kaldırmak için harekete geçmektir. Bu sorunları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

• 1. Motivasyon engelleri. Motivasyonel engeller, tedarik zincirinin çeşitli bölümlerinin motivasyonlarının değişkenliği artıran ve genel tedarik zinciri kârını azaltan eylemlere yol açması nedeniyle ortaya çıkar. Örneğin, tedarik zincirinin fonksiyonel departmanları veya bölümleri içindeki yerel optimizasyon. Bu tür problemler bir sonraki bölümde daha ayrıntılı olarak tartışılacaktır.
• 2. Bilgi işleme sorunları, gerekli bilgilerin tedarik zincirinin farklı bölümleri arasında hareket ederken bozulduğu, bunun da tedarik zinciri içindeki siparişlerdeki değişkenliğin artmasına neden olduğu durumları ifade eder. Bu türden en yaygın sorun, müşteri talebinden ziyade siparişlere dayalı tahmin yapılmasıdır.

Tahminler alınan siparişlere dayandığında, siparişler tedarik zincirinde üreticilere ve tedarikçilere doğru ilerledikçe müşteri talebindeki herhangi bir değişiklik daha da artacaktır. Bu, farklı bağlantılar arasındaki ana iletişim aracının verilen siparişler yoluyla olduğu tedarik zincirlerindeki kırbaç etkisinin bir tezahürüdür. Her halka, tedarik zincirindeki birincil rolünü alt ortaklardan gelen siparişleri yerine getirmek olarak görüyor. Böylece her bağlantı, aldığı siparişlerin akışına göre ihtiyaçlarını değerlendirir ve bu bilgilere dayanarak bir tahmin geliştirir.

Bu senaryoda, müşteri siparişleri şeklinde tedarik zincirinde yukarıya doğru hareket edildiğinde müşteri talebindeki küçük bir değişiklik abartılıyor. Bir perakendecideki müşteri talebindeki rastgele artışın etkisini düşünün. Perakendeci bu rastgele artışın bir kısmını talep eğilimi olarak yorumlayabilir. Sonuç olarak perakendeci, artışın devam edeceğini ve siparişlerin beklenen talebi karşılayacağını beklediği için talepte gözlemlenen artışın çok daha fazlasını sipariş edecek. Toptancının verdiği siparişlerdeki artış, perakendecinin talebinde gözlenen artışı da aşıyor. Artışın bir kısmı sadece tek seferlik bir artış. Ancak toptancı bu artışı sırayla doğru yorumlayamayacaktır. Sadece sipariş büyüklüğünde bir sıçrama gözlemliyor ve bunun büyüyen bir trend olduğu sonucuna varıyor. Toptancının ima ettiği büyüme eğilimi, perakendecinin ima ettiği eğilimden daha büyük olacaktır. Böylece toptancı, imalatçıya daha da büyük bir sipariş verecektir.

Tedarik zincirinin parçaları arasında bilgi paylaşımının olmaması da kamçı etkisini artırıyor. Örneğin bir perakendeci, planladığı bir promosyon kampanyası nedeniyle bireysel bir siparişin boyutunu artırabilir. Üreticinin planlı bir tanıtımdan haberi olmaması durumunda sipariş artışını kalıcı bir talep artışı olarak yorumlayabilir ve tedarikçilere sipariş verebilir. Bu nedenle, perakendeci reklam kampanyasını bitirdiğinde üretici ve tedarikçilerin büyük stokları olur. Perakendeciden gelecek sonraki siparişler normal seviyelere dönecek, üretici fazla stok biriktirecek ve siparişleri eskisinden daha küçük olacaktır.

3. Operasyonel sorunlar, varyansların artmasına neden olan siparişlerin verilmesi ve yerine getirilmesiyle ilgili faaliyetlerle ilgilidir. Büyük hacimli siparişlerin, tedarik zinciri katılımcılarının faaliyetlerini önemli ölçüde engellediği daha önce belirtilmişti. Aynı zamanda kırbaç etkisi perakendecilerin kendileri üzerinde de olumsuz bir etkiye sahiptir. Bu nedenle, zincirde genellikle perakendecilerin yüksek talep gören ürünlerin yetersiz miktarda bulunduğu bir durum ortaya çıkar. Örneğin HP, operasyonlarında en yeni ürünlerine olan talebin arzı çok aştığı durumlarla karşılaştı. Bu durumda üretici, kıt ürünlerin tedarikini çeşitli distribütörler ve perakendeciler arasında paylaştırma yoluna başvurur. Karneleme şeması, verilen siparişlere dayalı olarak olası ürün tedariklerinin dağıtımını içerir. Bu programa göre, örneğin alınan toplam sipariş sayısının %75'ini tedarik etmek mümkünse, her perakendeci siparişinin %75'ini alır.

Bu karnelendirme planının sonucu olarak perakendeciler, kendilerine gönderilen malların miktarını artırmak için siparişlerinin boyutunu artırmaya çalışırlar. 75 birime ihtiyacı olan bir perakendeci, 75 adet tedarik edileceği umuduyla yüz adet sipariş verecektir. onun kullanımına sunulacak. Bu dağıtım planının olumsuz etkisi, ürün sipariş miktarlarının yapay olarak şişirilmesidir. Bu, ne kadar satmayı beklediğine göre sipariş veren bir perakendecinin daha az alacağı ve satışlarını kaybedeceği, aşırı sipariş veren bir perakendecinin ise kazanacağı anlamına gelir.

Bir üretici gelecekteki talebi tahmin etmek için siparişleri kullanıyorsa, tüketici talebi sabit olsa bile siparişlerdeki artışı talepte bir artış olarak değerlendirecektir. Üretici daha sonra alınan tüm siparişleri karşılamaya yetecek kapasiteyi oluşturarak yanıt verebilir. Böyle bir kapasite mevcut olduğunda, karne planına tepki olarak şişirilen siparişler normal seviyelerine döner.

4. Fiyatlandırma sorunları, fiyatlandırma politikalarının verilen siparişlerde artan değişkenliğe yol açtığı bir durumla ilişkilidir.

Örneğin, sipariş büyüklüğüne dayalı indirimler, tedarik zincirinde verilen bireysel siparişlerin hacmini artırır. Yukarıda tartışıldığı gibi, ortaya çıkan büyük sipariş, tedarik zincirindeki kırbaç etkisini daha da artırıyor.

Fiyat Dalgalanmaları: Üretici tarafından sunulan satış promosyonları ve diğer kısa vadeli indirimler, toptancı veya perakendecinin indirim dönemi boyunca gelecekteki talebi karşılamak için büyük miktarda satın aldığı ileri satışlara yol açar. Vadeli satın alma, promosyon dönemi boyunca büyük siparişlerle sonuçlanır, sonrasında siparişler keskin bir şekilde düşer.

Satış promosyonu nedeniyle yoğun dönemdeki sevkiyatların bu dönemdeki satışlardan daha yüksek olduğunu unutmayın. Miktarların zirve yaptığı dönemi, üreticinin son derece küçük miktarlar aldığı bir dönem takip ediyor; bu da distribütörlerin satışlarında önemli bir artış olduğunu gösteriyor. Bu nedenle satış promosyonları, üretici sevkiyatlarında perakendeci satışlarındaki değişkenlikten önemli ölçüde daha yüksek değişkenliğe neden olur.

5. Davranışsal konular, tedarik zincirinin yapılandırılma şekli ve farklı bağlantılar arasındaki iletişim ile ilgilidir. Bazı davranışsal engeller tanımlanabilir:

Tedarik zincirindeki her bağlantı, faaliyetlerini yerel olarak görür ve bunun diğer bağlantılar üzerindeki etkisini görmez;

Tedarik zincirinin çeşitli bölümleri, temel nedenleri belirlemek yerine mevcut yerel duruma tepki verir;

Yerel analize dayanarak, tedarik zincirinin farklı bölümleri sapmaların sorumluluğunu birbirlerine atıyor ve ortak olmak yerine düşman haline geliyor;

Tedarik zincirinin hiçbir kısmı, faaliyetlerinin zaman içindeki sonuçlarını incelemez ve tedarik zincirinin herhangi bir kısmının en önemli sonuçları başka bir yerde meydana gelir. Sonuç olarak, bağlantının gerçekleştirdiği işlemlerin yarattığı bir kısır döngü ortaya çıkar.

pek çok sorun var, bu sorunlar için her halka kendisini değil, herkesi suçluyor; "Ortaklar arasındaki güven eksikliği, onları genel tedarik zincirinin işleyişine harcama yapma konusunda isteksiz hale getiriyor ve bu aynı zamanda çabalarda da önemli bir artışa yol açıyor. Ve en önemlisi, güven eksikliği nedeniyle çeşitli bağlantılara sunulan bilgiler ya paylaşılmaz ya da göz ardı edilir Organizasyonlar arası düzeyde ortaya çıkan engeller ve sorunlar belirlendikten sonra, bir sonraki bölümde tartışıldığı gibi, bunların üstesinden gelmeye ve tedarik zinciri koordinasyonunu sağlamaya yönelik eylemlere odaklanılabilir.