لعبة البيرة وتأثير السوط. تأثير السوط: الأسباب والعواقب وطرق التغلب عليها تدابير لمنع تأثير السوط

المواد من WikiPro: موسوعة الصناعة. النوافذ والأبواب والأثاث

انا يعجبني

1

تعريف

الميل إلى زيادات كبيرة في تباين العمليات الأولية مع اختلاف بسيط في تباين العمليات النهائية، وهو أمر متأصل في العمليات متعددة الخطوات في الخدمات اللوجستية أو التصنيع أو المبيعات.

جوهر التأثير

هناك سببان رئيسيان لزيادة التباين:

أ) عدد مراحل اتخاذ القرار التي يمكن من خلالها إجراء تغييرات مختلفة على الأوامر؛

ب) أي تأخير في معالجة وإرسال الطلبات. وفي الوقت نفسه، كلما زاد التأخير في المصب، كلما كان تأثير زيادة الطلب أقوى، حيث أن حجم الإنتاج يعتمد إلى حد أكبر على التوقعات (كلما زاد أفق التخطيط ووقت فترة الإغلاق التي يمكن خلالها تعديل التوقعات قل احتمال إنتاج المنتجات المصنعة وفقًا للطلب الحقيقي عليها). لتلبية الاحتياجات المحتملة للعميل، يجب تقديم المزيد من التوضيحات في الطلبات، مما يفرض إنتاج المنتجات إلى المستودع على أمل بيعها. وهذا بدوره يؤثر على تجميد رأس المال العامل، وزيادة الصابورة، والحاجة إلى مساحة إضافية لتخزين البضائع.

يُظهر الرسم البياني لتضخيم الطلب موقفًا نموذجيًا يكون فيه التباين في الطلب في اتجاه تدفق قيمة العميل (α) ضئيلًا ويصل إلى نطاق +/- 3 بالمائة تقريبًا شهريًا. ومع ذلك، كلما تحركنا لأعلى في مجرى القيمة، عبر المرحلتين β وϒ، يزداد التباين. في المرحلة ϒ، يصل تباين الطلبات المرسلة إلى مورد المواد الخام بالفعل إلى +/- 35 بالمائة شهريًا.

ويتجلى هذا التأثير المتمثل في زيادة الطلب (تأثير السوط) بوضوح من خلال مثال محاكاة "لعبة البيرة"، والذي يسمح للمشاركين برؤية عواقب زيادة التباين في سلسلة التوريد عند الابتعاد عن مصدر الطلب الحقيقي للمتوقع. سلسلة توريد البضائع.

مظاهرة لتأثير تعزيز الطلب

ويتجلى هذا التأثير المتمثل في زيادة الطلب (تأثير السوط) بوضوح من خلال مثال محاكاة "لعبة البيرة"، الذي يسمح للمشاركين برؤية عواقب زيادة التباين في سلسلة التوريد عند الابتعاد عن المصدر الحقيقي للطلب على الطلب المتوقع. نظام توريد المنتجات.

حلول لتقليل تأثير زيادة الطلب

في نظام التصنيع الخالي من الهدر، لتقليل تضخيم الطلب، من الضروري السعي لتحقيق المواءمة في العمليات واستخدام مبدأ السحب عبر تدفق القيمة. يتم أيضًا إعطاء الأفضلية للرغبة في تنظيم تدفق المنتجات الفردية بالحركة الأسرع والأكثر تكرارًا إلى المراحل التالية من العملية. يمكن تحقيق ذلك من خلال تنظيم عمليات التسليم من خلال النظام، بناءً على تجديد البضائع على أساس الاستهلاك الحقيقي.

المواد المستخدمة

1. المسرد المصور للتصنيع الهزيل / إد. آل مارشوينسكي وجون شوك؛ لكل. من اللغة الإنجليزية - م: كتب ألبينا للأعمال: CBSD، مركز تنمية مهارات الأعمال، 2005.-123ص.
ISBN (الإنجليزية)0-9667843-6-7، ISBN (الروسية)5-9614-0189-8

كما ذكرنا سابقًا، فإن تأثير السوط هو ظاهرة في سلاسل التوريد تتضمن زيادة حجم التقلبات في الطلب أو حجم الطلب أثناء ابتعادها عن المصدر الفعلي للطلب في سلسلة التوريد. وهذا يعني أن تقلبات سلسلة التوريد الأقرب إلى المستهلك أضعف بكثير مقارنة بالجانب الآخر من سلسلة التوريد الأقرب إلى الشركة المصنعة أو المورد.

يتم تضخيم التقلبات في الطلب عند الانتقال على طول سلسلة التوريد من بائع التجزئة إلى نهاية سلسلة التوريد، على سبيل المثال، إلى المورد. تجدر الإشارة إلى أنه كلما زاد عدد الأطراف المقابلة في سلسلة التوريد، زاد نطاق تأثير السوط، أي زاد وقت تنفيذ الطلب

كلما زاد عدد الروابط في سلسلة التوريد وكلما طالت المهلة الزمنية، زاد نطاق التقلب. تم استخدام هذا المصطلح لأول مرة بواسطة J. Forrester. في الخمسينيات من القرن الماضي، أظهر لأول مرة نموذجًا رياضيًا لكيفية زيادة الطلب أثناء تحركه عبر سلسلة التوريد. تمت صياغة هذا المصطلح في عام 1990 تقريبًا عندما واجهت شركة Procter & Gamble تقلبات خاطئة في الطلبات في سلسلة توريد حفاضات الأطفال الخاصة بها. ومع ذلك، فإن المساهمة الأكبر في تطوير مفهوم تأثير السوط قدمها H. Lee في عام 1997 في عمله بعنوان "تأثير السوط في سلاسل التوريد". تأثير السوط له تأثير سلبي للغاية على فعالية إدارة سلسلة التوريد، مما يؤدي إلى زيادات مفرطة في مخزونات السلامة، وزيادة التكاليف اللوجستية، والزيادات غير الضرورية في تكاليف الإنتاج والنفقات العامة، والتدهور المحتمل في جودة المنتج، والأسوأ من ذلك، تدهور في خدمة العملاء والمبيعات المفقودة.

اللعبة تسمى "لعبة البيرة" (يبدو مثل لعبة البيرة) والتي تُترجم إلى اللغة الروسية تعني "لعبة البيرة". الهدف والغرض الرئيسي من هذه اللعبة هو إظهار كيف ولماذا يتم تشكيل تأثير Bullwhip في سلاسل التوريد.

تأثير Bullwhip هو الموقف الذي يؤدي فيه التغيير غير المتوقع في الطلب في أحد روابط سلسلة التوريد إلى زيادة/نقص في البضائع من المورد، ومورديه الفرعيين، وما إلى ذلك، مما يؤدي إلى انقطاع الإمدادات وعدم الرضا الطلب، ونتيجة لذلك، تدهور الوضع المالي وخسارة الأرباح. يمكن رؤية سبب تسميتها بتأثير الإصابة.

في لعبة البيرةيتم إعطاء سلسلة التوريد التالية:

المتجر – الموزع – الممثل الإقليمي – الشركة المصنعة للمصنع

تنطبق هذه على صناعتك، وقد تكون سلاسل التوريد أكثر أو أقل تعقيدًا

يتم تقسيم المشاركين إلى 4 فرق، مهمة كل منها هي أقصىإشباع يطلبتحمل المستهلك الحد الأدنىمستوى المخزون. وفي الوقت نفسه، القاعدة الأساسية للعبة هي أن الروابط لا تتواصل مع بعضها البعض.

استنادا إلى الخبرة العملية، تجدر الإشارة إلى أنه حتى في ظروف الاستقرار، فإن التغييرات الصغيرة في طلب المستهلك النهائي، الذي، على سبيل المثال، يشتري منتجا في المتجر، يمكن أن تؤدي إلى حقيقة أن نظام التوريد المعمول به سوف يفشل . وهذا سيحدث بالتأكيد إذا لم يتم تنسيق عمل روابط سلسلة التوريد بشكل كافٍ ولم يكن هناك تبادل للمعلومات والاتصالات.

إذا كنت تتذكر، فقد كتبنا سابقًا عن الحاجة إلى التواصل الداخلي بين جميع خدمات المؤسسة. نحن هنا نتحدث عن الحاجة إلى البناء نظام اتصالات خارجي فعالفي جميع أنحاء سلسلة التوريد بأكملها. في هذه الحالة، يمكنك حماية نفسك قدر الإمكان من مشاكل مثل:

– الإفراط في التخزين

– زيادة رأس المال العامل

- انخفاض مستوى رضا الطلب

- انخفاض مستوى استغلال القدرات

وغيرها من المشاكل التي تشكل تهديداً لفعالية أداء الأعمال.

الشيء الأكثر إثارة للاهتمام هو أن هذه اللعبة لا تحتوي على فائزين ولا خاسرين، فكل المشاركين يفوزون، لأنه بعد حوالي ساعة من اللعب، هناك مناقشة وتلخيص، الأمر الذي يستغرق نفس الوقت، إن لم يكن المزيد من الوقت. تتيح لهم الاستنتاجات التي توصل إليها المشاركون إلقاء نظرة جديدة على الوضع المعتاد للطلبات المتزايدة والحد الأدنى، وسياسة المخزونات التنظيمية والسلامة، لتقييم تأثير الحملات لخفض الأسعار لمنتج معين في فترة معينة من الزمن بشكل مختلف. الوقت والمشكلات الأخرى التي يواجهها الموظفون كل يوم في إدارة سلسلة التوريد.

والأهم من ذلك، ما تعلمه اللعبة هو الحاجة إلى بناء تواصل وتنسيق فعال مع جميع المشاركين في سلسلة التوريد الخاصة بك لتجنب الاضطرابات ومشاكل التخطيط وخسارة الأرباح.

نشرات مريحة وواضحة ومرئية وسهلة الفهم. ما مدى ملاءمة تعليم المشترين والبائعين أن التواصل، وليس غرائزك الخاصة، يمكن أن يحقق ربحًا إضافيًا لعملك، وتجنب تأثير السوط! انه يستحق ذلك.

أحدث إدخالات المدونة www.supplychainer.ruhttp://supplychainer.ru

مع هذا المنشور، أواصل وصف المصطلحات "الرئيسية" المستخدمة في إدارة سلسلة التوريد. أحد المفاهيم الرئيسية هو ما يسمى بتأثير "Bullwhip"، أو "تأثير سوط الثور". هذا هو الاسم الذي يطلق على الحالة التي تؤدي فيها التغييرات الطفيفة في طلب المستهلك النهائي إلى انحرافات كبيرة في تخطيط المخزون والإنتاج للمشاركين الآخرين في سلسلة التوريد (الموزعين والمصنعين ومورديهم، وما إلى ذلك).

أحد الأسباب الواضحة لحدوث مثل هذه "التشوهات التخطيطية" هو أن المديرين، الذين يواجهون ارتفاعًا حادًا في الطلبات الواردة، يتصرفون بطريقة آمنة، ويقومون بدورهم بوضع مثل هذا الطلب على الرابط "الأعلى" في سلسلة التوريد ( مورد المنتج - أي الموزع أو الشركة المصنعة)، بحيث يسمح لك بتلبية الطلب المتزايد مع بعض الاحتياطي. عندما يصل مثل هذا الطلب المضخم (بشكل طبيعي، بعد مرور بعض الوقت)، فإن الزيادة في الطلب على المنتج قد أفسح المجال بالفعل للانخفاض، وسوف يتم تشكيل فائض من البضائع في المستودع، وسيتم تأجيل الطلب التالي حتى المخزون يتم استهلاكه أو تقليل حجمه بشكل كبير. يقوم مورد المنتج، الذي يتلقى مثل هذه الطلبات غير المتكافئة، بدوره بوضع تنبؤات مع انتشار أكبر للقيم وبالتالي يزيد من سعة "القفزة" من خلال تقديم طلب "بهامش أكبر" مع مورد المكونات الخاص به.

يحدد التحليل الأكثر تفصيلاً لـ "تأثير السوط الثور" عدة أسباب:

• والأخطاء المتزايدة في التنبؤ بالطلب في سلسلة التوريد؛
• إنشاء احتياطيات تأمين إضافية من قبل الشركات؛
• زيادة حجم الشحنات؛
• تقلبات الأسعار.
• والتأخير في الحصول على المعلومات اللازمة حول الاحتياجات؛
• الانحرافات عن التواريخ المخططة وحجم الإنتاج والتسليم.

أخطاء التنبؤ
تشكل الشركة خطة الطلب الخاصة بها بناءً على التنبؤ بطلب عملائها. كقاعدة عامة، تعتمد التوقعات على بيانات الفترة الماضية. وفي الوقت نفسه، تعمل تقنيات معالجة البيانات الإحصائية على استقراء بيانات الاتجاهات الصعودية والهبوطية إلى مسافة أبعد قليلاً، بما يتجاوز النقاط المحددة الحقيقية لارتفاع الطلب وانخفاضه. ومع مراعاة هذا الخطأ، سواء من الأعلى أو الأسفل، تقوم الشركة بإصدار أوامرها إلى المورد. وفي الوقت نفسه، تنطلق أيضًا من مستوى مخزوناتها الحالية، فتطرح أو تضيف الحجم الذي تم المبالغة في تقديره أو تلقيه بشكل ناقص في الترتيب السابق. وبناء على ذلك، يقوم المورد، من خلال تحليل السلسلة الزمنية لطلبات الشركة، بالتنبؤ باحتياجاته بفارق أكبر:

زيادة حجم الحد الأدنى لكميات العرض
كقاعدة عامة، يتم دمج طلبات العملاء في الحد الأدنى من الكميات، في أغلب الأحيان وفقًا لمعدل تحميل السيارة (شاحنة، عربة، حاوية). وبالتالي، فإن درجة الانحراف كلما زاد حجم هذا الأمر، وبالتالي، كلما قل عدد مرات تنفيذ الأمر، زادت درجة انحرافه.

تخفيضات الأسعار والعروض الترويجية
خلال فترات تخفيض الأسعار أو العروض الترويجية، يمكن للعملاء تكوين مخزون كبير، لذا فمن الطبيعي أنه بعد انتهاء العرض الترويجي يحدث انخفاض في الطلبات حيث يبدأ العملاء في استخدام مخزونهم الذي تم تكوينه خلال فترة تخفيض الأسعار. ومثل هذه السياسة "تزعزع تأرجح" الطلب بشكل مصطنع وتزيد من التناقض مع الحاجة الفعلية.

حصص أحجام تنفيذ الأوامر
غالبًا ما يقوم الموزعون، في ظروف نقص العرض، بتضخيم أحجام الطلبات عمدًا استجابةً لسياسات الحصص. غالبًا ما تكون هذه السياسة ناجمة عن "النوايا الحسنة" للمصنعين الذين يقومون بتوحيد خدماتهم اللوجستية والرغبة في تحقيق خفض في تكاليف التوزيع من خلال تعيين "حصص إلزامية" يجب "اختيارها" من قبل الموزع. الجانب السلبي لهذا النهج هو أيضًا تشويه كبير للصورة الحقيقية للطلب.

فترة تسليم الطلب
كلما طالت فترة تسليم البضائع، زاد عدم اليقين بشأن تنفيذ الطلب وكمية مخزون الأمان الناتج عن المستهلك. ونتيجة لذلك، عند حساب نقطة إعادة الطلب ومستوى مخزون السلامة (في أيام المبيعات)، فإننا في الواقع نضرب قيم متوسط ​​الطلب اليومي ومربع الانحراف المقابل في عدد أيام التسليم، والذي يتناسب بشكل طبيعي يزيد من انحرافات صورة الطلب الحقيقي في كل حلقة من سلسلة التوريد. علاوة على ذلك، كلما زاد عدد الروابط في سلسلة التوريد، كلما أصبح تأثير السوط أكثر وضوحا.

من بين مشاكل التنسيق بين المنظمات، "تلاحظ العديد من الشركات تأثير السوط أو تأثير السوط ("تأثير فورستر")، حيث تنشأ اختلافات مختلفة في الطلب من المستهلك النهائي في اتجاه الروابط الموجودة في سلسلة إنشاء المواد السلع والقيم، مما يؤدي إلى الحاجة إلى زيادة مستوى الأمان والموثوقية في سلسلة التوريد، مما يؤدي إلى زيادة مستويات المخزون، وتشويه التقديرات المتوقعة لاحتياجات واستهلاك المشاركين في السلسلة.

ومن الأمثلة على ذلك الوضع في شركة هيوليت باكارد. وقد تبين أن التقلبات في الطلبيات زادت بشكل كبير مع انتقالها من الوسطاء إلى أعلى سلسلة التوريد إلى قسم الطابعات ثم إلى قسم الدوائر المتكاملة. ولوحظ أيضًا أنه على الرغم من تقلب الطلب على المنتج إلى حد ما، إلا أن الطلبيات الخاصة بقسم الدوائر المتكاملة تباينت بشكل كبير. وهذا جعل من الصعب على شركة HP تلبية الطلبات في الوقت المحدد وزيادة تكاليف تنفيذها أيضًا.

دعونا نلاحظ أيضًا أن ظاهرة مماثلة - تأثير السوط - تحدث أيضًا في مجال التجارة في السلع الاستهلاكية. وبالتالي، فإن التقلبات في الطلبيات تزداد مع انتقال المرء إلى أعلى سلسلة التوريد من البيع بالتجزئة إلى التصنيع؛ بحيث تختلف الطلبات المقدمة إلى الشركة المصنعة بشكل أكبر بكثير من طلب مشتري التجزئة، كما هو موضح في الشكل 1.1.

يمكن تحديد الأسباب الموضوعية لحدوث تأثير السوط على النحو التالي:

* التنبؤ بالاحتياجات: عملية إنشاء التنبؤات بناءً على معلومات حقيقية ودقيقة مطلوبة للتنبؤ. إذا تم تقديم الطلبات بناءً على توقعات الطلب الفعلي من الموردين المنبع، يحدث تأثير تشويه الطلب. يفقد المورد القدرة على تقييم متطلبات السوق بشكل واقعي. تعتمد خطة الإنتاج على متطلبات لا مفر منها وغير فعالة ومشوهة، حيث يتزايد تأثير التشويه تباعاً مع عدد المصانع المرتبطة على التوالي في سلسلة التوريد؛

سياسة السلوك: العوامل المؤثرة هي السلوك الاستراتيجي عند تقديم طلبات العملاء. قد يأتي تشويه المعلومات حول الاحتياجات في هذه الحالة من القرارات الإستراتيجية للعملاء؛

ربط الاحتياجات: في تخطيط أحجام الطلبات، يسعى الجميع لتحقيق المستوى الاقتصادي الأمثل. في هذه الحالة، يتم الجمع بين عدة فترات. وهذا يمكن أن يؤدي إلى سوء تفسير الاحتياجات المستقبلية وتشويه المعلومات حول الحاجة الحقيقية؛

تغيرات الأسعار: تعمل تغيرات الأسعار، على سبيل المثال كجزء من ترويج المنتج، كحافز أو مثبط للشراء، وبالتالي تسبب تقلبات في الاحتياجات داخل سلسلة التوريد.

من الواضح أن تأثير السوط يؤثر على سلسلة التوريد؛ دعونا نلقي نظرة فاحصة على كيفية تأثير هذا التأثير على التكاليف في سلسلة التوريد.

أولا وقبل كل شيء، يؤدي هذا التأثير إلى زيادة تكاليف الإنتاج في سلسلة التوريد، ونتيجة لذلك تحاول الشركة المصنعة للمنتج ومورديها تلبية تدفق الطلبات، والذي يختلف بكثير عن طلب المستهلكين النهائيين. ويمكن للشركة المصنعة الاستجابة للطلب المتزايد من خلال بناء القدرة الفائضة أو شراء خطوط إنتاج إضافية، أو من خلال الإنتاج في المستودع وتخزين المخزون الزائد. وفي كلتا الحالتين، تزيد تكلفة وحدة الإنتاج.

يزيد تأثير السوط من وقت التجديد في سلسلة التوريد. إن زيادة الفروق الناتجة عن تأثير السوط تجعل التخطيط أكثر صعوبة بالنسبة للشركة المصنعة ومورديها مقارنة بحالة الطلب. هناك أوقات لا تسمح لنا فيها القدرات المتاحة والمخزون بتلبية جميع الطلبات الواردة. وهذا نتيجة لأوقات التجديد الأطول داخل سلسلة التوريد من كل من الشركة المصنعة ومورديها.

ثالثا، يؤدي تأثير السوط إلى زيادة تكاليف النقل داخل سلسلة التوريد. ترتبط متطلبات النقل الزمنية للشركة المصنعة ومورديها بالطلبات التي يتم تنفيذها. ونتيجة لتأثير السوط، تتقلب طلبات النقل أيضًا بشكل كبير بمرور الوقت، مما يزيد بشكل غير مباشر من تكاليف النقل حيث تحتاج سعة النقل الزائدة إلى الخدمة خلال فترات ارتفاع الطلب.

رابعا، يؤدي تأثير السوط إلى زيادة تكاليف العمالة المرتبطة بالشحن والاستلام في سلسلة التوريد. سوف تتقلب متطلبات موظفي الشحن للمصنعين والموردين اعتمادًا على عدد الطلبات. وسوف تحدث تقلبات مماثلة مع احتياجات التوظيف للموزعين وتجار التجزئة. قد تختار الوحدات المختلفة الحفاظ على العمالة الزائدة أو استخدام العمالة المتغيرة استجابة للتقلبات في الطلبات. يؤدي أي من الخيارين إلى زيادة إجمالي تكاليف العمالة.

خامسًا، يؤثر تأثير السوط سلبًا على عمل كل حلقة، وبالتالي يضر بالعلاقات بين الأجزاء المختلفة لسلسلة التوريد. هناك ميل إلى إلقاء اللوم على أماكن أخرى في سلسلة التوريد لأن الأشخاص المشاركين في كل حلقة يعتقدون أنهم يؤدون أفضل ما في وسعهم. وبالتالي فإن تأثير السوط يؤدي إلى فقدان الثقة بين الأجزاء المختلفة من سلسلة التوريد ويعيق أي محاولات للتنسيق.

بالإضافة إلى ذلك، نلاحظ أن تأثير السوط يضر بالمنتج نفسه من حيث توفره ويؤدي إلى نقص السلع داخل سلسلة التوريد. إن التقلبات الكبيرة في الطلبيات تجعل من غير المرجح أن تكون الشركة المصنعة قادرة على تلبية جميع طلبات الموزعين وتجار التجزئة في الوقت المحدد. وهذا بدوره يزيد من احتمال قيام تجار التجزئة ببيع مخزونهم بالكامل، مع خسارة المبيعات من الرفوف الفارغة.

ويترتب على كل ما سبق أن تأثير السوط، وما ينتج عنه من نقص التنسيق، يؤثر سلباً على عمل سلاسل التوريد. يؤدي هذا التأثير إلى إزالة سلسلة التوريد من مستوى الكفاءة، مما يزيد التكاليف ويقلل من قدرة السلسلة على الاستجابة للتغيرات في البيئة. وفي الوقت نفسه، فإن تأثير السوط يقلل من ربحية سلسلة التوريد عن طريق زيادة تكاليف سلسلة التوريد للحفاظ على مستوى معين من توافر المنتج.

لإدارة وتقليل تأثير التأثيرات المذكورة أعلاه في سلسلة التوريد، يتم استخدام الطرق التالية في أغلب الأحيان:

يتم تقليل مستوى عدم الاستقرار في السلسلة من خلال مركزية المعلومات، حيث يتم تزويد كل مستوى من سلسلة خلق الثروة والمنافع بمعلومات كاملة وعالية الجودة حول الطلب الفعلي من العملاء؛

تقليل اختلافات الطلب من خلال مزامنة دورات الطلب والاتفاق على خيارات لترويج السلع في السوق؛

الشراكات الاستراتيجية ضمن سلسلة التوريد.

ومع ذلك، فإن تأثير السوط ليس هو المشكلة الوحيدة التي تمنع التنسيق بين المشاركين في سلسلة التوريد. يمكن تصنيف العوائق الرئيسية أمام التنسيق بين المنظمات إلى الفئات الخمس التالية:

الحواجز التحفيزية؛

مشاكل معالجة المعلومات؛

مشاكل تشغيلية

حواجز التكلفة؛

المشكلات المرتبطة بالسلوك الإداري.

في هذه الحالة، تتمثل مهمة المدير في تحديد العقبات الرئيسية ثم اتخاذ الإجراءات اللازمة لإزالة هذه العقبات. دعونا نتناول هذه المشاكل بمزيد من التفصيل.

• 1. العقبات التحفيزية. تنشأ الحواجز التحفيزية لأن دوافع أجزاء مختلفة من سلسلة التوريد تؤدي إلى إجراءات تزيد من التباين وتقلل من إجمالي ربح سلسلة التوريد. على سبيل المثال، التحسين المحلي داخل الأقسام الوظيفية أو أجزاء من سلسلة التوريد. سيتم مناقشة مشاكل من هذا النوع بمزيد من التفصيل في فصل لاحق.
• 2. تشير مشاكل معالجة المعلومات إلى المواقف التي تصبح فيها المعلومات المطلوبة مشوهة أثناء تحركها بين أجزاء مختلفة من سلسلة التوريد، مما يؤدي إلى زيادة التباين في الطلبات داخل سلسلة التوريد. المشكلة الأكثر شيوعًا من هذا النوع هي التنبؤ بناءً على الطلبات بدلاً من طلب العملاء.

عندما تعتمد التوقعات على الطلبات المستلمة، فإن أي تغيير في طلب العملاء سوف يتضخم مع انتقال الطلبات إلى أعلى سلسلة التوريد إلى المصنعين والموردين. وهذا مظهر من مظاهر تأثير السوط في سلاسل التوريد، حيث تكون وسيلة الاتصال الرئيسية بين الروابط المختلفة من خلال الطلبات الموضوعة. ينظر كل رابط إلى دوره الأساسي في سلسلة التوريد باعتباره تلبية الطلبات من الشركاء النهائيين. وبالتالي، يحكم كل رابط على احتياجاته بناءً على تدفق الطلبات المستلمة ويقوم بتطوير توقعات بناءً على هذه المعلومات.

في هذا السيناريو، يصبح التغيير الطفيف في طلب العملاء مبالغًا فيه عند الانتقال إلى أعلى سلسلة التوريد في شكل طلبات العملاء. فكر في تأثير الزيادة العشوائية في طلب العملاء لدى بائع التجزئة. قد يفسر بائع التجزئة بعض هذه الزيادة العشوائية على أنها اتجاه للطلب. ونتيجة لذلك، فإن بائع التجزئة سيطلب أكثر بكثير من الزيادة الملحوظة في الطلب، لأنه يتوقع استمرار الزيادة وأوامره لتغطية الطلب المتوقع. كما أن الزيادة في الطلب الذي قدمه تاجر الجملة تتجاوز أيضًا الزيادة الملحوظة في طلب بائع التجزئة. جزء من الزيادة هو مجرد زيادة لمرة واحدة. ومع ذلك، لن يتمكن تاجر الجملة من تفسير الزيادة بالترتيب بشكل صحيح. إنه ببساطة يلاحظ قفزة في حجم الطلب ويخلص إلى أنه اتجاه متزايد. سيكون الاتجاه المتنامي الذي يشير إليه تاجر الجملة أكبر من الاتجاه الذي يشير إليه بائع التجزئة. وبالتالي فإن تاجر الجملة سوف يقدم طلبًا أكبر مع الشركة المصنعة.

كما يؤدي الافتقار إلى تبادل المعلومات بين أجزاء سلسلة التوريد إلى زيادة تأثير السوط. على سبيل المثال، قد يقوم بائع التجزئة بزيادة حجم طلب فردي بسبب حملة ترويجية مخطط لها. إذا لم يكن المصنع على علم بالترويج المخطط له، فقد يفسر زيادة الطلب على أنها زيادة دائمة في الطلب وتقديم الطلبات إلى الموردين. وبالتالي يكون لدى الشركة المصنعة والموردين مخزون كبير عندما ينتهي بائع التجزئة من حملته الإعلانية. ستعود الطلبات اللاحقة من بائع التجزئة إلى مستوياتها الطبيعية، وستقوم الشركة المصنعة بتجميع المخزون الزائد، وستكون طلباتها أصغر من ذي قبل.

3. تتعلق المشكلات التشغيلية بالأنشطة المرتبطة بوضع الأوامر وتنفيذها والتي تؤدي إلى زيادة الفروق. لقد ذكرنا سابقًا أن الطلبات ذات الحجم الكبير تعيق بشكل كبير أنشطة المشاركين في سلسلة التوريد الأولية. وفي الوقت نفسه، فإن تأثير السوط له تأثير سلبي على تجار التجزئة أنفسهم. وبالتالي، غالبًا ما ينشأ موقف في السلسلة حيث يكون لدى تجار التجزئة كميات غير كافية من المنتجات ذات الطلب المرتفع. على سبيل المثال، واجهت شركة HP مواقف في عملياتها حيث تجاوز الطلب على أحدث منتجاتها العرض بكثير. في هذه الحالة، تلجأ الشركة المصنعة إلى تقنين توريد المنتجات النادرة بين مختلف الموزعين وتجار التجزئة. يتضمن نظام التقنين توزيع الإمدادات المحتملة من المنتجات بناءً على الطلبات المقدمة. وبموجب هذا المخطط، إذا كان من الممكن توريد، على سبيل المثال، 75% من إجمالي عدد الطلبات المستلمة، فإن كل بائع تجزئة يتلقى 75% من طلبه.

نتيجة نظام التقنين هذا هو أن تجار التجزئة يحاولون زيادة حجم طلباتهم من أجل زيادة كمية البضائع المشحونة إليهم. سيطلب بائع التجزئة الذي يحتاج إلى 75 وحدة مائة وحدة على أمل توفير 75 وحدة. سوف تكون متاحة له. يتمثل التأثير السلبي لنظام التوزيع هذا في تضخيم كميات طلب المنتج بشكل مصطنع. وهذا يعني أن بائع التجزئة الذي يطلب بناءً على الكمية التي يتوقع بيعها سيحصل على مبيعات أقل ويخسر المبيعات، في حين أن بائع التجزئة الذي يبالغ في الطلب سيفوز.

إذا استخدمت الشركة المصنعة الطلبات للتنبؤ بالطلب المستقبلي، فإنها ستتعامل مع الزيادة في الطلبات على أنها زيادة في الطلب، حتى لو كان طلب المستهلك ثابتًا. يمكن للشركة المصنعة بعد ذلك الاستجابة عن طريق إنشاء سعة كافية لملء جميع الطلبات المستلمة. وبمجرد توفر هذه القدرة، تعود الطلبيات إلى مستوياتها الطبيعية، بعد أن تضخمت استجابة لنظام التقنين.

4. ترتبط مشاكل التسعير بالموقف الذي تؤدي فيه سياسات التسعير إلى زيادة التباين في الطلبات المقدمة.

على سبيل المثال، تؤدي الخصومات المستندة إلى حجم الطلب إلى زيادة حجم الطلبات الفردية المقدمة في سلسلة التوريد. وكما نوقش أعلاه، فإن الطلب الكبير الناتج يزيد من تأثير السوط في سلسلة التوريد.

تقلبات الأسعار: تؤدي عروض ترويج المبيعات والخصومات الأخرى قصيرة الأجل التي تقدمها الشركة المصنعة إلى مبيعات آجلة يقوم فيها تاجر الجملة أو تاجر التجزئة بشراء كمية كبيرة خلال فترة الخصم لتغطية الطلب المستقبلي. يؤدي الشراء الآجل إلى طلبيات كبيرة خلال فترة العرض الترويجي، وبعد ذلك تنخفض الطلبات بشكل حاد.

علماً أن الشحنات خلال فترة الذروة تكون أعلى من المبيعات خلال هذه الفترة بسبب ترويج المبيعات. وتتبع فترة ذروة الكميات فترة كميات صغيرة للغاية من الشركة المصنعة، مما يدل على زيادة كبيرة في المبيعات من قبل الموزعين. وبالتالي يؤدي ترويج المبيعات إلى تباين في شحنات الشركات المصنعة أعلى بكثير من التباين في مبيعات التجزئة.

5. تتعلق القضايا السلوكية بالطريقة التي يتم بها تنظيم سلسلة التوريد والاتصالات بين الروابط المختلفة. يمكن تحديد بعض العوائق السلوكية:

كل رابط في سلسلة التوريد يرى أنشطته محليا ولا يرى تأثيرها على الروابط الأخرى؛

تتفاعل أجزاء مختلفة من سلسلة التوريد مع الوضع المحلي الحالي بدلاً من تحديد الأسباب الجذرية؛

واستناداً إلى التحليل المحلي، تقوم أجزاء مختلفة من سلسلة التوريد بإلقاء اللوم على بعضها البعض بسبب الانحرافات، وتصبح أعداء بدلاً من شركاء؛

لا يقوم أي جزء من سلسلة التوريد بفحص عواقب أنشطته مع مرور الوقت، والعواقب الأكثر أهمية لأي جزء من سلسلة التوريد تحدث في مكان آخر. ونتيجة لذلك، تنشأ حلقة مفرغة تنشأ فيها العمليات التي يؤديها الرابط

العديد من المشاكل، في هذه المشاكل، كل رابط يلوم الجميع، ولكن ليس نفسه؛ "إن انعدام الثقة بين الشركاء يجعلهم يترددون في الإنفاق على تشغيل سلسلة التوريد الشاملة، ويؤدي أيضًا إلى زيادة كبيرة في الجهد. والأهم من ذلك، أنه بسبب انعدام الثقة، فإن المعلومات المتاحة لمختلف الروابط هي إما عدم مشاركتها أو تجاهلها.بعد تحديد العقبات والمشكلات التي تنشأ على المستوى المشترك بين المنظمات، يمكن التركيز على الإجراءات اللازمة للتغلب عليها وتحقيق تنسيق سلسلة التوريد، كما سنناقش في الفصل التالي.