Недавно в интернете бурно обсуждалась программа лояльности сети АЗС «Газпромнефть». Компанию обвиняли в том, что свои карты лояльности она, оказывается, не дарит, а продает. Но пока критики неистовствовали, выяснилось, что с начала года приобретено более миллиона карточек сети «Газпромнефть». О подробностях программы и о том, что на самом деле нужно клиентам, «Лента.ру» поговорила с директором по региональным продажам Александром Крыловым.

«Лента.ру»: По вашей программе лояльности даже политические блогеры прошлись?

Александр Крылов: Мне кажется, они нам не лояльны (смеется) . Я, если честно, сам удивился такому вниманию. Мы работаем в условиях жесточайшей конкуренции, пошли на риск, риск оправданный, при этом потребитель мог наше предложение не оценить. Но миллион проданных карт говорит сам за себя. И столько шума! Хотя, наверное, к лучшему. Значит, кому-то своим успехом мы наступали на больное.

Но давайте с самого начала. Если коротко, в чем суть бонусной системы на ваших АЗС?

Можно сравнить с милями авиакомпаний. Но в отличие от программ лояльности перевозчиков, когда мили не всегда удобно менять на билеты, наши бонусы - это практически реальные деньги, на которые можно совершить покупку в любой момент. Принцип такой - вы тратите деньги, часть мы вам возвращаем в качестве бонусов на карту. Ими вы можете оплатить заправку, а также любые товары и услуги на наших АЗС.

То есть баллы можно тратить не только на бензин?

АЗС - это уже давно не просто место, где заправляются топливом. Это и кафе, и магазин продуктов, и книжная лавка, и множество услуг от Wi-Fi до подкачки шин. А иногда наша АЗС - единственный оазис цивилизации, где даже дни рождения отмечают.

А что покупает человек на бензоколонке? Существует своего рода «топ продаж»?

Если говорить о сопутствующих товарах и услугах, то в хитах кофе. На одной московской станции у нас как-то за день продалось 900 чашек свежесваренного кофе. Мы продавали чашку кофе в минуту в пиковое время. На втором месте - хот-доги, примерно 600 штук в день. Ну а далее идут автотовары под собственной торговой маркой.

Оплачивать баллами можно на любой АЗС?

На всех, кроме автоматических. Но сейчас на автоматических АЗС производится настройка оборудования, после чего карта лояльности заработает и там.

Сколько всего АЗС в вашей сети?

В России порядка 1100, а со странами СНГ - больше 1400.

И сколько процентов от потраченных средств вы возвращаете?

От трех до пяти. Если взять за год, то получится приличная сумма. За прошлый год мы вернули по картам в виде бонусов больше шести миллиардов рублей. Лояльность нам обходится действительно дорого. Но зато для клиентов это реальная, а не мифическая выгода. Рекорд на семью, по-моему, составляет около двадцати тысяч рублей за год. На эти деньги можно несколько месяцев бесплатно мыть машину и пить кофе во время ожидания.

Сопутствующие услуги прибыльные, или вы списываете их на маркетинг?

Вы переоцениваете наш маркетинговый бюджет. Более того, никаким кофе и булочками на АЗС не заманить, если топливо плохое. Мы гарантируем качество топлива собственных нефтеперерабатывающих заводов, поэтому к нам приезжают люди, но если они уже здесь, почему бы не предложить им что-то еще.

При грамотном планировании сопутствующие товары и услуги должны полностью покрывать фонд оплаты труда на АЗС, а в ряде случаев - быть прибыльными и без учета продаж топлива. Что касается результатов, то за два года по этому направлению мы выросли почти на 50 процентов и даже шутим, что у нас одна из самых больших сетей так называемых «магазинов у дома» в России. Так что это не просто прибыльно, это серьезная часть бизнеса.

Если вернуться к вопросу про бонусную программу, почему карты платные?

Мы не единственный игрок на рынке, клиент сам выбирает из всего многообразия предложений. Конечно, можно раздать миллионы карт, но их сложили бы дома как сотни других. Если человек покупает пластик, мы точно знаем, что наша программа востребована. Ведь факт покупки означает, что человек будет продуктом пользоваться. Из миллиона купивших 85 процентов уже совершили покупки по новой карте.

Сколько она стоит?

150 рублей.

А что за история с необходимостью платить за перевыпуск карты?

Это искажение информации. Объясняю. Мы сейчас предлагаем нашим клиентам совершенно новый продукт, с NFC-чипом и другими новыми опциями. Старые карточки действуют, но уже не продаются. Так что реализованный миллион - это карты с чипом. Я в принципе не очень понимаю весь этот шум. Мы предложили услугу в условиях жесточайшей конкуренции с аналогичными проектами. Выбор за клиентами. Тем не менее спасибо блогерам за внимание, может, благодаря им у нас такие результаты.

А бонусы при переходе на новую карту обнуляются?

Это не так. Если подобное произошло, значит, где-то был сбой системы, но в рабочем порядке все эти вопросы решаются. Все баллы сохраняются и переносятся на новую карту.

Расскажите, пожалуйста, подробнее про NFC-чип.

Эта бесконтактная технология, она позволила нам сократить время в очереди почти в десять раз. Чтобы начислить бонусы на старую карту, требовалось от 30 до 40 секунд. Сейчас всего три-пять секунд, карту нужно лишь поднести к терминалу и все.

Одна из модных тенденций в ретейле - продажа товара под собственным брендом. Когда ожидать лимонад «Газпромнефть» или пирожное «Нефтяное»?

Мы подумаем над вашим креативом, но пока нам больше нравятся наши бренды G-Drive, Drive Café и «Сеть АЗС «Газпромнефть», под которыми уже три года продается свыше 200 товаров. Например, по энергетику мы давно обогнали всех конкурентов.

Разные бонусные программы, которые в большом количестве предлагаются сейчас везде, это одна из примет кризиса или новый подход к потребителю?

Люди и компании теперь чрезвычайно обдуманно относятся к своим тратам. Выбирают самое лучшее по самой выгодной цене и реально анализируют все доступные предложения. Либо ты предлагаешь покупателю самый конкурентоспособный товар, либо он уйдет. Поэтому программы лояльности - это чистая логика рынка, но в кризис она проявляется раньше. Бизнес гарантирует качество топлива и выгодные условия на своих АЗС, а клиенты демонстрируют лояльность. В результате выигрывают все.

Не случится ли так, что при улучшении ситуации в экономике о таких программах придется забыть?

Уверен, что не придется. Крепкие отношения с клиентами - это всерьез и надолго.

Какие выводы ваша компания сделала из нынешнего кризиса?

А я еще в 2008 году понял, что вопрос не в кризисе, а в твоей способности адаптироваться к новым условиям. Мы готовы к любым макроэкономическим переменам, и в первую очередь потому, что провели масштабную реорганизацию сбытового бизнеса, которую завершили в 2015-м. Вообще, для российского рынка это был уникальный проект, ни одна топливная компания такого еще не делала.

Раньше мы были организованы по региональному принципу, каналы продаж и сервисные функции смешивались в одном котле, и определить эффективность каждого подразделения было практически невозможно. В ходе реорганизации мы разделили бизнесы - например, за продажи физическим лицам через сеть АЗС по всей стране теперь отвечает одна розничная компания. И это дало нам много преимуществ - мы научились более эффективно работать, лучше понимать рынок, вообще стали ближе к клиенту. Такая адаптивность, я уверен, и есть то главное, что помогает в любом кризисе.

«Прежде всего, это качественное топливо и единые стандарты предоставления унифицированного набора услуг»

Всего за год в число самых популярных среди автомобилистов заправочных станций буквально ворвались АЗС под брендом “Газпромнефть”. О том, чем привлекает клиентов этот бренд, рассказывает директор компании “Газпром нефть” по региональным продажам Александр Крылов

Чуть более года назад была запущена широкомасштабная программа ребрендинга сети ваших АЗС. Какова ее цель?

На самом деле комплексный процесс создания нового бренда начался еще в 2007 г., а в сентябре прошлого года проект вошел в активную фазу - внедрения марки на автозаправочных станциях компании. Дело в том, что еще пару лет назад сеть наших АЗС представляла собой набор разноформатных предприятий, да еще и под разными вывесками - “Сибнефть”, “Славнефть”, EPetrol, “Альянс”, “Новосибирскнефтепродукт”. Стояла задача унифицировать их, привести к единым стандартам работы, качества топлива, правилам ценообразования. Словом, создать единую сеть АЗС под глобальным брендом. Поэтому в рамках ребрендинга осуществляется еще и модернизация станций: внедряются типовые форматы заправочных комплексов, современные стандарты работы персонала, другие компоненты.

Сообщалось, что этот проект обошелся компании примерно в 7 млрд рублей. На что идут деньги?

Средняя стоимость ребрендинга одной АЗС составляет около 8 млн рублей. Сюда входит переоформление внешнего вида станции, переоборудование магазина, ремонт или замена топливораздаточных колонок, охранные системы… На АЗС с высоким потенциалом продаж, как правило, проводится полная реконструкция.

А что представляет собой сеть ваших АЗС в целом?

Динамика такова: на 1 января 2008 г. эксплуатировалось 770 станций, через год их стало 864, к началу 2010 г. - 969, а к сентябрю этого года число АЗС достигло уже 994. Из них в 20 регионах России расположено 819, еще 175 работает в странах СНГ: Беларуси, Кыргызстане, Таджикистане, Казахстане. Розничная сеть компании представлена и в Сербии, правда, под брендом NIS. В ближайшие пять лет мы планируем удвоить количество станций. Развитие сети направлено на расширение зоны присутствия на всей территории Европейской части России, и прежде всего вдоль основных федеральных трасс, а также в отдельных регионах за Уралом. Будет расширено присутствие и за рубежом.

По каким стандартам открываются автозаправочные станции “Газпромнефть”?

Требования предъявляются самые высокие - и по качеству размещения, и по формату самих станций. Например, чаще всего есть кафе и магазин, в котором, кстати, мы предлагаем ряд других своих продуктов. В частности, широкий ассортимент моторных и трансмиссионных масел новейшего семейства G-Family. Наличие же автомойки и других сервисов зависит от ряда факторов: площади, спроса на данные услуги, рентабельности. Дело в том, что мы работаем в очень серьезном и сложном бизнесе, он сопряжен с высокими рисками и рассчитан на длительную окупаемость вложений. В среднем инвестиции в строительство одной АЗС составляют 50-60 млн рублей без учета НДС. А окупаемость достигается лишь через семь-восемь лет при объеме продаж не менее 4000 т топлива в год. С меньшими показателями проект, вероятнее всего, окажется убыточным.

Кто обеспечивает ваши АЗС топливом? Как контролируется его качество?

Основным поставщиком топлива на все станции компании, за исключением тех, что в Беларуси, является “Газпром нефть”. Закупки у сторонних поставщиков для реализации в России, Казахстане, Киргизии и Таджикистане единичны и могут осуществляться, как правило, лишь тогда, когда на НПЗ компании ведутся плановые ремонтные работы. В Беларуси наш поставщик - госпредприятие “Беларусьнефть”. Что касается качества топлива, то тут действует многоуровневая система его проверки. Это и входной контроль нефтепродуктов при поступлении на нефтебазу в сертифицированной лаборатории, и приемо-сдаточный контроль в каждом бензовозе при доставке топлива на АЗС, и ежемесячные проверки на каждой АЗС мобильной лабораторией, и проведение контрольного анализа отдельных проб в сертифицированной стационарной лаборатории. Плюс обязательный ежемесячный контроль качества мобильной лабораторией в бензовозах, выезжающих с нефтебаз. Кстати, все наши бензовозы оборудованы системами слежения за маршрутом, так что куда-либо съехать с него невозможно.

Насколько серьезна конкуренция на рынке розничной продажи топлива?

Ее уровень очень высок. Судите сами: в России на тысячу автомобилей приходится 0,65 АЗС, в то время как в Польше этот показатель составляет 0,35, во Франции - 0,32, в Германии - 0,3. Лишь в США, где крупные нефтяные компании считают этот сегмент для себя неинтересным, насыщенность АЗС составляет 0,67. При этом в России видна четкая тенденция консолидации розничного рынка нефтепродуктов. Если в 2005 г. вертикально интегрированные нефтяные компании контролировали 37% продаж, то сейчас на их долю приходится уже около 50% сбыта. Наши позиции особенно сильны в Западной Сибири, Свердловской области, Киргизии и Таджикистане. Мы также активно развиваем сеть в Санкт-Петербурге и планируем после ребрендинга и реконструкции АЗС, принадлежащих Московской нефтегазовой компании, занять заметную долю на рынке Москвы и Московской области.

Трудно ли развивать бизнес в регионах, где сильны позиции местных фирм?

Потенциал строительства новых АЗС сильно ограничен практически везде. Однако наличие независимых игроков в регионах открывает возможности для развития за счет их поглощения. А конкуренции с локальными марками мы не опасаемся, поскольку убеждены, что федеральный бренд крупной нефтяной компании для потребителей более привлекателен. Это подтверждает и статистика.

В чем, на ваш взгляд, состоит главное конкурентное преимущество ваших станций?

Прежде всего, это качественное топливо и единые стандарты предоставления унифицированного набора услуг. Люди знают, что, заехав на любую АЗС “Газпромнефть”, они гарантированно получат качественное обслуживание, что их встретит квалифицированный и дружелюбный персонал. Кроме того, делаем ставку на инфраструктуру европейского уровня. На многих наших станциях открыты магазины и кафе, могут предлагаться дополнительные услуги: подкачка шин, мойка, СТО, шиномонтаж. Наконец, важное преимущество - обеспечение доступных конкурентных цен на АЗС с учетом покупательской способности населения в конкретном регионе.

Трудно перетягивать клиентов у других брендов?

Переманить лояльного клиента сложно. Но в нашей стране даже в рамках одной сети АЗС отнюдь не все операторы обеспечивают достойное качество топлива и сервиса. Это позволяет нам рассчитывать на наши конкурентные преимущества: “Газпромнефть” уделяет качеству услуг и продуктов особое внимание.

Какие клиентские программы вы используете?

На всех автозаправочных станциях “Газпромнефть” в России действует федеральная бонусная программа “Нам по пути”. При покупке товаров и услуг на наших АЗС ее участник получает скидку, которая учитывается на его карте в виде баллов. Накопленные бонусы можно потратить на товары и услуги, предоставляемые нашей сетью. Таких людей в России насчитывается уже свыше полумиллиона. Но это только первая ступень. В дальнейшем планируем развивать эту программу и расширять возможности держателей карт в рамках кобрендинговых проектов. Клиенты также смогут получать и тратить бонусы, например, в супермаркетах, СТО, салонах красоты, спортивных клубах. Продолжим и проведение акций с возможностью получения дополнительных подарков и бонусов. Например, в этом году самые активные участники программы “Нам по пути” стали обладателями внедорожников и других ценных призов.

Поиск по "Крылов Газпром ". Результатов: газпром - 2424 , крылов - 138 .

Результаты с 1 по 15 из 15 .

Результаты поиска:

1. Заработал на санкциях. Возглавил Департамент 335 бывший подчинённый Владимира Карташяна в ГСТС, позже ставший его гендиректором, Павел Крылов , 32 лет от роду. Ничего смешного - всё логично. Новые задачи - новые люди - новые решения. Правда, решения оказались старыми, в духе 90-х годов. Есть мнение, что единственным нововведением ГСТС на ниве импортозамещения стала дополнительная наценка (30–40%) на все поставки МТК. По словам подрядчиков «Газпрома », за георешётку полимерную доплачивать приходилось примерно 35%, за...
Дата: 11.11.2019 2. "Денщики" Путина не оправдали назначение. Еще раньше, до Золотова, важное назначение от Путина получил другой сотрудник ФСО - Сергей Лукаш, еще в 2001 году ставший зампредом «Газпрома ».
Крылов отказался разговаривать с «Проектом».
Дата: 21.11.2019 3. Братья Ротенберги из Израиля "развели" в России бизнес. Братья Ротенберги из Израиля "развели" в России бизнес Аксельрода из "Газпрома " "кинули" на инвестицию ($8 млн), Сечина из Питера - на здание (€40 млн), Филиппова из Самары - на землю (800 млн руб.) Оригинал этого материала © "Коммерсант", 17.11.2014 ...
После этого Левитин, братья Ротенберги, Скульский и их сообщники Валерий Зуев (по израильскому паспорту Валери Зоев), Владимир Ветров и Андрей Крылов в ходе дальнейших встреч убеждали господина Филиппова, что для упрощения процедуры продажи земли...
Дата: 17.11.2014 4. Дача с видом на президента. ... проведения государственных мероприятий», и такие сделки относятся «к обычной правомерной практике, осуществляемой в рамках исполнения Управления делами своих полномочий», объяснила в своем ответе советник управляющего делами президента Елена Крылова ...
... и несколько жилых домов на 131–156 кв. м. До объявления в 2014 году санкционного списка совладельцами СОГАЗа были структуры банка «Россия» Юрия Ковальчука, Volga Group Геннадия Тимченко, «Газпрома » и двоюродного племянника Путина - ?Михаила Шеломова...
Дата: 14.07.2016 5. С чего начинался питерский нефтяной бизнес. ... на которого сегодня обвиняется Владимир Кумарин (Барсуков), и Александр Крылов - нынешний начальник департамента региональных продаж «Газпром нефти». Александр Крылов в ответе на запрос «Новой газеты» подтвердил, что он был учредителем компании «Петробилд», «занимавшейся проектами по управлению недвижимости», и что был знаком с Дмитрием Скигиным и Сергеем Васильевым - они «осуществляли совместные проекты в рамках «Петробилда». Крылов также пояснил, что деятельность «Петробилда», «как любого...
Дата: 15.04.2011 6. Вехи большого пути: от Софьи Власьевны до Владимира Владимировича. Оригинал этого материала © The New Times, 19.04.2010, Фото: "Коммерсант" Вехи большого пути: от Софьи Власьевны до Владимира Владимировича Газовая монополия превратилась в политический инструмент "Софья Власьевна" на диссидентском языке - советская власть Оксана Гавшина, Дмитрий Докучаев, Дмитрий Крылов Алексей Миллер и Владимир Путин (на заднем плане) «Газпром » начинался как хозяйственный эксперимент советской власти.
Дата: 20.04.2010 7. Питерский криминально-полицейский спрут. Источники в спецслужбах подтвердили, что вопросы о назначении на должность в «Газпроме » и его дочерних предприятиях Цепов действительно решал через заместителя председателя правления по безопасности газового монополиста Сергея Лукаша.
... для него медицинского обследования, однако Крылов начал объяснять Маковозу, что у него есть специальная команда и в любом случае он (следователь) проведет это медицинское обследование. Затем следователь Крылов сказал, что ему (Маковозу) необходимо...
Дата: 11.03.2011 8. Нефть на семи холмах. Иван Крылов , Лебедь, рак и щука» Клубок проблем вокруг Московского НПЗ неудивителен. Уж очень привлекательный актив. Завод обеспечивает 55% поставок топлива в Московском регионе. А Москва - крупнейший топливный рынок: здесь больше всего автомобилей, самый платежеспособный спрос, три крупнейших аэропорта страны (авиакеросин тоже делают НПЗ). Ну и вообще, завод - седьмой по величине в стране, выпускает 10 млн т нефтепродуктов в год. Это немало. Автозаправки BP, «Татнефти», «Газпром нефти», МТК...
Дата: 12.09.2007 9. Подряды для спикера. ... строительством котельных и сетей в рамках программы ООО «Петербургтеплоэнерго» («дочка» «Газпром теплоэнерго») по модернизации системы теплоснабжения. Так, «Петрострой» был подрядчиком строительства газовых котельных и теплосетей на Невском пр., 22-24, наб. реки Фонтанки, 46, в пер. Крылова , 3, и по другим адресам в центральных районах Петербурга. Смена специализации и создание успешного партнерства «Петростроя» с «Газпромом » по времени совпадают с избранием Вячеслава Макарова спикером ЗС - это...
Дата: 27.10.2014 10. Леониду Лебедеву нашли энергетическое дело. Но ТКС не смогла оплачивать аренду и в 2012 г. стала банкротом, оставив после себя долг за поставки газа перед «Газпром межрегионгаз Тверь» в 2,7 млрд руб. В конце 2015 г. Королев был объявлен в розыск. Из этого дела после обращения Lonicera и было выделено в отдельное производство новое дело в отношении Лебедева, знает источник «Ведомостей». Другое дело, на которое ссылается Крылов , рассматривалось в Арбитражном суде Ярославля (см. врез).
Дата: 22.09.2016 11. Не умеешь - научат. "С помощью неформальные методов принуждения со стороны власти бизнесмены начинают заниматься проектами, на которые в ином случае не обратили бы никакого внимания" © "Компания", 30.04.2007 Не умеешь – научат Андрей Крылов Управлять экономикой в...
По неофициальным данным, в качестве нового владельца «Коммерсанта» кремлевские чиновники рассматривали Владимира Потанина, Романа Абрамовича и тот же «Газпром ».
Дата: 02.05.2007 12. Плавучие АЭС: "хромая утка" Росатома. Урановый понтон у вулкана Фогу Специалисты ЦНИИ имени академика Крылова в Петербурге (Комплексный научный центр мирового кораблестроения.
– Проектом создания плавучих станций заинтересо­вался даже «Газпром », – продолжает Сергей Кры­сов. – Руко­вод­ство «Газ­­прома» считает возможным применение ПАТЭС для энергообеспечения добычи и транспорта углеводородов на шельфе северных морей и...
Дата: 28.06.2007 13. Муляжи и "пирамиды". В России благодатная почва для строительства "пирамид" Андрей Крылов Дело МММ живет и нередко побеждает.
За примерами, по его словам, далеко ходить не надо – почти все крупные российские компании, такие как ЛУКОЙЛ, «Газпром » и десятки других, торгуются с P/E-показателем, значительно превышающим 10. Рука из Рио-де-Жанейро Низкая инвестпривлекательность...
Дата: 20.03.2007 14. О чём будет "Национальный доклад". долларов, который подлежит оплате в 2004 году, а также долги корпораций, по которым государству могут быть предъявлены претензии (АЛРОСА, Газпром , Юкос и т.д.).
Затеянная административная реформа напоминает басню Крылова «Квартет».
Дата: 05.04.2004 15. Большие тарелки Немцова Через два часа я буду в Газпроме Лисовский.
И там есть еще Лариса Крылова , мой соавтор.

Compromat.Ru ® — зарегистрированный товарный знак. Св. №319929. 18+. [email protected]

Поиск по "крылов газпром нефть ". Результатов: газпром - 2424 , крылов - 138 , нефть - 2239 .

Результаты с 1 по 4 из 4 .

Результаты поиска:

1. С чего начинался питерский нефтяной бизнес. ... на которого сегодня обвиняется Владимир Кумарин (Барсуков), и Александр Крылов - нынешний начальник департамента региональных продаж «Газпром нефти ». Александр Крылов в ответе на запрос «Новой газеты» подтвердил, что он был учредителем компании «Петробилд», «занимавшейся проектами по управлению недвижимости», и что был знаком с Дмитрием Скигиным и Сергеем Васильевым - они «осуществляли совместные проекты в рамках «Петробилда». Крылов также пояснил, что деятельность «Петробилда», «как любого...
Дата: 15.04.2011 2. Нефть на семи холмах. Иван Крылов , Лебедь, рак и щука» Клубок проблем вокруг Московского НПЗ неудивителен. Уж очень привлекательный актив. Завод обеспечивает 55% поставок топлива в Московском регионе. А Москва - крупнейший топливный рынок: здесь больше всего автомобилей, самый платежеспособный спрос, три крупнейших аэропорта страны (авиакеросин тоже делают НПЗ). Ну и вообще, завод - седьмой по величине в стране, выпускает 10 млн т нефтепродуктов в год. Это немало. Автозаправки BP, «Татнефти», «Газпром нефти », МТК...
Дата: 12.09.2007 3. Подряды для спикера. Например, мы много лет назад начинали с мелких поставок компаниям «Газпрома », а в 2008 году выиграли тендер на проведение ребрендинга сети «Газпром нефть », строим АЗС. ***
... пр., 22-24, наб. реки Фонтанки, 46, в пер. Крылова , 3, и по другим адресам в центральных районах Петербурга. Смена специализации и создание успешного партнерства «Петростроя» с «Газпромом » по времени совпадают с избранием Вячеслава Макарова спикером...
Дата: 27.10.2014 4. О чём будет "Национальный доклад". Если взять развитые страны, то, скажем, добыча нефти и природных ресурсов, в целом, там особо не наблюдается.
долларов, который подлежит оплате в 2004 году, а также долги корпораций, по которым государству могут быть предъявлены претензии (АЛРОСА, Газпром , Юкос и т.д.).
Дата: 05.04.2004

Какова сегодня ситуация на розничном рынке моторных топлив?

Я бы сказал, что ситуация непростая. Рынок изменился: начиная с конца прошлого года он ведет себя нетипично. Именно в тот период, который для розницы всегда был самым прибыльным - а это последний и первый кварталы, - в этом году маржа ушла в пике. Буквально. Убытка в рознице у нас не было даже в первом, самом тяжелом, квартале. Но и заработали мы, честно скажу, немного. Я сложившуюся ситуацию расцениваю больше как повод мобилизоваться и своего рода тест. Мы же для того и изменили модель организации сбытового бизнеса, чтобы работать можно было в любых рыночных условиях.

А что произошло? Почему рынок так резко изменился?

Рынок меняется в первую очередь из-за количества нефтепродукта. В этом году продукта на рынке стало меньше. Почему так произошло? Потому что несколько факторов сыграли одновременно. Во-первых, начался очередной этап внедрения налогового маневра. Российские НПЗ в массе своей прошли модернизацию и увеличили глубину переработки. Но в стране до сих пор есть заводы, где доля мазутов в общем балансе нефтепродуктов доходит до 40%. Для них новый виток стал критичным - переработка стала невыгодной. Они начали сокращать производство для внутреннего рынка. Экспорт - неважно, сырой нефти или дизеля - стал для них выгоднее.

Все это происходило на фоне ухода ряда заводов на плановые ремонты и реконструкцию. Но если к плановому сокращению объемов рынок был готов - заблаговременно были созданы запасы и приняты меры по восполнению выпадающего ресурса, то к дополнительному - нет.

Продукта на рынке стало меньше. Оптовая цена выросла. Маржа в рознице схлопнулась. Рост акциза на топливо усугубил ситуацию.

Как думаете, это надолго?

Я думаю, надолго это или нет, не имеет принципиального значения. Маржинальность именно в рознице невелика в принципе. Мы исходим из этого. Например, и в Штатах, и в Европе розничная маржа бензина уже давно не превышает 6–8%. Это навскидку. В России еще в прошлом году маржа бензина в рознице составляла в среднем по году 11%. В текущем году мы, можно сказать, приблизились к международному стандарту. Но здесь важно понимать, что маржа - это еще не доход. Это, грубо говоря, разница между ценой закупки и ценой реализации конечному потребителю. В ней «зашиты» все прямые и косвенные затраты, которые несет АЗС. В прибыль розничного бизнеса идет в лучшем случае 2–2,5%. Это если мы говорим о рентабельности по EBITDA.

Возникает закономерный вопрос: стоят ли эти 2% тех средств и усилий, что нефтяная компания затрачивает на развитие собственной розничной сети? Все-таки розница - это не основной бизнес ВИНК.

Мы для себя так вопрос не ставим. Вы же понимаете, у нас непрерывное производство. Если сбыта нет, производство останавливается. А собственная розничная сеть - это в первую очередь канал гарантированного сбыта. В Америке нефтяные компании как раз пришли к выводу, что 2% - это не повод содержать собственную розничную сеть. Поэтому они, в конечном итоге, от собственной розницы отказались. Но они могли себе это позволить. Потому что постоянный сбыт они могут гарантировать длинными, десятилетними, контрактами с собственниками точек продаж.

А в Европе другая ситуация. Там более жесткое антимонопольное регулирование. В Евросоюзе, например, длина эксклюзивных контрактов на поставку топлива дилерам ограничена пятью, насколько я помню, годами. Поэтому, чтобы гарантировать себе постоянный сбыт, нефтяной компании нужны станции в собственности. Даже там, где на топливный рынок пришли большие гипермаркеты, такие как Carrefour и Tesco, и фактически лишили их доходности в розничном звене. Чтобы хоть как-то конкурировать, нефтяным компаниям пришлось серьезно заниматься эффективностью собственных розничных сетей.

А в России какой сценарий вам представляется наиболее вероятным?

Я не готов говорить за весь рынок. Для себя мы видим решение в том, чтобы найти баланс между гарантией постоянного сбыта и издержками, связанными с ее обеспечением. Наша задача - продать максимальный объем с минимальными издержками. Эта задача решается на нескольких уровнях. Во-первых, на уровне организационно-управленческих решений. Это когда затраты сокращаются, например, за счет передачи функций по обслуживанию станций на аутсорсинг. А дополнительный трафик и доход генерятся за счет развития нетопливной составляющей - кафе, магазина и так далее. Следующий уровень - более тонкий. Для управления затратами и привлечения дополнительного трафика мы используем партнерский ресурс. Следующий уровень - цифровой. Это создание единой технологической платформы для всего сбыта. Ресурс организационно-управленческих решений мы использовали практически весь. Сейчас вплотную приступаем к работе с партнерами и созданию сбытовой платформы.

Под работой с партнерами вы что имеете в виду?

Я имею ввиду привлечение партнеров к операционному управлению нашими собственными станциями. После реорганизации мы видим доходность не просто в каждом канале. Мы видим доходность каждого объекта - то есть каждой отдельно взятой АЗС. И причины, по которым у одной станции доходность высокая, а у другой - низкая. Это дает нам возможность для каждой станции просчитать оптимальную модель работы - в зависимости от локации, трафика и рынка. Это уже тонкие настройки. Есть пул станций, которые работают максимально эффективно под нашим собственным управлением. Есть станции, которые будут эффективнее, если их перевести в автоматический режим. И есть станции, для которых оптимальное решение - отдать их в операционное управление партнеру.

Такой подход к управлению пулом собственных станций - это общепринятая мировая практика. Именно таким путем пошли европейские нефтяные компании в свое время. Например, BP сама управляет только третью своих станций. Остальными станциями управляют партнеры.

Как именно вы планируете задействовать партнеров?

Базовых моделей работы с партнерами мы для себя выбрали три. Станция передается в управление дилеру. Станция передается в управление профессиональному ритейлеру. Станция передается в операционное управление индивидуальному предпринимателю. В каждой из моделей есть свои нюансы. Но принцип у всех один. Компания управляет доходной частью - поставками топлива, а партнер расходной - эксплуатацией АЗС. Партнер при этом прямо заинтересован и в росте прокачки, и в сокращении операционных расходов. Потому что от этого зависит его доход. Пилотные проекты у нас идут с 2014 года. Результатом мы довольны. Посмотрим, какой будет эффект от масштабирования. В любом случае мы не собираемся передавать партнерам все наши станции. Только те, управлять которыми партнер сможет лучше, чем мы, - в силу тех или иных причин.

А нет ли опасений, что партнеры не смогут обеспечить принятые в компании стандарты качества сервиса, да и самого продукта? Не зря же говорят - хочешь сделать хорошо, сделай сам…

Контроль качества топлива и сервиса мы оставляем за собой. Это даже не обсуждается. Всем партнерам ставится жесткое условие - они должны соблюдать наши внутренние стандарты операционной деятельности.

Все станции, которые работают под брендом сети АЗС «Газпромнефть», мы контролируем одинаково, по единому корпоративному стандарту. Вне зависимости от того, кто ими управляет - мы или партнер.

Напрашивается еще один вопрос: в компании очень хорошо развита компетенция «управление сопутствующим бизнесом», есть собственный успешный нетопливный бренд. Зачем нужен профессиональный ритейлер? Нет ли здесь противоречия или даже конфликта интересов?

Противоречия нет. Есть две взаимодополняющие истории. Профессиональный ритейлер, работающий в отрасли, в любом случае обладает бОльшими возможностями и компетенциями в части организации работы магазина, чем нефтяная компания. Он может качественно изменить предложение товаров на станции. А это дополнительный трафик и дополнительные литры реализованного продукта. Мы же не все станции отдаем в управление ритейлерам. Только те, локация которых позволяет перевести магазин на АЗС в формат «удобного магазина» с расширенным ассортиментом товаров, где будут, в том числе, свежие продукты. Мы можем сделать это своими силами. Вопрос - зачем. Профессионал сделает это лучше и с меньшими затратами. Это во-первых.

То есть вы считаете, что будущее в топливной рознице за развитием нетопливной составляющей бизнеса?

Нетопливный бизнес - это частность. Ключевая история в другом. Мы начали разговор с того, что топливная розница - бизнес низкомаржинальный. Его доходность напрямую зависит от того, насколько эффективно компания управляет затратами. Поэтому будущее - это очевидно - за решением, которое позволит кратно снизить издержки. И я считаю, что такое решение есть - это сбытовая платформа. У нас есть производитель - нефтяная компания. Есть продукт. Есть потребитель. Есть точка налива. Есть партнеры и прочие заинтересованные стороны. Платформа, о которой я говорю, - это цифровая площадка, где любой из участников рынка моментально получает необходимое ему решение. Потребитель получает продукт на тех или иных условиях. Партнер - договор на управление станцией. Сторонняя АЗС - контракт на поставку топлива. И так далее. А нефтяная компания - владелец платформы - получает сбыт. Объемы при этом растут кратно - за счет скорости и числа транзакций. А издержки минимальны.

Все основные компоненты бизнес-составляющей сбытовой платформы у нас есть. Собственно, это все наши бизнесы - не только розничный, но и мелкий опт, и корпоративные продажи, и доставка, и хранение, и перевалка, и контроль качества. С технологической составляющей сложнее - все-таки степень автоматизации и проникновения цифровых технологий нужна очень высокая. Но и над этим мы уже работаем.

Так вот. Как только мы объединим бизнес-компоненты и технологическую составляющую в единую экосистему и обеспечим доступ в нее из внешнего контура, мы создадим сбытовую платформу. Как только мы ее создадим, мы изменим ландшафт рынка. В этом я убежден. Потому что это совершенно другой уровень борьбы с затратами. Сейчас недостижимый.