ev Bilinmeyen

Belediyenin stratejik yönetim mekanizması. Belediyenin stratejik yönetimi

Devlet Yüksek Mesleki Eğitim Eğitim Kurumu "Rusya Ekonomi Akademisi. G.V. Plehanov"
İşletme Fakültesi
Devlet ve Belediye İdaresi Bölümü

Öz
konuyla ilgili devlet ve belediye yönetimi hakkında:
belediyenin stratejik yönetimi

3. sınıf öğrencisi tarafından tamamlandı
gruplar 1310
Panarina S.Yu

Moskova 2010

Belediyenin stratejik yönetimi

Rusya'da piyasa ekonomisine geçiş bir değişikliğe yol açtıetkinliğini kanıtlamış ticari yönetim yöntem ve tekniklerinin belediye yönetimi uygulamasına aktarılması gerçeğinde yatmaktadır. Bunun en çarpıcı örnekleri belediyenin stratejik yönetimidir (MO). Bir belediyenin stratejik yönetimi, uzun vadede sürdürülebilir sosyo-ekonomik kalkınmayı sağlamak için yerel yönetimlerin faaliyetlerini yönetme sürecidir.
Stratejik yönetim sistemibelediye genel yönetimin bir parçasıdır ve aşağıdaki bileşenleri içerir: gerekli bilgilerin elde edilmesi, analiz edilmesi ve değerlendirilmesi; kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi ve bunların uygulanmasının organizasyonu; elde edilen sonuçların analizi ve sonraki çalışmalar sırasında ayarlamalar yapılması. Bu bileşenler, mevcut kontrolün aksine, küresel kontrol problemini çözmeyi amaçlamaktadır. Vizyon, misyon ve hedefleri tanımlamaya ek olarak, her stratejik program, geliştirilmesi için ihtiyacın bir tanımını, programın genel veya işlevsel stratejideki yerinin bir tanımını, alt sistemlerin genel amaç ve hedeflerinin formülasyonunu içerir. (program katılımcıları), programın uygulanması için gerekli alt sistemler ve kaynaklar arasındaki ilişkinin bir açıklaması vb.
Geliştirme mekanizması Bir stratejik belge paketinin reddedilmesi aşağıdaki aşamalardan oluşur:

Dış koşulların incelenmesi, eğilimlerin ve kaynakların analizi

bölgenin kalkınması: kalkınma önceliklerinin belirlenmesi, bölgenin kalkınmasına katılanların çıkarlarının analizi ve koordinasyonu. Kaynakları analiz ederken, onlara yeni bir bakışın ve bölgenin gelişimi için yeni olası yönlerin ortaya çıkabileceği böyle bir değerlendirme yapmak önemlidir. Derin bir geriye dönük analiz, beyin fırtınası, iş oyunları vb. burada uygundur.

Konseptin geliştirilmesi

Bu, önceki analiz ve gelişiminin tahmini temelinde seçilen, bölgenin gelişimi için önceliklerin belgelenmiş bir konsolidasyonu ve ayrıca kapsamlı bir kalkınma programı ve hedef programların geliştirilmesidir.

3. Uyumlaştırma ve yerleştirmebelediyenin kalkınma öncelikleri, tutarlılığı, içerik ve organizasyon düzeylerinde mükerrerlik eksikliği vb.
4. Değerlendirmeye ek olarak program ve projelerin incelenmesiönceliklere uygunluk ekonomik, sosyal, çevresel ve diğer değerlendirme türleri.
Stratejik programların misyonu: büyümeye öncülük etmekbelediyenin potansiyeli, bölgesel, federal ve uluslararası düzeylerde rekabet avantajları sağlamak. Ve ayrıca nüfusun yaşam düzeyini ve kalitesini daha iyi hale getirmek için gerçekten değiştirmek. Makroekonomik, politik, çevresel ve diğer faktörler dahil olmak üzere dış koşullardaki değişiklikleri dikkate alarak, bölgenin gelişimi için çeşitli senaryolar ve sürekli olarak ayarlanmış bir strateji varsa, belediyenin sürdürülebilir kalkınma beklentisi çok daha gerçekçidir.
Departmanlar arası çalışma grupları tarafından geliştirilen hedef programlar, önceden tanımlanmış kalkınma öncelikleriyle ilişkilidir ve belediyenin gelişimi için kapsamlı bir programa uyar. Bu yaklaşım, tüm katılımcıların bölgesel kalkınma çabalarını birleştirmeye ve her zaman kabarık olmayan belediye bütçesinin “yamalı yorganın paylaşılmasından” kaçınmaya izin verir. Sonuçları büyük ölçüde nüfusun belediye programlarının ve projelerinin geliştirilmesi ve uygulanmasına katılım derecesine bağlıdır. Ayrıca, bölgenin kalkınmasına yönelik, nüfus tarafından desteklenen program ve projeler, çok ama çok önemli olan seçim risklerine karşı büyük ölçüde sigortalıdır. Hedef programları projelerle doldururken, sadece bölümler arası çalışma grupları ve idarenin yapısal birimleri tarafından hazırlanan projeler stratejik planlama bölümüne (incelenmek üzere) sunulur. Üçüncü şahıslar ve tüzel kişiler de idarenin stratejik bölümünün uzmanları tarafından değerlendirilmek üzere projeler sunabilirler. Prosedür ve seçim kriterleri değişmez. Bu tür programların ve projelerin uygulanması, nüfusun belediye sorunlarına karşı tutumlarını ifade etmesine ve çözümlerinin geliştirilmesine katılmasına izin verir; bu, yalnızca kanaat önderlerinin özyönetim sürecine katılımına değil, aynı zamanda sıradan sakinlere de katkıda bulunur. sosyal kültür aynı zamanda çevredeki gerçekliğe göre yeterince değişir.
Yerel özyönetim sorunları çözmek için çağrılırnüfusun yaşamı, onunla doğrudan temas halinde olan, acil sorunlarını hisseden yerel yönetimler, stratejik yönetimin görevlerini unutmadan, yerel öneme sahip bir dizi konuyu yönetmelidir. Yakın zamana kadar, yerel yönetimler tarafından dile getirilen en popüler strateji hayatta kalma stratejisiydi, ancak aslında bireysel belediyelerin başarısı aktif bir konum ve gelişmeye işaret ediyor. Mevcut stratejinin ne kadar etkili olduğu, belirli bir belediyenin faaliyetlerinin nicel ve nitel sonuçlarıyla değerlendirilebilir. Uygulamada, geçerli bir stratejisi olmayan tek bir sosyal sistem ve organizasyon yoktur. Bu, hepsinin geliştirildiği ve belirli bir imaja sahip olduğu anlamına gelmez. Sıradan çalışanlar bir yana, kuruluşların yönetimi, bazen belirli bir zaman diliminde kuruluşlarının hangi stratejiye sahip olduğunu bile bilmiyor.
Bir kalkınma stratejisi geliştirmek için formüle etmek gerekir.Mevcut strateji ve değerlendirin. Stratejinin niteliksel bir bakış açısıyla değerlendirilmesi, bütünlük ve iç tutarlılığı (tutarlılığı) ile gerçek duruma geçerliliği ve uygunluğundan oluşur. Nicel sonuçlar, istatistiksel raporlama verilerinde teyit edilen belediyenin sosyo-ekonomik durumunun fiili durumunda kendini gösterir. Mevcut stratejinin etkinliği, nüfusun sosyal faaliyetine, yatırımların akışına ve ayrıca stratejinin işlevsel bileşenlerinin içeriğine bağlıdır: stratejinin her bir bileşeninin (politikalar, projeler ve programlar) rasyonelliği, idarenin, ticari kuruluşların ve yerel topluluğun en son eylemleri.
stratejiler belediyenin gelişimi, bölgenin sosyo-ekonomik gelişiminin hedefleri, bunu başarmak için faktörler ve mekanizmalar ve bu gelişmeyi yönetme yöntemleri hakkında nihai sonuçların oluşturulduğu en önemli unsurdur. Bölge, ülke ve belediyenin sosyo-ekonomik gelişiminin yeni eğilimleri ve özellikleri dikkate alınarak sonuçlar çıkarılır. Konsept, alternatif stratejilerin geliştirilmesine ve bunların değerlendirilmesine, belediyenin gelişimi için öncelikli alanların belirlenmesine, kalkınma kaynaklarının analizine ve belediyenin rekabet avantajlarına dayanmalıdır.
Konsept bazlıbelediyenin kalkınma stratejisi, belediyenin gelişimi için bir vektör olan ve aşağıdaki oluşum sırasına sahip olan belirli bir stratejik eylem planı oluşturulur:

belediyenin stratejik analizi;

referansa dayalı kalkınma senaryolarının geliştirilmesi ve değerlendirilmesi ve

mevcut stratejiler;

belediyelerin gelişimi için bir felsefenin geliştirilmesi

n belediyenin vizyon, misyon, amaç ve hedeflerinin tanımını içeren eğitim;

Strateji geliştirme için yaklaşım ve yöntemlerin tanımı

planlar ve eylemler.

Anahtar bağlantılar bir belediyenin kalkınma kavramı, onun vizyon, misyon, amaç ve hedeflerinin, yani kalkınma felsefesi denilen şeyin tanımıdır. Stratejik yönetimde, aşağıdaki gibi stratejinin sözde hiyerarşik yapısını hatırlamak önemlidir: en yüksek yönetim düzeyinde herhangi bir hedefe ulaşmak için bir araç olarak kabul edilen şey, daha düşük seviyelerde bir hedef olarak ortaya çıkar. Bundan, bir bütün olarak kuruluş için geliştirilen stratejinin, kuruluşun yapısal bölümleriyle ilgili olarak bir hedef olarak hareket ettiği sonucu çıkar. Bu hedefe dayanarak, yapısal birimlerin işlevsel stratejileri (politikaları) geliştirilir ve bu da sırasıyla organizasyonun bireysel küçük birimlerinin veya bireysel çalışanların hedefleridir.
Yukarıdakilere dayanarak, bir belediyenin gelişimi için bir strateji geliştirmeye yönelik ana yaklaşımlar ve yöntemler belirlenir. Belge olarak bir stratejinin yokluğunda, belediyenin faaliyetlerini karakterize eden faktörleri belirlemeye çalışılır. Bu, daha sonra muhtemelen etkili bir stratejinin içeriği hakkında bir hipotez ortaya koymak için gereklidir. Aynı zamanda belediyenin hem iç hem de dış parametrelerinin analizi yapılır. Güçlü yönler ve dış fırsatlar, hedefler ve her türlü kaynak, bir strateji seçiminde kriter olarak kullanılır.
Strateji geliştirme, şu sorunun cevabına tutarlı bir şekilde yaklaşarak gerçekleştirilir: gelecekte MO başarısını ne getirecek? Başlangıçta belediyeyi gelecekte “görmek” gerekir ve bir yandan belediyenin imajı ideal bir belediye imajı olarak oluşturulur. Ancak diğer yandan, belediyenin herhangi bir başlangıç durumundan istenen daha iyi geleceğe ulaşmak mümkün olmadığından, bu imaj stratejinin geliştirilmekte olduğu belediyeye tam olarak karşılık gelmelidir. Bu görüntü belediyenin topluma ve kendisine sunmak istediği şeyin içeriğiyle, yani yerel toplulukla, yani belediyenin gelecekte yerine getirmek istediği misyonun içeriğiyle doldurulmalıdır. Kendini gösterebilen, geleceğin imajından ve misyondan filizlenebilen belirli bir sonucun tanımı, bir strateji geliştirilmekte olan belediyenin hedeflerinin formüle edilmesini sağlar. Aynı zamanda, uygulaması belediyenin başarısını sağlaması gereken bir tür model geliştirilmektedir. Belediye stratejisinin geliştirilmesine yönelik tüm yaklaşımlar, stratejinin, stratejik analiz ve geliştiricilerin sezgilerinin bir kombinasyonu olduğu gerçeğine dayanmaktadır; bu, ilk etapta stratejiyi detaylandıracak ve uygulayacak olan konular olmalıdır. Stratejinin asla sonuna kadar düşünülememesi ve hesaplanamaması da önemlidir ve dış ve iç koşullar değiştikçe ayarlanması gerekli bir prosedürdür. Ayrıca, bir strateji geliştirmenin tüm durumlar için uygun evrensel bir yöntemi yoktur.
En etkili olanı, hayal ile gerçeklik arasındaki "boşluğu" belirlemek için "imgeler çizme" (şimdiki ve geleceğin görüntüsü, organizasyonun istenen durumu) ve sonraki açıklamalarıdır. Dışarıdan bir gözlemcinin gözünden ve belediye sakinlerinden birinin gözünden sunulan belediyenin şimdiki ve gelecekteki durumunu karşılaştırarak, belediyenin hayalini ve fiili durumunu tanımlama sürecini resmileştirmek mümkündür. içeriden. Dışarıdan bakış, fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi, belediyenin rekabetçi konumunun belirlenmesi, standart stratejilerden birine uygunluğunun yanı sıra belediyenin kaynaklardan ne elde ettiği ve dış çevreye ne aktardığı, işlemesi amaçlanmaktadır. bu kaynaklar.
Belediyenin içeriden vizyonu hedefleniyor.belediyenin potansiyelinin (güçlü yönleri) ve acil sorunlarının tanımı, temel yetkinliklerin belirlenmesi, ayrıca bölge yönetiminin özellikleri ve belediyenin kendi yönelimi. Bu aşamada, birçok zayıf sinyalin MO'nun şimdiki ve gelecekteki durumunu temsil eden bir sisteme ustaca dönüştürülmesinde özel bir sanat vardır. Belediyenin gelişimini motive etmek için bir platform olarak misyon, liderin ve ekibinin bir tür hırsını yansıtıyor. Bu nedenle, bir misyon geliştirirken sadece belediyenin potansiyeli ve dış çevre ile etkileşimi değil, aynı zamanda hedef belirleyen konuların (hükümet, iş, toplum), belediyenin imajı ve belediyenin imajı ile etkileşimi de dikkate alınır. daha fazla.
Misyon beyanından başlayarak,Savunma Bakanlığı'nın stratejik hedeflerinin geliştirilmesi. Ünlü Hollandalı danışman Wissema H.üç tür stratejik hedef tanımlar:

kurumsal (bir bütün olarak belediyenin hedefleri);

iş - hedefler (homojen bir belirli faaliyetler grubunun hedefleri);

fonksiyonel (fonksiyonel aktivitenin amaçları).

altında benzer Hareket, dış çevre hedeflerinin etkisinin ve belediyenin bir sistem olarak hedeflerinin değerlendirilmesini dikkate almıyor. Bu nedenle, belediyenin hedeflerini belirlerken, hedef belirlemenin ana konularının uzman görüşlerini dikkate almaya dayalı bir yaklaşım kullanmak daha iyidir: yetkililerin temsilcileri, yerel topluluk (nüfus) ve iş dünyası. Bir hedefler ağacı oluşturmak, bir belediyenin ekonomik, sosyal, çevresel ve diğer bileşenleri olan tek bir sistem olarak gelişimi için bir strateji geliştirmenize olanak tanır. Uygulamada, belirli bir MO için böyle bir hedef ağacının yanı sıra bir kaynak ağacının derlenmesi karmaşık ve zaman alıcı bir iştir.
Yerel yönetimlergenellikle böyle bir sorunu çözmek için gerekli eğitim düzeyine sahip uzmanlara sahip değildir. Bu nedenle, dış danışmanların katılımı, bir hedefler sistemi oluşturmanıza, yerel yönetimlerin faaliyetlerindeki güçlü ve zayıf yönleri nesnel olarak belirlemenize, hedeflere ulaşmak için kaynakları ve fırsatları belirlemenize olanak tanır. Böyle bir çalışma, bir belediyenin kalkınması için bir strateji geliştirmenin başlangıç noktasıdır ve bir strateji geliştirmenin başarısı büyük ölçüde buna bağlıdır. Stratejik sürecin ana içeriği, karar matrisinin uygulanması ve belediyenin buna dayalı olarak oluşturduğu stratejinin yapısıdır. Strateji belgesinin içeriği, bu uygulama sürecinin bir tanımını, stratejik olarak önemli eylemlerin bir programını içermelidir.
vb.................

Rusya'da piyasa ekonomisine geçiş, belediye yönetiminde, etkinliğini kanıtlamış ticari yönetim yöntem ve tekniklerinin belediye yönetimi uygulamasına aktarılmasından oluşan bir değişikliğe yol açmıştır. Bunun en çarpıcı örnekleri belediyenin stratejik yönetimidir (MO). Bir belediyenin stratejik yönetimi, uzun vadede sürdürülebilir sosyo-ekonomik kalkınmayı sağlamak için yerel yönetimlerin yönetim faaliyetlerinin bir sürecidir. Animitsa E.G., Vlasova N.Yu., Silin Ya.P. Şehir politikası: teori, metodoloji, uygulama / Nauch. ed. yapay zeka Tatarkin. Yekaterinburg: Ekonomi Enstitüsü, Rusya Bilimler Akademisi Ural Şubesi, 2014. - S.74.

Belediyenin stratejik yönetim sistemi, genel yönetimin bir parçasıdır ve aşağıdaki bileşenleri içerir: gerekli bilgilerin elde edilmesi, analiz edilmesi ve değerlendirilmesi; kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi ve bunların uygulanmasının organizasyonu; elde edilen sonuçların analizi ve sonraki çalışmalar sırasında ayarlamalar yapılması. Bu bileşenler, mevcut kontrolün aksine, küresel kontrol problemini çözmeyi amaçlamaktadır. Vizyon, misyon ve hedefleri tanımlamaya ek olarak, her stratejik program, geliştirilmesi için ihtiyacın bir tanımını, programın genel veya işlevsel stratejideki yerinin bir tanımını, alt sistemlerin genel amaç ve hedeflerinin formülasyonunu içerir. (program katılımcıları), programın uygulanması için gerekli alt sistemler ve kaynaklar arasındaki ilişkinin bir açıklaması vb.

Bir stratejik belge paketi geliştirme mekanizması aşağıdaki aşamalardan oluşur Avdeeva T.T. Yerel topluluğun gelişimini yönetmek için kurumlar ve araçlar // Belediye Dünyası. - No. 5. - 2013. - S.46-53.:

1. Bölgenin gelişimi için dış koşulların incelenmesi, eğilimlerin ve kaynakların analizi: kalkınma önceliklerinin belirlenmesi, bölgenin kalkınmasında katılımcıların çıkarlarının analizi ve koordinasyonu. Kaynakları analiz ederken, onlara yeni bir bakışın ve bölgenin gelişimi için yeni olası yönlerin ortaya çıkabileceği böyle bir değerlendirme yapmak önemlidir. Derin bir geriye dönük analiz, beyin fırtınası, iş oyunları vb. burada uygundur.
2. Kapsamlı bir kalkınma programının ve hedeflenen programların geliştirilmesinin yanı sıra, önceki analiz ve gelişiminin tahmini temelinde seçilen, bölgenin kalkınması için önceliklerin belgelenmiş bir konsolidasyonu olan bir kavramın geliştirilmesi.
3. Birbirine ve belediyenin kalkınma önceliklerine, tutarlılıklarına, içerik ve organizasyon düzeylerinde mükerrer olmamasına vb. uygun hedeflenen programların koordinasyonu ve yerleştirilmesi.
4. Önceliklere uygunluğun değerlendirilmesine ek olarak ekonomik, sosyal, çevresel ve diğer değerlendirme türleri de dahil olmak üzere program ve projelerin incelenmesi.

Stratejik programların görevi, belediyenin potansiyelinin büyümesine yol açmak, ona bölgesel, federal ve uluslararası düzeylerde rekabet avantajları sağlamaktır. Ve ayrıca nüfusun yaşam düzeyini ve kalitesini daha iyi hale getirmek için gerçekten değiştirmek. Makroekonomik, politik, çevresel ve diğer faktörler dahil olmak üzere dış koşullardaki değişiklikleri dikkate alarak, bölgenin gelişimi için çeşitli senaryolar ve sürekli olarak ayarlanmış bir strateji varsa, belediyenin sürdürülebilir kalkınma beklentisi çok daha gerçekçidir.

Departmanlar arası çalışma grupları tarafından geliştirilen hedef programlar, önceden tanımlanmış kalkınma öncelikleriyle ilişkilidir ve belediyenin gelişimi için kapsamlı bir programa uyar. Bu yaklaşım, tüm katılımcıların bölgesel kalkınma çabalarını birleştirmeye ve her zaman kabarık olmayan belediye bütçesinin “yamalı yorganın paylaşılmasından” kaçınmaya izin verir. Sonuçları büyük ölçüde nüfusun belediye programlarının ve projelerinin geliştirilmesi ve uygulanmasına katılım derecesine bağlıdır. Ayrıca, bölgenin kalkınmasına yönelik, nüfus tarafından desteklenen program ve projeler, çok ama çok önemli olan seçim risklerine karşı büyük ölçüde sigortalıdır. Hedeflenen programlar projelerle doldurulurken, sadece departmanlar arası çalışma grupları ve idarenin yapısal birimleri tarafından hazırlanan projeler stratejik planlama bölümüne (incelenmek üzere) sunulur. Üçüncü şahıslar ve tüzel kişiler de idarenin stratejik bölümünün uzmanları tarafından değerlendirilmek üzere projeler sunabilirler. Prosedür ve seçim kriterleri değişmez. Bu tür programların ve projelerin uygulanması, nüfusun belediye sorunlarına karşı tutumlarını ifade etmesine ve çözümlerinin geliştirilmesine katılmasına izin verir; bu, yalnızca kanaat önderlerinin özyönetim sürecine katılımına değil, aynı zamanda sıradan sakinlere de katkıda bulunur. sosyal kültür aynı zamanda çevredeki gerçekliğe göre yeterince değişiyor Galustov VU Belediyenin sosyo-ekonomik kalkınmasının stratejik planlamasının iyileştirilmesi // Genç bilim adamı. - 2014. - No. 3. - S. 388-392 ..

Yerel özyönetim, nüfusun yaşamının sorunlarını çözmek, onunla doğrudan temas kurmak, acil sorunlarını hissetmek için çağrılır, yerel yönetimler, stratejik yönetimin görevlerini unutmadan, yerel öneme sahip bir dizi konuyu yönetmelidir. Yakın zamana kadar, yerel yönetimler tarafından dile getirilen en popüler strateji hayatta kalma stratejisiydi, ancak aslında bireysel belediyelerin başarısı aktif bir konum ve gelişmeye işaret ediyor. Mevcut stratejinin ne kadar etkili olduğu, belirli bir belediyenin faaliyetlerinin nicel ve nitel sonuçlarıyla değerlendirilebilir. Uygulamada, geçerli bir stratejisi olmayan tek bir sosyal sistem ve organizasyon yoktur. Bu, hepsinin geliştirildiği ve belirli bir imaja sahip olduğu anlamına gelmez. Sıradan çalışanlar bir yana, kuruluşların yönetimi, bazen belirli bir zaman diliminde kuruluşlarının hangi stratejiye sahip olduğunu bile bilmiyor.

Bir kalkınma stratejisi geliştirmek için mevcut bir stratejiyi formüle etmek ve değerlendirmek gerekir. Stratejinin niteliksel bir bakış açısıyla değerlendirilmesi, bütünlük ve iç tutarlılığı (tutarlılığı) ile gerçek duruma geçerliliği ve uygunluğundan oluşur. Nicel sonuçlar, istatistiksel raporlama verilerinde teyit edilen belediyenin sosyo-ekonomik durumunun fiili durumunda kendini gösterir. Mevcut stratejinin etkinliği, nüfusun sosyal faaliyetine, yatırımların akışına ve ayrıca stratejinin işlevsel bileşenlerinin içeriğine bağlıdır: stratejinin her bir bileşeninin (politikalar, projeler ve programlar) rasyonelliği, idarenin, ticari kuruluşların ve yerel topluluğun son eylemleri Zhikharevich BS, Rusetskaya OV., Zhunda N. B. Bölgesel ve yerel makamların beyan edilen ve gerçek öncelikleri: tanımlama ve karşılaştırmaya yönelik bir yaklaşım // Bölge: Ekonomi ve Sosyoloji. 2013. No. 2. S. 108-132..

Belediyenin kalkınma stratejisi, bölgenin sosyo-ekonomik kalkınmasının hedefleri, bunu başarmak için faktörler ve mekanizmalar ve bu kalkınmayı yönetme yöntemleri hakkında nihai sonuçların oluşturulduğu en önemli unsurdur. Bölge, ülke ve belediyenin sosyo-ekonomik gelişiminin yeni eğilimleri ve özellikleri dikkate alınarak sonuçlar çıkarılır. Konsept, alternatif stratejilerin geliştirilmesine ve bunların değerlendirilmesine, belediyenin gelişimi için öncelikli alanların belirlenmesine, kalkınma kaynaklarının analizine ve belediyenin rekabet avantajlarına dayanmalıdır.

Bir belediyenin stratejik yönetim uygulamasını açıklamadan önce, yerleşim yerindeki mevcut yerel özyönetim organlarını belirlemek gerekir.

Suslonger'in kentsel yerleşiminin yerel yönetimlerinin yapısı:

- Suslonger kentsel yerleşiminin milletvekilleri Meclisi olarak anılan "Suslonger'in kentsel yerleşimi" belediyesinin temsili organı;

- kentsel yerleşim Suslonger milletvekilleri Meclisi Başkanı olarak anılan "Kentsel yerleşim Suslonger" belediye başkanı;

- Suslonger kentsel yerleşiminin idaresi olarak anılan "Suslonger'in kentsel yerleşimi" belediyesinin yürütme ve idari organı;

Milletvekilleri Meclisi, belediye seçimlerinde genel, eşit ve doğrudan oy esasına göre gizli oyla 5 yıllık bir süre için seçilen 11 milletvekilinden oluşur.

Bir kentsel yerleşimin idaresi, belediye bölgesinin yürütme ve idari organıdır ve yerel öneme sahip sorunları çözme yetkisine ve Mari Cumhuriyeti federal yasaları ve yasalarıyla yerel yönetimlere devredilen belirli devlet yetkilerini kullanma yetkisine sahiptir. El.

Belediye bölgesinin idaresine, komuta birliği ilkelerine göre idare başkanı başkanlık eder.

Suslonger kentsel yerleşiminin yönetim yapısı aşağıda verilmiştir.

Belediye Oluşumu "Kentsel Yerleşim Suslonger" İdaresi Başkanı - Veselov Vladimir Kondratievich

Belediye Oluşumu Başkanı "Kentsel Yerleşim Suslonger", Milletvekilleri Meclisi Başkanı - Kornilov Vasily Vasilyevich

Belediye Oluşumu "Kentsel Yerleşim Suslonger" İdare Başkan Yardımcısı - Akhmatgalieva Irina Anatolyevna

Hem stratejik hem de operasyonel yönetimin uygulanması için, bölgenin yerel özyönetim organlarına bir dizi yetki ve referans konusu verilmiştir.

Dolayısıyla, bir kentsel yerleşimi sürdürme sorunları şunları içerir:

1) uzlaştırma bütçesinin oluşturulması, onaylanması, yürütülmesi ve bu bütçenin yürütülmesi üzerinde kontrol;

2) yerleşimin mahalli vergilerinin belirlenmesi, değiştirilmesi ve kaldırılması;

3) yerleşim yerinin belediyesine ait mülkün mülkiyeti, kullanımı ve elden çıkarılması;

4) nüfusa elektrik, ısı, gaz ve su temini, su bertarafı, nüfusa yakıt temini yerleşimi sınırları içinde örgütlenme;

5) Otoparkların (park yerlerinin) oluşturulması ve işletilmesi de dahil olmak üzere yerleşim sınırları içindeki yerel yollarla ilgili yol faaliyetleri ve yol güvenliğinin yanı sıra yolların kullanımı alanında diğer yetkilerin kullanılması ve karayolu faaliyetlerinin Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak uygulanması;

(08/05/2011 tarih ve 105 sayılı Milletvekilleri Meclisi Kararı ile değiştirilen şekliyle)

6) bir yerleşim yerinde yaşayan ve daha iyi konut koşullarına ihtiyaç duyan düşük gelirli vatandaşlara konut mevzuatına uygun yaşam alanları sağlamak, belediye konut stokunun inşaat ve bakımını organize etmek, konut inşaatı için koşullar yaratmak;

7) nüfusa ulaşım hizmetlerinin sağlanması ve yerleşim sınırları içinde nüfus için ulaşım hizmetlerinin organizasyonu için koşulların oluşturulması;

8) terörizm ve aşırıcılığın önlenmesine ve ayrıca yerleşim sınırları içinde terörizm ve aşırılıkçılığın tezahürlerinin sonuçlarının en aza indirilmesine ve (veya) ortadan kaldırılmasına katılım;

9) yerleşim sınırları içindeki acil durumların sonuçlarının önlenmesi ve ortadan kaldırılmasına katılım;

10) yerleşim sınırları içinde birincil yangın güvenlik önlemlerinin alınması;

11) yerleşim sakinlerine iletişim hizmetleri, halka açık yemek, ticaret ve tüketici hizmetleri sağlamak için koşulların oluşturulması;

12) yerleşim kütüphanelerinin kütüphane koleksiyonlarının nüfus, edinimi ve korunması için kütüphane hizmetlerinin organizasyonu;

13) boş zaman etkinlikleri düzenlemek ve yerleşim sakinlerine kültürel kuruluşların hizmetlerini sağlamak için koşulların oluşturulması;

14) yerleşim yerinin sahip olduğu kültürel miras nesnelerinin (tarihi ve kültürel anıtlar) korunması, kullanılması ve tanıtılması, yerleşim bölgesinde bulunan yerel (belediye) öneme sahip kültürel miras nesnelerinin (tarihi ve kültürel anıtlar) korunması;

15) yerel geleneksel halk sanatının gelişimi için koşulların yaratılması, yerleşimde halk sanatı el sanatlarının korunmasına, canlandırılmasına ve geliştirilmesine katılım ;

16) yerleşim bölgesinde fiziksel kültür ve kitle sporlarının geliştirilmesi için koşulların sağlanması, yerleşimin resmi sporlarının ve eğlence ve spor etkinliklerinin düzenlenmesi;

17) yerleşim sakinlerinin toplu rekreasyonu için koşulların yaratılması ve nüfusun kitlesel rekreasyonu için yerlerin düzenlenmesi;

18) yerleşimin arşiv fonlarının oluşturulması;

19) evsel atık ve çöplerin toplanması ve uzaklaştırılması organizasyonu;

20) yerleşim bölgesinin topraklarının iyileştirilmesi ve bahçelendirilmesi, yerleşim yeri sınırları içinde yer alan kentsel ormanların, özel korunan alanların ormanlarının kullanılması, korunması, korunması, çoğaltılması;

21) Yerleşimin nazım planlarının, arazi kullanım ve imar kurallarının onaylanması, yerleşimin nazım planlarına dayalı olarak hazırlanan bölge planlama belgelerinin onaylanması, inşaat izinlerinin verilmesi, inşaat sırasında nesnelerin işletmeye alınması için izinler , yerleşim yerlerinde bulunan sermaye inşaat tesislerinin yeniden inşası, yerleşim yerlerinin kentsel planlama tasarımı için yerel standartların onaylanması, belediye ihtiyaçları için yerleşim sınırları içindeki arsaların geri alınması da dahil olmak üzere arazi rezervasyonu ve geri çekilmesi, arazi kontrolü yerleşim alanlarının kullanımı;

22) yerleşim yerlerinde vatandaşların sokak, meydan ve diğer yerleşim yerlerine ad verilmesi, evlerin numaralandırılması, sokak aydınlatmalarının düzenlenmesi ve sokak adları ve ev numaralandırması ile işaretler konulması;

23) ritüel hizmetlerin organizasyonu ve defin alanlarının bakımı;

24) sivil savunma, nüfusun ve yerleşim bölgesinin doğal ve insan kaynaklı acil durumlardan korunması için önlemlerin organizasyonu ve uygulanması;

25) yerleşim bölgesinde acil kurtarma hizmetlerinin ve (veya) acil kurtarma ekiplerinin faaliyetlerinin oluşturulması, bakımı ve organizasyonu;

26) su kütlelerinde insanların güvenliğini, yaşamlarını ve sağlıklarını korumaya yönelik önlemlerin uygulanması;

27) yerleşim bölgesinde yerel öneme sahip sağlığı iyileştiren alanların ve tatil köylerinin oluşturulması, geliştirilmesi ve korunması;

28) tarımsal üretimin geliştirilmesinde yardım, küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişimi için koşulların yaratılması;

29) yerleşim yerindeki çocuklar ve gençlerle çalışmak için faaliyetlerin düzenlenmesi ve uygulanması;

30) Rusya Federasyonu'nun su mevzuatı ile belirlenen sınırlar dahilinde, su kütlelerinin sahibinin yetkilerini kullanmak, nüfusu kullanım kısıtlamaları hakkında bilgilendirmek;

31) belediye orman kontrol ve denetiminin uygulanması;

32) kamu düzeninin korunması için nüfusun gönüllü oluşumlarının faaliyetleri için koşulların yaratılması;

33) Madde 31.1'de belirtilen yetkiler dahilinde sosyal amaçlı kar amacı gütmeyen kuruluşlara destek sağlamak. ve 12 Ocak 1996 tarihli 7-FZ sayılı "Ticari Olmayan Kuruluşlar Hakkında" Federal Yasasının 31.3'ü.

Yerel özyönetim organları, diğer belediyelerin yerel özyönetim organlarının, eyalet makamlarının yetkisi dahilinde olmayan ve Mari El Cumhuriyeti federal yasaları ve yasaları tarafından yetkilerinden dışlanmayan diğer sorunları çözme hakkına sahiptir. kendi maddi kaynakları ve mali kaynakları varsa (federal ve cumhuriyet bütçelerinden sağlanan sübvansiyonlar ve sübvansiyonlar hariç).

Şimdi stratejik yönetim uygulamasına dönelim.

Şu anda, stratejik yönetime program-hedef yaklaşımı yerleşimde yaygın olarak kullanılmaktadır. Hedeflenen programların onaylanması ve uygulanması, stratejik yönetimin ana şeklidir.

İlçe hedef programlarını geliştiren organlar, hedef programın konusuna dayalı olarak belediye yönetiminin çeşitli yapısal alt bölümleridir.

Bazı yapısal alt bölümlerde geliştirilen hedef program, milletvekillerinin toplantısına değerlendirilmek üzere sunulur. İçinde giderilmesi gereken bazı eksiklikler bulunursa, revizyon için orijinal gövdesine iade edilir, burada eklemeler yapılır ve programda ayarlamalar yapılır. Herhangi bir eksiklik bulunmazsa ve program kabul edilirse, içinde belirtilen sorumlu kuruluşa uygulanmak üzere sunulur.

Hedef programların uygulanması için gerekli mali destek, belediye bütçesinden ilçe mali dairesi tarafından sağlanır.

Hedeflenen tüm programların uygulanması üzerindeki kontrol, sosyal ve ekonomik konularda Temsilciler Meclisi'nin daimi komitesine emanet edilmiştir.

Hedef programların uygulanmasından sorumlu organlar, kendi sorumluluk alanlarına giren hedef programların uygulanmasındaki ilerleme hakkında denetim makamına periyodik olarak raporlar sunar.

Hedef programların yapıları genellikle aşağıdaki bölümleri içerir:

Kısaca aşağıdakileri gösteren bölge hedef programının pasaportu:

programın adı;

programı geliştirme gerekçeleri;

program müşterisi;

programın ana geliştiricisi;

programın ana faaliyetlerinin icracısı;

program hedefleri;

programın en önemli hedef göstergeleri ve göstergeleri;

program uygulamasının şartları ve aşamaları;

programın ana faaliyetlerinin bir listesi;

programın finansman hacimleri ve kaynakları;

programın uygulanması üzerinde yönetim ve kontrol organizasyon sistemi;

program uygulamasının beklenen nihai sonuçları ve sosyal ve ekonomik verimlilik göstergeleri.

Programın uygulanmasının amacı, görevleri, şartları ve aşamaları.

Program olayları sistemi.

Program için kaynak desteği.

Program yönetimi uygulama mekanizması.

Program uygulamasının etkinliğinin kontrolü ve değerlendirilmesi.

Suslonger'in kentsel yerleşiminde şu anda uygulanmakta olan programlardan örnekler:

Belediye hedefli programı "2012 için "Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesinde harap konut stokundan vatandaşların yeniden yerleşimi

Belediye hedef programı "2011-2014 için "Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesinin yangın güvenliği ve sosyal koruması"

Belediye hedefli programı "2011 için apartmanların elden geçirilmesi için belediye hedefli programın onaylanması üzerine"

Belediyenin gelecekteki gelişimi üzerinde en büyük etkiye sahip olan ve en büyük fon miktarına sahip olan programları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Bu tür ilk program sosyal tesislerin inşaatı ve yeniden inşası, mühendislik altyapısı belediyede.

"Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesinde orman yapı malzemelerinin üretimi geleneksel olarak geliştirilmektedir.

İnşaat malzemeleri üretimi, ekonominin en önemli sektörlerinden biridir. Durumu, toplumun gelişme düzeyini ve üretici güçlerini büyük ölçüde belirler. İnşaat endüstrisi, üretim varlıklarının modern bir teknik temelde yenilenmesini, sosyal alanın geliştirilmesini ve iyileştirilmesini, yeniden inşasını, modernizasyonunu, maddi malların üretiminin teknik olarak yeniden donatılmasını gerçekleştirmeye çağrılmaktadır. Bütün bunlar, bu endüstrinin önemini ve devletin uygun seviyede tutulması ihtiyacını belirler. Yerleşimdeki dünya çapındaki gelişme ve yapı malzemelerinin üretiminin iyi durumu, bir bütün olarak yerleşimin ekonomisini ve gelişimini olumlu yönde etkileyerek finansal kaynak akışı sağlayacaktır.

"Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesinde son 3 yılda, her türlü mülkiyete sahip kuruluşlar tarafından ekonominin ve sosyal alanın gelişimine yapılan yatırımlarda sürekli bir artış olmuştur.

2009 yılında, toplam yatırım hacmindeki en büyük pay, gazlaştırma ve yerleşim iyileştirme maliyetleri tarafından işgal edildi.

Konut politikasının temel amacı, yerleşim nüfusu için konut mevcudiyeti için koşulların yaratılması olmaya devam etmektedir.

Finansman sorunları, ekonomik ve sosyal konut inşaatını engelleyen ana faktörlerdir. Yerleşimlerin kalkınmasının planlanması sorununun çözümünü, vatandaşlara konut kredisi kurumunun geliştirilmesini gerektiriyorlar.

Yatırım faaliyeti açısından, sosyal alan en zorudur. Çoğunlukla bu, ticari olmayan doğasından ve çeşitli bütçe dışı yatırım kaynaklarını çekmeyi kolaylaştırmayan doğrudan bir ekonomik etkinin olmamasından kaynaklanmaktadır.

Sosyal alanın diğer endüstrilerle ilişkili olarak birincil olduğu belirtilmelidir: sosyal alana yapılan yatırımlar, her şeyden önce, ekonominin ilgili sektörleri aracılığıyla çoklu getiri sağlayan insanlara yapılan yatırımlardır. Yerleşim ekonomisinin gelişimi, sosyal alanın gelişimi olmadan imkansızdır. Sosyal alanın gelişme düzeyi, tüm toplumun bir bütün olarak gelişimini belirler.

"Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesindeki genel durumun genel bir analizi, ekonomik, finansal, sosyal alanlarda bazı sorunların varlığına rağmen, yerleşimin durumu önemli ölçüde iyileştirme potansiyeline sahip olduğunu göstermektedir. Hem maddi hem de organizasyonel iç kaynakların seferber edilmesi, daha yüksek idari yapılarla etkin etkileşim arayışı, iş sektörü, etkili planlama ve yönetim teknolojilerinin tanıtılması, belediyenin başarılı gelişimi için temel sağlayabilir.

"Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesinin ekonomisinin gelişimi için olumlu başlangıç koşulları şunlardır: gelişmiş bir endüstriyel potansiyelin varlığı, kalifiye bir işgücü, orman yapı malzemelerinin üretimi için gelişmiş bir altyapı, ulaşım altyapısı ve yüksek insan kaynakları.

Bu Programın ana hedefleri şunlardır:

Nüfusun yaşamı ve ekonomik varlıkların faaliyetleri için uygun koşulların yaratılması;

Yerleşim nüfusuna sosyal alanın nesneleri, mühendislik altyapısının sağlanması;

Böylece, ana program hedefleri şunlardır:

Yaşam destek endüstrilerinin geliştirilmesi ve yaşam koşullarının iyileştirilmesi;

Nüfusun yaşam kalitesinin iyileştirilmesi.

Program için toplam fon miktarı küçük ve 51.440 bin ruble (RME'den bütçe fonları, belediye oluşumu "Zvenigovsky belediye bölgesi" bütçe fonları, belediye "Kentsel yerleşim Suslonger" bütçe fonları)

Fonlar, yeteneklerine dayalı olarak bir sonraki mali yıl için bütçelerin oluşturulmasında yıllık açıklamaya tabidir.

Program faaliyetlerinin uygulanması şunları sağlamalıdır:

- Yatırım faaliyetinin aktivasyonu;

Hizmetlere erişimin genişletilmesi ve kalitesinin iyileştirilmesi;

Nüfusun seviyesini ve yaşam kalitesini iyileştirmek.

Belediyenin kalkınması için stratejik açıdan önemli ikinci program ise programdır. belediyenin yangın güvenliği ve sosyal koruma.

Modern ortamda yangın tehlikesi, sosyal istikrar, barış ve insanların maddi refahı için ciddi bir tehdit haline geldi. Bölgede bir yandan ekonomik bir iyileşme, diğer yandan nüfusun çeşitli kesimlerinin yaşam standartlarında bir düşüş döneminde. Yangın güvenliği açısından en korumasız olanlar düşük gelirli vatandaşlar - emekliler, belirli bir mesleğe sahip olmayan kişiler, sosyal olarak ayrışmış bireyler. Bu vatandaş kategorilerinin hatası nedeniyle yangınlar meydana gelir.

Yoksulluk ve alkolizm sonucu çıkan yangınlarla mücadele her geçen yıl daha da zorlaşıyor. Yangın güvenliği kurallarını ihlal edenlere karşı alınan idari tedbirler istenilen etkiyi vermez.

Özel araç filosunun yenilenmesi, inşaat, personel sayısının normlara uygun hale getirilmesi ve itfaiyeciler için sosyal güvenlik önlemlerinin uygulanması büyük sermaye yatırımları gerektirmektedir.

Yangınlar sonucu maddi hasar ve can kaybını azaltmak için bu çalışmadaki kaldıraçlardan biri de "Belediye Oluşumu 2011 - 2014 Yılı Yangın Güvenliği" Kentsel Yerleşim Suslonger " Hedef Programıdır.

Bu programın temel amacı:

Yangın güvenliğinin güçlendirilmesi için gerekli koşulların sağlanması, vatandaşların can ve sağlığının korunması, maddi değerlerin yangınlardan korunması.

Buna göre, aşağıdaki görev belirlenir:

Devlet İtfaiyesi birimleri gelmeden önce yangını önleme ve yerelleştirme, insanları ve malları kurtarmaya yönelik tedbirlerin alınmasına yönelik faaliyetlerin iyileştirilmesi.

2014 yılına kadar programın uygulanmasının bir sonucu olarak aşağıdakiler beklenmektedir:

– Programda belirtilen tedbirlerin uygulanması ve zamanında yatırımların yapılması ile bu dönemde yangınla mücadelede olumlu sonuçlar alınması, yangın kayıplarının göreceli olarak azaltılması, yangınlarda insan ölüm ve yaralanmalarının azaltılması beklenmektedir. , ve daha etkin bir yangın güvenlik sistemi oluşturmak.

Sonraki hedef program elden geçirmek2011 yılında apartmanlar

Yetersiz mali ve ekonomik durumu, yüksek maliyetleri, konut ve toplumsal hizmetlerin üretim maliyetlerini düşürmeye yönelik teşviklerin eksikliği, nüfusun düşük ödeme gücü ve gelişmemiş rekabet ortamı nedeniyle konut ve komün kompleksinin kriz durumu, Sonuç olarak, sabit kıymetlerin yüksek derecede amortismanı. Bu aynı zamanda, çoğu yakın zamana kadar bilançoda yer alan ve belediye konut kuruluşları tarafından hizmet verilen çok apartmanlı konut binalarının teknik durumu için de geçerlidir.

1 Ocak 2011 tarihi itibariyle "Kentsel Yerleşim Suslonger" belediyesindeki konut stoğu 253.6 bin metrekare olarak gerçekleşti. m, apartmanların konut stoku dahil - 216 bin metrekare. m.

Çoğu durumda, evlerin bireysel mühendislik sistemleri ve ekipmanları, standart çalışma ömürlerini çoktan tamamlamıştır. Bunlar esas olarak su temini, ısı temini ve kanalizasyon sistemleridir.

Büyük onarımlara tabi apartmanların konut stokunun toplam alanı 716.6 m2'dir.

Programın uygunluğu, bir dizi sosyal ve ekonomik faktörden kaynaklanmaktadır. Sosyal faktörler, konut hizmetlerinin düşük kalitesi ve konutun potansiyel kaza oranı, bakımı için yüksek işletme maliyetleri olan ekonomik faktörler ile ilişkilidir.

Bu sorunların çözümü, "Rusya vatandaşları için ekonomik ve konforlu konut" ulusal projesinin bir önceliğidir ve yalnızca programatik yöntemlerle, uygulama sırasında bir dizi örgütsel, endüstriyel, sosyo-ekonomik ve diğer faaliyetlerin gerçekleştirilmesiyle mümkündür. Programın belediye müşterisi - koordinatörü tarafından Programın tüm uygulayıcılarının faaliyetlerini koordine etmek ve bütçe ve bütçe dışı kaynaklardan fon toplamak.

Bu Programın temel amacı, "Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesindeki konut stokunun kalitesini korumak, restore etmek ve iyileştirmektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki ana görevleri çözmek gerekir:

Barınma ve toplumsal hizmetlerde reform kalitesinin iyileştirilmesi;

Konut stokunu yönetmek için etkili mekanizmaların oluşturulması;

Modern kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin tanıtılması;

Apartman binalarının elden geçirilmesi için mali destek yoluyla vatandaşlar için güvenli ve konforlu yaşam koşullarının yaratılması;

Konut stokunun güvenliğini sağlamak için nüfusun inisiyatifine ve konut stoku sahiplerinin özel inisiyatifinin geliştirilmesine destek.

Konut stokunun belirlenen standartlara uygun hale getirilmesi.

Program, Suslonger Kentsel Yerleşim belediyesinin ve Mari El Cumhuriyeti'nin bütçeleri, Konut ve Toplumsal Hizmetler Reformuna Yardım Fonu'ndan sağlanan fonlar ve bütçe dışı kaynaklar (apartman sahipleri, yatırımcılardan gelen ödemeler) pahasına uygulanmaktadır. ).

Programın uygulanmasına ilişkin çalışmaları finanse etmek için fonlar, yıllık olarak "Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesinin bütçesinden sağlanmaktadır.

Apartman binalarının elden geçirilmesi için Mari El Cumhuriyeti bütçesinden sağlanan fonlar karşılıksız ve geri alınamaz bir şekilde sağlanır, hedeflenir ve başka amaçlar için kullanılamaz.

Programın uygulanması için sağlanan fonların tahsisi ve harcanması, 21 Temmuz 2007 tarihli ve 185-FZ sayılı “Konut Reformuna Yardım Fonu Hakkında Federal Kanunun 20. Maddesinin gerekliliklerine uygun olarak gerçekleştirilir. ve Toplumsal Hizmetler”.

Programın faaliyetleri için toplam finansman tutarı, aşağıdakiler dahil 1.100.000 bin ruble olacaktır:

Konut ve Toplumsal Hizmetler Reformuna Yardım Fonu - 701.140 bin ruble;

Mari El Cumhuriyeti bütçesi - 87.516 bin ruble;

belediye bütçesi - 146.197 bin ruble,

bütçe dışı kaynaklar - 165.147 bin ruble (HOA'lar, konut kooperatifleri, apartmandaki bina sahipleri ve yatırımcılar tarafından yapılan ödemeler)

Sermaye onarımları, bölgenin konut ve toplumsal hizmetlerinde reform yapılmasında, konutların özelleştirilmesini artıracak tüketici niteliklerinin iyileştirilmesinde ve özyönetim biçimlerinin geliştirilmesinde pratik bir adım haline gelmelidir.

Program faaliyetlerinin uygulanması sonucunda:

Apartman binalarının yıllık revizyon hacmi 1.100.000 bin rubleye ulaşacak.

Böylece, belediyenin sosyo-ekonomik kalkınmasının stratejik yönetimi uygulaması "Kentsel yerleşim Suslonger" olarak kabul edildi. Stratejik yönetimin ana aracı, ortaya çıktığı gibi, hedeflenen programların benimsenmesi ve uygulanmasıdır. Halihazırda uygulanmakta olan hedeflenen programların en önemlileri ve en önemlileri de dikkate alındı. .

Bir stratejik belge paketi geliştirme mekanizması aşağıdaki aşamalardan oluşur:

Dış koşulların incelenmesi, bölgenin gelişimi için eğilimlerin ve kaynakların analizi: kalkınma önceliklerinin belirlenmesi, bölgenin kalkınmasında katılımcıların çıkarlarının analizi ve koordinasyonu. Kaynakları analiz ederken, onlara yeni bir bakışın ve bölgenin gelişimi için yeni olası yönlerin ortaya çıkabileceği böyle bir değerlendirme yapmak önemlidir. Derin bir geriye dönük analiz, beyin fırtınası, iş oyunları vb. burada uygundur.
Kapsamlı bir kalkınma programının ve hedeflenen programların geliştirilmesinin yanı sıra, önceki analiz ve gelişiminin tahmini temelinde seçilen, bölgenin kalkınması için önceliklerin belgelenmiş bir konsolidasyonu olan bir kavramın geliştirilmesi.

3. Birbirine ve belediyenin kalkınma önceliklerine, tutarlılıklarına, içerik ve organizasyon düzeylerinde mükerrer olmamasına vb. uygun hedeflenen programların koordinasyonu ve yerleştirilmesi.

4. Önceliklere uygunluğun değerlendirilmesine ek olarak ekonomik, sosyal, çevresel ve diğer değerlendirme türleri de dahil olmak üzere program ve projelerin incelenmesi.

Belediyenin kalkınma stratejisi kavramına dayanarak, belediyenin gelişimi için bir vektör olan ve aşağıdaki oluşum sırasına sahip olan belirli bir stratejik eylem planı oluşturulur:

belediyenin stratejik analizi;
referans ve mevcut stratejilere dayalı kalkınma senaryolarının geliştirilmesi ve değerlendirilmesi;
belediyenin vizyon, misyon, amaç ve hedeflerinin tanımlanması da dahil olmak üzere belediyenin gelişimi için bir felsefenin geliştirilmesi;
stratejik planlar ve eylemler geliştirmeye yönelik yaklaşım ve yöntemlerin belirlenmesi.

Bir belediyenin kalkınma kavramındaki kilit bağlantılar, onun vizyonunun, misyonunun, amaçlarının ve hedeflerinin tanımı, yani kalkınma felsefesi olarak adlandırılan şeydir. Stratejik yönetimde, aşağıdaki gibi stratejinin sözde hiyerarşik yapısını hatırlamak önemlidir: en yüksek yönetim düzeyinde herhangi bir hedefe ulaşmak için bir araç olarak kabul edilen şey, daha düşük seviyelerde bir hedef olarak ortaya çıkar. Bundan, bir bütün olarak kuruluş için geliştirilen stratejinin, kuruluşun yapısal bölümleriyle ilgili olarak bir hedef olarak hareket ettiği sonucu çıkar. Bu hedefe dayanarak, yapısal birimlerin işlevsel stratejileri (politikaları) geliştirilir ve bu da sırasıyla organizasyonun bireysel küçük birimlerinin veya bireysel çalışanların hedefleridir.

Yukarıdakilere dayanarak, bir belediyenin gelişimi için bir strateji geliştirmeye yönelik ana yaklaşımlar ve yöntemler belirlenir. Belge olarak bir stratejinin yokluğunda, belediyenin faaliyetlerini karakterize eden faktörleri belirlemeye çalışılır. Bu, daha sonra muhtemelen etkili bir stratejinin içeriği hakkında bir hipotez ortaya koymak için gereklidir. Aynı zamanda belediyenin hem iç hem de dış parametrelerinin analizi yapılır. Güçlü yönler ve dış fırsatlar, hedefler ve her türlü kaynak, bir strateji seçiminde kriter olarak kullanılır.

Strateji geliştirme, şu sorunun cevabına tutarlı bir şekilde yaklaşarak gerçekleştirilir: gelecekte MO başarısını ne getirecek? Başlangıçta belediyeyi gelecekte “görmek” gerekir ve bir yandan belediyenin imajı ideal bir belediye imajı olarak oluşturulur. Ancak diğer yandan, belediyenin herhangi bir başlangıç durumundan istenen daha iyi geleceğe ulaşmak mümkün olmadığından, bu imaj stratejinin geliştirilmekte olduğu belediyeye tam olarak karşılık gelmelidir. Bu görüntü belediyenin topluma ve kendisine sunmak istediği şeyin içeriğiyle, yani yerel toplulukla, yani belediyenin gelecekte yerine getirmek istediği misyonun içeriğiyle doldurulmalıdır. Kendini gösterebilen, geleceğin imajından ve misyondan filizlenebilen belirli bir sonucun tanımı, bir strateji geliştirilmekte olan belediyenin hedeflerinin formüle edilmesini sağlar. Aynı zamanda, uygulaması belediyenin başarısını sağlaması gereken bir tür model geliştirilmektedir. Belediye stratejisinin geliştirilmesine yönelik tüm yaklaşımlar, stratejinin, stratejik analiz ve geliştiricilerin sezgilerinin bir kombinasyonu olduğu gerçeğine dayanmaktadır; bu, ilk etapta stratejiyi detaylandıracak ve uygulayacak olan konular olmalıdır. Stratejinin asla sonuna kadar düşünülememesi ve hesaplanamaması da önemlidir ve dış ve iç koşullar değiştikçe ayarlanması gerekli bir prosedürdür. Ayrıca, bir strateji geliştirmenin tüm durumlar için uygun evrensel bir yöntemi yoktur.

En etkili olanı, hayal ile gerçeklik arasındaki "boşluğu" belirlemek için "imgeler çizme" (şimdiki ve geleceğin görüntüsü, organizasyonun istenen durumu) ve sonraki açıklamalarıdır. Dışarıdan bir gözlemcinin gözünden ve belediye sakinlerinden birinin gözünden sunulan belediyenin şimdiki ve gelecekteki durumunu karşılaştırarak, belediyenin hayalini ve fiili durumunu tanımlama sürecini resmileştirmek mümkündür. içeriden. Dışarıdan bakış, fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi, belediyenin rekabetçi konumunun belirlenmesi, standart stratejilerden birine uygunluğunun yanı sıra belediyenin kaynaklardan ne elde ettiği ve dış çevreye ne aktardığı, işlemesi amaçlanmaktadır. bu kaynaklar.

Belediyenin içeriden vizyonu, belediyenin potansiyelini (güçlü yanlarını) ve acil sorunları tanımlamayı, temel yetkinlikleri tanımlamanın yanı sıra bölge yönetiminin özelliklerini ve belediyenin kendisini yönlendirmeyi amaçlar. Bu aşamada, birçok zayıf sinyalin MO'nun şimdiki ve gelecekteki durumunu temsil eden bir sisteme ustaca dönüştürülmesinde özel bir sanat vardır. Belediyenin gelişimini motive etmek için bir platform olarak misyon, liderin ve ekibinin bir tür hırsını yansıtıyor. Bu nedenle, bir misyon geliştirirken sadece belediyenin potansiyeli ve dış çevre ile etkileşimi değil, aynı zamanda hedef belirleyen konuların (hükümet, iş, toplum), belediyenin imajı ve belediyenin imajı ile etkileşimi de dikkate alınır. daha fazla.

Misyon ifadesinden başlayarak, MOD'un stratejik hedeflerinin geliştirilmesine geçilmelidir. Ünlü Hollandalı danışman Wissema H.üç tür stratejik hedef tanımlar:

kurumsal (bir bütün olarak belediyenin hedefleri);
iş - hedefler (homojen bir belirli faaliyetler grubunun hedefleri);
fonksiyonel (fonksiyonel aktivitenin amaçları).

Bu yaklaşım, bir sistem olarak belediyenin hedefleri ve dış çevre hedeflerinin etkisinin değerlendirilmesini dikkate almaz. Bu nedenle, belediyenin hedeflerini belirlerken, hedef belirlemenin ana konularının uzman görüşlerini dikkate almaya dayalı bir yaklaşım kullanmak daha iyidir: yetkililerin temsilcileri, yerel topluluk (nüfus) ve iş dünyası. Bir hedefler ağacı oluşturmak, bir belediyenin ekonomik, sosyal, çevresel ve diğer bileşenleri olan tek bir sistem olarak gelişimi için bir strateji geliştirmenize olanak tanır. Uygulamada, belirli bir MO için böyle bir hedef ağacının yanı sıra bir kaynak ağacının derlenmesi karmaşık ve zaman alıcı bir iştir.

Yerel yönetimler genellikle böyle bir sorunu çözmek için gerekli eğitim düzeyine sahip uzmanlara sahip değildir. Bu nedenle, dış danışmanların katılımı, bir hedefler sistemi oluşturmanıza, yerel yönetimlerin faaliyetlerindeki güçlü ve zayıf yönleri nesnel olarak belirlemenize, hedeflere ulaşmak için kaynakları ve fırsatları belirlemenize olanak tanır. Böyle bir çalışma, bir belediyenin kalkınması için bir strateji geliştirmenin başlangıç noktasıdır ve bir strateji geliştirmenin başarısı büyük ölçüde buna bağlıdır. Stratejik sürecin ana içeriği, karar matrisinin uygulanması ve belediyenin buna dayalı olarak oluşturduğu stratejinin yapısıdır. Strateji belgesinin içeriği, bu uygulama sürecinin bir tanımını, stratejik olarak önemli eylemlerin bir programını içermelidir.

Her belediyenin, bir belge olarak strateji formatının tanımı ve içeriği de dahil olmak üzere, stratejik yönetime kendi yaklaşımına sahip olma hakkı vardır. Bununla birlikte, stratejik nitelikteki böylesine önemli bir belgenin içeriğine yönelik genel yaklaşımlar korunmalıdır, aksi takdirde stratejiden canlılık beklenemez. Ve ancak belirli bir eylem programına sahip olduğunda böyle olabilir. Bunu yapmak için, stratejinin içeriğinin bir belge olarak tanımlanması, tarihsel ve yapısal-işlevsel analiz yöntemlerine dayanmalıdır. Tarihsel yaklaşım, belediyenin doğuşunun, örgütlenmesinin ve gelişiminin itici güçlerinin ve kaynaklarının araştırılmasını içerir. Karşılaştırmalı - tarihsel analiz yönteminin yapısal - işlevsel ile kombinasyon halinde kullanılması, bir yandan Moskova bölgesinin yeni bir sosyo - ekonomik gelişme seviyesinin ortaya çıkmasını zamanla yapısal organizasyondaki değişikliklerle ilişkilendirmeye izin verir. Öte yandan, sosyo-ekonomik gelişimindeki niteliksel değişim kalıplarını belirlemek. Toplamda, belediyenin iç gelişme kalıplarının bilgisinden bahsediyoruz.

Bu bilginin sosyo-ekonomik gelişimi için başlangıç koşullarının analizinin sonuçları ve dış koşulların değerlendirilmesi ile birleştirilmesi, belediyenin sosyo-ekonomik gelişimi için bilimsel temelli bir programın oluşturulması için yeterli ön koşulları yaratır. Çelişkiler tüm gelişimin kaynağıdır. Bir belediye için bu, stratejik bir seçim oluşturmak için, karmaşık bir sosyo-ekonomik sistem olarak bir belediyenin gelişimindeki iç ve dış çelişkileri belirlemek ve tanımlamak gerektiği anlamına gelir. İçsel bir gelişme kaynağı olarak, uzmanlaşma ve karmaşıklık arasındaki yapısal-işlevsel çelişki düşünülebilir.

Stratejinin içeriği, geliştirme seçeneğine karşılık gelmelidir. karamsar, gerçekçi veyaiyimser karakter. Her biri sırayla çeşitli stratejiler içerir. Belediyenin farklı gelişim aşamalarında bu seçenekler değişebilir, birleşebilir ve birbirini tamamlayabilir. Bu yaklaşım, büyük ölçüde belediyenin kalkınma stratejisinin oluşumunun etkinliğini belirlemektedir. Stratejinin, gelişiminin ilk adımlarından itibaren sosyo-ekonomik kalkınmaya ivme kazandırabilmesi için, strateji geliştirme mekanizmasının etkinliğinin geliştirilmesi, tartışılması veya benimsenmesi aşamasında değerlendirilmesi tavsiye edilir. Bunun etkinliğini değerlendirmenin en kolay yolu - akran değerlendirmesi. Strateji geliştirmenin tüm aşamalarını, yukarıdaki tüm faktörleri vb. analiz eden deneyimli bir uzman veya uzman grubu. yorum ve önerilerde bulunun, değerlendirmelerini yapın. Ne kadar çok uzman dahil olursa, ne kadar deneyimli olurlarsa, strateji uygulama aşamasından önce hataları ortadan kaldırma veya düzeltme olasılığı o kadar yüksek olur. Kural olarak, belediyelerin bu tür işler için yeterli fonu yoktur. Bu nedenle yerel uzmanlar, iş liderleri, çeşitli topluluk gruplarının temsilcileri, milletvekilleri vb. uzman olarak hareket eder. Her durumda, hem yerel hem de davetli uzmanlar, strateji oluşturmanın etkinliğini değerlendirmek için tek bir metodoloji kullanır. Strateji oluşturma mekanizmasının etkinliği, stratejinin kalitesinin geliştirme maliyetlerine oranıdır.

Belediyeler gibi karmaşık, çok amaçlı kuruluşların etkinliğinin çok kriterli değerlendirmesinde uzmanların katılımının zorunlu olduğu ve stratejileri halihazırda gelişme aşamasında olan ve bir bütünün başarılmasıyla ilişkili olduğu vurgulanmalıdır. görüntülerini (profillerini) oluşturan birbiriyle ilişkili göstergeler kümesi. Profili inceleme yöntemleri, bu görüntünün tanımıyla ilişkilidir (bunlara ölçüt listesinin yöntemleri de denir). Bu yöntemlerin özü, çalışma nesnelerinin belirlenen kriterlerin her birine uygunluğunun dikkate alınması ve her bir kriter için grafiksel olarak gösterilebilen bir değerlendirme yapılmasıdır.

Strateji veya bileşenleri zamanında düzeltilebilir ve belediyenin mali, maddi, fikri ve diğer kaynaklarının gereksiz yere harcanmasını önleyebilir. Belediyelerin faaliyetlerinin doğasının, farklı koşulların ve başlangıç verilerinin, farklı hedeflerinin yanı sıra belirsiz yaklaşımların ve bunları gerçekleştirmenin yollarının, strateji geliştirmenin özelliklerini önceden belirlediğini söylemeye değer. Ve bu, belirli bir belediye için değerlendirme kriterleri sisteminin kesinlikle bireysel olduğu anlamına gelir. İlçelerin, şehirlerin, ilçelerin ve köylerin stratejik gelişimi için 38 uzman grup tarafından geliştirilen Vladimir bölgesindeki belediyelerin sosyo-ekonomik kalkınma stratejilerinin bir değerlendirmesi, yalnızca çözüm yollarının stratejik vizyonunun birliğini ortaya koymadı. mevcut büyük ölçekli problemler, aynı zamanda anlayışlarında önemli farklılıklar, çözüm arayışları ve seferberlik fırsatları. Bu, organizatörlerin sunulan stratejik program sunumlarını değerlendirmek için niteliksel ve niceliksel kriterler geliştirmek için bir dizi faaliyet yürütmesini gerektirdi.

Belediyelerin kalkınma stratejilerinin değerlendirilmesinde önemli bir organizasyonel an, bu çalışmanın ve uygulayıcılarının biçiminin seçimiydi. Vladimir bölgesinde, her belediyeye beş puanlık bir sistem üzerinde bir değerlendirmenin verildiği bir sunum yapmak için rekabetçi bir temel önerildi. Bu çalışmayı yürütmek için, bölge idaresinden dokuz bağımsız üyeden, Soros Vakfı'ndan ve yerel uzmanlardan oluşan özel bir komisyon (jüri) oluşturuldu, bu komisyon daha sonraki eklemeler için puanlar belirledi ve her belediye için toplam puanı belirledi.

Çalışma grupları tarafından sunulan belediyelerin stratejik kalkınma programlarının niteliksel bir değerlendirmesi için aşağıdaki kriterler önerilmektedir. İlk önce, program geliştiricilerin sorunları incelemek ve belediyelerin gelişimi için stratejik hedefler belirlemek için yeni senaryo düşüncesini ne ölçüde gösterdikleri. ikinci olarak yerleşim yerlerinin sosyo-ekonomik gelişimini yönetmek için önerilen sistemin ne ölçüde örgütsel etik ve mevcut uygulamaya karşılık geldiği. Üçüncüsü, belediyenin çeşitli sosyal gruplarının temsilcilerinin stratejilerin geliştirilmesine ne ölçüde dahil olduğu. Dördüncü geliştirilen stratejinin altında yatan varsayımların nasıl kanıta dayalı ve doğrulanmış olduğu. Beşinci geliştiricilerinin stratejik ve etik düşünme yeteneklerinin kendilerini planlarda ne şekilde gösterdiği.

Belirli ölçülebilirlikleri nedeniyle, belediyelerin sosyo-ekonomik kalkınması için stratejilerin sunumlarını değerlendirmek için nicel kriterlere özellikle dikkat edilir. Sonuç olarak, Moskova uzmanları aşağıdaki kriterleri önerdi:

SWOT analizine ve diğer analitik çalışmalara dayalı sorunların tanımlanması ve sistemleştirilmesi;
belediyelerin gelişimi için fırsatların ve ön koşulların (kaynakların) belirlenmesinin doğruluğu ve eksiksizliği;
sosyo-ekonomik kalkınma için önceliklerin ve büyüme noktalarının belirlenmesinin geçerliliği;
stratejinin uygulanması için mekanizmaların geliştirilmesi.

Stratejilerini geliştirmede belediyelerin daha fazla çalışmasını teşvik etmek için, stratejik programların kalitesinin genel derecesi ile birlikte, dört kategoride (ilçeler, şehirler, ilçeler, kasabalar) değerlendirmelerinin bir çeşidi kullanıldı. Stratejik planların kalitesini değerlendirmede en inandırıcı ve güvenilir olan bu seçenekti, çünkü aslında aynı tür belediyeler karşılaştırıldı. Hem genel hem de adaylıktaki sunumların sonuçlarının bir analizi, Vladimir bölgesinin belediyelerini jüri üyelerinden alınan ortalama puanlara göre sıralamayı mümkün kıldı. Puan sayısı açısından, ilk sırada Murom bölgesi, ikincisi Sudogorsky bölgesi, üçüncüsü Vladimir şehri vb. Stratejilerin sunumunun değerlendirilmesi ile eş zamanlı olarak stratejilerde yer alan yatırım projelerinin ve tekliflerinin değerlendirilmesi de yapılmıştır. Bu çalışma ikinci yarışma komisyonu tarafından özel bir değerlendirme kağıdına göre yapılmıştır.

Böylece, halka sunumda, strateji geliştirme mekanizmasının tüm ana bileşenleri ve stratejilerin içeriği değerlendirildi. Bu yaklaşım, belediyelerin deneyim alışverişinde bulunmalarını ve buna dayanarak stratejik yönetimdeki gelişmelerini ayarlamalarını mümkün kıldı. Program çerçevesinde her belediyeye bunun için 2-3 ay süre verildi. Burada aşağıdaki yön çok önemlidir. Belediyenin koordinasyon komitesi ve stratejik planlama grubu, dış uzmanların değerlendirmesine katılma veya katılmama hakkına sahipti; bu, belediyenin strateji geliştirme mekanizmasını ve bazı bileşenlerini düzeltip düzeltmeme konusunda bağımsız olarak karar verme hakkına sahip olduğu anlamına gelir. ve ne ölçüde yapıyor.

Yukarıdakileri özetleyerek, aşağıdakileri sonuçlandırabiliriz:

Belediyenin kalkınma stratejisinin oluşum mekanizması, bir strateji geliştirme ve benimseme sürecinin tamamını içerir: iç ve dış faktörlerin stratejik bir analizinden, strateji kavramının ve içeriğinin oluşturulmasından, sosyo-ekonomik durumun ön değerlendirmesine kadar. -Yapılan işin ekonomik verimliliği ve geliştirilmekte olan strateji, bunu tartışma ve benimseme prosedürü.
Bir belediyenin stratejik kalkınma kavramı, belediyenin SWOT'a dayalı kalkınma felsefesi tarafından belirlenen stratejik seçimidir - mevcut stratejinin analizi ve karşılaştırmalı analizi ve diğer belediyelerin kalkınma stratejilerinin başarılı bir şekilde uygulanmasına ilişkin örnekler.
Belediyenin kalkınma stratejisinin içeriği, strateji kavramında formüle edilen hedeflere ulaşma sürecinin özel bir sunumunda yatmaktadır. Bu süreç, her şeyden önce, her belediye için ayrı ayrı strateji yapısı tarafından belirlenen belirli eylemler yoluyla karar matrisinin uygulanmasından oluşur.
Bir belediyenin gelişimi için bir strateji oluşturma mekanizması, uygulamasının başarısını önceden belirler ve belediyenin stratejik yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik eylemleri zamanında ayarlamak için niteliksel bir uzman değerlendirmesine tabidir.

Anahtar kavramlar Anahtar Kelimeler: stratejik yönetim, stratejik belgeler paketi, geliştirme mekanizması, geliştirme seçenekleri, strateji kavramı.

Otokontrol için sorular:

1. Belediyenin stratejik yönetim sistemi nedir?

2. Hedeflenen programların rolü nedir?

3. Bir belediye için strateji geliştirmeye yönelik yaklaşımlar nelerdir?

Rusya'da piyasa yönetim biçimlerine geçiş, belediye yönetiminde bir değişikliğe yol açtı - etkinliklerini kanıtlamış ticari yönetim yöntem ve teknikleri belediyenin yönetim sistemlerine tanıtılıyor.

Bir belediyenin stratejik yönetimi, uzun vadede sürdürülebilir sosyo-ekonomik kalkınmayı sağlamak için yerel yönetimlerin faaliyetlerini yönetme sürecidir.

Bir stratejik belge paketi geliştirme mekanizması genellikle aşağıdaki adımlardan oluşur:

1. Bölgenin gelişimi için dış koşulların incelenmesi, eğilimlerin ve kaynakların analizi: kalkınma önceliklerinin belirlenmesi, bölgenin kalkınmasında katılımcıların çıkarlarının analizi ve koordinasyonu. Kaynakları analiz ederken, onlara yeni bir bakışın ve bölgenin gelişimi için yeni olası yönlerin ortaya çıkabileceği böyle bir değerlendirme yapmak önemlidir. Derin bir geriye dönük analiz, beyin fırtınası, iş oyunları vb. burada uygundur.

2. Kapsamlı bir kalkınma programının ve hedeflenen programların geliştirilmesinin yanı sıra, önceki analiz ve gelişiminin tahmini temelinde seçilen, bölgenin kalkınması için önceliklerin belgelenmiş bir konsolidasyonu olan bir kavramın geliştirilmesi.

4. Önceliklere uygunluğun değerlendirilmesine ek olarak ekonomik, sosyal, çevresel ve diğer değerlendirme türleri de dahil olmak üzere program ve projelerin incelenmesi.

Uzmanlara göre stratejik programların ana görevleri arasında: belediyenin potansiyelini artırmak, ona bölgesel, federal ve uluslararası düzeyde rekabet avantajları sağlamak, nüfusun yaşam düzeyini ve kalitesini daha iyi hale getirmek. Makroekonomik, politik, çevresel ve diğer faktörler dahil olmak üzere dış koşullardaki değişiklikleri dikkate alarak, senaryolar için çeşitli seçenekler ve bölgenin gelişimi için sürekli olarak ayarlanmış bir strateji varsa, belediyenin sürdürülebilir kalkınma olasılığı çok daha gerçekçidir.

yönetim belediye stratejik

Uygulamada, kural olarak, geçerli bir stratejisi olmayan tek bir sosyal sistem ve organizasyon yoktur. Aynı zamanda bu, hepsinin geliştirildiği ve yerel işletmelerin çalışanları ve yöneticileri ile genel halk tarafından bilindiği anlamına gelmez. Sıradan çalışanlar bir yana, kuruluşların yönetimi, bazen belirli bir zaman diliminde kuruluşlarının hangi stratejiye sahip olduğunu bile bilmiyor.

Nicel sonuçlar, istatistiksel raporlama verilerinde teyit edilen belediyenin sosyo-ekonomik durumunun fiili durumunda kendini gösterir.

Mevcut stratejinin etkinliği, nüfusun sosyal faaliyetine, yatırımların akışına ve ayrıca stratejinin işlevsel bileşenlerinin içeriğine bağlıdır: stratejinin her bir bileşeninin (politikalar, projeler ve programlar) rasyonelliği, idarenin, ticari kuruluşların ve yerel topluluğun en son eylemleri.

Belediyenin kalkınma stratejisi, bölgenin sosyo-ekonomik kalkınmasının hedefleri, bunu başarmak için faktörler ve mekanizmalar ve bu kalkınmayı yönetme yöntemleri hakkında nihai sonuçların oluşturulduğu en önemli unsurdur. Bölge, ülke ve belediyenin sosyo-ekonomik gelişiminin yeni eğilimleri ve özellikleri dikkate alınarak sonuçlar çıkarılır. Bir belediye için strateji oluşturmanın temelinde, ana unsurları vizyon, misyon, amaç ve hedeflerinin tanımı olan, yani kalkınma felsefesi olarak adlandırılan genel konsepti vardır.

Belediyenin kalkınma stratejisi kavramına dayanarak, belediyenin gelişimi için bir vektör olan ve aşağıdaki oluşum sırasına sahip olan belirli bir stratejik eylem planı oluşturulur:

Belediyenin stratejik analizi;

Referans ve güncel stratejilere dayalı kalkınma senaryolarının geliştirilmesi ve değerlendirilmesi;

Belediyenin vizyon, misyon, amaç ve hedeflerinin tanımlanması da dahil olmak üzere belediyenin gelişimi için bir felsefenin geliştirilmesi;

Stratejik planlar ve eylemler geliştirmeye yönelik yaklaşım ve yöntemlerin belirlenmesi.

Stratejik yönetimde, aşağıdaki gibi stratejinin sözde hiyerarşik yapısını hatırlamak önemlidir: en yüksek yönetim düzeyinde herhangi bir hedefe ulaşmak için bir araç olarak kabul edilen şey, daha düşük seviyelerde bir hedef olarak ortaya çıkar. Bundan, bir bütün olarak kuruluş için geliştirilen stratejinin, kuruluşun yapısal bölümleriyle ilgili olarak bir hedef olarak hareket ettiği sonucu çıkar. Bu hedefe dayanarak, yapısal birimlerin işlevsel stratejileri (politikaları) geliştirilir ve bu da sırasıyla organizasyonun bireysel küçük birimlerinin veya bireysel çalışanların hedefleridir.

Belediye stratejisinin geliştirilmesine yönelik tüm yaklaşımlar, stratejinin, stratejik analiz ve geliştiricilerin sezgilerinin bir kombinasyonu olduğu gerçeğine dayanmaktadır; bu, ilk etapta stratejiyi detaylandıracak ve uygulayacak olan konular olmalıdır. Bir strateji asla sonuna kadar düşünülemez ve hesaplanamaz ve dış ve iç koşullar değiştikçe ayarlanması gerekli bir prosedürdür. Ayrıca, her duruma uygun bir strateji geliştirmek için evrensel bir yöntem yoktur.

En etkili olanı, hayal ile gerçeklik arasındaki "boşluğu" belirlemek için "imgeler çizme" (şimdiki ve geleceğin görüntüsü, organizasyonun istenen durumu) ve sonraki açıklamalarıdır. Dışarıdan bir gözlemcinin gözünden ve belediye sakinlerinden birinin gözünden sunulan belediyenin şimdiki ve gelecekteki durumunu karşılaştırarak, belediyenin hayalini ve fiili durumunu tanımlama sürecini resmileştirmek mümkündür. içeriden. Dış görünüm, fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi, belediyenin rekabetçi konumunun belirlenmesi, standart stratejilerden birine uygunluğunun yanı sıra belediyenin kaynaklardan ne elde ettiğini ve bunları işleyerek dış çevreye ne aktardığını belirlemeye yöneliktir. Kaynaklar.

Stratejinin içeriğinin belirlenmesi, tarihsel ve yapısal - işlevsel analiz yöntemlerine dayanmalıdır. Tarihsel yaklaşım, belediyenin doğuşunun, örgütlenmesinin ve gelişiminin itici güçlerinin ve kaynaklarının araştırılmasını içerir. Karşılaştırmalı - tarihsel analiz yönteminin yapısal ve işlevsel analizle birlikte kullanılması, bir yandan belediyenin zaman içinde yeni bir sosyo-ekonomik gelişme düzeyinin ortaya çıkmasını yapısal organizasyondaki değişikliklerle ilişkilendirmeye izin verir. Öte yandan, sosyo-ekonomik gelişimindeki niteliksel değişim kalıplarını belirlemek. Toplamda, belediyenin iç gelişme kalıplarının bilgisinden bahsediyoruz.

Bu bilginin sosyo-ekonomik gelişimi için başlangıç koşullarının analizinin sonuçları ve dış koşulların değerlendirilmesi ile birleştirilmesi, belediyenin sosyo-ekonomik gelişimi için bilimsel temelli bir programın oluşturulması için yeterli ön koşulları yaratır. Bildiğiniz gibi, çelişkiler tüm gelişimin kaynağıdır. Bir belediye için bu, stratejik bir seçim oluşturmak için, karmaşık bir sosyo-ekonomik sistem olarak bir belediyenin gelişimindeki iç ve dış çelişkileri belirlemek ve tanımlamak gerektiği anlamına gelir. İçsel bir gelişme kaynağı olarak, uzmanlaşma ve karmaşıklık arasındaki yapısal ve işlevsel çelişki düşünülebilir.

Stratejinin içeriği, karamsar, gerçekçi veya iyimser olan geliştirme seçeneğine karşılık gelmelidir. karakter. Her biri sırayla çeşitli stratejiler içerir. Belediyenin farklı gelişim aşamalarında bu seçenekler değişebilir, birleşebilir ve birbirini tamamlayabilir. Bu yaklaşım, büyük ölçüde belediyenin kalkınma stratejisinin oluşumunun etkinliğini belirlemektedir. Stratejinin, gelişiminin ilk adımlarından itibaren sosyo-ekonomik kalkınmaya ivme kazandırabilmesi için, strateji geliştirme mekanizmasının etkinliğinin geliştirilmesi, tartışılması veya benimsenmesi aşamasında değerlendirilmesi tavsiye edilir. Bu etkinliği değerlendirmenin en kolay yolu akran değerlendirmesidir.

Strateji geliştirmenin tüm aşamalarını, yukarıdaki tüm faktörleri vb. analiz eden deneyimli bir uzman veya uzman grubu. yorum ve önerilerde bulunun, değerlendirmelerini yapın. Ne kadar çok uzman dahil olursa, ne kadar deneyimli olurlarsa, strateji uygulama aşamasından önce hataları ortadan kaldırma veya düzeltme olasılığı o kadar yüksek olur. Kural olarak, belediyelerin bu tür işler için yeterli fonu yoktur. Bu nedenle yerel uzmanlar, iş liderleri, çeşitli topluluk gruplarının temsilcileri, milletvekilleri vb. uzman olarak hareket eder. Her durumda, hem yerel hem de davetli uzmanlar, strateji oluşturmanın etkinliğini değerlendirmek için tek bir metodoloji kullanır. Strateji oluşturma mekanizmasının etkinliği, stratejinin kalitesinin geliştirme maliyetlerine oranıdır.

Belediyelerin faaliyetlerinin doğası, içlerindeki farklı koşullar, farklı hedefleri ve ayrıca belirsiz yaklaşımlar ve bunları gerçekleştirmenin yolları, strateji geliştirmenin özelliklerini önceden belirler. Ve bu, belirli bir belediye için değerlendirme kriterleri sisteminin kesinlikle bireysel olduğu anlamına gelir.

Yukarıdakileri özetleyerek, aşağıdakileri sonuçlandırabiliriz:

Belediyenin kalkınma stratejisinin oluşum mekanizması, bir strateji geliştirme ve benimseme sürecinin tamamını içerir: iç ve dış faktörlerin stratejik bir analizinden, strateji kavramının ve içeriğinin oluşturulmasından, sosyo-ekonomik durumun ön değerlendirmesine kadar. -Yapılan işin ekonomik verimliliği ve geliştirilmekte olan strateji, bunu tartışma ve benimseme prosedürü.

Bir belediyenin stratejik kalkınma kavramı, belediyenin SWOT'a dayalı kalkınma felsefesi tarafından belirlenen stratejik seçimidir - mevcut stratejinin analizi ve karşılaştırmalı analizi ve diğer belediyelerin kalkınma stratejilerinin başarılı bir şekilde uygulanmasına ilişkin örnekler.

Bir belediyenin gelişimi için bir strateji oluşturma mekanizması, uygulamasının başarısını önceden belirler ve belediyenin stratejik yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik eylemleri zamanında ayarlamak için niteliksel bir uzman değerlendirmesine tabidir.