Récemment, le programme de fidélité du réseau de stations-service Gazpromneft a fait l'objet de vives discussions sur Internet. L'entreprise était accusée de ne pas donner ses cartes de fidélité, mais de les vendre. Mais alors que les critiques faisaient rage, il s'est avéré que depuis le début de l'année, plus d'un million de cartes du réseau Gazpromneft ont été achetées. Lenta.ru a discuté des détails du programme et de ce dont les clients ont réellement besoin avec Alexander Krylov, directeur régional des ventes.

« Lenta.ru » : Même les blogueurs politiques ont profité de votre programme de fidélité ?

Alexandre Krylov : Il me semble qu'ils ne nous sont pas fidèles (des rires). Pour être honnête, j'ai moi-même été surpris par une telle attention. Nous travaillons dans les conditions de concurrence la plus sévère, nous avons pris le risque, le risque est justifié, alors que le consommateur n'a pas pu apprécier notre offre. Mais un million de cartes vendues parle de lui-même. Et tellement de bruit ! Bien que ce soit probablement pour le mieux. Cela signifie qu’avec notre succès, nous avons touché au point sensible de quelqu’un.

Mais commençons par le tout début. Bref, quelle est l’essence du système de bonus dans vos stations-service ?

Peut être comparé aux miles aériens. Mais contrairement aux programmes de fidélité des transporteurs, où il n'est pas toujours pratique d'échanger des miles contre des billets, nos bonus sont pratiquement de l'argent réel avec lequel vous pouvez effectuer un achat à tout moment. Le principe est le suivant : vous dépensez de l'argent, nous vous en restituons une partie sous forme de bonus sur la carte. Vous pouvez les utiliser pour payer l’essence, ainsi que tous les biens et services dans nos stations-service.

Vous pouvez donc dépenser des points pour autre chose que de l'essence ?

Les stations-service ne sont plus seulement un endroit où faire le plein de carburant. Il s'agit d'un café, d'une épicerie, d'une librairie et de nombreux services allant du Wi-Fi au gonflage des pneus. Et parfois, notre station-service est la seule oasis de civilisation où même les anniversaires sont célébrés.

Qu'est-ce qu'une personne achète dans une station-service ? Existe-t-il une sorte de « best-seller » ?

Si nous parlons de produits et services connexes, le café est le succès. Dans une gare de Moscou, nous vendions autrefois 900 tasses de café fraîchement moulu en une journée. Nous vendions une tasse de café par minute aux heures de pointe. Viennent ensuite les hot-dogs, environ 600 par jour. Eh bien, il existe également des produits automobiles sous notre propre marque.

Pouvez-vous payer avec des points dans n'importe quelle station-service ?

Sur tous sauf les automatiques. Mais maintenant, les équipements sont en cours de configuration dans les stations-service automatiques, après quoi la carte de fidélité y fonctionnera également.

Combien de stations-service y a-t-il dans votre réseau ?

En Russie, il y en a environ 1 100 et dans les pays de la CEI, plus de 1 400.

Et quel pourcentage de l’argent dépensé restituez-vous ?

De trois à cinq. Si vous le prenez sur un an, vous obtenez un montant décent. Derrière l'année dernière Nous avons restitué plus de six milliards de roubles de cartes sous forme de bonus. La fidélité nous coûte vraiment cher. Mais pour les clients, il s’agit d’un avantage réel et non mythique. Le record pour une famille, à mon avis, est d'environ vingt mille roubles par an. Avec cet argent, vous pourrez laver votre voiture gratuitement pendant plusieurs mois et boire du café en attendant.

Les services associés sont-ils rentables ou les imputez-vous au marketing ?

Vous surestimez notre budget marketing. De plus, aucune quantité de café ou de petits pains ne vous incitera à vous rendre à une station-service si le carburant est mauvais. Nous garantissons la qualité du carburant provenant de nos propres raffineries, donc les gens viennent chez nous, mais s'ils sont déjà là, pourquoi ne pas leur proposer autre chose.

Avec une bonne planification, les produits et services associés devraient couvrir entièrement le fonds salarial de la station-service et, dans certains cas, être rentables même sans tenir compte des ventes de carburant. En ce qui concerne les résultats, en deux ans, nous avons connu une croissance de près de 50 pour cent dans ce domaine et nous plaisantons même en disant que nous possédons l'un des plus grands réseaux de « magasins de proximité » en Russie. Ce n’est donc pas seulement rentable, c’est une partie importante de l’entreprise.

Si l'on revient à la question du programme de bonus, pourquoi les cartes sont-elles payées ?

Nous ne sommes pas le seul acteur sur le marché, le client choisit lui-même parmi une variété d'offres. Bien sûr, des millions de cartes peuvent être distribuées, mais elles seraient empilées à la maison comme des centaines d’autres. Si une personne achète du plastique, nous savons avec certitude que notre programme est en demande. Après tout, le fait d'acheter signifie qu'une personne utilisera le produit. Sur les millions d'acheteurs, 85 % ont déjà effectué des achats avec la nouvelle carte.

Combien ça coûte?

150 roubles.

Quelle est l'histoire de devoir payer pour réémettre une carte ?

Il s’agit d’une distorsion de l’information. Je vais t'expliquer. Nous proposons désormais à nos clients un tout nouveau produit, avec une puce NFC et d'autres nouvelles options. Les anciennes cartes sont valables, mais ne sont plus vendues. Le million vendu est donc une carte à puce. Je ne comprends pas vraiment tout ce bruit. Nous avons proposé le service dans des conditions de concurrence féroce avec des projets similaires. Le choix appartient aux clients. Néanmoins, grâce aux blogueurs pour leur attention, peut-être grâce à eux nous obtiendrons de tels résultats.

Les bonus sont-ils réinitialisés lors du passage à une nouvelle carte ?

C'est faux. Si quelque chose comme cela se produit, cela signifie qu'il y a eu une panne du système quelque part, mais tous ces problèmes sont résolus en état de marche. Tous les points sont enregistrés et transférés sur la nouvelle carte.

Veuillez nous en dire plus sur la puce NFC.

Cette technologie sans contact nous a permis de réduire de près de dix fois le temps d’attente. Pour créditer des bonus à ancienne carte, cela a pris 30 à 40 secondes. Il ne reste plus que trois à cinq secondes, il vous suffit d’apporter la carte au terminal et c’est tout.

Un des tendances de la mode dans le commerce de détail - vendre des produits sous votre propre marque. Quand pouvons-nous nous attendre à la limonade Gazprom Neft ou au gâteau Neftyanoe ?

Nous penserons à votre créativité, mais pour l'instant nous préférons nos marques G-Drive, Drive Café et Gazpromneft Gas Station Network, sous lesquelles plus de 200 produits sont vendus depuis trois ans. Par exemple, en termes d’énergie, nous avons depuis longtemps dépassé tous nos concurrents.

Divers programmes de bonus qui grandes quantités sont proposés partout désormais, est-ce un des signes de la crise ou une nouvelle approche du consommateur ?

Les particuliers et les entreprises sont désormais extrêmement réfléchis quant à leurs dépenses. Ils choisissent le meilleur au meilleur prix et analysent réellement toutes les offres disponibles. Soit vous proposez à l'acheteur le produit le plus compétitif, soit il partira. Par conséquent, les programmes de fidélité relèvent d’une pure logique de marché, mais en cas de crise, ils se manifestent plus tôt. L'entreprise garantit la qualité du carburant et conditions avantageuses dans leurs stations-service et les clients font preuve de fidélité. En conséquence, tout le monde y gagne.

Arrivera-t-il que lorsque la situation économique s’améliorera, de tels programmes devront être oubliés ?

Je suis sûr que vous n'aurez pas à le faire. Les relations solides avec les clients sont sérieuses et durables.

Quelles conclusions votre entreprise tire-t-elle de la crise actuelle ?

Et en 2008, j'ai réalisé que la question n'est pas la crise, mais votre capacité à vous adapter aux nouvelles conditions. Nous sommes prêts à tout changement macroéconomique, principalement parce que nous avons procédé à une réorganisation à grande échelle de l'activité commerciale, achevée en 2015. En général, il s'agissait d'un projet unique sur le marché russe, aucune compagnie pétrolière ne l'avait jamais réalisé auparavant.

Auparavant, nous étions organisés sur une base régionale, les canaux de vente et les fonctions de service étaient mélangés dans un seul pot et il était presque impossible de déterminer l'efficacité de chaque division. Lors de la réorganisation, nous avons divisé les activités - par exemple pour la vente personnes Grâce à un réseau de stations-service à travers le pays, une seule entreprise de vente au détail en est désormais responsable. Et cela nous a apporté de nombreux avantages : nous avons appris à travailler plus efficacement, à mieux comprendre le marché et à nous rapprocher généralement du client. Une telle adaptabilité, j’en suis sûr, est la principale chose qui aide en cas de crise.

« Tout d'abord, il s'agit d'un carburant de haute qualité et normes communes fourniture d'un ensemble unifié de services"

En seulement un an, les stations-service sous la marque Gazpromneft ont littéralement fait irruption dans les rangs des stations-service les plus appréciées des automobilistes. Alexander Krylov, directeur des ventes régionales de Gazprom Neft, explique pourquoi cette marque attire les clients.

Il y a un peu plus d'un an, un vaste programme de rebranding du réseau de vos stations-service était lancé. Quel est son but?

En fait, le processus complexe de création d'une nouvelle marque a commencé en 2007 et, en septembre de l'année dernière, le projet est entré dans une phase active : l'introduction de la marque dans les stations-service de l'entreprise. Le fait est qu'il y a quelques années à peine, le réseau de nos stations-service était un ensemble d'entreprises multiformats, et même sous différentes enseignes - "Sibneft", "Slavneft", EPetrol, "Alliance", "Novosibirsknefteproduct". La tâche consistait à les unifier, à les amener à des normes uniformes de travail, de qualité du carburant et de règles de tarification. Bref, créer un réseau unifié de stations-service sous une marque mondiale. Par conséquent, dans le cadre du changement de marque, les stations sont également modernisées : des formats standard de complexes de remplissage, des normes modernes de travail du personnel et d'autres composants sont introduits.

Il a été rapporté que ce projet aurait coûté à l'entreprise environ 7 milliards de roubles. A quoi va l’argent ?

Le coût moyen du changement de marque d'une station-service est d'environ 8 millions de roubles. Cela inclut la réinscription apparence stations-service, rénovation de magasins, réparation ou remplacement de distributeurs de carburant, systèmes de sécurité… Les stations-service à fort potentiel de vente font généralement l’objet d’une rénovation complète.

Comment est votre réseau de stations-service dans son ensemble ?

La dynamique est la suivante : au 1er janvier 2008, il y avait 770 stations en service, un an plus tard il y en avait 864, au début 2010 - 969, et en septembre de cette année, le nombre de stations-service avait déjà atteint 994. Parmi eux, 819 sont situés dans 20 régions de Russie, 175 autres opèrent dans les pays de la CEI : Biélorussie, Kirghizistan, Tadjikistan, Kazakhstan. Le réseau de vente au détail de l'entreprise est également représenté en Serbie, mais sous la marque NIS. Nous prévoyons de doubler le nombre de stations au cours des cinq prochaines années. Le développement du réseau vise à étendre la zone de présence dans toute la partie européenne de la Russie, et principalement le long des principales autoroutes fédérales, ainsi que dans certaines régions au-delà de l'Oural. La présence à l'étranger sera également élargie.

Selon quelles normes les stations-service Gazpromneft ouvrent-elles ?

Les exigences sont les plus élevées, tant en termes de qualité de placement que de format des stations elles-mêmes. Par exemple, il y a le plus souvent un café et un magasin dans lesquels nous proposons d'ailleurs un certain nombre de nos autres produits. En particulier, une large gamme d'huiles moteur et transmission de la dernière famille G-Family. La disponibilité d'un lave-auto et d'autres services dépend de plusieurs facteurs : superficie, demande pour ces services, rentabilité. Le fait est que nous travaillons dans un secteur très sérieux et complexe, qui comporte des risques élevés et est conçu pour un retour sur investissement à long terme. En moyenne, les investissements dans la construction d'une station-service s'élèvent à 50 à 60 millions de roubles, hors TVA. Et le retour sur investissement n'est obtenu qu'au bout de sept à huit ans avec un volume de ventes d'au moins 4 000 tonnes de carburant par an. Avec des indicateurs inférieurs, le projet s'avérera très probablement non rentable.

Qui approvisionne vos stations-service en carburant ? Comment sa qualité est-elle contrôlée ?

Le principal fournisseur de carburant de toutes les stations de l’entreprise, à l’exception de celles situées en Biélorussie, est Gazprom Neft. Les achats auprès de fournisseurs tiers destinés à la vente en Russie, au Kazakhstan, au Kirghizistan et au Tadjikistan sont rares et ne peuvent être effectués, en règle générale, que lorsque des travaux de maintenance programmés sont effectués dans les raffineries de l'entreprise. En Biélorussie, notre fournisseur est l'entreprise publique Belarusneft. Quant à la qualité du carburant, il existe un système de contrôle à plusieurs niveaux. Cela comprend le contrôle à l'arrivée des produits pétroliers à l'arrivée au dépôt pétrolier dans un laboratoire certifié, le contrôle d'acceptation dans chaque camion-citerne lors de la livraison de carburant à une station-service, ainsi que les contrôles mensuels dans chaque station-service par un laboratoire mobile et l'analyse de contrôle des produits individuels. échantillons dans un laboratoire stationnaire certifié. Plus un contrôle qualité mensuel obligatoire par un laboratoire mobile dans les camions-citernes sortant des dépôts pétroliers. D’ailleurs, tous nos camions-citernes sont équipés de systèmes de suivi d’itinéraire, il est donc impossible de s’en éloigner.

Quelle est la gravité de la concurrence sur le marché de détail des carburants ?

Son niveau est très élevé. Jugez par vous-même : en Russie, il y a 0,65 station-service pour mille voitures, tandis qu'en Pologne ce chiffre est de 0,35, en France - 0,32, en Allemagne - 0,3. Aux États-Unis seulement, où les grandes compagnies pétrolières considèrent ce segment comme inintéressant pour elles-mêmes, la saturation des stations-service est de 0,67. Dans le même temps, une nette tendance à la consolidation du marché de détail des produits pétroliers est visible en Russie. Si en 2005 les compagnies pétrolières verticalement intégrées contrôlaient 37 % des ventes, elles représentent désormais environ 50 % des ventes. Notre position est particulièrement forte dans Sibérie occidentale, région de Sverdlovsk, Kirghizistan et Tadjikistan. Nous développons également activement un réseau à Saint-Pétersbourg et prévoyons, après le changement de marque et la reconstruction des stations-service appartenant à la Société pétrolière et gazière de Moscou, d'occuper une part importante du marché de Moscou et de la région de Moscou.

Est-il difficile de développer des affaires dans des régions où les entreprises locales ont une position forte ?

Le potentiel de construction de nouvelles stations-service est très limité presque partout. Cependant, la présence d'acteurs indépendants dans les régions ouvre des opportunités de développement par leur absorption. Et nous n'avons pas peur de la concurrence des marques locales, puisque nous sommes convaincus que la marque fédérale d'une grande compagnie pétrolière est plus attractive pour les consommateurs. Ceci est confirmé par les statistiques.

Quel est, selon vous, le principal avantage concurrentiel de vos stations ?

Tout d’abord, il s’agit d’un carburant de haute qualité et de normes uniformes pour fournir un ensemble unifié de services. Les gens savent que lorsqu'ils s'arrêtent dans une station-service Gazprom Neft, ils ont la garantie de recevoir un service de qualité et qu'ils seront accueillis par un personnel qualifié et amical. De plus, nous nous appuyons sur des infrastructures Niveau européen. Beaucoup de nos stations disposent de magasins et de cafés, et peuvent proposer des services complémentaires : gonflage des pneus, lavage de voiture, station-service, montage de pneus. Enfin, un avantage important est la fourniture de prix compétitifs et abordables dans les stations-service, en tenant compte du pouvoir d'achat de la population d'une région donnée.

Est-il difficile de voler des clients à d’autres marques ?

Il est difficile d’attirer un client fidèle. Mais dans notre pays, même au sein d'un même réseau de stations-service, tous les opérateurs n'offrent pas une qualité de carburant et de service décente. Cela nous permet de compter sur nos avantages concurrentiels : Gazpromneft accorde une attention particulière à la qualité des services et des produits.

Quels programmes clients utilisez-vous ?

Dans toutes les stations-service Gazpromneft de Russie, le programme fédéral de bonus « On Our Way » est en vigueur. Lors de l'achat de biens et services dans nos stations-service, le participant bénéficie d'une réduction, qui est prise en compte sur sa carte sous forme de points. Les bonus accumulés peuvent être dépensés en biens et services fournis par notre réseau. Il y a déjà plus d’un demi-million de ces personnes en Russie. Mais ce n'est que la première étape. À l'avenir, nous prévoyons de développer ce programme et d'élargir les capacités des titulaires de carte dans le cadre de projets de co-branding. Les clients pourront également recevoir et dépenser des bonus, par exemple dans les supermarchés, les stations-service, les salons de beauté et les clubs de sport. Nous continuerons à organiser des promotions avec la possibilité de recevoir des cadeaux et bonus supplémentaires. Par exemple, cette année, les participants les plus actifs au programme « On Our Way » ont remporté des SUV et d'autres prix de valeur.

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Et il y a aussi Larisa Krylova, mon co-auteur.

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Quelle est la situation actuelle du marché de détail des carburants automobiles ?

Je dirais que la situation n'est pas facile. Le marché a changé : depuis la fin de l'année dernière, il se comporte de manière atypique. C'est durant la période qui a toujours été la plus rentable pour le commerce de détail - et c'est le dernier et le premier trimestre - que cette année la marge a atteint son maximum. Littéralement. Nous n’avons enregistré aucune perte dans le secteur du commerce de détail, même au cours du premier trimestre, le plus difficile. Mais pour être honnête, nous n’avons pas gagné beaucoup d’argent. Je considère la situation actuelle davantage comme un motif de mobilisation et une sorte de test. C'est pourquoi nous avons modifié le modèle d'organisation commerciale de l'entreprise afin de pouvoir travailler dans toutes les conditions de marché.

Ce qui s'est passé? Pourquoi le marché a-t-il changé si radicalement ?

Le marché évolue principalement en raison de la quantité de produits pétroliers. Cette année, il y a moins de produits sur le marché. Pourquoi est-ce arrivé ? Parce que plusieurs facteurs ont joué simultanément. Premièrement, la prochaine étape de l’introduction de la manœuvre fiscale a commencé. Les raffineries russes ont pour la plupart été modernisées et ont augmenté la profondeur du raffinage. Mais il existe encore des usines dans le pays où la part du fioul dans le bilan total des produits pétroliers atteint 40 %. Pour eux, le nouveau cycle est devenu critique : la transformation est devenue non rentable. Ils ont commencé à réduire leur production destinée au marché intérieur. L’exportation – qu’il s’agisse de pétrole brut ou de diesel – est devenue pour eux plus rentable.

Tout cela s'est produit dans le contexte du départ d'un certain nombre d'usines pour des réparations et une reconstruction planifiées. Mais si le marché était prêt pour la réduction prévue des volumes - des réserves étaient créées à l'avance et des mesures étaient prises pour reconstituer les ressources perdues, alors il n'y en avait pas pour des ressources supplémentaires.

Il y a moins de produits sur le marché. Le prix de gros a augmenté. Les marges des détaillants se sont effondrées. L'augmentation des droits d'accises sur les carburants a aggravé la situation.

Pensez-vous que cela va durer longtemps ?

Je pense que le fait que cela dure ou non n’a pas d’importance fondamentale. La marginalité dans le commerce de détail est généralement faible. Nous partons de là. Par exemple, aux États-Unis comme en Europe, les marges sur l’essence au détail n’ont pas dépassé 6 à 8 % depuis longtemps. Cela me vient à l’esprit. En Russie, l'année dernière, la marge sur l'essence au détail était en moyenne de 11 %. DANS cette année on peut dire qu'on se rapproche standard international. Mais ici, il est important de comprendre que la marge n’est pas un revenu. Il s’agit en gros de la différence entre le prix d’achat et le prix de vente au consommateur final. Il couvre tous les coûts directs et indirects encourus par la station-service. Le bénéfice du commerce de détail va à le meilleur cas de scenario 2 à 2,5 %. C'est si nous parlons de marge EBITDA.

Une question naturelle se pose : ces 2 % valent-ils l'argent et les efforts qu'une compagnie pétrolière consacre au développement de son propre réseau de vente au détail ? Pourtant, le commerce de détail n’est pas l’activité principale des compagnies pétrolières verticalement intégrées.

Nous ne nous posons pas cette question. Vous comprenez, nous avons une production continue. S'il n'y a pas de ventes, la production s'arrête. Et notre propre réseau de vente au détail est avant tout un canal de vente garanti. Aux États-Unis, les compagnies pétrolières viennent de conclure que 2 % n’est pas une raison pour maintenir leur propre chaîne de vente au détail. Ils ont donc finalement abandonné leur propre commerce de détail. Mais ils pouvaient se le permettre. Parce qu'ils peuvent garantir des ventes constantes grâce à des contrats longs, de dix ans, avec les propriétaires de points de vente.

Mais en Europe, la situation est différente. Il existe des réglementations antitrust plus strictes. Dans l'Union européenne, par exemple, la durée des contrats d'exclusivité pour la fourniture de carburant aux concessionnaires est limitée à cinq ans, si je me souviens bien. Ainsi, afin de garantir des ventes constantes, une compagnie pétrolière doit posséder des stations. Même là où de grands hypermarchés comme Carrefour et Tesco sont entrés sur le marché des carburants et les ont effectivement privés de rentabilité dans le segment de la vente au détail. Afin d’être compétitives, au moins d’une manière ou d’une autre, les compagnies pétrolières ont dû sérieusement s’attaquer à l’efficacité de leurs propres réseaux de vente au détail.

En Russie, quel scénario vous semble le plus probable ?

Je ne suis pas prêt à parler au nom de l'ensemble du marché. Pour nous-mêmes, nous voyons la solution dans la recherche d'un équilibre entre la garantie d'une vente constante et les coûts associés à sa fourniture. Notre tâche est de vendre le volume maximum à des coûts minimes. Ce problème est résolu à plusieurs niveaux. Premièrement, au niveau des décisions d'organisation et de gestion. C’est alors que les coûts sont réduits, par exemple en externalisant les fonctions de maintenance des stations. Et du trafic et des revenus supplémentaires sont générés grâce au développement d'une composante non combustible - un café, un magasin, etc. Le niveau suivant est plus subtil. Pour gérer les coûts et attirer du trafic supplémentaire, nous utilisons une ressource partenaire. Le prochain niveau est le numérique. Il s'agit de la création d'une plateforme technologique unifiée pour toutes les ventes. Nous avons utilisé la quasi-totalité des ressources des décisions organisationnelles et managériales. Nous commençons maintenant à travailler en étroite collaboration avec des partenaires et à créer une plateforme de vente.

Qu’entendez-vous par travailler avec des partenaires ?

Je veux dire impliquer les partenaires dans la gestion opérationnelle de nos propres stations. Après la réorganisation, nous constatons une rentabilité non seulement dans chaque canal. Nous voyons la rentabilité de chaque installation, c'est-à-dire de chaque station-service individuelle. Et les raisons pour lesquelles une station a une rentabilité élevée et une autre une faible rentabilité. Cela nous donne la possibilité de calculer pour chaque station modèle optimal travail - en fonction de l'emplacement, du trafic et du marché. Ce sont déjà de bons réglages. Il existe un pool de stations qui fonctionnent aussi efficacement que possible sous notre propre contrôle. Il existe des stations qui seront plus efficaces si elles passent en mode automatique. Et il existe des gares pour lesquelles la solution optimale est de les confier à un partenaire pour la gestion opérationnelle.

Cette approche de gestion d'un pool de stations propres est une pratique mondiale généralement acceptée. C’est exactement la voie qu’ont empruntée les compagnies pétrolières européennes à leur époque. Par exemple, BP exploite elle-même seulement un tiers de ses stations. Les stations restantes sont exploitées par des partenaires.

Comment comptez-vous exactement impliquer les partenaires ?

Nous avons choisi trois modèles de base pour travailler avec des partenaires. La station est transférée au contrôle du concessionnaire. La station est cédée à la gestion d'un revendeur professionnel. La station est transférée à la direction opérationnelle d'un entrepreneur individuel. Chaque modèle a ses propres nuances. Mais tout le monde a le même principe. L'entreprise gère la partie revenus - l'approvisionnement en carburant, et le partenaire gère la partie dépenses - le fonctionnement de la station-service. Le partenaire est directement intéressé à la fois par la croissance du pompage et par la réduction des coûts d'exploitation. Parce que ses revenus en dépendent. Nous menons des projets pilotes depuis 2014. Nous sommes satisfaits du résultat. Voyons quel sera l'effet de la mise à l'échelle. En tout cas, nous n’allons pas transférer toutes nos stations chez des partenaires. Seulement ceux que le partenaire peut gérer mieux que nous, pour une raison ou une autre.

Existe-t-il des craintes que les partenaires ne soient pas en mesure de répondre aux normes de qualité de l’entreprise en matière de service et de produit lui-même ? Ce n'est pas pour rien qu'on dit : si tu veux bien le faire, fais-le toi-même...

Nous nous réservons le contrôle de la qualité du carburant et du service. Cela n’est même pas discuté. Tous les partenaires sont soumis à une condition stricte : ils doivent se conformer à nos normes de fonctionnement internes.

Nous contrôlons de la même manière toutes les stations fonctionnant sous la marque du réseau de stations-service Gazpromneft, selon une norme d'entreprise unique. Peu importe qui les gère - nous ou un partenaire.

Une autre question se pose : l'entreprise possède une compétence très développée en matière de « gestion des activités auxiliaires » et possède sa propre marque non-carburant à succès. Pourquoi avez-vous besoin d'un revendeur professionnel ? Y a-t-il ici une contradiction, voire un conflit d’intérêts ?

Il n’y a aucune contradiction. Il y a deux histoires complémentaires. Un détaillant professionnel opérant dans l'industrie dispose de toute façon de plus d'opportunités et de compétences en termes d'organisation du travail du magasin qu'une compagnie pétrolière. Cela peut modifier qualitativement l’offre de marchandises à la gare. Et c'est du trafic supplémentaire et des litres supplémentaires de produit vendu. Nous ne confions pas toutes les stations à la direction des détaillants. Uniquement ceux dont l'emplacement permet de transformer le magasin de la station-service en un format « dépanneur » avec une gamme élargie de produits, dont des produits frais. Nous pouvons le faire nous-mêmes. La question est de savoir pourquoi. Un professionnel le fera mieux et à moindre coût. C'est la première chose.

Vous pensez donc que l’avenir de la vente au détail de carburants réside dans le développement de la composante non-carburante de l’activité ?

Les activités hors carburant sont une affaire privée. L’histoire clé est différente. Nous avons commencé la conversation en disant que la vente au détail de carburant est une activité à faible marge. Sa rentabilité dépend directement de l'efficacité avec laquelle l'entreprise gère ses coûts. Par conséquent, l'avenir - c'est évident - pour une solution qui permettra de réduire plusieurs fois les coûts. Et je crois qu'il existe une telle solution : c'est une plateforme de vente. Nous avons un fabricant – une compagnie pétrolière. Il existe un produit. Il y a un consommateur. Il y a un point de remplissage. Il y a des partenaires et d'autres parties intéressées. La plateforme dont je parle est une plateforme numérique où chacun des acteurs du marché reçoit instantanément la solution dont il a besoin. Le consommateur reçoit le produit sous certaines conditions. Partenaire - un contrat pour la gestion de la station. Station-service tierce - un contrat de fourniture de carburant. Et ainsi de suite. Et la compagnie pétrolière – propriétaire de la plateforme – encaisse les ventes. Dans le même temps, les volumes augmentent plusieurs fois, en raison de la vitesse et du nombre de transactions. Et les coûts sont minimes.

Nous disposons de tous les principaux composants de la composante commerciale de la plateforme de vente. En fait, ce sont toutes nos activités - pas seulement le commerce de détail, mais aussi les petits commerces de gros, les ventes aux entreprises, la livraison, le stockage, le transbordement et le contrôle qualité. Avec la composante technologique, c'est plus difficile - après tout, le degré d'automatisation et de pénétration des technologies numériques doit être très élevé. Mais nous y travaillons déjà.

Alors voilà. Une fois que nous aurons intégré les composants commerciaux et technologiques dans un écosystème unique et que nous y aurons accès de l’extérieur, nous créerons une plateforme de vente. Une fois que nous l’aurons créé, nous changerons le paysage du marché. J'en suis convaincu. Parce qu’il s’agit d’un niveau de contrôle des coûts complètement différent. Désormais inaccessible.