En période de ralentissement économique, les entreprises opérant dans le marché du consommateur, maintenir la fidélité des clients devient particulièrement important. L'un des principaux acteurs du marché sibérien des carburants, disposant de sa propre base de production dans la région, est le réseau de stations-service Gazprom Neft (GPN). Elle est largement représentée à Omsk, Novossibirsk, Régions de Kemerovo, l'entreprise se développe également activement dans les régions voisines. Alexander Krylov, directeur régional des ventes de Gazprom Neft PJSC, a expliqué comment fidéliser les acheteurs sur le marché du carburant, la concurrence et les coûts de commercialisation.

- Combien pour L'année dernière La concurrence sur le marché des carburants s’est-elle accrue ?

En période de crise, la concurrence augmente toujours ; le marché des vendeurs se transforme en marché des acheteurs. Les acteurs mènent une politique plus agressive et s'efforcent de conquérir des clients grâce à des politiques tarifaires.

Si vous traversez les régions en voiture, vous remarquerez la domination de l'un ou l'autre réseau de stations-service. Par exemple, à Omsk et Novossibirsk, le réseau de stations-service GPN prédomine, dans le territoire de l'Altaï - Rosneft. On peut avoir le sentiment que les territoires sont divisés entre de grandes entreprises. Qu’est-ce qui vous guide lorsque vous prenez la décision de promouvoir un réseau dans une région particulière ?

Notre réseau de stations-service vend son propre carburant, c'est pourquoi l'emplacement des raffineries de pétrole de Gazprom Neft est pour nous le plus important. La plus orientale d'entre elles est la raffinerie d'Omsk, qui approvisionne en essence et en diesel les stations-service du district fédéral sibérien. Cette usine est l'une des plus puissantes et modernes du pays, et nous pouvons, à notre tour, garantir aux clients des stations-service la préservation de la qualité d'usine du carburant grâce à un schéma logistique transparent et un contrôle à chaque étape de la livraison.

L'année dernière, Gazpromneft est entré dans la République de l'Altaï avec son réseau de stations-service et a accru sa présence dans le territoire de Krasnoïarsk. Pourquoi ces régions particulières ?

ET Région de Krasnoïarsk, et la République de l'Altaï nous semblent prometteuses pour le développement. Dans le territoire de Krasnoïarsk, fin 2015, nous avons loué 14 stations et nous devons maintenant évaluer leur efficacité. La République de l'Altaï est l'une des destinations les plus populaires du tourisme intérieur. Le flux d'automobilistes venant des régions voisines et au-delà vers les stations locales augmente d'année en année. On peut dire que nous rencontrons nos clients à mi-chemin, car la question de la qualité du carburant et du service pour ceux qui ont parcouru des centaines, voire des milliers de kilomètres au volant de leur propre voiture, est la garantie d'un voyage confortable.

- Quelle part de marché l'entreprise occupe-t-elle aujourd'hui en Sibérie ?

Dans le segment du commerce de détail - 30 %. Nous disposons actuellement de 390 stations-service dans le District fédéral sibérien.

- Pendant la crise, selon vos observations, le pouvoir d'achat a diminué ?

Avec le rythme qui ralentit développement économique Naturellement, la solvabilité de la population a également diminué, ce qui ne pouvait qu'affecter le comportement des consommateurs. Le facteur prix est devenu plus important, mais en même temps, les gens ont appris à valoriser la qualité, de sorte que le rapport prix/qualité est devenu le plus pertinent.

- S'il n'est pas possible d'annoncer une remise significative, comment attirer un acheteur ?

Faites confiance, je suppose. Une remise trop importante signifie que vous avez fixé un prix trop élevé dès le départ. Les bonus que nous reversons à nos clients dans le cadre du programme de fidélité sont une sorte de gratitude pour leur choix et leur confiance. Et ces indicateurs sont directement proportionnels : plus vous achetez chez nous, plus vous économisez.

Depuis début 2016, vous avez mis à jour la plateforme des programmes de fidélité, et si de nombreuses entreprises offrent des cartes d'épargne à leurs clients, vous avez décidé de les vendre. Quelles conditions attirent les clients vers vous ?

En un mois et demi nous avons vendu plus d'un million de neufs cartes bonus«Nous sommes en route», et il y a de plus en plus de gens qui veulent les acheter; dans certains endroits, nous avons même un déficit que nous remboursons rapidement. Contrairement aux programmes de fidélité comme ceux des compagnies aériennes, où les miles ne sont pas toujours faciles à convertir en billets, nos bonus sont de l'argent réel qui peut être converti en biens et services à tout moment. Le principe est le suivant : vous dépensez de l'argent, nous vous en restituons une partie sous forme de bonus, avec lesquels vous pouvez acheter à la fois du carburant et des biens et services dans nos stations-service.

Nous ne sommes pas les seuls sur le marché, la situation est absolument celle du marché, le client choisit parmi une variété d'offres. Lorsqu'une personne achète une carte, nous savons avec certitude que notre programme est en demande. Et si un million de cartes ont été achetées en un mois, cela signifie qu’elles sont également populaires. Et bien sûr, le fait d’acheter signifie que la personne utilisera la carte. Sur ce million, 85 % ont déjà effectué des achats avec la nouvelle carte.

Derrière l'année dernière Nous avons restitué plus de 6 milliards de roubles par carte. sous forme de bonus. La fidélité nous coûte vraiment cher. Mais les clients ont ressenti des avantages réels et non mythiques.

-Le programme de bonus génère-t-il des bénéfices ou les dépenses sont-elles attribuées au marketing ?

Vous surestimez notre budget marketing. De plus, nous comprenons qu'aucune quantité de café et de petits pains ne vous attirera vers une station-service si le carburant est mauvais. Le réseau de stations-service Gazpromneft garantit la préservation des caractéristiques d'usine du carburant fourni par les propres raffineries de pétrole de l'entreprise, et c'est pourquoi les gens viennent chez nous pour faire le plein. Et puisqu'ils sont là, pourquoi ne pas leur proposer autre chose ? Et ce n’est pas seulement rentable, c’est une partie importante de l’entreprise. Avec une bonne planification, les biens et services associés devraient couvrir entièrement la masse salariale des employés et, dans certains cas, la station-service serait rentable même sans carburant. Quant aux résultats, en deux ans, nous avons grandi dans ce domaine de près de 50 % et nous plaisantons même en disant que nous possédons l'un des plus grands réseaux de « magasins de proximité » en Russie.

- Quels sont vos projets pour le développement de ce segment ? Vous avez déjà des produits co-marqués.

Désormais, dans les stations de notre réseau, nous vendons plus de 200 produits sous trois de nos propres marques. Le premier est Gazpromneft. Il s’agit principalement de produits de base liés à la demande quotidienne. Les G-Drive sont des produits du segment haut de gamme associés à notre carburant de marque. DriveCafé est notre troisième marque. En termes de ventes de boissons énergisantes G-Drive, nous avons depuis longtemps dépassé tous nos concurrents - dans les meilleures périodes, nous avons vendu jusqu'à 80 000 canettes par mois. Nous avons commencé à concurrencer Red Bull sur les étagères de nos stations-service. C'est ainsi qu'est née l'idée de réaliser un produit commun, qui a été mis en œuvre. La sortie de Red Bull pour G-Drive en 2015 est devenue un précédent mondial en matière de co-branding avec Red Bull et a fait grand bruit. Nous ne prévoyons pas de nous arrêter là et lancerons bientôt de nouveaux produits sous notre propre marque.

Vos dépenses marketing ont-elles augmenté ? Comment l'entreprise a-t-elle modifié sa stratégie sur le marché sous l'influence de la crise ?

Nous avons maintenu nos activités traditionnelles, comme les promotions fédérales pour les clients avec de bons prix. La semaine dernière, nous avons résumé les résultats de la campagne hivernale « Faites le plein comme un champion ! », dans le cadre de laquelle 6 passionnés d'automobile de différentes régions du pays ont reçu des voyages pour deux à Sotchi. D’ailleurs, deux d’entre eux sont Sibériens.

De plus, comme vous le savez, nous disposons d’un canal unique pour promouvoir le carburant premium G-Drive. C'est ça le sport automobile. En 2015, pour la première fois dans l'histoire du sport automobile russe, l'équipe G-Drive Racing est non seulement montée sur le podium, mais est également devenue championne du monde des courses d'endurance FIA ​​WEC. Grâce au succès du projet G-Drive Racing, nous avons pu réduire les coûts de sa mise en œuvre jusqu'à 30 %. Mais cela n’est pas dû à une épargne forcée. C’est juste que nos succès sportifs ont rendu le projet attractif pour les sponsors, il s’est transformé en une marque génératrice de revenus.

- Selon votre évaluation, la division retail de l’entreprise est-elle prête à affronter une crise ?

En 2008, j'ai réalisé que la question n'était pas la crise, mais votre capacité à vous adapter aux nouvelles conditions. Que se passe-t-il actuellement sur le marché ? Les particuliers et les entreprises deviennent extrêmement prudents quant à leurs dépenses. Ils choisissent le meilleur au meilleur prix et analysent réellement toutes les offres disponibles. Soit vous proposez à l'acheteur un produit compétitif, soit il partira. Ils ne nous quittent pas. Bien au contraire. Cela signifie que nous faisons tout correctement et que nous essaierons de traverser la situation économique difficile sans perdre un seul client.

ENTREPRISE PRIVÉE

Krylov Alexandre Vladimirovitch

Né le 17 mars 1971 à Léningrad. En 1992, il est diplômé de la LMU (Leningrad), en 2004 - de la Faculté de droit de l'Université d'État de Saint-Pétersbourg, en 2007 - de l'École supérieure internationale de commerce de Moscou "MIRBIS", MBA avec un diplôme en gestion stratégique et en entrepreneuriat. Il a également obtenu un MBA en commerce pétrolier de la Stockholm School of Economics.

De 1994 à 2005, il a occupé des postes de direction au sein de la coentreprise russo-canadienne Petrobuild, de CJSC City Real Estate Center et de CJSC Alpol.

Depuis 2005, il occupait le poste de chef adjoint de la direction des ventes chez Sibur LLC. En 2007, il accède au poste de chef du département d'approvisionnement en produits pétroliers chez Gazprom Neft. Depuis décembre 2009 - Directeur des ventes régionales chez Gazprom Neft.

En octobre 2014, il reçoit le prix Aristos, devenant ainsi le premier dans la catégorie « Meilleur directeur commercial ».

PROFIL DE L'ENTREPRISE

PJSC Gazprom Neft

Une société pétrolière verticalement intégrée dont les principales activités sont l'exploration et le développement de gisements de pétrole et de gaz, le raffinage du pétrole, ainsi que la production et la commercialisation de produits pétroliers. Les réserves prouvées d'hydrocarbures de la société selon la classification SPE (PRMS) s'élèvent à 1,44 milliard de tonnes d'équivalent pétrole, ce qui place Gazprom Neft à égalité avec les 20 plus grandes compagnies pétrolières du monde.

La structure de Gazprom Neft comprend plus de 70 entreprises de production, de raffinage et de commercialisation du pétrole en Russie et dans des pays étrangers proches et lointains. L'entreprise transforme environ 80 % du pétrole produit. En termes de volume de raffinage du pétrole, elle est l'une des trois plus grandes entreprises de Russie et en termes de volume de production, elle se classe au quatrième rang. La société opère dans les plus grandes régions pétrolières et gazières de Russie : Okrugs autonomes de Khanty-Mansi et Yamalo-Nenets, Tomsk, Omsk, Régions d'Orenbourg. Les principales installations de transformation sont situées dans les régions d'Omsk, de Moscou et de Yaroslavl, ainsi qu'en Serbie. En outre, Gazprom Neft met en œuvre des projets de production en Irak, au Venezuela et dans d'autres pays. Les produits Gazprom Neft sont exportés dans plus de 50 pays et vendus dans toute la Fédération de Russie et à l'étranger via un réseau de ses propres entreprises de vente. Le réseau de stations-service de l'entreprise comprend près de 1,75 mille stations en Russie, dans les pays de la CEI et en Europe.

Interviewé par Alina Ilyina

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Et il y a aussi Larisa Krylova, mon co-auteur.

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dollars, payable en 2004, ainsi que les dettes des entreprises pour lesquelles des réclamations peuvent être intentées contre l'État (ALROSA, Gazprom, Ioukos, etc.).
Date : 05/04/2004

« Tout d'abord, il s'agit d'un carburant de haute qualité et normes communes fourniture d'un ensemble unifié de services"

En seulement un an, les stations-service sous la marque Gazpromneft ont littéralement fait irruption dans les rangs des stations-service les plus appréciées des automobilistes. Alexander Krylov, directeur des ventes régionales de Gazprom Neft, explique pourquoi cette marque attire les clients.

Il y a un peu plus d'un an, un vaste programme de rebranding du réseau de vos stations-service était lancé. Quel est son but?

En fait, le processus complexe de création d'une nouvelle marque a commencé en 2007 et, en septembre de l'année dernière, le projet est entré dans une phase active : l'introduction de la marque dans les stations-service de l'entreprise. Le fait est qu'il y a quelques années à peine, le réseau de nos stations-service était un ensemble d'entreprises multiformats, et même sous différentes enseignes - "Sibneft", "Slavneft", EPetrol, "Alliance", "Novosibirsknefteproduct". La tâche consistait à les unifier, à les amener à des normes uniformes de travail, de qualité du carburant et de règles de tarification. Bref, créer un réseau unifié de stations-service sous une marque mondiale. Par conséquent, dans le cadre du changement de marque, les stations sont également modernisées : des formats standard de complexes de remplissage, des normes modernes de travail du personnel et d'autres composants sont introduits.

Il a été rapporté que ce projet aurait coûté à l'entreprise environ 7 milliards de roubles. A quoi va l’argent ?

Le coût moyen du changement de marque d'une station-service est d'environ 8 millions de roubles. Cela inclut la réinscription apparence stations-service, rénovation de magasins, réparation ou remplacement de distributeurs de carburant, systèmes de sécurité... Les stations-service à fort potentiel de vente subissent généralement une reconstruction complète.

Comment est votre réseau de stations-service dans son ensemble ?

La dynamique est la suivante : au 1er janvier 2008, 770 stations-service étaient en service, un an plus tard, il y en avait 864, au début de 2010 - 969, et en septembre de cette année, le nombre de stations-service avait déjà atteint 994. Parmi eux, 819 sont situés dans 20 régions de Russie, 175 autres opèrent dans les pays de la CEI : Biélorussie, Kirghizistan, Tadjikistan et Kazakhstan. Le réseau de vente au détail de l'entreprise est également représenté en Serbie, mais sous la marque NIS. Nous prévoyons de doubler le nombre de stations au cours des cinq prochaines années. Le développement du réseau vise à étendre la zone de couverture dans toute la partie européenne de la Russie, et principalement le long des principales autoroutes fédérales, ainsi que dans certaines régions au-delà de l'Oural. La présence à l'étranger sera également élargie.

Selon quelles normes les stations-service Gazpromneft ouvrent-elles ?

Les exigences sont les plus élevées, tant en termes de qualité de placement que de format des stations elles-mêmes. Par exemple, il y a le plus souvent un café et un magasin dans lesquels nous proposons d'ailleurs un certain nombre de nos autres produits. En particulier, une large gamme d'huiles moteur et transmission de la dernière famille G-Family. La disponibilité d'un lave-auto et d'autres services dépend de plusieurs facteurs : superficie, demande pour ces services, rentabilité. Le fait est que nous travaillons dans un secteur très sérieux et complexe, qui comporte des risques élevés et est conçu pour un retour sur investissement à long terme. En moyenne, les investissements dans la construction d'une station-service s'élèvent à 50 à 60 millions de roubles, hors TVA. Et le retour sur investissement n'est obtenu qu'au bout de sept à huit ans avec un volume de ventes d'au moins 4 000 tonnes de carburant par an. Avec des indicateurs inférieurs, le projet s'avérera très probablement non rentable.

Qui approvisionne vos stations-service en carburant ? Comment sa qualité est-elle contrôlée ?

Le principal fournisseur de carburant de toutes les stations de l’entreprise, à l’exception de celles situées en Biélorussie, est Gazprom Neft. Les achats auprès de fournisseurs tiers destinés à la vente en Russie, au Kazakhstan, au Kirghizistan et au Tadjikistan sont rares et ne peuvent être effectués, en règle générale, que lorsque des travaux de maintenance programmés sont effectués dans les raffineries de l'entreprise. En Biélorussie, notre fournisseur est l'entreprise publique Belarusneft. Quant à la qualité du carburant, il existe un système de contrôle à plusieurs niveaux. Cela comprend le contrôle à l'arrivée des produits pétroliers à l'arrivée au dépôt pétrolier dans un laboratoire certifié, le contrôle d'acceptation dans chaque camion-citerne lors de la livraison de carburant à une station-service, ainsi que les contrôles mensuels dans chaque station-service par un laboratoire mobile et l'analyse de contrôle des produits individuels. échantillons dans un laboratoire stationnaire certifié. Plus un contrôle qualité mensuel obligatoire par un laboratoire mobile dans les camions-citernes sortant des dépôts pétroliers. D’ailleurs, tous nos camions-citernes sont équipés de systèmes de suivi d’itinéraire, il est donc impossible de s’en éloigner.

Quelle est la gravité de la concurrence sur le marché de détail des carburants ?

Son niveau est très élevé. Jugez par vous-même : en Russie, il y a 0,65 station-service pour mille voitures, tandis qu'en Pologne ce chiffre est de 0,35, en France - 0,32, en Allemagne - 0,3. Aux États-Unis seulement, où les grandes compagnies pétrolières considèrent ce segment comme inintéressant pour elles-mêmes, la saturation des stations-service est de 0,67. Dans le même temps, une nette tendance à la consolidation du marché de détail des produits pétroliers est visible en Russie. Si en 2005 les compagnies pétrolières verticalement intégrées contrôlaient 37 % des ventes, elles représentent désormais environ 50 % des ventes. Notre position est particulièrement forte dans Sibérie occidentale, région de Sverdlovsk, Kirghizistan et Tadjikistan. Nous développons également activement un réseau à Saint-Pétersbourg et prévoyons, après le changement de marque et la reconstruction des stations-service appartenant à la Société pétrolière et gazière de Moscou, d'occuper une part importante du marché de Moscou et de la région de Moscou.

Est-il difficile de développer des affaires dans des régions où les entreprises locales ont une position forte ?

Le potentiel de construction de nouvelles stations-service est très limité presque partout. Cependant, la présence d'acteurs indépendants dans les régions ouvre des opportunités de développement par leur absorption. Et nous n'avons pas peur de la concurrence des marques locales, puisque nous sommes convaincus que la marque fédérale d'une grande compagnie pétrolière est plus attractive pour les consommateurs. Ceci est confirmé par les statistiques.

Quel est, selon vous, le principal avantage concurrentiel de vos stations ?

Tout d’abord, il s’agit d’un carburant de haute qualité et de normes uniformes pour fournir un ensemble unifié de services. Les gens savent que lorsqu'ils s'arrêtent dans une station-service Gazprom Neft, ils ont la garantie de recevoir un service de qualité et qu'ils seront accueillis par un personnel qualifié et amical. De plus, nous nous appuyons sur des infrastructures Niveau européen. Beaucoup de nos stations disposent de magasins et de cafés, et peuvent proposer des services complémentaires : gonflage des pneus, lavage de voiture, station-service, montage de pneus. Enfin, un avantage important est la fourniture de prix compétitifs et abordables dans les stations-service, en tenant compte du pouvoir d'achat de la population d'une région donnée.

Est-il difficile de voler des clients à d’autres marques ?

Il est difficile d’attirer un client fidèle. Mais dans notre pays, même au sein d'un même réseau de stations-service, tous les opérateurs n'offrent pas une qualité de carburant et de service décente. Cela nous permet de compter sur nos avantages concurrentiels : Gazpromneft accorde une attention particulière à la qualité des services et des produits.

Quels programmes clients utilisez-vous ?

Dans toutes les stations-service Gazpromneft de Russie, le programme fédéral de bonus « On Our Way » est en vigueur. Lors de l'achat de biens et services dans nos stations-service, le participant bénéficie d'une réduction, qui est prise en compte sur sa carte sous forme de points. Les bonus accumulés peuvent être dépensés en biens et services fournis par notre réseau. Il y a déjà plus d’un demi-million de ces personnes en Russie. Mais ce n'est que la première étape. À l'avenir, nous prévoyons de développer ce programme et d'élargir les capacités des titulaires de carte dans le cadre de projets de co-branding. Les clients pourront également recevoir et dépenser des bonus, par exemple dans les supermarchés, les stations-service, les salons de beauté et les clubs de sport. Nous continuerons à organiser des promotions avec la possibilité de recevoir des cadeaux et bonus supplémentaires. Par exemple, cette année, les participants les plus actifs au programme « On Our Way » ont remporté des SUV et d'autres prix de valeur.

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RODION BOLOTOV

Nikita Berezhnaya pour inc.

Gazprom Neft a lancé son deuxième programme destiné aux startups dans le domaine du transport et de la logistique, StartupDrive. L'entreprise elle-même considère l'accélérateur comme un élément d'un vaste projet d'innovation en développement depuis plusieurs années. Dans une interview avec Inc. Le directeur régional des ventes de Gazprom Neft, Alexander Krylov, a expliqué comment l'entreprise a appris à transformer ses employés en entrepreneurs et ce que l'accélérateur apportera aux startups.

À propos de la numérisation : les données et le carburant sont la base de l'écosystème

Gazprom Neft s'est toujours intéressé à la numérisation. Chaque compagnie pétrolière comporte deux composantes principales : l’amont et l’aval. En amont se trouvent l’exploration et l’extraction de minéraux. En aval - transformation et commercialisation produits finis. En fait, ce sont deux entreprises sous la même marque : des processus différents, des profils d’employés différents, une culture d’entreprise différente. Mais comme la lutte pour l’efficacité des entreprises a toujours existé, la numérisation dans les deux cas a commencé dès son apparition. « nombre » .

Pour moi, la numérisation d'une entreprise se compose de deux éléments : les personnes et la préparation technologique à mettre en œuvre de nouvelles idées. Et en tant que manager, mes défis consistaient à fournir l'infrastructure informatique et l'équipe nécessaires pour travailler avec les données, créer les conditions organisationnelles pour l'innovation basée sur les données et les technologies numériques et changer la culture d'entreprise. Ce dernier point est particulièrement pertinent pour les cadres intermédiaires.

La numérisation et l’automatisation des entreprises sont des maillons différents d’une même chaîne. Au début, à l’aide de chiffres, nous avons automatisé les processus de production et commerciaux, puis nous avons commencé à collecter et à stocker des données, et maintenant nous apprenons à les utiliser. Par exemple, toute analyse prédictive repose sur l’utilisation correcte des données.

Un client en déplacement est notre principale valeur. Nous emballerons et livrerons le carburant où et quand vous en avez besoin. Et aujourd’hui, le client numérique vit dans son smartphone. Il choisit le fournisseur qui lui offre le service le plus pratique et le plus personnalisé. Et notre tâche - construire un écosystème pour cela, fournir une gamme élargie de services et de biens. Nous avons besoin d'un canal de distribution garanti qui nous permettra d'expédier les produits quotidiennement. Vous devez connaître votre client et le garder dans le canal. Par conséquent, nous ne fournissons pas seulement du carburant, il est désormais important pour nous que le client n'ait pas de problèmes sur la route.

Nous avons toujours compris que les données sont l’avenir des entreprises. C’est une histoire que l’on peut appeler « Quality Data as a Service », notre volonté de répondre rapidement au marché avec des outils flexibles basés sur le Big Data et la Business Intelligence. Capacité à prendre des décisions fondées sur des données. La capacité de faire de nouvelles choses au moindre coût. C'est une question de survie et de flexibilité, d'efficacité et de délai de commercialisation des nouveaux produits.

Plus nous collectons de données sur nos clients, mieux nous les connaissons et plus nos offres sont personnalisées. Par exemple, dans un premier temps, grâce à la numérisation, nous avons facilité le ravitaillement des camionneurs. Et puis nous avons découvert qu'ils ont de nombreux besoins sur la route que nous pouvons satisfaire grâce à notre plateforme : entrer dans un parking, faire le plein d'AdBlue (liquide qui réduit les émissions produits dangereux d'un moteur diesel) ou du liquide lave-glace, empruntez une route à péage, dormez dans un hôtel ou arrêtez-vous dans un magasin de pneus. Toutes ces fonctions constituent déjà un écosystème à part entière ; il ne s'agit plus seulement d'une application de vente de carburant. Le résultat a été une plateforme d’interaction entre les différents acteurs du marché.

Gazprom Neft et données

2011. Lancer un système de gestion des données clés comme squelette du reporting de gestion. Les données de base sont des informations fiables sur les clients, les produits, les sous-traitants et Véhicules. L’analyse comparative qualitative des indicateurs dans toutes les régions a immédiatement donné des résultats tangibles en termes d’efficacité.

année 2013. Lancement d'un système BI unifié. Grâce à la Business Intelligence, une terminologie commune, des data marts communs et un environnement d'échange d'idées analytiques ont émergé pour tous les départements. En 4 ans de développement, le système BI de l'activité commerciale de l'entreprise est devenu l'un des plus fonctionnels de Russie, et le centre de compétences BI interne a remplacé les sous-traitants externes par sa propre expertise dans la création d'analyses flexibles.

2018 Lancement d'un lac de données. Des initiatives analytiques complexes, des ensembles de données accumulés sur de nombreuses années et l'implication de sources externes ont nécessité la création d'une infrastructure pour le Big Data. Dans le « lac de données », toutes les transactions des clients sont traitées et les segments de clientèle sont calculés, les journaux d'applications mobiles et les retours des clients sont analysés, les données de vidéosurveillance dans les stations, les incidents sur le chemin du produit de l'usine au réservoir du client sont examinés, y compris même des choses telles que le conducteur d'un camion-citerne portant ou non une ceinture de sécurité. Un centre de compétences pour la science des données apparaît et la recherche d'efficacité basée sur des modèles mathématiques avancés commence dans les bacs à sable analytiques.

2019 Projets Gouvernance des données et Data Literacy. La gouvernance des données constitue le fondement de la démocratisation des données et du développement durable de solutions analytiques complètes. L'intégration complète de la gouvernance des données avec le data lake permet un contrôle fiable sur l'origine des données et des modèles analytiques, jusqu'à la mise en œuvre des éléments intelligence artificielle, lorsque l'algorithme prend une décision pour une personne.

Nos systèmes de traitement et d’analyse de données sont prêts à construire des solutions complexes qui vous permettront d’en extraire une valeur supplémentaire. Le « lac de données » et le système de gestion des données constituent la base du développement de nouveaux modèles de gestion et de nouveaux produits. Déjà, 50 % de tous les projets et initiatives analytiques sont mis en œuvre sur cette base ; en 2020, ces projets représenteront 75 %. Il s’agit de notre part matérielle pour poursuivre l’innovation et le développement des écosystèmes clients.

La prochaine étape est le développement complet de solutions basées sur les données que nous avons accumulées.À mon sens, pour que ces solutions apparaissent constamment dans l’entreprise, il est nécessaire de construire un système efficace de travail avec les innovations, qui à la fois attirera de nouvelles idées de l’extérieur et contribuera à développer les propositions des salariés de l’entreprise.

Je crois que la plupart des innovations commerciales devraient être initiées par les personnes qui dirigent l'entreprise. Chaque production est un processus unique, que seuls ceux qui travaillent sur ce site comprennent. Ils connaissent les caractéristiques des équipements, les forces et les faiblesses de la production et voient les opportunités de croissance. C’est ainsi qu’est née la nécessité de développer l’entrepreneuriat interne.

A propos de l’entrepreneuriat interne : c’était pire avant

Il est important que les employés de l’entreprise sachent que tout ce qu’ils proposent peut être facilement testé, développé et mis en œuvre dans le processus. Pour moi, un entrepreneur interne est une personne qui se soucie de son travail et qui essaie de le rendre meilleur et plus efficace.

Le caractère innovant d'une entreprise et sa volonté de prendre des risques dépendent avant tout de la haute direction. Une grande entreprise est par défaut un modèle sans risque, mais les risques peuvent être minimisés en créant des « bacs à sable », des zones spéciales réservées au pilotage de nouvelles solutions.

Modèle d’entrepreneuriat d’entreprise en « Gazprom Neft» développé par étapes. Dans un premier temps, nous avons lancé le format « Idea Factory » : les collaborateurs formulaient des idées, un comité spécial identifiait les plus viables - puis essayait de les mettre en œuvre. Cependant, tous ne bonnes idées a réussi à être pleinement mis en œuvre car les salariés n’ont pas été dépouillés de leurs plans de production. Innover demandait un travail supplémentaire et les gens manquaient de motivation et de temps.

Ensuite, nous sommes passés au format de travail suivant : une fois tous les 3 mois, tout employé peut proposer un projet à pitcher. Lors des pitchs, ils se font concurrence et si le projet est approuvé, alors son auteur devient propriétaire du produit. Il reçoit un peu d'argent pour développer un MVP et tester l'hypothèse du produit en termes commerciaux et montre le résultat dans la démo suivante. Ensuite, nous prenons une décision sur le développement du projet. Il est important que le Product Owner soit désormais libéré de ses responsabilités routinières, stimulant ainsi ses capacités entrepreneuriales.

De plus, il y a 2 ans j'ai divisé l'entreprise en deux circuits : Run et Change. Courez, comme son nom l'indique, - c'est l'activité de streaming continue de l'entreprise. Et Change est une sorte de laboratoire, notre cluster agile, où les équipes deviennent des micro-entreprises, avec leur propre P&L (rapport de profits et pertes), créent et améliorent leurs produits, et attirent des développeurs tiers. Naturellement, nos perspectives et notre approche du travail changent.

Lorsque nous avons lancé des pitchs, il y a eu assez vite un parti pris vers les idées,- les gens apportaient des idées, faisaient des pitchs, mais n'étaient pas encore responsables des résultats de l'entreprise. En conséquence, il y avait des idées pour des idées, avec des résultats imprévisibles. Nous avons réalisé que Run et Change sont les deux faces d’une même entité. Les innovations ne doivent pas seulement être inventées, elles doivent être transmises au client et intégrées à l'entreprise.

Auparavant, nous nous réjouissions dès l’apparition d’initiatives, car il n’y en avait pas. Lorsqu’il y avait suffisamment d’idées, nous avons appris à nos entrepreneurs internes à prendre leurs responsabilités et introduit des KPI. Si vous souhaitez que votre idée soit remarquée, soyez prêt à atteindre certains indicateurs commerciaux et à en être responsable. Désormais, si un employé propose une idée application mobile, il doit assumer certaines obligations : le nombre de téléchargements, le nombre de ventes ou de transactions. Si les indicateurs ne sont pas atteints dans les trois mois, lors d'une réunion d'une commission spéciale, nous analysons quels succès ont été obtenus et s'il est judicieux de continuer à travailler. Si les indicateurs échouent, le projet est clôturé.

Station-service.GO : ventes de 9 000 à 4 millions de litres par an

Décembre 2018. Gazprom Neft a lancé l'application gas station.GO, qui permet de payer le carburant dans les stations du réseau Gazprom Neft. Le développement de l'application a pris 4 mois et, au départ, elle était soutenue par 100 stations-service à Moscou et à Saint-Pétersbourg. Au cours du premier mois d'exploitation, 9 000 litres de carburant ont été commandés auprès des stations-service.GO.

Décembre 2019. Chaque mois, 4 millions 200 litres de carburant sont commandés via les stations-service.GO. Le nombre de commandes augmente mensuellement de 20 à 30 %, l'audience active de l'application mobile est de plus de 300 000 utilisateurs. Le paiement en ligne du ravitaillement est disponible sur tout le réseau Gazpromneft en Russie.

À propos des startups : ne cherchez pas l’argent, mais l’échelle

Selon moi, le secteur bancaire en Russie est moins compétitif que le marché du carburant. Nous travaillons sur un marché très compétitif, où 4 grandes entreprises se battent pour leurs clients, c'est pourquoi, en plus de nos propres équipes - des micro-entreprises au sein de l'entreprise - nous devons rechercher des idées dans monde extérieur, dans le monde des entrepreneurs et des startups, y compris dans les domaines connexes. Pour nous, la capacité à travailler avec des startups est une question d’efficacité et de compétitivité.

J'ai vu beaucoup de startups dans Dernièrement, aucun d’entre eux n’est prêt à devenir entrepreneur. En Russie, peu de startups se transforment en entreprise, car les startupers n'ont pas encore les compétences nécessaires : ils ne savent pas gérer un projet, calculer l'économie, ne savent pas subtilités juridiques. Et je crois que l'une des tâches les plus importantes grandes entreprises- aider les startupers à acquérir ces compétences et pérenniser leur activité.

Vous ne devez pas venir chez nous pour de l'argent, mais pour de l'échelle.À mon avis, le principal problème d'une startup est que l'économie de son unité ne fonctionne le plus souvent pas. Ils ont une idée, une demande confirmée du marché, mais manquent d’ampleur. Notre tâche est de leur donner de l'ampleur, c'est pourquoi en avril de cette année, lors de la Journée de l'astronautique, nous avons lancé la première inscription à StartupDrive, un accélérateur de startups. 200 entreprises ont participé à la sélection ; les finalistes étaient 5 startups russes engagées dans le développement dans les domaines du transport de marchandises, des taxis, du covoiturage, de l'évacuation et de l'assurance transport. Nous prévoyons d'intégrer prochainement deux sociétés - Cartaxi et Rent-a-ride - dans notre plateforme.

StartupDrive 2.0 : recrutement ouvert

StartupDrive de Gazprom Neft a lancé les inscriptions au deuxième programme d'accélération pour les startups dans les domaines de la logistique, du transport de marchandises, des services en ligne pour les chauffeurs, de l'autopartage, des infrastructures de stations-service et des technologies de vente au détail, ainsi que d'autres produits liés au marché des transports.

La sélection pour le programme est ouverte ; les participants potentiels peuvent postuler via le site officiel www.startupdrive.ru. L'inscription ouverte au programme sera prise en charge par Disruptive.vc et se terminera le 20 décembre 2019. Les résultats de la sélection seront connus le 24 janvier 2020. 10 startups suivront un cursus intensif de trois mois.

Nous ne travaillons pas avec des idées, nous attendons donc au moins MVP de la part des participants à l'accélérateur. Il est important pour nous que la startup dispose d'un MVP mature et que le besoin que ce MVP comble soit confirmé par les utilisateurs. Autrement dit, ils doivent avoir des hypothèses de produit confirmées, un MVP mature et, de préférence, leurs premiers clients. A ce stade, nous comprenons que nous pouvons aider une startup à affiner son produit, à augmenter sa base d'utilisateurs et à améliorer son activité. S’il n’existe pas de produit, l’aider à se développer et à entrer sur le marché est un long processus.

Nous souhaitons aider les startups qui ont le potentiel de développer notre entreprise et son écosystème. Nous nous efforçons de diversifier horizontalement notre activité en offrant à nos clients de nouveaux services connexes qui ne sont pas directement liés au réseau de stations-service. Le programme d'accélération permet de comprendre à quel point le produit est intéressant pour les utilisateurs, nos clients. Après avoir terminé le premier programme d’accélération, il est devenu clair que le format était un succès pour l’entreprise et pour les startups. Par conséquent, je le répète, notre objectif est de faire évoluer une startup, pas d'y investir, même si je n'exclus pas cette possibilité si nous nous intéressons au modèle économique d'une startup particulière.

Le programme d’accélération permet également à nos collaborateurs de rester vigilants et de développer l’entrepreneuriat interne. Les gens commencent à regarder les choses plus largement, au client et à ses besoins, et commencent à voir des opportunités pour répondre à ces besoins.

3.

Partenariat à long terme, par exemple en tant qu'actionnaire minoritaire. L'entreprise donnera à la startup une ressource : une clientèle ou des conditions particulières de coopération.