maison Argent

Le jeu de la bière et l’effet fouet. Effet coup de fouet : causes, conséquences et moyens de surmonter Mesures pour prévenir l'effet coup de fouet

Matériel de WikiPro : Encyclopédie de l'industrie. Fenêtres, portes, meubles

Définition

La tendance à une forte augmentation de la variation des processus en amont avec peu de variation dans la variation des processus en aval, inhérente aux processus à plusieurs étapes dans la logistique, la fabrication ou les ventes.

L'essence de l'effet

Il y a deux raisons principales à l’augmentation des variations :

a) le nombre d'étapes décisionnelles au cours desquelles diverses modifications des commandes peuvent être apportées ;

b) tout retard dans le traitement et la transmission des commandes. Dans le même temps, plus le retard en aval est important, plus l'impact de l'augmentation de la demande est fort, puisque le volume de production dépend davantage des prévisions (plus l'horizon de planification et la durée de la période de fermeture pendant laquelle les prévisions peuvent être ajustées sont longs). , moins il est probable que les produits manufacturés seront fabriqués en fonction de la demande réelle). Pour répondre aux éventuels besoins du Client, des précisions supplémentaires doivent être apportées aux commandes, qui obligent la production des produits à l'entrepôt dans l'espoir de les vendre. Ceci, à son tour, affecte le gel du fonds de roulement, une augmentation du lest et le besoin d'espace supplémentaire pour stocker les marchandises.

Le graphique d'amplification de la demande montre une situation typique dans laquelle la variation de la demande en aval du flux de valeur client (α) est négligeable et s'élève à environ une fourchette de +/-3 pour cent par mois. Cependant, à mesure que l’on progresse dans la chaîne de valeur, à travers les étapes β et ϒ, la variabilité augmente. A l'étape ϒ, la variation des commandes envoyées au fournisseur de matières premières atteint déjà +/- 35 pour cent par mois.

Cet effet d'augmentation de la demande (l'effet coup de fouet) est clairement démontré par l'exemple du simulateur de « jeu de la bière », qui permet aux participants de voir les conséquences d'une variation croissante dans la chaîne d'approvisionnement lorsqu'on s'éloigne de la source réelle de demande pour le produit prévu. chaîne d’approvisionnement des marchandises.

Démonstration de l’effet d’amélioration de la demande

Cet effet d'augmentation de la demande (l'effet coup de fouet) est clairement démontré par l'exemple du simulateur de « jeu de la bière », qui permet aux participants de voir les conséquences d'une variation croissante dans la chaîne d'approvisionnement lorsqu'on s'éloigne de la source réelle de demande pour un prix prévu. système d’approvisionnement en produits.

Des solutions pour minimiser l’effet d’une demande accrue

Dans un système de production Lean, pour minimiser l’amplification de la demande, il est nécessaire de s’efforcer d’aligner les processus et d’utiliser le principe pull tout au long de la chaîne de valeur. La préférence est également donnée au désir d'organiser le flux de produits individuels avec le mouvement le plus rapide et le plus fréquent vers les étapes suivantes du processus. Ceci peut être réalisé grâce à l'organisation des livraisons à travers le système, basée sur le réapprovisionnement des marchandises en fonction de la consommation réelle.

Matériaux utilisés

1. Glossaire illustré du lean Manufacturing / Ed. Les Marchwinski et John Shook ; Par. de l'anglais - M. : Alpina Business Books : CBSD, Centre pour le développement des compétences commerciales, 2005.-123p.
ISBN (anglais)0-9667843-6-7, ISBN (russe)5-9614-0189-8

Comme mentionné précédemment, l’effet coup de fouet est un phénomène dans les chaînes d’approvisionnement qui implique une augmentation de l’amplitude des fluctuations de la demande ou du volume des commandes à mesure que l’on s’éloigne de la source réelle de la demande dans la chaîne d’approvisionnement. Cela signifie que les fluctuations de la chaîne d’approvisionnement plus proche du consommateur sont beaucoup plus faibles que celles de l’autre côté de la chaîne d’approvisionnement plus proche du fabricant ou du fournisseur.

Les fluctuations de la demande sont amplifiées lorsque l'on progresse tout au long de la chaîne d'approvisionnement, depuis le détaillant jusqu'à la fin de la chaîne d'approvisionnement, par exemple jusqu'au fournisseur. Il convient de noter que plus il y a de contreparties dans la chaîne d'approvisionnement, plus l'effet coup de fouet est étendu, à savoir le délai d'exécution des commandes augmente.

Plus il y a de maillons dans la chaîne d’approvisionnement et plus le délai d’approvisionnement est long, plus l’amplitude de la fluctuation est grande. Ce terme a été utilisé pour la première fois par J. Forrester. Dans les années 1950, il a été le premier à démontrer un modèle mathématique de la manière dont la demande augmente à mesure qu’elle progresse dans la chaîne d’approvisionnement. Le terme a été inventé vers 1990 lorsque Procter & Gamble a connu des fluctuations erronées des commandes dans sa chaîne d'approvisionnement en couches pour bébés. Cependant, la plus grande contribution au développement du concept d’effet coup de fouet a été apportée par H. Lee en 1997 dans son ouvrage intitulé « L’effet coup de fouet dans les chaînes d’approvisionnement ». L'effet coup de fouet a un impact extrêmement négatif sur l'efficacité de la gestion de la chaîne d'approvisionnement, entraînant notamment une augmentation excessive des stocks de sécurité, une augmentation des coûts logistiques, une augmentation inutile des coûts et des frais généraux de production, une détérioration potentielle de la qualité des produits et, pire encore, une détérioration de la qualité des produits. service client et perte de ventes.

Le jeu s'appelle "Beer Game" (cela ressemble à Jeu de bière), qui traduit en russe signifie « Jeu de la bière ». L'objectif principal de ce jeu est de montrer comment et pour quelle raison l'effet Bullwhip se forme dans les chaînes d'approvisionnement.

L'effet Bullwhip est une situation dans laquelle un changement imprévu de la demande dans l'un des maillons de la chaîne d'approvisionnement entraîne un excédent/pénurie de marchandises chez le fournisseur, ses sous-traitants, etc., ce qui entraîne une rupture d'approvisionnement, une insatisfaction. de la demande et, par conséquent, à une détérioration de la situation financière et à une perte de profit. On peut voir pourquoi ils l’ont appelé l’effet Whiplash.

DANS JEU DE BIÈRE La chaîne d’approvisionnement suivante est donnée :

Magasin – Distributeur – Représentant régional – Usine Fabricant

Applicables à votre secteur d’activité, il peut s’agir de Supply Chains plus ou moins complexes

Les participants sont répartis en 4 équipes, la tâche de chacune est de Maximum satisfaction Demande résistance du consommateur Le minimum niveau des stocks. En même temps, la règle principale du jeu est que les liens ne communiquent pas entre eux.

Sur la base de l'expérience professionnelle, il convient de noter que même dans des conditions de stabilité, de légers changements dans la demande du consommateur final, qui, par exemple, achète un produit dans un magasin, peuvent conduire à l'échec du système d'approvisionnement établi. . Et cela se produira certainement si le travail des maillons de la chaîne d'approvisionnement n'est pas suffisamment coordonné et s'il n'y a pas d'échange d'informations et de communication.

Si vous vous en souvenez, nous avons déjà écrit sur la nécessité d'une communication interne entre tous les services de l'entreprise. Nous parlons ici de la nécessité de construire système de communication externe efficace tout au long de la Supply Chain. Dans ce cas, vous pouvez vous protéger au maximum de problèmes tels que :

— Surstockage

— Augmentation du fonds de roulement

— Faible niveau de satisfaction de la demande

— Faible niveau d'utilisation des capacités

Et d'autres problèmes qui menacent le fonctionnement efficace des entreprises.

Le plus intéressant est que ce jeu n'a ni gagnants ni perdants, tous les participants gagnent, puisqu'après environ une heure de jeu, il y a une discussion et une synthèse, qui prend le même temps, sinon plus. Les conclusions que tirent les participants leur permettent de porter un regard neuf sur la situation habituelle des commandes augmentées et minimales, de la politique des stocks réglementaires et de sécurité, d'évaluer différemment l'effet des campagnes de baisse des prix d'un certain produit dans une certaine période de le temps et d'autres problèmes auxquels les employés sont confrontés quotidiennement dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement.

Et plus important encore, ce que le jeu enseigne, c'est la nécessité d'établir une communication et une coordination efficaces avec tous les participants de votre chaîne d'approvisionnement afin d'éviter les perturbations, les problèmes de planification et les pertes de profits.

Des documents pratiques, clairs et visuels, faciles à comprendre. Et comme il est pratique d'enseigner aux acheteurs et aux vendeurs que la communication, et non votre propre instinct, peut apporter des bénéfices supplémentaires à votre entreprise, en évitant l'effet coup de fouet ! Ça en vaut la peine.

Dernières entrées de blog www.supplychainer.ruhttp://supplychainer.ru

Avec cet article, je continue à décrire les termes « clés » utilisés dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement. L’un des concepts principaux est ce que l’on appelle l’effet « Bullwhip », ou « effet fouet-bull ». C'est le nom d'une situation dans laquelle des changements mineurs dans la demande du consommateur final entraînent des écarts importants dans la planification des stocks et de la production pour les autres acteurs de la chaîne d'approvisionnement (distributeurs, fabricants, leurs fournisseurs, etc.).

L'une des raisons évidentes de l'apparition de telles « distorsions de planification » est que les gestionnaires, confrontés à une forte augmentation des commandes entrantes, jouent la prudence et, à leur tour, passent une telle commande au maillon « supérieur » de la chaîne d'approvisionnement ( le fournisseur du produit - c'est-à-dire le distributeur ou le fabricant), afin de permettre de satisfaire une demande accrue avec une certaine réserve. Lorsqu'une commande aussi gonflée arrive (naturellement, après un certain temps), la forte demande pour le produit a déjà cédé la place à une baisse, un excédent de marchandises se formera dans l'entrepôt et la prochaine commande sera soit reportée jusqu'à épuisement des stocks. est épuisé ou considérablement réduit en volume. Le fournisseur de produits, recevant des commandes aussi inégales, fait à son tour des prévisions avec un écart de valeurs encore plus grand et augmente ainsi encore l'amplitude du « saut » en passant une commande « avec une marge encore plus grande » auprès de son fournisseur de composants.

Une analyse plus détaillée de « l’effet coup de fouet » identifie plusieurs raisons :

des erreurs croissantes dans la prévision de la demande dans la chaîne d’approvisionnement ;
création de réserves d'assurance supplémentaires par les entreprises ;
augmenter la taille des expéditions;
fluctuations de prix ;
les retards dans l'obtention des informations nécessaires sur les besoins ;
les écarts par rapport aux dates et volumes prévus de production et de livraisons.

Erreurs de prévision
L'entreprise établit son plan de commandes sur la base de la prévision de la demande de ses clients. En règle générale, les prévisions sont basées sur les données de la période écoulée. Dans le même temps, les techniques de traitement des données statistiques extrapolent un peu plus loin les données sur les tendances à la hausse et à la baisse, au-delà des limites réelles des hausses et des baisses de la demande. Compte tenu de cette erreur, tant à la hausse qu'à la baisse, l'entreprise passe ses commandes au fournisseur. Parallèlement, elle part également du niveau de ses stocks actuels, en soustrayant ou en ajoutant le volume qui a été surestimé ou sous-réceptionné lors de la commande précédente. Ainsi, le fournisseur, analysant la série chronologique des commandes de l’entreprise, prédit ses besoins avec un étalement encore plus grand :

Augmenter la taille des quantités minimales d’approvisionnement
En règle générale, les commandes des clients sont regroupées en quantités minimales, le plus souvent en fonction de la cadence de chargement du véhicule (camion, wagon, conteneur). Ainsi, le degré d'écart Plus la taille d'une telle commande est grande et, par conséquent, moins la commande est passée souvent, plus le degré de sa déviation sera grand.

Réductions de prix et promotions
Pendant les périodes de réductions de prix ou de promotions, les clients peuvent constituer des stocks importants. Il est donc naturel qu'après la fin de la promotion, les commandes diminuent, car les clients commencent à épuiser leurs stocks constitués pendant la période de réduction de prix. Une telle politique « fait bouger » artificiellement la demande et accroît l’écart avec les besoins réels.

Quotas pour les volumes d'exécution d'ordres
Les distributeurs, en cas de pénurie d'approvisionnement, gonflent souvent délibérément les volumes de commandes en réponse aux politiques de quotas. Une telle politique est souvent provoquée par les « bonnes intentions » des fabricants qui consolident leur logistique et souhaitent parvenir à une réduction des coûts de distribution en attribuant des « quotas obligatoires » qui doivent être « sélectionnés » par le distributeur. Le côté négatif de cette approche est également une distorsion importante de l'image réelle de la demande.

Délai de livraison de la commande
Plus le délai de livraison des marchandises est long, plus l'incertitude quant à l'exécution des commandes et au montant du stock de sécurité généré par le consommateur est élevée. De ce fait, lors du calcul du point de réapprovisionnement et du niveau du stock de sécurité (en jours de vente), on multiplie en réalité les valeurs de la demande journalière moyenne et l'écart carré correspondant par le nombre de jours de livraison, ce qui naturellement proportionnellement augmente les écarts par rapport à l’image réelle de la demande dans chaque maillon de la chaîne d’approvisionnement. De plus, plus il y a de maillons dans la chaîne d’approvisionnement, plus l’effet Bullwhip sera prononcé.

Parmi les problèmes de coordination interorganisationnelle, « de nombreuses entreprises notent l'effet Bullwhip ou effet bullwhip (« effet Forrester »), dans lequel diverses variations de la demande naissent du consommateur final en direction des maillons existants dans la chaîne de création de matériel. biens et valeurs, en raison desquels il est nécessaire d'augmenter le niveau de sécurité et de fiabilité de la chaîne d'approvisionnement, ce qui entraîne une augmentation des niveaux de stocks, une distorsion des estimations prévisionnelles des besoins et de la consommation des acteurs de la chaîne.

Un exemple est la situation chez Hewlett Packard. Il a été constaté que les fluctuations des commandes augmentaient considérablement à mesure qu'elles passaient des intermédiaires de la chaîne d'approvisionnement à la division des imprimantes, puis à la division des circuits intégrés. Il a également été noté que même si la demande pour le produit fluctuait quelque peu, les commandes pour la division circuits intégrés variaient beaucoup plus. Cela a rendu difficile pour HP d'exécuter les commandes à temps et a également augmenté les coûts liés à leur exécution.

Notons également qu'un phénomène similaire - l'effet coup de fouet - se produit également dans le domaine du commerce des biens de consommation. Ainsi, les fluctuations des commandes augmentent à mesure que l’on avance dans la chaîne d’approvisionnement, depuis la vente au détail jusqu’à la fabrication ; de telle sorte que les commandes adressées au fabricant varient beaucoup plus que la demande de l'acheteur au détail, comme le montre la figure 1.1.

Les raisons objectives de l'apparition de l'effet coup de fouet peuvent être identifiées comme suit :

* prévision des besoins : processus de création de prévisions basées sur des informations réelles et précises nécessaires à la prévision. Si les commandes sont passées sur la base des prévisions de demande réelles des fournisseurs en amont, un effet de distorsion de la demande se produit. Le fournisseur perd la capacité d’évaluer de manière réaliste les exigences du marché. Le plan de production est basé sur des exigences inévitables, inefficaces et déformées, où l'impact de la distorsion augmente séquentiellement avec le nombre d'usines connectées en série dans la chaîne d'approvisionnement ;

politique comportementale : les facteurs d'influence sont le comportement stratégique lors de la passation des commandes des clients. La distorsion de l'information sur les besoins peut dans ce cas provenir de décisions stratégiques des clients ;

relier les besoins : dans la planification des volumes de commandes, chacun s'efforce d'atteindre un optimum économique. Dans ce cas, plusieurs périodes sont combinées. Cela peut conduire à une mauvaise interprétation des besoins futurs et à une distorsion des informations sur les besoins réels ;

variations de prix : les variations de prix, par exemple dans le cadre d'une promotion de produit, agissent comme une incitation ou une dissuasion à l'achat et provoquent ainsi des fluctuations des besoins au sein de la chaîne d'approvisionnement.

L’effet coup de fouet affecte évidemment la chaîne d’approvisionnement ; examinons de plus près comment cet effet affecte les coûts dans la chaîne d’approvisionnement.

Tout d'abord, cet effet augmente les coûts de production dans la chaîne d'approvisionnement, de sorte que le fabricant du produit et ses fournisseurs tentent de satisfaire le flux de commandes, qui varie beaucoup plus que la demande des consommateurs finaux. Et un fabricant peut répondre à une demande accrue en créant une capacité excédentaire ou en achetant des lignes de production supplémentaires, ou en produisant dans un entrepôt et en stockant les stocks excédentaires. Dans les deux cas, le coût par unité de production augmente.

L’effet coup de fouet augmente encore le temps de réapprovisionnement dans la chaîne d’approvisionnement. Les écarts accrus résultant de l'effet coup de fouet rendent la planification plus difficile pour le fabricant et ses fournisseurs par rapport à la situation de la demande. Il arrive parfois que la capacité disponible et les stocks ne nous permettent pas de répondre à toutes les commandes entrantes. Ceci est une conséquence des délais de réapprovisionnement plus longs au sein de la chaîne d'approvisionnement, tant de la part du fabricant que de ses fournisseurs.

Troisièmement, l’effet coup de fouet augmente les coûts de transport au sein de la chaîne d’approvisionnement. Les délais de transport pour le fabricant et ses fournisseurs sont liés aux commandes en cours d'exécution. En raison de l’effet coup de fouet, la demande de transport fluctue également considérablement au fil du temps, ce qui augmente indirectement les coûts de transport, car la capacité de transport excédentaire doit être satisfaite pendant les périodes de forte demande.

Quatrièmement, l’effet coup de fouet augmente les coûts de main-d’œuvre associés à l’expédition et à la réception dans la chaîne d’approvisionnement. Les exigences en matière de personnel d'expédition des fabricants et des fournisseurs varieront en fonction du nombre de commandes. Des fluctuations similaires se produiront avec les besoins en personnel des distributeurs et des détaillants. Différentes unités peuvent choisir de maintenir un excédent de main-d'œuvre ou d'utiliser une main-d'œuvre variable en réponse aux fluctuations des commandes. L’un ou l’autre choix augmente les coûts totaux de main-d’œuvre.

Cinquièmement, l’effet coup de fouet affecte négativement le fonctionnement de chaque maillon et nuit donc aux relations entre les différentes parties de la chaîne d’approvisionnement. Il existe une tendance à rejeter la faute sur d’autres parties de la chaîne d’approvisionnement, car les personnes impliquées dans chaque maillon estiment qu’elles fonctionnent aussi bien qu’elles le peuvent. L’effet coup de fouet entraîne donc une perte de confiance entre les différentes parties de la chaîne d’approvisionnement et entrave toute tentative de coordination.

De plus, nous constatons que l’effet coup de fouet endommage le produit lui-même en termes de disponibilité et conduit à un manque de biens au sein de la chaîne d’approvisionnement. De grandes fluctuations dans les commandes rendent moins probable qu'un fabricant soit en mesure de répondre à temps à toutes les commandes des distributeurs et des détaillants. Ce qui, à son tour, augmente la probabilité que les détaillants vendent la totalité de leur inventaire, avec des ventes perdues dans les étagères vides.

De tout ce qui précède, il s’ensuit que l’effet coup de fouet, et le manque de coordination qui en résulte, affecte négativement le fonctionnement des chaînes d’approvisionnement. Cet effet éloigne la chaîne d'approvisionnement d'un niveau efficace, augmentant les coûts et réduisant la capacité de la chaîne à répondre aux changements de l'environnement. Dans le même temps, l’effet coup de fouet réduit la rentabilité de la chaîne d’approvisionnement en augmentant les coûts de la chaîne d’approvisionnement pour maintenir un niveau donné de disponibilité des produits.

Pour gérer et réduire l'impact des effets ci-dessus sur la chaîne d'approvisionnement, les méthodes suivantes sont le plus souvent utilisées :

la réduction du niveau d'instabilité de la chaîne s'effectue grâce à la centralisation de l'information : chaque niveau de la chaîne de création de richesse et de bénéfices reçoit des informations complètes et de qualité sur la demande réelle des clients ;

réduire les variations de commandes en synchronisant les cycles de commande et en convenant sur les options de promotion des produits sur le marché ;

partenariats stratégiques au sein de la chaîne d’approvisionnement.

Cependant, l’effet coup de fouet n’est pas le seul problème qui empêche la coordination entre les acteurs de la chaîne d’approvisionnement. Les principaux obstacles à la coordination interorganisationnelle peuvent être classés dans les cinq catégories suivantes :

les obstacles motivationnels ;

problèmes de traitement de l'information;

problèmes opérationnels;

les barrières financières ;

problèmes liés au comportement managérial.

Dans ce cas, la tâche du manager est d’identifier les principaux obstacles puis de prendre des mesures pour éliminer ces obstacles. Arrêtons-nous plus en détail sur ces problèmes.

1. Obstacles motivationnels. Les obstacles motivationnels surviennent parce que les motivations des différentes parties de la chaîne d’approvisionnement conduisent à des actions qui augmentent la variabilité et réduisent le profit global de la chaîne d’approvisionnement. Par exemple, l’optimisation locale au sein de départements fonctionnels ou de parties de la chaîne d’approvisionnement. Les problèmes de ce type seront abordés plus en détail dans un chapitre ultérieur.
2. Les problèmes de traitement de l'information font référence à des situations dans lesquelles les informations requises sont déformées lorsqu'elles se déplacent entre différentes parties de la chaîne d'approvisionnement, ce qui entraîne une variabilité accrue des commandes au sein de la chaîne d'approvisionnement. Le problème le plus courant de ce type est la prévision basée sur les commandes plutôt que sur la demande des clients.

Lorsque les prévisions sont basées sur les commandes reçues, tout changement dans la demande des clients sera amplifié à mesure que les commandes progressent dans la chaîne d'approvisionnement jusqu'aux fabricants et fournisseurs. Il s’agit d’une manifestation de l’effet coup de fouet dans les chaînes d’approvisionnement, où le principal moyen de communication entre les différents maillons passe par les commandes passées. Chaque maillon considère que son rôle principal dans la chaîne d'approvisionnement consiste à exécuter les commandes des partenaires en aval. Ainsi, chaque maillon juge ses besoins en fonction du flux de commandes reçues et élabore une prévision à partir de ces informations.

Dans ce scénario, un léger changement dans la demande des clients devient exagéré lorsqu’on remonte la chaîne d’approvisionnement sous la forme de commandes clients. Considérez l'impact d'une augmentation aléatoire de la demande des clients chez un détaillant. Le détaillant peut interpréter une partie de cette augmentation aléatoire comme une tendance de la demande. En conséquence, le détaillant commandera bien plus que l’augmentation observée de la demande, puisqu’il s’attend à ce que l’augmentation se poursuive et que les commandes couvrent la demande attendue. L'augmentation de la commande passée par le grossiste dépasse également l'augmentation observée de la demande du détaillant. Une partie de l’augmentation n’est qu’une augmentation ponctuelle. Le grossiste ne pourra cependant pas interpréter correctement l’augmentation dans l’ordre. Il observe simplement une augmentation du volume des commandes et conclut qu'il s'agit d'une tendance croissante. La tendance croissante implicite par le grossiste sera supérieure à la tendance implicite par le détaillant. Le grossiste passera ainsi une commande encore plus importante auprès du fabricant.

Le manque de partage d’informations entre les parties de la chaîne d’approvisionnement accroît également l’effet coup de fouet. Par exemple, un détaillant peut augmenter la taille d'une commande individuelle en raison d'une campagne promotionnelle planifiée. Si le fabricant n'a pas connaissance d'une promotion prévue, il peut interpréter l'augmentation des commandes comme une augmentation permanente de la demande et passer des commandes auprès des fournisseurs. Le fabricant et les fournisseurs disposent ainsi de stocks importants lorsque le détaillant a terminé sa campagne publicitaire. Les commandes ultérieures du détaillant reviendront à des niveaux normaux, le fabricant accumulera des stocks excédentaires et ses commandes seront moins importantes qu'auparavant.

3. Les problèmes opérationnels sont liés aux activités associées à la passation et à l'exécution des commandes qui entraînent une augmentation des écarts. Il a été mentionné précédemment que les commandes en gros volume entravent considérablement les activités des acteurs de la chaîne d'approvisionnement en amont. Dans le même temps, l’effet coup de fouet a un impact négatif sur les détaillants eux-mêmes. Ainsi, une situation se présente souvent dans la chaîne dans laquelle les détaillants disposent de quantités insuffisantes de produits très demandés. Par exemple, HP a connu des situations dans ses opérations où la demande pour ses derniers produits dépassait de loin l'offre. Dans ce cas, le fabricant a recours à un rationnement de l'offre de produits rares entre différents distributeurs et détaillants. Un système de rationnement implique la distribution d'approvisionnements possibles en produits en fonction des commandes passées. Dans le cadre de ce système, s'il est possible de fournir, par exemple, 75 % du nombre total de commandes reçues, chaque détaillant reçoit 75 % de sa commande.

Le résultat de ce système de rationnement est que les détaillants tentent d’augmenter la taille de leurs commandes afin d’augmenter la quantité de marchandises qui leur sont expédiées. Un détaillant ayant besoin de 75 unités en commandera cent unités dans l’espoir d’en fournir 75 unités. sera à sa disposition. L’impact négatif de ce système de distribution est que les quantités de produits commandées sont artificiellement gonflées. Cela signifie qu'un détaillant qui commande en fonction de la quantité qu'il s'attend à vendre recevra moins et perdra des ventes, tandis qu'un détaillant qui commande en trop gagnera.

Si un fabricant utilise les commandes pour prévoir la demande future, il traitera une augmentation des commandes comme une augmentation de la demande, même si la demande des consommateurs est constante. Le fabricant peut alors réagir en créant suffisamment de capacité pour honorer toutes les commandes reçues. Une fois cette capacité disponible, les commandes reviennent à leurs niveaux normaux, après avoir été gonflées en réponse au programme de rationnement.

4. Les problèmes de prix sont associés à une situation dans laquelle les politiques de prix conduisent à une variabilité accrue des commandes passées.

Par exemple, les remises basées sur la taille de la commande augmentent le volume des commandes individuelles passées dans la chaîne d'approvisionnement. Comme indiqué ci-dessus, la commande importante qui en résulte accroît encore l’effet coup de fouet dans la chaîne d’approvisionnement.

Fluctuations de prix : les promotions des ventes et autres remises à court terme proposées par le fabricant conduisent à des ventes à terme dans lesquelles le grossiste ou le détaillant achète un lot important pendant la période de remise pour couvrir la demande future. Les achats à terme se traduisent par des commandes importantes pendant la période promotionnelle, après quoi les commandes diminuent fortement.

Notez que les expéditions pendant la période de pointe sont supérieures aux ventes pendant cette période en raison de la promotion des ventes. À la période de pics de quantités succède une période de quantités extrêmement faibles de la part du fabricant, démontrant une augmentation significative des ventes des distributeurs. Les promotions des ventes entraînent donc une variabilité des expéditions des fabricants nettement supérieure à la variabilité des ventes des détaillants.

5. Les problèmes de comportement sont liés à la manière dont la chaîne d'approvisionnement est structurée et aux communications entre les différents maillons. Certains freins comportementaux peuvent être identifiés :

chaque maillon de la chaîne d'approvisionnement considère ses activités localement et ne voit pas son impact sur les autres maillons ;

diverses parties de la chaîne d’approvisionnement réagissent à la situation locale actuelle plutôt que d’en identifier les causes profondes ;

sur la base d’une analyse locale, différentes parties de la chaîne d’approvisionnement se rejettent mutuellement la responsabilité des écarts, devenant ainsi des ennemis plutôt que des partenaires ;

Aucune partie de la chaîne d’approvisionnement n’examine les conséquences de ses activités au fil du temps, et les conséquences les plus importantes de n’importe quelle partie de la chaîne d’approvisionnement se produisent ailleurs. Il en résulte un cercle vicieux dans lequel les opérations effectuées par le lien créent

beaucoup de problèmes, pour ces problèmes chaque maillon blâme tout le monde, mais pas lui-même ; « Le manque de confiance entre les partenaires les rend réticents à dépenser pour le fonctionnement de la chaîne d'approvisionnement globale, et cela conduit également à une augmentation significative des efforts. Et surtout, en raison du manque de confiance, les informations disponibles sur les différents maillons sont Après avoir identifié les obstacles et les problèmes qui surviennent au niveau inter-organisationnel, les actions visant à les surmonter et à parvenir à la coordination de la chaîne d'approvisionnement peuvent être concentrées sur, comme indiqué dans le chapitre suivant.