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Groupe de conseil de Boston. Matrice BCG : qu'est-ce que c'est, comment construire et analyser

Matrice du Boston Advisory Group (BCG)

La matrice du Boston Consulting Group (BCG) est considérée comme la première tentative réussie d'appliquer une approche stratégique à l'analyse et à la formation du produit et de la stratégie concurrentielle d'une entreprise. Il a été introduit pour la première fois à la fin des années 1960 par le fondateur du BCG, Bruce Henderson, comme outil permettant d'analyser la position des produits d'une entreprise sur le marché. Parmi la variété des facteurs le caractérisant, seuls deux principaux ont été retenus pour construire la matrice : la croissance des ventes (rentabilité) du produit et sa part de marché par rapport à ses principaux concurrents. Les auteurs sont partis de l'hypothèse que selon ces critères, il est possible de classer tous les produits d'une entreprise et, sur la base d'une telle analyse, d'élaborer des propositions de stratégies commerciales.

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Riz. 6.3. Matrice du groupe consultatif de Boston

Graphiquement (Fig. 6.3), la matrice BCG représente quatre carrés, construits dans un système de coordonnées bidimensionnel de « taux de croissance des ventes » (axe vertical) et de « part de marché relative » (axe horizontal). Lors de sa construction, le taux de croissance des ventes de produits est divisé en « élevé » et « faible » par une ligne conventionnelle à un niveau, par exemple 5 ou 10 %. En pratique, cette limite peut être fixée à n'importe quel niveau acceptable pour l'analyse et est déterminée par l'entreprise elle-même. Il n'est pas recommandé de le fixer en dessous de 5 % ou en dessous du taux de croissance de l'économie (industrie) dans son ensemble. Dans la version originale, une telle limite était fixée au niveau du double de la croissance du produit intérieur brut du pays avec son augmentation du facteur inflation.

Part relative le marché est le rapport entre la part de marché du produit (type d'activité) d'une entreprise donnée et la part de marché occupée par le principal concurrent. Par exemple, si le produit A occupe 10 % du marché et le principal concurrent 25 %, alors la part de marché relative du produit A sera de 0,4. Si les ventes de l'entreprise pour le produit B ont la plus grande part de marché - 40 %, et le principal concurrent - 20 %, alors la part de marché relative de B sera de 2,0. Le nombre de concurrents n'est pas pris en compte dans cette méthodologie de construction matricielle.

La part de marché relative est également divisée en « élevée » et « faible », la limite entre elles étant de 1,0. Un coefficient de 1,0 montre que l'entreprise est proche du leadership : sa part est proche de celle de son concurrent le plus puissant. Un coefficient supérieur à 1 indique la position de leader du produit de l'entreprise dans l'industrie. De ce point de vue, le côté gauche de la matrice met en évidence les principaux types de produits d’entreprise du secteur, tandis que le côté droit met en évidence les produits en retard. Il semble à l'auteur que les indicateurs moyens de l'industrie peuvent également être utilisés comme une telle frontière, qui dans de nombreux cas est plus logique, plus simple et plus claire.

Selon la place occupée dans la matrice, les produits (ou produits) portent des noms différents. Les produits qui représentent une part importante d’un marché en croissance rapide sont placés dans la zone supérieure gauche la plus favorable. Ces produits ont reçu le nom figuratif « étoiles ». Les produits représentant une part importante d’un marché en faible croissance ont commencé à être appelés « vaches à lait ». Si la part de marché d'un produit est faible, mais que ses ventes augmentent, alors les produits entrent dans la catégorie des « enfants à problèmes » (« veaux » ou « points d'interrogation »). Les produits qui n’ont réussi à conquérir qu’une petite part de marché malgré leur faible développement sont appelés « chiens ». Dans la littérature sur le management stratégique, on peut trouver d'autres noms pour les types de produits identifiés, ce qui ne change pas la méthodologie de leur regroupement.

La matrice BCG est établie pour tous les produits fabriqués par une entreprise ou, comme on dit maintenant, pour l'ensemble du portefeuille de ses produits ou services. En ce sens, il peut être considéré comme un exemple d’analyse de portefeuille. Pour le compiler pour chaque produit il devrait y avoir ce qui suit information:

Volume des ventes en valeur, il est représenté sur une matrice d'aire d'un cercle ;

La part de marché du produit par rapport à son principal concurrent, qui détermine la position horizontale du cercle dans la matrice ;

Le taux de croissance du marché sur lequel l'entreprise opère avec ses produits détermine la position verticale du cercle dans la matrice.

Sur la base de matrices BCG couvrant différentes périodes de temps, il est possible de construire une sorte de série dynamique qui donnera une représentation visuelle des modèles, des orientations et des taux de promotion de chaque produit sur le marché. L'analyse des matrices permet de déterminer quels produits ou services d'une entreprise occupent des positions de leader par rapport aux concurrents, lesquels sont à la traîne, ainsi que d'évaluer au préalable la faisabilité et les orientations de répartition des ressources stratégiques entre eux. Sur la base de cette forme de présentation des résultats de l’étude de la position des produits d’une entreprise sur le marché, on peut dire qu’il s’agit d’un outil d’analyse stratégique relativement simple, visuel et ingénieux. Il est bien clair que de tels résultats peuvent être présentés sous une autre forme : sous forme de tableaux analytiques, de séries chronologiques, etc. et les chefs d'entreprise connaissent généralement à la fois les volumes de ventes de leurs produits et leur rentabilité, ainsi que leurs concurrents les plus proches. Ce qui est nouveau dans la matrice BCG, c'est le lien entre ces indicateurs et la position du produit sur le marché et sa division d'origine, ainsi que la forme de présentation des résultats de l'analyse.

La construction et l'interprétation ultérieure des données matricielles BCG reposent sur les prémisses suivantes :

· une augmentation de la part de marché d'un produit (d'où une augmentation des volumes de production et de vente) réduit les coûts unitaires et augmente les bénéfices grâce aux économies relatives résultant de l'augmentation des volumes de production.

· le bénéfice brut et le revenu total de l'entreprise augmentent proportionnellement à la croissance de la part de marché de l'entreprise ;

· le besoin de fonds supplémentaires pour soutenir la part de marché acquise par l'entreprise augmente proportionnellement au taux de croissance du marché ;

· Étant donné que la croissance du marché de chaque produit diminue finalement à mesure qu'il approche du stade de maturité du cycle de vie, afin de ne pas perdre sa position globale sur le marché, les bénéfices reçus par l'entreprise doivent être consacrés à la production de produits en croissance. les tendances.

Vous trouverez ci-dessous les principales caractéristiques de classification des types de produits dans les zones stratégiques correspondantes de la matrice BCG, en fonction de leur rentabilité et de leur part de marché avec d'éventuelles stratégies d'entreprise les concernant :

"Étoiles"- des produits qui occupent une position de leader dans une industrie en développement rapide. Elles génèrent des bénéfices importants, mais nécessitent en même temps d’importantes ressources pour financer une croissance continue, ainsi qu’un contrôle strict de la gestion de ces ressources. Il est stratégiquement important de les protéger et de les renforcer afin de maintenir une croissance rapide.

"Vache laitière"- des produits qui occupent une position de leader dans une industrie relativement stable ou en déclin. Les ventes étant relativement stables sans coûts supplémentaires, ce produit génère plus de bénéfices que ce qui est nécessaire pour maintenir sa part de marché. Ainsi, la production de produits de ce type est une sorte de générateur de liquidités pour l’ensemble de l’entreprise, c’est-à-dire un soutien financier au développement de produits.

"Chiens"- des produits dont le volume de ventes est limité dans un secteur établi ou en déclin. Pendant une longue période sur le marché, ces produits n'ont pas réussi à gagner la sympathie des consommateurs et sont nettement inférieurs aux concurrents dans tous les indicateurs (part de marché, taille et structure des coûts, image, etc.), en d'autres termes, ils ne produisent pas et n’ont pas besoin de volumes importants de ressources financières. Une organisation proposant de tels produits peut tenter d'augmenter temporairement ses bénéfices en pénétrant des marchés spéciaux et en réduisant les coûts de leur service, ou en sortant du marché.

"Enfants difficiles"(« points d'interrogation », « veaux ») - produits qui ont un faible impact sur le marché (faible part de marché) dans une industrie en développement. Ils bénéficient généralement d’un support client faible et d’avantages concurrentiels peu clairs. Les concurrents occupent une position de leader sur le marché. Étant donné qu’une faible part de marché signifie généralement de petits bénéfices et des revenus limités, ces produits, étant donnés sur des marchés à forte croissance, nécessitent de grandes quantités de capital pour maintenir leur part de marché et, bien entendu, un capital encore plus important pour augmenter encore cette part.

Lors de l'analyse stratégique de la position de groupes de produits individuels ou de produits sur le marché, il convient de prendre en compte le fait que les « enfants difficiles » dans certaines conditions peuvent devenir des « stars » et que les « stars » avec l'arrivée de la maturité se transformeront d'abord en « espèces ». vaches » puis en « chiens ». Sur la base des données de la matrice BCG, vous pouvez choisir les principales options suivantes pour les stratégies marketing de l'entreprise :

Croissance et augmentation de la part de marché - transformer un « point d'interrogation » en « star » ;

Le maintien des parts de marché est une stratégie pour des vaches à lait dont les revenus sont importants pour la croissance des types de produits et l’innovation financière ;

« récolter », c'est-à-dire obtenir des bénéfices à court terme dans la taille maximale possible, même au prix d'une réduction des parts de marché - une stratégie pour les « vaches à lait » faibles, privées d'avenir, les « points d'interrogation » et les « chiens » malchanceux ;

Liquidation d'une entreprise ou abandon de celle-ci et utilisation des fonds reçus
fonds résultant dans d'autres industries - une stratégie pour
des « chiens » et des « points d’interrogation » qui n’ont plus d’opportunités
investir pour améliorer votre position.

La matrice BCG peut être utilisée :

Les avantages de la matrice BCG du point de vue de son utilisation comme outil d'analyse stratégique de l'environnement interne d'une entreprise sont les suivants :

Concentre l'attention sur le consommateur, les principaux résultats finaux de l'entreprise - le produit (le panier alimentaire de l'entreprise), le volume de sa production et de ses ventes et sa rentabilité, sur la base desquels il est possible d'analyser toutes les mesures prises à cet effet dans le organisation;

Permet de présenter visuellement et d'analyser en détail les résultats de l'utilisation des stratégies marketing adoptées par l'entreprise, la position sur le marché et la contribution de chaque produit (type d'activité) aux résultats globaux de l'entreprise ;

Montre les priorités possibles lors du choix des options de décisions de marketing, de production et financières pour divers types d'activités, des stratégies de concurrence et de la formation du portefeuille d'activités d'une entreprise ;

Donne une certaine image générale de la demande et de la compétitivité des produits de l’entreprise ;

Aide à justifier diverses options de stratégies de marketing ;

Il s’agit d’une approche simple, facile à comprendre et à utiliser pour l’analyse stratégique du panier de produits d’une entreprise.

Vers le principal lacunes Les matrices BCG peuvent être classées comme suit :

Plus axé sur les entreprises leaders ou aspirant au leadership ;

Ne fournit pas de réponse sur le potentiel stratégique, les capacités de l'entreprise et l'efficacité de l'utilisation de ses ressources. Un domaine d'analyse stratégique aussi important que l'analyse des ressources de l'entreprise reste en dehors de la matrice ;

Il ne répond pas aux questions de savoir ce qui arrivera aux « enfants difficiles » : deviendront-ils des leaders ou des perdants, combien de temps les « étoiles » brûleront-elles et les « vaches » produiront-elles des rendements laitiers élevés ?

Lors de la préparation de la matrice, il peut être difficile de trouver des informations pertinentes sur les produits des concurrents, par exemple leur coût, qui n'est pas inclus dans les rapports statistiques, ainsi que dans les bilans et les rapports annuels des entreprises, qui peuvent être trouvés dans le registre des entreprises. Pour une utilisation réussie, la matrice nécessite une bonne connaissance des concurrents, du marché, un positionnement assez précis des produits de l'entreprise sur celui-ci, mais ne fournit pas d'outils d'analyse adaptés à cela ;

La matrice est centrée sur les flux financiers et les stratégies de produits de l'entreprise, tandis que les stratégies dans d'autres domaines d'activité n'en sont pas moins importantes : en matière de production, de technologie, de personnel, de gestion, d'investissements, etc. ;

Ne prend pas en compte la nature du marché, le nombre de concurrents et d'autres facteurs du marché qui, sans analyse supplémentaire, peuvent conduire à l'adoption de stratégies incorrectes ou moins rentables.

La matrice BCG a reçu une large reconnaissance dans la théorie et la pratique de la gestion et est incluse pour étude dans de nombreux manuels de gestion stratégique. Malgré les défauts constatés, il reste un outil utile pour planifier les ventes et déterminer les stratégies de produits pour une entreprise. Bien que les conditions économiques aient considérablement changé depuis la création de la matrice - dans le contexte de la mondialisation, le nombre de facteurs externes et la vitesse des changements sur le marché ont considérablement augmenté, néanmoins, sa construction démontre très clairement l'état actuel du produit de l'entreprise. portefeuille et constitue la base pour prendre de nouvelles décisions dans le domaine de la gestion stratégique.

Matrice McKinsey

Un développement de l'approche proposée par BCG est la matrice « Attractivité de l'industrie – Position stratégique de l'entreprise », développée par General Electric avec la participation du cabinet de conseil McKinsey pour analyser son portefeuille de produits. Dans la littérature sur le management stratégique, on le retrouve sous ces deux noms. Lors de sa construction, les auteurs ont pris en compte un certain nombre de lacunes de la matrice du Boston Consulting Group et ont introduit dans l'analyse un nombre nettement plus important de facteurs de marché et de critères d'évaluation.

La matrice McKinsey est également construite dans un système de coordonnées bidimensionnel, dont l'axe vertical représente le vecteur multifactoriel « attractivité de l'industrie (marché de produits) », et l'axe horizontal représente la position concurrentielle de l'unité commerciale de l'entreprise. entreprise (produit) sur un marché donné. Pour évaluer la position des produits de l'entreprise, des indicateurs intégraux « bon » (élevé), « moyen », « faible » sont utilisés. Ils consistent en des évaluations d'un certain nombre de facteurs, dont la sélection et le calcul sont effectués lors du processus d'élaboration de la matrice par l'entreprise. Dans le tableau Le tableau 6.1 présente les facteurs qui peuvent être utilisés pour évaluer l’attractivité du marché de produits et sa position concurrentielle (position de l’unité commerciale de l’entreprise) sur ce marché. Il convient de souligner que selon les deux critères du tableau. 6.1 fournit une liste approximative de facteurs d'évaluation. Dans chaque cas particulier, leur choix est déterminé par l'entreprise elle-même, ce qui permet de prendre en compte les caractéristiques de chaque branche et de chaque entreprise.

Tableau 6.1

Facteurs déterminant l'attractivité du marché et la position stratégique des produits de l'entreprise

P.attractionbmarché	Position stratégique entreprises
Taille du marché (volume des ventes) et taux de croissance	Part de marché des produits d'entreprise
Tailles des segments de marché (caractéristiques des principaux groupes d'acheteurs)	Part de couverture par l'entreprise des principaux segments de marché (groupes d'acheteurs)
Sensibilité du marché aux prix, aux niveaux de service, aux changements de facteurs externes	Niveau de technologies utilisées
Tendance à la saisonnalité et à la cyclicité.	Niveau de coûts et rentabilité les produits de l'entreprise par rapport aux concurrents
Influence du fournisseur	La nature des relations de l'entreprise avec les fournisseurs
État technologique	La qualité des produits
Niveau de compétition	Qualité de la gestion d'entreprise
Niveau de rentabilité moyen du secteur	Qualifications du personnel
Autres facteurs importants pour l'entreprise, tels que les restrictions économiques, sociales, environnementales ou juridiques	Image externe, image de l'entreprise et autres facteurs importants

La matrice est constituée de neuf champs (carrés) ou a une dimension de 3x3. Par rapport à la matrice BCG, elle est plus détaillée et permet non seulement de donner une classification plus détaillée des types de produits d'une entreprise, mais également d'envisager des opportunités plus larges de choix stratégique des domaines de son activité (Fig. 6.4). Les volumes de ventes des types de produits analysés sont indiqués sur la matrice sous forme de cercles. Leur taille doit correspondre au volume total des ventes de produits de ce type sur le marché. La part de l'entreprise est mise en évidence dans ce cercle en tant que segment. La position stratégique d'un produit (secteur d'activité) avec cette construction matricielle s'améliore à mesure qu'il s'y déplace de droite à gauche et de bas en haut.

Une entreprise qui décide d'utiliser la matrice McKinsey doit évaluer sa position pour chacune de celles répertoriées dans le tableau. 6.1 facteurs. Leur valeur numérique est déterminée par la méthode des expertises. Pour calculer de telles notes, vous pouvez utiliser, par exemple, une échelle de valeurs de 1 à 5, qui permet de distinguer trois niveaux de notes : 1-2 - faible, 3 - moyen, 4-5 - élevé. Si nécessaire, d’autres échelles peuvent être utilisées. Regardons un exemple conditionnel de la façon dont cette matrice est construite.

L'évaluation du niveau d'attractivité de l'industrie est calculée dans l'ordre suivant :

1. Une gamme de facteurs ou d'indicateurs est établie par laquelle l'attractivité de l'industrie (marché de produits) sera évaluée. Ces facteurs peuvent être la croissance de l'industrie, l'intensité de la concurrence, la rentabilité moyenne des produits de l'industrie, la croissance de l'industrie, la taille du marché, la stabilité technologique, etc. (voir tableau 6.1). Les développeurs de la matrice déterminent eux-mêmes quels facteurs doivent être pris en compte lors de l'évaluation de l'industrie.

2. La part de chaque facteur dans l'évaluation globale de l'attractivité d'un marché donné est déterminée en fonction de son importance pour l'entreprise. Les facteurs les plus importants pour évaluer l’attractivité d’un secteur reçoivent des pondérations plus élevées, tandis que ceux qui sont moins importants reçoivent des pondérations plus faibles. Pour faciliter les calculs, les poids sont répartis de manière à ce que leur somme soit égale à un.

3. Chaque facteur reçoit une évaluation de son degré d'attractivité pour l'entreprise du secteur évalué. Il est déterminé en fonction des opportunités qu’il contient pour atteindre les objectifs de l’entreprise. L'évaluation est réalisée sur une échelle de cinq points : 5 - le paramètre le plus attractif, 1 - le paramètre le moins attractif. Par exemple, si une entreprise vise à augmenter ses volumes de ventes, mais que le secteur ne se développe pas, alors le paramètre de croissance du secteur recevra un score de 1. Cela signifie qu'il constitue une menace pour l'entreprise.

4. Une évaluation généralisée de l'attractivité du marché est calculée. L'évaluation de l'importance relative de chaque facteur est multipliée par l'évaluation correspondante de son attractivité et tous les résultats obtenus sont additionnés. L’ensemble aboutit à une évaluation globale de l’attractivité du secteur. La note maximale d'attractivité de l'industrie peut être de 5 et la note minimale de 1.

Un exemple conditionnel de calcul de l'attractivité d'une industrie est donné dans le tableau. 6.2. Une note globale de 4,5 indique que cette branche d'activité (production de ce produit, service) est très attractive pour l'entreprise.

Tableau 6.2

CALCUL DE L'ATTRACTIVITÉ DE L'INDUSTRIE

L'évaluation intégrale (générale) de la position concurrentielle sur le marché de chaque produit fabriqué par l'entreprise est calculée de la même manière que le calcul de l'évaluation de l'attractivité du marché. Essentiellement, il reflète une évaluation cumulative de la force de l'entreprise dans le type d'activité analysé sur le marché, de ses forces et faiblesses par rapport aux concurrents. Lorsqu'elle effectue une analyse stratégique du portefeuille d'activités d'une entreprise à l'aide de la méthodologie McKinsey, la direction doit également déterminer s'il convient d'évaluer chaque produit (secteur d'activité) sur la base du même groupe de facteurs ou sur la base des facteurs les plus importants pour le marché de chaque produit. L'utilisation de la première approche crée des règles du jeu équitables pour comparer les produits du portefeuille d'activités d'une entreprise et déterminer des stratégies dans ce domaine. La deuxième approche peut permettre de tirer une conclusion plus précise sur la position concurrentielle de l'entreprise sur le marché d'un produit donné. Une évaluation de la position stratégique face à la concurrence de chaque produit (secteur d'activité) détermine sa place le long de la matrice horizontale et montre s'il y occupe une position forte, moyenne ou faible.

Après avoir évalué l'attractivité du marché et la position concurrentielle des produits de l'entreprise, une matrice de positionnement pour chaque type de produit est construite dans le système de coordonnées « attractivité de l'industrie/position concurrentielle du produit ». Chacun des axes est divisé en trois parties égales, caractérisant le degré d’attractivité du marché (élevé, moyen, faible) et la position des produits de l’entreprise sur celui-ci (bonne, moyenne, mauvaise). L'intersection des lignes qui en proviennent forme neuf carrés, ou champs matriciels. Chaque produit de l'entreprise, indiquant sa part de marché, est placé dans l'un d'entre eux conformément aux estimations obtenues. Les volumes totaux de ventes de produits de ce type dans l'industrie et la part de marché de l'entreprise, comme nous l'avons noté précédemment, sont représentés dans la matrice pour plus de clarté sous la forme d'un cercle dans lequel le secteur de l'entreprise est mis en évidence. L'aire du cercle est déterminée sur la base des proportions générales des volumes de ventes de tous les produits analysés de l'entreprise.

Qu’indiquent les résultats de l’analyse ? Si, par exemple, le produit d'une entreprise se trouve dans la cellule supérieure gauche la plus favorable, on peut dire qu'elle a une bonne position concurrentielle sur un marché très attractif et qu'elle en détient déjà telle ou telle part. Cela signifie que l'entreprise dans ce domaine a des perspectives de croissance favorables et peut poursuivre cette stratégie. Sur le modèle matriciel de McKinsey illustré à la Fig. 6.4 montre les décisions stratégiques possibles pour les produits qui entrent dans les cellules correspondantes de la matrice.

		POSITION CONCURRENTIELLE
Attractionmarché	bien	Moyenne	Mauvais
Haut	Croissance et priorité investissements	Croissance et priorité investissements	Renforcement des positions investissement limité
Moyenne	Croissance et priorité investissements	Usage atteint, investissement limité	Récolte, refus de ce type d'entreprise
Nizkaya	Usage atteint, investissement limité	Récolte, refus de ce type d'entreprise	Récolte, refus de ce type d'entreprise

Riz. 6.4. Modèle matriciel McKinsey

Par produits inclus dans trois cellules de la partie supérieure gauche de la matrice,(c'est peut-être mieux comme ça :en trois cellules à forte attractivité commerciale) l'entreprise doit s'efforcer d'appliquer une stratégie de développement. Ils jouissent d’une bonne position concurrentielle dans des secteurs attractifs et constituent donc la première priorité en matière d’investissement. Viennent ensuite en priorité les produits placés dans trois cellules s'étendant en diagonale du coin inférieur gauche au coin supérieur droit de la matrice. Les activités qui apparaissent dans le carré supérieur droit (appelées « point d'interrogation ») peuvent avoir un bel avenir, mais pour cela, l'entreprise doit faire des efforts considérables pour améliorer sa position concurrentielle. Les produits figurant dans le carré inférieur gauche constituent l’une des sources importantes de liquidités. Ils sont aujourd'hui importants pour maintenir la vie normale de l'entreprise, mais ils risquent de disparaître, car l'attractivité de ce secteur d'activité est faible.

Pour les départements dont les produits occupent trois cellules dans le coin inférieur droit de la matrice, ,(c'est peut-être mieux comme ça :trois cellules à faible attractivité commerciale) les stratégies généralement recommandées sont la récolte ou la taille. Ces types d'activités se trouvent dans une position indésirable pour l'entreprise et nécessitent une intervention assez rapide et efficace afin d'éviter d'éventuelles conséquences négatives graves pour l'entreprise.

La matrice McKinsey peut être utilisée dans les mêmes sens que la matrice BCG :

Déterminer les perspectives de certains types de produits ou services, domaines d'activité ou divisions de l'entreprise et prendre des décisions stratégiques à leur sujet,

Constituer le portefeuille d'activités d'une entreprise et l'optimiser ;

Justifier les décisions stratégiques sur la répartition ou la redistribution des ressources de l'entreprise allouées à divers types d'activités ;

Mener des négociations entre la haute direction de l'entreprise et les chefs de service et prendre des décisions sur le montant des investissements dans un domaine d'activité particulier.

Du point de vue de son utilisation comme outil d'analyse stratégique de l'environnement interne d'une entreprise, il préserve presque tout dignité Matrice de Boston, mais représente sa forme plus complexe, flexible et détaillée. Ses avantages incluent la prise en compte du plus grand nombre de facteurs significatifs pour l'entreprise, en utilisant, outre des estimations moyennes élevées et basses, également intermédiaires, en mettant en évidence les domaines d'utilisation des ressources de l'entreprise les plus susceptibles de conduire au renforcement de ses positions stratégiques.

Vers le principal lacunes Matrices McKinsey ( certains d'entre eux sont également caractéristiques de la matrice de Boston) peuvent être attribués à :

Il repose sur une analyse et un constat de ce qui a été réalisé et ne peut, sans recherches complémentaires, donner une image similaire pour l'avenir, prendre en compte l'impact des changements dans l'environnement externe et interne de l'entreprise ;

Avec la production multi-produits, elle perd son avantage de clarté ou nécessite un examen séparé des groupes de produits individuels ;

Plus complexe et plus long à construire que la matrice de Boston ;

Lors de la préparation de la matrice, il peut être difficile de trouver des informations pertinentes sur les produits des concurrents, par exemple leur coût et leur rentabilité, qui ne sont pas incluses dans les rapports statistiques, ainsi que dans les bilans et les rapports annuels des entreprises. Pour une utilisation réussie, la matrice nécessite une bonne connaissance des concurrents, du marché, un positionnement assez précis des produits de l'entreprise sur celui-ci, mais ne fournit pas d'outils d'analyse adaptés à cela ;

La matrice est centrée sur les stratégies financières et produits de l'entreprise, tandis que les stratégies dans d'autres domaines d'activité ne sont pas moins importantes pour elle : en matière de production, de technologie, de personnel, de gestion, d'investissements, etc. ;

N'exclut pas des évaluations subjectives et inexactes de divers facteurs importants, qui peuvent conduire à l'adoption de stratégies d'action incorrectes ou moins rentables.

(je passerai à la section sur les organisations) L'une des variétés de l'approche considérée peut être considérée comme le modèle McKinsey 7-C, qui attire l'attention sur les 7 principaux facteurs internes d'une organisation qui influencent ses activités. Ceux-ci incluent : la stratégie, la somme des compétences, les valeurs partagées, la structure organisationnelle, les systèmes, les employés de l'entreprise, le style. La relation entre ces facteurs est présentée à la figure 6.2. Cette représentation du modèle repose sur l'idée que la stratégie choisie contrôle tous les éléments sélectionnés de l'organisation et correspond à ses objectifs.

L'importance du modèle McKinsey 7-C est principalement liée au fait qu'il montre l'importance pour la planification stratégique non seulement du développement d'indicateurs financiers, mais également de la prise en compte de la qualité du travail et des qualifications des employés, ainsi que des ressources humaines. relations et besoins personnels des membres de l’organisation, reflétés dans les concepts de « valeurs partagées » et de « culture organisationnelle ». Le concept de « structure » implique non seulement la structure organisationnelle de l'entreprise, mais également la qualité de la division du travail. La notion de « système » couvre toutes les technologies acceptées, y compris celles de gestion.

ModèleP.1 MS(nous l'inclurons en référence à Petrov, puis SVOT)

Tous les modèles d'analyse stratégique (choix) évoqués ci-dessus sont basés sur une analyse économique et intuitive. Aucun d’entre eux n’a de formalisation explicite

solutions. Un modèle dans lequel une approche formalisée est mise en œuvre

en analyse stratégique (sélection), est le PIMS (« Impact

sur le profit de la stratégie marketing »). Dans le cadre du modèle de régression, non seulement les facteurs les plus étroitement liés à la rentabilité sont déterminés, mais également le degré de leur influence relative en tant que variables sur la fonction objectif.

Initialement, le modèle était basé sur les informations du Général

Électrique. Ensuite, en plus de ces informations, des données provenant de nombreuses autres sociétés ont été ajoutées. De plus, pour la gestion de projet

fonctionnement de ce modèle, l'Institut de Stratégie

planification. Nombre de participants (entreprises) dans ce modèle en permanence

augmenté, ce qui a entraîné une augmentation constante de la base de données du modèle.

Actuellement, la base de données modèles comprend des matériaux provenant d'environ 3 000 entreprises agricoles provenant de plusieurs centaines d'entreprises, principalement

Amérique du Nord et Europe. Ainsi, les entreprises donnant

des informations sur leurs types d'activités (et il s'agit de données sur les activités actuelles)

indicateurs techniques, économiques et comptables de l'entreprise, l'état du marché desservi, les principaux concurrents de l'entreprise, etc.), augmentant ainsi la représentativité du modèle, et en retour ils reçoivent des données de modèle calculées, qui servent de base de l’analyse stratégique (choix). Son essence est que

que l'entreprise, en comparant le modèle calculé et les données réelles,

a la possibilité de déterminer quelles actions stratégiques

doit être produit pour réussir, à quoi peut-on s'attendre

d’un choix stratégique précis.

Dans le modèle considéré, les fonctions cibles sont le retour sur investissement comptable (ROI), déterminé par le rapport du revenu, après déduction des coûts de l'entreprise, à la somme du fonds de roulement et du capital fixe en valeur résiduelle, et des flux de trésorerie (Cash Flow). Chaque entreprise du modèle est décrite par plus de 30 facteurs qui, selon les idéologues du modèle, ont la plus grande influence sur l'adoption d'une ligne d'action particulière. Tous les facteurs peuvent être divisés en (trois groupes de variables stratégiques et situationnelles analysées) trois blocs principaux : la situation concurrentielle, la structure de production et la situation du marché. Vous pouvez nommer certaines variables dans chaque bloc. Le premier est la part de marché, la part de marché relative et la qualité relative des produits, une augmentation de chacun d'eux a un effet positif sur la rentabilité. Dans le deuxième bloc - le rapport entre le montant du capital investi et le volume des ventes et la valeur ajoutée (l'augmentation de ces indicateurs affecte négativement la rentabilité), ainsi que le degré d'utilisation de la capacité de production et le niveau de productivité du travail (leur augmentation a un effet positif effet sur la rentabilité). Enfin,

Riz. 6.6. Blocs de base du modèle PIMS avec exemples de variables spécifiques

(le signe « + » signifie un effet favorable sur la rentabilité, le signe « - » -

effet opposé)

dans le troisième bloc - indicateurs de croissance du marché (impact positif

sur la rentabilité), intensité capitalistique de l'industrie, ratio de coûts

pour la commercialisation au montant des ventes, au volume total des achats (en les augmentant

a généralement un impact négatif sur la rentabilité).

En plus de calculer plusieurs équations de régression, qui

montrer comment les fonctions objectives changeront en fonction de

à partir de changements dans diverses variables, c'est-à-dire en tenant compte de stratégies spécifiques

dans une certaine situation de marché, un participant aux calculs du modèle

peut recevoir quatre documents supplémentaires.

1. Le premier montre quel niveau de retour sur investissement et de CF sera normal

pour la nature donnée de l'environnement de marché, utiliser

investissement, type d'entreprise et modèle historique

actions stratégiques. Ces calculs sont basés sur des données réelles

expérience passée dans des domaines d'activité qui se trouvaient dans une telle situation

mêmes conditions. Écarts du retour sur investissement de l'entreprise par rapport à la normale,

par exemple, il peut montrer si une entreprise se porte bien ou mal

dans l'entreprise, quels sont les facteurs critiques de succès.

2. La seconde montre la sensibilité stratégique, c'est-à-dire la prédiction

ce qui aurait changé (pour différentes périodes - court terme,

à long terme), si certains

changements stratégiques. La sensibilité montre comment elle va changer

rentabilité en fonction des estimations futures (part

marché, intensité capitalistique, productivité du travail, etc.), présentés

3. Le troisième document caractérise la stratégie PIMS optimale,

c'est-à-dire qu'il prédit quelle combinaison d'actions stratégiques

donnera le meilleur retour sur investissement et valeur CF.

4. Le quatrième bloc contient les résultats des calculs utilisant un modèle simplifié

PIMS, qui ne prend en compte que 18 variables influençant la rentabilité,

et non 37, comme dans le modèle principal. Ce bloc contient les éléments

tous les blocs précédents, mais pas avec autant de détails.

On pense que le modèle simplifié est important dans les cas où

difficile d'obtenir toutes les informations nécessaires au développement

Modèles PIMS dans leur intégralité.

L'avantage incontestable du modèle, selon de nombreux chercheurs, est

est l’utilisation de matériel empirique. Cependant

application des données PIMS, ainsi que de tout autre outil économique et mathématique

modèles, ne peut servir que de moyen d’adoption

décisions de gestion, et non pour les remplacer.

La base de données est en cours de création à l'Institut de planification stratégique,

qui est situé à Boston (Massachusetts, USA) et possède

succursales dans d’autres pays.

L’un des plus grands avantages de ce modèle est qu’il provoque

discussion et réflexion. Des conclusions peuvent être tirées

trop vite, mais le débat se déroule toujours au bon niveau

et au point.

L'inconvénient du modèle PIMS est sa tendance à être quelque peu mécanique.

vision et séparation des réalités des affaires. Parmi les adeptes de ce

les modèles sont particulièrement courants parmi les partisans de l’approche technique

à la planification, ce qui affecte négativement sa réputation

aux yeux de ceux qui construisent leur stratégie sur la base d’une démarche entrepreneuriale

Dans le même temps, l'avantage incontestable de ce modèle est

les opportunités de recherche qu’il ouvre. Sur la base de ces études

De nombreuses idées nouvelles surgissent concernant divers aspects

stratégies.

Quant à l’applicabilité de ce modèle aux conditions russes, alors

il faut dire que collecter les informations nécessaires et représentatives

construire un modèle similaire pour les entreprises russes

n'est pas encore possible.

BOSSER-analyse

L'analyse SWOT est la procédure stratégique la plus complète

analyse d'entreprise. Parallèlement, dans la littérature nationale

sur les questions de planification stratégique et de gestion, il n'est pas

trouvé plus de réflexions contrairement aux matrices BCG discutées ci-dessus

et GE, ainsi que les modèles PIMS. Il semble donc nécessaire

révéler cette méthode plus en détail.

Analyse SWOT (abréviation des premières lettres des mots : force - force,

faiblesse - faiblesse, opportunité - opportunité, menace - menace)

explore de manière exhaustive l’environnement externe et le potentiel des ressources

entreprises. Dans le même temps, une attention particulière est accordée non seulement

énoncés de faits, mais la définition des « opportunités » et des « menaces » qui

introduit dans les activités de l'entreprise l'environnement extérieur

l’environnement, ainsi que les « forces » et les « faiblesses » découlant de la ressource disponible

potentiel du niveau de gestion primaire. Sur la base de ce qui précède,

L'analyse SWOT est une étude réalisée

séquentiellement selon la procédure suivante.

Dans le numéro de mai du magazine, nous parlerons de la matrice BCG, un outil marketing utilisé lors de l'introduction de produits et de services sur le marché. Nous examinerons l'algorithme de construction de cette matrice, tirerons des conclusions des résultats de l'analyse et utiliserons un exemple pratique pour constituer un portefeuille optimal de services supplémentaires fournis par une institution autonome.

La matrice BCG est un outil d'analyse et de planification stratégique en marketing. Il a été créé par le fondateur du groupe de conseil de Boston, Bruce D. Henderson (l'abréviation vient du nom du groupe) et permet d'analyser la pertinence d'un produit ou d'un service ou l'étape du cycle de vie à laquelle l'organisation lui-même est localisé, en fonction de la dynamique de développement d'un marché particulier et de la part occupée par l'organisation dans celui-ci .

Pour une institution autonome, la matrice BCG permettra de déterminer quels services payants supplémentaires doivent être développés et soutenus, et quels services doivent être abandonnés car ils n'apportent pas les revenus souhaités.

La matrice affiche les axes du taux de croissance du marché (axe vertical) et de la part de marché relative (axe horizontal). Les scores sur ces indicateurs permettent de classer un produit ou un service, en mettant en évidence ses rôles possibles pour l'organisation.

Bases de la construction et de l'interprétation des matrices

La matrice BCG (présentée ci-dessous) est divisée en quatre quadrants, dont chacun contient les produits et services des institutions étudiées (ou des institutions elles-mêmes).

Le quadrant Cash Cows comprend les organisations qui détiennent une part élevée d’un marché à croissance lente, ainsi que les produits et services qui détiennent une part de marché importante mais un faible taux de croissance des ventes. De telles organisations sont très rentables, ne nécessitent pas d'investissements et ces services génèrent de bons revenus qui peuvent être utilisés pour développer d'autres quadrants.

Les « stars » sont leaders sur un marché en croissance rapide. Leur rentabilité est élevée, mais elles ont besoin d'investissements pour conserver leur position de leader. À mesure que le marché se stabilise, les « stars » se transformeront en « vaches à lait ».

Les « points d'interrogation » (également appelés « enfants à problèmes » ou « chats sauvages ») incluent les organisations et les services qui occupent une petite part d'un marché en croissance rapide. Leur position est faible et ils ont donc un besoin élevé de financement.

Le quadrant Chiens contient des organisations et des services qui détiennent une petite part d’un marché à croissance lente. Elles ne sont généralement pas rentables et ont besoin de financements supplémentaires pour maintenir leurs positions. Ainsi, les « chiens » peuvent être pris en charge par les grandes organisations si les premiers sont liés aux activités des seconds (par exemple, ils effectuent des réparations sous garantie de leurs produits).

La matrice BCG implique que les organisations et les services traversent généralement un cycle de vie complet. Ils commencent comme des « points d'interrogation », puis s'ils réussissent, ils deviennent des « stars », lorsque le marché se stabilise, ils se transforment en « vaches à lait » et terminent leur cycle en « chiens ».

Cependant, le cheminement d'une organisation peut changer en fonction des actions de la direction et de l'influence de l'environnement concurrentiel. En particulier, les « points d'interrogation » ne peuvent pas devenir des « étoiles », mais échouer et se transformer en « chiens ». A leur tour, les « stars », à la suite de certains changements, pourraient revenir à la position de « points d'interrogation », et ne pas entrer dans la catégorie des « vaches à lait ». Des métamorphoses similaires peuvent se produire avec la « vache à lait », qui deviendra une « star » après la modernisation. Les « chiens » sont les moins réceptifs au changement - en cas de succès, ils ne peuvent entrer que dans la catégorie des « points d'interrogation ».

Ainsi, sur la base de l'analyse utilisant la matrice BCG, l'organisation peut modifier sa stratégie. Selon le quadrant dans lequel se situe une institution particulière, son comportement stratégique peut être prédit.

La matrice BCG vous permet de choisir parmi quatre stratégies:

1. Les « stars » sont occupées à rechercher le financement supplémentaire nécessaire pour étendre leur présence sur un marché particulier (augmentation de l'échelle de production, du volume de services fournis). Autrement dit, la tâche ici est de maintenir et d’augmenter la part de marché.

2. Les « vaches à lait » s'efforcent de toutes leurs forces de conserver leur part de marché et sont prêtes à consacrer les financements excédentaires au développement d'autres domaines et à la recherche et au développement scientifiques.

3. Les « points d'interrogation » ont besoin d'investissements financiers ciblés pour devenir des « stars » ou maintenir leur part de marché existante. Sinon, l'institution devra réduire cette direction.

4. Les « chiens » sont obligés d'être liquidés, à moins qu'il n'y ait des raisons particulières pour leur conservation.

Construction de la matrice BCG à l'aide de l'exemple d'un établissement médical

Actuellement, la plupart des établissements médicaux ont la possibilité d'introduire et de fournir des services payants, et la gamme de ces services diffère souvent. En prenant l'exemple d'un hôpital municipal, nous considérerons les services payants suivants :

1) dentaire ;

2) examens préventifs rémunérés ;

3) Services de salle de radiographie ;

4) examens échographiques ;

5) services de laboratoire (analyses générales de sang et d'urine, prélèvement de sang dans une veine, analyse sanguine biochimique) ;

6) endoscopie (gastroscopie, coloscopie) ;

7) physiothérapie (massages) ;

8) Académie de nutrition.

Étapes d'analyse

La construction de la matrice BCG se déroule en six étapes. D'abord - recueillir les informations nécessaires(données sur les volumes de ventes).

Nom du service	Volume des ventes pour 2014, frotter.
Dentisterie
Examens préventifs

Ultrason
Laboratoire
Endoscopie
Physiothérapie
Académie de nutrition

Dans la deuxième étape, il est fait calcul du taux de croissance des ventes.

Nom du service	Volume des ventes, frotter.	Volume de profit, frottez.	Taux de croissance, %	Facteur de changement	Taux de croissance dans la matrice
Nom du service				Facteur de changement	Taux de croissance dans la matrice
Dentisterie
Examens médicaux

Ultrason
Laboratoire
Endoscopie
Physiothérapie
Académie de nutrition

Plus loin la part de marché est calculée occupé par l'un ou l'autre service (troisième étage). Pour ce faire, vous devez connaître les volumes de ventes des principaux concurrents de l'hôpital municipal pour chaque service spécifique. Supposons qu'après analyse des données collectées, l'institution détermine que ses services occupent les parts de marché suivantes :

Nom du service	Volume des ventes, frotter.	Part de marché, %	Part de marché dans la matrice
Dentisterie
Examens préventifs

Ultrason
Laboratoire
Endoscopie
Physiothérapie
Académie de nutrition

Quatrième étape - construction de la matrice BCG par volume de ventes. Connaissant la part de marché relative du service fourni et le taux de croissance du marché (volumes de ventes), une institution peut déterminer la place de chaque service dans la matrice BCG et, par conséquent, dans son portefeuille d'offres. Le quadrant correspondant doit refléter le nom du service, le volume des ventes et le volume total des ventes par groupe. En analysant les données obtenues, vous pouvez déterminer l'équilibre du portefeuille de l'organisation, prioriser correctement le développement des services et mettre en évidence les domaines clés pour l'institution.

	Nom	Volume des ventes, frotter.	Nom	Volume des ventes, frotter.
	"Points d'interrogation"		"Étoiles"
Taux de croissance du marché			Endoscopie
			Académie de nutrition

	"Chiens"		"Vaches à lait"
	Dentisterie		Ultrason
	Examens médicaux		Laboratoire
			Physiothérapie


	Part de marché

Cinquième étape - construction de la matrice BCG par volume de profit. L'analyse basée sur cet indicateur permet de juger de la possibilité d'un financement initial et d'un soutien financier supplémentaire pour les nouveaux services de l'institution, et permet également de fixer des priorités dans le soutien de certains types de services.

	Nom	Volume de profit, frottez.	Nom	Volume de profit, frottez.
	"Points d'interrogation"		"Étoiles"
Taux de croissance du marché			Endoscopie
			Académie de nutrition

	"Chiens"		"Vaches à lait"
	Dentisterie		Ultrason
	Examens médicaux		Laboratoire
			Physiothérapie


	Part de marché

Enfin, dans la sixième étape, une analyse finale est réalisée, les conclusions sont formulées et la stratégie de l’institution est élaborée (ajustée).

	"Points d'interrogation"	"Étoiles"
Taux de croissance du marché	1) point de départ de nouveaux services ; 2) taux de croissance élevé des ventes ; 3) nécessite des investissements importants en matière de soutien et de développement ; 4) faible taux de profit à court terme	1) leader d'un marché en croissance ; 2) taux de croissance élevé des ventes ; 3) niveau de profit élevé ; 4) la poursuite de la croissance nécessite un financement important
	"Chiens"	"Vaches à lait"
	1) faible taux de profit (ou non-rentabilité) ; 2) des opportunités limitées de croissance des ventes ; 3) un nouveau service qui a échoué ou un service sur un marché en déclin ;	1) leader d’un marché en stagnation ; 2) niveau de profit élevé ; 3) une croissance ultérieure est pratiquement impossible ; 4) les coûts de détention des positions sont inférieurs au profit perçu

	Part de marché

Les résultats d'analyse

Sur la base des données obtenues lors de la construction de la matrice BCG, les éléments suivants peuvent être révélés :

1. Le poste « Star » comprend les services de l’académie d’endoscopie et de nutrition. Cela signifie qu'ils occupent une part relativement importante de l'offre parmi les services médicaux payants fournis par l'hôpital, avec un taux de développement assez élevé. L’institution doit soutenir et renforcer ce domaine, non pas réduire, mais peut-être augmenter les investissements dans ce domaine.

Les meilleures ressources de l'organisation (personnel, développements scientifiques, fonds) doivent être allouées à ces domaines. Les services étoiles sont future source de financement stable pour l'établissement.

2. L'échographie, les tests de laboratoire et les procédures physiothérapeutiques occupent la position de « vaches à lait ». Autrement dit, ces services occupent une position stable parmi toutes les offres de l’institution et sont les principaux générateurs de bénéfices. Ces domaines sont représentés par un assortiment assez large, mais se caractérisent par un taux de croissance négatif.

Il n'est pas nécessaire de faire de gros investissements - il suffit de maintenir le niveau actuel des ventes. L'établissement peut utiliser les revenus de la vente de ces services pour développer leurs domaines prometteurs- "étoiles" ou "points d'interrogation".

3. La présence du diagnostic radiologique dans le quadrant « point d'interrogation » indique que ce service est dans une phase de transition - il commence à perdre sa part relative parmi les services hospitaliers. Les activités entrant dans ce quadrant nécessitent des investissements importants afin de croître en phase avec le marché et d'y renforcer leur position.

Si une référence tombe dans ce quadrant, l’établissement doit décider si Existe-t-il actuellement suffisamment de ressources pour développer le service ?. Si des fonds sont disponibles, ils sont utilisés pour renforcer les avantages clés du service et augmenter considérablement sa part de marché. Si l’organisation ne dispose pas de ressources suffisantes, le service ne se développe pas.

4. Les services inclus dans le poste « chien » comprennent les examens préventifs et les soins dentaires. Ce quadrant concentre les services ayant une faible part de marché sur des marchés à croissance lente ou stagnants. Ces domaines rapportent généralement peu de bénéfices et sont peu prometteurs pour l'organisation. Or, dans notre cas, ce n’est pas le cas. Ces services constituent des activités de base et ne doivent pas être retirés du marché. Ils rapportent des revenus importants, mais leur demande est faible(au moins sur une base payante). Par conséquent, la direction de l'institution doit réfléchir à la situation actuelle et prendre les mesures nécessaires (par exemple, réduire le coût du service).

Ainsi, le portefeuille idéal de propositions d’une organisation devrait être composé de deux groupes :

1) des services qui peuvent fournir à l'institution des ressources monétaires gratuites pour investir dans le développement (« étoiles » et « vaches à lait ») ;

2) les services qui sont au stade de la mise en œuvre ou de la croissance, nécessitent un financement et peuvent créer la base de la stabilité et de la durabilité futures de l'organisation (« points d'interrogation »).

En d'autres termes, les services du premier groupe assurent le fonctionnement actuel de l'organisation, et les services du deuxième groupe assurent ses revenus futurs.

Principales conclusions pour les établissements médicaux

La construction de la matrice BCG permet de tirer la conclusion suivante : dans l'exemple considéré, le portefeuille de services est complètement équilibré. Mais l'institution doit développer de nouvelles orientations et renforcer la position des nouveaux produits - des « points d'interrogation ».

Des conclusions plus détaillées sont formulées dans le tableau.

	"Points d'interrogation"	"Étoiles"
Taux de croissance du marché	Les services occupent une part assez limitée dans le portefeuille d'offres. Puisque la stabilité et la durabilité futures de l’organisation peuvent en dépendre, elles doivent être soutenues, financées et développées.	L'institution compte pas mal de "stars". Cependant, ce sont des types de services si populaires qu'ils offrent une bonne rentabilité, qui augmente chaque année. Ces orientations doivent être soutenues. De plus, il ne faut pas oublier qu’au fil du temps, les services d’une salle de radiographie peuvent évoluer vers ce groupe (les « points d’interrogation » d’aujourd’hui). Dans le cas contraire, il faudrait envisager la possibilité de créer de nouveaux types de services.
	"Chiens"	"Vaches à lait"
	Tout d'abord, vous devez faire attention aux services dentaires qui génèrent de bons revenus, mais en raison de leur coût élevé, le nombre de clients diminue. Il est donc nécessaire ici d'ajuster le coût pour attirer un nouveau public, ce qui permettra au service d'entrer dans le groupe des « vaches à lait »	Le soutien se concentre principalement sur les services de physiothérapie

	Part de marché

La matrice BCG suggère prochaine série de prochaines étapesétablissements sur le marché :

1. Les services situés dans le quadrant « Étoiles » doivent être préservés et leurs positions renforcées.

2. Si possible, élargissez la gamme de services médicaux payants du quadrant « Chiens ». Cela les déplacera dans les catégories « Points d'interrogation » ou « Vaches à lait ».

3. Les services situés dans la zone « Vaches à lait » doivent être strictement contrôlés - surveiller l'évolution de leur part de marché et des taux de croissance des ventes.

L'évolution du portefeuille de services dans l'exemple considéré est principalement associée au remplacement des méthodes de diagnostic et de traitement antérieures par des méthodes modernes utilisées à l'aide d'équipements de haute technologie achetés par l'institution. Très probablement, cette politique a été élaborée sous l'influence de la concurrence, puisque la liste des services pour lesquels l'hôpital municipal a un faible taux de croissance des volumes de ventes est proposée par presque toutes les institutions médicales. Par conséquent, une étude plus approfondie des besoins des clients des hôpitaux (au moyen d'enquêtes, de questionnaires et d'autres méthodes) est nécessaire. Et les anciennes tactiques, lorsqu'un ensemble développé de services sont proposés, ne se justifient plus.

Le portefeuille de propositions examiné nous permet de conclure qu'à l'heure actuelle, l'institution utilise une stratégie de marketing de masse indifférenciée. Autrement dit, l'hôpital, ignorant les différences entre les segments du public cible, s'adresse à l'ensemble du marché avec les mêmes services. Dans le même temps, l’accent n’est pas mis sur la manière dont les besoins des différents groupes de consommateurs diffèrent, mais sur ce que ces besoins ont en commun. L’hôpital propose ainsi des services perçus positivement par le plus grand nombre possible de consommateurs. Mais si d’autres établissements médicaux choisissent une stratégie similaire, cela entraîne une concurrence plus rude et une diminution des revenus. De petits segments sont également perdus.

Ainsi, afin de maintenir stablement sa part de marché et de développer des services médicaux payants, l'institution doit adhérer à une politique marketing plus réfléchie.

Bruce D. Henderson pour analyser la pertinence des produits de l'entreprise, en fonction de leur position sur le marché par rapport à la croissance de la demande pour ces produits et de la part de marché occupée par l'entreprise sélectionnée pour l'analyse.

Cet outil est théoriquement justifié. Elle repose sur deux concepts : le cycle de vie d'un produit et les économies d'échelle ou courbe d'apprentissage.

La matrice affiche la croissance de la demande (axe vertical) et la part de marché (axe horizontal) le long des axes. La combinaison des évaluations de ces deux indicateurs permet de classer un produit, mettant en évidence quatre rôles possibles du produit pour l'entreprise qui le produit ou le vend.

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Conférence 112 : Matrice BCG. Le concept du cycle de vie d'une entreprise et d'un produit

Fondamentaux du management. Matrice BCG (Boston Consulting Group)

Matrice BCG

Les sous-titres

Classifications des types d'unités commerciales stratégiques

« Stars » – Forte croissance des ventes et part de marché élevée. La part de marché doit être maintenue et augmentée. Les « stars » rapportent beaucoup de revenus. Mais malgré l’attractivité de ce produit, son cash-flow net est assez faible, car il nécessite des investissements importants pour assurer un taux de croissance élevé.
«Vaches à lait» («Sacs d'argent», «Crème») - Part de marché élevée, mais faible taux de croissance des ventes. Les « vaches à lait » doivent être protégées et contrôlées autant que possible. Leur attractivité s'explique par le fait qu'ils ne nécessitent pas d'investissements supplémentaires et fournissent en même temps de bons revenus en espèces. Les fonds issus des ventes peuvent être utilisés pour développer des « Enfants Difficiles » et soutenir des « Stars ».
« Enfants à problèmes » (« Wildcats », « Dark Horses », « Question Marks », « Problem », « Calves ») Faible part de marché, mais taux de croissance élevés. Les « enfants difficiles » doivent être étudiés. À l’avenir, ils pourront devenir à la fois des stars et des chiens. S'il existe une possibilité de transfert vers les étoiles, alors vous devez investir, sinon vous en débarrasser.
"Chiens" ("Losers", "Lame Ducks", "Dead Weight") - le taux de croissance est faible, la part de marché est faible, le produit a généralement un faible niveau de rentabilité et nécessite beaucoup d'attention de la part du directeur. Nous devons nous débarrasser des « chiens ».

Règles de construction

L'axe horizontal correspond à la part de marché relative, l'espace de coordonnées de 0 à 1 au milieu par pas de 0,1 puis de 1 à 10 par pas de 1. L'appréciation de la part de marché est le résultat d'une analyse des ventes de tous les acteurs du secteur. La part de marché relative est calculée comme le rapport entre les ventes propres et les ventes du concurrent le plus puissant ou des trois concurrents les plus puissants, en fonction du degré de concentration sur un marché particulier : 1 signifie que les ventes propres sont égales aux ventes du concurrent le plus puissant.

L'axe vertical correspond au taux de croissance du marché. L'espace de coordonnées est déterminé par le taux de croissance de tous les produits de l'entreprise, du maximum au minimum ; la valeur minimale peut être négative si le taux de croissance est négatif.

Pour chaque produit, l’intersection des axes vertical et horizontal est établie et un cercle est tracé dont l’aire correspond à la part du produit dans les volumes de ventes de l’entreprise.

Avantages

étude théorique de la relation entre les recettes financières et les paramètres analysés ;
objectivité des paramètres analysés (part de marché relative et taux de croissance du marché) ;
clarté des résultats obtenus et facilité de construction ;
il permet de combiner l'analyse de portefeuille avec un modèle de cycle de vie de produit ;
Simple et facile à comprendre;
Il est facile d’élaborer une stratégie pour les unités commerciales et les politiques d’investissement.

Défauts

Une forte simplification de la situation : le modèle ne prend en compte que deux facteurs, mais une part de marché relative élevée n'est pas le seul facteur de succès, et des taux de croissance élevés ne sont pas le seul indicateur de l'attractivité du marché ;
Manque de considération de l'aspect financier : l'élimination des chiens peut entraîner une augmentation du coût des vaches et des étoiles, ainsi qu'affecter négativement la fidélité des clients utilisant ce produit ;
Hypothèse selon laquelle la part de marché correspond au profit : cette règle peut être enfreinte lors de l'introduction d'un nouveau produit sur le marché avec des coûts d'investissement importants ;
Hypothèse selon laquelle le déclin du marché est causé par la fin du cycle de vie du produit : il existe d'autres situations sur le marché, par exemple la fin de la demande urgente ou

La matrice BCG (Boston Consulting Group, BCG) est un outil d'analyse et de planification stratégique en marketing.

L'émergence du modèle BCG (matrice) était la conclusion logique d'un travail de recherche créé par le fondateur du Boston Consulting Group, Bruce D. Henderson.

La matrice BCG repose sur deux hypothèses :

La première hypothèse repose sur l'effet d'expérience et suppose qu'une part de marché significative signifie la présence d'un avantage concurrentiel lié au niveau des coûts de production. De cette hypothèse, il résulte que le plus grand concurrent a la rentabilité la plus élevée lorsqu'il vend aux prix du marché et que pour lui les flux financiers sont maximaux.

La deuxième hypothèse est basée sur le modèle du cycle de vie du produit et suppose que la présence sur un marché en croissance signifie un besoin accru de ressources financières pour mettre à jour et développer la production, mener une publicité intensive, etc. Si le taux de croissance du marché est faible (marché mature), alors le produit ne nécessite pas de financement important.

La matrice de Boston, ou matrice croissance/part de marché, repose sur un modèle de cycle de vie d'un produit, selon lequel un produit passe par quatre étapes dans son développement :

1. entrer sur le marché (produit - « problème »),

2. croissance (produit - « star »),

3. maturité (produit - « vache à lait »)

4. récession (produit - « chien »).

Dans le même temps, les flux de trésorerie et les bénéfices de l'entreprise changent également : le bénéfice négatif est remplacé par sa croissance puis par une diminution progressive.

Riz. 1 Matrice BCG

Pour construire la matrice BCG, nous fixons les valeurs de la part de marché relative le long de l'axe horizontal, et les taux de croissance du marché le long de l'axe vertical.

Ensuite, en divisant ce plan en quatre parties, on obtient la matrice souhaitée : la valeur de la variable RMR (part de marché relative), égale à un, sépare les produits - leaders du marché - des suiveurs. Quant à la deuxième variable, les taux de croissance industrielle de 10 % ou plus sont généralement considérés comme élevés. Petrov A.N. Gestion stratégique : Manuel pour les universités (cou). - Saint-Pétersbourg : Peter, 2007. - 496 p.

Il peut être recommandé d'utiliser comme niveau de base séparant les marchés avec des taux de croissance élevés et faibles, le taux de croissance du produit national brut en termes physiques ou une moyenne pondérée des taux de croissance des différents segments du marché industriel dans lequel l'entreprise opère. .

On pense que chacun des carrés de la matrice décrit des situations très différentes qui nécessitent une approche particulière du point de vue du financement et du marketing.

1. Les « stars » sont des leaders du marché qui sont, en règle générale, au sommet du cycle de leur produit. Elles génèrent des bénéfices importants, mais nécessitent en même temps d’importantes ressources pour financer une croissance continue, ainsi qu’un contrôle strict de la gestion de ces ressources. La stratégie des étoiles vise à augmenter ou à maintenir des parts de marché. La tâche principale de l'entreprise est de maintenir les caractéristiques distinctives de ses produits face à une concurrence croissante. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management stratégique : Cours magistral (GRIF). - M. : INFRA-M, 2006. - 288 p.

Vous pouvez maintenir (augmenter) votre part de marché en :

par une réduction des prix ;

par une légère modification des paramètres du produit ;

grâce à une diffusion plus large.

Les entreprises (unités commerciales) ayant une part de marché relative élevée dans les secteurs à forte croissance sont nommées étoiles dans le tableau BCG car elles promettent les plus grands bénéfices et perspectives de croissance. L'état général du portefeuille d'activités de la société dépend de ces sociétés. Ayant acquis une position dominante sur un marché en croissance rapide, les entreprises vedettes ont généralement besoin d’investissements importants pour développer leurs capacités de production et augmenter leur fonds de roulement. Mais ils génèrent également eux-mêmes des flux de trésorerie importants en raison de leurs faibles coûts grâce aux économies d’échelle et à l’expérience accumulée en matière de fabrication. Zinoviev V.N. Gestion [Texte] : Manuel. - M. : Dashkov et K, 2007. - 376 p.

Les entreprises vedettes varient dans leurs besoins d’investissement. Certains d'entre eux peuvent couvrir leurs besoins d'investissement grâce aux revenus de leurs propres activités ; d'autres ont besoin du soutien financier de la société mère pour suivre le taux de croissance élevé du secteur.

Les unités commerciales qui occupent des positions de leader dans des secteurs où la croissance commence à ralentir ne peuvent survivre uniquement grâce à leur propre afflux de fonds et commencent donc à se nourrir des ressources de la société mère.

Cependant, les jeunes entreprises vedettes nécessitent généralement des investissements importants au-delà de ce qu’elles gagnent elles-mêmes et sont donc des accapareuses de ressources. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Méthodes de prise de décision [Texte] - M. : Prior-izdat, 2004. - 193 p.

À mesure que le rythme de développement ralentit, la « star » se transforme en « vache à lait »

2. "Vaches à lait" - occupent une position de leader sur un marché à faible taux de croissance. Leur attractivité tient au fait qu'ils ne nécessitent pas d'investissements importants et fournissent des flux de trésorerie positifs importants basés sur la courbe expérimentée.

Ces unités commerciales non seulement s'autofinancent, mais fournissent également des fonds pour investir dans de nouveaux projets dont dépend la croissance future de l'entreprise. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Gestion stratégique : (GRIF). - M. : INFRA-M, 2006. - 288 p.

Pour que le phénomène des produits de la vache à lait soit pleinement utilisé dans la politique d'investissement d'une entreprise, une gestion compétente des produits est nécessaire, en particulier dans le domaine du marketing. La concurrence dans les secteurs en stagnation est très féroce.

Par conséquent, des efforts constants sont nécessaires pour maintenir la part de marché et rechercher de nouvelles niches de marché.

Les sociétés de vaches à lait gagnent de l’argent dans des montants qui dépassent leurs besoins de réinvestissement. Il y a deux raisons pour lesquelles une entreprise entrant dans ce quadrant devient une vache à lait.

En raison du fait que la part de marché relative de cette unité commerciale est importante et qu'elle occupe une position de leader dans l'industrie, les volumes de ventes et la bonne réputation lui permettent de percevoir des revenus importants. Meskon, M.H. Fondamentaux du management / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, page 332

Étant donné que le taux de croissance de l'industrie est faible, l'entreprise reçoit de ses activités actuelles plus de fonds que nécessaire pour maintenir sa position de leader sur le marché et pour réinvestir les capitaux. Fatkhutdinov R.A. Gestion stratégique : Manuel. - 7e éd., rév. et supplémentaire M, : Delo, 2005. - 448 p.

De nombreuses vaches à lait sont des stars d'hier, tombant dans le quadrant inférieur droit de la matrice à mesure que la demande du secteur évolue. Même si les vaches à lait sont moins attractives en termes de perspectives de croissance, elles constituent des unités commerciales très précieuses.

L'afflux supplémentaire de fonds provenant de ces sociétés peut être utilisé pour verser des dividendes, financer des acquisitions et investir dans des étoiles émergentes et dans des enfants à problèmes qui pourraient devenir de futures stars. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Caractéristiques et possibilités d'utilisation de l'analyse de portefeuille dans la planification stratégique et la gestion d'une entreprise M. 2010 p. 11

Tous les efforts de l'entreprise doivent viser à maintenir les vaches à lait dans un état de prospérité afin d'exploiter leur capacité à générer un afflux de ressources financières le plus longtemps possible. L'objectif devrait être de renforcer et de protéger la position des vaches laitières sur le marché pendant toute la période pendant laquelle elles peuvent gagner de l'argent qui sera utilisé pour le développement d'autres divisions.

Cependant, les vaches laitières affaiblies qui se déplacent vers le coin inférieur gauche du quadrant des vaches à lait peuvent devenir candidates à la récolte et à l'élimination progressive si une concurrence acharnée ou des besoins accrus d'investissement en capital (causés par les nouvelles technologies) entraînent un tarissement des flux de trésorerie supplémentaires. dans le pire des cas, deviendra négatif. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management stratégique : Cours magistral (GRIF). - M. : INFRA-M, 2006. - 288 p.

La stratégie consiste à protéger votre position sans coûts importants.

3. Les « chiens » sont des produits qui ont une faible part de marché et n'ont pas d'opportunités de croissance car ils appartiennent à des secteurs peu attractifs (en particulier, le secteur peut être attractif en raison du niveau élevé de concurrence).

La trésorerie nette de ces unités commerciales est nulle ou négative. Sauf circonstances particulières (par exemple, le produit est complémentaire d'une vache à lait ou d'un produit star), ces unités commerciales doivent être cédées.

Cependant, les entreprises conservent parfois de tels produits dans leur gamme s'ils appartiennent à des secteurs « matures ». Les vastes marchés des industries « matures » sont dans une certaine mesure protégés des fortes fluctuations de la demande et des innovations majeures qui modifient radicalement les préférences des consommateurs, ce qui permet de maintenir la compétitivité des produits même dans des conditions de faible part de marché (par exemple, le marché des lames de rasoir).

Les entreprises (unités commerciales) ayant une faible part de marché relative dans les secteurs à croissance lente sont appelées chiens en raison de leurs faibles perspectives de croissance, de leur position en retard sur le marché et du fait qu'être en retard sur les leaders sur la courbe d'expérience limite leurs marges bénéficiaires.

Les chiens affaiblis (ceux qui se trouvent dans le coin inférieur gauche du quadrant du chien) sont souvent incapables de gagner beaucoup d'argent sur le long terme. Shifrin M.B. Gestion stratégique. Cours court : Manuel (GRIF). - Saint-Pétersbourg : Peter, 2007. - 240 s.

Parfois, ces fonds ne suffisent même pas à soutenir une stratégie d’arrière-garde de renforcement et de défense, surtout si le marché est extrêmement concurrentiel et que les marges bénéficiaires sont chroniquement faibles.

Ainsi, sauf cas particuliers, le BCG recommande une stratégie de récolte, de réduction ou d'élimination pour les chiens fragiles, selon l'option qui peut apporter le plus grand bénéfice.

Puisqu'il arrive souvent que les « chiens » aient une rentabilité assez élevée, la stratégie de réduction est appliquée aux unités commerciales stratégiques (SEB) qui se situent dans le triangle inférieur gauche du quadrant « chiens ». Pour le triangle supérieur, la stratégie de « traite » est appliquée - comme pour les « vaches à lait ».

5. « Problème » (« Enfants à problèmes », « chat sauvage ») - les nouveaux produits apparaissent plus souvent dans les industries en croissance et ont le statut de produit « à problèmes ». De tels produits pourraient être très prometteurs. Mais ils ont besoin d’un soutien financier important de la part du centre. Tant que ces produits seront associés à d’importants flux financiers négatifs, ils risqueront de ne pas devenir des produits vedettes.

La principale question stratégique, qui présente une certaine complexité, est de savoir quand arrêter de financer ces produits et les exclure du portefeuille des entreprises ? Si vous le faites trop tôt, vous risquez de perdre un produit potentiel - une « star ».

Ainsi, la séquence souhaitée de développement de produits est la suivante :

"Problème" - "Star" - "Cash Cow" (et si inévitable) - "Chien".

La mise en œuvre d'une telle séquence dépend des efforts visant à parvenir à un portefeuille équilibré, ce qui implique également un rejet décisif des produits peu prometteurs. Idéalement, un portefeuille de produits équilibré d'une entreprise devrait comprendre 2 à 3 produits - "vaches", 1 à 2 "étoiles", plusieurs "problèmes" comme base pour l'avenir et, éventuellement, un petit nombre de produits - "chiens". ".

Le dispositif BCG comprend deux cas aux conséquences tragiques pour les entreprises :

1) Lorsque la position d'une star s'affaiblit, elle devient un enfant à problèmes et, à mesure que l'industrie ralentit, elle se transforme en chien.

2) lorsque la vache à lait perd sa position de leader du marché au point de devenir un chien affaibli.

D’autres erreurs stratégiques sont les suivantes :

surinvestissement dans des vaches à lait stables ;

sous-investir dans les points d'interrogation, ce qui les fait reléguer dans la catégorie des chiens au lieu de devenir des stars, et disperser les ressources entre tous les points d'interrogation plutôt que de se concentrer sur les plus prometteurs ayant le potentiel de devenir des stars.

Un portefeuille déséquilibré typique comporte, en règle générale, un produit - une « vache », plusieurs « chiens », plusieurs « problèmes », mais n'a pas de produits « vedettes » qui peuvent remplacer les « chiens ».

Un excès de biens vieillissants (« chiens ») indique le danger d’une récession, même si les performances actuelles de l’entreprise sont relativement bonnes. Une offre excédentaire de nouveaux produits peut entraîner des difficultés financières. http://vell. omsk4u.ru/

Un exemple d'utilisation de la matrice BCG

À titre d'exemple, considérons une représentation à l'aide de la matrice BCG des positions stratégiques d'une hypothétique organisation Randy dans un certain nombre de domaines d'activité du marché du thé.

Une étude des activités de l'organisation a montré qu'elle est en réalité en concurrence dans 10 domaines du marché du thé (voir annexe 1).

Le modèle BCG pour les domaines d'activité considérés de l'organisation de Randy est le suivant :

Le modèle qui en résulte suggère que l'organisation de Randy attache une grande importance injustifiée à un secteur d'activité tel que le « thé de marque privée américaine ».

Ce domaine appartient à la catégorie « chien », et bien que le taux de croissance de ce segment de marché soit assez élevé (12%), Randy a un concurrent très puissant sous la forme de Cheapco, dont la part de ce marché est 1,4 fois plus grande. La marge bénéficiaire dans ce domaine ne sera donc pas élevée. http://www.pandia.ru

Si, en ce qui concerne l'avenir d'un secteur d'activité tel que le «thé de marque privée américaine», on peut encore se demander s'il faut ou non continuer à investir ici pour maintenir sa part de marché, alors en ce qui concerne le «thé variétal d'Europe», « thé variétal du Canada » et « thé de haute qualité des États-Unis », tout s'avère extrêmement clair.

Nous devons nous débarrasser de ce genre d’entreprises le plus rapidement possible. L'investissement réalisé par l'organisation de Randy pour maintenir cette activité n'entraîne ni une augmentation de la part de marché ni une augmentation des bénéfices. En outre, le marché lui-même de ces types de thé montre une nette tendance à la disparition.

Il est évident que l'organisation de Randy ne remarque clairement pas les perspectives liées au développement du marché du « thé aux fruits des États-Unis » et du « thé aux herbes des États-Unis ». Ces domaines de l’entreprise sont les étoiles claires. Les investissements visant à développer une part de ce marché pourraient générer des rendements significatifs dans un avenir proche. http://maxi-karta.ru

Matériel du site

Brèves informations sur l'outil

Méthode Matrice BCG (Matrice BCG)– l’un des outils de gestion d’entreprise les plus connus. Le BCG a été créé par le fondateur du groupe de conseil de Boston, Bruce D. Henderson, au début des années 70 du siècle dernier. Le but de cette matrice est d’analyser la pertinence des produits de l’entreprise en fonction de la croissance du marché de ce produit et de la part qu’il occupe. La matrice BGK a un autre nom - "Croissance - part de marché".

Gestion de portefeuille d'entreprise

Le modèle BCG est un outil d'optimisation de portefeuille d'entreprises assez connu qui se concentre sur les problématiques suivantes :
1) Solde du portefeuille.
2) Atteindre une certaine position sur le marché en tant qu'objectif formulé pour une entreprise spécifique dans une perspective stratégique donnée.
3) L'attractivité des produits en portefeuille en termes de rentabilité ou de taux de croissance.
4) Dans quels domaines d'activité spécifiques les investissements ou les revenus devraient-ils être orientés au cours de cette période stratégique ?
5) Niveau de conformité avec les autres types d'entreprises en termes de création de synergie.
Également connue sous le nom de matrice « part de marché – taux de croissance », car elle représente la position d’une entreprise particulière dans l’espace stratégique. Cette matrice montre la part relative d'un produit spécifique d'une entreprise sur un marché spécifique pour ce produit. Et également mesurer le taux de croissance du marché pour le produit correspondant, c'est-à-dire la croissance de la demande des consommateurs pour un produit donné.

Construction de la matrice BCG

Il représente l’intersection des axes, où l’axe horizontal correspond à la part de marché relative. Il est calculé comme le rapport de vos propres ventes aux ventes du concurrent le plus puissant ou des trois concurrents les plus puissants, en fonction du degré de concentration sur un marché particulier.

L'axe vertical correspond au taux de croissance du marché.

Ainsi, la matrice BCG aboutit à quatre quadrants, chacun contenant des sociétés différentes.

La Boston Matrix est basée sur le modèle du cycle de vie du produit. Elle repose sur deux hypothèses.

Une entreprise détenant une part de marché importante bénéficie d’un avantage concurrentiel en termes de coûts de production grâce à l’effet d’expérience. Il s'ensuit que le plus grand concurrent a la rentabilité la plus élevée lorsqu'il vend aux prix du marché et pour lui les flux financiers sont maximaux.
La présence sur un marché en croissance signifie un besoin accru de ressources financières pour son développement, c'est-à-dire rénovation et expansion de la production, publicité intensive, etc. Si le taux de croissance du marché est faible, comme dans un marché mature, le produit ne nécessite pas de financement important.

Quatre étapes de la matrice BCG

Ainsi, un produit passe par quatre étapes de développement.

Accès au marché

Accès au marché (produit - "problème"). Ce produit est également appelé "Enfants à problèmes", "Points d'interrogation", "Chats sauvages", "Chevaux noirs". Un trait caractéristique est une faible part de marché sur un marché en croissance rapide. Il s'agit d'une position de faiblesse qui nécessite des investissements importants et ne génère pas de bénéfices tangibles. Dans cette situation, vous devez soit investir sérieusement dans l’entreprise, soit la vendre, soit ne rien investir et obtenir un éventuel bénéfice résiduel. Mais il ne faut pas oublier que sous certaines conditions et avec des investissements appropriés, les produits de ce groupe peuvent devenir "Étoiles".

Hauteur

Hauteur (produit-"Star") Ce sont des leaders sur un marché en croissance rapide. Elles génèrent des bénéfices élevés, mais pour conserver leur position de leader, elles ont besoin d'investissements. Lorsque le marché se stabilisera, ils pourront entrer dans la catégorie "Vaches à lait".

Maturité

Maturité (produit - "Vache à lait"). Ce produit est également appelé "Sacs d'argent". En règle générale, ce sont les « Stars » d’hier qui constituent le principal atout de l’entreprise. Les produits ont une part de marché élevée et de faibles taux de développement. Le profit de Cash Cows est supérieur à l’investissement. Il est conseillé d'orienter les fonds des ventes de « Vaches à lait » vers le développement des « Enfants difficiles » et de soutenir les « Stars ».

Récession

Récession (produit - "chien"). Ce produit est également appelé "Canards boiteux", "Poids mort". Le produit se caractérise par un faible taux de croissance et une faible part de marché. En règle générale, les produits ne sont pas rentables et nécessitent des investissements supplémentaires pour maintenir leur position. Les « chiens » sont soutenus par les grandes entreprises s'ils sont liés à leurs activités directes. Si ce besoin n’existe pas, il est préférable de s’en débarrasser ou de minimiser leur présence dans la politique d’assortiment de l’entreprise.

Quadrant de la matrice BCG

Le quadrant de la matrice BCG représente un ensemble typique de décisions stratégiques pour des segments commerciaux spécifiques :
Les étoiles sont des divisions qui détiennent une part de marché relativement élevée dans les secteurs à forte croissance. Il faut donc les renforcer et les protéger. C'est-à-dire maintenir ou augmenter la part d'activité correspondante sur un marché donné.
«Vaches à lait» - étant donné que ces unités commerciales génèrent plus de bénéfices qu'elles n'exigent d'investissements, nous devons donc profiter de ces opportunités, mais n'oublions pas le contrôle. Il ne faut pas non plus oublier une certaine part des investissements et des coûts pour ce segment de l'activité, mais le montant optimal de l'investissement doit être défini.
L’excédent de liquidités fourni par les « vaches » ne doit pas non plus être dépensé de manière inconsidérée. Cet argent doit être utilisé dans une perspective stratégique, c'est-à-dire qu'il doit être consacré au développement d'autres domaines de l'entreprise.
Les « enfants difficiles » ou les « points d'interrogation » nécessitent une approche particulière. Ce segment d’activité mérite d’être étudié, analysé et prédit ses perspectives. Il est fort possible qu'avec l'aide d'investissements ciblés, ce secteur d'activité puisse devenir des « stars ». Dans le cas le moins optimiste, cette part de marché peut être réduite, mais elle doit être préservée et en aucun cas liquidée.
Les « Dogs » représentent de faibles perspectives de croissance et une position en retard sur le marché par rapport à ses leaders, ce qui limite leurs marges bénéficiaires. Il faudrait donc s’en débarrasser. Au cours de la période stratégique, les domaines d'activité correspondants sont soit liquidés, soit réduits.

Portefeuille d'entreprises prenant en compte les paramètres de la matrice BCG

Pour garantir la création de valeur à long terme, une entreprise doit disposer d’une gamme de produits : à la fois des produits à fort potentiel de croissance qui nécessitent un investissement de trésorerie et des produits à faible potentiel de croissance qui fournissent des liquidités.

Inconvénients et avantages du BCG

Comme tout outil commercial, la Boston Matrix présente ses propres avantages et inconvénients qui doivent être pris en compte lors de la planification d'une entreprise.

Donc c'est inconditionnel avantages on peut considérer la clarté et la simplicité de la construction, ainsi que l'objectivité des paramètres analysés (part de marché relative et taux de croissance du marché.

À lacunes Cela peut être attribué au fait qu’il simplifie le processus décisionnel complexe. Dans la pratique, il existe de nombreuses situations dans lesquelles les recommandations élaborées sur cette base sont inacceptables. Par exemple, il est souvent important pour les consommateurs de voir certains produits « Chien » dans l'assortiment, et leur suppression peut entraîner une fuite de clients.

Il n’est pas non plus intéressant de supposer que la part de marché correspond au profit, car cette règle peut être enfreinte lors de l'introduction d'un nouveau produit sur le marché avec des coûts d'investissement importants. L’hypothèse selon laquelle le déclin du marché est dû à la fin du cycle de vie d’un produit n’est pas toujours exacte.

Limites de la matrice du Boston Consulting Group

La pratique de l'utilisation du modèle BCG a ses avantages et ses inconvénients, ainsi que des limites claires de son application.
Les limites importantes du modèle BCG sont les suivantes :
1) Les perspectives stratégiques de tous les portefeuilles de l'organisation doivent être proportionnelles aux taux de croissance. Cela nécessite que les produits concernés, dans la perspective stratégique considérée, restent dans des phases stables de leur cycle de vie.
2) La part de marché élevée atteinte n'est pas le seul facteur de succès, et pas nécessairement un niveau de rentabilité élevé.
3) Pour développer la concurrence et déterminer la position future de l'organisation sur le marché, il suffit de connaître la valeur de la part de marché relative à l'aide de la méthodologie du modèle BCG.
4) Parfois, les « chiens » peuvent rapporter encore plus de bénéfices que les « vaches à lait ». Cela signifie que le quadrant de la matrice est une information avec une relative véracité.
5) Dans des conditions concurrentielles difficiles, d'autres outils d'analyse stratégique sont nécessaires, c'est-à-dire un autre modèle pour construire la stratégie d’une organisation.

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