domov Neznano

Bostonska svetovalna skupina. BCG Matrix: kaj je, kako zgraditi in analizirati

Matrika Bostonske svetovalne skupine (BCG).

Matrika Bostonske svetovalne skupine (BCG) velja za prvi uspešen poskus uporabe strateškega pristopa k analizi in oblikovanju produktne in konkurenčne strategije podjetja. Prvič ga je v poznih šestdesetih letih prejšnjega stoletja predstavil ustanovitelj BCG Bruce Henderson kot orodje za analizo položaja izdelkov podjetja na trgu. Od različnih dejavnikov, ki ga označujejo, sta bila za izdelavo matrike izbrana samo dva glavna: rast prodaje (dobičkonosnost) izdelka in njegov tržni delež glede na glavne konkurente. Avtorji so izhajali iz predpostavke, da je po teh kriterijih mogoče razvrstiti vse proizvode podjetja in na podlagi takšne analize razviti predloge poslovnih strategij.

svetovalna skupina" width="516" height="491" class=""/>

riž. 6.3. Matrika Bostonske svetovalne skupine

Grafično (slika 6.3) matrika BCG predstavlja štiri kvadrate, zgrajene v dvodimenzionalnem koordinatnem sistemu »stopnje rasti prodaje« (navpična os) in »relativnega tržnega deleža« (vodoravna os). Pri konstruiranju je stopnja rasti prodaje izdelkov razdeljena na "visoko" in "nizko" z običajno črto na ravni, na primer 5 ali 10%. V praksi se ta meja lahko nastavi na kateri koli ravni, ki je sprejemljiva za analizo in jo določi podjetje samo. Ni priporočljivo, da bi ga postavili pod 5 % ali pod stopnjo rasti gospodarstva (industrije) kot celote. V prvotni različici je bila taka meja postavljena na ravni dvojne rasti bruto domačega proizvoda države z njegovim povečanjem za faktor inflacije.

Relativni delež trg je razmerje med tržnim deležem proizvoda (vrste dejavnosti) določenega podjetja in tržnim deležem, ki ga zaseda vodilni konkurent. Na primer, če izdelek A zaseda 10 % trga, glavni konkurent pa 25 %, bo relativni tržni delež za izdelek A 0,4 Če ima podjetje prodajo izdelka B največji tržni delež - 40 %, in glavni konkurent - 20 %, potem bo relativni tržni delež za B 2, 0. Število konkurentov se v tej metodologiji sestave matrike ne upošteva.

Tudi relativni tržni delež delimo na »visok« in »nizek«, pri čemer je meja med njima 1,0. Koeficient 1,0 kaže, da je podjetje blizu vodstva: njegov delež je blizu deležu najmočnejšega konkurenta. Koeficient nad 1 označuje vodilni položaj izdelka podjetja v panogi. S tega vidika leva stran matrike izpostavlja vodilne vrste podjetniških izdelkov v panogi, desna stran pa tiste, ki zaostajajo. Avtorju se zdi, da lahko kot takšno mejo uporabimo tudi kazalnike panožnega povprečja, ki so v mnogih primerih bolj logični, enostavnejši in preglednejši.

Glede na mesto, ki ga zasedajo v matriki, imajo izdelki (ali izdelki) različna imena. Izdelki, ki predstavljajo pomemben del hitro rastočega trga, so umeščeni v njegovo najugodnejšo zgornjo levo cono. Takšni izdelki so prejeli figurativno ime "zvezde". Izdelke s pomembnim deležem na šibko rastočem trgu so začeli imenovati »mozne krave«. Če je tržni delež izdelka majhen, njegova prodaja pa raste, potem izdelki spadajo v kategorijo »problematičnih otrok« (»telet« ali »vprašalnikov«). Izdelke, ki so si kljub šibkemu razvoju uspeli zagotoviti le majhen delež trga, imenujemo »psi«. V literaturi o strateškem managementu lahko zasledimo drugačna imena identificiranih vrst produktov, kar pa ne spremeni metodologije njihovega združevanja.

Matrika BCG je sestavljena za vse izdelke, ki jih proizvaja podjetje, ali, kot pravijo zdaj, za celoten portfelj njegovih izdelkov ali storitev. V tem smislu se lahko šteje za primer analize portfelja. Da ga sestavite za vsak izdelek moralo bi biti naslednje informacije:

Vrednostni obseg prodaje je predstavljen na matriki s površino kroga;

Tržni delež izdelka glede na njegovega največjega konkurenta, ki določa horizontalni položaj kroga v matriki;

Stopnja rasti trga, na katerem podjetje nastopa s svojimi izdelki, določa navpični položaj kroga v matriki.

Na podlagi matrik BCG, ki zajemajo različna časovna obdobja, je mogoče sestaviti nekakšno dinamično serijo, ki bo dala vizualno predstavitev vzorcev, smeri in stopnje promocije vsakega izdelka na trgu. Analiza matrik vam omogoča, da ugotovite, kateri izdelki ali storitve podjetja zasedajo vodilne položaje v primerjavi s konkurenti, kateri zaostajajo, pa tudi predhodno ocenijo izvedljivost in smeri porazdelitve strateških virov med njimi. Glede na to obliko prikaza rezultatov proučevanja položaja proizvodov podjetja na trgu lahko rečemo, da je to razmeroma preprosto, vizualno in domiselno orodje za strateško analizo. Povsem jasno je, da je takšne rezultate mogoče predstaviti v drugačni obliki: v obliki analitičnih tabel, časovnih vrst ipd. Vodje podjetij pa običajno poznajo tako obseg prodaje svojih izdelkov kot njihovo dobičkonosnost, kot tudi njihovi najbližji konkurenti. Novost v matriki BCG je povezava teh indikatorjev s položajem izdelka na trgu in njegovo prvotno delitvijo ter oblika za predstavitev rezultatov analize.

Konstrukcija in kasnejša interpretacija podatkov matrike BCG temeljita na naslednjih premisah:

· povečanje tržnega deleža proizvoda (torej povečanje obsega proizvodnje in prodaje) zmanjša stroške na enoto in poveča dobiček kot rezultat relativnih prihrankov zaradi povečanega obsega proizvodnje.

· kosmati dobiček in skupni prihodek podjetja se povečujeta sorazmerno z rastjo tržnega deleža podjetja;

· potreba po dodatnih sredstvih za podporo doseženemu tržnemu deležu podjetja narašča sorazmerno s stopnjo rasti trga;

· Ker se tržna rast vsakega izdelka končno zmanjša, ko se približuje stopnji zrelosti življenjskega cikla, mora podjetje dobiček, ki ga prejme, usmeriti v proizvodnjo izdelkov, ki rastejo, da ne bi izgubilo svojega splošnega položaja na trgu. trendi.

Spodaj so glavne klasifikacijske značilnosti vrst izdelkov v ustreznih strateških območjih matrike BCG, odvisno od njihove dobičkonosnosti in tržnega deleža z možnimi strategijami podjetja v zvezi z njimi:

"zvezde"- izdelki, ki zasedajo vodilni položaj v hitro razvijajoči se industriji. Ustvarjajo znatne dobičke, hkrati pa zahtevajo znatne količine sredstev za financiranje nadaljnje rasti, pa tudi strog vodstveni nadzor nad temi viri. Za ohranitev hitre rasti jih je strateško pomembno zaščititi in okrepiti.

"Krava molznica"- izdelki, ki zasedajo vodilni položaj v razmeroma stabilni ali nazadujoči panogi. Ker je prodaja relativno stabilna brez kakršnih koli dodatnih stroškov, ta izdelek ustvarja več dobička, kot je potrebno za ohranitev tržnega deleža. Tako je proizvodnja tovrstnih izdelkov nekakšen generator denarja za celotno podjetje, to je zagotavljanje finančne podpore za razvoj izdelkov.

"Psi"- izdelki z omejenim obsegom prodaje v uveljavljeni ali nazadujoči industriji. V daljšem časovnem obdobju na trgu si ti izdelki niso uspeli pridobiti naklonjenosti potrošnikov in so po vseh kazalnikih (tržni delež, velikostna in stroškovna struktura, imidž itd.) bistveno slabši od konkurentov, z drugimi besedami, ne proizvajajo in ne potrebujejo znatnih količin finančnih sredstev. Organizacija s takšnimi produkti lahko skuša začasno povečati dobiček s prodorom na posebne trge in znižanjem stroškov njihovega servisiranja ali pa izstopi s trga.

"Težki otroci"(»vprašali«, »teleta«) - izdelki, ki imajo šibek tržni vpliv (majhen tržni delež) v industriji v razvoju. Običajno imajo šibko podporo strankam in nejasne konkurenčne prednosti. Konkurenti zasedajo vodilni položaj na trgu. Ker nizek tržni delež običajno pomeni majhne dobičke in omejene prihodke, ti izdelki, ki so na hitro rastočih trgih, zahtevajo velike količine kapitala za ohranitev tržnega deleža in seveda še večji kapital za nadaljnje povečanje tega deleža.

Pri strateški analizi položaja posameznih skupin izdelkov oziroma izdelkov na trgu je treba upoštevati, da lahko »težki otroci« pod določenimi pogoji postanejo »zvezde«, »zvezde« pa se bodo z nastopom zrelosti najprej spremenile v »gotovino«. krave« in nato v »pse«. Na podlagi podatkov matrike BCG lahko izberete naslednje glavne možnosti za trženjske strategije podjetja:

Rast in povečanje tržnega deleža - spreminjanje "vprašala" v "zvezdo";

Ohranjanje tržnega deleža je strategija za molzne krave, katerih dohodek je pomemben za rast vrst izdelkov in finančne inovacije;

»žetev«, to je pridobivanje kratkoročnih dobičkov v največji možni velikosti, tudi na račun zmanjševanja tržnega deleža - strategija za šibke »mozarske krave«, brez prihodnosti, nesrečne »vprašaje« in »pse«;

Likvidacija ali opustitev podjetja in uporaba prejetega
posledično sredstva v drugih panogah – strategija za
»psov« in »vprašalcev«, ki nimajo več priložnosti
investirajte, da izboljšate svoj položaj.

Matriko BCG lahko uporabimo:

Prednosti matrike BCG z vidika uporabe kot orodja za strateško analizo notranjega okolja podjetja so naslednje:

Usmerja pozornost na potrošnika, ključne končne rezultate podjetja - izdelek (živilsko košarico podjetja), obseg njegove proizvodnje in prodaje ter njegovo dobičkonosnost, na podlagi česar je mogoče analizirati vse korake, ki so bili za to narejeni znotraj organizacija;

Omogoča vizualno predstavitev in podrobno analizo rezultatov uporabe sprejetih marketinških strategij podjetja, položaja na trgu in prispevka posameznega izdelka (vrste dejavnosti) k skupnim rezultatom podjetja;

Prikazuje možne prioritete pri izbiri možnosti trženja, proizvodnje in finančnih odločitev za različne vrste dejavnosti, konkurenčnih strategij in oblikovanja poslovnega portfelja podjetja;

Daje določeno splošno sliko povpraševanja in konkurenčnosti izdelkov podjetja;

Pomaga pri utemeljitvi različnih možnosti trženjskih strategij;

Je preprost, razumljiv in uporaben pristop k strateški analizi košarice izdelkov podjetja.

Na glavno pomanjkljivosti Matrike BCG lahko razvrstimo kot:

Bolj osredotočen na podjetja, ki so vodilna ali si želijo vodstva;

Ne daje odgovora o strateškem potencialu, sposobnostih podjetja in učinkovitosti uporabe njegovih virov. Tako pomembno področje strateške analize, kot je analiza virov podjetja, ostaja zunaj matrike;

Ne odgovarja na vprašanja, kaj bo s »težkimi otroki«: ali bodo zrasli v voditelje ali poražence, kako dolgo bodo gorele »zvezde« in »krave« dajale visoko mlečnost;

Pri pripravi matrike bo morda težko najti ustrezne informacije o proizvodih konkurentov, na primer njihove stroške, ki niso vključeni v statistično poročanje, pa tudi v bilancah stanja in letnih poročilih podjetij, ki jih najdete v register podjetij. Za uspešno uporabo matrika zahteva dobro poznavanje konkurentov, trga, dokaj natančno pozicioniranje izdelkov podjetja na njem, vendar ne zagotavlja za to primernih orodij za analizo;

Matrika je osredotočena na finančne tokove in produktne strategije podjetja, medtem ko zanjo niso nič manj pomembne strategije na drugih področjih delovanja: v proizvodnji, tehnologiji, kadrih, upravljanju, naložbah itd.;

Ne upošteva narave trga, števila konkurentov in drugih tržnih dejavnikov, ki lahko brez dodatne analize vodijo v sprejetje napačnih ali manj donosnih strategij.

BCG matrika je prejela široko priznanje v teoriji in praksi upravljanja in je vključena v študij v številnih učbenikih o strateškem upravljanju. Kljub opaženim pomanjkljivostim še vedno ostaja uporabno orodje pri načrtovanju prodaje in določanju produktnih strategij podjetja. Čeprav so se gospodarske razmere od nastanka matrike močno spremenile – v kontekstu globalizacije se je močno povečalo število zunanjih dejavnikov in hitrost sprememb na trgu, kljub temu njena konstrukcija zelo nazorno prikazuje trenutno stanje produkta podjetja. portfelja in predstavlja podlago za sprejemanje novih odločitev na področju strateškega upravljanja.

McKinsey Matrix

Razvoj pristopa, ki ga predlaga BCG, je matrika »Privlačnost industrije – strateški položaj podjetja«, ki jo je razvil General Electric s sodelovanjem svetovalnega podjetja McKinsey za analizo svojega portfelja izdelkov. V literaturi o strateškem managementu ga najdemo pod tema dvema imenoma. Pri njeni konstrukciji so avtorji upoštevali številne pomanjkljivosti matrike Boston Consulting Group in v analizo vnesli bistveno večje število tržnih dejavnikov in meril ocenjevanja.

Tudi McKinseyeva matrika je zgrajena v dvodimenzionalnem koordinatnem sistemu, katerega navpična os predstavlja večfaktorski vektor »privlačnost panoge (izdelkovnega trga)«, vodoravna os pa konkurenčni položaj poslovne enote podjetja. podjetje (izdelek) na danem trgu. Za oceno položaja izdelkov podjetja se uporabljajo integralni kazalniki "dobro" (visoko), "povprečno", "nizko". Sestavljeni so iz ocen številnih dejavnikov, katerih izbor in izračun se izvede v procesu razvoja matrike v podjetju. V tabeli Tabela 6.1 prikazuje dejavnike, s katerimi lahko ocenimo privlačnost proizvodnega trga in njegov konkurenčni položaj (položaj poslovne enote podjetja) na tem trgu. Poudariti je treba, da po obeh merilih v tabeli. 6.1 ponuja približen seznam dejavnikov vrednotenja. V vsakem posameznem primeru njihovo izbiro določi podjetje samo, kar omogoča upoštevanje značilnosti vsake panoge in vsakega podjetja.

Tabela 6.1

Dejavniki, ki določajo privlačnost trga in strateški položaj izdelkov podjetja

pprivlačnostbtrgu	Strateški položaj podjetja
Velikost trga (obseg prodaje) in stopnja rasti	Tržni delež izdelkov podjetja
Velikosti tržnih segmentov (značilnosti glavnih skupin kupcev)	Delež pokritosti s podjetjem glavnih tržnih segmentov (skupin kupcev)
Občutljivost trga na cene, raven storitev, spremembe zunanjih dejavnikov	Raven uporabljenih tehnologij
Nagnjenost k sezonskosti in cikličnosti.	Raven stroškov in dobičkonosnosti izdelkov podjetja v primerjavi s konkurenti
Vpliv dobavitelja	Narava odnosov podjetja z dobavitelji
Tehnološko stanje	Kakovost izdelka
Raven konkurence	Kakovost vodenja podjetja
Povprečna raven dobičkonosnosti panoge	Usposobljenost osebja
Drugi dejavniki, pomembni za podjetje, kot so ekonomske, socialne, okoljske ali pravne omejitve	Zunanja podoba, podoba podjetja in drugi pomembni dejavniki

Matrika je sestavljena iz devetih polj (kvadratov) oziroma ima dimenzijo 3x3. V primerjavi z matriko BCG je bolj podrobna in nam omogoča ne le podrobnejšo klasifikacijo vrst izdelkov podjetja, temveč tudi preučitev širših možnosti za strateško izbiro področij njegove dejavnosti (slika 6.4). Obseg prodaje analiziranih vrst izdelkov je prikazan na matriki v obliki krogov. Njihova velikost mora ustrezati celotnemu obsegu prodaje tovrstnih izdelkov na trgu. V tem krogu je kot segment označen delež podjetja. Strateški položaj izdelka (poslovne linije) s to matrično konstrukcijo se izboljša, ko se v njej premika od desne proti levi in od spodaj navzgor.

Podjetje, ki se odloči za uporabo McKinseyjeve matrike, mora oceniti svoj položaj za vsako od navedenih v tabeli. 6.1 dejavniki. Njihova številčna vrednost je določena z metodo strokovnih ocen. Za izračun takšnih ocen lahko uporabite na primer lestvico vrednosti od 1 do 5, ki vam omogoča razlikovanje med tremi stopnjami ocen: 1-2 - nizka, 3 - srednja, 4-5 - visoka. Po potrebi se lahko uporabijo druge lestvice. Oglejmo si pogojni primer, kako je sestavljena ta matrika.

Ocena stopnje privlačnosti panoge se izračuna po naslednjem vrstnem redu:

1. Določi se niz dejavnikov ali kazalnikov, s katerimi se bo ocenila privlačnost panoge (izdelkovnega trga). Takšni dejavniki so lahko rast industrije, intenzivnost konkurence, povprečna donosnost industrijskih izdelkov, rast industrije, velikost trga, tehnološka stabilnost itd. (glej tabelo 6.1). Razvijalci matrike sami določijo, katere dejavnike je treba upoštevati pri ocenjevanju industrije.

2. Delež posameznega dejavnika v skupni oceni privlačnosti danega trga se določi glede na njegov pomen za podjetje. Tisti dejavniki, ki so najpomembnejši za oceno privlačnosti panoge, imajo višje uteži, tisti, ki so manj pomembni, pa nižje. Za lažje izračune so uteži porazdeljene tako, da je njihova vsota enaka ena.

3. Za vsak dejavnik se oceni stopnja njegove privlačnosti za podjetje v panogi, ki se ocenjuje. Določi se glede na to, kakšne možnosti vsebuje za doseganje ciljev podjetja. Ocena se izvaja na petstopenjski lestvici: 5 - najbolj privlačen parameter, 1 - najmanj privlačen parameter. Na primer, če želi podjetje povečati svoj obseg prodaje, vendar panoga ne raste, bo parameter rasti panoge prejel oceno 1. To bo pomenilo, da predstavlja grožnjo za podjetje.

4. Izračunana je posplošena ocena tržne privlačnosti. Oceno relativne pomembnosti posameznega dejavnika pomnožimo z ustrezno oceno njegove privlačnosti in vse dobljene rezultate seštejemo. Skupni rezultat je celostna ocena privlačnosti panoge. Najvišja ocena privlačnosti industrije je lahko 5, najmanjša pa 1.

Pogojni primer izračuna privlačnosti panoge je podan v tabeli. 6.2. Skupna ocena 4,5 pomeni, da je ta panoga dejavnosti (proizvodnja tega izdelka, storitev) zelo privlačna za podjetje.

Tabela 6.2

IZRAČUN PRIVLAČNOSTI INDUSTRIJE

Integralna (splošna) ocena konkurenčnega položaja na trgu vsakega izdelka, ki ga proizvaja podjetje, se izračuna podobno kot izračun ocene tržne privlačnosti. V bistvu odraža kumulativno oceno moči podjetja v analizirani vrsti dejavnosti na trgu, njegovih prednosti in slabosti v primerjavi s konkurenti. Pri izvajanju strateške analize poslovnega portfelja podjetja po metodologiji McKinsey se mora vodstvo tudi odločiti, ali bo vsak produkt (poslovno linijo) vrednotilo na podlagi iste skupine dejavnikov ali na podlagi najpomembnejših dejavnikov za trg oz. vsak izdelek. Uporaba prvega pristopa ustvarja enake konkurenčne pogoje za primerjavo produktov poslovnega portfelja podjetja in določanje strategij na tem področju. Drugi pristop lahko omogoči natančnejši sklep o konkurenčnem položaju podjetja na trgu za določen izdelek. Ocena strateškega položaja v konkurenci posameznega proizvoda (področja dejavnosti) določa njegovo mesto na horizontalni matriki in pokaže, ali ima na njej močan, povprečen ali šibak položaj.

Po pridobljenih ocenah privlačnosti trga in konkurenčnega položaja izdelkov podjetja se v koordinatnem sistemu »privlačnost panoge/konkurenčni položaj izdelka« izdela matrika pozicioniranja za vsako vrsto izdelka. Vsaka od osi je razdeljena na tri enake dele, ki označujejo stopnjo privlačnosti trga (visoka, povprečna, nizka) in položaj izdelkov podjetja na njem (dober, povprečen, slab). Presečišče črt, ki prihajajo iz njih, tvori devet kvadratov ali matričnih polj. Vsak izdelek podjetja, ki označuje njegov tržni delež, je uvrščen v enega od njih v skladu s pridobljenimi ocenami. Skupni obseg prodaje tovrstnih izdelkov v panogi in tržni delež podjetja, kot smo že omenili, sta v matriki zaradi jasnosti prikazana v obliki kroga, v katerem je poudarjen sektor podjetja. Območje kroga je določeno na podlagi splošnih deležev obsega prodaje vseh analiziranih izdelkov podjetja.

Kaj kažejo rezultati analize? Če je na primer produkt podjetja v najugodnejši zgornji levi celici, lahko rečemo, da ima dobro konkurenčno pozicijo na zelo privlačnem trgu in ima na njem že tak in tak delež. To pomeni, da ima podjetje na tem področju ugodne možnosti za rast in lahko sledi tej strategiji. Na matričnem modelu McKinsey, prikazanem na sl. 6.4 prikazuje možne strateške odločitve za izdelke, ki spadajo v ustrezne celice matrike.

		KONKURENČNI POLOŽAJ
Privlačnosttrgu	dobro	Povprečje	Slab
visoko	Rast in prednost investicije	Rast in prednost investicije	Krepitev položajev omejena naložba
Povprečje	Rast in prednost investicije	Uporaba dosežen, omejena naložba	obiranje, zavrnitev te vrste poslovanja
nizkaya	Uporaba dosežen, omejena naložba	obiranje, zavrnitev te vrste poslovanja	obiranje, zavrnitev te vrste poslovanja

riž. 6.4. McKinseyjev matrični model

Po izdelkih vključeno v treh celicah zgornjega levega dela matrice,(mogoče je bolje tako:v treh celicah z visoko tržno privlačnostjo) podjetje si mora prizadevati za uporabo strategije razvoja. Imajo dobre konkurenčne položaje v privlačnih panogah, zato so največja prioriteta za naložbe. Naslednji po prioriteti so izdelki, umeščeni v tri celice, ki potekajo diagonalno od spodnjega levega do zgornjega desnega kota matrike. Dejavnosti, ki se pojavljajo v zgornjem desnem kvadratu (imenujejo se »Vprašaj«), imajo lahko dobro prihodnost, vendar se mora podjetje za to zelo potruditi, da izboljša svoj konkurenčni položaj. Izdelki v spodnjem levem kvadratku so eden od pomembnih virov denarja. Danes so pomembni za ohranjanje normalnega življenja podjetja, vendar lahko umrejo, saj je privlačnost te dejavnosti majhna.

Za oddelke, katerih izdelki zasedajo tri celice v spodnjem desnem kotu matrike, ,(mogoče je bolje tako:tri celice z nizko tržno privlačnostjo) običajno priporočeni strategiji sta žetev ali obrezovanje. Tovrstne dejavnosti so za podjetje v nezaželenem položaju in zahtevajo dokaj hitro in učinkovito posredovanje, da bi preprečili morebitne resne negativne posledice za podjetje.

McKinseyjevo matriko je mogoče uporabiti v istih smereh kot matriko BCG:

Za določitev možnosti za določene vrste izdelkov ali storitev, področja dejavnosti ali delitve podjetja in sprejemanje strateških odločitev o njih,

Oblikovati poslovni portfelj podjetja in ga optimizirati;

Utemeljiti strateške odločitve o razdelitvi ali prerazporeditvi sredstev podjetja, namenjenih različnim vrstam dejavnosti;

Voditi pogajanja med višjim vodstvom podjetja in vodji oddelkov ter sprejemati odločitve o višini naložbe na določenem področju dejavnosti.

Z vidika uporabe kot orodja za strateško analizo notranjega okolja podjetja ohranja skoraj vse dostojanstvo Bostonsko matriko, vendar predstavlja njeno bolj kompleksno, fleksibilno in podrobno obliko. Njegove prednosti vključujejo upoštevanje največjega števila dejavnikov, pomembnih za podjetje, uporabo, poleg visokih in nizkih, tudi vmesnih povprečnih ocen, poudarjanje področij uporabe virov podjetja, ki bodo najverjetneje privedla do krepitve njegovih strateških položajev.

Na glavno pomanjkljivosti McKinseyjeve matrice ( nekateri od njih so značilni tudi za bostonsko matriko) lahko pripišemo:

Temelji na analizi in izjavi o doseženem in ne more brez dodatnih raziskav podati podobne slike za prihodnost, upoštevati vpliv sprememb v zunanjem in notranjem okolju podjetja;

Pri večproizvodni proizvodnji izgubi prednost preglednosti oziroma zahteva ločeno obravnavo posameznih skupin izdelkov;

Bolj zapletena in zamudna za izdelavo v primerjavi z bostonsko matriko;

Pri pripravi matrike bo morda težko najti ustrezne informacije o izdelkih konkurentov, na primer o njihovih stroških in dobičkonosnosti, ki niso vključene v statistično poročanje, pa tudi v bilance stanja in letna poročila podjetij. Za uspešno uporabo matrika zahteva dobro poznavanje konkurentov, trga, dokaj natančno pozicioniranje izdelkov podjetja na njem, vendar ne zagotavlja za to primernih orodij za analizo;

Matrika je osredotočena na finančne in produktne strategije podjetja, medtem ko strategije na drugih področjih dejavnosti niso nič manj pomembne zanjo: v proizvodnji, tehnologiji, kadrih, upravljanju, naložbah itd .;

Ne izključuje subjektivnih, netočnih ocen različnih pomembnih dejavnikov, ki lahko privedejo do sprejetja napačnih ali manj donosnih strategij delovanja.

(bo šel v razdelek o organizacijah) Eno od različic obravnavanega pristopa lahko štejemo za model McKinsey 7-C, ki opozarja na 7 glavnih notranjih dejavnikov organizacije, ki vplivajo na njene dejavnosti. Sem spadajo: strategija, vsota veščin, skupne vrednote, organizacijska struktura, sistemi, zaposleni v podjetju, stil. Razmerje med temi dejavniki je prikazano na sliki 6.2. Ta predstavitev modela temelji na ideji, da izbrana strategija obvladuje vse izbrane elemente organizacije in ustreza njenim ciljem.

Pomen modela McKinsey 7-C povezujemo predvsem z dejstvom, da kaže na pomen za strateško načrtovanje ne le razvoja finančnih kazalnikov, temveč tudi upoštevanje kakovosti dela in usposobljenosti zaposlenih, pa tudi človeških odnosov in osebnih potreb članov organizacije, ki se odražajo v konceptih »skupnih vrednot« in »organizacijske kulture«. Koncept "strukture" v njem ne pomeni le organizacijske strukture podjetja, temveč tudi kakovost delitve dela. Koncept "sistema" zajema vse sprejete tehnologije, vključno s tistimi za upravljanje.

Modelp1 GOSPA(vključili ga bomo s sklicevanjem na Petrova, nato SVOT)

Vsi modeli strateške analize (izbire), ki smo jih obravnavali zgoraj, temeljijo na ekonomski in intuitivni analizi. Nobeden od njih nima eksplicitno formaliziranega

rešitve. Model, v katerem je implementiran formaliziran pristop

v strateški analizi (izboru) je PIMS (»Impact

na dobiček tržne strategije"). V okviru regresijskega modela se ugotavljajo ne le dejavniki, ki so najtesneje povezani z donosnostjo, temveč tudi stopnja njihovega relativnega vpliva kot spremenljivk na funkcijo cilja.

Sprva je model temeljil na informacijah General

Električni. Nato so bili poleg teh informacij dodani še podatki številnih drugih korporacij. Še več, za vodenje projektov

delovanja tega modela, Inštitut za strateško

načrtovanje. Število udeležencev (podjetij) v tem modelu ves čas

povečala, zaradi česar se je baza modelov nenehno povečevala.

Trenutno modelno bazo podatkov sestavljajo materiali približno 3000 kmetijskih podjetij iz več sto podjetij, predvsem

severnoameriški in evropski. Tako podjetja dajejo

informacije o njihovih vrstah poslovanja (in to so podatki o trenutnih

tehničnih, ekonomskih in računovodskih kazalnikov poslovanja, stanja oskrbovanega trga, vodilnih konkurentov podjetja itd.), s čimer povečajo reprezentativnost modela, v zameno pa dobijo izračunane modelske podatke, ki služijo kot podlaga za strateško analizo (izbiro). Njeno bistvo je v tem

da podjetje s primerjavo izračunanega modela in dejanskih podatkov,

dobi priložnost določiti, katere strateške akcije

je treba ustvariti za dosego uspeha, kaj lahko pričakujemo

iz posebne strateške izbire.

V obravnavanem modelu sta ciljni funkciji računovodska donosnost investicije (ROI), določena z razmerjem med dohodkom po odbitku stroškov podjetja in vsoto obratnega in stalnega kapitala po preostali vrednosti ter denarni tok (Cash Flow). Vsak posel v modelu opisuje več kot 30 dejavnikov, ki po mnenju ideologov modela najbolj vplivajo na sprejetje posamezne smeri delovanja. Vse dejavnike lahko razdelimo v (tri skupine analiziranih strateških in situacijskih spremenljivk) tri glavne bloke: konkurenčno stanje, proizvodno strukturo in tržno stanje. V vsakem bloku lahko poimenujete nekaj spremenljivk. Prvi je tržni delež, relativni tržni delež in relativna kakovost izdelka, povečanje vsakega od njih pozitivno vpliva na dobičkonosnost. V drugem bloku - razmerje med količino vloženega kapitala in obsegom prodaje in dodano vrednostjo (povečanje teh kazalnikov negativno vpliva na dobičkonosnost), pa tudi stopnjo izkoriščenosti proizvodnih zmogljivosti in stopnjo produktivnosti dela (njihovo povečanje ima pozitiven učinek učinek na donosnost). končno,

riž. 6.6. Osnovni bloki modela PIMS s primeri specifičnih spremenljivk

(znak “+” pomeni ugoden vpliv na donosnost, znak “-” -

nasprotni učinek)

v tretjem bloku - kazalniki rasti trga (pozitiven vpliv

na dobičkonosnost), kapitalsko intenzivnost industrije, razmerje stroškov

za trženje na višino prodaje, skupni obseg nakupov (povečanje le-teh

običajno negativno vpliva na donosnost).

Poleg izračuna multiplih regresijskih enačb, ki

pokazati, kako se bodo ciljne funkcije spreminjale glede na

od sprememb različnih spremenljivk, torej ob upoštevanju specifičnih strategij

v določeni tržni situaciji udeleženec modelskih izračunov

lahko prejme še štiri dokumente.

1. Prva prikazuje, kakšna raven ROI in CF bosta normalna

za dano naravo tržnega okolja uporabo

naložba, vrsta podjetja in zgodovinski model

strateške akcije. Ti izračuni temeljijo na realnem

preteklih izkušenj poslovnih področjih, ki so bila v takih

enaki pogoji. odstopanja donosnosti naložbe podjetja od normalne,

na primer lahko pokaže, ali podjetje posluje dobro ali slabo

v podjetju, kateri so ključni dejavniki uspeha.

2. Drugi kaže strateško občutljivost, tj. napovedovanje

kaj bi se spremenilo (za različna obdobja – kratkoročno,

dolgoročno), če nekatere

strateške spremembe. Občutljivost pokaže, kako se bo spremenilo

donosnost glede na prihodnje ocene (delež

trg, kapitalska intenzivnost, produktivnost dela itd.).

3. Tretji dokument opisuje optimalno strategijo PIMS,

predvideva kombinacijo strateških ukrepov

bo zagotovil najboljšo ROI, CF vrednost.

4. Četrti blok so rezultati izračunov po poenostavljenem modelu

PIMS, ki upošteva le 18 spremenljivk, ki vplivajo na dobičkonosnost,

in ne 37, kot v glavnem modelu. Ta blok vsebuje elemente

vse prejšnje bloke, vendar ne tako podrobno.

Menijo, da je poenostavljen model pomemben v primerih, ko

težko pridobiti vse informacije, potrebne za razvoj

Modeli PIMS v celoti.

Nedvomna prednost modela je po mnenju mnogih raziskovalcev

je uporaba empiričnega materiala. Vendar

uporaba podatkov PIMS, kot tudi vse druge ekonomske in matematične

modeli, lahko služijo le kot sredstvo za posvojitev

upravljavskih odločitev, in ne kot nadomestilo zanje.

Baza podatkov se oblikuje na Inštitutu za strateško planiranje,

ki se nahaja v Bostonu (Massachusetts, ZDA) in ima

podružnice v drugih državah.

Ena največjih prednosti modela je, da povzroča

razprava in razmišljanje. Lahko se sklepa

prehitro, a debata vedno poteka na pravem nivoju

in do bistva.

Pomanjkljivost modela PIMS je njegova težnja, da je nekoliko mehanski

pogled in ločenost od realnosti poslovanja. Med pristaši tega

modeli so še posebej pogosti med podporniki tehničnega pristopa

načrtovanju, kar negativno vpliva na njegov ugled

v očeh tistih, ki svojo strategijo gradijo na podlagi podjetniškega

Hkrati je nedvomna prednost tega modela

raziskovalne priložnosti, ki jih odpira. Na podlagi teh študij

Veliko novih idej se poraja v zvezi z različnimi vidiki

strategije.

Kar zadeva uporabnost tega modela za ruske razmere, torej

Treba je povedati, da zbira potrebne in reprezentativne informacije

zgraditi podoben model za ruska podjetja

še ni mogoče.

SWOT-analiza

SWOT analiza je najobsežnejši strateški postopek

analiza podjetja. Hkrati pa v domači literaturi

o vprašanjih strateškega načrtovanja in upravljanja ni

našli več odbojev v nasprotju z zgoraj obravnavanimi matricami BCG

in GE ter modeli PIMS. Zato se zdi potrebno

podrobneje razkrijte to metodo.

SWOT analiza (okrajšava za prve črke besed: moč - moč,

slabost - šibkost, priložnost - priložnost, grožnja - grožnja)

celovito raziskuje zunanje okolje in potencial virov

podjetja. Hkrati je posebna pozornost namenjena ne samo

izjave o dejstvih, ampak opredelitev "priložnosti" in "groženj", ki jih

v dejavnosti podjetja prinaša zunanje okolje

okolje ter »prednosti« in »slabosti«, ki izhajajo iz razpoložljivih virov

potencial primarne ravni upravljanja. Na podlagi zgoraj navedenega,

SWOT analiza je izvedena študija

zaporedoma po naslednjem postopku.

V majski številki revije bomo govorili o BCG matriki - marketinškem orodju, ki se uporablja pri uvajanju izdelkov in storitev na trg. Preučili bomo algoritem za izdelavo te matrike, potegnili zaključke iz rezultatov analize in na praktičnem primeru oblikovali optimalen portfelj dodatnih storitev, ki jih zagotavlja avtonomna institucija.

Matrika BCG je orodje za strateško analizo in načrtovanje v marketingu. Ustvaril ga je ustanovitelj bostonske svetovalne skupine Bruce D. Henderson (okrajšava izhaja iz imena skupine) in se uporablja za analizo ustreznosti izdelka ali storitve oziroma stopnje življenjskega cikla, na kateri je organizacija sama se nahaja na podlagi dinamike razvoja posameznega trga in deleža, ki ga na njem zaseda organizacija.

Za avtonomno institucijo bo matrika BCG pomagala ugotoviti, katere dodatne plačljive storitve je treba razviti in podpreti ter katere storitve je treba opustiti, ker ne prinašajo želenega dohodka.

Matrika prikazuje osi stopnje rasti trga (navpična os) in relativni tržni delež (vodoravna os). Rezultati teh kazalnikov vam omogočajo, da razvrstite izdelek ali storitev in poudarite njegove možne vloge za organizacijo.

Osnove konstrukcije in interpretacije matrik

Matrika BCG (prikazana spodaj) je razdeljena na štiri kvadrante, od katerih vsak vsebuje izdelke in storitve preučevanih institucij (ali institucij samih).

Kvadrant gotovinskih krav vključuje organizacije, ki imajo velik delež na počasi rastočem trgu, ter tiste izdelke in storitve, ki imajo velik tržni delež, a nizko stopnjo rasti prodaje. Takšne organizacije so zelo dobičkonosne, ne zahtevajo naložb in takšne storitve ustvarjajo dober dohodek, ki se lahko uporabi za razvoj drugih kvadrantov.

"Zvezde" so vodilne na hitro rastočem trgu. Njihova donosnost je visoka, vendar potrebujejo naložbe, da ohranijo vodilni položaj. Ko se trg stabilizira, se bodo »zvezde« spremenile v »mozarske krave«.

»Vprašalniki« (sicer znani kot »problematični otroci« ali »divje mačke«) vključujejo organizacije in storitve, ki zasedajo majhen delež hitro rastočega trga. Imajo šibek položaj, zato imajo veliko potrebo po financiranju.

Kvadrant Psi vsebuje organizacije in storitve, ki imajo majhen delež na počasi rastočem trgu. Ponavadi so nedonosni in potrebujejo dodatno financiranje za ohranitev svojih položajev. Tako lahko "pse" podpirajo velike organizacije, če so prve povezane z dejavnostmi slednjih (na primer izvajajo garancijska popravila svojih izdelkov).

Matrika BCG nakazuje, da gredo organizacije in storitve običajno skozi celoten življenjski cikel. Začnejo kot »vprašalniki«, potem, če so uspešni, postanejo »zvezde«, ko se trg stabilizira, se spremenijo v »mozne krave« in končajo svoj cikel kot »psi«.

Vendar se lahko pot organizacije spremeni glede na ukrepe vodstva in vpliv konkurenčnega okolja. Zlasti »vprašaji« morda ne postanejo »zvezde«, ampak propadejo in se spremenijo v »pse«. Po drugi strani pa se lahko "zvezde" zaradi določenih sprememb vrnejo na položaj "vprašalnikov" in se ne premaknejo v kategorijo "moznih krav". Podobne metamorfoze se lahko zgodijo z "mozno kravo", ki bo po posodobitvi postala "zvezda". "Psi" so najmanj primerni za spreminjanje - če uspejo, se lahko premaknejo le v kategorijo "vprašalnikov".

Tako lahko organizacija na podlagi analize z matriko BCG spremeni svojo strategijo. Glede na to, v kateri kvadrant sodi določena institucija, je mogoče predvideti njeno strateško obnašanje.

BCG matrika vam omogoča izbiro štiri strategije:

1. »Zvezde« so zaposlene z iskanjem dodatnega financiranja, potrebnega za razširitev svoje prisotnosti na določenem trgu (povečanje obsega proizvodnje, obsega opravljenih storitev). To pomeni, da je tukaj naloga ohraniti in povečati tržni delež.

2. »Morna krava« si na vso moč prizadeva za ohranitev tržnega deleža in je pripravljena presežek sredstev usmeriti v razvoj drugih področij ter izvajanje znanstvenih raziskav in razvoja.

3. »Vprašalniki« potrebujejo ciljno usmerjena finančna vlaganja, da postanejo »zvezde« ali ohranijo svoj obstoječi tržni delež. V nasprotnem primeru bo moral zavod to smer zmanjšati.

4. "Pse" je treba prisilno likvidirati, razen če obstajajo posebni razlogi za njihovo ohranitev.

Izdelava matrike BCG na primeru zdravstvene ustanove

Trenutno ima večina zdravstvenih ustanov možnost uvedbe in zagotavljanja plačljivih storitev, obseg teh storitev pa se pogosto razlikuje. Na primeru občinske bolnišnice bomo upoštevali naslednje plačljive storitve:

1) zobni;

2) plačani preventivni pregledi;

3) storitve rentgenske sobe;

4) ultrazvočne preiskave;

5) laboratorijske storitve (splošni testi krvi in urina, odvzem krvi iz vene, biokemični krvni test);

6) endoskopija (gastroskopija, kolonoskopija);

7) fizioterapija (masaže);

8) Akademija za prehrano.

Faze analize

Izgradnja matrike BCG poteka v šestih stopnjah. prvi - zbiranje potrebnih informacij(podatki o obsegu prodaje).

Ime storitve	Obseg prodaje za leto 2014, rub.
Zobozdravstvo
Preventivni pregledi

Ultrazvok
Laboratorij
Endoskopija
Fizioterapija
Akademija za prehrano

Na drugi stopnji je izdelan izračun stopnje rasti prodaje.

Ime storitve	Obseg prodaje, rub.	Obseg dobička, rub.	Stopnja rasti, %	Faktor spremembe	Stopnja rasti v matriki
Ime storitve				Faktor spremembe	Stopnja rasti v matriki
Zobozdravstvo
Zdravniški pregledi

Ultrazvok
Laboratorij
Endoskopija
Fizioterapija
Akademija za prehrano

Nadalje izračuna se tržni delež zaseda ena ali druga služba (tretja stopnja). Če želite to narediti, morate poznati obseg prodaje glavnih konkurentov občinske bolnišnice za vsako posamezno storitev. Recimo, da je institucija po analizi zbranih podatkov ugotovila, da njene storitve zasedajo naslednje tržne deleže:

Ime storitve	Obseg prodaje, rub.	Tržni delež, %	Tržni delež v matriki
Zobozdravstvo
Preventivni pregledi

Ultrazvok
Laboratorij
Endoskopija
Fizioterapija
Akademija za prehrano

Četrta stopnja - izdelava matrike BCG glede na obseg prodaje. Ob poznavanju relativnega tržnega deleža opravljene storitve in stopnje rasti trga (količine prodaje) lahko institucija določi mesto posamezne storitve v matriki BCG in s tem v svojem portfelju ponudb. Ustrezni kvadrant mora odražati ime storitve, obseg prodaje in skupni obseg prodaje na skupino. Z analizo pridobljenih podatkov lahko ugotovite, kako uravnotežen je portfelj organizacije, pravilno določite prioritete razvoja storitev in izpostavite ključna področja za institucijo.

	Ime	Obseg prodaje, rub.	Ime	Obseg prodaje, rub.
	"Vprašaji"		"zvezde"
Stopnja rasti trga			Endoskopija
			Akademija za prehrano

	"Psi"		"mozne krave"
	Zobozdravstvo		Ultrazvok
	Zdravniški pregledi		Laboratorij
			Fizioterapija


	Tržni delež

Peta stopnja - izdelava matrike BCG glede na obseg dobička. Analiza na podlagi tega kazalnika omogoča presojo možnosti začetnega financiranja in nadaljnje finančne podpore novim storitvam zavoda ter pomaga določiti prioritete pri podpori določenim vrstam storitev.

	Ime	Obseg dobička, rub.	Ime	Obseg dobička, rub.
	"Vprašaji"		"zvezde"
Stopnja rasti trga			Endoskopija
			Akademija za prehrano

	"Psi"		"mozne krave"
	Zobozdravstvo		Ultrazvok
	Zdravniški pregledi		Laboratorij
			Fizioterapija


	Tržni delež

Nazadnje, v šesti fazi, se izvede končna analiza, sklepi so oblikovani in strategija zavoda je izdelana (prilagojena).

	"Vprašaji"	"zvezde"
Stopnja rasti trga	1) izhodišče za nove storitve; 2) visoka stopnja rasti prodaje; 3) zahteva velika vlaganja v podporo in razvoj; 4) nizka stopnja dobička na kratek rok	1) vodja rastočega trga; 2) visoka stopnja rasti prodaje; 3) visoka stopnja dobička; 4) nadaljnja rast zahteva znatna finančna sredstva
	"Psi"	"mozne krave"
	1) nizka stopnja dobička (ali nedonosnosti); 2) omejene možnosti za rast prodaje; 3) nova storitev, ki ni uspela, ali storitev na trgu v zatonu;	1) vodja stagnirajočega trga; 2) visoka stopnja dobička; 3) nadaljnja rast je praktično nemogoča; 4) so stroški zadrževanja položajev nižji od prejetega dobička

	Tržni delež

Rezultati analize

Na podlagi podatkov, pridobljenih pri izdelavi matrike BCG, je mogoče razkriti naslednje:

1. Položaj "Zvezda" vključuje storitve endoskopije in prehranske akademije. To pomeni, da zavzemajo razmeroma velik delež ponudbe med plačljivimi zdravstvenimi storitvami, ki jih izvaja bolnišnica, z dokaj visoko stopnjo razvoja. Institucija mora to področje podpirati in krepiti, ne zmanjševati, ampak morda povečati vlaganja vanj.

Tem področjem je treba dodeliti najboljše vire organizacije (osebje, znanstveni razvoj, sredstva). Zvezdniške storitve so bodoči stabilen vir sredstev za zavod.

2. Ultrazvok, laboratorijske preiskave in fizioterapevtski postopki zasedajo položaj "moznih krav". To pomeni, da imajo te storitve stabilen položaj med vsemi ponudbami institucije in so glavni generatorji dobička. Ta področja so predstavljena s precej velikim asortimanom, vendar je zanje značilna negativna stopnja rasti.

Velik vložek ni potreben – le ohraniti trenutno raven prodaje. Zavod lahko dohodek od prodaje takih storitev uporabiti za razvoj svojih obetavnih področij- "zvezdice" ali "vprašalnice".

3. Prisotnost rentgenske diagnostike v kvadrantu »vprašaj« kaže, da je ta storitev v prehodni fazi - začenja izgubljati relativni delež med bolnišničnimi storitvami. Dejavnosti, ki sodijo v ta kvadrant, zahtevajo velika vlaganja, da lahko rastejo v skladu s trgom in utrjujejo svoj položaj na njem.

Če katera koli napotitev sodi v ta kvadrant, se mora institucija odločiti, ali Ali je trenutno dovolj sredstev za razvoj storitve?. Če so sredstva na voljo, jih porabimo za krepitev ključnih prednosti storitve in intenzivno povečevanje njenega tržnega deleža. Če organizacija nima dovolj sredstev, se storitev ne razvija.

4. Storitve, vključene v položaj "pas", vključujejo preventivne preglede in zobozdravstvo. Ta kvadrant koncentrira storitve z nizkim tržnim deležem na počasi rastočih ali stagnirajočih trgih. Ta področja običajno prinašajo malo dobička in so za organizacijo neobetavna. Vendar v našem primeru temu ni tako. Te storitve so osnovne poslovne dejavnosti in jih ne bi smeli umakniti s trga. Prinašajo velik dohodek, vendar je njihovo povpraševanje majhno(vsaj plačano). Zato bi moralo vodstvo zavoda razmisliti o trenutni situaciji in sprejeti potrebne ukrepe (na primer znižati stroške storitve).

Zato mora biti idealen portfelj predlogov organizacije sestavljen iz dveh skupin:

1) storitve, ki lahko instituciji zagotovijo brezplačna denarna sredstva za naložbe v razvoj (»zvezde« in »mozarske krave«);

2) storitve, ki so v fazi izvajanja ali rasti, zahtevajo financiranje in lahko ustvarijo osnovo za bodočo stabilnost in vzdržnost organizacije (»vprašanja«).

Z drugimi besedami, storitve prve skupine zagotavljajo trenutno delovanje organizacije, storitve druge skupine pa njen prihodnji prihodek.

Glavni zaključki za zdravstvene ustanove

Konstrukcija matrike BCG nam omogoča, da naredimo naslednji zaključek: v obravnavanem primeru je portfelj storitev popolnoma uravnotežen. Toda institucija mora razviti nove smeri in okrepiti položaj novih izdelkov - "vprašalnikov".

Podrobnejši zaključki so oblikovani v tabeli.

	"Vprašaji"	"zvezde"
Stopnja rasti trga	Storitve imajo v portfelju ponudbe precej majhen delež. Ker sta prihodnja stabilnost in vzdržnost organizacije lahko odvisni od njih, jih je treba podpirati, financirati in razvijati.	Institucija ima kar nekaj "zvezd". So pa tako priljubljene vrste storitev, da zagotavljajo dobro donosnost, ki se vsako leto povečuje. Te usmeritve je treba podpreti. Poleg tega se morate spomniti, da se lahko sčasoma storitve rentgenske sobe premaknejo v to skupino (današnji "vprašaji"). V nasprotnem primeru je treba razmisliti o možnosti oblikovanja novih vrst storitev
	"Psi"	"mozne krave"
	Najprej morate biti pozorni na zobozdravstvene storitve, ki prinašajo dober dohodek, vendar se zaradi visokih stroškov število strank zmanjšuje. Zato je tukaj treba prilagoditi stroške, da bi pritegnili novo občinstvo, kar bo omogočilo, da se storitev premakne v skupino "moznih krav"	Glavni poudarek podpore je na fizioterapevtskih storitvah

	Tržni delež

Matrica BCG predlaga naslednji sklop naslednjih korakov institucije na trgu:

1. Službe, ki se nahajajo v kvadrantu "Zvezde", je treba ohraniti in okrepiti njihov položaj.

2. Če je mogoče, razširite nabor plačljivih zdravstvenih storitev iz kvadranta »Psi«. To jih bo premaknilo v kategorijo »Vprašaj« ali »Mozne krave«.

3. Storitve, ki se nahajajo v coni “Cash Cows” morajo biti strogo nadzorovane – spremljajte spremembe v njihovem tržnem deležu in stopnje rasti prodaje.

Sprememba portfelja storitev v obravnavanem primeru je povezana predvsem z izpodrivanjem prejšnjih metod diagnostike in zdravljenja s sodobnimi metodami, ki se uporabljajo z uporabo visokotehnološke opreme, ki jo je kupila ustanova. Najverjetneje se je ta politika oblikovala pod vplivom konkurence, saj seznam storitev, za katere ima občinska bolnišnica nizko stopnjo rasti obsega prodaje, ponujajo skoraj vse zdravstvene ustanove. Zato je potrebno temeljitejše preučevanje potreb klientov bolnišnic (z anketiranjem, vprašalniki in drugimi metodami). In stara taktika, ko je na voljo razvit nabor storitev, ne opravičuje več.

Obravnavani portfelj predlogov nam omogoča sklepati, da institucija trenutno uporablja množično nediferencirano tržno strategijo. To pomeni, da bolnišnica, ne da bi upoštevala razlike v ciljnih segmentih, nagovarja celoten trg z enakimi storitvami. Pri tem ni poudarek na tem, kako se potrebe posameznih skupin potrošnikov razlikujejo, temveč na tem, kaj je tem potrebam skupnega. Bolnišnica tako zagotavlja storitve, ki jih pozitivno dojema kar najširši krog potrošnikov. Toda če druge zdravstvene ustanove izberejo podobno strategijo, to vodi do ostrejše konkurence in zmanjšanja prihodkov. Izgubijo se tudi majhni segmenti.

Zato mora ustanova za stabilno ohranjanje tržnega deleža in razvoj plačljivih zdravstvenih storitev upoštevati bolj premišljeno tržno politiko.

Bruce D. Henderson za analizo ustreznosti izdelkov podjetja, glede na njihov položaj na trgu glede na rast povpraševanja po teh izdelkih in tržni delež, ki ga zaseda podjetje, izbrano za analizo.

To orodje je teoretično utemeljeno. Temelji na dveh konceptih: življenjskem ciklu izdelka in ekonomiji obsega ali krivulji učenja.

Matrika prikazuje rast povpraševanja (navpična os) in tržni delež (vodoravna os) vzdolž osi. Kombinacija ocen teh dveh kazalnikov omogoča klasifikacijo izdelka, pri čemer izpostavi štiri možne vloge izdelka za podjetje, ki ga proizvaja ali prodaja.

Enciklopedični YouTube

1 / 3

Predavanje 112: Matrica BCG. Koncept življenjskega cikla podjetja in izdelka

Osnove managementa. BCG Matrix (Boston Consulting Group)

BCG matrica

Podnapisi

Klasifikacije vrst strateških poslovnih enot

“Zvezde” - Visoka rast prodaje in visok tržni delež. Tržni delež je treba ohraniti in povečati. "Zvezde" prinašajo veliko dohodka. Toda kljub privlačnosti tega produkta je njegov neto denarni tok precej nizek, saj zahteva znatne naložbe za zagotovitev visoke stopnje rasti.
»Mozne krave« (»denarne vreče«, »smetana«) - visok tržni delež, a nizka stopnja rasti prodaje. "Molne krave" je treba čim bolj zaščititi in nadzorovati. Njihova privlačnost je razložena z dejstvom, da ne zahtevajo dodatnih naložb in hkrati zagotavljajo dober denarni dohodek. Sredstva od prodaje se lahko uporabijo za razvoj "Težavnih otrok" in podporo "Zvezd".
"Problemski otroci" ("Divje mačke", "Temni konjički", "Vprašalniki", "Problem", "Telički") Nizek tržni delež, a visoke stopnje rasti. "Težke otroke" je treba preučiti. V prihodnosti lahko postanejo tako zvezde kot psi. Če obstaja možnost prestopa med zvezde, potem morate vlagati, sicer se je znebite.
"Psi" ("Zgube", "Home race", "Mrtva teža") - stopnja rasti je nizka, tržni delež je nizek, izdelek ima praviloma nizko stopnjo donosnosti in zahteva veliko pozornosti s strani vodja. Moramo se znebiti "psov".

Pravila gradnje

Vodoravna os ustreza relativnemu tržnemu deležu, koordinatni prostor od 0 do 1 na sredini v korakih po 0,1 in nato od 1 do 10 v korakih po 1. Ocena tržnega deleža je rezultat analize prodaje vsi udeleženci industrije. Relativni tržni delež se izračuna kot razmerje med lastno prodajo in prodajo najmočnejšega konkurenta ali treh najmočnejših konkurentov, odvisno od stopnje koncentracije na posameznem trgu: 1 pomeni, da je lastna prodaja enaka prodaji najmočnejšega konkurenta.

Navpična os ustreza stopnji rasti trga. Koordinatni prostor določa stopnja rasti vseh produktov podjetja od maksimuma do minimuma; najmanjša vrednost je lahko negativna, če je stopnja rasti negativna.

Za vsak izdelek se določi presečišče navpične in vodoravne osi in nariše krog, katerega površina ustreza deležu izdelka v obsegu prodaje podjetja.

Prednosti

teoretična študija razmerja med finančnimi prejemki in analiziranimi parametri;
objektivnost analiziranih parametrov (relativni tržni delež in stopnja rasti trga);
jasnost dobljenih rezultatov in enostavnost gradnje;
omogoča kombiniranje analize portfelja z modelom življenjskega cikla izdelka;
preprosto in lahko razumljivo;
Enostavno je razviti strategijo za poslovne enote in naložbene politike.

Napake

Močna poenostavitev situacije: model upošteva le dva dejavnika, vendar visok relativni tržni delež ni edini dejavnik uspeha, visoke stopnje rasti pa niso edini pokazatelj tržne privlačnosti;
Neupoštevanje finančnega vidika: odstranitev psov lahko povzroči povečanje stroškov krav in zvezd ter negativno vpliva na zvestobo kupcev, ki uporabljajo ta izdelek;
Predpostavka, da tržni delež ustreza dobičku: to pravilo je lahko kršeno pri uvajanju novega izdelka na trg z velikimi investicijskimi stroški;
Predpostavka, da je padec trga posledica konca življenjskega cikla izdelka: na trgu so druge situacije, na primer konec hitrega povpraševanja oz.

Matrika BCG (Boston Consulting Group, BCG) je orodje za strateško analizo in načrtovanje v marketingu.

Pojav BCG modela (matrike) je bil logičen zaključek enega raziskovalnega dela, ki ga je ustvaril ustanovitelj Boston Consulting Group Bruce D. Henderson.

Matrica BCG temelji na dveh hipotezah:

Prva hipoteza temelji na učinku izkušenj in predpostavlja, da pomemben tržni delež pomeni prisotnost konkurenčne prednosti, povezane z višino proizvodnih stroškov. Iz te hipoteze izhaja, da ima največji konkurent največjo dobičkonosnost pri prodaji po tržnih cenah in zanj so finančni tokovi največji.

Druga hipoteza temelji na modelu življenjskega cikla izdelka in predpostavlja, da prisotnost na rastočem trgu pomeni povečano potrebo po finančnih virih za posodobitev in razširitev proizvodnje, izvajanje intenzivnega oglaševanja itd. Če je stopnja rasti trga nizka (zrel trg), potem produkt ne potrebuje znatnega financiranja.

Bostonska matrika ali matrika rasti/tržnega deleža temelji na modelu življenjskega cikla izdelka, po katerem gre izdelek v svojem razvoju skozi štiri stopnje:

1. vstop na trg (izdelek - “problem”),

2. rast (izdelek - "zvezda"),

3. zapadlost (izdelek - "mozna krava")

4. recesija (izdelek - "pes").

Hkrati se spremenijo tudi denarni tokovi in dobiček podjetja: negativni dobiček nadomesti njegova rast in nato postopno zmanjševanje.

riž. 1 BCG matrica

Za sestavo matrike BCG določimo vrednosti relativnega tržnega deleža vzdolž vodoravne osi in stopnje rasti trga vzdolž navpične osi.

Nato, če to ravnino razdelimo na štiri dele, dobimo želeno matriko.Vrednost spremenljivke RMR (relativni tržni delež), enaka 1, loči izdelke - vodilne na trgu - od sledilcev. Kar zadeva drugo spremenljivko, se stopnje rasti industrije 10 % ali več na splošno štejejo za visoke. Petrov A.N. Strateški management: Učbenik za univerze (vrat). - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 496 str.

Priporočljivo je, da se kot osnovna raven, ki ločuje trge z visokimi in nizkimi stopnjami rasti, uporabi stopnjo rasti bruto družbenega proizvoda v fizičnem smislu ali tehtano povprečje stopenj rasti različnih segmentov panožnega trga, na katerem podjetje deluje. .

Menijo, da vsak od kvadratov matrike opisuje bistveno drugačne situacije, ki zahtevajo poseben pristop z vidika financiranja in trženja.

1. »Zvezde« so tržni voditelji, ki so praviloma na vrhuncu svojega proizvodnega cikla. Ustvarjajo znatne dobičke, hkrati pa zahtevajo znatne količine sredstev za financiranje nadaljnje rasti, pa tudi strog vodstveni nadzor nad temi viri. Strategija zvezda je usmerjena v povečanje ali ohranjanje tržnega deleža. Glavna naloga podjetja je ohraniti posebnosti svojih izdelkov ob vse večji konkurenci. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški management: Tečaj predavanj (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 str.

Tržni delež lahko ohranite (povečate) tako, da:

z znižanjem cen;

z rahlo spremembo parametrov izdelka;

s širšo distribucijo.

Podjetja (poslovne enote) z visokim relativnim tržnim deležem v hitro rastočih panogah so v tabeli BCG imenovane zvezde, ker obljubljajo največje dobičke in možnosti rasti. Od takih podjetij je odvisno splošno stanje poslovnega portfelja družbe. Po doseganju prevladujočega položaja na hitro rastočem trgu zvezdniška podjetja običajno potrebujejo znatne naložbe za razširitev proizvodnih zmogljivosti in povečanje obratnega kapitala. Vendar tudi sami ustvarijo znaten denarni tok zaradi nizkih stroškov z ekonomijo obsega in zbranimi proizvodnimi izkušnjami. Zinovjev V.N. Management [Besedilo]: Učbenik. - M.: Daškov in K, 2007. - 376 str.

Zvezdniška podjetja se razlikujejo po svojih naložbenih potrebah. Nekateri od njih lahko svoje investicijske potrebe pokrijejo s prihodki iz lastne dejavnosti; drugi potrebujejo finančno podporo matične družbe, da bi lahko sledili visoki stopnji rasti industrije.

Poslovne enote, ki zasedajo vodilne položaje v panogah, kjer se rast začenja upočasnjevati, ne morejo preživeti zgolj z lastnim dotokom sredstev, zato se začnejo napajati iz virov matične družbe.

Mlada zvezdniška podjetja pa običajno zahtevajo znatne naložbe, ki presegajo tisto, kar zaslužijo sama, in zato grabijo vire. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Metode odločanja [Besedilo] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 str.

Ko se tempo razvoja upočasni, se "zvezda" spremeni v "mozno kravo"

2. "mozne krave" - zasedajo vodilni položaj na trgu z nizko stopnjo rasti. Njihova privlačnost je posledica dejstva, da ne zahtevajo velikih naložb in zagotavljajo pomembne pozitivne denarne tokove na podlagi izkušene krivulje.

Takšne poslovne enote se ne samo izplačajo, ampak tudi zagotavljajo sredstva za naložbe v nove projekte, od katerih je odvisna prihodnja rast podjetja. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški management: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 str.

Da bi se fenomen proizvodov molznih krav v celoti uporabil v naložbeni politiki podjetja, je potrebno kompetentno upravljanje produktov, zlasti na področju trženja. Konkurenca v stagnirajočih panogah je zelo huda.

Zato je potrebno stalno prizadevanje za ohranjanje tržnega deleža in iskanje novih tržnih niš.

Podjetja denarne krave zaslužijo denar v zneskih, ki presegajo njihove potrebe po ponovnem vlaganju. Obstajata dva razloga, zakaj podjetje, ki spada v ta kvadrant, postane molzna krava.

Ker je relativni tržni delež te poslovne enote velik in ima vodilni položaj v panogi, ji obseg prodaje in dober ugled omogočata znaten dohodek. Meskon, M.H. Osnove upravljanja / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, stran 332

Ker je stopnja rasti panoge nizka, podjetje iz tekočih dejavnosti prejme več sredstev, kot je potrebno za ohranitev vodilnega položaja na trgu in reinvestiranja kapitala. Fatkhutdinov R.A. Strateški management: Učbenik. - 7. izd., rev. in dodatno M,: Delo, 2005. - 448 str.

Številne molzne krave so včerajšnje zvezde, ki padejo v spodnji desni kvadrant matrike, ko povpraševanje industrije zori. Čeprav so molzne krave manj privlačne z vidika možnosti rasti, so zelo dragocene poslovne enote.

Dodaten priliv sredstev iz njih je mogoče uporabiti za izplačilo dividend, financiranje prevzemov in zagotavljanje naložb v mlade zvezde in v problematične otroke, ki lahko postanejo bodoče zvezde. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Značilnosti in možnosti uporabe analize portfelja pri strateškem načrtovanju in upravljanju v podjetju M. 2010 str. 11

Vsa prizadevanja družbe bi morala biti usmerjena v ohranjanje molznih krav v uspešnem stanju, da bi čim dlje izkoristili njihovo sposobnost ustvarjanja dotoka finančnih sredstev. Cilj naj bo krepitev in zaščita tržnega položaja krav molznic v celotnem obdobju, v katerem bodo lahko služile denar, ki bo namenjen razvoju drugih področij.

Vendar pa lahko oslabljene krave molznice, ki se premaknejo v spodnji levi kot kvadranta molznih krav, postanejo kandidatke za žetev in postopno opustitev, če močna konkurenca ali povečane potrebe po kapitalskih naložbah (ki jih povzroča nova tehnologija) povzročijo, da dodatni denarni tok usahne. v najslabšem primeru bo postalo negativno. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški management: Tečaj predavanj (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 str.

Strategija je zaščititi svoj položaj brez večjih stroškov.

3. »Psi« so izdelki, ki imajo nizek tržni delež in nimajo možnosti rasti, ker so v neprivlačnih panogah (zlasti panoga je lahko privlačna zaradi visoke stopnje konkurence).

Čisti denar takšnih poslovnih enot je nič ali negativen. Razen če obstajajo posebne okoliščine (na primer, izdelek dopolnjuje izdelek molzne krave ali zvezde), je treba te poslovne enote odstraniti.

Vendar pa včasih korporacije obdržijo takšne izdelke v svoji ponudbi, če pripadajo »zrelim« panogam. Zmogljivi trgi »zrelih« panog so do neke mere zaščiteni pred močnimi nihanji povpraševanja in velikimi inovacijami, ki korenito spreminjajo preference potrošnikov, kar omogoča ohranjanje konkurenčnosti izdelkov tudi v razmerah majhnega tržnega deleža (npr. trg za britvice).

Podjetja (poslovne enote) z nizkim relativnim tržnim deležem v počasi rastočih panogah imenujemo psi zaradi slabih možnosti rasti, zaostajanja na trgu in dejstva, da zaostajanje za vodilnimi na krivulji izkušenj omejuje njihove stopnje dobička.

Oslabljeni psi (tisti v spodnjem levem kotu pasjega kvadranta) pogosto dolgoročno ne morejo zaslužiti veliko denarja. Šifrin M.B. Strateško upravljanje. Kratek tečaj: Učbenik (GRIF). - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 240 s.

Včasih ta sredstva ne zadoščajo niti za podporo zaledne strategije krepitve in obrambe, zlasti če je trg huda konkurenca in so stopnje dobička kronično nizke.

Zato BCG, razen v posebnih primerih, priporoča strategijo odvzema, zmanjšanja ali izločanja za šibke pse, odvisno od tega, katera možnost lahko prinese največjo korist.

Ker pogosto pride do situacije, ko imajo "psi" dokaj visoko dobičkonosnost, se strategija zmanjšanja uporablja za strateške poslovne enote (SEB), ki spadajo v spodnji levi trikotnik kvadranta "psi". Za zgornji trikotnik se uporablja strategija "molže" - kot za "mozne krave".

5. "Problem" ("Problemski otroci", "divje mačke") - novi izdelki se pogosteje pojavljajo v rastočih panogah in imajo status "problematičnega" izdelka. Takšni izdelki so lahko zelo obetavni. Potrebujejo pa znatno finančno podporo centra. Dokler so ti izdelki povezani z velikimi negativnimi finančnimi tokovi, ostaja nevarnost, da ne bodo mogli postati zvezdniški izdelki.

Glavno strateško vprašanje, ki predstavlja določeno kompleksnost, je, kdaj prenehati financirati te produkte in jih izločiti iz korporativnega portfelja? Če to storite prezgodaj, lahko izgubite potencialni izdelek - "zvezdo".

Tako je želeno zaporedje razvoja izdelka naslednje:

"Problem" - "Zvezda" - "Mozna krava" (in če je neizogiben) - "Pes".

Izvajanje takšnega zaporedja je odvisno od prizadevanj za uravnoteženost portfelja, kar vključuje tudi odločno zavračanje neperspektivnih produktov. V idealnem primeru bi moral uravnotežen proizvodni portfelj podjetja vključevati 2-3 izdelke - "krave", 1-2 "zvezdi", več "problemov" kot temelj za prihodnost in po možnosti majhno število izdelkov - "psi". ".

Shema BCG vključuje dva primera s tragičnimi izidi za podjetja:

1) ko zvezdnikov položaj oslabi, postane problematičen otrok in se, ko se industrija upočasni, spremeni v psa.

2) ko molzna krava izgubi svoj položaj vodilne na trgu do te mere, da postane pes, ki slabi.

Druge strateške napake vključujejo naslednje:

prekomerno vlaganje v hlevske molzne krave;

premalo vlagajo v vprašaje, zaradi česar so izrinjeni v kategorijo psov, namesto da bi postali zvezde, in razpršujejo sredstva po vseh vprašajih, namesto da bi se osredotočili na najbolj obetavne, ki imajo potencial, da postanejo zvezde.

Tipičen neuravnotežen portfelj ima praviloma en izdelek - "kravo", veliko "psov", več "težav", vendar nima "zvezdnih" izdelkov, ki bi lahko nadomestili "pse".

Presežek staranja blaga (»psi«) kaže na nevarnost recesije, tudi če je trenutna uspešnost podjetja razmeroma dobra. Prevelika ponudba novih izdelkov lahko povzroči finančne težave. http://vell. omsk4u.ru/

Primer uporabe matrike BCG

Kot primer razmislite o predstavitvi z uporabo matrike BCG strateških položajev hipotetične organizacije Randy na številnih poslovnih področjih na trgu čaja.

Študija poslovanja organizacije je pokazala, da dejansko tekmuje na 10 področjih trga čaja (glej prilogo 1).

Model BCG za obravnavana poslovna področja Randyjeve organizacije je naslednji:

Nastali model nakazuje, da Randyjeva organizacija pripisuje nezasluženo velik pomen takšnemu poslovnemu področju, kot je "ameriški čaj zasebne znamke".

To področje spada v kategorijo "pasje" in čeprav je stopnja rasti tega tržnega segmenta precej visoka (12%), ima Randy zelo močnega konkurenta v obliki Cheapco, katerega delež na tem trgu je 1,4-krat večji. Zato stopnja dobička na tem področju ne bo visoka. http://www.pandia.ru

Če je v zvezi s prihodnostjo takšnega poslovnega področja, kot je "ameriški čaj zasebne blagovne znamke", še vedno mogoče razmišljati o tem, ali bi tukaj še naprej vlagali, da bi ohranili svoj tržni delež ali ne, potem je v zvezi z "sortnim čajem iz Evrope" " sortni čaj iz Kanade" in "visokokakovosten čaj iz ZDA" se vse izkaže za zelo jasno.

Tega posla se moramo čim prej znebiti. Naložbe, ki jih Randyjeva organizacija vloži v ohranjanje tega podjetja, ne povzročijo ne povečanega tržnega deleža ne povečanega dobička. Poleg tega sam trg za te vrste čaja kaže jasen trend upadanja.

Očitno je, da Randyjeva organizacija očitno ne opazi možnosti, povezanih z razvojem trga za "sadni čaj ZDA" in "zeliščni čaj ZDA". Ta področja poslovanja so jasne zvezde. Naložbe v razvoj deleža tega trga bi lahko v bližnji prihodnosti povzročile znatne donose. http://maxi-karta.ru

Material s strani

Kratke informacije o orodju

Metoda BCG matrica (Matrika BCG)– eno najbolj znanih orodij za vodenje podjetij. BCG je ustanovil ustanovitelj bostonske svetovalne skupine Bruce D. Henderson v zgodnjih 70. letih prejšnjega stoletja. Namen te matrike je analizirati ustreznost izdelkov podjetja glede na rast trga za ta izdelek in delež, ki ga zaseda. Matrika BGK ima drugo ime - "Rast - tržni delež".

Upravljanje portfelja podjetij

Model BCG je dokaj znano orodje za optimizacijo poslovnega portfelja, ki se osredotoča na naslednja vprašanja:
1) Stanje portfelja.
2) Doseganje določenega tržnega položaja kot oblikovanega cilja za določen posel v dani strateški perspektivi.
3) Privlačnost izdelkov v portfelju v smislu donosnosti ali stopnje rasti.
4) V katera konkretna področja delovanja naj se usmerijo naložbe oziroma prihodki v tem strateškem obdobju?
5) Stopnja skladnosti z drugimi oblikami poslovanja v smislu ustvarjanja sinergij.
Znana tudi kot matrika »tržni delež – stopnja rasti«, saj predstavlja položaj določenega podjetja v strateškem prostoru. Ta matrika prikazuje relativni delež določenega izdelka podjetja na določenem trgu za ta izdelek. In tudi merjenje stopnje rasti trga za ustrezen izdelek, torej rast povpraševanja potrošnikov po določenem izdelku.

Izdelava matrike BCG

Predstavlja presečišče osi, kjer horizontalna os ustreza relativnemu tržnemu deležu. Izračuna se kot razmerje med lastno prodajo in prodajo najmočnejšega konkurenta ali treh najmočnejših konkurentov, odvisno od stopnje koncentracije na posameznem trgu.

Navpična os ustreza stopnji rasti trga.

Tako rezultat matrike BCG so štirje kvadranti, od katerih vsak vsebuje različna podjetja.

Bostonska matrika temelji na modelu življenjskega cikla izdelka. Temelji na dveh predpostavkah.

Podjetje s pomembnim tržnim deležem pridobi konkurenčno prednost v smislu proizvodnih stroškov zaradi učinka izkušenj. Iz tega izhaja, da ima največji konkurent največjo dobičkonosnost pri prodaji po tržnih cenah in zanj so finančni tokovi največji.
Prisotnost na rastočem trgu pomeni povečano potrebo po finančnih virih za njegov razvoj, tj. prenova in širitev proizvodnje, intenzivno oglaševanje itd. Če je stopnja rasti trga nizka, na primer zrel trg, potem izdelek ne potrebuje znatnega financiranja.

Štiri stopnje matrike BCG

V skladu s tem gre izdelek skozi štiri stopnje razvoja.

Dostop do trga

Dostop do trga (izdelek - "težava"). Ta izdelek se imenuje tudi "Problematični otroci", "Vprašaji", "Divje mačke", "Temni konji". Značilnost je nizek delež na hitro rastočem trgu. To je šibek položaj, ki zahteva velike naložbe in ne zagotavlja oprijemljivih dobičkov. V tem primeru morate resno vložiti v podjetje ali ga prodati ali pa ne vložiti ničesar in pridobiti morebitni preostali dobiček. Ne smemo pa pozabiti, da pod določenimi pogoji in ustreznimi naložbami izdelki iz te skupine lahko postanejo "zvezde".

Višina

Višina (izdelek-"Zvezda") To so vodilni na hitro rastočem trgu. Zagotavljajo visoke dobičke, vendar za ohranitev vodilnega položaja potrebujejo naložbe. Ko se bo trg stabiliziral, bodo morda prešli v kategorijo "Morna krava".

Zrelost

Zrelost (izdelek - "Cash Cow"). Ta izdelek se imenuje tudi "Vrečke za denar". Praviloma so to včerajšnje "zvezde", ki predstavljajo glavni kapital podjetja. Izdelki imajo visok tržni delež na trgih in nizke stopnje razvoja. Dobiček iz gotovinskih krav je večji od naložbe. Priporočljivo je, da sredstva od prodaje "Cash Cows" usmerite v razvoj "Težavnih otrok" in za podporo "Stars".

Recesija

Recesija (izdelek - "pes"). Ta izdelek se imenuje tudi "Hromave race", "Mrtva teža". Za produkt je značilna nizka stopnja rasti in majhen tržni delež. Običajno so izdelki nedonosni in zahtevajo dodatne naložbe, da ohranijo svoje položaje. »Pse« podpirajo velika podjetja, če so povezani z njihovimi neposrednimi dejavnostmi. Če te potrebe ni, je bolje, da se jih znebite ali zmanjšate njihovo prisotnost v asortimanski politiki podjetja.

Kvadrant matrike BCG

BCG matrični kvadrant predstavlja tipičen niz strateških odločitev za določene poslovne segmente:
Stars so divizije, ki imajo relativno visok tržni delež v hitro rastočih panogah. Zato jih je treba okrepiti in zaščititi. To pomeni, ohraniti ali povečati ustrezen delež poslovanja na danem trgu.
"Morna krava" - ker te poslovne enote ustvarijo več dobička, kot zahtevajo vlaganja, moramo te priložnosti izkoristiti, ne pozabimo pa na nadzor. Prav tako ne smete pozabiti na določen delež vlaganj in stroškov za ta segment poslovanja, vendar je treba določiti optimalen obseg vlaganj.
Tudi presežka denarja, ki ga dajejo »krave«, ne bi smeli porabiti nepremišljeno. Ta denar bi morali porabiti za strateško perspektivo, torej naj bi ga usmerili v razvoj drugih področij poslovanja.
"Težavni otroci" ali "vprašali" zahtevajo poseben pristop. Ta poslovni segment je vreden študija, analize in predvidevanja njegove perspektive. Povsem možno je, da se s pomočjo ciljnih naložb ta poslovni segment spremeni v "zvezde". V najbolj neoptimističnem primeru se lahko ta tržni delež zmanjša, vendar ga je treba ohraniti in v nobenem primeru likvidirati.
"Psi" predstavljajo šibke možnosti rasti in zaostajajoč položaj na trgu v primerjavi z njegovimi voditelji, kar omejuje njihove stopnje dobička. Zato se jih je treba znebiti. V strateškem obdobju se ustrezna poslovna področja bodisi likvidirajo bodisi zmanjšajo.

Portfelj podjetja ob upoštevanju parametrov matrike BCG

Za zagotovitev dolgoročnega ustvarjanja vrednosti mora imeti podjetje mešanico izdelkov – tako izdelke s potencialom visoke rasti, ki zahtevajo denarne naložbe, kot izdelke s potencialom nizke rasti, ki zagotavljajo denar.

Slabosti in prednosti BCG

Kot vsako poslovno orodje ima tudi bostonska matrika svoje prednosti in slabosti, ki jih je treba upoštevati pri načrtovanju podjetja.

Torej je brezpogojno prednosti lahko upoštevamo jasnost in enostavnost konstrukcije ter objektivnost analiziranih parametrov (relativni tržni delež in stopnja rasti trga.

TO pomanjkljivosti To lahko pripišemo dejstvu, da poenostavlja kompleksen proces odločanja. V praksi je veliko situacij, ko so priporočila, razvita na njegovi podlagi, nesprejemljiva. Na primer, za potrošnike je pogosto pomembno, da v asortimanu vidijo nekatere "pasje" izdelke, njihova odstranitev pa lahko povzroči odliv kupcev.

Prav tako je neprivlačna domneva, da tržni delež ustreza dobičku, ker to pravilo se lahko krši pri uvajanju novega izdelka na trg z velikimi investicijskimi stroški. Predpostavka, da je padec trga posledica konca življenjskega cikla izdelka, ni vedno pravilna.

Omejitve matrike Boston Consulting Group

Praksa uporabe modela BCG ima svoje prednosti in slabosti, pa tudi jasne meje njegove uporabe.
Pomembne omejitve modela BCG vključujejo naslednje:
1) Strateški obeti vseh portfeljev organizacije morajo biti sorazmerni s stopnjami rasti. To zahteva, da ustrezni izdelki v obravnavani strateški perspektivi ostanejo v stabilnih fazah svojega življenjskega cikla.
2) Dosežen visok tržni delež ni edini dejavnik uspeha in ne nujno visoka stopnja donosnosti.
3) Za razvoj konkurence in določitev prihodnjega tržnega položaja organizacije je dovolj poznati vrednost relativnega tržnega deleža z uporabo metodologije modela BCG.
4) Včasih lahko "psi" prinesejo celo več dobička kot "mozarske krave". To pomeni, da je kvadrant matrike informacija z relativno resničnostjo.
5) V težkih konkurenčnih razmerah so potrebna druga orodja strateške analize, tj. še en model za izgradnjo strategije organizacije.

Povezave

To je preliminarni enciklopedični članek na to temo. K razvoju projekta lahko prispevate tako, da izboljšate in razširite besedilo publikacije v skladu s pravili projekta. Najdete uporabniški priročnik