Среда организации и технологии. Реферат: Внутренняя и внешняя среда организации

Внутренняя среда организации

Введение

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Основной задачей данной работы будет рассмотрение элементов внутренней среды организации.

1. Понятие «организация»

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Группа может считаться организацией, если она соответствует следующим требованиям: 1) наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы; 2) наличие общей для всех членов группы цели - желаемого конечного состояния или результата; 3) наличие членов группы, которые сознательно работают вместе для достижения значимой для всех цели.

Общие черты организаций. Организацией необходимо управлять. Это обусловлено тем, что все организации, как правило, сложны, что объясняется их следующими общими чертами:

Преобразование ресурсов. Цели всех организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Организации используют два основных вида ресурсов:

·человеческие ресурсы.

·капитал.

Человеческие ресурсы - труд, прежде всего, человеческий капитал, т.е. труд квалифицированного персонала.

Капитал, в том числе собственно капитал-финансовые ресурсы, а так же капитал, вложенный в технологию, включая оборудование, материалы, энергию, информацию.

Процесс преобразования ресурсов наиболее нагляден в производственных организациях. В организациях обслуживания, в некоммерческих организациях также используют перечисленные ресурсы.

Зависимость от внешней среды. Одной из важнейших черт организации является её взаимосвязь с внешней средой. Любая организация зависит от окружающего мира, как в части получения ресурсов, так и части отношения потребителей, которые используют результаты её деятельности.

Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации.

Горизонтальное разделение труда является важнейшей чертой организаций. Если два человека участвуют в одном и том же процессе, то они должны обеспечивать выполнение разных этапов процесса, т.е. специализироваться. Это и называют горизонтальным разделением труда. Разделяя работу на многочисленные специализированные задания, организация производит во много раз больше продукции, чем остальные люди, работающие самостоятельно.

Наиболее известным примером горизонтального разделения труда на предприятии являются производство, маркетинг и финансы. Это основные виды деятельности организации.

Подразделения. В организациях горизонтальное разделение обычно достигается за счёт образования подразделений, выполняющие специфические работы и добивающихся специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами, службами, цехами. Существуют и другие названия подразделений, например, в университете - это факультеты, институты, колледжи.

Подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, сложные организации состоят из нескольких, взаимосвязанных организаций подразделений, специально созданных для достижения конкретных целей, а также многочисленных неформальных групп, возникающих случайно. Подразделения, в свою очередь могут состоять из более мелких подразделений.

Вертикальное разделение труда. Так как работа в организации разделяется на составные части, то для достижения успеха необходимо её координировать. Работу по координации должен выполнять управляющий - руководитель. Следовательно, в организации существует две формы разделения труда. Первая представляет собой разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, - это горизонтальное разделение труда. Вторая форма - вертикальное разделение труда - определяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей представляет собой сущность управления.

Управление. Организация может добиться своих целей, если задачи, решаемые её персоналом, будут координироваться путём вертикального разделения труда. Поэтому управление является значимой для организации деятельностью. В организации должны назначаться руководители и определяться круг их обязанностей и ответственности.

В небольших организациях управленческие функции часто могут совмещаться с другими видами работ.

2. Переменные внутренней среды организации

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

2.1 Цели

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность.

Кроме основной цели, указанной выше, руководство постоянно, на всех этапах работы, формирует текущие цели. Допустим, ставит цель выполнить определенный объем работ за период времени - план; привлечь некоторое количество клиентов; улучшить качество предоставления услуг и другое. Все текущие цели в итоге сводятся к основной - извлечение прибыли.

Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, также как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в тойже организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности.

2.2 Структура

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования.

2.3 Задачи

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной.

2.4 Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

производство;
маркетинг;
финансы;
работа с кадрами;
эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управлениепроизводством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управлениемаркетингом призвано, посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта, увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управлениефинансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управлениеперсоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управлениеэккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

3. Анализ внутренней среды

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. При этом внутренняя среда изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, исполнение услуги, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции и услуг. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта или услуги на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

4. Анализ внутренней среды на примере организации, в которой я работаю

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью. Создано в марте 1993 года, основным видом деятельности которой является оказание юридических услуг. Также организация занимается правовым и бухгалтерским сопровождением деятельности организаций-клиентов, оказывает услуги по представительству судах и иных связанных с этим органах.

Внутренняя среда организации

Цели

Организация международного туризма на территории Республики Казахстан;

популяризация туризма среди местного населения Казахстана;

продвижение туристского продукта системы «Club Med»;

расширение региональной сети и открытие филиалов по Казахстану;

получение прибыли.

Структура организации

Директор - также является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы, занимается привлечением новых партнёров.

Зам. Директора по х.ч. - его основная задача - поддержание материальной базы организации. Техническое обеспечение её деятельности, заключение договоров обслуживания.

Главный бухгалтер - ведет всю финансовую деятельность фирмы, осуществляет бухгалтерский учет и готовит и сдает отчетность.

Помощники бухгалтера - выполняют задания главного бухгалтера. В основном осуществляют техническую работу - заполнение баз данных в программе бухгалтерского учета. Подготовка и сдача отчетности.

Главный юрист - организует и координирует работу помощников, курирует наиболее сложные вопросы.

Помощники юриста - занимаются вопросами менее важными, требующими меньшего опыта. Выполняют техническую работу - набор текстов, формирование приложений и др.

Задачи

Обеспечение правового сопровождения деятельности организаций-клиентов;

представительство в суде;

ведение бухгалтерского учета и составление отчетности клиентов;

составление и юридическая экспертиза документации.

Люди

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы.

На данный момент на фирме работает 12 человек, все из которых имеют высшее образование. По мере возможности руководство фирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредством различных курсов, семинаров и т.д.

Несколько раз в год руководство организации устраивает выезды сотрудников за город. Данные мероприятия, помимо рекреационного характера имеют важную функцию - сплочение коллектива в неформальной обстановке совместного отдыха. Это положительно отражается на формальном общении в рабочее время.

Заключение

организация производственный кадровый экспертиза

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации.

Таким образом факторы внутренней среды оказывают воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список литературы

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1998.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М., 1998.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 1999.
Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2000
Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента. СП., 1998.
www.marketing.spb.ru

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения общих целей.

Внешняя среда организации – это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Внешние факторы разделяются на: 1) среду прямого воздействия, 2) среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести: 1) поставщиков,2) трудовые ресурсы, 3) законы и учреждения государственного регулирования, 4) потребителей, 5) конкуренты.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: 1) политические 2) социокультурные факторы, 3) состояние экономики, 4) международные события, 5) научно-технический прогресс. 6) климатические.

Внутренняя среда организации – это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой. Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации. Внутренняя среда включает: 1) цели организации; 2) структуру организации (как формальную, так и неформальную); 3) людей, работающих в организации; 4) используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов;5) задачи управления; 6) организационную культуру. Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением.

Системы менеджмента: функции и организационные структуры ;

Система менеджмента – это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределенных целей.

Функции менеджмента.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

1) Прогнозирование и планирование.

Прогнозирование – это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкретной организации.

Планирование – это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством. В широком смысле слова планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения. Существует три основных типа планирования.

1) Стратегическое планирование – это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации.

2) Тактическое планирование – это определение промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. В основе тактического планирования лежат идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

3) Оперативное планирование – это основа планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

2) Организация. Процесс определения рациональных форм разделения труда, распределение работы среди работников, групп работников и подразделений и разработки структуры органов управления;

3 ) Мотивация и стимулирование. Система стимулирования – это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей. Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

4) Контроль. Посредством функции контроля выявляются проблемы, что позволяет скорректировать деятельность организации для предотвращения кризисного положения.

5) Координация и регулирование. Сущность этой функции заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержания и совершенствования установленного режима работы производственного механизма.

Организационные структуры.

Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления.

1) Линейная - реализует принцип единоначалия. У каждого подразделения только один вышестоящий руководитель (на мелких предприятиях до 100 чел.).

2) Функциональная – базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. У конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих начальников, но каждый из них имеет право воздействовать только по своей сфере деятельности (в компаниях среднего размера от 100 до 500 чел.).

3) Штабная (линейно-функциональная) – линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Штабы могут формироваться на разных уровнях управления, - аналитический центр, юридическая служба (на крупных предприятиях от 500 и более чел.).

4) Дивизионная – подразумевает создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от типа продукта, торговой марки или по географическому принципу.

5) Матричная - разновидность проектной, в которой одновременно выполняются 2 и более проекта. Данная структура создается путем совмещения 2 видов структур: функциональной и проектной.

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи, технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей. В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

Коммерческие организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.
Некоммерческие организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.
Государственные (муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования, обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка общественного питания и т. д: Надо отметить, что получение прибыли как таковой может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые для государства объекты.

Так же объектом внимания менеджеров являются цели подразделений.

2. В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д. Очевидно, что маркетингом могут заниматься несколько подразделений и даже, например, производственное подразделение, если оно разрабатывает новый товар для потребителя. При рассмотрении структуры как составляющей внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и контроль.

Разделение труда производится не по принципу использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из соображений привлечения специалиста в заданной области. Так, при организации нового отдела маркетинга нецелесообразно использовать высвободившихся инженеров или техников без их соответствующего переобучения. Преимущество специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное - разделение труда по специализированным уровням, например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления) осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания. Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля. Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой структурой.

3. Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

задачи по работе с людьми;
задачи по работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;
задачи по работе с информацией.

В век бурного роста инноваций и нововведений задачи становятся все более и более детальными и специализированными. Каждая отдельная задача может быть весьма сложной и углубленной. В связи с этим возрастает значение управленческой координации действий при решении таких задач.

4. Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж - как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации - как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления предприятием информацию и т. д. В последнее время именно информационные технологии стали ключевым фактором получения предприятием устойчивого конкурентного преимущества при ведении бизнеса.

Обычно рассматриваются две классификации технологии: классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;
массовое или крупносерийное производство;
непрерывное производство. Классификация по Томпсону:
многозвенные технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются последовательно;
посреднические технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем дело с технологией продаж);
интенсивная технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

поведение индивидов;
поведение людей в группах;
характер поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и зависит от многих факторов. Перечислим некоторые из них:

Способности человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации. Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются изменениям, например, обучением.
Потребности. У каждого человека существуют не только материальные, но и психологические потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности работника вело бы к реализации целей организации.
Восприятие, или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для разработки различного рода стимулов для работника.
Ценности, или общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей организации.
Влияние среды на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя честно, а в другой - нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип поведения.

Кроме перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных групп, формирующихся не только по профессиональному признаку.

Кроме того, в любой формальной или неформальной группе есть лидеры. Лидерство - это средство, с помощью которого руководитель влияет на поведение людей и заставляет их вести себя определенным образом.

Что такое организация

Организация - группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей.

Группа должна соответствовать требованиям:

наличие не менее двух человек, считающих себя частью группы;
наличие цели, которая принимается как общая для всех членов организации;
наличие членов группы, которые работают вместе для достижения общих целей.

Организации бывают формальные и неформальные. Формальные организации - это организации, которые официально зарегистрированы и действуют на основании существующего законодательства и установленных регламентов.

Неформальные организации - организации, которые действуют вне рамок законодательства, при этом группы возникают спонтанно, но люди взаимодействуют друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации существуют в каждой формальной организации. Общие характеристики организации:

Ресурсы организации. К ним относятся: кадры организации, капитал, материалы, технология, информация, которые составляют внутреннюю среду организации. Цель каждой организации предполагает преобразование различных ресурсов для достижения установленной цели.

Зависимость организации от внешней среды. Организация полностью зависит от окружающего мира, то есть внешней среды как в отношении ресурсов, так и в отношении своих клиентов или потребителей. Внешняя среда включает экономические условия в данной стране, правительственные акты, профсоюзы, конкурирующие организации, потребителей, а также общественные взгляды, технику и технологию в целом.

Разделение труда в организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда - это разделение на параллельно функционирующие подразделения внутри организации. Сложные большие организации осуществляют горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающиеся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называют отделами или службами. Вертикальное разделение труда - это координация работы составных частей организации: отделов, служб, различных подразделений. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления в организации. Чтобы организация могла добиться своих целей, задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда, поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. В связи с этим организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности.

Организация как открытая система

Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как "открытая система". Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды.

С точки зрения системного подхода, организация как открытая система - это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решение в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного ее решения.

Внешние факторы подразделяются на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия.

Внешняя и внутренняя среда организации

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.
б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
г) Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, то есть они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип: "Потребитель - король рынка".
д) Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую поставляет свой товар, или с которой организация имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме этого следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации.
в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
г) Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т.е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, существенное значение имеет политическая стабильность данного государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т.д.
д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и ведения деловых отношений с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимо финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например, в фармацевтической, электронной, химической, космической и др. изменения происходят относительно быстро. В других отраслях процессы изменения среды более замедленные.

Структура организации

Структура организации является элементом ее внутренней среды.

Структура организации - взаимоотношения уровней управления с функциональными областями организации для наиболее эффективного достижения целей.

Схема организационной структуры фирмы:

Структура организации тесно связана с характерным для нее специфическим разделением труда и требованиями построения системы контроля в организации.

Любая организация имеет разделение труда, но не просто случайное распределение работы между всем персоналом организации, а специализированное разделение труда. Оно означает закрепление конкретной работы за тем человеком, который лучше всех в организации сможет ее выполнить, то есть за специалистом. Примером может служить разделение управленческих функций между специалистами по финансам, производству, сбыту и т.д.

Сфера контроля включает в себя совокупность лиц, подчиненных конкретному руководителю. В зависимости от количества этих лиц, различают широкую и узкую сферы контроля. При широкой сфере контроля организация имеет плоскую структуру управления, а при узкой - многоуровневую структуру.

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих

|Введение |3 |
|Внутренние переменные факторы |4 |
|Цели |4 |
|Структура |7 |
|Задачи |9 |
|Технология |10 |
|Люди |13 |
|II. Сущность и необходимость горизонтального и вертикального | |
|разделения труда |17 |
|III. Департаментализация и ее виды в организации |21 |
|Функциональная организационная структура |22 |
|Дивизионная структура |25 |
|Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках | |
| |28 |
|IV. Модель социотехнической подсистемы управления |30 |
|V. Анализ организационной структуры управления «Флорабанка». | |
| |36 |
|Заключение |42 |
|Список литературы |44 |

Введение

Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его существование.

В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды. Такое деление факторов в менеджменте общепризнанно.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно- технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Она заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени.
Когда речь идёт о внутренней среде фирмы, имеется ввиду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

I. Внутренние переменные факторы

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.
Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто
«данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.

Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г.
Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

Ее максимизацию;

Получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;

Минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

Удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

Позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

Условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

Публичная ответственность и имидж организации;

Техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

Минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на
20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

2. Структура

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.
Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда.
Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы.
Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день.
Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд.
Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

4. Технология

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии.
Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по
Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1. Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3. Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства.
Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.
Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации.
Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

Производство;

Маркетинг;

Финансы;

Работа с кадрами;

Эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

II. Сущность и необходимость горизонтального и вертикального разделения труда

Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства.
Простая сумма машин, сырья и людей - это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом. Структура. Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов.
Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом.

В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности.

Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации.

Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации.

Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту.

Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера.

Причем политика формирования горизонтального разделения труда сводится к: определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации; охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями; функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации; разделение организации на структурные части - отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения.

Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто- то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы посредством вертикального разделения труда, которое отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

При этом важно учесть степень обособления функций управления.

Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ.
Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется “сферой контроля” или “сферой управления”, или “масштаб управляемости”, или “диапазон и сфера руководства”.

Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей “сферы управления” в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

III. Департаментализация и ее виды в организации

Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга.
Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области: «Ай Би Эм» (обработка информации),
«МакДоналдс» (рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные организации типа «Гальф энд Уестерн» - это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т.д. некоторые организации работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации, напротив, имеет дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах, а другие действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации, такие как «Шейл Ойл»,
«Дженерал Моторс» и правительства промышленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно.

Для того, чтобы учесть и отразить все эти различия в задачах, стратегических о оперативных планах организации, руководители используют различные системы департаментализации. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями и секторами. Ниже мы приведем наиболее широко используемы системы департаментализации. Начнем с функциональной структуры организации первоначального и простейшего варианта бюрократической модели.

Функциональная организационная система

Функциональную организациооную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была певой структурой, подвергшиейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют.

Традиционные функциональные блоки компании – это отделы производства.
Маркетинга и финансов. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.
Идея вторичных подразделений преминим к любой организационной структуре. На рис. 12.1. показана структура организации, функциональные отделы котоой разбиты на вторичные подразделения.

Рис. 12.1. Блок-схема организационной структуры фирмы

Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества:

1. стимулирует деловую и профессиональную специализацию

2. уменьшает дублирование усилий и поребление материальныз ресурсов в функциональных областях

3. улучшают координацию в функциональных областях

Недостатки:

1. отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями
2. в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной

Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими поребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экномическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наибелее подходящей будет дивизионная структура.

Дивизионная структура

Некоторые фирмы осуществляют производство и продажу товаров, рассчитанных на несколько совершенно различных групп покупателей. Так, например, фирма «Дюпон» столкнулась с катастрофическим уменьшением доходов, когда после окончания первой мировой войны резко сократился объем продаж вооружений, на которые она делала основную ставку. сОвершенно очевидно, что фирме было необходимо расширить диапазон своих покупателей и охватить не только правительственные учреждения, но и широкие слои населения, и промышленные фирмы. В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Продуктовая структура. При этой стрктуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции.
Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис.
12.2.).

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Организационная структура, ориентированная на портебителя. Это структура, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 12.3.).

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и продуктовой структуры, если учесть различия. Связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в мезжународном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположениея ее подразделений (рис.12.4.).
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.

Организационные структуры фирм, действующих на международных рынках

Подобно организациям, действующим в масштабах одной страны, компании, функционирующие на международном уровне, должны выбирать организационную структуру, соответствующую их стратегии. Выбор оргструктуры таких фирм определяют три основных стратегических фактора:
V как побудить организацию, дйествавшую в основном внутри страны. Полностью использовать для своего роста возможности, имеющиеся за рубежом
V как наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов в целях координации деловой активности на международном уровне
V как координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений фирмы во многих странах, сохраняя при этом их собственное лицо

Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с международным отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема продаж. Расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международна дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.

Два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура.

Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют больше значение, чем различия между регионами, в которых их продают.

Структуризация по географическим регионам боле походит там, где региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.

IV. Модель социотехнической подсистемы управления

Cовременную организацию (фирму, предприятие) принято считать социотехнической системой, объединяющей технологическую сущность и кадровое обеспечение и нацеленной на осуществление определенной общественно полезной миссии.

Под управлением подразумевается наличие как минимум двух сторон – управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Процесс управления считается состоявшимся при передаче команды со стороны субъекта и ее восприятии со стороны объекта. При невосприятии последним данной ему команды процесс управления считается несостоявшимся.

Как известно, для успешного выполнения цели организации создается структура управления, в соответствии с которой производится разделение труда – вертикальное и горизонтальное (формирование функциональных и отраслевых подразделений). Известно также, что из множества видов управления, начиная с управления неживой природой, биологическими системами до управления в обществе, т.е. социальной системой, наибольшей сложностью и, следовательно, неопределенностью характеризуется социальное управление, или управление материальными и человеческими ресурсами1.

Вторая половина ХХ столетия характеризуется резким повышением уровня индустриализации экономики, ее интеллектуализованности, что требует изыскания новых форм и средств мотивации человеческих ресурсов. Разумеется, появление высокоинтеллектуальной экономики повлекло за собой необходимость подготовки соответствующего высококвалифицированного персонала. Таким образом, разница в интеллектуальном уровне и, следовательно, в уровне вознаграждения между "верхами" и "низами" постепенно сужается. Например, заработная плата главного столяра "Метрополитен Опера" более чем в 2 раза превышает оклад директора.

И в методах управления происходит переход от административных к более интеллектуальным методам, предусматривающим возможность обратного влияния подчиненного на руководителя путем возможного отказа со стороны подчиненного выполнять задания, по каким-то причинам его не устраивающие.
Иными словами, складывается новая ситуация во взаимоотношениях между подчиненным и руководителем, требующая от последнего создания обратной связи2 и усиления внимания к качеству принимаемых решений, их приемлемости для подчиненных.

Очевидно, что социальное управление включает в себя административно- государственный, социокультурный и производственный аспекты, находящиеся в непрерывном процессе ранжировки и переранжировки их роли. В случае возникновения "трещины" во взаимоотношениях между "верхами" и "низами" первые часто прибегают к гегемонизации административно-государственного вида управления.

Современная теория управления нуждается в более точном определении имеющихся ресурсов, как природных, экономических и технических, так и в особенности социальных. Причем управление человеческими ресурсами требует более точного знания их качественного содержания и постоянного влияния на формирование предпосылок надежности и эффективности этих ресурсов (уровня образования, материального положения, психологического настроя и т.п.).

На интеллектуальные силы общества падает огромная ответственность за разработку современного общественного идеала, т.е. совокупности принципов, соблюдение которых создает возможность самовыражения для каждого члена общества. Причем разработка такого идеала характеризуется высокой степенью неопределенности, так как каждый индивидуум по-своему понимает сущность
"общечеловеческих ценностей".

Из вышеизложенного вытекает важный вывод о процессе управления социотехническими системами как искусстве управления государственной и общественной жизнью на всех уровнях. Это определяет приоритетность такого управления.

Стратегическое направление развития общества не может быть обеспечено только на основе "удачных" или "неудачных" постановлений или указов высших органов.

Известно, что при осуществлении процесса управления передаваемая сверху команда (воздействие) вызывает ответную реакцию внизу. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия будет в определенной мере зависеть от полноты и точности, качества и количества оказанного "воздействия", на базе которого формируется ответная реакция. Ибо, как было отмечено выше, реализовывается не то, что "командуется", а то, что "воспринимается" снизу.
Поэтому неслучайно проблема создания эффективной обратной связи становится центральной.

Во взаимоотношениях субъекта-объекта управления возможны три наиболее характерные ситуации, которые графически можно представить следующим образом (см. рисунок).

Анализ изображенных на рисунке случаев показывает, что наиболее благоприятным, желательным сочетанием субъекта-объекта управления характеризуется ситуация 1, когда каждое воздействие вызывает адекватную обратную реакцию?В=?Р. В этом случае процесс управления будет характеризоваться наилучшими показателями, ибо налицо гармонизация интересов управляющего и управляемого звеньев процесса, полное совпадение целей обеих сторон.

Разумеется, данная ситуация является идеализированной, редко встречающейся в действительности. В реальных процессах управления кривая взаимоотношений субъекта- объекта характеризуется определенным "люфтом", т.е. описанная кривая располагается в близко расположенной к идеальной кривой сфере. Очевидно также, что чем будет "уже" эта сфера, тем процесс управления будет характеризоваться меньшей "болтанкой" в своем развитии.
Добавим, что описанным идеальным случаем характеризуются главным образом технические системы машин и технологических процессов.

Большинство же технико-экономических, экономических и в особенности социотехнических систем, включающих все общественные системы, будет характеризоваться высокой степенью неопределенности исходного состояния в быстро меняющихся, динамически развивающихся условиях.

В силу воздействия неопределенностей по мере развития системы процесс управления постепенно отходит от идеализированного случая, отклоняясь то влево (ситуация 2), то направо (ситуация 3). В крайнем случае (2) процесс взаимоотношений управляющего и управляемого звеньев явно "разладился", что привело к высокой степени политизированности управляемого объекта – общества, постепенно сползающего от высокоорганизованности в сторону толпы, подчиняющейся законам броуновского движения. Здесь даже незначительное, на первый взгляд, безобидное воздействие может привести к неадекватной взрывоопасной реакции, когда, говоря языком технических систем, объект управления выходит из повиновения, становится неуправляемым (?Р >>?В).

Такие ситуации наиболее характерны в эпоху революционных перемен, приводящих в большинстве случаев к коренным изменениям, ломкам, часто с трагическими последствиями и выходу на арену организующих сил, стремящихся ввести разложенную систему в состояние управляемости. Большинство происходящих во всех республиках бывшего СССР и социалистических стран перемен является наглядным подтверждением справедливости описанного.

Теоретически подобную ситуацию взаимоотношений управляющего "верха" и управляемого "низа" проанализировали К.Маркс и его последователи при обосновании философских категорий "содержание" и "форма". Обе эти категории динамически развивающиеся, однако "форма" достаточно устойчива и изменяется, как правило, в результате крупных исторических потрясений, серьезных реформ систем управления. В то же время "содержание" находится в процессе непрерывного развития, совершенствования, поэтому оно только определенный отрезок времени находится в гармоничном соответствии с
"формой"; затем, развиваясь, оно наполняется новыми качествами, в результате чего входит в противоречие с "формой". Когда эти противоречия обостряются, когда "верхи" не в состоянии управлять по-новому, а "низы" не хотят больше жить по-старому, наступает развязка ("революционная ситуация").

V. Анализ организационной структуры «Флорабанка»

Банки, возникнув из народнохозяйственных потребностей, осуществляют все эти многочисленные операции во имя общественно необходимых потребностей.
Бизнес банка, его коммерция, поэтому не состоит исключительно в достижении его индивидуальных целей, деятельность банка как экономического предприятия имеет общественный характер. Но, так как банк создается как коммерческое предприятие, он не может выполнять ни благотворительных задач, ни функций государства по финансированию и безвоздмездной поддержке народного хозяйства.

Когда говорят о хорошем банке, то имеют в виду прежде всего банк, обладающий высококвалифицированными кадрами. И это не случайно. В банк клиенты идут не только для того, чтобы получить ту или иную финансовую услугу, но и для того, чтобы воспользоваться советом банка, как правильнее организовать бизнес. Разумеется, для обеспечения подобного качества работы, в банке должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет. В основе работы всех подразделений банка лежит маркетинг.

Эффективность работы банка зависит прежде всего от его организационной структуры. Структура «Флорабанка» определятся двумя основными моментами - структурой управления банком и структурой его функциональных подразделений и служб. Организационная структура является линейно-штабной ОСУ. У банка есть несколько подразделений.

Назначение органов управления - обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка. Основной орган управления - собрание акционеров банка. Он решает стратегические задачи деятельности банка. Эти задачи реализуются через исполнительные и контрольные органы.

Председатель правления банка в соответствии с уставом избирается собранием акционеров и является членом его исполнительного органа. Также уставом определяются права, обязанности и ответственность председателя правления. Он должен постоянно информировать совет директоров о положении банка и о практической реализации принятой политики. Кроме того в его компетенцию входят планирование, связи с общественностью, разработка политики банка.

Заместители председателя правления возглавляют ведущие управления банка
:

По работе с акционерами и населением;

По кредитной работе;

По валютной работе (внешнеэкономической деятельности);

По общим вопросам.

Организационная структура банка состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности.
Количество подразделений зависит от величины и характера деятельности банка. Они реализуют как оперативные, так и вспомогательные функции.

К первым относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, - это такие виды деятельности, как кредитование, доверительные операции, международные расчеты, расчетно- кассовое обслуживание, а также прием и обслуживание вкладов.

Прочие подразделения составляют службы банка, обслуживающие его основную коммерческую деятельность. Они осуществляют бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства и ремонт, другие функции.

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры.

Мной были выявлены следующие недостатки организационной структуры.

Это прежде всего плохое моральное состояние и слабая мотивация. Это явилось следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим;

Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу с клиентами не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов;

Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам банка. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской работы, а использованием электронной почты.

Не все сотрудники обладают достаточными навыками работы на компьютере, для это необходимо ввести курсы обучения прямо на работе, когда специалист приходил и обучал бы сотрудников в конце рабочего дня.

Также возрастают расходы в административной сфере из-за того, что слишком много руководителей старшего звена, имеется слишком много канцелярской работы и процедур отвлекающих людей от работы и требующих дополнительного штата, выходом могла быть покупка дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к единой базе данных.

Банк слабо и недостаточно быстро реагирует на изменение обстоятельств, причина этого – отсутствие специалиста, который бы следил за изменениями факторов внешнего окружения и способствовал бы организационным нововведениям.

Наличие сильной профессиональной команды имеет первостепенное значение для обеспечения успешного функционирования банка в современных условиях.

Для формирования такого коллектива необходимо придерживаться следующих принципов. Во-первых, на работу в банк не обязательно брать людей, имеющих специальную подготовку - банки нуждаются не просто в специалистах, а в действительно образованных людях, интеллектуальный потенциал которых способен вывести организацию на более высокий уровень. Во-вторых, при приеме на работу следует проводить тестирование, позволяющее определить возможности претендента. Причем немаловажным условием является наличие конкурса. В-третьих, банк постоянно должен заботиться о стажировке и профессиональном росте кадров.

С позиции стратегии одним из центральных вопросов является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Главным здесь является обеспечение высокой заработной платы персоналу. Однако, повышение оплаты должно сопровождаться более высокой отдачей, ибо ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд.

Фактором, приводящим к успеху, является также ориентация банка на клиента. что для этого нужно? Максимум простоты, максимум внимания, удобств, доступность информации, партнерские отношения между банком и клиентом. Полная добровольность во взаимоотношениях.

Важнейшее значение имеет стратегия затрат, ориентация на экономию затрат труда и снижение стоимости банковских услуг.

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации.
Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Список использованной литературы

1. Алексеев А, Пигалов В, «Деловое администрирование на практике», М.,
1993.
2. Блейк Р.Р, Мутон Дж.С., «Научные методы управления», Киев, 1990.
3. Виханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент», М., МГУ, 1995.
4. Веснин В., «Основы менеджмента», М., 1996.
5. Кабушкин Н.И., «Основы менеджмента», Мн: БГЭУ, 1996
6. Казелецкий Ю., «Человек многомерный.», Киев, 1991.
7. Лобанов В. США:, «модели компетентности руководителей государственных учреждений. Проблемы теории и практики управления.», N1, 1996. с. 73-77.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., 1992.
9. Русиянов Ф., Никулин Л., Фаткин Л., «Менеджмент и самоменджмент в системе рыночных отношений.», М., 1996.

-----------------------

Совет директоров

Президент

Вице-президент, помощник президента

Вице-президент по производственно-техническим вопросам

Вице-президент по финансовым вопросам

Вице-президент, управляющий сбытом

Управляющий службой кадров

Управляющий заводом на Джеферсон-Айленд

Управляющий заводом «Экрон»

Управляющий заводом в Сент-Клер

Управляющий сбытом продукции по различным отраслям

Вице-президент по сбыту каменной соли

Президент

Маркетинг

Мат.-тех. обслуживание

Инструмент. отделение

Отделение индикаторных ламп

Отделение средств производства

Отделение электрон. измерительной аппаратуры

Инженерная служба

Производство

Инженерная служба

Производство

Бухгалтерия

Вице-президент группы пользования и обслуживания

Отдел использования энергии в промышленности

Отдел использования энергии в торговле

Отдел исп. энергии в жилищно-сбытовом секторе

Отдел обслуживания потребителей

Р.Г. Мейсиз

Отделение в Калифорнии

Отделение в Атланте

Отделение в Нью-Йорке

Отделение в Нью-Джерси