Dom Nepoznato

Boston Consulting Group. BCG Matrix: šta je to, kako izgraditi i analizirati

Bostonska savjetodavna grupa (BCG) Matrix

Matrix Boston Consulting Group (BCG) smatra se prvim uspješnim pokušajem primjene strateškog pristupa u analizi i formiranju proizvoda i konkurentske strategije poduzeća. Prvi put ga je krajem 1960-ih uveo osnivač BCG Bruce Henderson kao alat za analizu pozicije proizvoda kompanije na tržištu. Od niza faktora koji ga karakterišu, samo su dva glavna odabrana za konstruisanje matrice: rast prodaje (profitabilnost) proizvoda i njegov tržišni udeo u odnosu na glavne konkurente. Autori su pošli od pretpostavke da je prema ovim kriterijumima moguće klasifikovati sve proizvode preduzeća i na osnovu takve analize izraditi predloge poslovnih strategija.

konsultantska grupa" width="516" height="491" class=""/>

Rice. 6.3. Bostonska savjetodavna grupa Matrix

Grafički (slika 6.3), BCG matrica predstavlja četiri kvadrata, izgrađena u dvodimenzionalnom koordinatnom sistemu “stope rasta prodaje” (vertikalna osa) i “relativnog tržišnog udjela” (horizontalna osa). Prilikom njegove izgradnje, stopa rasta prodaje proizvoda podijeljena je na "visoku" i "nisku" konvencionalnom linijom na nivou, na primjer, 5 ili 10%. U praksi, ova granica se može postaviti na bilo kom nivou prihvatljivom za analizu i određuje ga samo preduzeće. Ne preporučuje se postavljanje ispod 5% ili ispod stope rasta privrede (industrije) u cjelini. U prvobitnoj verziji takva granica je povučena na nivou dvostrukog rasta bruto domaćeg proizvoda zemlje uz povećanje faktora inflacije.

Relativni udio tržište je odnos tržišnog udela proizvoda (vrste delatnosti) datog preduzeća i tržišnog udela koji zauzima vodeći konkurent. Na primjer, ako proizvod A zauzima 10% tržišta, a glavni konkurent 25%, tada će relativni tržišni udio za proizvod A biti 0,4. Ako prodaja kompanije za proizvod B ima najveći tržišni udio - 40%, a glavni konkurent - 20 %, tada će relativni tržišni udio za B biti 2.0 Broj konkurenata nije uzet u obzir u ovoj metodologiji izgradnje matrice.

Relativni tržišni udio je također podijeljen na “visok” i “nizak”, pri čemu je granica između njih 1,0. Koeficijent 1,0 pokazuje da je kompanija blizu liderstva: njen udio je blizu udjela najjačeg konkurenta. Koeficijent iznad 1 ukazuje na vodeću poziciju proizvoda kompanije u industriji. Sa ove tačke gledišta, lijeva strana matrice ističe vodeće vrste poslovnih proizvoda u industriji, dok desna ističe one koji zaostaju. Autoru se čini da se kao takva granica mogu koristiti i prosječni pokazatelji industrije, što je u mnogim slučajevima logičnije, jednostavnije i jasnije.

Ovisno o mjestu koje zauzima u matrici, proizvodi (ili proizvodi) imaju različite nazive. U njegovoj najpovoljnijoj gornjoj lijevoj zoni plasirani su proizvodi koji zauzimaju značajan dio brzorastućeg tržišta. Takvi proizvodi dobili su figurativni naziv "zvijezde". Proizvodi sa značajnim udjelom na slabo rastućem tržištu počeli su se nazivati „modne krave“. Ako je tržišni udio nekog proizvoda mali, ali njegova prodaja raste, onda proizvodi spadaju u kategoriju „problematične djece“ („telad“ ili „znakovi pitanja“). Proizvodi koji su uspjeli osigurati samo mali udio na tržištu uprkos slabom razvoju nazivaju se „psi“. U literaturi o strateškom menadžmentu mogu se naći i drugi nazivi za identifikovane vrste proizvoda, što ne menja metodologiju njihovog grupisanja.

BCG matrica se sastavlja za sve proizvode koje preduzeće proizvodi, ili, kako se sada kaže, za cijeli portfelj svojih proizvoda ili usluga. U tom smislu, može se smatrati primjerom analize portfolija. Da ga kompajliram za svaki proizvod trebalo bi da postoji sledeće informacije:

Obim prodaje u vrijednosnom smislu, predstavljen je na matrici sa površinom kruga;

Tržišni udio proizvoda u odnosu na najvećeg konkurenta, koji određuje horizontalni položaj kruga u matrici;

Stopa rasta tržišta na kojem preduzeće posluje sa svojim proizvodima određuje vertikalnu poziciju kruga u matrici.

Na osnovu BCG matrica koje pokrivaju različite vremenske periode, moguće je konstruisati neku vrstu dinamičke serije koja će dati vizuelni prikaz obrazaca, pravaca i stope promocije svakog proizvoda na tržištu. Analiza matrica omogućava da se utvrdi koji proizvodi ili usluge preduzeća zauzimaju vodeće pozicije u poređenju sa konkurentima, a koji zaostaju, kao i preliminarnu procenu izvodljivosti i pravca raspodele strateških resursa između njih. Na osnovu ovakvog oblika predstavljanja rezultata proučavanja pozicije proizvoda preduzeća na tržištu, možemo reći da se radi o relativno jednostavnom, vizuelnom i genijalnom alatu za stratešku analizu. Sasvim je jasno da se takvi rezultati mogu predstaviti u drugom obliku: u obliku analitičkih tabela, vremenskih serija itd., a menadžeri preduzeća obično znaju kako obim prodaje svojih proizvoda i njihovu profitabilnost, tako i najbliže konkurente. Ono što je novo u BCG matrici je povezivanje ovih indikatora sa pozicijom proizvoda na tržištu i njegovom prvobitnom podjelom, kao i forma za predstavljanje rezultata analize.

Konstrukcija i naknadna interpretacija podataka BCG matrice zasnivaju se na sljedećim pretpostavkama:

· povećanje tržišnog udjela proizvoda (dakle povećanje obima proizvodnje i prodaje) smanjuje jedinične troškove i povećava profit kao rezultat relativne uštede od povećanog obima proizvodnje.

· bruto dobit i ukupan prihod preduzeća rastu srazmerno rastu tržišnog učešća preduzeća;

· potreba za dodatnim sredstvima za podršku ostvarenom tržišnom udjelu preduzeća raste srazmjerno stopi rasta tržišta;

· Budući da se tržišni rast svakog proizvoda na kraju smanjuje kako se približava fazi zrelosti životnog ciklusa, kako ne bi izgubili svoju ukupnu poziciju na tržištu, dobit koju prima preduzeće treba usmjeriti na proizvodnju proizvoda koji imaju rast. trendovi.

Ispod su glavne klasifikacijske karakteristike tipova proizvoda u odgovarajućim strateškim zonama BCG matrice, u zavisnosti od njihove profitabilnosti i tržišnog udela sa mogućim strategijama preduzeća u odnosu na njih:

"zvijezde"- proizvodi koji zauzimaju vodeću poziciju u industriji koja se brzo razvija. Ostvaruju značajne profite, ali istovremeno zahtijevaju značajne količine resursa za finansiranje kontinuiranog rasta, kao i strogu kontrolu upravljanja nad tim resursima. Strateški ih je važno zaštititi i ojačati kako bi se održao brzi rast.

"krava muzna"- proizvodi koji zauzimaju vodeću poziciju u relativno stabilnoj ili opadajućoj industriji. Budući da je prodaja relativno stabilna bez ikakvih dodatnih troškova, ovaj proizvod ostvaruje veći profit nego što je potrebno za održavanje svog tržišnog udjela. Dakle, proizvodnja proizvoda ove vrste predstavlja svojevrsni generator gotovine za čitavo preduzeće, odnosno za pružanje finansijske podrške razvoju proizvoda.

"psi"- proizvodi sa ograničenim obimom prodaje u uspostavljenoj industriji ili industriji u opadanju. Tokom dužeg vremenskog perioda na tržištu, ovi proizvodi nisu uspeli da pridobiju simpatije potrošača, a značajno su inferiorni u odnosu na konkurente po svim pokazateljima (tržišni udeo, veličina i struktura troškova, imidž itd.), drugim rečima, oni su ne proizvode i ne trebaju im značajne količine finansijskih sredstava. Organizacija s takvim proizvodima može pokušati privremeno povećati profit prodorom na posebna tržišta i smanjenjem troškova njihovog opsluživanja, ili napustiti tržište.

"Teška djeca"(“znakovi pitanja”, “telad”) - proizvodi koji imaju slab tržišni uticaj (mali tržišni udio) u industriji u razvoju. Obično imaju slabu korisničku podršku i nejasne konkurentske prednosti. Konkurenti zauzimaju vodeću poziciju na tržištu. Budući da nisko tržišno učešće obično znači mali profit i ograničen prihod, ovi proizvodi, budući na tržištima sa visokim rastom, zahtevaju velike količine kapitala za održavanje tržišnog udela i, naravno, još veći kapital za dalje povećanje tog udela.

Prilikom strateškog analiziranja položaja pojedinih grupa proizvoda ili proizvoda na tržištu, treba uzeti u obzir da „teška djeca“ pod određenim uvjetima mogu postati „zvijezde“, a „zvijezde“ dolaskom zrelosti će se prvo pretvoriti u „keš“. krave”, a zatim u “pse”. Na osnovu podataka BCG matrice, možete odabrati sljedeće glavne opcije za marketinške strategije preduzeća:

Rast i povećanje tržišnog udjela - pretvaranje “znaka pitanja” u “zvijezdu”;

Održavanje tržišnog udjela je strategija za krave novčanice čiji je prihod važan za rastuće vrste proizvoda i finansijske inovacije;

„Žetva“, odnosno sticanje kratkoročnih profita u maksimalnom mogućem obimu, čak i na račun smanjenja tržišnog udjela – strategija za slabe „mašne krave“, lišene budućnosti, nesretne „znakove pitanja“ i „pse“;

Likvidacija poslovanja ili napuštanje istog i korištenje primljenog
rezultirajuća sredstva u drugim industrijama – strategija za
“psi” i “znakovi pitanja” koji nemaju više mogućnosti
investirajte kako biste poboljšali svoju poziciju.

BCG matrica se može koristiti:

Prednosti BCG matrice sa stanovišta korišćenja kao alata za stratešku analizu unutrašnjeg okruženja preduzeća su sledeće:

Fokusira pažnju na potrošača, ključne krajnje rezultate preduzeća - proizvod (korpa za hranu preduzeća), obim njegove proizvodnje i prodaje i njegovu profitabilnost, na osnovu čega je moguće analizirati sve korake preduzete za to u okviru organizacija;

Omogućava vizuelno predstavljanje i detaljnu analizu rezultata korišćenja usvojenih marketinških strategija preduzeća, pozicije na tržištu i doprinosa svakog proizvoda (vrste delatnosti) ukupnim rezultatima preduzeća;

Pokazuje moguće prioritete pri odabiru opcija za marketinške, proizvodne i finansijske odluke za različite vrste aktivnosti, strategije konkurencije i formiranje poslovnog portfelja preduzeća;

Daje određenu opštu sliku potražnje i konkurentnosti proizvoda preduzeća;

Pomaže u opravdavanju različitih opcija za marketinške strategije;

To je jednostavan, lak za razumijevanje i korištenje pristup strateškoj analizi korpe proizvoda poduzeća.

Do glavnog nedostatke BCG matrice se mogu klasifikovati na:

Više fokusirani na preduzeća koja su lideri ili teže liderstvu;

Ne daje odgovor o strateškom potencijalu, mogućnostima preduzeća i efikasnosti korišćenja njegovih resursa. Tako važno područje strateške analize kao što je analiza resursa preduzeća ostaje izvan matrice;

Ne daje odgovor na pitanja šta će se desiti sa „teškom decom“: hoće li izrasti u lidere ili gubitnike, koliko će „zvezde“ goreti, a „krave“ davati visoke prinose mleka;

Prilikom pripreme matrice može biti teško pronaći relevantne informacije o proizvodima konkurenata, na primjer, njihovu cijenu, koja nije uključena u statističko izvještavanje, kao ni u bilanse stanja i godišnje izvještaje preduzeća, koji se mogu naći u registar preduzeća. Za uspješnu upotrebu, matrica zahtijeva dobro poznavanje konkurenata, tržišta, prilično precizno pozicioniranje proizvoda poduzeća na njoj, ali ne pruža alate za analizu prikladne za to;

Matrica je fokusirana na finansijske tokove i proizvodne strategije preduzeća, dok za njega nisu ništa manje važne strategije u drugim oblastima delatnosti: u proizvodnji, tehnologiji, kadrovima, menadžmentu, investicijama itd.;

Ne uzima u obzir prirodu tržišta, broj konkurenata i druge tržišne faktore, što bez dodatne analize može dovesti do usvajanja pogrešnih ili manje isplativih strategija.

BCG matrica je dobila široko priznanje u teoriji i praksi menadžmenta i uključena je za proučavanje u mnoge udžbenike o strateškom menadžmentu. Uprkos uočenim nedostacima, on i dalje ostaje koristan alat u planiranju prodaje i određivanju proizvodnih strategija za preduzeće. Iako su se ekonomski uslovi uvelike promijenili od nastanka matrice – u kontekstu globalizacije, broj eksternih faktora i brzina promjena na tržištu značajno su porasli, ipak, njegova konstrukcija vrlo jasno pokazuje trenutno stanje proizvoda poduzeća. portfolio i predstavlja osnovu za donošenje novih odluka u oblasti strateškog menadžmenta.

McKinsey Matrix

Razvoj pristupa koji je predložio BCG je matrica „Atraktivnost industrije – Strateška pozicija preduzeća“, koju je razvio General Electric uz učešće konsultantske kuće McKinsey da analizira svoj portfolio proizvoda. U literaturi o strateškom menadžmentu nalazi se pod ova dva naziva. Prilikom njegove konstruisanja, autori su uzeli u obzir niz nedostataka matrice Boston Consulting Group i u analizu uveli znatno veći broj tržišnih faktora i kriterijuma evaluacije.

McKinseyeva matrica je takođe konstruisana u dvodimenzionalnom koordinatnom sistemu, čija vertikalna os predstavlja multifaktorski vektor „privlačnosti industrije (tržišta proizvoda)“, a horizontalna os predstavlja konkurentsku poziciju poslovne jedinice preduzeće (proizvod) na datom tržištu. Za procjenu pozicije proizvoda preduzeća koriste se integralni indikatori "dobar" (visok), "prosječan", "nizak". One se sastoje od procene niza faktora, čiji se odabir i proračun vrši u procesu razvoja matrice od strane preduzeća. U tabeli U tabeli 6.1 prikazani su faktori koji se mogu koristiti za procenu atraktivnosti tržišta proizvoda i njegove konkurentske pozicije (pozicije poslovne jedinice preduzeća) na ovom tržištu. Treba naglasiti da prema oba kriterijuma u tabeli. 6.1 daje približnu listu faktora evaluacije. U svakom konkretnom slučaju, njihov izbor određuje samo preduzeće, što omogućava da se uzmu u obzir karakteristike svake industrije i svakog preduzeća.

Tabela 6.1

Faktori koji određuju atraktivnost tržišta i strateški položaj proizvoda preduzeća

Patraktivnostbtržište	Strateška pozicija preduzeća
Veličina tržišta (obim prodaje) i stopa rasta	Tržišni udio proizvoda preduzeća
Veličine tržišnih segmenata (karakteristike glavnih grupa kupaca)	Udio pokrivenosti preduzeća glavnih tržišnih segmenata (grupe kupaca)
Osetljivost tržišta na cene, nivoe usluga, promene spoljnih faktora	Nivo korišćenih tehnologija
Sklonost sezonskosti i cikličnosti.	Nivo troškova i profitabilnosti proizvodi kompanije u poređenju sa konkurentima
Uticaj dobavljača	Priroda odnosa preduzeća sa dobavljačima
Tehnološko stanje	Kvalitet proizvoda
Nivo konkurencije	Kvalitet upravljanja preduzećem
Prosječan nivo profitabilnosti u industriji	Kvalifikacije osoblja
Drugi faktori važni za preduzeće, kao što su ekonomska, socijalna, ekološka ili zakonska ograničenja	Eksterni imidž, imidž preduzeća i drugi važni faktori

Matrica se sastoji od devet polja (kvadrata) ili ima dimenziju 3x3. U poređenju sa BCG matricom, ona je detaljnija i omogućava nam da damo ne samo detaljniju klasifikaciju vrsta proizvoda preduzeća, već i da razmotrimo šire mogućnosti za strateški izbor oblasti njegove delatnosti (slika 6.4). Obim prodaje analiziranih vrsta proizvoda prikazan je na matrici u obliku kružića. Njihova veličina mora odgovarati ukupnom obimu prodaje proizvoda ove vrste na tržištu. U ovom krugu kao segment je istaknut udio preduzeća. Strateška pozicija proizvoda (poslovne linije) sa ovom matričnom konstrukcijom se poboljšava kako se u njoj kreće s desna na lijevo i odozdo prema gore.

Preduzeće koje odluči da koristi McKinsey matricu mora procijeniti svoju poziciju za svaku od onih navedenih u tabeli. 6.1 faktori. Njihova brojčana vrijednost utvrđuje se metodom stručnih procjena. Da biste izračunali takve ocjene, možete koristiti, na primjer, skalu vrijednosti od 1 do 5, koja vam omogućava da razlikujete tri nivoa ocjena: 1-2 - niska, 3 - srednja, 4-5 - visoka. Ako je potrebno, mogu se koristiti i druge vage. Pogledajmo uvjetni primjer kako je ova matrica konstruirana.

Procjena nivoa atraktivnosti industrije izračunava se sljedećim redoslijedom:

1. Utvrđuje se niz faktora ili indikatora pomoću kojih će se ocjenjivati atraktivnost industrije (tržišta proizvoda). Takvi faktori mogu biti rast industrije, intenzitet konkurencije, prosječna profitabilnost industrijskih proizvoda, rast industrije, veličina tržišta, tehnološka stabilnost itd. (vidi tabelu 6.1). Programeri matrice sami određuju koje faktore treba uzeti u obzir prilikom procjene industrije.

2. Udeo svakog faktora u ukupnoj proceni atraktivnosti datog tržišta određuje se u smislu njegovog značaja za preduzeće. Onim faktorima koji su najvažniji za procjenu atraktivnosti industrije pridaju se veće težine, a manje bitni manji ponderi. Radi lakšeg izračunavanja, ponderi su raspoređeni na način da je njihov zbir jednak jedan.

3. Svakom faktoru se daje ocjena stepena njegove privlačnosti za kompaniju u industriji koja se procjenjuje. Određuje se u zavisnosti od toga koje mogućnosti sadrži za postizanje ciljeva kompanije. Procjena se vrši na skali od pet tačaka: 5 - najatraktivniji, 1 - najmanje atraktivni parametar. Na primjer, ako kompanija ima za cilj da poveća obim prodaje, ali industrija ne raste, tada će parametar rasta industrije dobiti ocjenu 1. To će značiti da predstavlja prijetnju za kompaniju.

4. Izračunava se generalizirana procjena tržišne atraktivnosti. Procjena relativne važnosti svakog faktora množi se odgovarajućom ocjenom njegove atraktivnosti i svi dobijeni rezultati se sabiraju. Ukupno rezultira integralnom ocjenom atraktivnosti industrije. Maksimalna ocjena privlačnosti industrije može biti 5, a minimalna - 1.

Uvjetni primjer izračunavanja atraktivnosti industrije dat je u tabeli. 6.2. Ukupna ocjena 4,5 ukazuje da je ova grana djelatnosti (proizvodnja ovog proizvoda, usluga) veoma atraktivna za preduzeće.

Tabela 6.2

PRORAČUN ATRAKTIVNOSTI INDUSTRIJE

Integralna (opšta) procena konkurentske pozicije na tržištu svakog proizvoda koji preduzeće proizvodi izračunava se slično kao i procena tržišne atraktivnosti. U suštini, odražava kumulativnu procjenu snage preduzeća u analiziranoj vrsti aktivnosti na tržištu, njegovih prednosti i slabosti u poređenju sa konkurentima. Prilikom provođenja strateške analize poslovnog portfelja preduzeća koristeći McKinsey metodologiju, menadžment takođe treba da odredi da li će svaki proizvod (poslovnu liniju) proceniti na osnovu iste grupe faktora ili na osnovu najznačajnijih faktora za tržište svaki proizvod. Korištenje prvog pristupa stvara jednake uslove za poređenje proizvoda poslovnog portfelja preduzeća i određivanje strategija u ovoj oblasti. Drugi pristup može omogućiti da se izvuče precizniji zaključak o konkurentskoj poziciji preduzeća na tržištu za dati proizvod. Procjena strateške pozicije u konkurenciji svakog proizvoda (linije aktivnosti) određuje njegovo mjesto duž horizontalne matrice i pokazuje da li na njoj zauzima jaku, prosječnu ili slabu poziciju.

Nakon što su dobijene procjene atraktivnosti tržišta i konkurentske pozicije proizvoda preduzeća, konstruiše se matrica pozicioniranja za svaku vrstu proizvoda u koordinatnom sistemu „atraktivnost industrije/konkurentska pozicija proizvoda“. Svaka od osa podijeljena je na tri jednaka dijela, koji karakteriziraju stupanj atraktivnosti tržišta (visok, prosječan, nizak) i poziciju proizvoda preduzeća na njemu (dobar, prosjek, loš). Presjek linija koje dolaze od njih formira devet kvadrata ili matričnih polja. Svaki proizvod preduzeća, koji ukazuje na njegovo tržišno učešće, stavlja se u jedan od njih u skladu sa dobijenim procenama. Ukupni obim prodaje proizvoda ove vrste u industriji i tržišni udio preduzeća, kao što smo ranije napomenuli, prikazani su u matrici radi jasnoće u obliku kruga sa naglašenim sektorom preduzeća. Područje kruga određuje se na osnovu općih proporcija obima prodaje svih analiziranih proizvoda poduzeća.

Šta pokazuju rezultati analize? Ako je, na primjer, proizvod kompanije u najpovoljnijoj gornjoj lijevoj ćeliji, može se reći da ima dobru konkurentsku poziciju na vrlo atraktivnom tržištu i da već ima toliki udio. To znači da kompanija u ovoj oblasti ima povoljne izglede za rast i da može slijediti ovu strategiju. Na modelu McKinsey matrice prikazanom na sl. 6.4 prikazuje moguće strateške odluke za proizvode koji spadaju u odgovarajuće ćelije matrice.

		KONKURENTSKA POZICIJA
Privlačnosttržište	dobro	Prosjek	Loše
Visoko	Rast i prioritet ulaganja	Rast i prioritet ulaganja	Jačanje pozicija ograničeno ulaganje
Prosjek	Rast i prioritet ulaganja	Upotreba postignuto, ograničeno ulaganje	berba, odbijanje ove vrste poslovanja
Nizkaya	Upotreba postignuto, ograničeno ulaganje	berba, odbijanje ove vrste poslovanja	berba, odbijanje ove vrste poslovanja

Rice. 6.4. McKinsey matrični model

Po uključenim proizvodima u tri ćelije gornjeg lijevog dijela matrice,(mozda je bolje ovako:u tri ćelije sa velikom tržišnom privlačnošću) preduzeće mora težiti primeni strategije razvoja. Imaju dobre konkurentske pozicije u atraktivnim industrijama, te su stoga najveći prioritet za ulaganja. Sljedeći po prioritetu su proizvodi smješteni u tri ćelije koje se kreću dijagonalno od donjeg lijevog do gornjeg desnog kuta matrice. Aktivnosti koje se pojavljuju u gornjem desnom kvadratu (nazivaju se „znakom pitanja”) mogu imati dobru budućnost, ali za to kompanija mora uložiti značajne napore da poboljša svoju konkurentsku poziciju. Proizvodi u donjem lijevom kvadratu jedan su od važnih izvora gotovine. Oni su danas važni za održavanje normalnog života preduzeća, ali mogu umrijeti, jer je atraktivnost ove djelatnosti niska.

Za odjele čiji proizvodi zauzimaju tri ćelije u donjem desnom uglu matrice, ,(mozda je bolje ovako:tri ćelije sa niskom tržišnom privlačnošću) obično preporučene strategije su berba ili rezidba. Ove vrste aktivnosti su u nepoželjnoj poziciji za preduzeće i zahtevaju prilično brzu i efikasnu intervenciju kako bi se sprečile moguće ozbiljne negativne posledice po preduzeće.

McKinsey matrica se može koristiti u istim smjerovima kao i BCG matrica:

Odrediti izglede za određene vrste proizvoda ili usluga, područja aktivnosti ili podjele preduzeća i donijeti strateške odluke o njima,

Formirati poslovni portfolio preduzeća i optimizovati ga;

Utemeljiti strateške odluke o raspodeli ili preraspodeli resursa preduzeća dodeljenih različitim vrstama aktivnosti;

Voditi pregovore između višeg rukovodstva preduzeća i šefova odjela i donositi odluke o visini ulaganja u određenom području djelovanja.

Sa stanovišta njegove upotrebe kao alata za stratešku analizu unutrašnjeg okruženja preduzeća, on čuva gotovo sve dostojanstvo Bostonska matrica, ali predstavlja njen složeniji, fleksibilniji i detaljniji oblik. Njegove prednosti uključuju uzimanje u obzir najvećeg broja faktora značajnih za preduzeće, korišćenje, uz visoke i niske, i srednje prosečne ocene, isticanje oblasti korišćenja resursa preduzeća koje će najverovatnije dovesti do jačanja njegovih strateških pozicija.

Do glavnog nedostatke McKinsey matrice ( neki od njih su također karakteristični za Bostonsku matricu) mogu se pripisati:

Zasniva se na analizi i iskazu postignutog i ne može bez dodatnih istraživanja dati sličnu sliku za budućnost, uzeti u obzir uticaj promena u eksternom i unutrašnjem okruženju preduzeća;

Sa proizvodnjom više proizvoda, gubi prednost jasnoće ili zahtijeva odvojeno razmatranje pojedinačnih grupa proizvoda;

Kompleksniji i dugotrajniji za konstruisanje u odnosu na Bostonsku matricu;

Prilikom pripreme matrice može biti teško pronaći relevantne informacije o proizvodima konkurenata, na primjer, njihovu cijenu i profitabilnost, koja nije uključena u statističko izvještavanje, kao ni u bilanse stanja i godišnje izvještaje preduzeća. Za uspješnu upotrebu, matrica zahtijeva dobro poznavanje konkurenata, tržišta, prilično precizno pozicioniranje proizvoda poduzeća na njoj, ali ne pruža alate za analizu prikladne za to;

Matrica je fokusirana na finansijske i proizvodne strategije preduzeća, dok za njega nisu ništa manje važne strategije u drugim oblastima delatnosti: u proizvodnji, tehnologiji, kadrovima, menadžmentu, investicijama itd.;

Ne isključuje subjektivne, netačne procene različitih značajnih faktora, što može dovesti do usvajanja pogrešnih ili manje isplativih strategija delovanja.

(ići će na odjeljak o organizacijama) Jednom od varijanti razmatranog pristupa može se smatrati McKinsey 7-C model, koji skreće pažnju na 7 glavnih internih faktora organizacije koji utiču na njene aktivnosti. To uključuje: strategiju, zbir vještina, zajedničke vrijednosti, organizacionu strukturu, sisteme, zaposlenike u kompaniji, stil. Odnos između ovih faktora prikazan je na slici 6.2. Ova reprezentacija modela zasniva se na ideji da odabrana strategija kontroliše sve odabrane elemente organizacije i odgovara njenim ciljevima.

Značaj McKinsey 7-C modela povezan je prvenstveno sa činjenicom da pokazuje važnost za strateško planiranje ne samo razvoja finansijskih pokazatelja, već i uzimanja u obzir kvaliteta rada i kvalifikacija zaposlenih, kao i ljudskih odnose i lične potrebe članova organizacije, koje se ogledaju u konceptima „zajedničkih vrednosti“ i „organizacione kulture“. Koncept „strukture“ u njemu podrazumeva ne samo organizacionu strukturu preduzeća, već i kvalitet podele rada. Koncept “sistema” obuhvata sve prihvaćene tehnologije, uključujući i one za upravljanje.

ModelP1 GOSPOĐA(uključićemo to sa pozivanjem na Petrova, zatim SVOT)

Svi modeli strateške analize (izbor) o kojima smo gore govorili zasnivaju se na ekonomskoj i intuitivnoj analizi. Nijedan od njih nije eksplicitno formalizovan

rješenja. Model u kojem je implementiran formalizirani pristup

u strateškoj analizi (selekcija), je PIMS („Uticaj

na profit marketinške strategije"). U okviru regresionog modela određuju se ne samo faktori koji su najbliži profitabilnosti, već i stepen njihovog relativnog uticaja kao varijabli na funkciju cilja.

U početku je model bio zasnovan na informacijama od Generala

Električni. Zatim su, pored ovih informacija, dodani podaci mnogih drugih korporacija. Štaviše, za upravljanje projektima

funkcionisanje ovog modela, Institut za strategiju

planiranje. Broj učesnika (kompanija) u ovom modelu sve vreme

povećana, zbog čega se baza podataka modela stalno povećavala.

Trenutno se baza podataka modela sastoji od materijala iz oko 3000 poljoprivrednih preduzeća iz nekoliko stotina kompanija, uglavnom

Sjeverne Amerike i Evrope. Dakle, kompanije koje daju

informacije o njihovim vrstama poslovanja (a ovo su podaci o aktuelnim

tehničke, ekonomske i računovodstvene pokazatelje poslovanja, stanje tržišta koje se opslužuje, vodeće konkurente preduzeća itd.), čime se povećava reprezentativnost modela, a zauzvrat dobijaju izračunate podatke modela, koji služe kao osnova za stratešku analizu (izbor). Njegova suština je u tome

da kompanija, upoređujući izračunati model i stvarne podatke,

dobija priliku da odredi koje su to strateške akcije

mora biti proizveden da bi se postigao uspjeh, ono što se može očekivati

od specifičnog strateškog izbora.

U modelu koji se razmatra, ciljne funkcije su računovodstveni prinos na investiciju (ROI), određen odnosom prihoda, nakon odbitka korporativnih troškova, prema zbiru obrtnog i fiksnog kapitala po rezidualnoj vrijednosti, te novčanog toka (Cash Flow). Svaki posao u modelu opisuje više od 30 faktora, koji, prema ideolozima modela, imaju najveći uticaj na usvajanje određene linije delovanja. Svi faktori se mogu podijeliti u (tri grupe analiziranih strateških i situacijskih varijabli) tri glavna bloka: konkurentska situacija, proizvodna struktura i tržišna situacija. Možete imenovati neke varijable u svakom bloku. Prvi je tržišni udio, relativni tržišni udio i relativni kvalitet proizvoda, povećanje svakog od njih pozitivno utiče na profitabilnost. U drugom bloku - odnos iznosa uloženog kapitala prema obimu prodaje i dodanoj vrijednosti (povećanje ovih pokazatelja negativno utiče na profitabilnost), kao i stepen iskorišćenosti proizvodnih kapaciteta i nivo produktivnosti rada (povećanje ima pozitivan efekat). uticaj na profitabilnost). konačno,

Rice. 6.6. Osnovni blokovi PIMS modela sa primjerima specifičnih varijabli

(znak “+” znači povoljan uticaj na profitabilnost, znak “-” -

suprotan efekat)

u trećem bloku - pokazatelji rasta tržišta (pozitivan uticaj

na profitabilnost), kapitalni intenzitet industrije, koeficijent troškova

za marketing do iznosa prodaje, ukupnog obima kupovina (povećanje ih

obično ima negativan uticaj na profitabilnost).

Pored izračunavanja višestrukih regresijskih jednačina, koje

pokazati kako će se funkcije cilja mijenjati ovisno o

od promjena u različitim varijablama, odnosno uzimajući u obzir specifične strategije

u određenoj tržišnoj situaciji, učesnik u modelskim proračunima

može primiti još četiri dokumenta.

1. Prvi pokazuje koji će nivo ROI i CF biti normalan

za datu prirodu tržišnog okruženja, upotrebu

investicija, tip kompanije i istorijski model

strateške akcije. Ovi proračuni su zasnovani na realnim

dosadašnja iskustva poslovnih oblasti koje su bile u takvim

isti uslovi. Odstupanja ROI kompanije od normalnog,

na primjer, može pokazati da li posao posluje dobro ili loše

u kompaniji, koji su ključni faktori uspjeha.

2. Drugi pokazuje stratešku osjetljivost, odnosno predviđanje

šta bi se promijenilo (za različite periode - kratkoročno,

dugoročno), ako ih ima

strateške promjene. Osetljivost pokazuje kako će se promeniti

profitabilnost u zavisnosti od budućih procjena (udio

tržište, kapitalni intenzitet, produktivnost rada itd.).

3. Treći dokument karakteriše optimalnu PIMS strategiju,

tj. predviđa kakvu kombinaciju strateških akcija

će dati najbolju vrijednost ROI, CF.

4. Četvrti blok su rezultati proračuna korištenjem pojednostavljenog modela

PIMS, koji uzima u obzir samo 18 varijabli koje utiču na profitabilnost,

a ne 37, kao u glavnom modelu. Ovaj blok sadrži elemente

sve prethodne blokove, ali ne tako detaljno.

Smatra se da je pojednostavljeni model važan u slučajevima kada

teško dobiti sve informacije potrebne za razvoj

PIMS modeli u potpunosti.

Nesumnjiva prednost modela, prema mnogim istraživačima, jeste

je korištenje empirijskog materijala. kako god

primjena PIMS podataka, kao i bilo koje druge ekonomske i matematičke

modela, može poslužiti samo kao sredstvo za usvajanje

upravljačke odluke, a ne kao zamjena za njih.

Baza podataka se formira u Institutu za strateško planiranje,

koji se nalazi u Bostonu (Masachusetts, SAD) i ima

podružnice u drugim zemljama.

Jedna od najvećih prednosti modela je to što uzrokuje

diskusija i podsticanje na razmišljanje. Zaključci se mogu izvući

prebrzo, ali debata se uvek odvija na odgovarajućem nivou

i to do tačke.

Nedostatak PIMS modela je njegova tendencija da bude pomalo mehanički

pogled i odvajanje od stvarnosti poslovanja. Među pristalicama ovoga

modeli su posebno česti među pristalicama tehničkog pristupa

planiranju, što negativno utiče na njenu reputaciju

u očima onih koji svoju strategiju grade na bazi preduzetništva

Istovremeno, nesumnjiva prednost ovog modela je

mogućnosti istraživanja koje otvara. Na osnovu ovih studija

Pojavljuju se mnoge nove ideje u vezi sa različitim aspektima

strategije.

Što se tiče primenljivosti ovog modela za ruske uslove, onda

treba reći da prikupljaju potrebne i reprezentativne informacije

izgraditi sličan model za ruska preduzeća

još nije moguće.

SWOT-analiza

SWOT analiza je najsveobuhvatnija strateška procedura

analiza preduzeća. Istovremeno, u domaćoj literaturi

po pitanjima strateškog planiranja i upravljanja nije

pronašao više odraza za razliku od BCG matrica o kojima smo gore govorili

i GE, kao i PIMS modeli. Stoga se čini neophodnim

otkriti ovu metodu detaljnije.

SWOT analiza (skraćeno za prva slova riječi: snaga - snaga,

slabost - slabost, prilika - prilika, prijetnja - prijetnja)

sveobuhvatno istražuje vanjsko okruženje i potencijal resursa

preduzeća. Pritom se posebna pažnja posvećuje ne samo

izjave o činjenicama, ali definicija “prilika” i “prijetnje” koje

unosi u aktivnosti preduzeća eksterno okruženje

okruženje, te “snage” i “slabosti” koje proizlaze iz raspoloživih resursa

potencijal primarnog nivoa upravljanja. Na osnovu navedenog,

SWOT analiza je sprovedena studija

uzastopno prema sljedećoj proceduri.

U majskom broju magazina govorićemo o BCG matrici – marketinškom alatu koji se koristi prilikom uvođenja proizvoda i usluga na tržište. Razmotrićemo algoritam za konstruisanje ove matrice, izvući zaključke iz rezultata analize i na praktičnom primeru formirati optimalan portfelj dodatnih usluga koje pruža autonomna institucija.

BCG matrica je alat za stratešku analizu i planiranje u marketingu. Kreirao ga je osnivač Bostonske konsultantske grupe, Bruce D. Henderson (skraćenica dolazi od naziva grupe) i koristi se za analizu relevantnosti proizvoda ili usluge ili faze životnog ciklusa u kojoj je organizacija sama se locira, na osnovu dinamike razvoja određenog tržišta i udjela koji organizacija zauzima na njemu.

Za autonomnu instituciju, BCG matrica će pomoći da se utvrdi koje dodatne plaćene usluge treba razviti i podržati, a koje treba napustiti jer ne donose željeni prihod.

Matrica prikazuje osi stope rasta tržišta (vertikalna os) i relativnog tržišnog udjela (horizontalna osa). Bodovi na ovim pokazateljima vam omogućavaju da klasifikujete proizvod ili uslugu, naglašavajući njihove moguće uloge za organizaciju.

Osnove konstrukcije i interpretacije matrice

BCG matrica (prikazano ispod) podijeljena je u četiri kvadranta, od kojih svaki sadrži proizvode i usluge proučavanih institucija (ili samih institucija).

Kvadrant Cash Cows uključuje organizacije koje imaju visok udio na tržištu koje sporo raste, kao i one proizvode i usluge koji imaju veliki tržišni udio, ali nisku stopu rasta prodaje. Takve organizacije su visoko profitabilne, ne zahtijevaju ulaganja, a takve usluge ostvaruju dobar prihod, koji se može koristiti za razvoj drugih kvadranata.

"Zvijezde" su lideri na tržištu koje brzo raste. Njihova je profitabilnost visoka, ali im je potrebna investicija kako bi zadržali svoju vodeću poziciju. Kako se tržište stabilizira, "zvijezde" će se pretvoriti u "modne krave".

“Znakovi pitanja” (inače poznati kao “problematična djeca” ili “divlje mačke”) uključuju organizacije i usluge koje zauzimaju mali dio tržišta koje brzo raste. Imaju slabu poziciju, pa imaju veliku potrebu za finansiranjem.

Kvadrant Psi sadrži organizacije i usluge koje imaju mali udio na sporo rastućem tržištu. Obično su neprofitabilni i zahtijevaju dodatno finansiranje da bi zadržali svoje pozicije. Dakle, "pse" mogu podržati velike organizacije ako su prve povezane s aktivnostima potonjih (na primjer, vrše popravke svojih proizvoda pod jamstvom).

BCG matrica implicira da organizacije i usluge obično prolaze kroz puni životni ciklus. Počinju kao “znakovi pitanja”, a onda ako su uspješni postaju “zvijezde”, kada se tržište stabilizuje, pretvaraju se u “maš krave”, a završavaju svoj ciklus kao “psi”.

Međutim, put organizacije se može promeniti u zavisnosti od delovanja menadžmenta i uticaja konkurentskog okruženja. Konkretno, "znakovi pitanja" možda neće postati "zvijezde", već propasti i pretvoriti se u "pse". Zauzvrat, „zvijezde“, kao rezultat određenih promjena, mogu se vratiti na poziciju „znakova pitanja“, a ne preći u kategoriju „modne krave“. Slične metamorfoze mogu se desiti i sa „modnom kravom“, koja će nakon modernizacije postati „zvijezda“. “Psi” su najmanje podložni promjenama - ako su uspješni, mogu preći samo u kategoriju “znakova pitanja”.

Dakle, na osnovu analize korištenjem BCG matrice, organizacija može promijeniti svoju strategiju. U zavisnosti od toga u koji kvadrant određena institucija spada, može se predvidjeti njeno strateško ponašanje.

BCG matrica vam omogućava da birate četiri strategije:

1. „Zvijezde“ su zauzete traženjem dodatnog finansiranja neophodnih za proširenje prisustva na određenom tržištu (povećanje obima proizvodnje, obima pruženih usluga). Odnosno, ovdje je zadatak održati i povećati tržišni udio.

2. „Krave novčane“ svim silama nastoje da održe svoj tržišni udio i spremne su da višak sredstava usmjere na razvoj drugih oblasti i naučno istraživanje i razvoj.

3. “Znacima pitanja” su potrebna ciljana finansijska ulaganja da bi postali “zvijezde” ili zadržali svoj postojeći tržišni udio. U suprotnom, institucija će morati da smanji ovaj pravac.

4. “Psi” se prisiljavaju na likvidaciju osim ako ne postoje posebni razlozi za njihovo očuvanje.

Izgradnja BCG matrice na primjeru medicinske ustanove

Trenutno većina zdravstvenih ustanova ima mogućnost uvođenja i pružanja plaćenih usluga, a raspon ovih usluga se često razlikuje. Na primjeru općinske bolnice razmotrit ćemo sljedeće plaćene usluge:

1) stomatološki;

2) plaćeni preventivni pregledi;

3) usluge rendgenskih sala;

4) ultrazvučni pregledi;

5) laboratorijske usluge (opšte analize krvi i urina, vađenje krvi iz vene, biohemijski test krvi);

6) endoskopija (gastroskopija, kolonoskopija);

7) fizioterapija (masaže);

8) Akademija za ishranu.

Faze analize

Izgradnja BCG matrice odvija se u šest faza. Prvo - prikupljanje potrebnih informacija(podaci o obimu prodaje).

Naziv usluge	Obim prodaje za 2014. rub.
Stomatologija
Preventivni pregledi

Ultrazvuk
Laboratorija
Endoskopija
Fizioterapija
Akademija za ishranu

U drugoj fazi se izrađuje obračun stope rasta prodaje.

Naziv usluge	Obim prodaje, rub.	Obim profita, rub.	Stopa rasta, %	Faktor promjene	Stopa rasta u matrici
Naziv usluge				Faktor promjene	Stopa rasta u matrici
Stomatologija
Ljekarski pregledi

Ultrazvuk
Laboratorija
Endoskopija
Fizioterapija
Akademija za ishranu

Dalje izračunava se tržišni udio zauzeti jednom ili drugom službom (treća faza). Da biste to učinili, morate znati obim prodaje glavnih konkurenata općinske bolnice za svaku određenu uslugu. Pretpostavimo da je institucija nakon analize prikupljenih podataka utvrdila da njene usluge zauzimaju sljedeće tržišne udjele:

Naziv usluge	Obim prodaje, rub.	Tržišni udio, %	Tržišni udio u matrici
Stomatologija
Preventivni pregledi

Ultrazvuk
Laboratorija
Endoskopija
Fizioterapija
Akademija za ishranu

Četvrta faza - konstrukcija BCG matrice po obimu prodaje. Poznavajući relativni tržišni udio pružene usluge i stopu rasta tržišta (obima prodaje), institucija može odrediti mjesto svake usluge u BCG matrici i, shodno tome, u svom portfoliju ponude. Odgovarajući kvadrant treba da odražava naziv usluge, obim prodaje i ukupan obim prodaje po grupi. Analizom dobijenih podataka možete utvrditi koliko je balansiran portfelj organizacije, pravilno odrediti prioritet razvoja usluga i istaknuti ključne oblasti za instituciju.

	Ime	Obim prodaje, rub.	Ime	Obim prodaje, rub.
	"znakovi pitanja"		"zvijezde"
Stopa rasta tržišta			Endoskopija
			Akademija za ishranu

	"psi"		"Krave gotovine"
	Stomatologija		Ultrazvuk
	Ljekarski pregledi		Laboratorija
			Fizioterapija


	Tržišni udio

peta faza - konstrukcija BCG matrice po obimu dobiti. Analiza na osnovu ovog indikatora omogućava da se proceni mogućnost inicijalnog finansiranja i dalje finansijske podrške za nove usluge ustanove, a takođe pomaže u određivanju prioriteta u podršci određenim vrstama usluga.

	Ime	Obim profita, rub.	Ime	Obim profita, rub.
	"znakovi pitanja"		"zvijezde"
Stopa rasta tržišta			Endoskopija
			Akademija za ishranu

	"psi"		"Krave gotovine"
	Stomatologija		Ultrazvuk
	Ljekarski pregledi		Laboratorija
			Fizioterapija


	Tržišni udio

Konačno, u šestoj fazi, vrši se konačna analiza, formulisani su zaključci a strategija institucije je razvijena (prilagođena).

	"znakovi pitanja"	"zvijezde"
Stopa rasta tržišta	1) polazna osnova za nove usluge; 2) visoka stopa rasta prodaje; 3) zahteva velika ulaganja u podršku i razvoj; 4) niska stopa profita u kratkom roku	1) lider rastućeg tržišta; 2) visoka stopa rasta prodaje; 3) visok nivo dobiti; 4) dalji rast zahteva značajno finansiranje
	"psi"	"Krave gotovine"
	1) niska stopa profita (ili nerentabilnosti); 2) ograničene mogućnosti za rast prodaje; 3) nova usluga koja je propala ili usluga na tržištu u opadanju;	1) lider stagnirajućeg tržišta; 2) visok nivo dobiti; 3) dalji rast je praktično nemoguć; 4) troškovi držanja pozicija su manji od ostvarene dobiti

	Tržišni udio

Rezultati analize

Na osnovu podataka dobijenih pri konstruisanju BCG matrice može se otkriti sledeće:

1. Pozicija “Star” uključuje usluge endoskopije i akademije nutricionizma. To znači da oni zauzimaju relativno veliki udio u ponudi među plaćenim medicinskim uslugama koje pruža bolnica, uz prilično visoku stopu razvoja. Institucija mora podržati i ojačati ovu oblast, ne smanjiti, već možda povećati ulaganja u nju.

Najbolji resursi organizacije (kadrovi, naučni razvoj, sredstva) treba da budu alocirani u ove oblasti. Zvjezdane usluge su budući stabilan izvor sredstava za instituciju.

2. Ultrazvuk, laboratorijski testovi i fizioterapeutske procedure zauzimaju poziciju „modne krave“. Odnosno, ove usluge imaju stabilnu poziciju među svim ponudama institucije i glavni su generatori profita. Ove oblasti su zastupljene prilično velikim asortimanom, ali ih karakteriše negativna stopa rasta.

Nema potrebe za velikim ulaganjima - samo da bi se održao trenutni nivo prodaje. Institucija može koriste prihode od prodaje takvih usluga za razvoj svojih perspektivnih područja- "zvjezdice" ili "znakovi pitanja".

3. Prisustvo rendgenske dijagnostike u kvadrantu „znak pitanja“ ukazuje da je ova usluga u prelaznoj fazi – počinje da gubi relativni udio među bolničkim službama. Djelatnosti koje spadaju u ovaj kvadrant zahtijevaju velika ulaganja kako bi rasle u skladu s tržištem i ojačale svoju poziciju na njemu.

Ako bilo koja uputnica spada u ovaj kvadrant, institucija mora odlučiti da li Da li trenutno ima dovoljno resursa za razvoj usluge?. Ukoliko su sredstva dostupna, ona se koriste za jačanje ključnih prednosti usluge i intenzivno povećanje njenog tržišnog udjela. Ako organizacija nema dovoljno resursa, usluga se ne razvija.

4. Usluge uključene u poziciju "pas" uključuju preventivne preglede i stomatologiju. Ovaj kvadrant koncentriše usluge s niskim tržišnim udjelom na tržištima koja sporo rastu ili stagniraju. Ove oblasti obično donose mali profit i nisu obećavajuće za organizaciju. Međutim, u našem slučaju to nije slučaj. Ove usluge su osnovne poslovne aktivnosti i ne treba ih povlačiti sa tržišta. Oni donose značajan prihod, ali je njihova potražnja mala(barem na plaćenoj osnovi). Stoga rukovodstvo ustanove treba razmisliti o trenutnoj situaciji i poduzeti potrebne mjere (na primjer, smanjiti cijenu usluge).

Dakle, idealan portfolio predloga organizacije treba da se sastoji od dve grupe:

1) usluge koje mogu da obezbede instituciji slobodna novčana sredstva za ulaganje u razvoj („zvezdice” i „kave peške”);

2) usluge koje su u fazi implementacije ili rasta, zahtijevaju finansiranje i mogu stvoriti osnovu za buduću stabilnost i održivost organizacije („znakovi pitanja“).

Drugim riječima, usluge prve grupe osiguravaju sadašnje funkcioniranje organizacije, a usluge druge grupe osiguravaju njen budući prihod.

Glavni zaključci za medicinske ustanove

Konstrukcija BCG matrice nam omogućava da izvučemo sljedeći zaključak: u razmatranom primjeru portfolio usluga je potpuno uravnotežen. Ali institucija treba da razvije nove pravce i ojača poziciju novih proizvoda - „znakova pitanja“.

Detaljniji zaključci su formulisani u tabeli.

	"znakovi pitanja"	"zvijezde"
Stopa rasta tržišta	Usluge imaju prilično mali udio u portfelju ponude. Budući da od njih može zavisiti buduća stabilnost i održivost organizacije, potrebno ih je podržati, finansirati i razvijati	Institucija ima dosta "zvijezda". Međutim, one su toliko popularne vrste usluga da pružaju dobru profitabilnost, koja se povećava svake godine. Ove smjernice treba podržati. Osim toga, morate imati na umu da se s vremenom usluge rendgenske sobe mogu premjestiti u ovu grupu (današnji "znakovi pitanja"). U suprotnom, treba razmotriti mogućnost kreiranja novih vrsta usluga
	"psi"	"Krave gotovine"
	Prije svega, treba obratiti pažnju na stomatološke usluge koje donose dobar prihod, ali zbog njihove visoke cijene, broj klijenata je sve manji. Stoga je ovdje potrebno prilagoditi trošak kako bi se privukla nova publika, što će omogućiti prelazak usluge u grupu „kava u novcu“	Glavni fokus podrške je na fizioterapeutskim uslugama

	Tržišni udio

BCG Matrix predlaže sljedeći set sljedećih koraka institucije na tržištu:

1. Službe koje se nalaze u kvadrantu „Zvijezde“ treba sačuvati i ojačati njihove pozicije.

2. Ako je moguće, proširite asortiman plaćenih medicinskih usluga iz kvadranta „Psi“. Ovo će ih premjestiti u kategorije "Znakovi pitanja" ili "Cash Cows".

3. Usluge koje se nalaze u zoni “Cash Cows” moraju biti strogo kontrolisane – pratiti promjene njihovog tržišnog udjela i stope rasta prodaje.

Promjena portfelja usluga u primjeru koji se razmatra uglavnom je povezana sa zamjenom dosadašnjih metoda dijagnostike i liječenja savremenim metodama korištenim uz korištenje visokotehnološke opreme koju je ustanova nabavila. Najvjerovatnije je ova politika formirana pod uticajem konkurencije, jer listu usluga za koje općinska bolnica ima nisku stopu rasta obima prodaje nude gotovo sve medicinske ustanove. Stoga je potrebno detaljnije proučavanje potreba bolničkih klijenata (kroz ankete, upitnike i druge metode). A stara taktika, kada se ponudi razvijeni set usluga, više se ne opravdava.

Razmatrani portfelj prijedloga nam omogućava da zaključimo da u ovom trenutku institucija koristi masovnu nediferenciranu marketinšku strategiju. Odnosno, bolnica, zanemarujući razlike u segmentima ciljne publike, apeluje na cijelo tržište sa istim uslugama. Pri tome, naglasak nije na tome kako se potrebe pojedinih grupa potrošača razlikuju, već na tome šta je zajedničko ovim potrebama. Kao rezultat toga, bolnica pruža usluge koje pozitivno percipiraju najširi mogući krug potrošača. Ali ako druge medicinske ustanove izaberu sličnu strategiju, to dovodi do čvršće konkurencije i smanjenja prihoda. Gube se i mali segmenti.

Dakle, u cilju stabilnog održavanja tržišnog udjela i razvoja plaćenih medicinskih usluga, ustanova treba da se pridržava promišljenije marketinške politike.

Bruce D. Henderson analizirati relevantnost proizvoda kompanije, na osnovu njihove pozicije na tržištu u odnosu na rast potražnje za ovim proizvodima i tržišnog udjela koji zauzima kompanija odabrana za analizu.

Ovaj alat je teoretski opravdan. Zasniva se na dva koncepta: životnom ciklusu proizvoda i ekonomiji obima ili krivulji učenja.

Matrica prikazuje rast potražnje (vertikalna osa) i tržišni udio (horizontalna osa) duž osa. Kombinacija procjena ova dva indikatora omogućava klasifikaciju proizvoda, naglašavajući četiri moguće uloge proizvoda za kompaniju koja ga proizvodi ili prodaje.

Enciklopedijski YouTube

1 / 3

Predavanje 112: BCG matrica. Koncept životnog ciklusa kompanije i proizvoda

Osnove menadžmenta. BCG Matrix (Boston Consulting Group)

BCG Matrix

Titlovi

Klasifikacije tipova strateških poslovnih jedinica

“Zvijezde” - Visok rast prodaje i veliki tržišni udio. Tržišni udio treba održavati i povećavati. "Zvijezde" donose velike prihode. No, uprkos atraktivnosti ovog proizvoda, njegov neto novčani tok je prilično nizak, jer zahtijeva značajna ulaganja kako bi se osigurala visoka stopa rasta.
“Chish cows” (“Vreće novca”, “Krem”) - Visok udio na tržištu, ali niska stopa rasta prodaje. „Krave novčane“ moraju biti zaštićene i kontrolisane što je više moguće. Njihova atraktivnost objašnjava se činjenicom da ne zahtijevaju dodatna ulaganja, a istovremeno pružaju dobar novčani prihod. Sredstva od prodaje mogu se koristiti za razvoj “Teške djece” i podršku “Zvjezdicama”.
"Problematična djeca" ("Divlje mačke", "Tamni konji", "Znakovi pitanja", "Problem", "Tele") Nizak tržišni udio, ali visoke stope rasta. “Tešku djecu” treba proučavati. U budućnosti mogu postati i zvijezde i psi. Ako postoji mogućnost prelaska u zvijezde, onda treba investirati, u suprotnom se riješite toga.
"Psi" ("Gubitnici", "Špave patke", "Mrtva težina") - stopa rasta je niska, tržišni udio je nizak, proizvod, po pravilu, ima nizak nivo profitabilnosti i zahtijeva veliku pažnju od strane menadžer. Moramo se riješiti "psa".

Pravila izgradnje

Horizontalna os odgovara relativnom tržišnom udjelu, koordinatni prostor od 0 do 1 u sredini u koracima od 0,1, a zatim od 1 do 10 u koracima od 1. Procjena tržišnog udjela rezultat je analize prodaje svim učesnicima u industriji. Relativni tržišni udio izračunava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najjačeg konkurenta ili tri najjača konkurenta, ovisno o stupnju koncentracije na određenom tržištu: 1 znači da je vlastita prodaja jednaka prodaji najjačeg konkurenta.

Vertikalna os odgovara stopi rasta tržišta. Koordinatni prostor je određen stopom rasta svih proizvoda kompanije od maksimuma do minimuma; minimalna vrijednost može biti negativna ako je stopa rasta negativna.

Za svaki proizvod se uspostavlja sjecište vertikalne i horizontalne ose i crta se krug čija površina odgovara udjelu proizvoda u obimu prodaje kompanije.

Prednosti

teorijsko proučavanje odnosa između finansijskih primanja i analiziranih parametara;
objektivnost analiziranih parametara (relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta);
jasnoća dobijenih rezultata i lakoća konstrukcije;
omogućava vam da kombinujete analizu portfelja sa modelom životnog ciklusa proizvoda;
jednostavan i lako razumljiv;
Lako je razviti strategiju za poslovne jedinice i investicione politike.

Nedostaci

Snažno pojednostavljenje situacije: model uzima u obzir samo dva faktora, ali visok relativni udio na tržištu nije jedini faktor uspjeha, a visoke stope rasta nisu jedini pokazatelj tržišne atraktivnosti;
Nedostatak razmatranja finansijskog aspekta: uklanjanje pasa može dovesti do povećanja troškova krava i zvjezdica, kao i negativno utjecati na lojalnost kupaca koji koriste ovaj proizvod;
Pretpostavka da tržišni udio odgovara profitu: ovo pravilo može biti prekršeno prilikom uvođenja novog proizvoda na tržište sa velikim troškovima ulaganja;
Pretpostavka da je pad tržišta uzrokovan završetkom životnog ciklusa proizvoda: postoje i druge situacije na tržištu, na primjer, kraj nagle potražnje ili

BCG Matrix (Boston Consulting Group, BCG) je alat za stratešku analizu i planiranje u marketingu.

Pojava BCG modela (matrice) bio je logičan zaključak jednog istraživačkog rada, koji je kreirao osnivač Boston Consulting Group, Bruce D. Henderson.

BCG matrica se zasniva na dvije hipoteze:

Prva hipoteza se zasniva na efektu iskustva i pretpostavlja da značajan tržišni udio znači prisustvo konkurentske prednosti povezane s nivoom troškova proizvodnje. Iz ove hipoteze proizilazi da najveći konkurent ima najveću profitabilnost pri prodaji po tržišnim cijenama i za njega su finansijski tokovi maksimalni.

Druga hipoteza se zasniva na modelu životnog ciklusa proizvoda i pretpostavlja da prisustvo na rastućem tržištu znači povećanu potrebu za finansijskim sredstvima za ažuriranje i proširenje proizvodnje, intenzivno oglašavanje itd. Ako je stopa rasta tržišta niska (zrelo tržište), onda proizvod ne zahtijeva značajno financiranje.

Bostonska matrica, ili matrica rasta/tržišnog udjela, temelji se na modelu životnog ciklusa proizvoda, prema kojem proizvod prolazi kroz četiri faze u svom razvoju:

1. ulazak na tržište (proizvod - “problem”),

2. rast (proizvod - “zvijezda”),

3. dospijeće (proizvod - “maš krava”)

4. recesija (proizvod - “pas”).

Istovremeno se menjaju i novčani tokovi i profit preduzeća: negativan profit se zamenjuje njegovim rastom, a zatim postepenim smanjenjem.

Rice. 1 BCG Matrix

Da bismo konstruirali BCG matricu, fiksiramo vrijednosti relativnog tržišnog udjela duž horizontalne ose, a stope rasta tržišta duž vertikalne ose.

Zatim, podjelom ove ravni na četiri dijela, dobijamo željenu matricu.Vrijednost RMR varijable (relativni tržišni udio), jednaka jedan, odvaja proizvode - tržišne lidere - od sljedbenika. Što se tiče druge varijable, stope rasta industrije od 10% ili više općenito se smatraju visokim. Petrov A.N. Strateški menadžment: Udžbenik za univerzitete (vrat). - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 496 str.

Može se preporučiti da se kao bazni nivo odvaja tržišta sa visokim i niskim stopama rasta, stopa rasta bruto nacionalnog proizvoda u fizičkom smislu ili ponderisani prosek stopa rasta različitih segmenata tržišta industrije na kojima kompanija posluje. .

Smatra se da svaki od kvadrata matrice opisuje značajno različite situacije koje zahtijevaju poseban pristup sa stanovišta financiranja i marketinga.

1. „Zvijezde“ su tržišni lideri koji su, po pravilu, na vrhuncu svog proizvodnog ciklusa. Ostvaruju značajne profite, ali istovremeno zahtijevaju značajne količine resursa za finansiranje kontinuiranog rasta, kao i strogu kontrolu upravljanja nad tim resursima. Strategija zvijezda je usmjerena na povećanje ili održavanje tržišnog udjela. Glavni zadatak kompanije je da održi karakteristične karakteristike svojih proizvoda u uslovima rastuće konkurencije. Markova V.D., Kuznjecova S.A. Strateški menadžment: Kurs nastave (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 str.

Možete zadržati (povećati) tržišni udio na sljedeći način:

kroz smanjenje cijena;

kroz blagu promjenu parametara proizvoda;

kroz širu distribuciju.

Kompanije (poslovne jedinice) sa visokim relativnim tržišnim udjelom u industrijama sa visokim rastom imenovane su zvijezdama u BCG tabeli jer obećavaju najveći profit i izglede za rast. Opšte stanje poslovnog portfelja korporacije zavisi od takvih kompanija. Pošto su postigle dominantnu poziciju na brzorastućem tržištu, zvjezdane kompanije obično zahtijevaju značajna ulaganja za proširenje proizvodnih mogućnosti i povećanje obrtnog kapitala. Ali oni također sami stvaraju značajan novčani tok zbog niskih troškova kroz ekonomiju obima i akumulirano iskustvo u proizvodnji. Zinovjev V.N. Menadžment [Tekst]: Udžbenik. - M.: Daškov i K, 2007. - 376 str.

Zvjezdane kompanije razlikuju se u svojim investicijskim potrebama. Neki od njih svoje investicione potrebe mogu pokriti prihodima od sopstvenih aktivnosti; drugima je potrebna finansijska podrška matične kompanije kako bi održali korak sa visokom stopom rasta industrije.

Poslovne jedinice koje zauzimaju vodeće pozicije u industrijama u kojima se rast usporava, ne mogu preživjeti samo vlastitim prilivom sredstava, te se stoga počinju hraniti resursima matične kompanije.

Mlade zvjezdane kompanije, međutim, obično zahtijevaju značajna ulaganja iznad onoga što same zarađuju i stoga grabe resurse. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Metode odlučivanja [Tekst] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 str.

Kako se tempo razvoja usporava, "zvijezda" se pretvara u "maš kravu"

2. "Krave novčane" - zauzimaju vodeću poziciju na tržištu sa niskom stopom rasta. Njihova atraktivnost je zbog činjenice da ne zahtijevaju velika ulaganja i da pružaju značajne pozitivne tokove gotovine na osnovu iskustvene krive.

Takve poslovne jedinice ne samo da plaćaju same sebe, već i obezbjeđuju sredstva za ulaganje u nove projekte od kojih zavisi budući rast preduzeća. Markova V.D., Kuznjecova S.A. Strateški menadžment: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 str.

Da bi se fenomen proizvoda od kravljeg mesa u potpunosti iskoristio u investicionoj politici preduzeća, neophodno je kompetentno upravljanje proizvodima, posebno u oblasti marketinga. Konkurencija u stagnirajućim industrijama je veoma oštra.

Stoga su potrebni stalni napori da se održi tržišni udio i traže nove tržišne niše.

Kompanije koje se bave proizvodnjom gotovine zarađuju novac u iznosima koji premašuju njihove potrebe za reinvestiranjem. Dva su razloga zbog kojih posao koji spada u ovaj kvadrant postaje krava za gotovinu.

Zbog činjenice da je relativni tržišni udio ove poslovne jedinice velik i da zauzima vodeću poziciju u industriji, obim prodaje i dobra reputacija omogućavaju joj značajan prihod. Meskon, M.H. Osnove menadžmenta / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, str.332

Budući da je stopa rasta industrije niska, kompanija iz svojih tekućih aktivnosti prima više sredstava nego što je potrebno za održavanje vodeće pozicije na tržištu i reinvestiranje kapitala. Fatkhutdinov R.A. Strateški menadžment: Udžbenik. - 7. izdanje, rev. i dodatne M,: Delo, 2005. - 448 str.

Mnoge domaće krave su jučerašnje zvijezde, koje padaju u donji desni kvadrant matrice kako potražnja industrije sazrijeva. Iako su krave kravlje manje atraktivne u smislu izgleda za rast, one su vrlo vrijedne poslovne jedinice.

Dodatni priliv sredstava od njih može se iskoristiti za isplatu dividendi, finansiranje akvizicija i obezbeđivanje ulaganja u zvezde u nastajanju i u problematičnu decu koja bi mogla postati buduće zvezde. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Karakteristike i mogućnosti upotrebe portfolio analize u strateškom planiranju i upravljanju u preduzeću M. 2010, str. 11

Svi napori korporacije treba da budu usmereni na održavanje krava u prosperitetnom stanju kako bi se što duže iskoristila njihova sposobnost da generišu priliv finansijskih sredstava. Cilj bi trebao biti jačanje i zaštita tržišne pozicije muznih krava u periodu u kojem su u mogućnosti da zarade novac koji će se koristiti za razvoj drugih sektora.

Međutim, slabljenje mliječnih krava koje se kreću u donji lijevi ugao kvadranta novčanica mogu postati kandidati za žetvu i postupno izbacivanje ako jaka konkurencija ili povećane potrebe za kapitalnim investicijama (prouzrokovane novom tehnologijom) dovedu do prestanka dodatnog novčanog toka. u najgorem slučaju, postat će negativan. Markova V.D., Kuznjecova S.A. Strateški menadžment: Kurs nastave (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 str.

Strategija je da zaštitite svoju poziciju bez značajnih troškova.

3. „Psi“ su proizvodi koji imaju nizak udio na tržištu i nemaju mogućnosti rasta jer se nalaze u neatraktivnim industrijama (posebno, industrija može biti atraktivna zbog visokog nivoa konkurencije).

Neto gotovina takvih poslovnih jedinica je nula ili negativna. Osim ako ne postoje posebne okolnosti (na primjer, proizvod je komplementaran proizvodu kravljeg novca ili zvjezdanom proizvodu), tada ove poslovne jedinice treba zbrinuti.

Međutim, ponekad korporacije zadržavaju takve proizvode u svom asortimanu ako pripadaju „zrelim“ industrijama. Kapacitetna tržišta „zrelih“ industrija u određenoj su mjeri zaštićena od naglih fluktuacija potražnje i velikih inovacija koje radikalno mijenjaju preferencije potrošača, što omogućava održavanje konkurentnosti proizvoda čak i u uvjetima malog tržišnog udjela (npr. tržište žileta).

Kompanije (poslovne jedinice) sa niskim relativnim tržišnim udjelom u spororastućim industrijama nazivaju se psima zbog njihovih slabih izgleda za rast, zaostajanja tržišne pozicije i činjenice da zaostajanje za liderima na krivulji iskustva ograničava njihove profitne marže.

Psi oslabljeni (oni u donjem lijevom kutu psećeg kvadranta) često nisu u stanju zaraditi mnogo novca na duži rok. Shifrin M.B. Strateški menadžment. Kratki kurs: Udžbenik (GRIF). - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 240 s.

Ponekad ova sredstva nisu dovoljna čak ni da podrže strategiju jačanja i odbrane, posebno ako je tržište žestoko konkurentno, a profitne marže su hronično niske.

Stoga, osim u posebnim slučajevima, BCG preporučuje strategiju žetve, smanjenja ili eliminacije za slabe pse, ovisno o tome koja opcija može donijeti najveću korist.

Budući da često postoji situacija da „psi” imaju prilično visoku profitabilnost, strategija smanjenja se primenjuje na strateške poslovne jedinice (SEB) koje spadaju u donji levi trougao kvadranta „psi”. Za gornji trokut primjenjuje se strategija “mužnje” - kao i za “modne krave”.

5. “Problem” (“Problematična djeca”, “divlja mačka”) - novi proizvodi se češće pojavljuju u rastućim industrijama i imaju status “problematičnog” proizvoda. Takvi proizvodi mogu biti vrlo obećavajući. Ali potrebna im je značajna finansijska podrška centra. Sve dok su ovi proizvodi povezani sa velikim negativnim finansijskim tokovima, postoji opasnost da neće moći da postanu zvjezdani proizvodi.

Glavno strateško pitanje, koje predstavlja određenu složenost, jeste kada prestati sa finansiranjem ovih proizvoda i isključiti ih iz korporativnog portfelja? Ako to učinite prerano, možete izgubiti potencijalni proizvod - "zvijezdu".

Dakle, željeni redoslijed razvoja proizvoda je sljedeći:

"Problem" - "Zvijezda" - "Majna krava" (i ako je neizbježan) - "Pas".

Implementacija takvog slijeda ovisi o naporima usmjerenim na postizanje uravnoteženog portfelja, što uključuje i odlučno odbacivanje neperspektivnih proizvoda. U idealnom slučaju, uravnotežen proizvodni portfolio preduzeća treba da sadrži 2-3 proizvoda - "krave", 1 - 2 "zvezdice", nekoliko "problema" kao temelj za budućnost i, eventualno, mali broj proizvoda - "pse". ".

BCG šema uključuje dva slučaja sa tragičnim ishodom za kompanije:

1) kada pozicija zvijezde oslabi, ona postaje problematično dijete i, kako industrija usporava, pretvara se u psa.

2) kada krava podmornica izgubi svoju poziciju tržišnog lidera do tačke u kojoj postaje pas koji slabi.

Ostale strateške greške uključuju sljedeće:

prekomjerno ulaganje u stabilne krave;

nedovoljno ulaganje u upitnike, što dovodi do toga da su gurnuti u kategoriju pasa umjesto da postanu zvijezde, i da se resursi raspoređuju na sve upitnike umjesto da se fokusiraju na one koji najviše obećavaju s potencijalom da postanu zvijezde.

Tipičan neuravnotežen portfolio ima, po pravilu, jedan proizvod - „kravu“, mnogo „psa“, nekoliko „problema“, ali nema „zvezda“ proizvoda koji mogu da zauzmu mesto „psa“.

Višak stare robe („psi“) ukazuje na opasnost od recesije, čak i ako je trenutni učinak preduzeća relativno dobar. Prekomjerna ponuda novih proizvoda može dovesti do finansijskih poteškoća. http://vell. omsk4u.ru/

Primjer korištenja BCG matrice

Kao primjer, razmotrite prikaz strateških pozicija hipotetičke Randy organizacije u nizu poslovnih oblasti na tržištu čaja koristeći BCG matricu.

Studija poslovanja ove organizacije pokazala je da se ona zapravo takmiči u 10 oblasti tržišta čaja (vidi Dodatak 1).

BCG model za razmatrana poslovna područja Randyjeve organizacije je sljedeći:

Rezultirajući model sugerira da Randyjeva organizacija pridaje nezasluženo veliku važnost takvom poslovnom području kao što je "američka privatna marka čaja".

Ovo područje spada u kategoriju „pasa“, a iako je stopa rasta ovog tržišnog segmenta prilično visoka (12%), Randy ima veoma moćnog konkurenta u vidu Cheapco-a, čiji je udio na ovom tržištu 1,4 puta veći. Stoga, profitna marža u ovoj oblasti neće biti visoka. http://www.pandia.ru

Ako se u odnosu na budućnost takvog poslovnog područja kao što je „američki čaj privatnih robnih marki“ još uvijek može razmišljati da li da se nastavi s ulaganjima ovdje kako bi zadržao svoj tržišni udio ili ne, onda u odnosu na „sortni čaj iz Evrope“, „ sortni čaj iz Kanade" i "visokokvalitetni čaj iz SAD" sve se pokazalo krajnje jasno.

Moramo se što prije riješiti ovakve vrste poslova. Investicija koju Randyjeva organizacija ulaže u održavanje ovog poslovanja ne rezultira ni povećanjem tržišnog udjela niti povećanjem profita. Osim toga, samo tržište za ove vrste čajeva pokazuje jasan trend nestajanja.

Očigledno je da Randyjeva organizacija očito ne primjećuje izglede povezane s razvojem tržišta za "USA fruit tea" i "USA herbal tea". Ove oblasti poslovanja su jasne zvijezde. Ulaganja u razvoj udjela na ovom tržištu mogla bi rezultirati značajnim povratima u bliskoj budućnosti. http://maxi-karta.ru

Materijal sa sajta

Kratke informacije o alatu

Metoda BCG Matrix (BCG matrica)– jedan od najpoznatijih alata za upravljanje poslovanjem. BCG je osnovao osnivač bostonske konsultantske grupe, Bruce D. Henderson, početkom 70-ih godina prošlog vijeka. Svrha ove matrice je analizirati relevantnost proizvoda kompanije u zavisnosti od rasta tržišta za ovaj proizvod i udjela koji zauzima. BGK matrica ima drugo ime - "Rast - tržišni udio".

Upravljanje korporativnim portfoliom

BCG model je prilično poznat alat za optimizaciju poslovnog portfelja koji se fokusira na sljedeća pitanja:
1) Bilans portfelja.
2) Postizanje određene tržišne pozicije kao formulisanog cilja za konkretan posao u datoj strateškoj perspektivi.
3) Atraktivnost proizvoda u portfelju u smislu profitabilnosti ili stope rasta.
4) U koje specifične oblasti aktivnosti treba usmjeriti investicije ili prihod u ovom strateškom periodu?
5) Stepen usklađenosti sa drugim vidovima poslovanja u smislu stvaranja sinergije.
Poznata i kao matrica „tržišni udio – stopa rasta“, jer predstavlja poziciju određenog biznisa u strateškom prostoru. Ova matrica pokazuje relativni udio specifičnog proizvoda kompanije na određenom tržištu za taj proizvod. I također mjerenje stope rasta tržišta za odgovarajući proizvod, odnosno rasta potražnje potrošača za određenim proizvodom.

Konstrukcija BCG matrice

Predstavlja sjecište osa, gdje horizontalna os odgovara relativnom tržišnom udjelu. Izračunava se kao omjer vaše vlastite prodaje i prodaje najjačeg konkurenta ili tri najjača konkurenta, ovisno o stupnju koncentracije na određenom tržištu.

Vertikalna os odgovara stopi rasta tržišta.

Dakle, BCG matrica rezultira u četiri kvadranta, od kojih svaki sadrži različite kompanije.

Bostonska matrica je bazirana na modelu životnog ciklusa proizvoda. Zasnovan je na dvije pretpostavke.

Poduzeće sa značajnim tržišnim udjelom stječe konkurentsku prednost u smislu troškova proizvodnje kao rezultat efekta iskustva. Iz toga proizilazi da najveći konkurent ima najveću profitabilnost pri prodaji po tržišnim cijenama i za njega su finansijski tokovi maksimalni.
Prisustvo na rastućem tržištu znači povećanu potrebu za finansijskim sredstvima za njegov razvoj, tj. renoviranje i proširenje proizvodnje, intenzivno oglašavanje itd. Ako je stopa rasta tržišta niska, kao što je zrelo tržište, onda proizvod ne zahtijeva značajno financiranje.

Četiri faze BCG matrice

Shodno tome, proizvod prolazi kroz četiri faze razvoja.

Pristup tržištu

Pristup tržištu (proizvod - "problem"). Ovaj proizvod se također naziva "Problematična djeca", "Upitnici", "Divlje mačke", "Tamni konji". Karakteristična karakteristika je nizak udio na tržištu koje brzo raste. Ovo je slaba pozicija koja zahtijeva velika ulaganja i ne donosi opipljivu dobit. U ovoj situaciji ili morate ozbiljno uložiti u posao, ili ga prodati, ili ništa ne uložiti i dobiti mogući preostali profit. Ali moramo imati na umu da pod određenim uvjetima i odgovarajućim ulaganjima proizvodi iz ove grupe mogu postati "zvijezde".

Visina

Visina (proizvod-"Zvijezda") Ovo su lideri na tržištu koje brzo raste. Ostvaruju visoke profite, ali da bi zadržali svoju vodeću poziciju potrebna su im ulaganja. Kada se tržište stabilizuje, oni mogu preći u kategoriju "mašne krave".

Zrelost

Zrelost (proizvod - "Cash Cow"). Ovaj proizvod se također naziva "Vreće novca". Po pravilu, to su jučerašnje "Zvezde" koje čine glavni adut kompanije. Proizvodi imaju veliki tržišni udio na tržištima i niske stope razvoja. Dobit od Cash Cows je veća od investicije. Preporučljivo je da se sredstva od prodaje „Krave novčića“ usmjere na razvoj „Teške djece“ i da se podrže „Zvjezdice“.

Recesija

Recesija (proizvod - "pas"). Ovaj proizvod se također naziva "Šopate patke", "Mrtva težina". Proizvod karakterizira niska stopa rasta i mali tržišni udio. Obično su proizvodi neisplativi i zahtijevaju dodatna ulaganja da bi zadržali svoju poziciju. “Pse” podržavaju velike kompanije ako su vezane za njihovu direktnu djelatnost. Ako nema takve potrebe, onda je bolje da ih se riješite ili minimizirate njihovo prisustvo u politici asortimana kompanije.

Kvadrant BCG matrice

BCG matrični kvadrant predstavlja tipičan skup strateških odluka za specifične segmente poslovanja:
Zvijezde su divizije koje imaju relativno visok tržišni udio u industrijama s visokim rastom. Stoga ih je potrebno ojačati i zaštititi. Odnosno, zadržati ili povećati odgovarajući udio poslovanja na datom tržištu.
“Krave novčane” – budući da ove poslovne jedinice ostvaruju više profita nego što zahtijevaju ulaganja, stoga moramo iskoristiti ove mogućnosti, ali ne zaboraviti na kontrolu. Također ne treba zaboraviti na određeni udio investicija i troškova za ovaj segment poslovanja, ali treba odrediti optimalan iznos ulaganja.
Višak novca koji “krave” daju takođe ne treba trošiti nepromišljeno. Taj novac treba iskoristiti za stratešku perspektivu, odnosno usmjeriti u razvoj drugih oblasti poslovanja.
“Teška djeca” ili “znakovi pitanja” zahtijevaju poseban pristup. Ovaj segment poslovanja vrijedi proučavati, analizirati i predvidjeti njegove izglede. Sasvim je moguće da se uz pomoć ciljanih investicija ovaj segment poslovanja transformiše u „zvijezde“. U najneoptimističnijem slučaju, ovaj tržišni udio se može smanjiti, ali se mora sačuvati i ni u kojem slučaju likvidirati.
“Psi” predstavljaju slabe izglede za rast i zaostalu poziciju na tržištu u odnosu na njegove lidere, što ograničava njihove profitne marže. Stoga ih se treba riješiti. U strateškom periodu se likvidiraju ili smanjuju odgovarajuća poslovna područja.

Portfolio kompanije uzimajući u obzir parametre BCG matrice

Da bi se osiguralo dugoročno stvaranje vrijednosti, kompanija mora imati miks proizvoda – i proizvode s potencijalnim visokim rastom koji zahtijevaju gotovinska ulaganja i proizvode s potencijalnim niskim rastom koji isporučuju gotovinu.

Nedostaci i prednosti BCG-a

Kao i svaki poslovni alat, Boston Matrix ima svoje prednosti i nedostatke koje se moraju uzeti u obzir prilikom planiranja poslovanja.

Dakle, bezuslovno je prednosti može se uzeti u obzir preglednost i jednostavnost konstrukcije, kao i objektivnost analiziranih parametara (relativni tržišni udio i stopa rasta tržišta.

TO nedostatke To se može pripisati činjenici da pojednostavljuje složeni proces donošenja odluka. U praksi se dešavaju mnoge situacije kada su preporuke izrađene na osnovu toga neprihvatljive. Na primjer, potrošačima je često važno da u asortimanu vide neke „pseće“ proizvode, a njihovo uklanjanje može dovesti do odliva kupaca.

Takođe je neatraktivno pretpostaviti da tržišni udio odgovara dobiti, jer ovo pravilo može biti prekršeno prilikom uvođenja novog proizvoda na tržište sa velikim troškovima ulaganja. Pretpostavka da je pad tržišta uzrokovan završetkom životnog ciklusa proizvoda nije uvijek tačna.

Ograničenja matrice Boston Consulting Group

Praksa korištenja BCG modela ima svoje prednosti i nedostatke, kao i jasne granice njegove primjene.
Značajna ograničenja BCG modela uključuju sljedeće:
1) Strateški izgledi svih portfelja organizacije moraju biti proporcionalni stopama rasta. To zahtijeva da relevantni proizvodi, u strateškoj perspektivi koja se razmatra, ostanu u stabilnim fazama svog životnog ciklusa.
2) Visok tržišni udio koji je postignut nije jedini faktor uspjeha, a ne nužno i visok nivo profitabilnosti.
3) Da bi se razvila konkurencija i odredila buduća tržišna pozicija organizacije, dovoljno je znati vrijednost relativnog tržišnog udjela koristeći metodologiju BCG modela.
4) Ponekad "psi" mogu donijeti čak i veći profit od "mašnih krava". To znači da je kvadrant matrice informacija sa relativnom istinitošću.
5) U teškim konkurentskim uslovima potrebni su drugi alati strateške analize, tj. još jedan model za izgradnju strategije organizacije.

Linkovi

Ovo je preliminarni enciklopedijski članak na ovu temu. Možete doprinijeti razvoju projekta poboljšanjem i proširenjem teksta publikacije u skladu sa pravilima projekta. Možete pronaći uputstvo za upotrebu