Boston Consulting Group. BCG Matrix: ce este, cum se construiește și se analizează

Matricea Boston Advisory Group (BCG).

Boston Consulting Group (BCG) Matrix este considerată prima încercare de succes de a aplica o abordare strategică în analiza și formarea produsului și a strategiei competitive a unei întreprinderi. A fost introdus pentru prima dată la sfârșitul anilor 1960 de către fondatorul BCG, Bruce Henderson, ca instrument de analiză a poziției produselor unei companii pe piață. Dintre varietatea de factori care îl caracterizează, doar doi principali au fost selectați pentru construirea matricei: creșterea vânzărilor (profitabilitatea) produsului și cota de piață a acestuia față de principalii săi concurenți. Autorii au pornit de la ipoteza că în conformitate cu aceste criterii este posibil să se clasifice toate produsele unei întreprinderi și, pe baza unei astfel de analize, să elaboreze propuneri de strategii de afaceri.

grup de consultanță" width="516" height="491" class=""/>

Orez. 6.3. Boston Advisory Group Matrix

Grafic (Fig. 6.3), matricea BCG reprezintă patru pătrate, construite într-un sistem de coordonate bidimensional de „rata de creștere a vânzărilor” (axa verticală) și „cota de piață relativă” (axa orizontală). La construirea acestuia, rata de creștere a vânzărilor de produse este împărțită în „ridicat” și „scăzut” de o linie convențională la un nivel, de exemplu, 5 sau 10%. În practică, această limită poate fi stabilită la orice nivel acceptabil pentru analiză și este determinată de întreprindere însăși. Nu se recomandă setarea acestuia sub 5% sau sub rata de creștere a economiei (industriei) în ansamblu. În versiunea originală, o astfel de limită a fost trasată la nivelul dublului creșterii produsului intern brut al țării cu creșterea acestuia cu factorul inflației.

Ponderea relativă piata este raportul dintre cota de piata a produsului (tipul de activitate) al unei intreprinderi date si cota de piata ocupata de concurentul principal. De exemplu, dacă produsul A ocupă 10% din piață, iar principalul concurent 25%, atunci cota relativă de piață pentru produsul A va fi de 0,4. Dacă vânzările companiei pentru produsul B au cea mai mare cotă de piață - 40%, iar concurent principal - 20 %, atunci cota relativă de piață pentru B va fi 2.0 Numărul concurenților nu este luat în considerare în această metodologie de construcție a matricei.

Cota relativă de piață este, de asemenea, împărțită în „înaltă” și „scăzută”, granița dintre ele fiind 1.0. Un coeficient de 1,0 arată că compania este aproape de leadership: ponderea sa este apropiată de cea a celui mai puternic concurent al său. Un coeficient peste 1 indică poziția de lider a produsului companiei în industrie. Din acest punct de vedere, partea stângă a matricei evidențiază tipurile de top de produse pentru întreprinderi din industrie, în timp ce partea dreaptă evidențiază cele mai întârziate. Autorului i se pare că indicatorii medii din industrie pot fi folosiți și ca o astfel de limită, care în multe cazuri este mai logic, mai simplu și mai clar.

În funcție de locul ocupat în matrice, produsele (sau produsele) au denumiri diferite. Produsele care reprezintă o parte semnificativă a unei piețe în creștere rapidă sunt plasate în cea mai favorabilă zonă din stânga sus. Astfel de produse au primit numele figurativ „stele”. Produsele cu o cotă semnificativă pe o piață în creștere slabă au început să fie numite „vaci de bani”. Dacă cota de piață a unui produs este mică, dar vânzările sale sunt în creștere, atunci produsele se încadrează în categoria „copii cu probleme” („viței” sau „semne de întrebare”). Produsele care au putut să asigure doar o mică cotă de piață în ciuda dezvoltării sale slabe sunt numite „câini”. În literatura de specialitate privind managementul strategic, puteți găsi și alte denumiri pentru tipurile de produse identificate, ceea ce nu schimbă metodologia de grupare a acestora.

Matricea BCG este compilată pentru toate produsele fabricate de o întreprindere sau, după cum se spune acum, pentru întregul portofoliu de produse sau servicii. În acest sens, poate fi considerat un exemplu de analiză de portofoliu. Pentru a o compila pentru fiecare produs ar trebui să existe următoarele informație:

Volumul vânzărilor în termeni valorici, este reprezentat pe o matrice cu aria unui cerc;

Cota de piață a produsului în raport cu cel mai mare concurent al său, ceea ce determină poziția orizontală a cercului în matrice;

Rata de creștere a pieței în care întreprinderea operează cu produsele sale determină poziția verticală a cercului în matrice.

Pe baza matricelor BCG care acoperă diferite perioade de timp, este posibilă construirea unui fel de serie dinamică care să ofere o reprezentare vizuală a modelelor, direcțiilor și ratelor de promovare ale fiecărui produs pe piață. Analiza matricelor face posibilă determinarea ce produse sau servicii ale unei întreprinderi ocupă poziții de conducere în comparație cu concurenții, care sunt în urmă, precum și evaluarea preliminară a fezabilității și direcțiilor de distribuție a resurselor strategice între ei. Pe baza acestei forme de prezentare a rezultatelor studierii poziției produselor unei întreprinderi pe piață, putem spune că acesta este un instrument relativ simplu, vizual și ingenios de analiză strategică. Este destul de clar că astfel de rezultate pot fi prezentate sub altă formă: sub formă de tabele analitice, serii cronologice etc., iar managerii de întreprindere cunosc de obicei atât volumele de vânzări ale produselor lor, cât și rentabilitatea acestora, precum și cei mai apropiați concurenți ai acestora. Ceea ce este nou în matricea BCG este legarea acestor indicatori cu poziția produsului pe piață și diviziunea sa inițială, precum și forma de prezentare a rezultatelor analizei.

Construcția și interpretarea ulterioară a datelor matricei BCG se bazează pe următoarele premise:

· o creștere a cotei de piață a unui produs (deci o creștere a volumelor de producție și vânzări) reduce costurile unitare și crește profiturile ca urmare a economiilor relative din volumele de producție crescute.

· profitul brut și venitul total al întreprinderii cresc proporțional cu creșterea cotei de piață a întreprinderii;

· nevoia de fonduri suplimentare pentru a susține cota de piață atinsă a întreprinderii crește proporțional cu rata de creștere a pieței;

· Deoarece creșterea pieței fiecărui produs scade în cele din urmă pe măsură ce se apropie de stadiul de maturitate al ciclului de viață, pentru a nu-și pierde poziția de ansamblu pe piață, profitul primit de întreprindere ar trebui direcționat către producția de produse care au creștere. tendinte.

Mai jos sunt principalele caracteristici de clasificare a tipurilor de produse în zonele strategice corespunzătoare ale matricei BCG, în funcție de profitabilitatea acestora și cota de piață cu posibilele strategii de întreprindere în legătură cu acestea:

"Stele"- produse care ocupă o poziție de lider într-o industrie în dezvoltare rapidă. Acestea generează profituri semnificative, dar în același timp necesită cantități semnificative de resurse pentru a finanța creșterea continuă, precum și un control strict al managementului asupra acestor resurse. Este important din punct de vedere strategic să le protejăm și să le consolidăm pentru a menține o creștere rapidă.

"Vaca de lapte"- produse care ocupă o poziţie de lider într-o industrie relativ stabilă sau în declin. Deoarece vânzările sunt relativ stabile fără costuri suplimentare, acest produs generează mai mult profit decât este necesar pentru a-și menține cota de piață. Astfel, producția de produse de acest tip este un fel de generator de numerar pentru întreaga întreprindere, adică pentru a oferi sprijin financiar pentru dezvoltarea produselor.

„Câini”- produse cu volum de vânzări limitat într-o industrie consacrată sau în declin. Pe o perioadă lungă de timp pe piață, aceste produse nu au reușit să câștige simpatia consumatorilor și sunt semnificativ inferioare concurenților în toți indicatorii (cota de piață, dimensiunea și structura costurilor, imaginea etc.), cu alte cuvinte, ele nu produc și nu au nevoie de volume semnificative de resurse financiare. O organizație cu astfel de produse poate încerca să mărească temporar profiturile prin pătrunderea pe piețe speciale și reducerea costurilor de deservire a acestora sau ieșirea de pe piață.

„Copii dificili”(„semne de întrebare”, „viței”) - produse care au un impact slab pe piață (cotă de piață mică) într-o industrie în curs de dezvoltare. De obicei, au un suport slab pentru clienți și avantaje competitive neclare. Concurenții ocupă o poziție de lider pe piață. Deoarece cota scăzută de piață înseamnă, de obicei, profituri mici și venituri limitate, aceste produse, aflându-se pe piețe cu creștere ridicată, necesită cantități mari de capital pentru a menține cota de piață și, desigur, capital și mai mare pentru a crește în continuare acea cotă.

Atunci când se analizează strategic poziția pe piață a grupurilor individuale de produse sau a produselor, trebuie luat în considerare faptul că „copiii dificili” în anumite condiții pot deveni „vedete”, iar „vedetele” odată cu apariția maturității se vor transforma mai întâi în „numerar”. vaci” și apoi în „câini”. Pe baza datelor din matricea BCG, puteți alege următoarele opțiuni principale pentru strategiile de marketing ale întreprinderii:

Creșterea și creșterea cotei de piață - transformarea unui „semn de întrebare” într-o „stea”;

Menținerea cotei de piață este o strategie pentru vacile de bani al căror venit este important pentru creșterea tipurilor de produse și inovația financiară;

„recoltare”, adică obținerea de profituri pe termen scurt la dimensiunea maximă posibilă, chiar și în detrimentul reducerii cotei de piață - o strategie pentru „vaci de bani” slabe, lipsite de un viitor, „semne de întrebare” și „câini” nefericite;

Lichidarea unei afaceri sau abandonarea acesteia și folosirea bunului primit
fonduri rezultate în alte industrii - o strategie pentru
„câini” și „semne de întrebare” care nu mai au oportunități
investiți pentru a vă îmbunătăți poziția.

Matricea BCG poate fi utilizată:

Avantajele matricei BCG din punctul de vedere al utilizării acesteia ca instrument de analiză strategică a mediului intern al unei întreprinderi includ următoarele:

Concentrează atenția asupra consumatorului, asupra rezultatelor finale cheie ale întreprinderii - produs (coșul alimentar al întreprinderii), volumul producției și vânzărilor sale și profitabilitatea acestuia, pe baza cărora se pot analiza toți pașii parcurși pentru aceasta în cadrul organizare;

Face posibilă prezentarea vizuală și analizarea în detaliu a rezultatelor utilizării strategiilor de marketing adoptate ale întreprinderii, poziția pe piață și contribuția fiecărui produs (tip de activitate) la rezultatele generale ale întreprinderii;

Afișează prioritățile posibile atunci când alegeți opțiunile de marketing, producție și decizii financiare pentru diferite tipuri de activități, strategii de concurență și formarea portofoliului de afaceri al unei întreprinderi;

Oferă o anumită imagine generală a cererii și competitivității produselor întreprinderii;

Ajută la justificarea diferitelor opțiuni pentru strategiile de marketing;

Este o abordare simplă, ușor de înțeles și de utilizat pentru analiza strategică a coșului de produse al unei întreprinderi.

La principal neajunsuri Matricele BCG pot fi clasificate ca:

Mai concentrat pe întreprinderile care sunt lideri sau care aspiră la conducere;

Nu oferă un răspuns despre potențialul strategic, capacitățile întreprinderii și eficiența utilizării resurselor acesteia. O zonă atât de importantă a analizei strategice precum analiza resurselor întreprinderii rămâne în afara matricei;

Nu răspunde la întrebările despre ce se va întâmpla cu „copiii dificili”: vor deveni lideri sau învinși, cât timp vor arde „stelele” și „vacile” vor produce producții mari de lapte;

La pregătirea matricei, poate fi dificil să se găsească informații relevante despre produsele concurenților, de exemplu, costul acestora, care nu este inclus în raportarea statistică, precum și în bilanțurile și rapoartele anuale ale întreprinderilor, care pot fi găsite în registrul întreprinderilor. Pentru o utilizare cu succes, matricea necesită o bună cunoaștere a concurenților, a pieței, o poziționare destul de precisă a produselor întreprinderii pe aceasta, dar nu oferă instrumente de analiză adecvate pentru aceasta;

Matricea este axată pe fluxurile financiare și strategiile de produs ale întreprinderii, în timp ce strategiile din alte domenii de activitate nu sunt mai puțin importante pentru aceasta: în producție, tehnologie, personal, management, investiții etc.;

Nu ține cont de natura pieței, de numărul de concurenți și de alți factori de piață, care fără analize suplimentare pot duce la adoptarea unor strategii incorecte sau mai puțin profitabile.

Matricea BCG a primit o recunoaștere largă în teoria și practica managementului și este inclusă pentru studiu în multe manuale despre managementul strategic. În ciuda deficiențelor observate, acesta rămâne totuși un instrument util în planificarea vânzărilor și determinarea strategiilor de produs pentru o întreprindere. Deși condițiile economice s-au schimbat foarte mult de la crearea matricei - în contextul globalizării, numărul de factori externi și viteza schimbărilor de pe piață au crescut semnificativ, cu toate acestea, construcția acesteia demonstrează foarte clar starea actuală a produsului întreprinderii. portofoliu și oferă baza pentru luarea unor noi decizii în domeniul managementului strategic.

Matricea McKinsey

O dezvoltare a abordării propuse de BCG este matricea „Atractivitatea industriei – Poziția strategică a întreprinderii”, dezvoltată de General Electric cu participarea firmei de consultanță McKinsey pentru analiza portofoliului de produse. În literatura privind managementul strategic se regăsește sub aceste două denumiri. La construirea acestuia, autorii au luat în considerare o serie de deficiențe ale matricei Boston Consulting Group și au introdus în analiză un număr semnificativ mai mare de factori de piață și de criterii de evaluare.

Matricea McKinsey este, de asemenea, construită într-un sistem de coordonate bidimensional, a cărui axă verticală reprezintă vectorul multifactorial „atractivitatea industriei (piața de produse)”, iar axa orizontală reprezintă poziția competitivă a unității de afaceri a întreprindere (produs) pe o anumită piață. Pentru a evalua poziția produselor întreprinderii, sunt utilizați indicatori integrali „bun” (ridicat), „mediu”, „scăzut”. Ele constau în evaluări ale unui număr de factori, a căror selecție și calcul se efectuează în procesul de dezvoltare a matricei de către întreprindere. În tabel Tabelul 6.1 prezintă factorii care pot fi utilizați pentru a evalua atractivitatea pieței produselor și poziția sa competitivă (poziția unității de afaceri a întreprinderii) pe această piață. Trebuie subliniat că conform ambelor criterii din Tabel. 6.1 oferă o listă aproximativă a factorilor de evaluare. În fiecare caz specific, alegerea lor este determinată de întreprinderea însăși, ceea ce face posibilă luarea în considerare a caracteristicilor fiecărei industrii și fiecărei întreprinderi.

Tabelul 6.1

Factori care determină atractivitatea pieței și poziția strategică a produselor întreprinderii

Patractivitateabpiaţă	Poziție strategică întreprinderilor
Dimensiunea pieței (volumul vânzărilor) și rata de creștere	Cota de piață a produselor pentru întreprinderi
Dimensiunile segmentelor de piață (caracteristicile principalelor grupuri de cumpărători)	Ponderea acoperirii de către întreprindere a principalelor segmente de piață (grupuri de cumpărători)
Sensibilitatea pieței la prețuri, niveluri de servicii, modificări ale factorilor externi	Nivelul tehnologiilor utilizate
Tendința la sezonalitate și ciclicitate.	Nivelul costurilor și rentabilitatea produsele companiei în comparație cu concurenții
Influența furnizorului	Natura relaţiilor întreprinderii cu furnizorii
Starea tehnologică	Calitatea produsului
Nivelul competiției	Calitatea managementului întreprinderii
Nivelul mediu de profitabilitate al industriei	Calificările personalului
Alți factori importanți pentru întreprindere, cum ar fi restricțiile economice, sociale, de mediu sau legale	Imaginea externă, imaginea întreprinderii și alți factori importanți

Matricea constă din nouă câmpuri (pătrate) sau are o dimensiune de 3x3. În comparație cu matricea BCG, este mai detaliată și ne permite să oferim nu numai o clasificare mai detaliată a tipurilor de produse ale unei întreprinderi, ci și să luăm în considerare oportunități mai largi de alegere strategică a domeniilor de activitate ale acesteia (Fig. 6.4). Volumele de vânzări ale tipurilor de produse analizate sunt prezentate pe matrice sub formă de cercuri. Mărimea acestora trebuie să corespundă volumului total de vânzări de produse de acest tip pe piață. Ponderea întreprinderii este evidențiată în acest cerc ca un segment. Poziția strategică a unui produs (linie de afaceri) cu această construcție matrice se îmbunătățește pe măsură ce se deplasează în el de la dreapta la stânga și de jos în sus.

O întreprindere care decide să utilizeze matricea McKinsey trebuie să-și evalueze poziția pentru fiecare dintre cele enumerate în tabel. 6.1 factori. Valoarea lor numerică este determinată de metoda expertizei. Pentru a calcula astfel de evaluări, puteți utiliza, de exemplu, o scară de valori de la 1 la 5, care vă permite să distingeți trei niveluri de evaluări: 1-2 - scăzut, 3 - mediu, 4-5 - ridicat. Dacă este necesar, se pot folosi și alte cântare. Să ne uităm la un exemplu condiționat al modului în care este construită această matrice.

Evaluarea nivelului de atractivitate al industriei se calculează în următoarea ordine:

1. Se stabilește o serie de factori sau indicatori prin care se va evalua atractivitatea industriei (piața produselor). Astfel de factori pot fi creșterea industriei, intensitatea concurenței, profitabilitatea medie a produselor din industrie, creșterea industriei, dimensiunea pieței, stabilitatea tehnologică etc. (a se vedea Tabelul 6.1). Dezvoltatorii matricei înșiși determină ce factori ar trebui luați în considerare atunci când evaluează industria.

2. Ponderea fiecărui factor în evaluarea globală a atractivității unei piețe date este determinată din punct de vedere al importanței sale pentru întreprindere. Acelor factori care sunt cei mai importanți pentru evaluarea atractivității unei industrii li se acordă ponderi mai mari, în timp ce celor mai puțin importanți li se acordă ponderi mai mici. Pentru comoditatea calculelor, ponderile sunt distribuite astfel încât suma lor să fie egală cu unu.

3. Fiecărui factor i se oferă o evaluare a gradului său de atractivitate pentru compania în industria evaluată. Este determinată în funcție de oportunitățile pe care le conține pentru a atinge obiectivele companiei. Evaluarea se realizează pe o scară de cinci puncte: 5 - cel mai atractiv, 1 - parametrul cel mai puțin atractiv. De exemplu, dacă o companie își propune să-și extindă volumele de vânzări, dar industria nu este în creștere, atunci parametrul de creștere a industriei va primi un scor de 1. Aceasta va însemna că reprezintă o amenințare pentru companie.

4. Se calculează o evaluare generalizată a atractivității pieței. Evaluarea importanței relative a fiecărui factor este înmulțită cu aprecierea corespunzătoare a atractivității acestuia și se adună toate rezultatele obținute. Rezultatul total într-o evaluare integrală a atractivității industriei. Ratingul maxim de atractivitate al industriei poate fi 5, iar cel minim - 1.

Un exemplu condiționat de calculare a atractivității unei industrii este dat în tabel. 6.2. Un rating general de 4,5 indică faptul că această ramură de activitate (producția acestui produs, serviciu) este foarte atractivă pentru întreprindere.

Tabelul 6.2

CALCULUL ATRACTIVITĂȚII INDUSTRIEI

Evaluarea integrală (generală) a poziției concurențiale pe piață a fiecărui produs produs de întreprindere se calculează în mod similar cu calculul evaluării atractivității pieței. În esență, reflectă o evaluare cumulativă a puterii întreprinderii în tipul de activitate analizat de pe piață, punctele forte și punctele slabe ale acesteia în comparație cu concurenții. Atunci când efectuează o analiză strategică a portofoliului de afaceri al unei întreprinderi utilizând metodologia McKinsey, conducerea trebuie, de asemenea, să determine dacă evaluează fiecare produs (linie de afaceri) pe baza aceluiași grup de factori sau pe baza celor mai semnificativi factori pentru piața de fiecare produs. Utilizarea primei abordări creează condiții de concurență echitabile pentru compararea produselor portofoliului de afaceri al unei întreprinderi și determinarea strategiilor în acest domeniu. A doua abordare poate face posibilă tragerea unei concluzii mai precise despre poziția concurențială a întreprinderii pe piață pentru un anumit produs. O evaluare a poziției strategice în competiție a fiecărui produs (linie de activitate) determină locul acestuia de-a lungul matricei orizontale și arată dacă acesta ocupă o poziție puternică, medie sau slabă asupra acestuia.

După ce au fost obținute evaluări ale atractivității pieței și ale poziției competitive a produselor întreprinderii, se construiește o matrice de poziționare pentru fiecare tip de produs în sistemul de coordonate „atractivitatea industriei/poziția competitivă a produsului”. Fiecare dintre axe este împărțită în trei părți egale, care caracterizează gradul de atractivitate al pieței (ridicat, mediu, scăzut) și poziția produselor întreprinderii pe aceasta (bun, mediu, rău). Intersecția liniilor care vin din ele formează nouă pătrate, sau câmpuri matrice. Fiecare produs al întreprinderii, indicând cota sa de piață, este plasat într-una dintre ele în conformitate cu estimările obținute. Volumele totale de vânzări ale produselor de acest tip în industrie și cota de piață a întreprinderii, așa cum am menționat mai devreme, sunt prezentate în matrice pentru claritate sub forma unui cerc cu sectorul întreprinderii evidențiat în ea. Aria cercului este determinată pe baza proporțiilor generale ale volumelor de vânzări ale tuturor produselor analizate ale întreprinderii.

Ce indică rezultatele analizei? Dacă, de exemplu, produsul unei companii se află în celula cea mai favorabilă din stânga sus, se poate spune că are o poziție competitivă bună pe o piață foarte atractivă și deține deja o astfel de cotă din ea. Aceasta înseamnă că compania din acest domeniu are perspective favorabile de creștere și poate urma această strategie. Pe modelul matriceal McKinsey prezentat în Fig. 6.4 prezintă posibile decizii strategice pentru produsele care se încadrează în celulele corespunzătoare ale matricei.

		POZIȚIE COMPETITIVĂ
Atractivitateapiaţă	bun	In medie	Rău
Înalt	Creștere și prioritate investitii	Creștere și prioritate investitii	Întărirea pozițiilor investiție limitată
In medie	Creștere și prioritate investitii	Utilizare realizat, investiție limitată	Recoltarea, refuz de la acest tip de afaceri
Nizkaya	Utilizare realizat, investiție limitată	Recoltarea, refuz de la acest tip de afaceri	Recoltarea, refuz de la acest tip de afaceri

Orez. 6.4. Modelul matriceal McKinsey

După produse incluse în trei celule din partea stângă sus a matricei,(poate e mai bine asa:în trei celule cu atractivitate ridicată pe piață)întreprinderea trebuie să se străduiască să aplice o strategie de dezvoltare. Ei au poziții competitive bune în industrii atractive și, prin urmare, sunt cea mai mare prioritate pentru investiții. Urmează cu prioritate produsele plasate în trei celule care rulează în diagonală din colțul din stânga jos până în colțul din dreapta sus al matricei. Activitățile care apar în pătratul din dreapta sus (se numesc „Semnul întrebării”) pot avea un viitor bun, dar pentru aceasta compania trebuie să depună eforturi considerabile pentru a-și îmbunătăți poziția competitivă. Produsele din pătratul din stânga jos sunt una dintre sursele importante de numerar. Ele sunt importante astăzi pentru menținerea vieții normale a întreprinderii, dar pot muri, deoarece atractivitatea acestei linii de afaceri este scăzută.

Pentru departamentele ale căror produse ocupă trei celule în colțul din dreapta jos al matricei, ,(poate e mai bine asa:trei celule cu atractivitate scăzută pe piață) Strategiile recomandate de obicei sunt recoltarea sau tăierea. Aceste tipuri de activități se află într-o poziție nedorită pentru întreprindere și necesită o intervenție destul de rapidă și eficientă pentru a preveni eventualele consecințe negative grave pentru întreprindere.

Matricea McKinsey poate fi utilizată în aceleași direcții ca și matricea BCG:

Să determine perspectivele pentru anumite tipuri de produse sau servicii, domenii de activitate sau divizii ale întreprinderii și să ia decizii strategice cu privire la acestea,

Pentru a forma un portofoliu de afaceri al unei întreprinderi și a-l optimiza;

Să fundamenteze decizii strategice privind distribuția sau redistribuirea resurselor întreprinderii alocate diferitelor tipuri de activități;

Să conducă negocieri între conducerea superioară a întreprinderii și șefii de departamente și să ia decizii cu privire la valoarea investiției într-un anumit domeniu de activitate.

Din punctul de vedere al utilizării sale ca instrument de analiză strategică a mediului intern al unei întreprinderi, ea păstrează aproape totul demnitate Matricea Boston, dar reprezintă forma sa mai complexă, flexibilă și detaliată. Printre avantajele acesteia se numără luarea în considerare a celui mai mare număr de factori semnificativi pentru întreprindere, folosirea, alături de estimări medii mari și scăzute, și medii intermediare, evidențiind domeniile de utilizare a resurselor întreprinderii care sunt cel mai probabil să conducă la consolidarea pozițiilor sale strategice.

La principal neajunsuri Matrice McKinsey ( unele dintre ele sunt, de asemenea, caracteristice matricei Boston) pot fi atribuite:

Se bazează pe o analiză și enunț a ceea ce s-a realizat și nu poate, fără cercetări suplimentare, să ofere o imagine similară pentru viitor, să țină cont de impactul schimbărilor din mediul extern și intern al întreprinderii;

Cu producția cu mai multe produse, își pierde avantajul de claritate sau necesită luarea în considerare separată a grupurilor individuale de produse;

Construcție mai complexă și consumatoare de timp în comparație cu matricea Boston;

La pregătirea matricei, poate fi dificil să găsiți informații relevante despre produsele concurenților, de exemplu, costul și rentabilitatea acestora, care nu sunt incluse în raportarea statistică, precum și în bilanțurile și rapoartele anuale ale întreprinderilor. Pentru o utilizare cu succes, matricea necesită o bună cunoaștere a concurenților, a pieței, o poziționare destul de precisă a produselor întreprinderii pe aceasta, dar nu oferă instrumente de analiză adecvate pentru aceasta;

Matricea este axată pe strategiile financiare și de produs ale întreprinderii, în timp ce strategiile din alte domenii de activitate nu sunt mai puțin importante pentru aceasta: în producție, tehnologie, personal, management, investiții etc.;

Nu exclude evaluările subiective, inexacte ale diverșilor factori semnificativi, care pot duce la adoptarea unor strategii de acțiune incorecte sau mai puțin profitabile.

(va merge la secțiunea organizațiilor) Una dintre varietățile abordării luate în considerare poate fi considerată modelul McKinsey 7-C, care atrage atenția asupra celor 7 factori interni principali ai unei organizații care îi influențează activitățile. Acestea includ: strategia, suma de competențe, valorile comune, structura organizațională, sistemele, angajații companiei, stilul. Relația dintre acești factori este prezentată în Fig. 6.2. Această reprezentare a modelului se bazează pe ideea că strategia aleasă controlează toate elementele selectate ale organizației și corespunde obiectivelor acesteia.

.

Semnificația modelului McKinsey 7-C este asociată în primul rând cu faptul că arată importanța pentru planificarea strategică a nu numai a dezvoltării indicatorilor financiari, ci și a luării în considerare a calității muncii și a calificărilor angajaților, precum și a nivelului uman. relațiile și nevoile personale ale membrilor organizației, reflectate în concepte de „valori comune” și „cultură organizațională”. Conceptul de „structură” în el implică nu numai structura organizatorică a întreprinderii, ci și calitatea diviziunii muncii. Conceptul de „sistem” acoperă toate tehnologiile acceptate, inclusiv cele de management.

ModelP1 DOMNIȘOARĂ(o vom include cu referire la Petrov, apoi SVOT)

Toate modelele de analiză strategică (alegerea) care au fost discutate mai sus se bazează pe analiză economică și intuitivă. Niciuna dintre ele nu are o formalizare explicită

solutii. Un model în care este implementată o abordare formalizată

în analiza strategică (selecție), este PIMS („Impact

asupra profitului strategiei de marketing”). În cadrul modelului de regresie se determină nu numai factorii care sunt cel mai strâns legați de rentabilitate, ci și gradul de influență relativă a acestora ca variabile asupra funcției obiectiv.

Inițial, modelul s-a bazat pe informații de la General

Electric. Apoi, pe lângă aceste informații, au fost adăugate date de la multe alte corporații. Mai mult, pentru managementul proiectelor

funcţionarea acestui model, Institutul de Strategic

planificare. Numărul de participanți (companii) la acest model tot timpul

a crescut, drept urmare baza de date model a crescut constant.

În prezent, baza de date model constă din materiale de la aproximativ 3000 de întreprinderi agricole de la câteva sute de companii, în principal

nord-americană și europeană. Astfel, companiile care dau

informații despre tipurile lor de afaceri (și acestea sunt date despre actual

indicatorii tehnici, economici și contabili ai afacerii, starea pieței deservite, principalii concurenți ai întreprinderii etc.), crescând astfel reprezentativitatea modelului și, în schimb, primesc date calculate ale modelului, care servesc drept baza pentru analiza strategică (alegere). Esența sa este aceea

că compania, comparând modelul calculat și datele reale,

are ocazia de a determina ce acțiuni strategice

trebuie produse pentru a obține succesul, ceea ce se poate aștepta

dintr-o alegere strategică specifică.

În modelul luat în considerare, funcțiile țintă sunt rentabilitatea contabilă a investiției (ROI), determinată de raportul dintre venit, după deducerea costurilor corporative, la suma capitalului de lucru și fix la valoarea reziduală, și fluxul de numerar (Cash Flow). Fiecare afacere din model este descrisă de mai mult de 30 de factori, care, conform ideologilor modelului, au cea mai mare influență asupra adoptării unei anumite linii de acțiune. Toți factorii pot fi împărțiți în (trei grupe de variabile strategice și situaționale analizate) trei blocuri principale: situația concurențială, structura producției și situația pieței. Puteți numi unele variabile în fiecare bloc. Primul este cota de piață, cota relativă de piață și calitatea relativă a produsului, o creștere a fiecăruia dintre ele are un efect pozitiv asupra profitabilității. În al doilea bloc - raportul dintre cantitatea de capital investit și volumul vânzărilor și valoarea adăugată (creșterea acestor indicatori afectează negativ profitabilitatea), precum și gradul de utilizare a capacității de producție și nivelul productivității muncii (creșterea acestora are un efect pozitiv). efect asupra profitabilității). In cele din urma,

Orez. 6.6. Blocuri de bază ale modelului PIMS cu exemple de variabile specifice

(semnul „+” înseamnă un efect favorabil asupra rentabilității, semnul „-” -

efect opus)

în al treilea bloc - indicatori de creștere a pieței (impact pozitiv

privind profitabilitatea), intensitatea capitalului industriei, raportul costurilor

pentru marketing la valoarea vânzărilor, volumul total de achiziții (creșterea acestora

are de obicei un impact negativ asupra rentabilității).

Pe lângă calculul mai multor ecuații de regresie, care

arata cum se vor schimba functiile obiectivului in functie de

de la modificări ale diferitelor variabile, adică luarea în considerare a unor strategii specifice

într-o anumită situație de piață, un participant la calculele modelului

mai poate primi patru documente.

1. Primul arată ce nivel de ROI și CF va fi normal

pentru natura dată a mediului de piață, utilizați

investiții, tipul companiei și modelul istoric

acțiuni strategice. Aceste calcule se bazează pe real

experiența anterioară a domeniilor de afaceri care au fost în astfel de

aceleasi conditii. Abateri ale ROI al companiei de la normal,

de exemplu, poate arăta dacă o afacere merge bine sau prost

în companie, care sunt factorii critici de succes.

2. Al doilea arată sensibilitate strategică, adică predicție

ce s-ar fi schimbat (pentru diferite perioade - pe termen scurt,

pe termen lung), dacă unele

schimbări strategice. Sensibilitatea arată cum se va schimba

profitabilitate în funcție de estimările viitoare (cota

piaţă, intensitatea capitalului, productivitatea muncii etc.), prezentate

3. Al treilea document caracterizează strategia optimă PIMS,

adică prezice ce combinație de acțiuni strategice

va oferi cea mai bună valoare a ROI, CF.

4. Al patrulea bloc este rezultatele calculelor folosind un model simplificat

PIMS, care ia în considerare doar 18 variabile care influențează profitabilitatea,

si nu 37, ca in modelul principal. Acest bloc conține elementele

toate blocurile anterioare, dar nu atât de detaliat.

Se crede că modelul simplificat este important în cazurile în care

greu de obținut toate informațiile necesare dezvoltării

Modelele PIMS integral.

Avantajul incontestabil al modelului, conform multor cercetători, este

este utilizarea materialului empiric. in orice caz

aplicarea datelor PIMS, precum și orice alte date economice și matematice

modele, nu poate servi decât ca mijloc de adoptare

decizii de management și nu ca înlocuitor al acestora.

Baza de date este în curs de formare la Institutul de Planificare Strategică,

care se află în Boston (Massachusetts, SUA) și are

filiale în alte ţări.

Unul dintre cele mai mari avantaje ale modelului este că provoacă

discuții și provocări de gândire. Se pot trage concluzii

prea grăbită, dar dezbaterea are loc întotdeauna la nivelul potrivit

si la obiect.

Dezavantajul modelului PIMS este tendința sa de a fi oarecum mecanic

vedere și separare de realitățile afacerilor. Printre adepţii acestui

modelele sunt deosebit de comune printre susținătorii abordării tehnice

la planificare, ceea ce îi afectează negativ reputația

in ochii celor care isi construiesc strategia pe baza antreprenoriala

În același timp, avantajul incontestabil al acestui model este

oportunitățile de cercetare pe care le deschide. Pe baza acestor studii

Apar multe idei noi cu privire la diverse aspecte

strategii.

În ceea ce privește aplicabilitatea acestui model pentru condițiile rusești, atunci

trebuie spus că colectează informațiile necesare și reprezentative

pentru a construi un model similar pentru întreprinderile rusești

nu este încă posibil.

TOCILAR-analiză

Analiza SWOT este cea mai cuprinzătoare procedură strategică

analiza intreprinderii. În același timp, în literatura internă

pe probleme de planificare strategică și management nu este

a găsit mai multe reflexii în contrast cu matricele BCG discutate mai sus

și GE, precum și modele PIMS. Prin urmare pare necesar

dezvăluie această metodă mai detaliat.

Analiza SWOT (prescurtare pentru primele litere ale cuvintelor: putere - putere,

slăbiciune - slăbiciune, oportunitate - oportunitate, amenințare - amenințare)

explorează cuprinzător mediul extern și potențialul de resurse

întreprinderilor. În același timp, se acordă o atenție deosebită nu numai

declarații de fapte, dar definiția „oportunităților” și „amenințărilor” care

aduce în activităţile întreprinderii mediul extern

mediu, precum și „punctele tari” și „slăbiciunile” care decurg din resursa disponibilă

potenţialul nivelului primar de management. Bazat pe cele de mai sus,

Analiza SWOT este un studiu realizat

secvenţial conform următoarei proceduri.

În numărul de mai al revistei vom vorbi despre matricea BCG - un instrument de marketing folosit la introducerea produselor și serviciilor pe piață. Vom lua în considerare algoritmul pentru construirea acestei matrice, vom trage concluzii din rezultatele analizei și vom folosi un exemplu practic pentru a forma un portofoliu optim de servicii suplimentare furnizate de o instituție autonomă.

Matricea BCG este un instrument de analiză și planificare strategică în marketing. A fost creat de fondatorul grupului de consultanță din Boston, Bruce D. Henderson (abrevierea provine de la denumirea grupului) și este folosit pentru a analiza relevanța unui produs sau serviciu sau stadiul ciclului de viață în care organizația. însuși este localizat, pe baza dinamicii dezvoltării unei anumite piețe și a cotei ocupate de organizație în aceasta.

Pentru o instituție autonomă, matricea BCG va ajuta la determinarea ce servicii suplimentare plătite trebuie dezvoltate și susținute și care servicii ar trebui abandonate pentru că nu aduc veniturile dorite.

Matricea afișează axele ratei de creștere a pieței (axa verticală) și cota de piață relativă (axa orizontală). Scorurile la acești indicatori vă permit să clasificați un produs sau serviciu, evidențiind posibilele roluri ale acestuia pentru organizație.

Bazele construcției și interpretării matricei

Matricea BCG (prezentată mai jos) este împărțită în patru cadrane, fiecare dintre acestea conținând produsele și serviciile instituțiilor studiate (sau instituțiile înseși).

Cadranul Cash Cows include organizații care au o cotă mare de piață cu creștere lentă, precum și acele produse și servicii care au o cotă mare de piață, dar o rată scăzută de creștere a vânzărilor. Astfel de organizații sunt foarte profitabile, nu necesită investiții, iar astfel de servicii generează venituri bune, care pot fi folosite pentru a dezvolta alte cadrane.

„Stelele” sunt lideri pe o piață în creștere rapidă. Rentabilitatea lor este mare, dar au nevoie de investiții pentru a-și menține poziția de lider. Pe măsură ce piața se stabilizează, „stelele” se vor transforma în „vaci de bani”.

„Semnele de întrebare” (cunoscute și ca „copii cu probleme” sau „pisici sălbatice”) includ organizații și servicii care ocupă o mică parte dintr-o piață în creștere rapidă. Au o poziție slabă, așa că au o mare nevoie de finanțare.

Cadranul Câini conține organizații și servicii care dețin o mică cotă dintr-o piață cu creștere lentă. De obicei sunt neprofitabile și necesită finanțare suplimentară pentru a-și menține pozițiile. Astfel, „câinii” pot fi sprijiniți de organizații mari dacă primele sunt conectate cu activitățile celor din urmă (de exemplu, efectuează reparații în garanție ale produselor lor).

Matricea BCG implică faptul că organizațiile și serviciile trec de obicei printr-un ciclu de viață complet. Încep ca „semne de întrebare”, apoi, dacă au succes, devin „vedete”, când piața se stabilizează, se transformă în „vaci de bani” și își încheie ciclul ca „câini”.

Totuși, traseul unei organizații se poate schimba în funcție de acțiunile managementului și de influența mediului competitiv. În special, „semnele de întrebare” s-ar putea să nu devină „stele”, ci să eșueze și să se transforme în „câini”. La rândul lor, „stelele”, ca urmare a anumitor modificări, pot reveni la poziția „semnelor de întrebare” și nu pot trece în categoria „vaci de bani”. Metamorfoze similare pot apărea cu „vaca de bani”, care va deveni „stea” după modernizare. „Câinii” sunt cei mai puțin predispuși la schimbare - dacă au succes, pot trece doar în categoria „semnelor de întrebare”.

Astfel, pe baza analizei folosind matricea BCG, organizația își poate schimba strategia. În funcție de cadranul în care se încadrează o anumită instituție, comportamentul ei strategic poate fi prezis.

Matricea BCG vă permite să alegeți patru strategii:

1. „Stelele” sunt ocupate în căutarea finanțării suplimentare necesare pentru a-și extinde prezența pe o anumită piață (creștere a nivelului de producție, volumul serviciilor prestate). Adică, sarcina aici este menținerea și creșterea cotei de piață.

2. „Vacile de bani” se străduiesc din toate puterile să-și mențină cota de piață și sunt gata să direcționeze excesul de finanțare către dezvoltarea altor domenii și desfășurarea cercetării și dezvoltării științifice.

3. „Semnele de întrebare” au nevoie de investiții financiare direcționate pentru a deveni „vedete” sau pentru a-și menține cota de piață existentă. În caz contrar, instituția va trebui să reducă această direcție.

4. „Câinii” sunt forțați să fie lichidați, cu excepția cazului în care există anumite motive speciale pentru conservarea lor.

Construirea matricei BCG folosind exemplul unei instituții medicale

În prezent, majoritatea instituțiilor medicale au capacitatea de a introduce și furniza servicii plătite, iar gama acestor servicii diferă adesea. Folosind exemplul unui spital municipal, vom lua în considerare următoarele servicii plătite:

1) dentară;

2) examinări preventive plătite;

3) Servicii de cameră cu raze X;

4) examinări ecografice;

5) servicii de laborator (analize generale de sânge și urină, prelevare de sânge dintr-o venă, analiză biochimică de sânge);

6) endoscopie (gastroscopie, colonoscopie);

7) kinetoterapie (masaje);

8) Academia de Nutriție.

Etapele analizei

Construcția matricei BCG are loc în șase etape. În primul rând - colectarea informațiilor necesare(date privind volumele vânzărilor).

Numele serviciului	Volumul vânzărilor pentru 2014, rub.
Stomatologie
Examinări preventive
Ecografie
Laborator
Endoscopie
Fizioterapie
Academia de Nutriție

În a doua etapă se realizează calculul ratei de creștere a vânzărilor.

Numele serviciului	Volumul vânzărilor, frecare.		Volumul profitului, frecare.		Rata de crestere, %		Schimbați factorul	Rata de creștere în matrice
Stomatologie
Examene medicale
Ecografie
Laborator
Endoscopie
Fizioterapie
Academia de Nutriție

Mai departe se calculează cota de piață ocupat de unul sau altul serviciu (treapta a treia). Pentru a face acest lucru, trebuie să cunoașteți volumele de vânzări ale principalilor concurenți ai spitalului municipal pentru fiecare serviciu specific. Să presupunem că, în urma analizei datelor colectate, instituția a stabilit că serviciile sale ocupă următoarele cote de piață:

Numele serviciului	Volumul vânzărilor, frecare.	Cotă de piață, %	Cota de piata in matrice
Stomatologie
Examinări preventive
Ecografie
Laborator
Endoscopie
Fizioterapie
Academia de Nutriție

Etapa a patra - construirea matricei BCG după volumul vânzărilor. Cunoscând cota relativă de piață a serviciului prestat și rata de creștere a pieței (volumele vânzărilor), o instituție poate determina locul fiecărui serviciu în matricea BCG și, în consecință, în portofoliul său de oferte. Cadranul corespunzător ar trebui să reflecte numele serviciului, volumul vânzărilor și volumul total de vânzări per grup. Analizând datele obținute, puteți determina cât de echilibrat este portofoliul organizației, puteți prioritiza corect dezvoltarea serviciilor și evidențiați domenii cheie pentru instituție.

		Nume	Volumul vânzărilor, frecare.	Nume	Volumul vânzărilor, frecare.
		"Semne de întrebare"		"Stele"
Rata de creștere a pieței				Endoscopie
				Academia de Nutriție
		„Câini”		"Vaci de numerar"
		Stomatologie		Ecografie
		Examene medicale		Laborator
				Fizioterapie
		Cotă de piață

Etapa a cincea - construirea matricei BCG după volumul profitului. Analiza bazată pe acest indicator face posibilă evaluarea posibilității de finanțare inițială și sprijin financiar suplimentar pentru noile servicii ale instituției și, de asemenea, ajută la stabilirea priorităților în sprijinirea anumitor tipuri de servicii.

		Nume	Volumul profitului, frecare.	Nume	Volumul profitului, frecare.
		"Semne de întrebare"		"Stele"
Rata de creștere a pieței				Endoscopie
				Academia de Nutriție
		„Câini”		"Vaci de numerar"
		Stomatologie		Ecografie
		Examene medicale		Laborator
				Fizioterapie
		Cotă de piață

În cele din urmă, în a șasea etapă, se efectuează o analiză finală, se formulează concluzii iar strategia instituției este dezvoltată (ajustată).

		"Semne de întrebare"	"Stele"
Rata de creștere a pieței		1) punct de plecare pentru noi servicii; 2) rata mare de creștere a vânzărilor; 3) necesită investiții mari în sprijin și dezvoltare; 4) rata scăzută a profitului pe termen scurt	1) lider al unei piețe în creștere; 2) rata mare de creștere a vânzărilor; 3) nivel ridicat de profit; 4) creșterea în continuare necesită finanțare semnificativă
		„Câini”	"Vaci de numerar"
		1) rata scăzută a profitului (sau nerentabilitatea); 2) oportunități limitate de creștere a vânzărilor; 3) un nou serviciu care a eșuat sau un serviciu pe o piață în declin;	1) lider al unei piețe în stagnare; 2) nivel ridicat de profit; 3) creșterea ulterioară este practic imposibilă; 4) costurile de deținere a pozițiilor sunt mai mici decât profitul primit
		Cotă de piață

Rezultatele analizei

Pe baza datelor obținute la construirea matricei BCG, se pot dezvălui următoarele:

1. Poziția „Star” include servicii de endoscopie și academie de nutriție. Aceasta înseamnă că ocupă o pondere relativ mare a ofertei în rândul serviciilor medicale plătite oferite de spital, cu o rată de dezvoltare destul de ridicată. Instituția trebuie să susțină și să consolideze acest domeniu, nu să reducă, dar poate să sporească investițiile în el.

Cele mai bune resurse ale organizației (personal, dezvoltări științifice, fonduri) ar trebui alocate acestor domenii. Serviciile vedete sunt viitoare sursă stabilă de fonduri pentru instituție.

2. Ecografiile, analizele de laborator și procedurile fizioterapeutice ocupă poziția de „vaci de bani”. Adică, aceste servicii au o poziție stabilă între toate ofertele instituției și sunt principalii generatori de profit. Aceste zone sunt reprezentate de un sortiment destul de mare, dar se caracterizează printr-o rată de creștere negativă.

Nu este nevoie de investiții mari - doar pentru a menține nivelul actual al vânzărilor. Instituția poate folosesc veniturile din vânzarea unor astfel de servicii pentru a-și dezvolta zonele promițătoare- „stele” sau „semne de întrebare”.

3. Prezența diagnosticului cu raze X în cadranul „semn de întrebare” indică faptul că acest serviciu se află într-o etapă de tranziție - începe să-și piardă ponderea relativă în rândul serviciilor spitalicești. Activitățile care se încadrează în acest cadran necesită investiții mari pentru a crește în concordanță cu piața și pentru a-și consolida poziția în aceasta.

Dacă orice trimitere se încadrează în acest cadran, instituția trebuie să decidă dacă Există în prezent resurse suficiente pentru a dezvolta serviciul?. Dacă sunt disponibile fonduri, acestea sunt folosite pentru a consolida avantajele cheie ale serviciului și pentru a crește intens cota de piață a acestuia. Dacă organizația nu are resurse suficiente, serviciul nu se dezvoltă.

4. Serviciile incluse în postul „câine” includ examinări preventive și stomatologie. Acest cadran concentrează serviciile cu cotă scăzută de piață pe piețele cu creștere lentă sau stagnante. Aceste zone aduc de obicei puțin profit și sunt nepromițătoare pentru organizație. Cu toate acestea, în cazul nostru, acesta nu este cazul. Aceste servicii sunt activități de bază ale afacerii și nu ar trebui retrase de pe piață. Aduc venituri semnificative, dar cererea lor este scăzută(cel puțin pe bază de plată). Prin urmare, conducerea instituției ar trebui să se gândească la situația actuală și să ia măsurile necesare (de exemplu, să reducă costul serviciului).

Astfel, portofoliul ideal de propuneri al unei organizații ar trebui să fie format din două grupuri:

1) servicii care pot asigura instituției resurse monetare gratuite pentru investiții în dezvoltare („stele” și „vaci de bani”);

2) servicii care se află în stadiul de implementare sau de creștere, necesită finanțare și pot crea baza pentru stabilitatea și sustenabilitatea viitoare a organizației („semne de întrebare”).

Cu alte cuvinte, serviciile primului grup asigură funcționarea curentă a organizației, iar serviciile celui de-al doilea grup asigură veniturile viitoare ale acesteia.

Principalele concluzii pentru instituțiile medicale

Construcția matricei BCG ne permite să tragem următoarea concluzie: în exemplul luat în considerare, portofoliul de servicii este complet echilibrat. Dar instituția trebuie să dezvolte noi direcții și să consolideze poziția noilor produse - „semne de întrebare”.

Concluzii mai detaliate sunt formulate în tabel.

		"Semne de întrebare"	"Stele"
Rata de creștere a pieței		Serviciile au o pondere destul de mică în portofoliul de oferte. Deoarece stabilitatea și sustenabilitatea viitoare a organizației pot depinde de acestea, acestea trebuie să fie sprijinite, finanțate și dezvoltate.	Instituția are destul de multe „stele”. Cu toate acestea, sunt tipuri atât de populare de servicii încât oferă o rentabilitate bună, care crește în fiecare an. Aceste direcții trebuie susținute. În plus, trebuie să vă amintiți că, în timp, serviciile unei camere cu raze X se pot muta în acest grup („semnele de întrebare”) de astăzi. În caz contrar, ar trebui luată în considerare posibilitatea creării de noi tipuri de servicii
		„Câini”	"Vaci de numerar"
		În primul rând, trebuie să acordați atenție serviciilor stomatologice care aduc venituri bune, dar din cauza costului ridicat, numărul clienților este în scădere. Prin urmare, este necesar să se ajusteze costul aici pentru a atrage un nou public, ceea ce va permite serviciului să se mute în grupul de „vaci de bani”	Accentul principal al sprijinului este pe serviciile fizioterapeutice
		Cotă de piață

Matricea BCG sugerează următorul set de pași următori institutii de pe piata:

1. Serviciile situate în cadranul „Stele” ar trebui păstrate și pozițiile lor trebuie consolidate.

2. Dacă este posibil, extindeți gama de servicii medicale plătite din cadranul „Câini”. Acest lucru îi va muta în categoriile „Semne de întrebare” sau „Vaci de numerar”.

3. Serviciile situate în zona „Cash Cows” trebuie să fie strict controlate - monitorizați modificările cotei lor de piață și ratele de creștere a vânzărilor.

Modificarea portofoliului de servicii din exemplul luat în considerare este asociată în principal cu deplasarea metodelor anterioare de diagnostic și tratament prin metode moderne utilizate folosind echipamente de înaltă tehnologie achiziționate de instituție. Cel mai probabil, această politică s-a format sub influența concurenței, întrucât lista serviciilor pentru care spitalul municipal are o rată scăzută de creștere a volumelor de vânzări este oferită de aproape toate instituțiile medicale. Prin urmare, este necesar un studiu mai amănunțit al nevoilor clienților spitalului (prin sondaje, chestionare și alte metode). Iar vechea tactică, atunci când se oferă un set dezvoltat de servicii, nu se mai justifică.

Portofoliul de propuneri luat în considerare ne permite să concluzionam că în acest moment instituția folosește o strategie de marketing nediferențiată în masă. Adică spitalul, ignorând diferențele dintre segmentele de public țintă, atrage întreaga piață cu aceleași servicii. În același timp, accentul nu se pune pe modul în care nevoile grupurilor individuale de consumatori diferă, ci pe ce au aceste nevoi în comun. Ca urmare, spitalul oferă servicii care sunt percepute pozitiv de către cea mai largă gamă posibilă de consumatori. Dar dacă alte instituții medicale aleg o strategie similară, aceasta duce la o concurență mai dură și la o scădere a veniturilor. Se pierd și segmente mici.

Astfel, pentru a menține stabil cota de piață și pentru a dezvolta servicii medicale plătite, instituția trebuie să adere la o politică de marketing mai atentă.

Bruce D. Henderson să analizeze relevanța produselor companiei, pe baza poziției acestora pe piață în raport cu creșterea cererii pentru aceste produse și cota de piață ocupată de compania selectată pentru analiză.

Acest instrument este teoretic justificat. Se bazează pe două concepte: ciclul de viață al unui produs și economiile de scară sau curba de învățare.

Matricea afișează creșterea cererii (axa verticală) și cota de piață (axa orizontală) de-a lungul axelor. Combinația de evaluări a acestor doi indicatori face posibilă clasificarea unui produs, evidențiind patru roluri posibile ale produsului pentru compania care îl produce sau vinde.

YouTube enciclopedic

1 / 3

Cursul 112: Matricea BCG. Conceptul ciclului de viață al unei companii și al unui produs

Fundamentele managementului. BCG Matrix (Boston Consulting Group)

Matricea BCG

Subtitrări

Clasificări ale tipurilor de unități strategice de afaceri

• „Stars” - Creștere mare a vânzărilor și cotă mare de piață. Cota de piață trebuie menținută și crescută. „Stelele” aduc multe venituri. Dar, în ciuda atractivității acestui produs, fluxul său net de numerar este destul de scăzut, deoarece necesită investiții semnificative pentru a asigura o rată de creștere ridicată.
• „Vaci de numerar” („Saci de bani”, „Crămă”) - Cotă mare de piață, dar rată scăzută de creștere a vânzărilor. „Vacile de bani” trebuie protejate și controlate cât mai mult posibil. Atractivitatea lor se explică prin faptul că nu necesită investiții suplimentare și oferă în același timp un venit bun în numerar. Fondurile din vânzări pot fi folosite pentru a dezvolta „Copii dificili” și pentru a sprijini „Stars”.
• „Copii cu probleme” („Pisici sălbatici”, „Cai întunecați”, „Semne de întrebare”, „Problemă”, „Viței”) Cotă de piață scăzută, dar rate mari de creștere. „Copiii dificili” trebuie studiati. În viitor, ei pot deveni atât vedete, cât și câini. Dacă există posibilitatea de a vă transfera la stele, atunci trebuie să investiți, în caz contrar, scăpați de ea.
• „Câini” (“Perdanți”, „Rațe șchiopate”, „Greutate moartă”) - rata de creștere este scăzută, cota de piață este scăzută, produsul, de regulă, are un nivel scăzut de profitabilitate și necesită multă atenție din partea administrator. Trebuie să scăpăm de „câini”.

Reguli de construcție

Axa orizontală corespunde cotei relative de piață, spațiul de coordonate de la 0 la 1 la mijloc în trepte de 0,1 și apoi de la 1 la 10 în trepte de 1. Evaluarea cotei de piață este rezultatul unei analize a vânzărilor de toți participanții din industrie. Cota relativă de piață se calculează ca raportul dintre vânzările proprii și vânzările celui mai puternic concurent sau trei cei mai puternici concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață: 1 înseamnă că vânzările proprii sunt egale cu vânzările celui mai puternic concurent.

Axa verticală corespunde ratei de creștere a pieței. Spațiul de coordonate este determinat de rata de creștere a tuturor produselor companiei de la maxim la minim; valoarea minima poate fi negativa daca rata de crestere este negativa.

Pentru fiecare produs se stabilește intersecția axei verticale și orizontale și se trasează un cerc, a cărui zonă corespunde cotei produsului în volumele de vânzări ale companiei.

Avantaje

• studiul teoretic al relației dintre încasările financiare și parametrii analizați;
• obiectivitatea parametrilor analizați (cota de piață relativă și rata de creștere a pieței);
• claritatea rezultatelor obținute și ușurința în construcție;
• vă permite să combinați analiza portofoliului cu un model de ciclu de viață al produsului;
• simplu și ușor de înțeles;
• Este ușor să dezvoltați o strategie pentru unitățile de afaceri și politicile de investiții.

Defecte

• O simplificare puternică a situației: modelul ia în considerare doar doi factori, dar o cotă relativă mare de piață nu este singurul factor de succes, iar ratele mari de creștere nu sunt singurul indicator al atractivității pieței;
• Lipsa luării în considerare a aspectului financiar: îndepărtarea câinilor poate duce la creșterea costului vacilor și stelelor, precum și să afecteze negativ loialitatea clienților care folosesc acest produs;
• Presupunerea că cota de piață corespunde profitului: această regulă poate fi încălcată la introducerea pe piață a unui produs nou cu costuri mari de investiție;
• Presupunerea că declinul pieței este cauzat de sfârșitul ciclului de viață al produsului: există și alte situații pe piață, de exemplu, sfârșitul cererii urgente sau

Boston Consulting Group (BCG) Matrix este considerată prima încercare de succes de a aplica o abordare strategică în analiza și formarea produsului și a strategiei competitive a unei întreprinderi. A fost introdus pentru prima dată la sfârșitul anilor 1960 de către fondatorul BCG, Bruce Henderson, ca instrument de analiză a poziției produselor unei companii pe piață. Dintre varietatea de factori care îl caracterizează, doar doi principali au fost selectați pentru construirea matricei: creșterea vânzărilor (profitabilitatea) produsului și cota de piață a acestuia față de principalii săi concurenți.

Matricea BCG (Boston Consulting Group, BCG) este un instrument de analiză și planificare strategică în marketing.

Apariția modelului BCG (matrice) a fost concluzia logică a unei lucrări de cercetare, creată de fondatorul Boston Consulting Group, Bruce D. Henderson.

Matricea BCG se bazează pe două ipoteze:

Prima ipoteză se bazează pe efectul experienței și presupune că o cotă de piață semnificativă înseamnă prezența unui avantaj competitiv asociat cu nivelul costurilor de producție. Din această ipoteză rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate la vânzarea la prețurile pieței și pentru acesta fluxurile financiare sunt maxime.

A doua ipoteză se bazează pe modelul ciclului de viață al produsului și presupune că prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru actualizarea și extinderea producției, efectuarea de publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută (piață matură), atunci produsul nu necesită finanțare semnificativă.

Matricea Boston, sau matricea de creștere/cotă de piață, se bazează pe un model de ciclu de viață al produsului, conform căruia un produs trece prin patru etape în dezvoltarea sa:

1. intrarea pe piață (produs - „problemă”),

2. creștere (produs - „stea”),

3. maturitate (produs - „vacă de bani”)

4. recesiune (produs - „câine”).

În același timp, se modifică și fluxurile de numerar și profitul întreprinderii: profitul negativ este înlocuit de creșterea acestuia și apoi de o scădere treptată.

Orez. 1 Matricea BCG

Pentru a construi matricea BCG, fixăm valorile cotei relative de piață de-a lungul axei orizontale și ratele de creștere a pieței de-a lungul axei verticale.

În continuare, împărțind acest plan în patru părți, obținem matricea dorită.Valoarea variabilei RMR (cota de piață relativă), egală cu unu, separă produsele - liderii de piață - de adepți. În ceea ce privește a doua variabilă, ratele de creștere a industriei de 10% sau mai mult sunt considerate în general ridicate. Petrov A.N. Management strategic: Manual pentru universități (gât). - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 496 p.

Se poate recomanda utilizarea ca nivel de bază separarea piețelor cu rate de creștere ridicate și scăzute, rata de creștere a produsului național brut în termeni fizici sau o medie ponderată a ratelor de creștere ale diferitelor segmente ale pieței industriale în care își desfășoară activitatea compania. .

Se crede că fiecare dintre pătratele matricei descrie situații semnificativ diferite care necesită o abordare specială în ceea ce privește finanțarea și marketingul.

1. „Stelele” sunt lideri de piață care se află, de regulă, la vârful ciclului lor de produse. Acestea generează profituri semnificative, dar în același timp necesită cantități semnificative de resurse pentru a finanța creșterea continuă, precum și un control strict al managementului asupra acestor resurse. Strategia vedetă are ca scop creșterea sau menținerea cotei de piață. Sarcina principală a companiei este de a menține caracteristicile distinctive ale produselor sale în fața concurenței în creștere. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: Curs de prelegeri (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

Puteți menține (crește) cota de piață prin:

prin reducerea prețului;

printr-o ușoară modificare a parametrilor produsului;

printr-o distribuție mai largă.

Companiile (unitățile de afaceri) cu cotă relativă mare de piață în industriile cu creștere mare sunt numite vedete în tabelul BCG deoarece promit cele mai mari profituri și perspective de creștere. Starea generală a portofoliului de afaceri al corporației depinde de astfel de companii. După ce au obținut o poziție dominantă pe o piață în creștere rapidă, companiile vedete necesită de obicei investiții semnificative pentru a extinde capacitățile de producție și a crește capitalul de lucru. Dar, de asemenea, generează un flux de numerar semnificativ datorită costurilor reduse prin economiile de scară și experiența acumulată în producție. Zinoviev V.N. Management [Text]: Manual. - M.: Dashkov și K, 2007. - 376 p.

Companiile vedete variază în ceea ce privește nevoile lor de investiții. Unii dintre ei își pot acoperi nevoile de investiții prin venituri din propriile activități; altele necesită sprijin financiar din partea companiei-mamă pentru a ține pasul cu ritmul ridicat de creștere a industriei.

Unitățile de afaceri care ocupă poziții de lider în industriile în care creșterea începe să încetinească nu pot supraviețui doar din propriul aflux de fonduri și, prin urmare, încep să se hrănească cu resursele companiei-mamă.

Cu toate acestea, companiile tinere vedete necesită, de obicei, investiții semnificative dincolo de ceea ce câștigă ei înșiși și, prin urmare, sunt acapatoare de resurse. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Metode de luare a deciziilor [Text] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 p.

Pe măsură ce ritmul de dezvoltare încetinește, „steaua” se transformă într-o „vacă de bani”

2. „Vaci de bani” – ocupă o poziție de lider pe o piață cu o rată de creștere redusă. Atractivitatea lor se datorează faptului că nu necesită investiții mari și oferă fluxuri de numerar pozitive semnificative pe baza curbei experimentate.

Astfel de unități de afaceri nu doar plătesc singure, ci oferă și fonduri pentru investiții în proiecte noi de care depinde creșterea viitoare a întreprinderii. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

Pentru ca fenomenul produselor cash vaci să poată fi utilizat pe deplin în politica investițională a unei întreprinderi, este necesar un management competent al produsului, mai ales în domeniul marketingului. Concurența în industriile în stagnare este foarte acerbă.

Prin urmare, sunt necesare eforturi constante pentru a menține cota de piață și pentru a căuta noi nișe de piață.

Companiile de vaci de numerar câștigă bani în sume care depășesc nevoile lor de reinvestire. Există două motive pentru care o afacere care se încadrează în acest cadran devine o vacă de bani.

Datorită faptului că cota relativă de piață a acestei unități de afaceri este mare și ocupă o poziție de lider în industrie, volumele de vânzări și buna reputație îi permit să obțină venituri semnificative. Meskon, M.H. Fundamentele managementului / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, p. 332

Deoarece rata de creștere a industriei este scăzută, compania primește mai multe fonduri din activitățile sale curente decât este necesar pentru a-și menține poziția de lider pe piață și reinvestiții de capital. Fatkhutdinov R.A. Management strategic: manual. - Ed. a VII-a, rev. si suplimentare M,: Delo, 2005. - 448 p.

Multe dintre vacile de bani sunt vedetele de ieri, căzând în cadranul din dreapta jos al matricei pe măsură ce cererea industriei se maturizează. Deși vacile de bani sunt mai puțin atractive în ceea ce privește perspectivele de creștere, ele sunt unități de afaceri foarte valoroase.

Afluxul suplimentar de fonduri de la ei poate fi folosit pentru a plăti dividende, a finanța achiziții și a oferi investiții în vedete emergente și în copiii cu probleme care ar putea deveni viitoare vedete. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Caracteristici și posibilități de utilizare a analizei de portofoliu în planificarea și managementul strategic la o întreprindere M. 2010 p. 11

Toate eforturile corporației ar trebui să vizeze menținerea vacilor de bani într-o stare prosperă pentru a exploata capacitatea lor de a genera un aflux de resurse financiare cât mai mult timp posibil. Scopul ar trebui să fie consolidarea și protejarea poziției pe piață a vacilor de lapte pe toată perioada în care acestea sunt capabile să câștige bani care vor fi folosiți pentru dezvoltarea altor divizii.

Cu toate acestea, slăbirea vacilor de lapte care se deplasează în colțul din stânga jos al cadranului vacilor de numerar pot deveni candidate pentru recoltare și eliminare treptat, dacă concurența acerbă sau nevoile crescute de investiții de capital (cauzate de noua tehnologie) determină uscarea fluxului de numerar suplimentar. cel mai rău caz, va deveni negativ. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Management strategic: Curs de prelegeri (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

Strategia este să vă protejați poziția fără costuri semnificative.

3. „Câinii” sunt produse care au o cotă de piață scăzută și nu au oportunități de creștere deoarece se află în industrii neatractive (în special, industria poate fi atractivă datorită nivelului ridicat de concurență).

Numerarul net al acestor unități de afaceri este zero sau negativ. Cu excepția cazului în care există circumstanțe speciale (de exemplu, produsul este complementar unei vacă de bani sau un produs vedetă), atunci aceste unități de afaceri ar trebui eliminate.

Cu toate acestea, uneori, corporațiile păstrează astfel de produse în gama lor dacă aparțin unor industrii „mature”. Piețele de capacitate ale industriilor „mature” sunt într-o anumită măsură protejate de fluctuațiile bruște ale cererii și de inovațiile majore care modifică radical preferințele consumatorilor, ceea ce face posibilă menținerea competitivității produselor chiar și în condițiile unei cote de piață reduse (de exemplu, piata lamelor de ras).

Companiile (unitățile de afaceri) cu cotă relativă scăzută de piață în industriile cu creștere lentă sunt numite câini din cauza perspectivelor lor slabe de creștere, a poziției întârziate pe piață și a faptului că fiind în urma liderilor pe curba experienței le limitează marjele de profit.

Câinii slăbiți (cei din colțul din stânga jos al cadranului câinilor) sunt adesea incapabili să câștige mulți bani pe termen lung. Shifrin M.B. Management strategic. Curs scurt: Manual (GRIF). - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 240 s.

Uneori, aceste fonduri nu sunt suficiente nici măcar pentru a sprijini o strategie de ariergarda de consolidare și apărare, mai ales dacă piața este extrem de competitivă și marjele de profit sunt cronic scăzute.

Prin urmare, cu excepția cazurilor speciale, BCG recomandă o strategie de recoltare, reducere sau eliminare pentru câinii fragili, în funcție de opțiunea care poate oferi cel mai mare beneficiu.

Deoarece există adesea o situație în care „câinii” au o profitabilitate destul de mare, strategia de reducere se aplică unităților strategice de afaceri (SEB) care se încadrează în triunghiul din stânga jos al cadranului „câini”. Pentru triunghiul superior, se aplică strategia de „muls” - ca și pentru „vacile de bani”.

5. „Problemă” („Copii cu probleme”, „pisica sălbatică”) - produsele noi apar mai des în industriile în creștere și au statutul de produs „cu probleme”. Astfel de produse ar putea fi foarte promițătoare. Dar au nevoie de sprijin financiar semnificativ din partea centrului. Atâta timp cât aceste produse sunt asociate cu fluxuri financiare negative mari, rămâne pericolul ca acestea să nu poată deveni produse vedetă.

Principala întrebare strategică, care prezintă o anumită complexitate, este când să nu mai finanțăm aceste produse și să le excludem din portofoliul corporativ? Dacă faceți acest lucru prea devreme, puteți pierde un potențial produs - o „stea”.

Astfel, succesiunea dorită de dezvoltare a produsului este următoarea:

„Problemă” - „Star” - „Cash Cow” (și dacă este inevitabil) - „Câine”.

Implementarea unei astfel de secvențe depinde de eforturile care vizează realizarea unui portofoliu echilibrat, care implică și o respingere hotărâtă a produselor nepromițătoare. În mod ideal, un portofoliu de produse echilibrat al unei întreprinderi ar trebui să includă 2 - 3 produse - "vaci", 1 - 2 "stele", mai multe "probleme" ca bază pentru viitor și, eventual, un număr mic de produse - "câini". ".

Schema BCG include două cazuri cu rezultate tragice pentru companii:

1) când poziția unei vedete slăbește, el devine un copil cu probleme și, pe măsură ce creșterea industriei încetinește, se transformă într-un câine.

2) când vaca de bani își pierde poziția de lider de piață până la punctul în care devine un câine care slăbește.

Alte greșeli strategice includ următoarele:

suprainvestiții în vaci de numerar stabile;

subinvestirea în semnele de întrebare, ceea ce duce la retrogradarea lor în categoria câinilor în loc să devină vedete și dispersarea resurselor în toate semnele de întrebare, în loc să se concentreze pe cele mai promițătoare cu potențial de a deveni vedete.

Un portofoliu tipic dezechilibrat are, de regulă, un singur produs - o „vacă”, mulți „câini”, mai multe „probleme”, dar nu are produse „vedetă” care pot lua locul „câinilor”.

Un exces de mărfuri vechi („câini”) indică pericolul unei recesiuni, chiar dacă performanța actuală a întreprinderii este relativ bună. O ofertă excesivă de produse noi poate duce la dificultăți financiare. http://vell. omsk4u.ru/

Un exemplu de utilizare a matricei BCG

Ca exemplu, luați în considerare o reprezentare folosind matricea BCG a pozițiilor strategice ale unei organizații ipotetice Randy într-un număr de domenii de afaceri de pe piața ceaiului.

Un studiu al afacerii organizației a arătat că aceasta concurează de fapt în 10 domenii ale pieței ceaiului (vezi Anexa 1).

Modelul BCG pentru zonele de afaceri considerate ale organizației lui Randy este următorul:

Modelul rezultat sugerează că organizația lui Randy acordă o importanță nemeritată unei astfel de domenii de afaceri precum „ceaiul cu etichetă privată din SUA”.

Această zonă se află în categoria „câine”, iar deși ritmul de creștere al acestui segment de piață este destul de mare (12%), Randy are un concurent foarte puternic sub forma Cheapco, a cărui cotă pe această piață este de 1,4 ori mai mare. Prin urmare, marja de profit în acest domeniu nu va fi mare. http://www.pandia.ru

Dacă în ceea ce privește viitorul unei astfel de zone de afaceri precum „ceaiul cu etichetă privată din SUA”, încă se poate gândi dacă să continue investițiile aici pentru a-și menține cota de piață sau nu, atunci în legătură cu „ceaiul varietal din Europa”, „ ceai de soiuri din Canada” și „ceai de înaltă calitate din SUA” totul se dovedește a fi extrem de clar.

Trebuie să scăpăm de acest tip de afaceri cât mai curând posibil. Investiția pe care o face organizația lui Randy în menținerea acestei afaceri nu are ca rezultat creșterea cotei de piață și nici profituri. În plus, piața în sine pentru aceste tipuri de ceai arată o tendință clară spre estompare.

Este evident că organizația lui Randy în mod clar nu observă perspectivele asociate cu dezvoltarea pieței „ceaiului din fructe din SUA” și „ceaiului din plante din SUA”. Aceste domenii ale afacerii sunt vedetele clare. Investițiile în dezvoltarea unei cote de piață ar putea avea ca rezultat profituri semnificative în viitorul apropiat. http://maxi-karta.ru

Material de pe site

Informații scurte despre instrument

Metodă Matricea BCG (BCG Matrix)– unul dintre cele mai cunoscute instrumente de management al afacerilor. BCG a fost creat de fondatorul grupului de consultanță din Boston, Bruce D. Henderson, la începutul anilor 70 ai secolului trecut. Scopul acestei matrice este de a analiza relevanța produselor companiei în funcție de creșterea pieței pentru acest produs și de cota pe care o ocupă. Matricea BGK are un alt nume - „Creștere – cotă de piață”.

Managementul portofoliului corporativ

Modelul BCG este un instrument de optimizare a portofoliului de afaceri destul de cunoscut, care se concentrează pe următoarele probleme:
1) Soldul portofoliului.
2) Obținerea unei anumite poziții pe piață ca obiectiv formulat pentru o anumită afacere într-o perspectivă strategică dată.
3) Atractivitatea produselor din portofoliu în ceea ce privește profitabilitatea sau rata de creștere.
4) În ce domenii specifice de activitate ar trebui direcționate investițiile sau veniturile în această perioadă strategică?
5) Nivelul de conformitate cu alte tipuri de afaceri în ceea ce privește crearea de sinergie.
Cunoscută și sub denumirea de matrice „cotă de piață – rata de creștere”, deoarece reprezintă poziția unei anumite afaceri în spațiul strategic. Această matrice arată ponderea relativă a produsului specific al unei companii pe o anumită piață pentru acel produs. Și, de asemenea, măsurarea ratei de creștere a pieței pentru produsul corespunzător, adică creșterea cererii consumatorilor pentru un anumit produs.

Construirea matricei BCG

Reprezintă intersecția axelor, unde axa orizontală corespunde cotei relative de piață. Se calculează ca raportul dintre propriile vânzări și vânzările celui mai puternic concurent sau trei cei mai puternici concurenți, în funcție de gradul de concentrare pe o anumită piață.

Axa verticală corespunde ratei de creștere a pieței.

Astfel, din matricea BCG rezultă patru cadrane, fiecare dintre ele conţinând companii diferite.

Boston Matrix se bazează pe modelul ciclului de viață al produsului. Se bazează pe două ipoteze.

1. O afacere cu o cotă de piață semnificativă câștigă un avantaj competitiv în ceea ce privește costurile de producție ca urmare a efectului experienței. Rezultă că cel mai mare concurent are cea mai mare profitabilitate atunci când vinde la prețurile pieței și pentru acesta fluxurile financiare sunt maxime.
2. Prezența pe o piață în creștere înseamnă o nevoie crescută de resurse financiare pentru dezvoltarea acesteia, de ex. renovarea și extinderea producției, publicitate intensivă etc. Dacă rata de creștere a pieței este scăzută, cum ar fi o piață matură, atunci produsul nu necesită finanțare semnificativă.

Patru etape ale matricei BCG

În consecință, un produs trece prin patru etape de dezvoltare.

Accesul la piata

1. Accesul la piata (produs - „problemă”). Acest produs se mai numește „Copii cu probleme”, „Semne de întrebare”, „Pisici sălbatice”, „Cai întunecați”. O trăsătură caracteristică este o cotă scăzută pe o piață în creștere rapidă. Aceasta este o poziție slabă care necesită investiții mari și nu oferă profituri tangibile. În această situație, fie trebuie să faci o investiție serioasă în afacere, fie să o vinzi, fie să nu investești nimic și să obții un posibil profit rezidual. Dar trebuie să ne amintim că în anumite condiții și investiții adecvate, produsele din acest grup pot deveni "Stele".

Înălţime

1. Înălţime (produs-"Star") Aceștia sunt lideri pe o piață în creștere rapidă. Oferă profituri mari, dar pentru a-și menține poziția de lider au nevoie de investiții. Când piața se stabilizează, ei pot trece în categorie "Vaci de bani".

Maturitate

1. Maturitate (produs - „Cash Cow”). Acest produs se mai numește "Genți cu bani". De regulă, acestea sunt „Stelele” de ieri care constituie principalul atu al companiei. Produsele au o cotă de piață mare pe piețe și rate scăzute de dezvoltare. Profitul de la Cash Cows este mai mare decât investiția. Este recomandabil să direcționați fondurile din vânzările de „Vaci de numerar” către dezvoltarea „Copiilor dificili” și să sprijineți „Stars”.

Recesiune

1. Recesiune (produs - „câine”). Acest produs se mai numește „Rațe șchioape”, „Greutate moartă”. Produsul se caracterizează printr-o rată scăzută de creștere și o cotă de piață mică. De obicei, produsele sunt neprofitabile și necesită investiții suplimentare pentru a-și menține pozițiile. „Câinii” sunt sprijiniți de companiile mari dacă au legătură cu activitățile lor directe. Dacă nu există o astfel de nevoie, atunci este mai bine să scăpați de ele sau să minimizați prezența lor în politica de sortiment a companiei.

Cadranul matricei BCG

Cadranul matricei BCG reprezintă un set tipic de decizii strategice pentru anumite segmente de afaceri:
Stelele sunt divizii care au o cotă de piață relativ mare în industriile cu creștere mare. Prin urmare, ele trebuie întărite și protejate. Adică, menținerea sau creșterea cotei corespunzătoare de afaceri pe o anumită piață.
„Vaci de bani” - deoarece aceste unități de afaceri generează mai mult profit decât necesită investiții, prin urmare, trebuie să profităm de aceste oportunități, dar să nu uităm de control. De asemenea, nu trebuie să uitați de o anumită pondere a investițiilor și a costurilor pentru acest segment al afacerii, dar ar trebui stabilită suma optimă de investiție.
Excesul de numerar pe care îl oferă „vacile” nu ar trebui, de asemenea, cheltuit fără gânduri. Acești bani ar trebui folosiți pentru o perspectivă strategică, adică ar trebui direcționați către dezvoltarea altor domenii ale afacerii.
„Copii dificili” sau „semne de întrebare” necesită o abordare specială. Acest segment de afaceri merită studiat, analizat și prezis perspectivele sale. Este foarte posibil ca cu ajutorul investițiilor țintite acest segment de afaceri să se transforme în „vedete”. În cel mai neoptimist caz, această cotă de piață poate fi redusă, dar trebuie păstrată și în niciun caz lichidată.
„Câinii” reprezintă perspective slabe de creștere și o poziție în urmă pe piață în comparație cu liderii săi, ceea ce le limitează marjele de profit. Prin urmare, ar trebui scăpați de ele. În perioada strategică, ariile de afaceri corespunzătoare sunt fie lichidate, fie reduse.

Portofoliul companiei ținând cont de parametrii matricei BCG

Pentru a asigura crearea de valoare pe termen lung, o companie trebuie să aibă un mix de produse - atât produse cu potențial de creștere mare care necesită investiții în numerar, cât și produse cu potențial de creștere redusă care furnizează numerar.

Dezavantajele și avantajele BCG

Ca orice instrument de afaceri, Boston Matrix are propriile sale avantaje și dezavantaje care trebuie luate în considerare atunci când planificați o afacere.

Deci, este necondiționat avantaje putem lua în considerare claritatea și simplitatea construcției, precum și obiectivitatea parametrilor analizați (cota de piață relativă și rata de creștere a pieței.

LA neajunsuri Poate fi atribuită faptului că simplifică procesul complex de luare a deciziilor. În practică, există multe situații în care recomandările elaborate pe baza acesteia sunt inacceptabile. De exemplu, este adesea important pentru consumatori să vadă unele produse „Câine” în sortiment, iar eliminarea acestora poate duce la o ieșire de clienți.

De asemenea, este neatractiv să presupunem că cota de piață corespunde profitului, deoarece această regulă poate fi încălcată la introducerea pe piață a unui produs nou cu costuri mari de investiție. Ipoteza că o scădere a pieței este cauzată de sfârșitul ciclului de viață al unui produs nu este întotdeauna corectă.

Limitările matricei Boston Consulting Group

Practica utilizării modelului BCG are avantajele și dezavantajele sale, precum și limite clare ale aplicării sale.
Limitările semnificative ale modelului BCG includ următoarele:
1) Perspectivele strategice ale tuturor portofoliilor organizației trebuie să fie proporționale cu ratele de creștere. Acest lucru necesită ca produsele relevante, în perspectiva strategică luată în considerare, să rămână în faze stabile ale ciclului lor de viață.
2) Cota mare de piata care a fost atinsa nu este singurul factor de succes si nu neaparat un nivel ridicat de profitabilitate.
3) Pentru a dezvolta concurența și a determina poziția viitoare a organizației pe piață, este suficient să cunoaștem valoarea cotei relative de piață folosind metodologia modelului BCG.
4) Uneori, „câinii” pot aduce și mai mult profit decât „vacile de numerar”. Aceasta înseamnă că cadranul matricei este o informație cu veridicitate relativă.
5) În condiții dificile de concurență, sunt necesare alte instrumente de analiză strategică, de ex. un alt model de construire a strategiei unei organizaţii.

Legături

Acesta este un articol enciclopedic preliminar pe acest subiect. Puteți contribui la dezvoltarea proiectului prin îmbunătățirea și extinderea textului publicației în conformitate cu regulile proiectului. Puteți găsi manualul de utilizare