Récemment, le programme de fidélité du réseau de stations-service Gazpromneft a fait l'objet de vives discussions sur Internet. L'entreprise a été accusée de ne pas donner ses cartes de fidélité, mais de les vendre. Mais alors que les critiques faisaient rage, il s'est avéré que depuis le début de l'année, plus d'un million de cartes du réseau Gazpromneft ont été achetées. À propos des détails du programme et des besoins réels des clients, Lenta.ru s'est entretenu avec Alexander Krylov, directeur régional des ventes.

Lenta.ru : Même les blogueurs politiques sont passés par votre programme de fidélité ?

Alexandre Krylov : Je ne pense pas qu'ils nous soient fidèles. (des rires). Pour être honnête, j'ai moi-même été surpris par une telle attention. Nous travaillons dans des conditions de concurrence des plus sévères, nous avons pris le risque, le risque est justifié, alors que le consommateur ne pouvait pas apprécier notre offre. Mais un million de cartes vendues parle de lui-même. Et tant de bruit ! Bien que, probablement pour le mieux. Alors, avec notre succès, nous avons marché sur quelqu'un qui était malade.

Mais commençons par le début. En bref, quelle est l'essence du système de bonus dans vos stations-service ?

Peut être comparé aux miles aériens. Mais contrairement aux programmes de fidélité des transporteurs, lorsqu'il n'est pas toujours pratique d'échanger des miles contre des billets, nos bonus sont pratiquement de l'argent réel que vous pouvez utiliser pour effectuer un achat à tout moment. Le principe est le suivant : vous dépensez de l'argent, nous vous en rendons une partie sous forme de bonus sur la carte. Avec eux, vous pouvez payer le ravitaillement en carburant, ainsi que tous les biens et services dans nos stations-service.

Autrement dit, les points peuvent être dépensés non seulement pour l'essence?

Une station-service n'est plus seulement un endroit où les gens font le plein. Il s'agit d'un café, d'une épicerie, d'une librairie et de nombreux services allant du Wi-Fi au gonflage des pneus. Et parfois, notre station-service est la seule oasis de civilisation où même les anniversaires sont célébrés.

Qu'est-ce qu'une personne achète dans une station-service ? Existe-t-il une sorte de "meilleures ventes" ?

Si nous parlons de produits et services connexes, le café est le succès. Dans une gare de Moscou, nous avons vendu une fois 900 tasses de café fraîchement infusé en une journée. Nous vendions une tasse de café par minute aux heures de pointe. En deuxième place, les hot-dogs, environ 600 pièces par jour. Eh bien, il existe des produits automobiles sous leur propre marque.

Puis-je payer avec des points dans n'importe quelle station-service ?

Tout sauf automatique. Mais maintenant, l'équipement est en cours d'ajustement dans les stations-service automatiques, après quoi la carte de fidélité y fonctionnera également.

Combien y a-t-il de stations-service dans votre réseau ?

En Russie, il y en a environ 1100, et avec les pays de la CEI - plus de 1400.

Et combien d'argent dépensé récupérez-vous ?

Trois à cinq. Si vous prenez un an, vous obtenez un montant décent. Par l'année dernière nous avons retourné plus de six milliards de roubles sur des cartes sous forme de bonus. La fidélité nous coûte cher. Mais pour les clients, il s'agit d'un avantage réel et non mythique. Le record pour une famille, à mon avis, est d'environ vingt mille roubles par an. Avec cet argent, vous pouvez laver votre voiture gratuitement pendant plusieurs mois et boire du café en attendant.

Les services connexes sont-ils rentables ou les écartez-vous du marketing ?

Vous surestimez notre budget marketing. De plus, aucun café ni brioche dans les stations-service ne peut vous attirer si le carburant est mauvais. Nous garantissons la qualité du carburant de nos propres raffineries, donc les gens viennent nous voir, mais s'ils sont déjà là, pourquoi ne pas leur proposer autre chose.

Avec une bonne planification, les produits et services connexes devraient couvrir entièrement la masse salariale des stations-service et, dans certains cas, être rentables sans tenir compte des ventes de carburant. Quant aux résultats, en deux ans, nous avons augmenté de près de 50 % dans ce domaine, et nous plaisantons même en disant que nous avons l'une des plus grandes chaînes de magasins dits « de proximité » en Russie. Ce n'est donc pas seulement rentable, c'est une partie sérieuse de l'entreprise.

Si nous revenons à la question sur le programme de bonus, pourquoi les cartes sont-elles payées ?

Nous ne sommes pas le seul acteur sur le marché, le client choisit lui-même parmi toute la variété des offres. Bien sûr, vous pouvez distribuer des millions de cartes, mais elles seraient empilées à la maison comme des centaines d'autres. Si une personne achète du plastique, nous savons avec certitude que notre programme est en demande. Après tout, le fait d'acheter signifie qu'une personne utilisera le produit. Sur le million d'acheteurs, 85 % ont déjà effectué des achats avec la nouvelle carte.

Combien ça coûte?

150 roubles.

Et quelle est l'histoire avec la nécessité de payer pour la réémission de la carte ?

Il s'agit d'une déformation de l'information. J'explique. Nous proposons désormais à nos clients un tout nouveau produit, avec une puce NFC et d'autres nouvelles options. Les anciennes cartes sont valables, mais ne sont plus en vente. Ainsi, les millions réalisés sont des cartes à puce. Je ne comprends vraiment pas tout ce bruit. Nous avons offert le service face à une concurrence féroce avec des projets similaires. Choix pour les clients. Néanmoins, merci aux blogueurs pour leur attention, peut-être que grâce à eux nous avons de tels résultats.

Les bonus sont-ils réinitialisés lors du passage à une nouvelle carte ?

Ce n'est pas vrai. Si cela se produit, cela signifie qu'il y a eu quelque part une défaillance du système, mais tous ces problèmes sont résolus en état de marche. Tous les points sont enregistrés et transférés sur la nouvelle carte.

Veuillez nous en dire plus sur la puce NFC.

Cette technologie sans contact nous a permis de réduire le temps de file d'attente de près de dix fois. Pour gagner des bonus pour vieille carte, cela a pris 30 à 40 secondes. Maintenant, c'est seulement trois à cinq secondes, il suffit d'apporter la carte au terminal et c'est tout.

Un des tendances de la mode dans le commerce de détail - la vente de produits sous leur propre marque. Quand peut-on s'attendre à de la limonade Gazpromneft ou du gâteau Neftyanoe ?

Nous allons penser à votre créativité, mais pour l'instant nous aimons nos marques G-Drive, Drive Café et Gazprom Neft Gas Station Network, sous lesquelles plus de 200 produits sont vendus depuis trois ans maintenant. Par exemple, dans l'énergie, nous avons depuis longtemps dépassé tous nos concurrents.

Divers programmes de bonus en grand nombre sont désormais proposés partout, est-ce un des signes de la crise ou une nouvelle approche du consommateur ?

Les particuliers et les entreprises sont désormais extrêmement conscients de leurs dépenses. Ils choisissent le meilleur au meilleur prix et analysent vraiment toutes les offres disponibles. Soit vous proposez à l'acheteur le produit le plus compétitif, soit il partira. Par conséquent, les programmes de fidélité sont la pure logique du marché, mais lors d'une crise, ils se manifestent plus tôt. L'entreprise garantit la qualité du carburant et conditions avantageuses dans leurs stations-service, et les clients font preuve de fidélité. En conséquence, tout le monde y gagne.

N'arrivera-t-il pas que lorsque la situation économique s'améliorera, de tels programmes devront être oubliés?

Je suis sûr que vous n'aurez pas à le faire. Les relations solides avec les clients sont sérieuses et à long terme.

Quelles leçons votre entreprise a-t-elle tirées de la crise actuelle ?

Et en 2008, j'ai réalisé que le problème n'était pas dans la crise, mais dans votre capacité à vous adapter aux nouvelles conditions. Nous sommes prêts à toutes les évolutions macroéconomiques, et d'abord parce que nous avons procédé à une réorganisation de grande ampleur de l'activité commerciale, que nous avons achevée en 2015. En général, il s'agissait d'un projet unique pour le marché russe ; aucune autre compagnie de carburant ne l'avait fait auparavant.

Auparavant, nous étions organisés sur une base régionale, les canaux de vente et les fonctions de service étaient mélangés dans une même chaudière et il était presque impossible de déterminer l'efficacité de chaque division. Lors de la réorganisation, nous avons divisé les activités - par exemple, pour les ventes personnes grâce à un réseau de stations-service à travers le pays, une entreprise de vente au détail répond désormais. Et cela nous a donné de nombreux avantages - nous avons appris à travailler plus efficacement, à mieux comprendre le marché et, de manière générale, nous nous sommes rapprochés du client. Une telle adaptabilité, j'en suis sûr, est la principale chose qui aide dans toute crise.

"Tout d'abord, c'est un carburant de haute qualité et normes communes fournissant un ensemble unifié de services »

En un an à peine, les stations-service de la marque Gazpromneft ont littéralement fait irruption dans les rangs des stations-service les plus appréciées des automobilistes. Alexander Krylov, directeur régional des ventes de Gazprom Neft, explique ce qui attire les clients vers cette marque.

Il y a un peu plus d'un an, un vaste programme de rebranding de votre réseau de stations-service a été lancé. Quel est son objectif?

En fait, le processus complexe de création d'une nouvelle marque a commencé en 2007 et, en septembre de l'année dernière, le projet est entré dans sa phase active - l'introduction de la marque dans les stations-service de l'entreprise. Le fait est qu'il y a quelques années, notre réseau de stations-service était un ensemble d'entreprises de différents formats, et même sous différentes enseignes - Sibneft, Slavneft, EPetrol, Alliance, Novosibirsknefteprodukt. La tâche consistait à les unifier, à les amener à des normes uniformes de travail, de qualité du carburant et de règles de tarification. En un mot, créer un réseau unique de stations-service sous une marque mondiale. Par conséquent, dans le cadre du changement de marque, les stations sont également en cours de modernisation: des formats standard de complexes de remplissage, des normes modernes de travail du personnel et d'autres composants sont introduits.

Il a été rapporté que ce projet a coûté à l'entreprise environ 7 milliards de roubles. Ou va l argent?

Le coût moyen du changement de marque d'une station-service est d'environ 8 millions de roubles. Cela comprend la refonte apparence stations, rééquipement du magasin, réparation ou remplacement des distributeurs de carburant, systèmes de sécurité… Les stations-service à fort potentiel de vente font généralement l'objet d'une rénovation complète.

Et quel est le réseau de vos stations-service en général ?

La dynamique est la suivante : au 1er janvier 2008, il y avait 770 stations en service, un an plus tard, il y en avait 864, début 2010 - 969, et en septembre de cette année, le nombre de stations-service avait déjà atteint 994. Parmi ceux-ci, 819 sont situés dans 20 régions de Russie, 175 autres opèrent dans les pays de la CEI: Biélorussie, Kirghizistan, Tadjikistan, Kazakhstan. Le réseau de vente au détail de l'entreprise est également représenté en Serbie, sous la marque NIS. Dans les cinq prochaines années, nous prévoyons de doubler le nombre de stations. Le développement du réseau vise à étendre la zone de présence dans toute la partie européenne de la Russie, et principalement le long des principales autoroutes fédérales, ainsi que dans certaines régions au-delà de l'Oural. La présence à l'étranger sera également renforcée.

Selon quelles normes les stations-service sont-elles ouvertes par Gazprom Neft ?

Les exigences sont les plus élevées - tant en termes de qualité de placement que de format des stations elles-mêmes. Par exemple, le plus souvent, il y a un café et une boutique, où, soit dit en passant, nous proposons un certain nombre de nos autres produits. En particulier, une large gamme d'huiles moteur et de transmission de la dernière famille G-Family. La présence d'un lave-auto et d'autres services dépend de plusieurs facteurs : superficie, demande pour ces services, rentabilité. Le fait est que nous travaillons dans une entreprise très sérieuse et complexe, associée à des risques élevés et conçue pour un retour sur investissement à long terme. En moyenne, les investissements dans la construction d'une station-service s'élèvent à 50-60 millions de roubles, hors TVA. Et le retour sur investissement n'est atteint qu'après sept ou huit ans avec un volume de vente d'au moins 4 000 tonnes de carburant par an. Avec des indicateurs plus bas, le projet se révélera très probablement non rentable.

Qui approvisionne vos stations-service en carburant ? Comment sa qualité est-elle contrôlée ?

Le principal fournisseur de carburant de toutes les stations de la société, à l'exception de celles de Biélorussie, est Gazprom Neft. Les achats auprès de fournisseurs tiers pour la vente en Russie, au Kazakhstan, au Kirghizistan et au Tadjikistan sont sporadiques et ne peuvent, en règle générale, être effectués que lorsque des réparations programmées sont effectuées dans les raffineries de l'entreprise. En Biélorussie, notre fournisseur est l'entreprise publique Belarusneft. Quant à la qualité du carburant, il existe un système à plusieurs niveaux pour le vérifier. Cela comprend le contrôle à l'entrée des produits pétroliers lorsqu'ils entrent dans le parc de stockage dans un laboratoire certifié, et le contrôle d'acceptation dans chaque camion-citerne lors de la livraison de carburant aux stations-service, et les contrôles mensuels à chaque station-service par un laboratoire mobile, et l'analyse de contrôle des échantillons individuels dans un laboratoire stationnaire certifié. De plus, un contrôle qualité mensuel obligatoire par un laboratoire mobile dans les camions-citernes quittant les dépôts pétroliers. Soit dit en passant, tous nos camions-citernes sont équipés de systèmes de suivi d'itinéraire, il est donc impossible de le laisser n'importe où.

Quelle est la gravité de la concurrence sur le marché de la vente au détail de carburant ?

Son niveau est très élevé. Jugez par vous-même: en Russie, il y a 0,65 stations-service pour mille voitures, tandis qu'en Pologne, ce chiffre est de 0,35, en France - 0,32, en Allemagne - 0,3. Rien qu'aux USA, où les grandes compagnies pétrolières jugent ce segment inintéressant, la saturation des stations-service est de 0,67. Dans le même temps, une nette tendance à la consolidation du marché de détail des produits pétroliers est visible en Russie. Si en 2005 les compagnies pétrolières intégrées verticalement contrôlaient 37 % des ventes, elles représentent aujourd'hui environ 50 % des ventes. Nos positions sont particulièrement fortes dans Sibérie occidentale, région de Sverdlovsk, Kirghizistan et Tadjikistan. Nous développons également activement un réseau à Saint-Pétersbourg et prévoyons de prendre une part de marché significative à Moscou et dans la région de Moscou après le changement de marque et la reconstruction des stations-service appartenant à la Moscow Oil and Gas Company.

Est-il difficile de se développer dans des régions où la position des entreprises locales est forte ?

Le potentiel de construction de nouvelles stations-service est sévèrement limité presque partout. Cependant, la présence d'acteurs indépendants dans les régions ouvre des opportunités de développement par leur absorption. Et nous n'avons pas peur de la concurrence avec les marques locales, car nous sommes convaincus que la marque fédérale d'une grande compagnie pétrolière est plus attractive pour les consommateurs. Ceci est confirmé par les statistiques.

Quel est selon vous le principal avantage concurrentiel de vos stations ?

Tout d'abord, il s'agit d'un carburant de haute qualité et de normes uniformes pour la fourniture d'un ensemble unifié de services. Les gens savent que lorsqu'ils s'arrêtent à n'importe quelle station-service Gazpromneft, ils sont assurés de recevoir un service de qualité, qu'ils seront accueillis par un personnel qualifié et sympathique. De plus, nous nous appuyons sur des infrastructures Niveau européen. Des commerces et cafés sont ouverts dans plusieurs de nos gares, des services complémentaires peuvent être proposés : gonflage des pneus, lavage, stations-service, montage de pneus. Enfin, un avantage important est la fourniture de prix compétitifs abordables dans les stations-service, en tenant compte du pouvoir d'achat de la population dans une région donnée.

Est-il difficile de conquérir des clients d'autres marques ?

Gagner un client fidèle est difficile. Mais dans notre pays, même au sein d'un même réseau de stations-service, tous les opérateurs ne fournissent pas une qualité de carburant et de service décente. Cela nous permet de nous appuyer sur nos avantages concurrentiels : Gazprom Neft accorde une attention particulière à la qualité des services et des produits.

Quels programmes clients utilisez-vous ?

Toutes les stations-service Gazprom Neft en Russie appliquent le programme de bonus fédéral «Nous sommes sur le chemin». Lors de l'achat de biens et de services dans nos stations-service, son participant bénéficie d'une réduction, qui est prise en compte sur sa carte sous forme de points. Les bonus accumulés peuvent être dépensés en biens et services fournis par notre réseau. Il y a déjà plus d'un demi-million de ces personnes en Russie. Mais ce n'est que la première étape. A l'avenir, nous envisageons de développer ce programme et d'élargir les possibilités des porteurs de carte dans le cadre de projets de co-branding. Les clients pourront également recevoir et dépenser des bonus, par exemple dans les supermarchés, les stations-service, les salons de beauté, les clubs sportifs. Nous continuerons à organiser des promotions avec la possibilité de recevoir des cadeaux et des bonus supplémentaires. Par exemple, cette année, les participants les plus actifs du programme On Our Way sont devenus propriétaires de VUS et d'autres prix de valeur.

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Et il y a aussi Larisa Krylova, mon co-auteur.

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Date : 04/05/2004

Quelle est la situation actuelle sur le marché de détail des carburants automobiles ?

Je dirais que la situation n'est pas facile. Le marché a changé : depuis la fin de l'année dernière, il se comporte de manière atypique. C'est pendant la période qui a toujours été la plus rentable pour le commerce de détail - et ce sont le dernier et le premier trimestres - que cette année la marge a atteint son maximum. Littéralement. Nous n'avons pas enregistré de perte dans le commerce de détail, même au cours du premier trimestre, le plus difficile. Mais nous avons aussi gagné, pour être honnête, un peu. Je considère la situation actuelle davantage comme une raison de se mobiliser et une sorte de test. Pour cette raison, nous avons changé le modèle d'organisation de l'activité commerciale afin qu'il soit possible de travailler dans toutes les conditions du marché.

Qu'est-il arrivé? Pourquoi le marché a-t-il si radicalement changé ?

Le marché évolue principalement en raison de la quantité de produits pétroliers. Cette année, le produit sur le marché est devenu plus petit. Pourquoi est-ce arrivé? Car plusieurs facteurs ont joué en même temps. Premièrement, la prochaine étape de l'introduction de la manœuvre fiscale a commencé. Pour la plupart, les raffineries russes ont été modernisées et ont augmenté la profondeur du traitement. Mais il existe encore des usines dans le pays où la part du fioul dans le bilan total des produits pétroliers atteint 40 %. Pour eux, un nouveau cycle est devenu critique - la transformation est devenue non rentable. Ils ont commencé à réduire la production pour le marché intérieur. Les exportations - qu'il s'agisse de pétrole brut ou de diesel - sont devenues plus rentables pour eux.

Tout cela s'est produit dans le contexte du départ d'un certain nombre d'usines pour des réparations et une reconstruction programmées. Mais si le marché était prêt pour la réduction prévue des volumes - des réserves ont été créées à l'avance et des mesures ont été prises pour reconstituer la ressource manquante, alors ce n'était pas pour une ressource supplémentaire.

Il y a moins de produits sur le marché. Le prix de gros a augmenté. Les marges des détaillants se sont effondrées. L'augmentation de la taxe d'accise sur le carburant a exacerbé la situation.

Pensez-vous que c'est à long terme?

Je ne pense pas que cela importe beaucoup que cela dure ou non. La marginalité dans le commerce de détail est faible en principe. Nous partons de cela. Par exemple, tant aux États-Unis qu'en Europe, la marge au détail de l'essence n'a pas dépassé 6 à 8 % depuis longtemps. C'est désinvolte. En Russie l'an dernier, la marge de l'essence dans le commerce de détail était de 11 % en moyenne sur l'année. À année actuelle nous pouvons dire que nous sommes proches de standard international. Mais ici, il est important de comprendre que la marge n'est pas encore un revenu. C'est, grosso modo, la différence entre le prix d'achat et le prix de vente au consommateur final. Il « protège » tous les coûts directs et indirects supportés par la station-service. Les bénéfices du commerce de détail vont à meilleur cas 2–2,5 %. C'est si nous parlons de marge d'EBITDA.

Une question naturelle se pose : ces 2 % valent-ils l'argent et les efforts qu'une compagnie pétrolière consacre au développement de son propre réseau de distribution ? Pourtant, la vente au détail n'est pas l'activité principale des VIOC.

On ne se pose pas cette question. Vous comprenez, nous avons une production continue. S'il n'y a pas de ventes, la production s'arrête. Et notre propre réseau de distribution est avant tout un canal de vente garanti. En Amérique, les compagnies pétrolières viennent de conclure que 2% n'est pas une raison pour maintenir leur propre réseau de distribution. Par conséquent, ils ont finalement abandonné leur propre commerce de détail. Mais ils pouvaient se le permettre. Parce qu'ils peuvent garantir des ventes constantes par des contrats longs et décennaux avec les propriétaires de points de vente.

Mais en Europe, la situation est différente. Il existe une réglementation antitrust plus stricte. Dans l'Union européenne, par exemple, la durée des contrats d'exclusivité pour la fourniture de carburant aux concessionnaires est limitée à cinq ans, autant que je m'en souvienne. Ainsi, afin de s'assurer un approvisionnement constant, la compagnie pétrolière a besoin de posséder des stations. Même là où de grands hypermarchés comme Carrefour et Tesco sont entrés sur le marché du carburant et les ont effectivement privés de rentabilité dans le secteur de la vente au détail. Afin de rivaliser d'une manière ou d'une autre, les compagnies pétrolières ont dû sérieusement s'occuper de l'efficacité de leurs propres chaînes de vente au détail.

Et en Russie, quel scénario vous semble le plus probable ?

Je ne suis pas prêt à parler pour l'ensemble du marché. Pour nous, nous voyons la solution dans la recherche d'un équilibre entre la garantie de ventes constantes et les coûts associés à sa fourniture. Notre tâche est de vendre le volume maximum avec des coûts minimum. Ce problème est résolu à plusieurs niveaux. D'abord au niveau des décisions organisationnelles et managériales. C'est à ce moment-là que les coûts sont réduits, par exemple en transférant les fonctions des stations-service à l'externalisation. Et un trafic et des revenus supplémentaires sont générés par le développement d'une composante non énergétique - un café, un magasin, etc. Le niveau suivant est plus subtil. Pour gérer les coûts et attirer du trafic supplémentaire, nous utilisons une ressource partenaire. Le niveau suivant est numérique. Il s'agit de la création d'une plate-forme technologique unique pour toutes les ventes. Nous avons utilisé presque toute la ressource des décisions d'organisation et de gestion. Nous commençons maintenant à travailler en étroite collaboration avec des partenaires et à créer une plateforme de vente.

Qu'entendez-vous par travailler avec des partenaires ?

Je veux dire impliquer des partenaires dans la gestion opérationnelle de nos propres gares. Après la réorganisation, nous voyons la rentabilité non seulement dans tous les canaux. Nous voyons la rentabilité de chaque objet - c'est-à-dire chaque station-service individuelle. Et les raisons pour lesquelles une station a une rentabilité élevée, tandis qu'une autre en a une faible. Cela nous donne la possibilité pour chaque station de calculer modèle optimal travail - en fonction de l'emplacement, du trafic et du marché. Ce sont des réglages fins. Il existe un pool de stations qui fonctionnent aussi efficacement que possible sous notre propre gestion. Certaines stations seront plus efficaces si elles passent en mode automatique. Et il y a des gares pour lesquelles la solution optimale est de les confier à un partenaire pour la gestion opérationnelle.

Cette approche de la gestion d'un pool de stations propres est une pratique mondiale courante. C'est exactement la voie empruntée par les compagnies pétrolières européennes à l'époque. Par exemple, BP elle-même n'exploite qu'un tiers de ses stations. Les stations restantes sont exploitées par des partenaires.

Comment comptez-vous exactement impliquer les partenaires ?

Nous avons choisi trois modèles de base pour travailler avec des partenaires. La station est transférée à la direction du concessionnaire. La station est transférée à la gestion d'un commerçant professionnel. La station est transférée à la gestion opérationnelle d'un entrepreneur individuel. Chacun des modèles a ses propres nuances. Mais le principe est le même pour tout le monde. L'entreprise gère les revenus - l'approvisionnement en carburant, et le partenaire gère les dépenses - l'exploitation des stations-service. Dans le même temps, le partenaire est directement intéressé à la fois à la croissance du pompage et à la réduction des coûts d'exploitation. Parce que son revenu en dépend. Nous menons des projets pilotes depuis 2014. Nous sommes satisfaits du résultat. Voyons quel sera l'effet de la mise à l'échelle. Dans tous les cas, nous n'allons pas céder toutes nos stations à des partenaires. Seulement ceux que le partenaire peut gérer mieux que nous, pour une raison ou une autre.

Y a-t-il des craintes que les partenaires ne soient pas en mesure de fournir les normes de qualité de service de l'entreprise et le produit lui-même ? Pas étonnant qu'ils disent - si vous voulez bien faire, faites-le vous-même ...

Nous nous réservons le contrôle qualité du carburant et du service. Ce n'est même pas discuté. Tous les partenaires sont soumis à une condition stricte - ils doivent se conformer à nos normes de fonctionnement internes.

Toutes les stations qui opèrent sous la marque du réseau de stations-service Gazpromneft sont contrôlées par nous de la même manière, selon une norme d'entreprise unique. Peu importe qui les gère - nous ou un partenaire.

Une autre question se pose : l'entreprise a une compétence très développée dans la « gestion des affaires auxiliaires », et possède sa propre marque non-carburant à succès. Pourquoi avez-vous besoin d'un revendeur professionnel ? Y a-t-il là une contradiction ou même un conflit d'intérêts ?

Il n'y a aucune contradiction. Il y a deux histoires complémentaires. Un commerçant professionnel opérant dans l'industrie, en tout cas, a plus d'opportunités et de compétences en termes d'organisation du travail du magasin qu'une compagnie pétrolière. Cela peut modifier qualitativement l'offre de marchandises à la gare. Et c'est du trafic supplémentaire et des litres supplémentaires du produit vendu. Nous ne donnons pas toutes les stations à la direction des détaillants. Seuls ceux dont la localisation permet de transformer le magasin de la station-service en un format « magasin de proximité » avec une gamme élargie de produits, y compris des produits frais. Nous pouvons le faire nous-mêmes. La question est pourquoi. Un professionnel le fera mieux et à moindre coût. C'est le premier.

Vous pensez donc que l'avenir de la distribution de carburants réside dans le développement de la composante hors carburant de l'activité ?

Le commerce hors carburant est une affaire privée. L'histoire principale est ailleurs. Nous avons commencé la conversation en disant que la vente au détail de carburant est une activité à faible marge. Sa rentabilité dépend directement de l'efficacité avec laquelle l'entreprise gère ses coûts. Par conséquent, l'avenir - c'est évident - pour une solution qui vous permettra de réduire les coûts par un multiple. Et je crois qu'il existe une telle solution - c'est une plateforme de vente. Nous avons un fabricant - une compagnie pétrolière. Il y a un produit. Il y a un consommateur. Il y a un point de remplissage. Il y a des partenaires et d'autres parties intéressées. La plate-forme dont je parle est une plate-forme numérique où n'importe quel acteur du marché reçoit instantanément la solution dont il a besoin. Le consommateur reçoit le produit sous certaines conditions. Partenaire - un contrat pour la gestion de la station. Station-service tierce - un contrat de fourniture de carburant. Etc. Et la compagnie pétrolière - propriétaire de la plate-forme - reçoit des ventes. Dans le même temps, les volumes se multiplient - en raison de la rapidité et du nombre de transactions. Et les coûts sont minimes.

Nous avons tous les principaux composants de la composante commerciale de la plateforme de vente. En fait, ce sont toutes nos activités - pas seulement la vente au détail, mais aussi les ventes en gros, les ventes aux entreprises, la livraison, le stockage, le transbordement et le contrôle de la qualité. Avec la composante technologique, c'est plus difficile - après tout, le degré d'automatisation et de pénétration des technologies numériques doit être très élevé. Mais nous y travaillons déjà.

Alors. Dès que nous combinerons les composants commerciaux et technologiques en un seul écosystème et y donnerons accès depuis la boucle externe, nous créerons une plateforme de vente. Une fois que nous l'aurons créé, nous changerons le paysage du marché. De cela, je suis convaincu. Parce que c'est un tout autre niveau de contrôle des coûts. Désormais inaccessible.