Külső és belső menedzsment környezet. A vállalkozás (szervezet) belső és külső környezete

A SZERVEZET BELSŐ KÖRNYEZETE

A belső helyzeti tényezők egy szervezetben alakítják ki belső környezetét. Ezek a tényezők általában magukban foglalják a célokat, struktúrákat, célkitűzéseket, technológiákat és a szervezetben dolgozó embereket.

Gólok. A szervezet olyan eszköznek tekinthető, amely olyan célok együttes elérését szolgálja, amelyeket az emberek egyénileg nem tudnak elérni. A cél egy meghatározott végállapot vagy kívánt eredmény, amelyet a csoport közös munkával igyekszik elérni. A tervezés során a vezetés célokat fogalmaz meg és kommunikál a szervezeti tagokkal. Ez a folyamat egy koordinációs mechanizmus, mert lehetővé teszi a szervezet tagjainak, hogy tudják, mire kell törekedniük.

A modern szervezeteket sokféle cél jellemzi. A kereskedelmi szervezetek a profitszerzés és a költségek korlátozásának nyomása alatt hoznak létre árukat és szolgáltatásokat. Céljaik a jövedelmezőséggel és a termelékenységgel kapcsolatosak. Kormányzati szervek, a non-profit szervezetek nem profitszerzésre, hanem a költségek ellenőrzésére törekednek. Céljuk, hogy meghatározott szolgáltatásokat nyújtsanak bizonyos költségvetési korlátok között. A modern körülmények között azonban az etikai normák és a társadalmi felelősségérzet befolyásolja bármely szervezet céljait.

A célok sokfélesége annak is köszönhető, hogy a nagy szervezeteknek sok célja van. Például a profit eléréséhez célokat kell megfogalmazni olyan területeken, mint a piaci részesedés, az új termékek fejlesztése, a szolgáltatások minősége, a vezetők képzése és kiválasztása, valamint a társadalmi felelősségvállalás.

Egységcélok. Az osztályokon és az egész szervezetben is szükséges a célok kialakítása. Például a pénzügyi osztály célja lehet a hitelezési veszteségek bizonyos mértékig történő csökkentése. Ugyanezen szervezet marketing részlegének célja lehet a fogyasztói panaszok számának 20%-os csökkentése a következő évben. A különböző szervezetekben működő, funkcionálisan hasonló egységek céljai közelebb állnak egymáshoz, mint az érintett egységek céljai. különféle típusok tevékenységek egy szervezetben.

Szerkezet. A szervezetek több vezetési szintből és részlegből állnak. A felosztásokat funkcionális területként határozhatjuk meg. Ezeket nem szabad összetéveszteni a vezérlési funkciókkal. A „funkcionális terület” fogalma az osztály által végzett munkára vonatkozik, mint például a marketing, a termelés, a képzés, a könyvelés, a tervezés.

A szervezet felépítését a vezetési szintekhez és a funkcionális területekhez kell igazítani oly módon, hogy az hatékonyan elérje a szervezet céljait. A strukturális változókról a szervezet működési folyamatának tárgyalásakor lesz még szó.

Munkamegosztás. A modern szervezetek jellemző vonása a speciális munkamegosztás, ezt a munkát olyan szakemberekre bízzák, akik a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek erre... Példa erre a vezetői munkamegosztás marketing, pénzügyi és termelési szakemberek között. Az autógyártási munka számos apró műveletre osztása, mint például a fényszórók beszerelése szintén a munka sajátos szakterületének tekinthető.

A legkisebbek kivételével minden szervezetben horizontális munkamegosztás működik speciális elvek mentén. Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják. A szervezet munkamegosztása olyan kérdés, amely a legjelentősebb vezetői döntésekhez kapcsolódik. A funkcionális területek megválasztása meghatározza a szervezet alapvető felépítését és sikeres működésének lehetőségeit. A horizontális és vertikális munkamegosztás hatékonysága és megfelelősége sok esetben meghatározza, hogy egy szervezet mennyire produktív versenytársaihoz képest.

Az ellenőrzés hatóköre. A vertikális munkamegosztás - a koordinációs munka és a tényleges feladatvégzés elválasztása - szükséges a sikeres csoportmunkához.

A szervezeten belüli szándékos vertikális munkamegosztás a vezetési szintek már leírt hierarchiáját eredményezi. A fő jellemző Ez a hierarchia a személyek formális alárendeltsége minden szinten. A vezetés legmagasabb szintjén lévő személynél több középszintű vezető is beszámolhat neki, akik különböző funkcionális területeket képviselnek. Ezeknek a középvezetőknek viszont több közvetlen beosztottja is lehet. Például egy termelési vezetőnek akár tíz felügyelője is lehet alárendelve, beleértve a műszakvezetőket és a különböző funkcionális szolgáltatásokat. A hierarchia az egész szervezetet áthatja, lemegy a hétköznapi alkalmazottak szintjére.

A vezető ellenőrzési köre a neki alárendelt személyek. Az ellenőrzési szféra fontos szempont szervezeti struktúra. Ha egy vezetőnek nagyszámú ember számol be, akkor széles körű az ellenőrzés, ami egy lapos irányítási struktúrát eredményez. Szűk ellenőrzési körrel kevesen jelentenek minden vezetőnek, ami többszintű struktúrát eredményez. A lapos szerkezetű nagy szervezetek kevesebb irányítási réteggel rendelkeznek, mint a többszintű, hasonló méretű szervezetek.

Nincsenek azonban univerzális megközelítések az ellenőrzés optimális hatókörének meghatározására. Számos tényező befolyásolhatja magán a szervezeten belül és a külső környezetben. Sem az irányítás terjedelme, sem a vezetési hierarchia szintjeinek száma nem függ a szervezet méretétől. Egy hatalmas vállalatnak kevesebb a hierarchia szintje, mint egy katonai ezrednek.

A koordináció szükségessé válik, ha a munka egyértelműen megoszlik mind vízszintesen, mind függőlegesen. Ha nem hoznak létre formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudnak majd együtt dolgozni. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen saját érdekeik érvényesítésére összpontosíthatnak. A szervezet egésze és minden egysége céljainak megfogalmazása és közlése csak egy a sok koordinációs mechanizmus közül.

A feladatok előírt munkák, munkasorozatok vagy munkarészek, amelyeket előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. A feladatokat nem a munkavállalónak, hanem a beosztásának írják elő. A vezetőség struktúrával kapcsolatos döntése alapján minden pozíciót számos olyan feladat elvégzésére bíznak, amelyek alapvetően hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez. Úgy gondolják, hogy ha egy feladatot az előírt módon és határidőn belül teljesítenek, akkor a szervezet sikeresen teljesít.

A feladatok jellemzői. A szervezet feladatait hagyományosan három kategóriába sorolják – emberekkel és tárgyakkal való munkavégzés (gépek, alapanyagok, szerszámok), energia, információ. Például egy gyári összeszerelősoron az emberek munkája tárgyakkal való foglalkozásból áll. A mester feladata elsősorban az emberekkel való munka. A könyvelő feladatai tájékoztatást foglalnak magukban.

Két fontos jellemző az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő. Egy gépi művelet például abból állhat, hogy naponta ezerszer lyukakat fúrnak. Az egyes műveletek végrehajtása mindössze néhány másodpercet vesz igénybe. A kutató ugyanakkor sokrétű, összetett feladatokat lát el, amelyek a nap, a hét vagy az év folyamán egyszer sem ismétlődhetnek meg;

Ezek megoldása hónapokig vagy évekig tart. A vezetői munka nem monoton, nem ismétlődő jellegű, és az egyes munkatípusok elvégzéséhez szükséges idő növekszik, ahogy elmozdulsz alacsonyabb szinten a hierarchia legmagasabb szintjére.

Feladatok és specializáció. Az iparosodás kezdete óta tendencia volt a specializáció fokozására, és az összes munkát kisebb műveletekre bontani. A technológiai újítások, a technológia szisztematikus kombinációja és a munkaerő specializációja mélyrehatóvá és nagyon összetetté tették a feladatok specializációját.

TECHNOLÓGIÁK

A technológia, a negyedik legfontosabb belső tényező, sokkal szélesebb körű hatással bír, mint azt hagyományosan gondolják. A legtöbb ember úgy tekint a technológiára, mint valami gépekre, például félvezetőkre és számítógépekre. A technológiát a szociológusok által adott definíciók keretein belül fogjuk vizsgálni, például Charles Perrow, aki a technológiát úgy jellemzi, mint a „nyersanyagokat” - legyen szó emberekről, információkról vagy fizikai anyagokról - a kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakítani. A feladatok és a technológia szorosan összefügg.

Egy feladat elvégzése magában foglalja egy adott technológia felhasználását a bemeneti anyag kimeneti formává alakításának eszközeként.

Szabványosítás, gépesítés és automatizálás. A szabványosítás a szabványos, cserélhető alkatrészek felhasználása a gyártás során, amely jelentősen csökkenti a gyártási és javítási munkák költségeit. A szabványosítás koncepciója ösztönözte a specializáció fejlődését, tág lehetőségeket nyitott meg a szakképzetlen munkaerő, majd a gépesítés és automatizálás előtt, ami a mechanizmusok, gépek használata az ember helyett. Ezen alapul a modern áruk és szolgáltatások tömegtermelése. A szabványosítás ma már széles körben elterjedt a gyártásban és a szolgáltatásokban.

Folyamatos folyamatok. A mozgó szállítószalagokat, beleértve az összeszerelő sorokat is, szinte mindenhol alkalmazzák a legösszetettebb termékek gyártása során. Folyamatos folyamattá alakítják a termelést. Használatukhoz a munkások által végzett műveletek és feladatok rendkívül specializáltak voltak. Ez lehetővé tette a műveletek robotokra való átvitelét.

A technológia nagy hatással van a menedzsmentre és a szervezeti teljesítményre.

A technológia osztályozása. A technológiák automatizáltsági fok szerinti osztályozása széles körben elterjedt, de vannak más kritériumok alapján történő osztályozások is.

Osztályozás Woodward szerint. D. Woodward brit menedzsmentkutató a gyártó vállalatokat tanulmányozva három kategóriába sorolta a termelési technológiákat:

1. Egyedi, kisüzemi vagy egyedi gyártás, ahol egyszerre csak egy vagy kis sorozatban gyártanak azonos terméket. Szuperszámítógépek, űrhajók, egyedi bútorok és ruházati cikkek példák az ilyen technológiák alkalmazására.

2. A gyártásban tömeg- vagy nagyüzemi termelést alkalmaznak nagy mennyiség egymással azonos vagy hasonló termékek. Ezt a gyártási típust a gépesítés, a szabványos alkatrészek használata és a szállítószalagos összeszerelési mód jellemzi. Szinte minden fogyasztási cikkek ilyen technológiák alapján gyártják.

3. A folyamatos gyártás olyan automatizált berendezéseket használ, amelyek ugyanazt a terméket nagy mennyiségben állítják elő éjjel-nappal. Ilyen termelés például az olajfinomítás és az erőművek üzemeltetése.

A technológia osztályozása Thompson szerint. D. Thompson szociológus és szervezetteoretikus kidolgozta a technológiák osztályozását három kategóriába sorolva:

1. A többkapcsolatos technológiákat egymásra épülő feladatok sorozata jellemzi, amelyeket egymás után kell végrehajtani. A tömeggyártású összeszerelő sorok tipikus példái ennek a technológiának. Az autó összeszerelésének minden műveletét meghatározott sorrendben kell végrehajtani.

2. A közvetítő technológiákat olyan emberek csoportjainak találkozásai jellemzik, mint például ügyfelek vagy ügyfelek, akik kölcsönösen függenek egymástól, vagy szeretnének lenni. Például a banki tevékenység olyan közvetítő technológia, amely összeköti a betéteseket és azokat, akik banktól kölcsönöznek. A telefontársaságok közvetítőként működnek azon emberek között, akik fel akarják hívni magukat, és akik azt akarják, hogy hívják őket.

3. Az intenzív technológiát speciális technikák, készségek vagy szolgáltatások alkalmazása jellemzi annak érdekében, hogy a gyártásba kerülő anyagon bizonyos változtatásokat hajtsanak végre. Ilyen például a filmvágás.

A multi-link technológiák sok tekintetben egyenértékűek a tömeggyártási technológiákkal és a folyamatos gyártás egyes formáival, az intenzív technológiák pedig az egyedi technológiákkal. Ez utóbbi célja a maximális gyártási rugalmasság elérése. A közvetítő technológiák bizonyos mértékig köztes helyet foglalnak el az egyedi technológiák és a tömeggyártási technológiák között. Főleg akkor használatosak, ha legalább bizonyos mértékben

dartizálás, de a gyártást nem lehet teljesen szabványosítani. A közvetítő technológiák lehetővé teszik a szervezetek számára, hogy kihasználják az ideiglenes kapcsolatot létesítő felek igényeinek sokféle változatát. A banki betétesek egy része például ingyenes és állandó hozzáférést szeretne betéteihez, míg mások, akik magasabb kamatot szeretnének, készek várni.

SZEMÉLYZET

Egyéni személyiségjellemzők. Az emberek a fő tényező minden irányítási modellben. A vezetés szituációs megközelítésében az emberi tényezők következő főbb aspektusai vannak: az egyének viselkedése, az emberek viselkedése csoportokban, a vezető viselkedésének jellege, a vezető működése vezetőként és befolyása az egyének és csoportok viselkedése. Az emberi viselkedés a társadalomban és a munkahelyen az egyén és a külső környezet egyéni jellemzőinek összetett kombinációjának eredménye.

Képességek. Az emberek egyéni képességeikben és eredendő emberi tulajdonságaikban térnek el leginkább. Vannak, akik tehetségesebbek a zenéhez és az énekléshez, mások a számítógépes programozáshoz, mások pedig az írásos jelentésekhez. Az intellektuális képességek és fizikai jellemzők különbségeit részben az öröklődés, részben a képzettség és a tapasztalat magyarázza.

A szervezetek szinte mindig megpróbálják kihasználni a képességbeli különbségeket, amikor eldöntik, hogy az adott munkatárs milyen pozíciót és milyen munkát végezzen. A szakosodás előnyeinek növelésének egyik eszköze annak a személynek a kiválasztása, aki a legjobban képes egy adott munka elvégzésére.

A hajlam, a tehetség az egyén képessége egy adott munka elvégzésére. A veleszületett tulajdonságok és a szerzett tapasztalatok kombinációjának eredményeként a tehetség egy adott területen megnyíló tehetséggé válik. A vezetőknek különösen fel kell tudniuk mérni az emberek képességeit. A vezetői alkalmasság nagyon fontos a vezetőképzésre jelentkezők kiválasztásánál.

A szükségletek a valaminek a hiányának pszichológiai vagy fiziológiai érzésének belső állapota. A főbbek az étkezés, az ital, a meleg fiziológiai szükségletei, valamint a pszichológiai szükségletek - a részvétel, a társadalomhoz, egy embercsoporthoz való tartozás igénye. Sok embernek szüksége van hatalomra és befolyásra, de ez igen hosszú ideje nem nyilvánul meg addig, amíg alapvető szükségleteiket kielégítik. A szervezetnek kellene

olyan helyzeteket teremteni, amelyekben a munkavállalói igények kielégítése a szervezet céljainak eléréséhez vezetne.

Elvárások. Az emberek a múltbeli tapasztalatok és a jelenlegi helyzet értékelése alapján elvárásokat fogalmaznak meg viselkedésük eredményeivel kapcsolatban. Tudatosan vagy tudat alatt döntik el, hogy mekkora valószínűséggel történik valami számukra jelentőségteljes dolog. Ezek az elvárások jelentős hatással vannak a viselkedésre. Ha egy alkalmazott arra számít, hogy extra erőfeszítéseit megjutalmazzák, akkor valószínűleg bele kell tenni. Ilyen elvárások hiányában nehéz további erőfeszítésekre számítani a munkavállaló részéről.

Az észlelés jelentősen befolyásolja az elvárásokat és a viselkedést. Gyakorlati szempontból az észlelés az érzetekből származó ingerek intellektuális tudatosításaként definiálható. Az emberek nem arra reagálnak, hogy valójában mi történik a környezetükben, hanem arra, amit ténylegesen megtörténtnek érzékelnek. Minden esemény csak olyan mértékben befolyásolja a viselkedést, amennyire azt az ember maga érzékeli. Ha a vezetés azt akarja, hogy az alkalmazottak a szervezet céljainak elérésére törekedjenek, akkor bizonyítania kell a munkavállalók számára, hogy a kívánt viselkedés egyéni szükségleteik kielégítéséhez vezet.

Az attitűd definiálható tetszés és nemtetszés, tárgyak, emberek, csoportok vagy a környezet bármely megnyilvánulása iránti nemtetszésként vagy kötődésként. Az attitűdök a környezet elfogult megítélését alakítják ki, és ezáltal befolyásolják a viselkedést. Ilyenek például a különféle előítéletek. Azok az emberek, akik azt a nézetet vallják, hogy a nők munkásként alkalmatlanok és alacsonyabb rendűek a férfiaknál, hajlamosak eltúlozni a nők által elkövetett hibákat, és nem értékelik és nem fogadják el annak bizonyítékát, hogy ők is egyformán kompetensek.

Az értékek általános hiedelmek, meggyőződések arról, hogy mi a jó és rossz, vagy közömbös. Az érték magában foglalja a fontosság, minőség vagy valami jóként való elismerésének szubjektív rangsorolását. Példák az életértékekre a következő kijelentések: „A lopás rossz”, „A demokrácia jobb, mint a diktatúra”, „A tulajdonjog az állam kezében legyen, nem pedig az egyének.” Az értékeket, mint sok más egyéni tulajdonságot, tanulással sajátítjuk el. Iskolákban tanítják őket, a szülők nevelik a gyerekekben, erősítik őket más társas kapcsolatokban, sőt a szórakozás, szabadidő eltöltésén keresztül is. A vezetők, különösen a felsővezetők sajátos értékei gyakran tükröződnek a szervezet céljaiban és politikájában.

Minden szervezet tudatosan vagy tudattalanul kialakítja a saját értékrendjét. Ez a rendszer alkotja a szervezet szervezeti kultúráját vagy erkölcsi jellegét. A szervezet arra törekszik, hogy saját erkölcsei és szokásai legyenek.

KÖRNYEZETI HATÁS A SZEMÉLYISÉGRE ÉS VISELKEDÉSRE

Személyiség és környezet. A személyiség egy személy stabil tulajdonságainak kombinációja. A szociálpszichológusok definíciói szerint a személyiség az egyén sajátosságaiban és viselkedésében nyilvánul meg, amelyek tükrözik az egyén alkalmazkodásának egyedi jellegét. környezet.

Hagyományosan a pszichológusok az egyéni viselkedést olyan egyéni személyiségjegyek alapján írják le, mint az agresszivitás, őszinteség, önbizalom, nyitottság vagy visszahúzódás, határozottság vagy határozatlanság. De most sok pszichológus azzal érvel, hogy az emberi viselkedés a helyzettől függően változik. Például sok ember bizonyos helyzetekben őszinte, máshol becstelen. A személyes tényezők és a külső környezet együttesen hatva meghatározzák az egyén viselkedését, és gyakran a helyzet még mindig nagyobb hatással van erre a viselkedésre, mint az egyén sajátosságai.

Ezek a megállapítások azért jelentősek, mert rámutatnak egy olyan munkakörnyezet kialakításának fontosságára, amely támogatja a szervezet által kívánt viselkedéstípust.

A vezetőknek javítaniuk kell azon képességüket, hogy az alkalmazottak viselkedését a szervezeti célok elérésére irányítsák azáltal, hogy olyan embereket alkalmaznak, akik rendelkeznek az adott feladathoz kívánatos tulajdonságokkal, ugyanakkor olyan munkakörnyezetet kell kialakítani, amely elősegíti e tulajdonságok fenntartását.

A munkakörnyezet mindazon belső tényezők összessége, amelyek a vezetési folyamaton keresztül a szervezet igényeihez viszonyítva alakulnak ki. Ezek a tényezők számtalan lehetséges variációt tartalmaznak, de minden tényező összefügg egymással, és idővel változik, ami rendkívül összetettsé teszi a szervezet munkakörnyezetét. A menedzsment és pszichológia területén dolgozó kutatók még mindig nagyon messze vannak attól, hogy teljes mértékben elmagyarázzák és megpróbálják pontosan megjósolni a munkakörnyezet egyes dolgozókra és viselkedésükre gyakorolt hatását.

Csoportok és vezetői vezetés. A csoportok befolyásolhatják bizonyos emberek viselkedését. A számos lehetőségnek köszönhetően szociális interakció, a csoportok spontán módon jönnek létre. Maga a szervezet és részlegei is értelemszerűen csoportok. A csoport tagjai közös attitűdöket, értékeket és elvárásokat alakítanak ki a viselkedési norma megértésével kapcsolatos kérdésekben.

A norma egy viselkedési norma, amely adott feltételek mellett elfogadhatónak tekinthető. Minél jobban értékeli valaki a csoporthoz való tartozását, annál inkább egybeesik a viselkedése a csoport normáival, ami

elősegítik vagy ellenzik a formális szervezeti célok elérését. Példa egy normára, amely segít a célok elérésében formális szervezet, a csoporton belüli kollektivizmus magas értéke, ha a csoport céljai a szervezet céljainak elérésére irányulnak.

Vezetés. Ahhoz, hogy hatékony vezető legyen, hatékony vezetőnek kell lennie. A vezetés az az eszköz, amellyel a vezető befolyásolja az emberek viselkedését, és arra készteti őket, hogy bizonyos módon viselkedjenek. Szervezeti környezetben fontos a vezetési stílus, amely tükrözi a vezető értékeit és nézeteit, a beosztottakhoz való hozzáállását, önbecsülését és személyiségét. Egy adott stílus hatékonysága a munka tartalma és a beosztottak egyéni jellemzői által meghatározott helyzettől függ.

A belső tényezők rendszermodellje a belső tényezők: célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek közötti kapcsolat modellje.

A szociotechnikai alrendszerek együtt és kölcsönhatásban alkotják a szervezet belső környezetét. A belső tényezőket általában szociotechnikai alrendszereknek nevezik, mert van egy társadalmi összetevőjük - emberek és egy technikai összetevő - egyéb belső tényezők. A vezetői döntések előkészítésekor mérlegelni és figyelembe kell venni szociális struktúra a technikai struktúrával egyidejűleg, és figyelembe kell venni az egyéni és csoportos viselkedést is; Csak így érheti el céljait.

A SZERVEZET KÜLSŐ KÖRNYEZETE

A külső környezet fontossága. 1974-ben, a gazdasági világválság előestéjén E. Elbing amerikai közgazdász ezt írta: „Egy szervezet külső környezete egyre inkább problémaforrássá válik a modern vezetők számára. Valójában a társadalom számára legfontosabb szervezetek – az üzleti élet, az oktatás, a kormányzat – vezetői kénytelenek a gyorsan változó környezetre és annak a szervezet belső szerkezetére gyakorolt hatásaira összpontosítani.”

Ez nagyon fontos a válsághelyzetben működő orosz szervezetek számára. A vezetőknek azonosítaniuk kell a környezet jelentős tényezőit, és meg kell találniuk a módját, hogyan reagáljanak a külső hatásokra. A hatékony működés érdekében a szervezeteknek alkalmazkodniuk kell környezetükhöz.

Külső környezet. J. Bell a következőképpen határozza meg: „Egy szervezet külső környezete olyan elemeket foglal magában, mint a vevők, a versenytársak, a kormányzati szervek, a beszállítók, a pénzügyi szervezetek és a munkaerő-források.”

6325 Basovsky

Közvetlen hatás környezet és közvetett hatás környezet1. Különbséget kell tenni a szervezetre kívülről érkező közvetlen és közvetett befolyásoló erők között. A közvetlen hatáskörnyezet olyan tényezőket foglal magában, amelyek közvetlenül befolyásolják a szervezet működését, és amelyeket a szervezet működése közvetlenül érint. Ezek a tényezők közé tartoznak a beszállítók, a munkaerő, a törvények és előírások, az ügyfelek és a versenytársak.

A közvetett hatáskörnyezet olyan tényezőkre utal, amelyeknek nincs közvetlen közvetlen hatása a működésre, de mégis hatással vannak rájuk. Ide tartozik a gazdaság helyzete, a tudományos és technológiai fejlődés, a szociokulturális és politikai változások, a csoportérdekek és a szervezet számára jelentős események hatása más országokban.

A KÜLSŐ KÖRNYEZET JELLEMZŐI

": A környezeti tényezők összekapcsolódása az az erő, amellyel egyes tényezők befolyásolnak más tényezőket. Ahogy bármely belső változó változása hatással lehet másokra, úgy az egyik környezeti tényező változása is okozhat változásokat másokban. Az összekapcsolódás különösen jelentős a globális piac számára globalizációja miatt Nem szabad elfelejteni, hogy ma egy moszkvai lakos élelmiszerre költött minden rubeléből 60 kopejkát importra költenek.

A menedzserek már nem mérlegelhetik külső tényezők izolált. Meg kell érteniük, hogy ezek a tényezők egymással összefüggenek, és gyorsan változnak, ami visszafordíthatatlan általános változásokhoz vezet.

A külső környezet összetettsége azon tényezők száma, amelyekre a szervezetnek reagálnia kell, valamint az egyes tényezők nagyfokú változékonysága. A külső tényezők, amelyekre a szervezet reagálni kényszerül, a kormányzati szabályozások nyomása, az érdekcsoportok, a számos versenytárs és a felgyorsult technológiai változások. Azok a szervezetek, amelyek sokféle bemenetet használnak, különböző típusú embereket használnak, és a világ számos vállalkozásával üzletelnek, összetettebb környezetben működnek, mint a különböző paraméterekkel rendelkező szervezetek. A különféle technológiát alkalmazó, gyorsan fejlődő szervezetek bonyolultabb környezetben működnek.

A környezeti fluiditás az a sebesség, amellyel a szervezet környezetében változások következnek be. A kutatások azt mutatják

1 A marketingmenedzsment céljaira a marketingesek a szervezet környezetét eltérően osztják fel - mikrokörnyezetre, amelyet lehet és kell kezelni, valamint makrokörnyezetre, amelynek hatását figyelembe kell venni. Lásd: Basovsky L.E. Marketing. M.: INFRA-M, 1999. 32-42.o.

hogy minden modern szervezet környezete gyorsuló ütemben változik. De vannak olyan szervezetek, amelyek külső környezete kifejezetten mobil. A technológia és a versenyparaméterek változásának üteme például a repülési, számítástechnikai, biotechnológiai és távközlési, gyógyszer-, vegy- és elektronikai iparban gyorsabb, mint az édesség- és dohányiparban. Ezen túlmenően a külső környezet mobilitása a szervezet egyes részeinél magasabb lehet, míg mások esetében alacsonyabb. A környezet gördülékenysége meghatározza, hogy a hatékony döntések meghozatalához sokféle információra kell támaszkodni.

A környezeti bizonytalanság annak a függvénye, hogy a szervezet mennyi információval rendelkezik egy adott tényezőről, és az információba vetett bizalom függvénye. Ha kevés információ áll rendelkezésre, vagy kétség merül fel annak pontosságával kapcsolatban, a környezet bizonytalanabbá válik, mint abban az esetben, ha megfelelő, pontos és megbízható információ áll rendelkezésre. Minél bizonytalanabb a külső környezet, annál nehezebb hatékony döntéseket hozni.

KÜLSŐ KÖRNYEZETRE KÖZVETLEN HATÁS

Szállítók. A rendszerszemléletű megközelítés szempontjából a szervezet egy olyan mechanizmus, amely a „bemeneteket” „kimenetekké” alakítja. Az inputok fő típusai a munkaerő, az anyagok, a berendezések, az energia, a tőke. A szervezet és a meghatározott erőforrásokat inputot biztosító beszállítók közötti függőség az ragyogó példa a környezet közvetlen hatása a szervezet működésére. Az erőforrások minőségének és árának változatossága problémákat okoz a szervezet számára.

Anyagok. Egyes szervezetek folyamatos anyagáramlástól függenek. Ilyenek például a mérnöki és kereskedelmi vállalkozások. A szükséges mennyiségek szállításának elmulasztása nagy nehézségeket okozhat az ilyen szervezetek számára. A japánokat tartják a készlet-ellenőrzési módszerek megalkotóinak, amelyek során a vállalkozásoknak a gyártási folyamat következő szakaszához kellő időben kell szállítaniuk az anyagokat és alkatrészeket. Egy ilyen ellátási rendszer szoros együttműködést igényel a gyártó és a beszállítók között. Gyakran inkább alternatív beszállítókat keresnek, vagy jelentős mennyiségű készletet tartanak fenn. Ez nem hatékony, mert a készletek lekötik a készpénzt.

Főváros. A növekedéshez és a jóléthez egy vállalkozásnak tőke „szállítókra” van szüksége. A potenciális befektetők közé tartoznak például a bankok, a szövetségi kormány és a helyi hatóságok befektetési és hitelprogramjai, részvényesek, valamint részvénytársaságok kötvényeit vásárló magánszemélyek.

Munkaerőforrások. A kitűzött célok elérésével járó feladatok végrehajtásához a szükséges szakterületekkel és végzettséggel rendelkező személyi állomány megfelelő biztosítása szükséges. A komplex technológiát, tőkét és anyagokat hatékonyan használni tudó emberek jelentik a fő erőforrást, amely biztosítja a szervezet hatékonyságát és eredményességét.

A modern szervezet fő gondja a tehetséges vezetők kiválasztása és támogatása lett. A sikeres vállalkozások vezetői a magasan kvalifikált felsővezetők bevonását, a képzett vezetők képzését még fontosabbnak tartják, mint a profitszerzést, az ügyfelek vonzását és a részvényesek számára elfogadható osztalék kifizetését.

Törvények és államhatalom. Minden szervezetnek meghatározott jogi státusza van, legyen az magánvállalkozás, gazdasági társaság vagy nonprofit szervezet, és ez határozza meg, hogy a szervezet hogyan intézheti ügyeit, milyen adókat kell fizetnie. A jogalkotás állapotát gyakran nemcsak összetettsége, hanem változékonysága is jellemzi. BAN BEN Orosz Föderáció Számos olyan jogszabályt fogadnak el, amely közvetlenül érinti a szervezeteket és szabályozza tevékenységüket.

Kormányzati szervek. A szervezeteknek nemcsak a szövetségi és regionális törvényeknek kell megfelelniük, hanem a kormányzati szabályozók követelményeinek is. Ezek a testületek saját hatáskörükben érvényesítik a jogszabályokat, és saját követelményeiket is bevezetik, amelyek gyakran törvényi erővel is bírnak. A kormányzati minisztériumok és osztályok, a központi bank, a minisztériumok, a közigazgatási szervek és a helyi hatóságok osztályai vesznek részt a tevékenységek ellenőrzésében és engedélyezésében különböző területeken.

A regionális és önkormányzati hatóságok jogszabályai. Az Orosz Föderációt alkotó szervezetek és a helyi hatóságok szabályozási határozatai tovább bonyolítják a dolgokat. Minden tantárgy, minden község előírják a vállalkozásoknak engedélyek beszerzését, korlátozzák a vállalkozási hely megválasztásának lehetőségét, adót vetnek ki a vállalkozásokra, az energiaszektorban és a kommunikációs rendszerekben árak megállapítására vagy abban való részvételre. Törvényeik módosítják vagy megerősítik a szövetségi szabályozást.

Fogyasztók. Sok közgazdász egyetért a híres menedzsment-teoretikussal, P. Druckerrel, aki úgy véli, hogy az igazi cél vállalkozói tevékenység- fogyasztót teremteni. Egy szervezet léte attól függ, hogy képes-e ügyfeleket találni és kielégíteni az igényeiket. Nyilvánvaló a fogyasztók jelentősége a vállalkozói szellemben. De a non-profit és kormányzati szervezetekben is vannak fogyasztók általános értelemben ez a szó. Az orosz kormány csak azért létezik, hogy az orosz állampolgárok szükségleteit szolgálja. Milyenek a polgárok

fogyasztók, és megérdemlik a megfelelő bánásmódot, ami sajnos nem nyilvánvaló az állami bürokráciával való mindennapi érintkezésben. A választási időszakokban azonban a reklámozás és a választókkal való személyes találkozások azt jelzik, hogy a jelöltek fogyasztóknak tekintik a polgárokat, akiknek „meg kell vásárolniuk a terméküket”.

A versenytársak jelentik a legfontosabb külső tényezőt. Minden vállalkozás vezetése tisztában van azzal, hogy ha nem elégíti ki olyan hatékonyan a fogyasztók igényeit, mint versenytársai, akkor a vállalkozás nem fog sokáig bírni. Fontos megérteni, hogy nem a fogyasztók az egyetlen tárgya a szervezetek közötti versenynek. A vállalkozások versenyeznek a munkaerő-forrásokért, az anyagokért, a tőkéért és bizonyos technikai újítások felhasználási jogáért. A versenyre adott reakció olyan belső tényezőktől függ, mint a munkakörülmények, a bérek, valamint a vezetők és a beosztottak közötti kapcsolatok jellege.

BAN BEN modern világ A versenytársakkal való kapcsolatok egyre inkább együttműködővé válnak. Például 1979-ben az amerikai General Motors cég hatalmas kölcsönt adott régi versenytársának, a Chrysler Corporation-nek. A General Motors segített a Chryslernek megakadályozni, hogy a külföldi autógyártók nagyot tegyenek az amerikai piacon. Ha a Chrysler csődbe menne, akkor valamelyik külföldi cég átveheti az irányítást kiterjedt értékesítési hálózata felett, és ezáltal felgyorsulhat a növekedés.

KÖZVETT HATÁSOK KÜLSŐ KÖRNYEZETE

A technológia2 egyszerre belső változó és nagy jelentőségű külső tényező. A technológiai innovációk befolyásolják a termékek előállításának és értékesítésének hatékonyságát, a termékek elavulásának mértékét, az információgyűjtés, tárolás és elosztás módját, valamint azt, hogy a fogyasztók milyen típusú szolgáltatásokat, új termékeket várnak el a szervezettől.

A technológiai változások üteme gyorsan növekszik, és ez a tendencia a jövőben is folytatódni fog. Ennek a jelenségnek az egyik oka, hogy korunkban több tudós él a földön, mint amennyi a világon a civilizáció teljes története során élt. A közelmúlt néhány jelentős innovációja, amelyek mélyen érintették a szervezeteket és a társadalmat, a következők: számítógép, lézer, mikrohullámú sütő, félig

"Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. A menedzsment alapjai. P. 124.

vezetőtechnika, integrált kommunikációs vonalak, robotika, műholdas kommunikáció, atomenergia, szintetikus üzemanyagok és élelmiszerek gyártása, géntechnológia, általános miniatürizálás, amely gyorsan fejlődik.

Nyilvánvaló, hogy minden szervezetnek, különösen a magas szintű technológiával, tudásintenzív vállalkozásokkal közvetlenül foglalkozó szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy gyorsan reagáljon az új fejlesztésekre és maga is javaslatot tegyen az innovációra.

A gazdaság állapota. A vezetésnek fel kell tudnia mérni, hogy a szervezet működését hogyan érintik a gazdaság általános változásai. A globális gazdaság állapota befolyásolja az összes erőforrás költségét és a fogyasztók azon képességét, hogy bizonyos árukat és szolgáltatásokat vásároljanak. Ha például inflációt prognosztizálnak, a vezetés kívánatosnak tarthatja a szervezet inputkínálatának növelését és a fix bérek tárgyalását a dolgozókkal annak érdekében, hogy a közeljövőben megfékezzék a költségek növekedését. Dönthet úgy is, hogy több hitelt vesz fel, mert a pénz kevesebbet fog érni, amikor a fizetések esedékesek, és ezáltal részben ellensúlyozzák a kamatveszteségeket.

A gazdaság állapota jelentősen befolyásolhatja a szervezet azon képességét, hogy tőkét szerezzen szükségleteihez. Ennek oka elsősorban az, hogy a romló gazdasági környezet hatásait a kormány sokszor adószabályozással próbálja elsimítani, a jegybank a pénzkínálatot és a kamatlábat szabályozza. Ha ez a bank szigorítja a hitelfeltételeket és emeli a kamatot, akkor a kereskedelmi bankoknak is ezt kell tenniük. Ennek eredményeként a kölcsönök nehezebbé válnak, és többe kerülnek a szervezetnek. Hasonlóképpen, az adócsökkentések növelik azt a pénzt, amelyet az emberek nem létfontosságú cikkekre költhetnek, ami növeli az áruk és szolgáltatások kínálatát.

A szociokulturális tényezők, köztük az uralkodó attitűdök, életértékek és hagyományok is befolyásolják a szervezetet. Egyes országokban etikátlannak és erkölcstelennek tartják például a megvesztegetést jövedelmező szerződés megszerzéséért vagy politikai előnyök megszerzéséért, a versenytárs hitelét megalázó pletykák terjesztését, míg más országokban az ilyen gyakorlatokat normálisnak tekintik, és a vállalkozások széles körben alkalmazzák. A kutatások azt mutatják, hogy az emberek hozzáállása, értékei és hagyományai idővel változnak.

Az attitűdök megváltoztatása közvetlenül befolyásolja, hogy a munkavállalók mit érzékelnek pozitívnak a szervezet tevékenységében. Ez különösen fontos a vezetők számára a funkciójukkal kapcsolatban - az emberek motiválása, figyelembe véve a szervezet céljait. A szociokulturális tényezők is befolyásolják a vállalkozás tevékenységéből származó termékeket vagy szolgáltatásokat, hiszen meghatározzák az ízlést

fogyasztók. A szervezeteknek képesnek kell lenniük arra, hogy előre jelezzék a változó társadalmi elvárásokat, és a versenytársaknál hatékonyabban feleljenek meg azoknak.

A politikai tényezők különösen fontosak a vezetők számára. Az egyik a kormány és a vezető testületek, az igazságszolgáltatás vállalkozói hangulata. A politikai környezet másik eleme az érdekcsoportok és a lobbisták. Valamennyi kormányzati szabályozó ügynökség célpontja az ügynökség döntései által érintett szervezeteket képviselő lobbicsoport. Egyes csoportok, például a „katonaanyák” egyesülete nem a vállalkozások, hanem az egyes emberek érdekeit fejezi ki.

A politikai stabilitás tényezője nagy jelentőséggel bír a vállalkozások számára, hiszen a politikai változások a külföldiek tulajdonjogának korlátozásához, sőt a külföldi tulajdon államosításához, importvámok kiszabásához vezethetnek. A politika a befektetők számára kedvező irányba is változhat, ha külföldi tőkebeáramlásra van szükség.

Kapcsolatok a helyi lakossággal. A legtöbb szervezet számára a helyi attitűdök kiemelkedő jelentőséggel bírnak, mint átütő környezeti tényező. Egyes városok minden erőfeszítést megtesznek, hogy ösztönzőket teremtsenek az ipar városba vonzására. Mások éppen ellenkezőleg, igyekeznek megakadályozni, hogy az ipari vállalkozások belépjenek a városba. Egyes területeken a politikai légkör kedvez a vállalkozói szellemnek, amely a helyi költségvetési források beáramlásának alapját képezi. Sok szervezet összehangolt erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy jó kapcsolatokat tartson fenn azokkal a helyi közösségekkel, amelyekben működik. Ezek az erőfeszítések iskolák finanszírozása, jótékonysági tevékenységek vagy fiatal tehetségek támogatása formájában jelentkezhetnek.

NEMZETKÖZI KÖRNYEZET

Nemzetközi környezet. A szervezetek működési környezete nemzetközi szinten legnehezebb. Ez az egyes országokra jellemző egyedi tényezőknek köszönhető. Gazdaság, kultúra, munkaerő és anyagi erőforrások mennyisége és minősége, törvények, kormányzati intézmények, politikai stabilitás, technológiai fejlettség szintje különböző országok különbözők. A vezetői funkciók gyakorlása során a vezetőknek figyelembe kell venniük ezeket a különbségeket.

Amikor egy szervezet saját országán kívül kezd üzleti tevékenységet folytatni, a megfelelő eljárásokat módosítani kell, hogy figyelembe vegyék a konkrét környezeti tényezőket. Faktoranalízis

A nemzetközi környezet nehéz feladat, de meg kell oldani. A vezetők időnként önelégültekké válhatnak, és azt hiszik, nincs okuk arra, hogy külföldön változtassák üzleti gyakorlatukat. A legtöbb esetben ez kudarchoz vezet.

A nemzetközi gazdasági tevékenység típusai. A vállalkozások különféle módokon vehetnek részt a nemzetközi gazdasági kapcsolatokban.

A nemzetközi piacokra való behatolás legegyszerűbb módja a termékek exportálása. Bár a szervezet továbbra is minden termékét saját országában állítja elő, létrehozhat egy független kereskedelmi társaságot vagy közvetítő szolgálatot az export koordinálására, hogy megkönnyítse a külföldi vevőkkel való tranzakciókat. Az export bővülésével a szervezet létrehozhat egy exportosztályt egy exportmenedzserrel a menedzsment hierarchia középső szintjén.

Engedélyezés. A vállalkozás termékgyártási engedélyt adhat el külföldi vállalatnak vagy az államnak. Ebben az esetben a vállalkozás szabadalmak vagy technológia, ipari titkok használatára ad jogot a külföldi cégnek vagy államnak. A külföldi vállalat vagy kormány viszont megtéríti a vállalkozás költségeit licencdíjak és szolgáltatási díjak formájában.

A közös vállalkozások két vagy több vállalat vagy kormány által létrehozott vállalkozások, amelyek termelő létesítményekbe fektetnek be. A résztvevők egyenrangú partnerek az üzletben, és attól függően kapnak nyereséget, hogy az egyes személyek mekkora részesedéssel rendelkeznek a közös vállalkozásban.

Közvetlen befektetés. A nemzetközi üzleti élet legmeghatározóbb lépése a menedzsment döntése, hogy vállalkozása termékeit külföldön állítja elő, ott leányvállalatot hoz létre, és fenntartja a termelés, marketing, pénzügyi és egyéb funkciók teljes ellenőrzését.

A multinacionális cégek más országokban birtokolnak és működtetnek vállalkozásokat. Egy fejlett ország gazdaságának vezető része. A multinacionális cégek elsősorban a feldolgozóiparban és a szolgáltató szektorban tevékenykednek, további piacokat biztosítva a hazai vállalkozásoknak áruikhoz és szolgáltatásaikhoz, valamint kedvező adó- és forrásfeltételeket élveznek.

Trendek befelé nemzetközi környezet. A nemzetközi kereskedelem áruszerkezetében növekszik az ipari termékek aránya - már meghaladta a világkereskedelem 80%-át, az olcsóbb nyersanyagok aránya pedig csökken.

A nemzetközi gazdasági kapcsolatok fő tendenciája az ipari termékek részarányának növekedése és a nyersanyagok részarányának csökkentése. felszerelés

gyártás - gépek és járművek- jelenleg az áruforgalom több mint felét teszik ki. Cseréjük nagyon gyorsan növekszik, évente több mint 15-20%-kal.

A szolgáltatások megosztásának növekedése egy másik vezető tendencia. Jelenleg az összes csere több mint egyharmadát teszik ki. A szolgáltatások arányának növekedése a tőzsdéken a befektetési bevételek meredek emelkedésével jár. A legnagyobb bevételi források a pénzügyi és információs szolgáltatások, a turizmus és a közlekedés. A szolgáltatási szektorba irányuló nemzetközi befektetések már meghaladták az 50%-ot.

Egy másik fontos trend az iparágon belüli csereforgalom növekedése. Egyes géptípusokat másra cserélnek, alkatrészeket összeszerelt termékekre vagy hasonló jellegű fogyasztási cikkekre - autókra, ruhákra, minőségükben vagy a fogyasztók ízlése szerint.

A vállalatok nemzetközivé válása és a nemzetközi kereskedelem az egyik legfontosabb trend. Világszerte a multinacionális cégek hálózatokat hoznak létre termékeik fejlesztésére, gyártására, összeszerelésére és forgalmazására. Például egyedül az amerikai multinacionális vállalatok adják az export több mint háromnegyedét és az import felét. Az Egyesült Királyságban a multinacionális vállalatok adják az export több mint 80%-át.

A vállalaton belüli kereskedelem növekedése oda vezetett, hogy a fejlett országok kereskedelmének mára 20-30%-a a vállalaton belüli forgalom. Ez a fajta kereskedelem elsősorban a csúcstechnológiás és összetett árukra koncentrál, mint például az autókra és az elektronikai cikkekre.

A nemzetközi környezet tényezői. Ahhoz, hogy tevékenységüket a nemzetközi környezethez igazítsák, a vezetőknek meg kell érteniük a nemzetközi környezet tényezőit. A következő tényezőket tekintjük a legfontosabbnak.

Kultúra. A szervezeteknek figyelembe kell venniük a közös értékek, hiedelmek, szokások és a társadalomban uralkodó attitűdök rendszerét. Minden társadalomnak megvan a maga kultúrája, amelynek hatása kihat a mindennapi élet stílusára. A kultúrák közötti különbségek kifejeződnek a nyelvben, a hatalommal kapcsolatos attitűdökben, a munka jelentésében, a nők társadalomban betöltött szerepében, a kollektivizmus mértékében és még a színpreferenciákban is.

Gazdaság. A vezetésnek értékelnie kell az általános gazdasági környezet vállalatra gyakorolt hatását. A nemzetközi környezetben működő vállalkozásoknak elemezniük kell a gazdasági feltételeket és trendeket, és figyelemmel kell kísérniük azon országok gazdaságát, ahol üzleti tevékenységet folytatnak vagy folytatni kívánnak. Ez szükséges a hatékony irányítás biztosításához.

Törvények és kormányrendelet. Ahogyan a hazai szervezetek a hazai törvényektől függenek, a nemzetközi piacokon működő vállalkozásoknak számos törvénnyel és szabályozással kell megküzdeniük. Hozzátartozik

adózásra, szabadalmi jogra, munkaügyi kapcsolatokra, szabványokra elkészült termékek, árképzés és jelentéstétel a kormányzati szervek felé.

Politikai helyzet. Bármely ország piacát befolyásolják a politikai események és döntések. A társadalmi feszültségek megzavarhatják a termelést vagy korlátozhatják az értékesítést, ha a zavargások egy külföldi tulajdonú üzem vagy termék ellen irányulnak. A kormányzati politikai lépések vagy a hirtelen rendszerváltás legalábbis megnövekedett bizonytalanságot jelent az exportőr vagy a külföldi befektető számára. Befektetés vagy forgalmazási kötelezettségvállalás előtt fel kell mérni a politikai tényezőket. Amint új információ válik elérhetővé és a körülmények megváltoznak, az előrejelzéseket módosítani kell.

Menedzsment: Makhovikova Galina Afanasyevna képzés

3.6. A szervezet belső és külső környezete

Totalitás belső elemek szervezet (tárgyak, folyamatok), az úgynevezett belső változók, sajátos személyiséget adva alakítják ki belső környezetét. Mivel a szervezetek ember által létrehozott rendszerek, a belső változók nagyrészt a vezetői döntések eredményei. Magán a szervezeten belül a vezetői figyelmet igénylő fő változók közé tartoznak a célok, a struktúra, a célkitűzések, a technológia és az emberek.

Gólok. A szervezet tudatos közös célokkal rendelkező emberek csoportja; a szervezet a célok elérésének eszközeként is felfogható. A cél egy meghatározott végállapot vagy kívánt eredmény, amelyet a csoport közös munkával igyekszik elérni.

Szervezeti felépítés logikus kapcsolatot képvisel a vezetési szintek és a funkcionális területek között, olyan formában építve, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését. A legtöbb modern szervezet speciális munkamegosztása egyáltalán nem jelenti a munka véletlenszerű elosztását a rendelkezésre álló emberek között. A szervezeti struktúra elemeinek sikeres működését a speciális munkamegosztás segíti elő.

Feladatok. A szervezet munkamegosztásának egyik területe a feladatok megfogalmazása. A feladatok egy meghatározott munkakör, munkák sorozata vagy munkadarabok, amelyeket előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. A feladatok azok az elemek, amelyek egy munkát alkotnak. A szervezet felépítése szerint egy feladatot (feladatsort) a szervezet céljának eléréséhez szükséges hozzájárulás részének tekintenek.

Technológia– a negyedik belső változó – sokkal szélesebb körben hat a szervezetre, mint azt hagyományosan gondolják. A technológia (egy szervezet vonatkozásában) eszközök, folyamatok, műveletek, módszerek összessége, amellyel a bejövő elemeket kimenetekké alakítják; gépekre, mechanizmusokra és szerszámokra, készségekre és ismeretekre terjed ki. A feladatok és a technológia szorosan összefügg. Egy feladat elvégzése magában foglalja egy adott technológia felhasználását a bemeneti anyag kimeneti formává alakításának eszközeként.

Emberek. A szervezetek, vezetők és beosztottak nem mások, mint embercsoportok. A vezetés szituációs megközelítésében az emberi változónak három fő összetevője van: az egyének viselkedése, az emberek viselkedése csoportokban, a vezető viselkedésének jellege, vagyis a vezető vezetőként való működése és befolyásolja az egyének és csoportok viselkedését. Az emberek leginkább egyéni képességeikben és eredendő tulajdonságaikban különböznek egymástól. A szervezetek szinte mindig igyekeznek figyelembe venni a képességbeli különbségeket, amikor eldöntik, hogy egy adott alkalmazott milyen pozíciót töltsön be, és milyen munkát végezzen. A vezetőknek az alkalmazottak szervezeti céljainak hatékony elérése érdekében tett erőfeszítéseinek összehangolására irányuló munkájuk során figyelembe kell venniük az alkalmazottak személyiségét, igényeit, elvárásait és értékeit.

Összességében a szervezet minden belső változóját szociotechnikai alrendszernek tekintjük. Az egyik változása bizonyos mértékig az összes többit érinti.

Egy szervezetnek ahhoz, hogy a piaci körülmények között fennmaradhasson, alkalmazkodnia kell a környezeti tényezőkhöz. NAK NEK külső környezet tényezők közé tartoznak a következők: beszállítók, vevők (vagy ügyfelek), versenytársak, üzleti partnerek, törvények és kormányzati szervek, gazdasági tényezők, szakszervezetek, munkaerő-források, kultúra, erkölcs, hagyományok, politikai és nemzetközi tényezők.

A külső környezet a menedzsmentben fel van osztva üzleti környezet, amely magában foglalja a szervezetet közvetlenül befolyásoló tényezőket, ill háttér környezet, amely közvetett befolyásoló tényezőket takar. A fent felsorolt tényezők közül a közvetlen (azonnali) befolyásoló tényezők közé tartoznak a beszállítók, a vevők, az üzleti partnerek, a versenytársak, valamint az állam törvényeivel és intézményeivel (3.2. ábra). A fennmaradó tényezők közvetett befolyásoló tényezők. Közvetlen hatásuk nincs, de érezhető hatásuk van a szervezet hatékonyságára.

Rizs. 3.2. Egy vállalkozás vagy szervezet külső környezetének főbb tényezői

A külső környezetet összetettség, mobilitás és bizonytalanság jellemzi.

Bonyolultság a külső környezetet meghatározza azon tényezők száma, amelyekre a szervezetnek reagálnia kell, valamint ezek változékonysága. A környezeti tényezőket számos adatkategória jellemzi, amelyeket figyelembe vesznek a vezetői döntések meghozatalakor.

Mobilitás a környezeti tényezők változásának sebessége jellemzi. A legnagyobb változások a tudományos és technológiai fejlődésre összpontosító iparágakban mennek végbe.

Bizonytalanság A külső környezet a tényezőkkel kapcsolatos információk hiányával és gyakran alacsony megbízhatóságával magyarázható. Minél bizonytalanabbak a környezeti tényezőket jellemző adatok, annál nehezebb hatékony gazdálkodási döntéseket hozni.

A szervezetet közvetetten befolyásolja a gazdaság helyzete és az abban végbemenő változások. Az olyan gazdasági jelenségek, mint az infláció, a termelés visszaesése, az adók és az árfolyam-ingadozások jelentősen befolyásolják a szervezetek érdekeit. Például az adócsökkentések növelik a lakosság pénzét, ami hozzájárul a vállalkozásfejlesztéshez.

Bármely szervezet ki van téve egy szociokulturális tényező hatásának, amely magában foglalja a hagyományokat, az emberek viselkedésének sztereotípiáit, egy adott márka iránti elkötelezettséget, vagy éppen ellenkezőleg, egy termékkel szembeni negatív attitűdöt stb. A szociokulturális tényező Oroszországban a méretéből adódóan, a multinacionalitásból adódóan. , nagyon lényeges a lakosság rétegződése szegényekre és gazdagokra.

A szociokulturális tényezőhöz szorosan kapcsolódik a politikai tényező, amely nagymértékben meghatározza azt a környezetet, amelyben a szervezet működik. A közigazgatási, törvényhozó és igazságszolgáltatási szervek gyakorlati intézkedéseiről beszélünk, amelyek védik az állampolgárok, a vállalkozások, magántulajdon; a társadalom érdekeinek szerkezetéről és összefüggéseiről.

Ha egy szervezet a hazai piacon kívül folytat üzleti tevékenységet, akkor figyelembe kell vennie annak az országnak a külső környezetének sajátosságait, ahol tevékenységét megszervezte. A nemzetközi üzleti környezetben olyan tényezők kiemelkednek, mint a kultúra, a gazdaság, a jogalkotás, a kormányzati szabályozás és a politikai környezet. A nemzetközi környezetben működő szervezetek tevékenységében mindezt figyelembe kell venni.

A Marketing című könyvből szerző Loginova Elena Jurjevna

10. Külső és belső marketing környezet A külső marketing környezet a vállalat makrokörnyezete. Tartalmazza azokat a főbb tényezőket, amelyek a piac egy bizonyos területén (szegmensében) egy cég tevékenységét befolyásolják: 1) demográfiai, azaz egy vállalkozás számára fontos, hogy mi

A Menedzsment: előadási jegyzetek című könyvből szerző Dorofeeva L I

3. számú ELŐADÁS A szervezet belső és külső környezete 1. A „szervezeti környezet” fogalmának tartalma Minden vállalkozás meghatározott környezetben működik, amely meghatározza tevékenységét, és hosszú távú fennmaradása az elvárásokhoz való alkalmazkodás képességétől függ.

A Management Theory: Cheat Sheet című könyvből szerző szerző ismeretlen

18. BELSŐ ÉS KÜLSŐ VEZETÉSI KÖRNYEZET A belső környezet a vállalat és belső alanyai (elemeinek erősségei, gyengeségei és a köztük lévő kapcsolatok) jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják a vállalat helyzetét és kilátásait A belső környezet összetevői: küldetés,

Az üzlet bábjai című könyvből szerző Sharypkina Marina

1.4. Mi van bennünk és mi van kívül? (A szervezet külső és belső környezete) Nem vagyunk egyedül ezen a világon. Valami állandóan forog és pörög, beleértve a szervezetünket is. A menedzsmentben ezt környezetnek nevezik. És ennek vagy annak a szervezetnek minden cselekedete

A Human Resource Management for Managers: A Study Guide című könyvből szerző Spivak Vlagyimir Alekszandrovics

4. fejezet A szervezet belső környezete, mint befolyásoló tényező

A Control Systems Research: Lecture Notes című könyvből szerző Sevcsuk Denis Alekszandrovics

11. előadás. A szervezet külső környezete Külső környezet - olyan feltételek és tényezők, amelyek a környezetben léteznek, függetlenül az adott vállalat tevékenységétől. Egyszerre befolyásolhatják a szervezet működését, és befolyásolhatják őket a szervezet

A Guru könyvéből. Hogyan válhat elismert szakértővé szerző Parabellum Andrej Alekszejevics

12. előadás A szervezet belső környezete A szervezet belső környezete a vállalat gazdasági szervezete, vagyis ez a vállalat felépítése, amely a szervezet részét képező összes termelési egységet lefedi. a szervezet abból áll

A Structure in the Fist: Creating an Effective Organisation című könyvből írta Henry Mintzberg

A szakértelem külső és belső összetevői (gurizmus) A szakértelemnek külső és belső összetevői vannak, a belső az, amit tudsz és meg tudsz csinálni. Ez az, ami lehetővé teszi, hogy jól végezze a munkáját, de mielőtt hozzád fordulnának, az ügyfelek ezt nem tudják

A Menedzsment könyvből szerző Tsvetkov A. N.

KÜLSŐ KÖRNYEZET Eddig a szervezet belső tényezőinek szerkezetére - korára, méretére és a működési magban alkalmazott technikai rendszerre gyakorolt hatást vizsgáltuk. De minden szervezet létezik bizonyos feltételek mellett, amelyeket figyelembe kell venni

A Marketingtevékenységek című könyvből szerző Melnikov Ilya

20. kérdés Mi a szervezet külső környezete? Válasz A szervezet külső környezete egy közvetlen befolyású külső és egy közvetett befolyású külső környezetre oszlik A közvetlen hatás környezete közvetlen hatással van a szervezetre A közvetlen befolyású környezetre

A 100 üzleti technológia című könyvből: hogyan emelheti vállalatát a következő szintre szerző Cserepanov római

21. kérdés Mi a szervezet belső környezete? Válasz A szervezetek belső környezetét belső változók jellemzik A belső változók a szervezeten belüli szituációs tényezők, amelyek vezetői döntések eredményei.

A Tudatos kapitalizmus című könyvből. Vállalatok, amelyek az ügyfelek, az alkalmazottak és a társadalom javát szolgálják szerző Sisodia Rajendra

Külső és belső marketing környezet Egy vállalkozás marketingtevékenysége meghatározott külső (környezeti) környezetben zajlik. A piaci tevékenység eredményeként a vállalkozás folyamatos kapcsolatot tart a piaccal, ellátja azt termékekkel, szolgáltatásokkal,

A menedzsment alapjai című könyvből írta Meskon Michael

VI. Külső környezet 1. A szabad piac színfalai mögött Minden befektetőnek önállóságot kell fejlesztenie üzletében, növelnie kell a tőkeáttételt, csökkentenie kell a kockázatokat és ki kell szereznie a hitelességet. és a hírnevét

A szervezet belső környezete

Bevezetés

A menedzsment legfontosabb fogalma a szervezés. Minden szervezet olyan környezetben helyezkedik el és működik. Életerejének forrása a belső környezet. Tartalmazza a szervezet működéséhez szükséges potenciált, ugyanakkor problémákat, sőt akár halálát is okozhatja. A külső környezet az a forrás, amely a szervezetet erőforrásokkal látja el. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. Természetesen ezekre a pontokra a vezetőnek állandó figyelmet kell fordítania.

Ennek a munkának a fő célja a szervezet belső környezetének elemeinek figyelembe vétele lesz.

1. A „szervezet” fogalma

Szervezetolyan emberek csoportja, akik tevékenységét tudatosan összehangolják egy közös cél vagy célok elérése érdekében. Egy csoport akkor tekinthető szervezetnek, ha megfelel az alábbi követelményeknek: 1) legalább két olyan személy jelenléte, akik e csoporthoz tartozónak tekintik magukat; 2) egy közös cél jelenléte minden csoporttag számára - a kívánt végső állapot vagy eredmény; 3) a csoporttagok jelenléte, akik tudatosan együttműködnek egy mindenki számára értelmes cél elérése érdekében.

A szervezetek közös jellemzői.A szervezetet irányítani kell. Ennek az az oka, hogy minden szervezet általában összetett, a következők miatt: Általános jellemzők:

Az erőforrások átalakítása. Minden szervezet céljai közé tartozik az erőforrások átalakítása az eredmények elérése érdekében. A szervezetek két fő típusú erőforrást használnak:

· emberi Erőforrások.

·főváros.

Emberi erőforrás - munkaerő, mindenekelőtt a humán tőke, i.e. szakképzett személyzet munkája.

A tőke, beleértve magát a tőkét is - pénzügyi források, valamint a technológiába fektetett tőke, beleértve a berendezéseket, anyagokat, energiát, információkat.

Az erőforrás-átalakítás folyamata leginkább a termelő szervezetekben mutatkozik meg. A felsorolt forrásokat szolgáltató szervezetek és nonprofit szervezetek is használják.

Függőség a külső környezettől. A szervezet egyik legfontosabb jellemzője a külső környezettel való kapcsolata. Bármely szervezet függ a környező világtól, mind az erőforrások megszerzése, mind a tevékenysége eredményeit felhasználó fogyasztók hozzáállása szempontjából.

A „külső környezet” fogalma magában foglalja a gazdasági feltételeket, a fogyasztókat, a szakszervezeteket, a jogszabályokat, a versengő szervezeteket, a közvéleményt, a berendezéseket és a technológiát, valamint egyéb összetevőket. Ezek az egymással összefüggő tényezők befolyásolják mindazt, ami a szervezeten belül történik.

A horizontális munkamegosztás a szervezetek alapvető jellemzője. Ha két ember vesz részt ugyanabban a folyamatban, akkor gondoskodniuk kell arról, hogy a folyamat különböző lépései teljesüljenek, pl. szakosodni. Ezt nevezik horizontális munkamegosztásnak. A munka számos speciális feladatra való felosztásával a szervezet többszörösen több eredményt produkál, mint a többi önállóan dolgozó ember.

A legtöbb híres példa A vállalkozás horizontális munkamegosztása a termelés, a marketing és a pénzügy. Ezek a szervezet fő tevékenységei.

Osztályok. A szervezetekben a horizontális felosztást általában meghatározott feladatokat ellátó és meghatározott célokat megvalósító részlegek létrehozásával érik el. Az ilyen egységeket gyakran osztályoknak, szolgálatoknak vagy műhelyeknek nevezik. Vannak más elnevezések is a tanszékeknek, például egy egyetemen - ezek karok, intézetek, főiskolák.

Az egységek olyan embercsoportok, amelyek tevékenységét tudatosan irányítják és koordinálják egy közös cél elérése érdekében. Így a komplex szervezetek több, egymással összefüggő, kifejezetten meghatározott célok megvalósítására létrehozott egységek szervezetéből állnak, valamint számos informális csoportok, véletlenül keletkezett. Az osztályok pedig kisebb részlegekből állhatnak.

Vertikális munkamegosztás. Mivel a munka egy szervezetben részekre oszlik, a siker eléréséhez szükséges annak összehangolása. A koordinációs munkát a vezetőnek - a vezetőnek - kell elvégeznie. Ebből következően egy szervezetben kétféle munkamegosztás létezik. Az első a munka komponensekre való felosztása, amelyek a teljes tevékenység részét képezik – ez a horizontális munkamegosztás. A második forma - a vertikális munkamegosztás - meghatározza a cselekvések összehangolásának munkáját magukból a cselekvésekből. A mások munkáját koordináló tevékenység a menedzsment lényege.

Ellenőrzés. Egy szervezet akkor tudja elérni céljait, ha a személyzet által végzett feladatokat vertikális munkamegosztással koordinálják. Ezért a menedzsment jelentős tevékenység a szervezet számára. A szervezetnek vezetőket kell kineveznie, és meg kell határoznia feladataik és felelősségük körét.

Kis szervezetekben a vezetői funkciók gyakran kombinálhatók más típusú munkákkal.

2. A szervezet belső környezetének változói

A vezető kialakítja és szükség esetén megváltoztatja a szervezet belső környezetét, amely belső változóinak szerves kombinációja. Ehhez azonban képesnek kell lennie azonosítani és ismerni őket.

A belső változók helyzeti tényezők egy szervezeten belül. Mivel a szervezetek ember által létrehozott rendszerek, a belső változók elsősorban a vezetői döntések eredményei. Ez azonban nem jelenti azt, hogy minden belső változót teljes mértékben a menedzsment irányít. A belső tényező gyakran valami „adott” dolog, amelyet a menedzsmentnek a munkája során le kell küzdenie.

Magának a szervezetnek a fő változói, amelyek vezetői figyelmet igényelnek, a célok, a struktúra, a célkitűzések, a technológia és az emberek.

2.1 Gól

Egy szervezet értelemszerűen legalább 2 emberből áll, akiknek tudatos közös céljai vannak. A szervezet egy olyan eszköznek tekinthető, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy közösen megvalósítsák azt, amit egyénileg nem tudtak megvalósítani. A célok meghatározott végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket egy csoport közös munkával igyekszik elérni. A szakértők szerint a célok helyes megfogalmazása és a feladatok meghatározása 50%-ban előre meghatározza a megoldás sikerét.

A tervezés során a vezetés kidolgozza a célokat és kommunikálja azokat a szervezeti tagokkal. Ez a folyamat hatékony koordinációs mechanizmus, mert lehetővé teszi a szervezet tagjai számára, hogy tudják, mire kell törekedniük.

Egy szervezetnek sokféle célja lehet, különösen a különböző típusú szervezetek esetében. Azok a szervezetek, amelyek üzleti tevékenységet folytatnak, elsősorban meghatározott áruk vagy szolgáltatások létrehozására összpontosítanak meghatározott korlátok között – költség és nyereség. Ez a cél olyan célokban tükröződik, mint a jövedelmezőség és a termelékenység.

A fent jelzett fő cél mellett a vezetés folyamatosan, a munka minden szakaszában aktuális célokat alakít ki. Tegyük fel, hogy célul tűzi ki egy bizonyos mennyiségű munka elvégzését egy idő alatt – egy tervet; bizonyos számú ügyfelet vonzani; a szolgáltatás minőségének javítása és így tovább. Minden jelenlegi cél végső soron a fő célhoz – a profitszerzéshez – kötődik.

A célok által meghatározott orientáció minden későbbi vezetői döntést áthat.

Egységcélok be különféle szervezetek amelyek hasonló tevékenységet folytatnak, közelebb állnak egymáshoz, mint az azonos szervezet különböző tevékenységet folytató egységeinek céljai.

2.2 Szerkezet

A szervezet felépítése tükrözi a szervezetben meglévő egyes részlegek felosztását, e részlegek közötti kapcsolatokat és a részlegek egységes egésszé történő egyesülését.

A szervezet struktúrája a vezetési szintek és a funkcionális területek közötti logikai kapcsolat, amely olyan formában épül fel, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A szerkezettel kapcsolatos egyik fő fogalom a speciális munkamegosztás. A legtöbb modern szervezetben a munkamegosztás nem véletlenszerű munkamegosztást jelent a meglévő emberek között. Jellemző jellemzője a speciális munkamegosztás - ennek a munkának a szakemberekhez való hozzárendelése, pl. akik azt a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek végrehajtani. Példa erre a marketing, pénzügyi és termelési szakértők közötti munkamegosztás.

Tovább Ebben a pillanatban A legkisebbek kivételével minden szervezetben horizontális munkamegosztás van speciális irányvonalak mentén. Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják. A munkamegosztás pontos megvalósítása egy szervezetben az egyik olyan kérdés, amely jelentős vezetői döntést jelent.

Ugyanilyen fontos, hogy a vertikális munkamegosztás hogyan valósul meg. A vertikális munkamegosztás szükséges a sikeres csoportmunkához. A vertikális hierarchia központi jellemzője az egyének formális alárendeltsége minden szinten. Egy legmagasabb szinten lévő személynél több középvezető is beszámolhat neki, akik különböző funkcionális területeket képviselnek. Ezeknek a vezetőknek pedig több közvetlen vezetőjük is alárendeltje lehet. Az egy vezetőnek beosztottak száma jelenti az ellenőrzési szférát. A beosztottak számától függően tág és szűk ellenőrzési körök vannak. Jellemzően egy szűk irányítási kör felel meg a többszintű struktúrának, egy széles ellenőrzési kör pedig egy lapos irányítási struktúrának.

Hacsak a vezetés nem hoz létre formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudnak majd együtt dolgozni. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeik kiszolgálására koncentrálhatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.

A szervezet egésze és minden egysége céljainak megfogalmazása és közlése csak egy a sok koordinációs mechanizmus közül.

2.3 Célok

A szervezet munkamegosztásának másik területe a feladatok megfogalmazása. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetőségnek a struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek alapvetően hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez.

A szervezeti célkitűzéseket hagyományosan három kategóriába sorolják. Ez emberekkel, tárgyakkal, információkkal való munka.

A munka két fontos pontja az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő.

A feladatok jellegében és tartalmában bekövetkezett változások szorosan összefüggenek a specializáció alakulásával. Ahogy Adam Smith a csapok előállítására vonatkozó híres példájában megmutatta, egy szakember jelentősen növelheti a munka termelékenységét. Századunkban a technológiai újítások, a technológia és a munkaügyi specializáció szisztematikus ötvözése mélyrehatóvá és összetettsé tették a feladatok specializációját.

2.4 Emberek

Az emberek minden szervezet gerincét képezik. Emberek nélkül nincs szervezet. Egy szervezetben az emberek hozzák létre a termékét, alakítják a szervezet kultúráját, annak kultúráját beltéri klíma, rajtuk múlik, hogy milyen a szervezet.

Ebből a helyzetből adódóan az emberek jelentik az „első számú dolgot” egy menedzser számára. A vezető kialakítja a személyzetet, kapcsolatrendszert alakít ki közöttük, bevonja őket a csapatmunka alkotói folyamatába, elősegíti fejlődésüket, képzésüket és munkahelyi előmenetelüket.

A szervezetben dolgozók sok tekintetben nagyon különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, nemzetiség, Családi állapot, képességei stb. Mindezek a különbségek jelentős hatással lehetnek mind az egyes dolgozók munkaköri jellemzőire és viselkedésére, mind a szervezet többi tagjának cselekedeteire és viselkedésére. Ebben a tekintetben a vezetőnek úgy kell felépítenie a személyzettel folytatott munkáját, hogy elősegítse az egyes személyek viselkedésének és tevékenységeinek pozitív eredményeinek kialakulását, és meg kell próbálnia kiküszöbölni cselekedeteinek negatív következményeit.

Belső élet Egy szervezet nagyszámú különböző tevékenységből, részfolyamatból és folyamatból áll. A szervezet típusától, méretétől és tevékenységi típusától függően bizonyos folyamatok, cselekvések vezető helyet foglalhatnak el benne, míg egyes folyamatok, amelyeket más szervezetekben széles körben végeznek, hiányozhatnak, vagy nagyon kis léptékben valósulnak meg. A cselekvések és folyamatok hatalmas változatossága ellenére azonban a funkcionális folyamatoknak öt olyan csoportja különíthető el, amelyek lefedik bármely szervezet tevékenységét, és amelyek a vezetői ellenőrzés tárgyát képezik. Ezek a funkcionális folyamatcsoportok a következők:

Termelés;
marketing;
pénzügy;
munka a személyzettel;
számvitel (gazdasági tevékenységek könyvelése és elemzése).

Ellenőrzés A termelés a szervezetbe kerülő nyersanyagok, anyagok és félkész termékek feldolgozási folyamatának menedzselése egy olyan termékké, amelyet a szervezet a külső környezetnek kínál. Ennek érdekében a menedzser a következő műveleteket végzi: a termék fejlesztésének és tervezésének irányítása; választás technológiai folyamat, a személyzet és a berendezések elhelyezése a folyamatban a gyártási költségek optimalizálása és a termék gyártási módszereinek kiválasztása érdekében; nyersanyagok, anyagok és félkész termékek beszerzésének lebonyolítása; készletgazdálkodás a raktárakban, amely magában foglalja a vásárolt áruk, saját gyártású belső használatra szánt félkész termékek és végtermékek raktárkezelését; minőség ellenőrzés.

Ellenőrzés A marketing célja, hogy a szervezet által létrehozott termék értékesítésére irányuló marketingtevékenységen keresztül egyetlen következetes folyamatba kapcsolja a szervezet ügyfelei igényeinek kielégítését és a szervezet céljainak elérését. Ennek elérése érdekében olyan folyamatokat és tevékenységeket irányítanak, mint: piackutatás; hirdető; árazás; értékesítési rendszerek létrehozása; létrehozott termékek forgalmazása; értékesítés

Ellenőrzés a pénzügy az, hogy a menedzser irányítja a pénzügyi áramlás folyamatát a szervezetben. Ehhez a következőket hajtják végre: költségvetés és pénzügyi terv; monetáris források kialakítása; a pénz elosztása különböző felek között, amelyek meghatározzák a szervezet életét; a szervezet pénzügyi potenciáljának felmérése.

Ellenőrzés a személyzet a termelés és más területek humán erőforrásokkal való ellátásához kapcsolódik (felvétel, képzés és átképzés). Ez magában foglalja a szociális szférával kapcsolatos valamennyi irányítási intézkedés végrehajtását is: fizetés, jólét és foglalkoztatási feltételek.

Ellenőrzés A számvitel magában foglalja a szervezet működésére vonatkozó pénzügyi információk feldolgozásának és elemzésének folyamatát annak érdekében, hogy össze lehessen hasonlítani a szervezet tényleges tevékenységét képességeivel, valamint más szervezetek tevékenységeivel. Ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy azonosítsa azokat a kérdéseket, amelyekre kiemelt figyelmet kell fordítania, és kiválaszthatja a tevékenységei végrehajtásának legjobb módjait.

3. A belső környezet elemzése

A szervezet viselkedési stratégiájának meghatározásához és e stratégia megvalósításához a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell a szervezet belső környezetét, annak lehetőségeit és fejlődési trendjeit. Ugyanakkor a belső környezetet a stratégiai vezetés elsősorban azért vizsgálja, hogy feltárja azokat a fenyegetéseket és lehetőségeket, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie céljainak meghatározásakor ezek elérésében.

A szervezet belső környezete állandó és közvetlen hatással van a szervezet működésére.

A belső környezetnek több szakasza van, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek halmazát tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezet potenciálját és képességeit.

A belső környezet személyzeti profilja olyan folyamatokat foglal magában, mint: vezetők és dolgozók közötti interakció; Személyzet felvétele, képzése és előléptetése; a munka eredményeinek és ösztönzőinek értékelése; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb.

A termelési rész magában foglalja a termék gyártását, a szolgáltatás végrehajtását, az ellátást és a raktározást; technológiai park karbantartása; kutatás és fejlesztés elvégzése.

A szervezeti keresztmetszet a következőket tartalmazza: kommunikációs folyamatok; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; alárendeltségi hierarchia.

A szervezet belső környezetének marketing keresztmetszete lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek és szolgáltatások értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez a termékstratégia, az árazási stratégia; egy termék vagy szolgáltatás piaci promóciós stratégiája; értékesítési piacok és elosztási rendszerek kiválasztása.

A pénzügyi rész a szervezetben a pénzeszközök hatékony felhasználásának és áramlásának biztosításával kapcsolatos folyamatokat tartalmazza. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.

4. A belső környezet elemzése annak a szervezetnek a példájával, amelyben dolgozom

Szervezeti és jogi forma - Korlátolt Felelősségű Társaság. 1993 márciusában jött létre, melynek fő tevékenysége az ellátás jogi szolgáltatások. A szervezet emellett jogi és számviteli támogatást is nyújt az ügyfélszervezetek tevékenységéhez, szolgáltatásokat nyújt bírósági és egyéb kapcsolódó szerveknél történő képviselethez.

A szervezet belső környezete

Gólok

Nemzetközi turizmus szervezése a Kazah Köztársaság területén;

a turizmus népszerűsítése Kazahsztán helyi lakossága körében;

a „Club Med” rendszer turisztikai termékének népszerűsítése;

a regionális hálózat bővítése és fiókok megnyitása Kazahsztán egész területén;

Nyereség megszerzése.

Szervezeti felépítés

Az igazgató egyben a szervezet tulajdonosa is. Minden típusú tevékenységet kezel. Koordinálja a cég összes részlegének munkáját, új partnereket vonz.

Helyettes Vegyészmérnöki igazgatók - fő feladata a szervezet anyagi bázisának fenntartása. Tevékenységének technikai támogatása, szolgáltatási szerződések megkötése.

Főkönyvelő - vezeti a társaság összes pénzügyi tevékenységét, vezeti a könyvelést és elkészíti és benyújtja a jelentéseket.

Asszisztens könyvelők - a főkönyvelői feladatokat látják el. Elsősorban technikai munkát végeznek - adatbázisokat töltenek ki a programban könyvelés. Beszámolók elkészítése, benyújtása.

Főügyvéd - szervezi és koordinálja az asszisztensek munkáját, felügyeli a legbonyolultabb kérdéseket.

Jogi asszisztensek – kevésbé fontos ügyekkel foglalkoznak, amelyek kevesebb tapasztalatot igényelnek. Technikai munka elvégzése - szövegek beírása, alkalmazások létrehozása stb.

Feladatok

Ügyfélszervezetek tevékenységének jogi támogatása;

képviselet a bíróságon;

könyvelés és jelentéskészítés az ügyfelek számára;

dokumentáció elkészítése, jogi vizsgálata.

Emberek

Mint minden szervezetnél, a legfontosabb stratégiai tényező az emberi erőforrás, amely viszont meghatározza a vállalat sikerét.

A cég jelenleg 12 főt foglalkoztat, akik mindannyian felsőoktatás. A cég vezetése lehetőség szerint igyekszik javítani a dolgozók képzettségét különböző tanfolyamokkal, szemináriumokkal stb.

Évente többször a szervezet vezetése gondoskodik arról, hogy az alkalmazottak a városon kívülre utazzanak. Ezeknek a rendezvényeknek a rekreációs jellegükön túl fontos funkciójuk van - a csapategység informális beállítás közös kikapcsolódás. Ez pozitív hatással van a hivatalos kommunikációra a munkaidőben.

Következtetés

ipari személyzeti vizsgáztatás szervezése

A szervezet belső környezetének vizsgálata és elemzése után le kell vonni a főbb következtetéseket ebben a témában.

A belső változók olyan szituációs tényezők egy szervezeten belül, amelyek nagyrészt szabályozhatók és beállíthatók. A szervezet belső környezetének főbb, a vezetés figyelmét igénylő változói: célok, struktúra, feladatok, emberek. Minden belső változó összefügg egymással. Az egyik változása bizonyos mértékig hatással van a többire is.

A belső változók, amelyektől a szervezet belső jóléte függ, és ezek kölcsönhatása hozzájárul a szervezet átfogó céljainak eléréséhez.

Így a belső környezet tényezői befolyásolják a szervezet működését. Minden változó szorosan összefonódik és befolyásolja egymást. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy ezeket a tényezőket együtt elemezze anélkül, hogy szem elől tévesztene, és meghozza a megfelelő döntést.

Bibliográfia

Meskon M., Albert M., Khedouri F. A menedzsment alapjai. M., 1998.
Thompson A.A., Strickland A.J. Stratégiai menedzsment. M., 1998.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. M., 1999.
Basovsky L.E. Menedzsment. M., 2000
Kuznyecov Yu.V., Podlesnykh V.N. A menedzsment alapjai. SP., 1998.
www.marketing.spb.ru

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulmányozásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Nyújtsa be jelentkezését a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

A belső környezet a termékek (szolgáltatások) előállításának és értékesítésének azon feltételeit foglalja magában, amelyeket a szervezet a vállalaton belüli tervezés és irányítás során szabályozhat. Ez a fő különbség a belső környezet és a külső környezet között (utóbbi tényezőit figyelembe kell venni a szervezet munkájában, de ezek változását nem képes befolyásolni).

A belső környezeti tényezők közé tartozik szervezeti felépítés, céljai és célkitűzései, gyártástechnológiája és emberei - képességeikkel,

igények, képesítések. Minden belső tényező összefügg egymással (3.4. ábra). Az egyik megváltoztatása bizonyos mértékig az összes többit is érinti.

Rizs. 3.4.

A menedzsernek világosan meg kell értenie az egyes belső tényezőknek a vállalkozás sikerére gyakorolt hatásának mértékét, és szükség esetén módosítania kell azt a megfelelő irányba. Ezért a belső környezeti tényezők folyamatos figyelmet igényelnek a szervezet vezetésétől.

Tekintsük röviden főbb jellemzőiket. ábrából látható. 3.4, a belső tényezők teljes halmazának középpontjában állnak célokat szervezetek. És nem véletlenül, hiszen a célok egy konkrét végállapot vagy kívánt eredmény, amelyre az adott szervezet csapata közös munkával törekszik. A tervezés során a szervezet vezetése célokat dolgoz ki és kommunikál a csapat felé. Ez a folyamat hatékony mechanizmus az összes csapattag tevékenységeinek összehangolására, mert lehetővé teszi számukra, hogy tudják, mit kell elérniük. A célok által meghatározott irányultság áthatja a szervezet vezetésének minden későbbi döntését.

A szervezet céljai alapján alakulnak ki az egyes részlegek számára. Ugyanakkor az utóbbi céljainak konkrétan hozzá kell járulniuk a vállalkozás fejlődéséhez, és nem ütközhetnek más osztályok céljaival.

A belső környezet legfontosabb eleme az szervezeti felépítés, amely alatt a vezetési szintek és a funkcionális területek logikai kapcsolatát értjük, olyan formában építve, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A kihívás egy olyan szervezeti struktúra létrehozása, amely nemcsak lehetővé teszi a szervezet számára, hogy folyamatosan alkalmazkodjon a változásokhoz, hanem aktívan elősegíti ezt a folyamatot. Ez azt jelenti, hogy a struktúra a szervezet stratégiáját (és ezáltal a piaci igényeket) követi, és nem fordítva. Egy ilyen alkalmazkodási folyamat lehetővé tételéhez olyan szervezeti felépítésre van szükség, amely teljes mértékben kompatibilis a környezeti feltételekkel.

A szerkezet felépítése a munkamegosztáson alapul. A teljes munka komponensekre bontását ún horizontális munkamegosztás. Ez sokkal több teljesítmény előállítását teszi lehetővé, mintha ugyanannyi ember dolgozna önállóan. A horizontális munkamegosztás mértéke a különböző vállalkozások között eltérő; a termelés mértékétől és összetettségétől függ. Minél nagyobb és összetettebb a szervezet, annál magasabb a munkamegosztás mértéke, és fordítva.

A horizontális munkamegosztás alapján a szervezet részlegei, konkrét konkrét feladatok ellátása. Általában hívják osztályok vagy szolgáltatások.

Mivel egy szervezetben az emberek munkája részekre oszlik, valakinek koordinálnia kell, hogy sikeres legyen. Ebből a célból elvégzik vertikális munkamegosztás.

Így a szervezetben a munkamegosztásnak két belső organikus formája létezik. Az első a munka felosztása olyan összetevőkre, amelyek az össztevékenység részeit alkotják, pl. horizontális munkamegosztás. A másodikat vertikális munkamegosztásnak nevezik, és elválasztja az emberek cselekvéseinek koordinálásának munkáját maguktól a cselekvésektől.

A szervezet munkamegosztásának másik területe a feladatok megfogalmazása. Feladat - ez egy előírt munka, munkasor vagy munka, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem beosztásokhoz rendelik. A vezetőségnek a struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek alapvetően hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez. Úgy gondolják, hogy ha egy feladatot az előírt módon és előre meghatározott időn belül teljesítenek, akkor a szervezet sikeresen teljesít.

A legfontosabb belső változó a technológia. Technológia úgy definiálható, mint a készségek, felszerelések, eszközök és a kapcsolódó műszaki ismeretek kombinációja, amelyek szükségesek ahhoz, hogy az anyagokban, információkban vagy emberekben a kívánt változtatásokat végrehajtsák.

A feladatok és a technológia szorosan összefügg. Egy feladat elvégzése magában foglalja egy adott technológia felhasználását a bemeneti anyag kimeneti formává alakításának eszközeként. A technológia lényegében egy olyan módszer, amely lehetővé teszi az alapanyagok (nyersanyagok) kívánt kimeneti termékké történő átalakítását.

Egyetlen technológia sem lehet hasznos, és egyetlen feladat sem oldható meg csapat együttműködése nélkül. A vezetés más embereken keresztül éri el a szervezet kitűzött céljait. Ennélfogva, Emberek a siker központi tényezője. Az emberek megértése és kezelése

Ez a változó nagyon nehéz. Az emberi viselkedés a társadalomban az egyén és környezete egyéni jellemzőinek összetett kombinációjának eredménye.

Gribov V.D., Vesnin V.R. Menedzsment elmélet. M.: INFRA-M, 2014. 169–171.

Bevezetés

A menedzsment legfontosabb fogalma a szervezés. Minden szervezet olyan környezetben helyezkedik el és működik. Kivétel nélkül minden szervezet tevékenysége csak akkor lehetséges, ha a környezet lehetővé teszi annak megvalósítását. Életerejének forrása a belső környezet. Tartalmazza a szervezet működéséhez szükséges potenciált, ugyanakkor problémákat, sőt akár halálát is okozhatja. A külső környezet az a forrás, amely a szervezetet erőforrásokkal látja el. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. Természetesen ezekre a pontokra a vezetőnek állandó figyelmet kell fordítania. Ezért ennek a fő feladata tanfolyami munka figyelembe veszik a szervezet belső és külső környezetének állandó kölcsönhatásban lévő elemeit. Valamint ezen tényezők értékelése és elemzése különböző módszerekkel.

Az első fejezet a szervezet belső környezetét ismerteti, jellemzi a szervezet fő összetevőit, mint például a személyzetet, a technológiát, a struktúrát, a célokat és a célkitűzéseket. Hangsúlyozni fogják a szervezet összes elemének összekapcsolódását és a környezeti tényezők rájuk gyakorolt hatását.

Mint már hangsúlyoztuk, a szervezetet számos környezeti tényező befolyásolja. A második fejezet a közvetlen és közvetett befolyás főbb környezeti tényezőit és a nemzetközi környezetet mutatja be. Csakúgy, mint a belső környezet elemei, a külső tényezők is szorosan összefüggenek egymással, és számos jellemzőjük van, amelyeket ebben a fejezetben fogunk feltárni.

Az utolsó fejezet a stratégiai tervezés olyan fontos elemét vizsgálja, mint a külső és belső környezet elemzése. Környezeti elemzésre van szükség a vállalat viselkedési stratégiájának meghatározásához és a stratégia végrehajtásához. A munka célja tehát a szervezet külső környezetének és belső környezetének tanulmányozása a vállalat sikeres működéséhez szükséges hatékonyabb vezetési döntések érdekében.

Ez a téma releváns, akárcsak az egész menedzsmentelmélet. Az új évezredben hazánknak meg kell tanulnia piacgazdaságban élni, ennek legfontosabb feltétele a magasan kvalifikált vezetők. A szervezeti elemek és külső tényezők elkülönítésének és elemzésének képessége a vállalat sikerének kulcsa.

1. A szervezet belső környezete

1.1 Belső változók

Belső változók- Ezek szituációs tényezők a szervezeten belül. Mivel a szervezetek ember által létrehozott rendszerek, a belső változók elsősorban a vezetői döntések eredményei. Ez azonban nem jelenti azt, hogy minden belső változót teljes mértékben a menedzsment irányít. A belső tényező gyakran valami „adott” dolog, amelyet a menedzsmentnek a munkája során le kell küzdenie.

Magában a szervezetben a vezetői figyelmet igénylő fő változók a következők: célokat , szerkezet , feladatokat , technológiaÉs Emberek .

Gólok

A legtöbb szervezet fő célja a profitszerzés. A profit a szervezet kulcsfontosságú mutatója. 1995-ben fogadták el Polgári törvénykönyv Oroszország (50. cikk I. rész) kimondta, hogy a kereskedelmi szervezetek fő célja a profitszerzés. A szervezeti profitorientáltságnak három fő típusa van:

· maximalizálása;

· „kielégítő” profit megszerzése, azaz. a lényeg az, hogy a profit tervezésénél azt „kielégítőnek” tekintjük, ha figyelembe vesszük a kockázat mértékét;

· a profit minimalizálása Ez az opció a minimális várható bevétel maximalizálását jelenti a maximális veszteség minimalizálása mellett.

De nem minden szervezetnek a profitszerzés a fő célja. Ez vonatkozik a nonprofit szervezetekre, például az egyházakra, jótékonysági alapítványok. A korábbi esetekhez hasonlóan azonban egy cég csak akkor létezhet, ha nyereséges. Csak a jövedelem maximalizálása helyett más mutatókban fejeződik ki a profitráta növekedése:

· a fogyasztó vagy a szolgáltatás igénybevevőjének elégedettsége;

· piaci pozíció, amely gyakran a piacvezető szerep iránti vágyhoz kapcsolódik;

· a munkavállalók jólétének feltételei és a munkatársak közötti jó kapcsolatok kialakítása;

· közéleti felelősség és a szervezet imázsa;

· műszaki hatékonyság, magas szintű munkatermelékenység, kiemelt figyelmet fordítva a tudományos kutatásra és fejlesztésre;

· a termelési költségek minimalizálása stb.

Ez a sokszínűség még tovább terjed, mivel a nagy szervezeteknek sok célja van. A profit eléréséhez például egy vállalkozásnak célokat kell megfogalmaznia olyan területeken, mint a piaci részesedés, az új termékek fejlesztése, a szolgáltatás minősége, a vezetők képzése és kiválasztása, sőt a társadalmi felelősségvállalás is. A nonprofit szervezeteknek is sokféle céljaik vannak, de valószínűleg nagyobb hangsúlyt fektetnek a társadalmi felelősségvállalásra. A célok által meghatározott orientáció minden későbbi vezetői döntést áthat.

Az osztályokon és az egész szervezetben is szükséges a célok kialakítása. Például egy pénzügyi osztály célja az lehet, hogy a hitelezési veszteségeket az értékesítés 1%-ára csökkentse. Ugyanebben a szervezetben a marketing osztály célja lehet, hogy a következő évben 20%-kal csökkentse a fogyasztói panaszokat. A különböző szervezetekben lévő, hasonló tevékenységet folytató egységek céljai közelebb állnak egymáshoz, mint az azonos szervezetben lévő egységek céljai, amelyek különböző tevékenységet folytatnak. Nem szabad elfelejteni, hogy az osztályok céljainak konkrétan hozzá kell járulniuk a szervezet egészének céljaihoz, és nem ütközhetnek más osztályok céljaival.

Szerkezet

A szervezet felépítése tükrözi a szervezetben meglévő egyes részlegek felosztását, e részlegek közötti kapcsolatokat és a részlegek egységes egésszé történő egyesülését.

Szervezeti felépítés- ezek logikai kapcsolatok a vezetési szintek és a funkcionális területek között, olyan formában kiépítve, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A szerkezettel kapcsolatos egyik fő fogalom az speciális munkamegosztás. A legtöbb modern szervezetben a munkamegosztás nem véletlenszerű munkamegosztást jelent a meglévő emberek között. Jellemző jellemzője a speciális munkamegosztás - ennek a munkának a szakemberekhez való hozzárendelése, pl. akik azt a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek végrehajtani. Példa erre a marketing, pénzügyi és termelési szakértők közötti munkamegosztás.

Jelenleg a legkisebbek kivételével minden szervezetben horizontális, szakirányú munkamegosztás van. Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják. A munkamegosztás pontos megvalósítása egy szervezetben az egyik olyan kérdés, amely jelentős vezetői döntést jelent.

Nem kevésbé fontos, hogy a vertikális munkamegosztás hogyan valósul meg. A vertikális munkamegosztás szükséges a sikeres csoportmunkához. A vertikális hierarchia központi jellemzője az egyének formális alárendeltsége minden szinten. Egy legmagasabb szinten lévő személynél több középvezető is beszámolhat neki, akik különböző funkcionális területeket képviselnek. Ezeknek a vezetőknek pedig több közvetlen vezetőjük is alárendeltje lehet. Az egy vezetőnek beosztottak száma jelenti az ellenőrzési szférát. A beosztottak számától függően tág és szűk ellenőrzési körök vannak. Jellemzően egy szűk irányítási kör felel meg a többszintű struktúrának, egy széles ellenőrzési kör pedig egy lapos irányítási struktúrának.

Rizs. 1 Magas és lapos vezérlőszerkezet

Nincs tökéletes irányítási tartomány. A szervezeten belül és kívül számos változó befolyásolhatja azt. Ráadásul sem az ellenőrzési kör, sem a struktúra „magassága” nem jelzi magának a szervezetnek a méretét.

A mindig is fennálló koordináció igénye akkor válik igazán sürgetővé, ha a munka egyértelműen horizontálisan és vertikálisan megoszlik, ahogy az a nagy modern szervezetekben történik. Hacsak a vezetés nem hoz létre formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudnak majd együtt dolgozni. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeik kiszolgálására koncentrálhatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.

A szervezet egésze és minden egysége céljainak megfogalmazása és közlése csak egy a sok koordinációs mechanizmus közül. Az egyes irányítási funkciók sajátos szerepet töltenek be a speciális munkamegosztás koordinálásában. A vezetőknek mindig fel kell tenniük maguknak a kérdést, hogy mi a koordinációs feladataik, és mit tesznek ezek teljesítése érdekében.

Feladatok

A szervezet munkamegosztásának másik területe a feladatok megfogalmazása. Feladat olyan előírt munka, munkasorozat vagy munkarész, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetőségnek a struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek alapvetően hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez. Úgy gondolják, hogy ha egy feladatot az előírt módon és határidőn belül teljesítenek, akkor a szervezet sikeresen teljesít.

A szervezeti célkitűzéseket hagyományosan három kategóriába sorolják. Ez a munka vele emberek , tárgyakat , információ. Például egy tipikus gyári összeszerelő soron az emberek munkája tárgyakkal való foglalkozásból áll. A mester feladata elsősorban az emberekkel való munka. A vállalati pénztáros feladatai ugyanakkor főként tájékoztatással kapcsolatosak.

A munka két fontos pontja az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő. Egy gépi művelet például abból állhat, hogy naponta ezerszer lyukakat fúrnak. Minden művelet csak néhány másodpercet vesz igénybe. A kutató sokrétű, összetett feladatokat lát el, amelyek napközben, héten vagy év közben egyáltalán nem ismétlődnek. A feladatok egy része több órát vagy akár napot is megkövetel a kutatótól. Általánosságban elmondható, hogy a vezetői munka kevésbé monoton, ismétlődő jellegű, és az egyes munkatípusok elvégzéséhez szükséges idő növekszik, ahogy a vezetői munka alacsonyabb szintről magasabb szintre kerül.

A feladatok jellegében és tartalmában bekövetkezett változások szorosan összefüggenek a specializáció alakulásával. Ahogy Adam Smith a csapok előállítására vonatkozó híres példájában megmutatta, egy szakember jelentősen növelheti a munka termelékenységét. Századunkban a technológiai innováció, valamint a technológia és a munkaerő-specializáció szisztematikus kombinációja olyan mélysé és bonyolulttá tette a feladat-specializációt, amelyről Smith még nem is álmodott.

Technológia

A technológia, mint a belső környezet egyik tényezője sokkal fontosabb, mint azt sokan gondolják. A legtöbb ember úgy tekint a technológiára, mint valami találmányokra és gépekre, például félvezetőkre és számítógépekre. Charles Perrow szociológus azonban, aki sokat írt a technológia szervezetekre és társadalomra gyakorolt hatásáról, úgy írja le a technológiát, mint a nyersanyagokat – legyen szó emberekről, információkról vagy fizikai anyagokról – kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakítani.

A technológia azt jelenti szabványosítás és gépesítés . Vagyis a szabványos alkatrészek használata jelentősen megkönnyítheti a gyártási és javítási folyamatot. Manapság nagyon kevés olyan termék létezik, amelynek gyártási folyamata nem szabványos.

A század elején megjelent egy olyan koncepció, mint a szállítószalagok. Most ezt az elvet szinte mindenhol alkalmazzák, és nagymértékben növeli a vállalkozások termelékenységét.

A technológia, mint a szervezeti hatékonyságot nagymértékben befolyásoló tényező alapos tanulmányozást és osztályozást igényel. Az osztályozásnak többféle módja van, leírom Thompson osztályozásÉs írta Woodward .

Joan Woodward technológiai osztályozása a leghíresebb. Három technológiai kategóriát emel ki:

1. Egyedi, kisüzemi vagy egyedi gyártás, ahol egyszerre csak egy terméket gyártanak.

2. Tömeg- vagy nagyüzemi gyártás nagyszámú, egymással azonos vagy nagyon hasonló termék gyártásához használják.

3. Folyamatos gyártáséjjel-nappal működő automatizált berendezéseket használ, hogy folyamatosan, nagy mennyiségben állítsa elő ugyanazt a terméket. Példák – olajfinomítás, erőművek üzemeltetése.

James Thompson szociológus és szervezetteoretikus három másik technológiai kategóriát javasol, amelyek nem mondanak ellent az előző háromnak:

1. Multi-link technológiák, független feladatok sorozata jellemzi, amelyeket egymás után kell végrehajtani. Tipikus példa a tömeggyártású összeszerelő sorok.

2. Közvetítő technológiák embercsoportok, például ügyfelek vagy ügyfelek találkozásai jellemzik, akik kölcsönösen függenek egymástól, vagy szeretnének lenni.

3. Intenzív technológia Speciális technikák, készségek vagy szolgáltatások használata a gyártásba kerülő konkrét anyagokban meghatározott változtatások előidézésére jellemző.

Ez a két kategória nem különbözik annyira egymástól. Például a multi-link technológiák egyenértékűek a tömeggyártási technológiákkal, és a közvetítő technológiák köztes helyet foglalnak el az egyes technológiák és a tömeggyártási technológiák között. A besorolások közötti eltéréseket elsősorban a szerzők eltérő szakterülete okozza. Vagyis Woodward főként az ipari vállalkozások technológiáival foglalkozott, míg Thompson minden típusú szervezetre kiterjedt.

Egy fajta technológia nem mondható jobbnak a másiknál. Az egyik esetben az egyik típus elfogadhatóbb, a másikban pedig az ellenkező típus a megfelelőbb. Az emberek a fogyasztói döntések meghozatalakor határozzák meg az adott technológia végső alkalmasságát. Egy szervezeten belül az ember fontos döntő tényező egy adott feladat relatív alkalmasságának és a műveletek tartalmának a kiválasztott technológiákhoz való viszonyításában. Egyetlen technológia sem lehet hasznos, és egyetlen feladat sem oldható meg emberek együttműködése nélkül, akik az ötödik belső változó.

Emberek

Az emberek minden szervezet gerincét képezik. Emberek nélkül nincs szervezet. A szervezetben az emberek hozzák létre a termékét, ők alakítják ki a szervezet kultúráját, belső klímáját, és rajtuk múlik, hogy milyen a szervezet.

A szervezetben dolgozók sok tekintetben nagyon különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, nemzetiség, családi állapot, képességek stb. Mindezek a különbségek jelentős hatással lehetnek mind az egyes dolgozók munkaköri jellemzőire és viselkedésére, mind a szervezet többi tagjának cselekedeteire és viselkedésére. Ebben a tekintetben a vezetésnek úgy kell felépítenie a személyzettel folytatott munkáját, hogy elősegítse az egyén viselkedésének és tevékenységének pozitív eredményeit, és meg kell próbálnia kiküszöbölni cselekedeteinek negatív következményeit. A gépekkel ellentétben az embernek vannak vágyai, és az jellemzi, hogy hozzáállása van a tetteihez és mások cselekedeteihez. Ez pedig komolyan befolyásolhatja munkája eredményét. E tekintetben a vezetésnek számos rendkívül nehéz problémát kell megoldania, amelyeken nagyban függ a szervezet sikere.

Egy szervezet belső élete nagyszámú különböző tevékenységből, részfolyamatból és folyamatból áll. A szervezet típusától, méretétől és tevékenységi típusától függően bizonyos folyamatok, cselekvések vezető helyet foglalhatnak el benne, míg egyes folyamatok, amelyeket más szervezetekben széles körben végeznek, hiányozhatnak, vagy nagyon kis léptékben valósulnak meg. A cselekvések és folyamatok rendkívül sokfélesége ellenére azonban a funkcionális folyamatoknak öt olyan csoportját különböztethetjük meg, amelyek lefedik bármely szervezet tevékenységét, és amelyek a vezetői ellenőrzés tárgyát képezik. Ezek a funkcionális folyamatcsoportok a következők:

· Termelés;

· marketing;

· pénzügyek;

· munka a személyzettel;

· számvitel (gazdasági tevékenységek könyvelése és elemzése).

Ellenőrzés Termelés a szervezetbe kerülő nyersanyagok, anyagok és félkész termékek olyan termékké történő feldolgozásának folyamatának irányításából áll, amelyet a szervezet a külső környezetnek kínál. Ennek elérése érdekében a menedzsment a következő műveleteket végzi: termékfejlesztés és tervezés irányítása; technológiai folyamat kiválasztása, személyzet és berendezések elhelyezése a folyamatban a gyártási költségek optimalizálása és a termék gyártási módszereinek kiválasztása érdekében; nyersanyagok, anyagok és félkész termékek beszerzésének lebonyolítása; készletgazdálkodás a raktárakban, amely magában foglalja a vásárolt áruk, saját gyártású belső használatra szánt félkész termékek és végtermékek raktárkezelését; minőség ellenőrzés.

Ellenőrzés marketing Célja a szervezet által megalkotott termék értékesítését célzó marketingtevékenységek révén egyetlen következetes folyamatba kapcsolni a szervezet ügyfelei igényeinek kielégítését és a szervezet céljainak elérését. Ennek elérése érdekében olyan folyamatokat és tevékenységeket irányítanak, mint: piackutatás; hirdető; árazás; értékesítési rendszerek létrehozása; létrehozott termékek forgalmazása; értékesítés

Ellenőrzés pénzügyek abban áll, hogy a menedzsment irányítja a pénzügyi erőforrások mozgásának folyamatát a szervezetben. Ehhez a következőket kell elvégezni: költségvetés és pénzügyi terv elkészítése; monetáris források kialakítása; a pénz elosztása különböző felek között, amelyek meghatározzák a szervezet életét; a szervezet pénzügyi potenciáljának felmérése.

Ellenőrzés személyzet a termelés és más területek humán erőforrásokkal való ellátásához (felvétel, képzés és átképzés) kapcsolódik, valamint magában foglalja a szociális szférával kapcsolatos valamennyi irányítási tevékenység végrehajtását: fizetés, jólét és foglalkoztatási feltételek.

Ellenőrzés Könyvelés magában foglalja a szervezet működésére vonatkozó pénzügyi információk feldolgozásának és elemzésének folyamatát annak érdekében, hogy a szervezet tényleges tevékenységét össze lehessen hasonlítani képességeivel, valamint más szervezetek tevékenységeivel. Ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy azonosítsa azokat a kérdéseket, amelyekre kiemelt figyelmet kell fordítania, és kiválaszthatja a tevékenységei végrehajtásának legjobb módjait.

1.2 Belső változók kapcsolata

Az előző fejezet a fő belső változókat tárgyalta. De nem szabad elfelejteni, hogy a menedzsment során ezeket a változókat soha nem szabad külön-külön figyelembe venni. Senki sem tagadja, hogy a szervezet céljai befolyásolják a célok alakulását. Ugyanígy az összes többi belső változó összefügg egymással és befolyásolja egymást.

Feladatok

Rizs. 2 Belső változók összefüggései.

Ez az ábra egy olyan modell, amely a belső változók közötti kapcsolatokat mutatja be: célok, struktúra, célkitűzések, technológia és emberek. De nem szabad elfelejtenünk, hogy a szervezet nyitott rendszer. Ezért ez a diagram nem lehet adekvát teljes modellje a szervezet cselekvéseinek sikerességét befolyásoló változóknak, mert csak a belső változókat mutatja. Helyesebb ezt az ábrát belső modellnek tekinteni szociotechnikai alrendszerek szervezetek. A belső változókat általában szociotechnikai alrendszereknek nevezik, mert van egy társadalmi összetevőjük (emberek) és egy technikai összetevőjük (egyéb belső változók).

A következő fejezet a külső tényezők szervezetre gyakorolt hatását vizsgálja, és ezt a modellt kibővíti a külső környezet jelenlétével.

2. A szervezet külső környezete

2.1 A külső környezet jellemzői

Az első fejezet a szervezet belső környezetét ismertette. A külső környezeti tényezők sokkal kevesebb figyelmet kaptak, mint a belső tényezők. Manapság a külső környezetet nem kevésbé gondosan tanulmányozzák, mint a belsőt. A menedzser ismeri a külső környezet állapotát, és képes reagálni annak változásaira, legyen szó a versenytársak lépéseiről, technológiai változásokról stb.

Változtatások

A belső környezeti tényezőkhöz hasonlóan a külső környezeti tényezők is összefüggenek egymással. A környezeti tényezők összekapcsolódása azt az erőszintet jelenti, amellyel az egyik tényező változása más tényezőket érint. Ahogy bármely belső változó változása hatással lehet másokra, úgy az egyik környezeti tényező változása másokban is változásokat okozhat. Most a külső környezet figyelembevételével a következő diagramot rajzolhatjuk:

Rizs. 3. Az előre nem látható körülmények szervezetre gyakorolt hatásának modellje.

Azon külső tényezők számát tekintve, amelyekre egy szervezetnek reagálnia kell, ha a kormányzati szabályozás, a szakszervezeti szerződések gyakori újratárgyalása, a többszörös érdekeltség, a sok versenytárs és a felgyorsult technológiai változás nehezedik rá, akkor vitatható, hogy a szervezet bonyolultabb környezetben, mint mondjuk egy szervezet, amely szakszervezetek hiányában és a technológia lassú változásaiban csak néhány beszállító, néhány versenytárs tevékenységével foglalkozik. Hasonlóképpen, mikor arról beszélünk Ami a tényezők sokféleségét illeti, annak a szervezetnek, amely csak kevés nyersanyagot, néhány szakembert használ, és országában csak néhány céggel üzletel, kevésbé kell bonyolultnak tekintenie a támogatási feltételeket, mint egy olyan szervezetnek, amely más paraméterekkel rendelkezik. A tényezõk sokféleségét tekintve az a szervezet, amelyik számos és különbözõ, gyorsabban fejlõdõ technológiát alkalmaz, összetettebb körülmények között lesz, mint egy olyan szervezet, amelyet mindez nem érint.

A külső környezet nem állandó, folyamatosan változnak benne. Sok kutató rámutatott arra, hogy a modern szervezetek környezete egyre gyorsabban változik. Bár ez a tendencia általános, vannak olyan szervezetek, amelyek körül a külső környezet különösen változékony. A technológia és a versenyparaméterek változásának üteme például a gyógyszer-, vegy- és elektronikai iparban gyorsabbnak bizonyult, mint a gépiparban, az autóalkatrész- és édesiparban. Gyors változások mennek végbe a repülőgépiparban, a számítógépgyártásban, a biotechnológiában és a távközlésben. Ezen túlmenően a külső környezet mobilitása a szervezet egyes részeinél magasabb lehet, míg mások esetében alacsonyabb. Tekintettel a rendkívül változó környezetben való működés összetettségére, egy szervezetnek vagy egységeinek több információra kell támaszkodnia ahhoz, hogy hatékony döntéseket hozhasson belső változóival kapcsolatban. Ez megnehezíti a döntéshozatalt.

2.2 Közvetlen expozíciós környezet

A közvetlen hatáskörnyezetet más néven közvetlen üzleti környezet szervezetek. Ez a környezet olyan környezeti alanyokat képez, amelyek közvetlenül befolyásolják egy adott szervezet tevékenységét.

Rizs. 4 Közvetlen expozíciós környezet.

Szállítók

A rendszerszemléletű megközelítés szempontjából a szervezet egy olyan mechanizmus, amely az inputokat outputokká alakítja. Az inputok fő típusai az anyagok, berendezések, energia, tőke és munkaerő. A beszállítók biztosítják ezeket az erőforrásokat. A más országokból származó erőforrások beszerzése árban, minőségben vagy mennyiségben jövedelmezőbb lehet, ugyanakkor veszélyesen megnövelik a környezeti tényezőket, például az árfolyam-ingadozásokat vagy a politikai instabilitást.

Minden beszállító több csoportra osztható - anyag-, tőke-, munkaerő-szállítók.

Anyagok. Egyes szervezetek az anyagok folyamatos áramlásától függenek, vagyis függenek az áraktól, az időzítéstől, a ritmustól, a minőségtől stb. Ráadásul ez a függőség az Utóbbi időben a munkamegosztás elmélyülésével és az együttműködés fejlődésével növekszik. A cégek egyre inkább a partnerektől való elsődleges alkatrészbeszerzésre koncentrálnak, maguk a cégek pedig csak bizonyos műveleteket végeznek, ez jellemző a feldolgozóiparban és a szolgáltató szektorban működő cégekre egyaránt. Ezért beszélhetünk beszállítói függőségük növeléséről a jövőben. Ezzel párhuzamosan változások mennek végbe a beszerző cégek és a beszállító cégek kapcsolatában, a japán alvállalkozói rendszer és a hatékony ellátási lánc megszervezése alapján. Ezzel egyidejűleg további jogkörök és felelősségek kerülnek át a beszállítókra, mind a tervezés, mind a gyártás területén, ami lehetővé teszi, hogy beszéljünk beszállítói menedzsmentről.

Főváros. A növekedéshez és a jóléthez a vállalatnak nemcsak anyagszállítókra van szüksége, hanem tőkére is. Számos ilyen potenciális befektető van: bankok, szövetségi hitelprogramok, részvényesek és magánszemélyek, akik elfogadják a vállalat kötvényeit vagy megvásárolják kötvényeit. Általános szabály, hogy minél jobban teljesít a vállalat, annál nagyobb a képessége, hogy kedvező feltételeket tudjon kialkudni a szállítókkal és megszerezze a szükséges összeget. A kisvállalkozások, különösen a kockázati vállalkozások manapság nagy nehézségekkel küzdenek a szükséges források megszerzésében.

Munkaerőforrások. A kitűzött célok elérésével kapcsolatos feladatok végrehajtásához, azaz a szervezet mint olyan eredményességéhez szükséges a szükséges szakterületekkel és képzettséggel rendelkező munkaerő megfelelő biztosítása. Az összetett technológiát, tőkét és anyagokat hatékonyan használni tudó emberek nélkül a fentiek nem sok hasznot hoznak. Jelenleg számos iparág fejlődését hátráltatja a szükséges szakemberek hiánya. Ez a számítástechnikai ipar gyakorlatilag minden ágazatára vonatkozik, és ez különösen igaz azokra a cégekre, amelyeknek magasan képzett technikusokra, tapasztalt programozókra és rendszerfejlesztőkre van szükségük.

A modern szervezet fő gondja a tehetséges vezetők kiválasztása és támogatása lett. George Steiner tanulmányában arra kérte számos cég vezetőit, hogy az elmúlt öt év során 71 tényezőt soroljanak fontossági sorrendbe számukra. A tényezők közé tartozott: általános menedzsment, pénzügy, marketing, anyagok, termelés és késztermékek. A munkaerő-erőforrások tekintetében két tényezőt értékeltek magasabbra a többinél: a magasan kvalifikált felsővezetők vonzását és a megfelelő vezetők képzését a vállalaton belül. Az a tény, hogy a vezetői képességek fejlesztése fontosabbnak bizonyult, mint a profit, az ügyfélszolgálat és a részvényesek számára elfogadható osztalék kifizetése, egyértelműen jelzi, hogy mennyire fontos a munkaerő e kategóriája beáramlása a szervezetbe. A tehetséges menedzserek megtartása gyakran személyes tárgyalások kérdése olyan állásjelöltekkel, akiknek meglehetősen magas fizetést és juttatásokat kínálnak. A szükséges munkaerő-források biztosításának problémáját a szervezetek többnyire saját dolgozóik képzésével, támogatásával is igyekeznek megoldani.

A szakszervezettel kötött megállapodás aláírásával a vállalat lényegében egy munkaerő-beszállítóval köt megállapodást. A szakszervezetek térnyerése újabb megerősítése annak, hogy a belső kérdések megoldása során figyelembe kell venni a külső tényezőket. Ráadásul be különböző országokban A vállalat és a szakszervezet kapcsolata többféleképpen nyilvánul meg. Így az USA-ban a cégvezetés hagyományosan konfliktusba került a szakszervezetekkel, Japánban azonban rendszerint sikeresen együttműködnek.

Törvények és kormányzati szervek

Számos törvény és kormányzati szerv érinti a szervezeteket. Minden szervezetnek meghatározott jogi státusza van, legyen az egyéni vállalkozás, társaság, társaság vagy nonprofit társaság, és ez határozza meg, hogy a szervezet hogyan folytathatja üzleti tevékenységét és milyen adókat kell fizetnie. Függetlenül attól, hogy a vezetés hogyan vélekedik ezekről a törvényekről, be kell tartania azokat, vagy le kell aratnia a törvények be nem tartása jutalmát pénzbírság vagy akár az üzlet teljes beszüntetése formájában.

Mint ismeretes, az állam piacgazdaság befolyásolja a szervezeteket közvetetten, elsősorban az adórendszeren, az állami vagyonon és a költségvetésen keresztül, valamint közvetlenül - jogalkotási aktusokon keresztül. Például a magas adókulcsok jelentősen korlátozzák a cégek tevékenységét, befektetési lehetőségeiket, és arra késztetik őket, hogy eltitkolják a bevételeiket. Éppen ellenkezőleg, az adókulcsok csökkentése elősegíti a tőke vonzását, és az üzleti tevékenység fellendüléséhez vezet. És így az állam az adók segítségével tudja kezelni a gazdaságban a szükséges területek fejlesztését.

Kormányzati szervek. A szervezeteknek nemcsak a szövetségi és állami törvényeknek, hanem a kormányzati szabályozóknak is be kell tartaniuk. Ezek a testületek saját hatáskörükben érvényesítik a jogszabályokat, és saját követelményeiket is bevezetik, amelyek gyakran törvényi erővel is bírnak. A mai jogi helyzet bizonytalansága abból fakad, hogy egyes ügynökségek követelései ütköznek másokéival, ugyanakkor mindegyik rendelkezik a szövetségi kormány hatáskörével az ilyen követelések érvényesítésére.

A helyi hatóságok jogszabályai. Tovább bonyolítja a helyzetet az egyre szaporodó önkormányzati rendeletek. Szinte minden helyi közösség megköveteli a vállalkozásoktól, hogy vásároljanak engedélyeket, korlátozzák, hol végezhetnek üzletet, adót szabjanak ki a vállalkozásokra, és az energia, az államközi telefonrendszerek és a biztosítás esetében állapítsák meg az árakat. Egyes helyi törvények módosítják vagy megerősítik a szövetségi szabályozást.

Fogyasztók

A híres menedzsment specialista, Peter F. Drucker a szervezet céljáról beszélve szerinte az üzlet egyetlen igazi célját – a fogyasztó megteremtését – emelte ki. Ez alatt azt értjük, hogy egy szervezet fennmaradása és létjogosultsága attól függ, hogy képes-e fogyasztót találni tevékenysége eredményeinek és kielégíteni az igényeit. Nyilvánvaló a fogyasztók jelentősége a vállalkozások számára. Azonban a non-profit szervezeteknek és a kormányzati szervezeteknek is vannak drukker értelemben vett fogyasztói.

A külső tényezők sokfélesége tükröződik a fogyasztóban, és rajta keresztül befolyásolja a szervezetet, annak céljait és stratégiáját. A vevői igények kielégítésének igénye befolyásolja a szervezetnek az anyag- és munkaerő-beszállítókkal való interakcióját. Sok szervezet erre összpontosítja struktúráját nagy csoportok fogyasztók, akiktől leginkább függenek.

A modern körülmények között egyre fontosabbá válnak a különféle fogyasztói egyesületek, szövetségek, amelyek nemcsak a keresletet, hanem a cégek imázsát is befolyásolják. Figyelembe kell venni a fogyasztói magatartást és keresletüket befolyásoló tényezőket.

A versenyzők

Nem vitatható egy olyan tényező, mint a verseny, a szervezetre gyakorolt hatása. Minden vállalkozás vezetése tisztában van azzal, hogy ha nem elégíti ki olyan hatékonyan a fogyasztói igényeket, mint a versenytársak, akkor a vállalkozás nem marad sokáig a felszínen. Sok esetben nem a fogyasztók, hanem a versenytársak határozzák meg, hogy milyen kibocsátást lehet értékesíteni és milyen árat lehet felszámítani.

A versenytársak alulértékelése és a piacok túlértékelése akár oda is vezet legnagyobb cégek jelentős veszteségekhez és válságokhoz. Fontos megérteni, hogy nem a fogyasztók az egyetlen tárgya a szervezetek közötti versenynek. Ez utóbbiak versenyezhetnek a munkaerő-forrásokért, az anyagokért, a tőkéért és bizonyos technikai újítások felhasználási jogáért is. A versenyre adott reakció olyan belső tényezőktől függ, mint a munkakörülmények, a bérek, valamint a vezetők és a beosztottak közötti kapcsolatok jellege.

A tudomány és technológia modern fejlődése a tudományos és technológiai forradalom körülményei között jelentősen felerősítette a cégek közötti versenyt. Egy vállalat boldogulásának legfontosabb feltétele a folyamatos fejlesztés, és mindenekelőtt a tudomány és a technika modern vívmányaira alapozva. Tudományos felfedezés vagy egy alapvetően új termék vagy szolgáltatás a siker csúcsára viheti a céget.

Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a verseny időnként arra készteti a cégeket, hogy különféle típusú megállapodásokat hozzanak létre közöttük, a piacfelosztástól a versenytársak közötti együttműködésig.

2.3 Közvetett hatású környezet

Közvetett hatású környezeti tényezők ill általános külső környezetáltalában nem hatnak olyan észrevehetően a szervezetre, mint a közvetlen környezeti tényezők. A vezetőségnek azonban ezeket figyelembe kell vennie .

A közvetett hatáskörnyezet általában összetettebb, mint a közvetlen hatáskörnyezet. Ezért a tanulmányozása során általában elsősorban az előrejelzésekre hagyatkoznak. A közvetett hatás fő környezeti tényezői a technológiai, gazdasági, szociokulturális és politikai tényezők, valamint a helyi közösségekkel való kapcsolatok.

Rizs. 5 Közvetett hatású környezet

Technológia

A technológia egyszerre belső változó és nagy jelentőségű külső tényező. Külső tényezőként tükrözi a szervezetet befolyásoló tudományos és technológiai fejlettségi szintet, például az automatizálás, információ stb. területén. A technológiai innovációk befolyásolják a termékek gyártásának és értékesítésének hatékonyságát, a a termék elavulttá válik, az információgyűjtés, tárolás és terjesztés módja, valamint az, hogy a fogyasztók milyen szolgáltatásokat, új termékeket várnak el a szervezettől. A versenyképesség megőrzése érdekében minden szervezet kénytelen felhasználni a tudományos és technológiai fejlődés vívmányait, legalább azokat, amelyektől tevékenységének eredményessége függ.

A kutatók leírták az elmúlt évtizedek technológiai változásainak ütemét, és azzal érvelnek, hogy ez a tendencia folytatódni fog. Ennek a jelenségnek az egyik oka, hogy korunkban több tudós él a Földön, mint korábban a világon. Néhány közelmúltbeli jelentős technológiai újítás, amely mélyen érintette a szervezeteket és a társadalmat: a számítástechnika, a lézertechnológia, a mikrohullámú technológia, a félvezető technológia, az integrált kommunikáció, a robotika, a műholdas kommunikáció, az atomenergia, a szintetikus üzemanyagok és élelmiszerek, valamint a géntechnológia. Daniel Bell, a híres szociológus úgy véli, hogy a jövő generációi a miniatürizálási technológiát fogják a legértékesebb innovációnak. A mai újítások, mint például a mikropont mikroelemek és a hengeres mágneses tartományokon elhelyezett memória lehetővé teszik egy kis lemezen olyan információmennyiség tárolását, amelyhez korábban épületekhez volt szükség, számos kártyaadatbázis blokkkal. A félvezetők és mikroprocesszorok könnyen hozzáférhetővé tették a kis számítógépeket. Sok termék jellegét is megváltoztatták (pl. Digitális óra mechanikus gépeket váltott fel), és új típusú gépek és eszközök új területeken való bevezetéséhez vezetett (például az orvostudományban diagnosztikára és kezelésre szánt eszközök).

Nyilvánvaló, hogy azoknak a szervezeteknek, amelyek közvetlenül foglalkoznak magas szintű technológiával, tudásintenzív vállalkozásokkal, gyorsan kell tudniuk reagálni az új fejlesztésekre, maguknak kell innovációt javasolniuk. Ma azonban a versenyképesség megőrzése érdekében minden szervezet kénytelen lépést tartani, legalább azokkal a fejlesztésekkel, amelyektől tevékenységének eredményessége függ.

A gazdaság állapota

A vezetésnek fel kell tudnia mérni azt is, hogy a szervezet működését hogyan érintik a gazdaság általános változásai. A világgazdaság állapota befolyásolja az összes input költségét és a fogyasztók azon képességét, hogy bizonyos árukat és szolgáltatásokat vásároljanak. Ha például inflációt prognosztizálnak, a vezetés kívánatosnak tarthatja a szervezet inputkínálatának növelését és a fix bérek tárgyalását a dolgozókkal annak érdekében, hogy a közeljövőben megfékezzék a költségek növekedését. Dönthet a hitelfelvétel mellett is, mivel a fizetés esedékessé válásakor a pénz kevesebbet ér, és ezzel részben kompenzálja a kamatfizetésből származó veszteségeket. Ha gazdasági visszaesést jósolnak, a szervezet inkább csökkenti a késztermékek készleteit, mivel nehézségekbe ütközhet az értékesítés, egyes alkalmazottak elbocsátása, vagy a termelésbővítési terveket jobb időkre halaszthatja.

A gazdaság állapota nagymértékben befolyásolhatja a szervezet azon képességét, hogy tőkét szerezzen szükségleteihez. Ennek elsősorban az az oka, hogy a szövetségi kormány gyakran az adók, a pénzkínálat és a Federal Reserve Bank által meghatározott kamatlábak kiigazításával próbálja enyhíteni a romló gazdasági környezet hatásait. Ha ez a bank szigorítja a hitelfeltételeket és emeli a kamatot, akkor a kereskedelmi bankoknak is ezt kell tenniük, hogy elkerüljék a játékból való kimaradást. Emiatt nehezebbé válik a hitelek beszerzése, és többe kerül a szervezetnek. Hasonlóképpen, a csökkenés növeli azt a pénzt, amelyet az emberek nem létfontosságú célokra költhetnek, és így elősegíti az üzleti élet ösztönzését.

Fontos megérteni, hogy a gazdaság helyzetében bekövetkezett változás bizonyos szervezetekre pozitív, más szervezetekre negatív hatással lehet. Például míg a kiskereskedelmi üzleteket általában súlyosan érintheti a gazdasági visszaesés, a gazdag külvárosokban található üzletek például egyáltalán nem fognak szenvedni.

Szociokulturális tényezők

Minden szervezet legalább egy kulturális környezetben működik. Ezért a szociokulturális tényezők, köztük az uralkodó attitűdök, életértékek és hagyományok befolyásolják a szervezetet.

A szociokulturális tényezők befolyásolják a népességi kereslet alakulását, a munkaviszonyokat, a bérekés a munkakörülményekről. E tényezők közé tartozik a társadalom demográfiai állapota is. Szintén fontos a szervezet kapcsolata a helyi lakossággal, ahol működik. E tekintetben a független médiát is a szociokulturális környezet olyan tényezőjeként azonosítják, amely alakíthatja a vállalatról, áruiról és szolgáltatásairól alkotott képet.

A szociokulturális tényezők is befolyásolják a vállalat tevékenységéből származó termékeket vagy szolgáltatásokat. A szervezetek üzleti tevékenységének módja szociokulturális tényezőktől is függ.

Politikai tényezők

A politikai környezet bizonyos aspektusai különösen fontosak a szervezeti vezetők számára. Az egyik az adminisztráció, a törvényhozó szervek és a bíróságok üzleti viszonyai. A szociokulturális trendekhez szorosan kapcsolódóan egy demokratikus társadalomban ezek az érzelmek befolyásolják az olyan kormányzati intézkedéseket, mint a társasági bevételek megadóztatása, adókedvezmények vagy kedvezményes kereskedelmi tarifák, a kisebbségek munkaerő-felvételi és előléptetési gyakorlatának követelményei, a fogyasztóvédelmi jogszabályok, valamint az árak és bérek. ellenőrzi a béreket, a munkavállalók és a vállalatvezetők közötti erőviszonyokat.

A más országokban tevékenykedő vagy piaccal rendelkező vállalatok számára nagy jelentőséggel bír a politikai stabilitás tényezője.

Kapcsolatok a helyi lakossággal

Szinte minden szervezet számára kiemelkedő jelentőséggel bír az a helyi közösség uralkodó attitűdje, amelyben ez vagy az a szervezet működik, mint közvetett hatású környezeti tényező. Szinte minden közösségnek vannak sajátos törvényei és szabályozásai az üzletre vonatkozóan, amelyek meghatározzák, hogy egy adott vállalkozás hol működhet. Egyes városok például nagy erőfeszítéseket tettek annak érdekében, hogy ösztönzőket teremtsenek az ipar városba vonzására. Mások éppen ellenkezőleg, évek óta küzdenek azért, hogy megakadályozzák az ipari vállalkozások bejutását a városba. Egyes közösségekben a politikai légkör kedvez az üzleti életnek, ami az adókból származó helyi költségvetési források beáramlásának alapját képezi. Más helyeken az ingatlantulajdonosok úgy döntenek, hogy nagyobb részt vállalnak az önkormányzati kiadásokból, vagy azért, hogy új vállalkozásokat vonzanak a közösségbe, vagy segítsenek a vállalkozásoknak megelőzni a környezetszennyezést és más problémákat, amelyeket a vállalkozások és az általa létrehozott új munkahelyek okozhatnak.

2.4 Nemzetközi környezet

Míg a fent leírt környezeti tényezők valamennyi szervezetre hatással vannak, addig a nemzetközi szinten működő szervezetek környezete eltérő. fokozott komplexitás. Ez utóbbi az egyes országokat jellemző egyedi tényezők együttesének köszönhető. A gazdaság, a kultúra, a munkaerő és az anyagi erőforrások mennyisége és minősége, a törvények, a kormányzati intézmények, a politikai stabilitás és a technológiai fejlettség szintje országonként eltérő. A tervezési, szervezési, ösztönzési és ellenőrzési funkciók ellátása során a vezetőknek figyelembe kell venniük az ilyen különbségeket.

Amikor egy szervezet a hazai piacon kívül kezd üzleti tevékenységet folytatni, a megfelelő eljárásokat bizonyos környezeti tényezőknek megfelelően módosítani kell. Ahogy egy kutatócsoport rámutat: „A cégnek meg kell határoznia, hogy az új környezet miben tér el az otthon megszokottól, és el kell döntenie, hogyan változtatja meg a vezetési elméletet és gyakorlatot az új környezetben.” A nemzetközi környezet tényezőinek elemzése azonban nehéz és sürgető feladat.

A nemzetközi üzletág típusai

Egy vállalkozásnak számos módja van a nemzetközi piacra való behatolásnak.

Export. A nemzetközi piacokra való behatolás legegyszerűbb módja a termékek exportja. Bár a szervezet továbbra is minden termékét az országban gyártja, független kereskedelmi társaságot vagy közvetítő szolgálatot hozhat létre az export koordinálására a külföldi vevőkkel való tranzakciók megkönnyítése érdekében. Az export bővülésével a szervezet létrehozhat egy exportosztályt egy exportmenedzserrel a menedzsment hierarchia középső szintjén.

Engedélyezés. Egy vállalkozás jogdíjmegállapodáson keresztül értékesíthet engedélyt termékei gyártására egy külföldi vállalatnak vagy kormánynak. Ez azt jelenti, hogy egy szervezet szabadalmak vagy technológia használatának jogát ad egy külföldi vállalatnak a költségek licencdíjak vagy szolgáltatási díjak formájában történő megtérítéséért cserébe.

Közös vállalkozások. A vegyes vállalat olyan, ahol két vagy több magáncég vagy kormány járul hozzá a termelő létesítményekhez. A résztvevők egyenrangú partnerek az üzletben, és attól függően kapnak nyereséget, hogy az egyes személyek mekkora részesedéssel rendelkeznek a közös vállalkozásban.

Közvetlen befektetés. A nemzetközi üzleti élet iránti legerősebb elkötelezettség akkor következik be, amikor a vezetés úgy dönt, hogy cége termékeit külföldön gyártja, és teljes ellenőrzést tart fenn a termelés, a marketing, a pénzügy és más kulcsfontosságú funkciók felett.

A multinacionális vállalatok más országokban birtokolnak és működtetnek vállalkozásokat. A világ száz legnagyobb multinacionális vállalatának több mint 20 országban van fióktelepe. Sokukat a feldolgozóiparban alkalmazzák, elsősorban gyógyszerek, vegyszerek, elektronikai cikkek, mezőgazdasági és kőolaj-feldolgozás, szintetikus szálak és elektromos berendezések gyártásával foglalkoznak.

Nemzetközi környezeti tényezők

Ahhoz, hogy szolgáltatásait és termékeit más nemzetközi környezetek jellemzőihez igazítsa, a szervezeti vezetőknek meg kell tanulniuk megérteni az egyes nemzetközi környezetek tényezőit. Ha azt hiszik, hogy egy másik ország környezete hasonló a hazaihoz, nagy a veszélye a téves feltételezéseknek, döntéseknek.

A nemzetközi üzleti tevékenység környezeti tényezőinek figyelembevétele négy tényezőre összpontosít - kultúra, gazdaság, jogalkotás, kormányzati szabályozás és politikai környezet .

Kultúra. A kultúra a társadalomban az értékek, hiedelmek, szokások és mindenki által uralkodó attitűdök uralkodó rendszere. Minden társadalomnak megvan a maga kultúrája, amelynek hatása kihat a mindennapi élet stílusára.

A nyelv a kultúra fontos aspektusa, és mindig kihívások elé állítja a külföldön üzleti tevékenységet folytató szervezeteket. A szavak jelentésének különbségei és a fordítással kapcsolatos problémák miatt az információcsere akadályokba ütközhet. Áthatolhatatlanságukat növelheti a nyelvi gesztusok közötti eltérés a kölcsönható kultúrákban.

A kultúrák közötti különbségek a hatalommal, a munka jelentésével, a nők társadalomban betöltött szerepével és a kockázatvállalási hajlandósággal kapcsolatos attitűdök eltérésében is kifejeződnek. A kutatók azt találták, hogy általában a kudarcok okai az egyén problémái, amelyeket a más kultúrában végzett munka okoz. Ezért a sikerhez a szervezeteknek és a vezetőknek azonosítaniuk kell a kulturális különbségeket, és ennek megfelelően változtatniuk kell az interperszonális viselkedésüket, nem is beszélve az üzleti gyakorlatok és a vezetés stílusának és módszereinek megváltoztatásáról.

Gazdaság. A nemzetközi környezetben működő cégeknek elemezniük kell a gazdasági feltételeket és trendeket, és figyelemmel kell kísérniük azon országok gazdaságát, ahol üzleti tevékenységet folytatnak vagy folytatni szándékoznak. A környezetelemzés segíthet a döntéshozatal és a tervezés hatékonyságának javításában.

Néhány gazdasági tényező, amely befolyásolhatja a külföldi üzleti tevékenységet, a következők: bérszínvonal, szállítási költségek, árfolyamok, infláció és banki kamatok, GNP, adózás és a gazdasági fejlettség általános szintje. A nemzetközi gazdasági környezethez más tényezők is kapcsolódnak, bár nem pusztán gazdasági jellegűek: a népesség nagysága, a műveltség és a szakmai felkészültség szintje, minőség és mennyiség természetes erőforrások, a technológia fejlettségi szintje, a verseny jellemzői.

Törvények és kormányrendelet. Ahogyan az országon belül üzleti tevékenységet folytató szervezetek a hazai törvényektől függenek, a nemzetközi piacokon működő cégeknek számos törvény és szabályozás ellen kell megküzdeniük. Ez utóbbiak olyan kérdésekhez kapcsolódnak, mint az adózás, a szabadalmak, a munkaügyi kapcsolatok, a késztermékek szabványai, az árképzés és a kormányzati szervek felé történő jelentéstétel.

Politikai helyzet. A hazai piacot politikai események és döntések befolyásolják, és ehhez hasonlóan politikai tényezők is befolyásolhatják a nemzetközi üzleti tevékenységet. A társadalmi feszültségek megzavarhatják a termelést vagy korlátozhatják az értékesítést, ha a zavargások egy külföldi tulajdonú üzem vagy termék ellen irányulnak.

3. Környezeti elemzés

A szervezet magatartási stratégiájának meghatározásához és e stratégia megvalósításához a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell a szervezet belső környezetét, potenciálját és fejlődési trendjeit, valamint a külső környezetet, a fejlődési trendeket és a szervezet által elfoglalt helyet. szervezett benne. Ugyanakkor a belső környezetet és a külső környezetet a stratégiai vezetés elsősorban azért vizsgálja, hogy feltárja azokat a fenyegetéseket és lehetőségeket, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie a célok meghatározásakor.

3.1 A belső környezet elemzése

A szervezet belső környezete állandó és közvetlen hatással van a szervezet működésére. A belső környezetnek több szakasza van, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek halmazát tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezet potenciálját és képességeit. Személyzet a belső környezet egy keresztmetszete olyan folyamatokat fed le, mint: vezetők és dolgozók közötti interakció; Személyzet felvétele, képzése és előléptetése; a munka eredményeinek és ösztönzőinek értékelése; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb. Szervezeti a szelet a következőket tartalmazza: kommunikációs folyamatok; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; alárendeltségi hierarchia. A termelési rész a termékgyártást, szállítást és raktározást foglalja magában; technológiai park karbantartása; kutatás és fejlesztés elvégzése. Marketing a szervezet belső környezetének egy keresztmetszete lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez a termékstratégia, az árazási stratégia; termékpromóciós stratégia a piacon; értékesítési piacok és elosztási rendszerek kiválasztása. Pénzügyi profil magában foglalja a szervezetben a pénzeszközök hatékony felhasználásának és áramlásának biztosításához kapcsolódó folyamatokat. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.

A belső környezet teljesen áthatottnak tűnik szervezeti kultúra , amelyet a fenti részekhez hasonlóan a legkomolyabb vizsgálatnak kell alávetni a szervezet belső környezetének elemzése során.

A szervezeti kultúra hozzájárulhat ahhoz, hogy a szervezet olyan erős struktúra legyen, amely a versenyharcban is fenntarthatóan fennmarad. De az is előfordulhat, hogy a szervezeti kultúra gyengíti a szervezetet, megakadályozza annak sikeres fejlődését, még akkor is, ha magas műszaki, technológiai és pénzügyi potenciállal rendelkezik. A stratégiai menedzsment szempontjából a szervezeti struktúra elemzésének különös jelentősége az, hogy nemcsak az emberek közötti kapcsolatokat határozza meg a szervezetben, hanem erősen befolyásolja azt is, hogy a szervezet hogyan építi fel interakcióját a külső környezettel, hogyan kezeli ügyfeleit, a verseny lebonyolítására választott módszereket. Mivel a szervezeti kultúra nem fejeződik ki egyértelműen, nehéz tanulmányozni. Mindazonáltal van néhány következetes pont, amelyeket fontos tisztázni annak érdekében, hogy megpróbáljunk rámutatni azokra az erősségekre és gyengeségekre, amelyeket a szervezeti kultúra ad egy szervezetnek.

A hosszú távú sikeres fennmaradás érdekében egy szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze, milyen nehézségek adódhatnak útjában a jövőben, és milyen új lehetőségek nyílhatnak meg előtte. Ezért a stratégiai menedzsment, a külső környezet tanulmányozása, arra összpontosít, hogy megtudja, mit fenyegetésekés akkor lehetőségeket tartalmazza a külső környezetet.

A fenyegetésekkel való sikeres megbirkózáshoz és a lehetőségek hatékony kihasználásához nem elég csak tudni róluk. Az ember tudatában lehet a fenyegetésnek, de nem tud szembeszállni vele, és ezáltal vereséget szenvedni. Az is lehetséges, hogy tudatában vagyunk az új lehetőségeknek, de nincs lehetőségünk kihasználni azokat, és ezért nem tudjuk kihasználni azokat. ErősÉs gyenge a szervezet belső környezetének szempontjai a fenyegetésekkel és lehetőségekkel azonos mértékben meghatározzák a szervezet sikeres fennállásának feltételeit. Ezért a stratégiai menedzsment a belső környezet elemzésekor abban érdekelt, hogy pontosan azonosítsa, milyen erősségei és gyengeségei vannak a szervezet egyes összetevőinek és a szervezet egészének.

Összegezve a fentieket, megállapítható, hogy a környezetelemzés, ahogyan a stratégiai menedzsmentben is történik, arra irányul, hogy azonosítsa azokat a fenyegetéseket és lehetőségeket, amelyek a szervezettel kapcsolatban a külső környezetben felmerülhetnek, valamint a szervezet erősségeit és gyengeségeit. van. Ennek a problémának a megoldására dolgoztak ki bizonyos környezetelemzési módszereket, amelyeket a stratégiai menedzsmentben alkalmaznak. Elég híres SWOT módszer(rövidítés innen angol szavak: erősség-erő, gyengeség-gyengeség, lehetőség-lehetőség és veszély-fenyegetés) meglehetősen széles körben elismert megközelítés, amely lehetővé teszi a külső és belső környezet közös vizsgálatát. A SWOT módszerrel kommunikációs vonalakat lehet kialakítani a szervezetben rejlő erősségek és gyengeségek, valamint a külső veszélyek és lehetőségek között. A SWOT módszertan során először az erősségeket és gyengeségeket, valamint a veszélyeket és lehetőségeket azonosítják, majd ezek között olyan kapcsolati láncokat hoznak létre, amelyek később felhasználhatók a szervezet stratégiájának megfogalmazásához.

Először is, figyelembe véve a konkrét helyzetet, amelyben a szervezet található, összeállítják a gyengeségeinek és erősségeinek listáját, valamint a veszélyek és lehetőségek listáját. Miután összeállították a szervezet gyengeségei és erősségei, valamint a veszélyek és lehetőségek konkrét listáját, megkezdődik a köztük lévő kapcsolatok kialakításának szakasza. Ezen kapcsolatok létrehozásához egy SWOT-mátrixot állítanak össze, amelynek a következő formája van:

A bal oldalon két rész (erősségek, gyengeségek) található, amelyekbe rendre bekerül a szervezetnek az elemzés első szakaszában azonosított összes erőssége és gyengesége. A mátrix tetején található még két rész (lehetőségek és veszélyek), amelyekbe az összes azonosított lehetőség és fenyegetés bekerül.

A szakaszok metszéspontjában négy mező alakul ki: a „SIV” mező (erő és képességek); mező "SIU" (hatalom és fenyegetések); mező „SLV” (gyengeség és lehetőség); „SLU” mező (gyengeség és veszélyek). Ezen területek mindegyikén a kutatónak mérlegelnie kell az összes lehetséges páronkénti kombinációt, és ki kell emelnie azokat, amelyeket figyelembe kell vennie a szervezet viselkedési stratégiájának kialakításakor.

Az elemzés a SWOT mátrixon kívül azt is használja lehetőség mátrix, amely rávilágít a lehetőségek valószínűségére a szervezet számára, és fenyegetés mátrix, amely a fenyegetések értékelésére szolgál.

3.2 A külső környezet elemzése

A szervezet előtt álló veszélyek és lehetőségek általában hét összetevőre oszthatók. Ezek az összetevők a gazdaság, a politika, a piacok, a technológia, a verseny és a társadalmi viselkedés.

Tanul gazdasági Alkatrészek A makrokörnyezet lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük az erőforrások kialakítását és elosztását. Olyan jellemzők elemzését foglalja magában, mint a bruttó nemzeti termék nagysága, az inflációs ráták, a munkanélküliségi ráták stb. Ezen tényezők mindegyike jelenthet fenyegetést vagy új lehetőség a cég számára. Amit az egyik szervezet gazdasági fenyegetésnek lát, azt egy másik lehetőségnek tekinti.

Elemzés technológiákat lehetővé teszi, hogy időben felfedezze azokat a lehetőségeket, amelyeket a tudomány és a technológia fejlődése nyit meg új termékek előállítására, a gyártott termékek fejlesztésére, valamint a termékek gyártási és értékesítési technológiájának korszerűsítésére. A tudomány és a technológia fejlődése óriási lehetőségeket és ugyanilyen óriási fenyegetéseket hoz magával a cégek számára. Sok szervezet nem látja meg a megnyíló új lehetőségeket, mert az alapvető változtatásokhoz szükséges technikai lehetőségek túlnyomórészt azon az iparágon kívül jönnek létre, amelyben működnek. A modernizációval késve elveszítik piaci részesedésüket, ami rendkívül negatív következményekkel járhat.

Politikai A külsõ környezet komponensét elsõsorban azért kell tanulmányozni, hogy világosan megértsük a kormányzat társadalomfejlõdéssel kapcsolatos szándékait, valamint azt, hogy az állam milyen eszközökkel kívánja megvalósítani politikáját. A politikai helyzet tanulmányozása magában foglalja annak kiderítését, hogy a különböző pártok milyen programokat hajtanak végre, milyen a kormányzat hozzáállása a gazdaság különböző ágazataihoz, az ország régióihoz stb.

Tanul versenytársak, azaz A stratégiai menedzsmentben kiemelt és nagyon fontos helyet foglalnak el azok, akikkel a szervezetnek meg kell küzdenie azokért az erőforrásokért, amelyeket létének biztosítása érdekében a külső környezetből kíván megszerezni. Jelen tanulmány célja a versenytársak erősségei és gyengeségei azonosítása, és ezek alapján az Ön versenystratégiájának felépítése.

A versenyt nemcsak az iparágon belüli versenytársak alkotják, akik hasonló termékeket állítanak elő és ugyanazon a piacon értékesítenek. A versenykörnyezet alanyai azok a cégek is, amelyek piacra léphetnek, valamint azok a cégek, amelyek helyettesítő terméket állítanak elő. A szervezet versenykörnyezetét rajtuk kívül jelentősen befolyásolják vevői és beszállítói is, akik alkuerejükkel jelentősen gyengíthetik a szervezet versenyhelyzetét.

Változékony piac szerda olyan területet jelent, amely folyamatosan foglalkoztatja a szervezeteket. A piaci külső környezet elemzése számos olyan tényezőt tartalmaz, amelyek közvetlen hatással lehetnek a szervezet sikerére vagy kudarcára. Ezek a tényezők magukban foglalják a változó demográfiai feltételeket, a különféle termékek vagy szolgáltatások életciklusát, a piacra jutás könnyűségét, a jövedelemeloszlást és a verseny szintjét az iparágban.

Tényezők társadalmi viselkedés magában foglalja a társadalom elvárásainak, attitűdjének és szokásainak megváltozását. Néhány tényező közé tartozik a vállalkozás iránti uralkodó társadalmi érzelmek, a nők és a kisebbségek társadalomban betöltött szerepe. Gyakran a társadalmi tényezők okozzák a komoly problémákat egy szervezetben. Ahhoz, hogy hatékonyan reagálhasson a változó társadalmi tényezőkre, magának a szervezetnek is változnia kell.

Következtetés

A szervezet külső és belső környezetének vizsgálata és elemzése után le kell vonni a főbb következtetéseket ebben a témában.

A belső változók olyan szituációs tényezők egy szervezeten belül, amelyek nagyrészt szabályozhatók és beállíthatók. A szervezet belső környezetében a vezetői figyelmet igénylő fő változók a következők: célok, struktúra, célkitűzések, technológia és emberek. Minden belső változó összefügg egymással. Együtt véve szociotechnikai alrendszereknek tekintjük őket. Az egyik változása bizonyos mértékig hatással van a többire is. Az egyik változó, például a technológia javulása nem feltétlenül vezet a termelékenység növekedéséhez, ha ezek a változások negatív hatással vannak egy másik változóra, például az emberekre.

A belső változók, amelyektől a szervezet belső jóléte függ, és ezek kölcsönhatása hozzájárul a szervezet átfogó céljainak eléréséhez. Egy szervezet sikere azonban a szervezet külső környezetétől is függ, amely nélkül nem lehetséges életciklus bármely szervezet. A vezetőnek figyelembe kell vennie a külső környezetet. A szervezetre azonnali hatást gyakorló tényezők a közvetlen befolyásoló környezethez, a többi tényező a közvetett hatás környezetéhez tartoznak. Csakúgy, mint a belső változók, a külső környezeti tényezők egymással összefüggenek, és kölcsönhatásba lépnek egymással. A külső környezet összetett és bizonytalan tulajdonságokkal rendelkezik.

Így elsősorban azt kell megtanulni, hogy a külső tényezők a belső környezet tényezőivel együtt döntően befolyásolják a szervezet működését. Minden változó szorosan összefonódik és befolyásolja egymást. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy ezeket a tényezőket együtt elemezze anélkül, hogy szem elől tévesztene, és meghozza a megfelelő döntést.