Vonkajšie a vnútorné prostredie marketingu Marketingová činnosť podniku sa odohráva v určitom vonkajšom (prostredí) prostredí. V dôsledku trhovej činnosti podnik udržiava neustály kontakt s trhom, dodáva mu výrobky, služby,

VI. Vonkajšie prostredie 1. Zákulisie voľného trhu Každý investor si musí vybudovať nezávislosť vo svojom podnikaní a zvýšiť pákový efekt, znížiť riziká a získať dôveryhodnosť.Na trhu existujú dve reputácie – reputácia ľudí, ktorí stoja za spoločnosťou, a tzv. povesť

Vnútorné prostredie organizácie

Úvod

Organizácia je najdôležitejší pojem v manažmente. Každá organizácia sa nachádza a pôsobí v prostredí. Vnútorné prostredie je zdrojom jeho vitality. Obsahuje potenciál potrebný pre fungovanie organizácie, no zároveň môže byť zdrojom problémov až jej smrti. Vonkajšie prostredie je zdrojom, ktorý zásobuje organizáciu zdrojmi. Organizácia je v stave neustálej výmeny s vonkajším prostredím, čím si poskytuje možnosť prežitia. Prirodzene, tieto momenty by mali byť predmetom neustálej pozornosti manažéra.

Hlavným cieľom tejto práce bude zvážiť prvky vnútorného prostredia organizácie.

1. Pojem "organizácia"

Organizácia- skupina ľudí, ktorých činnosť je vedome koordinovaná na dosiahnutie spoločného cieľa alebo cieľov. Skupinu možno považovať za organizáciu, ak spĺňa nasledujúce požiadavky: 1) sú tam aspoň dvaja ľudia, ktorí sa považujú za súčasť tejto skupiny; 2) prítomnosť spoločného cieľa pre všetkých členov skupiny – želaný konečný stav alebo výsledok; 3) prítomnosť členov skupiny, ktorí vedome spolupracujú na dosiahnutí cieľa, ktorý je zmysluplný pre všetkých.

Všeobecné vlastnosti organizácií.Organizáciu treba riadiť. Je to spôsobené tým, že všetky organizácie majú tendenciu byť zložité, čo sa vysvetľuje ich nasledujúcimi spoločnými znakmi:

Konverzia zdrojov. Medzi ciele všetkých organizácií patrí transformácia zdrojov na dosahovanie výsledkov. Organizácie využívajú dva hlavné typy zdrojov:

· ľudské zdroje.

·kapitál.

Ľudské zdroje - práca, v prvom rade ľudský kapitál, t.j. prácu kvalifikovaného personálu.

Kapitál, vrátane kapitálu samotného – finančné zdroje, ako aj kapitál investovaný do technológií vrátane zariadení, materiálov, energií, informácií.

Proces transformácie zdrojov je najviditeľnejší vo výrobných organizáciách. V organizáciách služieb uvedené zdroje využívajú aj neziskové organizácie.

Závislosť od vonkajšieho prostredia. Jednou z najdôležitejších vlastností organizácie je jej vzťah s vonkajším prostredím. Akákoľvek organizácia závisí od okolitého sveta, a to tak z hľadiska získavania zdrojov, ako aj z hľadiska prístupu spotrebiteľov, ktorí využívajú výsledky jej činnosti.

Pojem „vonkajšie prostredie“ zahŕňa ekonomické podmienky, spotrebiteľov, odbory, legislatívu, konkurenčné organizácie, verejnú mienku, vybavenie a techniku ​​a ďalšie zložky. Tieto vzájomne prepojené faktory ovplyvňujú všetko, čo sa deje v rámci organizácie.

Horizontálna deľba práce je podstatnou črtou organizácií. Ak sú dvaja ľudia zapojení do toho istého procesu, potom musia zabezpečiť, aby sa uskutočnili rôzne fázy procesu, t.j. špecializovať sa. Hovorí sa tomu horizontálna deľba práce. Rozdelením práce na početné špecializované úlohy organizácia produkuje mnohonásobne viac výstupov ako iní ľudia, ktorí pracujú sami.

Najznámejšími príkladmi horizontálnej deľby práce v podniku sú výroba, marketing a financie. Toto sú hlavné činnosti organizácie.

Pododdiely. V organizáciách sa horizontálne oddelenie zvyčajne dosahuje vytváraním jednotiek, ktoré vykonávajú špecifické úlohy a dosahujú špecifické ciele. Takéto pododdelenia sa často nazývajú oddelenia, služby, dielne. Existujú aj iné názvy katedier, napríklad na univerzite - sú to fakulty, ústavy, vysoké školy.

Jednotky sú skupiny ľudí, ktorých činnosť je vedome riadená a koordinovaná na dosiahnutie spoločného cieľa. Komplexné organizácie teda pozostávajú z niekoľkých, vzájomne prepojených organizácií jednotiek vytvorených špeciálne na dosiahnutie konkrétnych cieľov, ako aj z početných náhodne vznikajúcich neformálnych skupín. Pododdiely sa môžu skladať z menších pododdielov.

vertikálna deľba práce. Keďže práca v organizácii je rozdelená na jednotlivé časti, na dosiahnutie úspechu musí byť koordinovaná. Koordinačnú prácu by mal vykonávať manažér - vedúci. V dôsledku toho existujú dve formy deľby práce v organizácii. Prvou je deľba práce na zložky, ktoré tvoria časti celkovej činnosti – ide o horizontálnu deľbu práce. Druhá forma - vertikálna deľba práce - určuje prácu koordinácie akcií od akcií samotných. Činnosť koordinácie práce iných je podstatou riadenia.

Kontrola. Organizácia môže dosiahnuť svoje ciele, ak úlohy vykonávané jej zamestnancami sú koordinované prostredníctvom vertikálnej deľby práce. Preto je manažment pre organizáciu významnou činnosťou. Organizácia musí vymenovať vedúcich a určiť rozsah ich povinností a zodpovedností.

V malých organizáciách je možné manažérske funkcie často kombinovať s inými druhmi práce.

2. Premenné vnútorného prostredia organizácie

Manažér vytvára a v prípade potreby mení vnútorné prostredie organizácie, ktoré je organickou kombináciou jej vnútorných premenných. Ale na to ich musí vedieť rozlíšiť a poznať.

Interné premenné sú situačné faktory v rámci organizácie. Keďže organizácie sú systémy vytvorené ľuďmi, interné premenné sú najmä výsledkom manažérskych rozhodnutí. To však neznamená, že všetky interné premenné sú plne kontrolované manažmentom. Často je vnútorný faktor niečím „daným“, čo musí manažment pri svojej práci prekonať.

Hlavné premenné v rámci samotnej organizácie, ktoré si vyžadujú pozornosť manažmentu, sú ciele, štruktúra, úlohy, technológia a ľudia.

2.1 Ciele

Organizácia je podľa definície najmenej 2 ľudia s vedomými spoločnými cieľmi. Organizáciu možno považovať za prostriedok na dosiahnutie cieľa, ktorý umožňuje ľuďom robiť kolektívne to, čo by nemohli robiť jednotlivo. Ciele sú špecifické konečné stavy alebo požadované výsledky, ktoré sa skupina snaží dosiahnuť spoluprácou. Odborníci hovoria, že správna formulácia cieľov a stanovenie úloh na 50 % predurčuje úspešnosť riešenia.

Počas procesu plánovania manažment vypracúva ciele a oznamuje ich členom organizácie. Tento proces je silným koordinačným mechanizmom, pretože umožňuje členom organizácie vedieť, o čo by sa mali snažiť.

Organizácia môže mať rôzne ciele, najmä pre rôzne typy organizácií. Organizácie, ktoré podnikajú, sú zamerané predovšetkým na tvorbu určitého tovaru alebo služieb v rámci špecifických obmedzení – z hľadiska nákladov a zisku. Táto ich úloha sa odráža v takých cieľoch, akými sú ziskovosť (ziskovosť) a produktivita.

Okrem vyššie uvedeného hlavného cieľa manažment neustále, vo všetkých fázach práce, formuje aktuálne ciele. Predpokladajme, že si stanoví cieľ dokončiť určité množstvo práce za určité časové obdobie – plán; prilákať určitý počet zákazníkov; zlepšiť kvalitu služieb a ďalšie. Všetky súčasné ciele v konečnom dôsledku klesajú na ten hlavný – zisk.

Orientácia zameraná na cieľ preniká do všetkých nasledujúcich manažérskych rozhodnutí.

Na oddeleniach, ako aj v celej organizácii je potrebné rozvíjať ciele. Cieľom finančného oddelenia môže byť napríklad zníženie úverových strát na 1 % tržieb. Marketingová divízia v tá istá organizácia sa môže v budúcom roku zamerať na zníženie sťažností spotrebiteľov o 20 %.

Ciele oddielov v rôzne organizácie ktoré majú podobné aktivity, budú si navzájom bližšie ako ciele jednotiek v tej istej organizácii zapojených do rôznych aktivít.

2.2 Štruktúra

Štruktúra organizácie odráža rozmiestnenie jednotlivých divízií, ktoré sa v organizácii vyvinulo, prepojenia medzi týmito divíziami a zjednotenie divízií do jedného celku.

Štruktúra organizácie je logický vzťah medzi úrovňami riadenia a funkčnými oblasťami, vybudovaný vo forme, ktorá umožňuje najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie.

Jedným z hlavných pojmov súvisiacich so štruktúrou je špecializovaná deľba práce. Vo väčšine moderných organizácií deľba práce neznamená náhodné rozdelenie práce medzi dostupných ľudí. Charakteristickým znakom je špecializovaná deľba práce – zadávanie tejto práce špecialistom, t.j. tí, ktorí to vedia vykonávať najlepšie z pohľadu organizácie ako celku. Príkladom je deľba práce medzi odborníkmi na marketing, financie a výrobu.

Na tento moment vo všetkých organizáciách okrem najmenších existuje horizontálna deľba práce podľa špecializovaných línií. Ak je organizácia dostatočne veľká, špecialisti sú zvyčajne zoskupení v rámci funkčnej oblasti. Ako presne implementovať deľbu práce v organizácii je jednou z otázok, ktorá je zásadným manažérskym rozhodnutím.

Nemenej dôležité je, ako sa vykonáva vertikálna deľba práce. Pre úspešnú skupinovú prácu je potrebná vertikálna deľba práce. Ústrednou charakteristikou vertikálnej hierarchie je formálna podriadenosť osôb na každej úrovni. Osoba na najvyššej úrovni môže mať vo svojej podriadenosti niekoľko stredných manažérov zastupujúcich rôzne funkčné oblasti. Títo manažéri zase môžu mať niekoľko líniových manažérov, ktorí sa im budú hlásiť. Počet osôb, ktoré sa hlásia k jednému vedúcemu, predstavuje oblasť kontroly. Rozsah kontroly je široký a úzky v závislosti od počtu podriadených. Úzka sféra kontroly zvyčajne zodpovedá viacúrovňovej štruktúre a široká plochej štruktúre riadenia.

Ak manažment nezavedie formálne koordinačné mechanizmy, ľudia nebudú schopní zvládnuť prácu spoločne. Bez vhodnej formálnej koordinácie sa môžu rôzne úrovne, funkčné oblasti a jednotlivci ľahko sústrediť na svoje vlastné záujmy, a nie na záujmy organizácie ako celku.

Formulácia a komunikácia cieľov organizácie ako celku a každej jej divízie je len jedným z mnohých koordinačných mechanizmov.

2.3 Úlohy

Ďalším smerom deľby práce v organizácii je formulácia úloh. Z technického hľadiska nie sú úlohy prideľované zamestnancovi, ale jeho pozícii. Každá pozícia na základe rozhodnutia vedenia o štruktúre zahŕňa množstvo úloh, ktoré sú považované za nevyhnutný príspevok k dosiahnutiu cieľov organizácie.

Úlohy organizácie sú tradične rozdelené do troch kategórií. Ide o prácu s ľuďmi, predmetmi, informáciami.

Dva dôležité body v práci sú frekvencia opakovania danej úlohy a čas potrebný na jej splnenie.

Zmeny v povahe a obsahu úloh úzko súvisia s vývojom špecializácie. Ako ukázal Adam Smith vo svojom známom príklade výroby kolíkov, špecialista môže výrazne zvýšiť produktivitu. V našom storočí technologické inovácie a systematická kombinácia technológie a špecializácie práce urobili špecializáciu úloh hĺbkovou a komplexnou.

2.4 Ľudia

Ľudia sú chrbtovou kosťou každej organizácie. Bez ľudí neexistuje organizácia. Ľudia v organizácii tvoria jej produkt, formujú kultúru organizácie, jej vnútorná klíma určujú, čo je to organizácia.

Kvôli tejto situácii sú ľudia pre manažéra „subjektom číslo jeden“. Manažér formuje personál, vytvára medzi nimi systém vzťahov, zapája ich do tvorivého procesu spoločnej práce, podporuje ich rozvoj, vzdelávanie a postup v práci.

Ľudia pracujúci v organizácii sa od seba veľmi líšia v mnohých smeroch: pohlavie, vek, vzdelanie, národnosť, rodinný stav, jeho schopnosti a pod. Všetky tieto rozdiely môžu mať významný vplyv ako na výkon a správanie jednotlivého zamestnanca, tak aj na konanie a správanie ostatných členov organizácie. V tomto smere musí manažér budovať svoju prácu s personálom tak, aby prispieval k rozvoju pozitívnych výsledkov správania a činnosti každého jednotlivca a snažil sa eliminovať negatívne dôsledky jeho konania.

vnútorný život organizácia pozostáva z veľkého množstva rôznych činností, čiastkových procesov a procesov. V závislosti od typu organizácie, jej veľkosti a druhu činnosti v nej môžu zaujať vedúce miesto jednotlivé procesy a činnosti, pričom niektoré procesy, ktoré sú široko implementované v iných organizáciách, môžu buď chýbať, alebo sa vykonávajú vo veľmi malom množstve. Napriek obrovskej rozmanitosti akcií a procesov však existuje päť skupín funkčných procesov, ktoré pokrývajú činnosť akejkoľvek organizácie a ktoré sú predmetom riadenia manažmentom. Tieto funkčné skupiny procesov sú nasledovné:

• výroba;
• marketing;
• financie;
• práca s personálom;
• účtovníctvo (účtovníctvo a rozbor ekonomickej činnosti).

Kontrola výroba spočíva v riadení procesu spracovania surovín, materiálov a polotovarov vstupujúcich do organizácie na produkt, ktorý organizácia ponúka vonkajšiemu prostrediu. Na tento účel manažér vykonáva tieto operácie: riadenie vývoja a dizajnu produktu; výber technologický postup umiestnenie personálu a vybavenia v procese s cieľom optimalizovať výrobné náklady a výber metód výroby produktu; riadenie nákupu surovín, materiálov a polotovarov; riadenie zásob v skladoch vrátane skladového hospodárstva nakupovaného tovaru, polotovarov vlastnej výroby pre vlastnú potrebu a finálnych výrobkov; kontrola kvality.

Kontrola marketing je určený prostredníctvom marketingových aktivít na implementáciu produktu vytvoreného organizáciou prepojiť do jediného konzistentného procesu uspokojovanie potrieb zákazníkov organizácie a dosahovanie cieľov organizácie. Na tento účel sú procesy a činnosti riadené ako: prieskum trhu; reklama; cenotvorba; tvorba predajných systémov; distribúcia vytvorených produktov; predaja.

Kontrola financií je, že manažér riadi proces pohybu finančných prostriedkov v organizácii. Na tento účel sa vykonáva: rozpočtovanie a finančný plán; tvorba peňažných zdrojov; rozdelenie peňazí medzi rôzne strany, ktoré určujú život organizácie; posúdenie finančného potenciálu organizácie.

Kontrola personál je spojený so zabezpečením výroby a iných oblastí ľudskými zdrojmi (nábor, školenie a rekvalifikácia). Zahŕňa to aj realizáciu všetkých riadiacich činností súvisiacich so sociálnou sférou: platby, sociálne zabezpečenie a podmienky zamestnania.

Kontrola účtovníctvo zahŕňa riadenie procesu spracovania a analýzy finančných informácií o práci organizácie s cieľom porovnať skutočnú činnosť organizácie s jej schopnosťami, ako aj s činnosťou iných organizácií. To umožňuje organizácii odhaliť problémy, ktorým musí venovať zvýšenú pozornosť, a vybrať si najlepšie spôsoby vykonávania svojich činností.

3. Analýza vnútorného prostredia

Aby bolo možné určiť stratégiu správania organizácie a implementovať túto stratégiu, manažment musí mať hlboké pochopenie vnútorného prostredia organizácie, jej potenciálu a vývojových trendov. Vnútorné prostredie zároveň strategický manažment študuje v prvom rade s cieľom odhaliť tie hrozby a príležitosti, s ktorými musí organizácia počítať pri určovaní svojich cieľov pri ich dosahovaní.

Vnútorné prostredie organizácie má neustály a najpriamejší vplyv na fungovanie organizácie.

Vnútorné prostredie má niekoľko sekcií, z ktorých každá obsahuje súbor kľúčových procesov a prvkov organizácie, ktorých stav spolu určuje potenciál a možnosti, ktoré organizácia má.

Personálny profil vnútorného prostredia zahŕňa procesy ako: interakcia medzi manažérmi a pracovníkmi; nábor, školenie a podpora personálu; hodnotenie výsledkov práce a stimulácia; vytváranie a udržiavanie vzťahov medzi zamestnancami a pod.

Výrobný úsek zahŕňa výrobu produktu, výkon služby, zásobovanie a údržbu skladu; údržba technologického parku; vykonávanie výskumu a vývoja.

Organizačný strih zahŕňa: komunikačné procesy; organizačné štruktúry; normy, pravidlá, postupy; rozdelenie práv a povinností; hierarchia dominancie.

Marketingová sekcia vnútorného prostredia organizácie zastrešuje všetky tie procesy, ktoré sú spojené s predajom produktov a služieb. Toto je produktová stratégia, cenová stratégia; stratégia propagácie produktu alebo služby na trhu; výber trhov a distribučných systémov.

Finančný škrt zahŕňa procesy spojené so zabezpečením efektívneho využívania a pohybu finančných prostriedkov v organizácii. Ide najmä o udržanie likvidity a zabezpečenie ziskovosti, vytváranie investičných príležitostí atď.

4. Analýza vnútorného prostredia na príklade organizácie, v ktorej pracujem

Organizačná a právna forma - Spoločnosť s ručením obmedzeným. Vznikla v marci 1993, ktorej hlavnou činnosťou je poskytovanie právne služby. Organizácia tiež poskytuje právnu a účtovnú podporu činnosti klientskych organizácií, poskytuje služby zastupovania na súdoch a iných súvisiacich orgánoch.

Vnútorné prostredie organizácie

Ciele

Organizácia medzinárodného cestovného ruchu na území Kazašskej republiky;

podpora cestovného ruchu medzi miestnym obyvateľstvom Kazachstanu;

propagácia turistického produktu systému „Club Med“;

rozšírenie regionálnej siete a otvorenie pobočiek v Kazachstane;

Prijímanie zisku.

Organizačná štruktúra

Riaditeľ je zároveň vlastníkom organizácie. Riadi všetky činnosti. Koordinuje prácu všetkých oddelení spoločnosti, zapája sa do získavania nových partnerov.

námestník Chemickí riaditelia - Jeho hlavnou úlohou je udržiavať materiálnu základňu organizácie. Technické zabezpečenie svojej činnosti, uzatváranie servisných zmlúv.

Hlavný účtovník - vedie všetky finančné činnosti spoločnosti, vedie účtovníctvo a pripravuje a predkladá výkazy.

Asistenti účtovníctva - plnia úlohy hlavného účtovníka. Vykonávajú najmä technické práce – vypĺňanie databáz v programe účtovníctvo. Príprava a predkladanie správ.

Hlavný právnik – organizuje a koordinuje prácu asistentov, dohliada na najzložitejšie záležitosti.

Právnici – zaoberajú sa menej dôležitými záležitosťami, ktoré si vyžadujú menej skúseností. Vykonávať technické práce – písanie, vytváranie aplikácií atď.

Úlohy

Poskytovanie právnej podpory pre činnosť klientskych organizácií;

zastupovanie na súde;

vedenie účtovníctva a výkazníctvo pre klientov;

príprava a právne preskúmanie dokumentácie.

Ľudia

Ako v každej organizácii je najdôležitejším strategickým faktorom personálny potenciál, ktorý následne rozhoduje o úspechu firmy.

V súčasnosti spoločnosť zamestnáva 12 ľudí, z ktorých všetci majú vyššie vzdelanie. Vedenie spoločnosti sa v rámci možností snaží zvyšovať kvalifikáciu zamestnancov prostredníctvom rôznych kurzov, seminárov a pod.

Niekoľkokrát do roka vedenie organizácie zabezpečuje výjazdy zamestnancov mimo mesta. Tieto podujatia okrem rekreačného charakteru majú dôležitú funkciu – teambuilding v neformálnej atmosfére spoločnej rekreácie. To má pozitívny vplyv na formálnu komunikáciu počas pracovnej doby.

Záver

organizácia odbornosti výrobného personálu

Po zvážení a analýze vnútorného prostredia organizácie je potrebné vyvodiť hlavné závery na túto tému.

Interné premenné sú situačné faktory v rámci organizácie, ktoré sú väčšinou kontrolovateľné a nastaviteľné. Hlavné premenné vnútorného prostredia organizácie vyžadujúce pozornosť manažmentu sú: ciele, štruktúra, úlohy, ľudia. Všetky vnútorné premenné sú vzájomne prepojené. Zmena jedného z nich do určitej miery ovplyvňuje ostatné.

Z vnútorných premenných, od ktorých závisí vnútorná pohoda organizácie, a ich vzájomné pôsobenie prispieva k dosahovaniu celkových cieľov organizácie.

Faktory vnútorného prostredia teda ovplyvňujú fungovanie organizácie. Všetky premenné sú úzko prepojené a navzájom sa ovplyvňujú. Manažér musí byť schopný analyzovať všetky tieto faktory spoločne bez toho, aby niektorý stratil zo zreteľa, a urobiť správne rozhodnutie.

Bibliografia

1. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. M., 1998.
2. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategický manažment. M., 1998.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Zvládanie. M., 1999.
4. Basovský L.E. Zvládanie. M., 2000
5. Kuznecov Yu.V., Podlesnykh V.N. Základy manažmentu. SP., 1998.
6. www.marketing.spb.ru

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Vnútorné prostredie zahŕňa tie podmienky výroby a predaja produktov (služieb), ktoré môže organizácia regulovať v procese vnútropodnikového plánovania a riadenia. Toto je hlavný rozdiel medzi vnútorným prostredím a vonkajším prostredím (faktory vonkajšieho prostredia sa musia brať do úvahy pri práci organizácie, ale nie je schopné ovplyvniť ich zmenu).

K faktorom vnútorného prostredia patrí štruktúra organizácie, jej ciele a zámery, výrobná technológia a ľudia – s ich schopnosťami,

potreby, kvalifikácie. Všetky vnútorné faktory sú vzájomne prepojené (obr. 3.4). Zmena jedného z nich do určitej miery ovplyvňuje všetky ostatné.

Ryža. 3.4.

Manažér musí jasne pochopiť mieru vplyvu každého vnútorného faktora na úspešnosť prípadu a v prípade potreby ho zmeniť správnym smerom. Faktory vnútorného prostredia si preto vyžadujú neustálu pozornosť vedenia organizácie.

Stručne zvážte ich hlavné charakteristiky. Ako je možné vidieť na obr. 3.4, v centre súhrnu vnútorných faktorov sú Ciele organizácií. A nie je to náhoda, keďže ciele sú konkrétnym konečným stavom alebo želaným výsledkom, o ktorý sa tím tejto organizácie pri spoločnej práci usiluje. Vedenie organizácie pri plánovaní rozvíja ciele a oznamuje ich tímu. Tento proces je silným mechanizmom na koordináciu akcií všetkých členov tímu, pretože im umožňuje vedieť, čo potrebujú dosiahnuť. Orientácia, určená cieľmi, preniká do všetkých nasledujúcich rozhodnutí vedenia organizácie.

Na základe cieľov organizácie sú vypracované pre každé z oddelení. Zároveň by ich ciele mali konkrétne prispieť k rozvoju podniku a nemali by byť v rozpore s úlohami iných oddelení.

Najdôležitejší prvok vnútorného prostredia - organizačná štruktúra, ktorý sa chápe ako logický vzťah úrovní riadenia a funkčných oblastí, vybudovaný do takej podoby, ktorá umožňuje čo najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie.

Výzvou je vytvoriť organizačnú štruktúru, ktorá nielenže umožní organizácii neustále sa prispôsobovať prebiehajúcim zmenám, ale aj aktívne prispievať k tomuto procesu. To znamená, že štruktúra sleduje stratégiu organizácie (a teda požiadavky trhu) a nie naopak. Aby bol takýto adaptačný proces možný, je potrebná organizačná štruktúra, ktorá je plne v súlade s podmienkami prostredia.

Konštrukcia konštrukcie je založená na deľbe práce. Rozdelenie celej práce na komponenty je tzv horizontálna deľba práce. To umožňuje produkovať oveľa väčší výkon, ako keby rovnaký počet ľudí pracoval nezávisle. Miera horizontálnej deľby práce v rôznych podnikoch nie je rovnaká; závisí od rozsahu a zložitosti výroby. Čím väčšia a zložitejšia organizácia, tým vyššia deľba práce a naopak.

Na základe horizontálnej deľby práce divízií organizácie vykonávanie konkrétnych úloh. Zvyčajne sú tzv oddelenia alebo služby.

Keďže práca ľudí v organizácii je rozdelená na jednotlivé časti, niekto ju musí koordinovať, aby bola úspešná. Na tento účel sa vykonáva vertikálna deľba práce.

V organizácii teda existujú dve vnútorné organické formy deľby práce. Prvým je deľba práce na zložky, ktoré tvoria časti celkovej činnosti, t.j. horizontálna deľba práce. Druhá sa nazýva vertikálna deľba práce a oddeľuje prácu koordinácie akcií ľudí od akcií samotných.

Ďalším smerom deľby práce v organizácii je formulácia úloh. úloha - ide o predpísanú prácu, sériu úloh alebo prácu, ktorá musí byť vykonaná vopred určeným spôsobom vo vopred stanovenom časovom rámci. Z technického hľadiska nie sú úlohy prideľované zamestnancovi, ale pozícii. Každá pozícia na základe rozhodnutia vedenia o štruktúre zahŕňa množstvo úloh, ktoré sú považované za nevyhnutný príspevok k dosiahnutiu cieľov organizácie. Predpokladá sa, že ak sa úloha vykoná predpísaným spôsobom a vo vopred stanovenom časovom rámci, organizácia bude fungovať úspešne.

Najdôležitejšou vnútornou premennou je technológia. technológie možno definovať ako kombináciu zručností, vybavenia, nástrojov a súvisiacich technických znalostí potrebných na dosiahnutie želanej zmeny v materiáloch, informáciách alebo ľuďoch.

Úlohy a technológie spolu úzko súvisia. Splnenie úlohy zahŕňa použitie konkrétnej technológie ako prostriedku na premenu vstupného materiálu na výstupnú formu. Technológia je v podstate metóda, ktorá umožňuje premeniť suroviny (suroviny) na požadovaný výstupný produkt.

Žiadna technológia nemôže byť užitočná a žiadna úloha sa nedá splniť bez spolupráce tímu. Manažment dosahuje zamýšľané ciele organizácie prostredníctvom iných ľudí. teda ľudí sú ústredným faktorom úspechu. rozumieť a riadiť ľudí

premenná je veľmi náročná. Ľudské správanie v spoločnosti je výsledkom komplexnej kombinácie individuálnych vlastností jednotlivca a jeho prostredia.

• Gribov V.D., Vesnin V.R. Teória manažmentu. M.: INFRA-M, 2014. S. 169–171.

Úvod

Organizácia je najdôležitejší pojem v manažmente. Každá organizácia sa nachádza a pôsobí v prostredí. Každá akcia všetkých organizácií bez výnimky je možná len vtedy, ak prostredie umožňuje jej realizáciu. Vnútorné prostredie je zdrojom jeho vitality. Obsahuje potenciál potrebný pre fungovanie organizácie, no zároveň môže byť zdrojom problémov až jej smrti. Vonkajšie prostredie je zdrojom, ktorý zásobuje organizáciu zdrojmi. Organizácia je v stave neustálej výmeny s vonkajším prostredím, čím si poskytuje možnosť prežitia. Prirodzene, tieto momenty by mali byť predmetom neustálej pozornosti manažéra. Preto je hlavnou úlohou tohto ročníková práca bude sa zvažovať prvky vnútorného a vonkajšieho prostredia organizácie, ktoré sú v neustálej interakcii. Rovnako ako hodnotenie a analýza týchto faktorov pomocou rôznych metód.

V prvej kapitole bude popísané vnútorné prostredie organizácie, charakterizované hlavné zložky organizácie, akými sú personál, technológia, štruktúra, ciele a zámery. Dôraz sa bude klásť na vzájomnú prepojenosť všetkých prvkov organizácie a vplyv environmentálnych faktorov na ne.

Ako už bolo zdôraznené, organizáciu ovplyvňujú mnohé environmentálne faktory. Druhá kapitola odhalí hlavné faktory prostredia priameho a nepriameho vplyvu a medzinárodného prostredia. Rovnako ako prvky vnútorného prostredia, aj vonkajšie faktory spolu úzko súvisia a majú množstvo charakteristík, ktoré budú uvedené v tejto kapitole.

V poslednej kapitole bude analyzovaný taký dôležitý prvok strategického plánovania, akým je analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia. Na určenie stratégie správania sa podniku a na implementáciu tejto stratégie je potrebná analýza prostredia. Účelom tejto práce je teda štúdium vonkajšieho prostredia a vnútorného prostredia organizácie pre efektívnejšie manažérske rozhodovanie potrebné pre úspešné fungovanie firmy.

Táto téma je aktuálna, ako celá teória manažmentu. V novom tisícročí sa naša krajina musí naučiť žiť v trhovej ekonomike, najdôležitejšou podmienkou na to sú vysokokvalifikovaní manažéri. Schopnosť identifikovať a analyzovať prvky organizácie a vonkajšie faktory je kľúčom k úspechu spoločnosti.

1.Vnútorné prostredie organizácie

1.1 Interné premenné

Manažér vytvára a v prípade potreby mení vnútorné prostredie organizácie, ktoré je organickou kombináciou jej vnútorných premenných. Ale na to ich musí vedieť rozlíšiť a poznať.

Interné premenné Ide o situačné faktory v rámci organizácie. Keďže organizácie sú systémy vytvorené ľuďmi, interné premenné sú najmä výsledkom manažérskych rozhodnutí. To však neznamená, že všetky interné premenné sú plne kontrolované manažmentom. Často je vnútorný faktor niečím „daným“, čo musí manažment pri svojej práci prekonať.

Hlavné premenné v rámci organizácie, ktoré si vyžadujú pozornosť manažmentu, sú Ciele , štruktúru , úlohy , technológie a ľudí .

Ciele

Organizácia je podľa definície najmenej 2 ľudia s vedomými spoločnými cieľmi. Organizáciu možno považovať za prostriedok na dosiahnutie cieľa, ktorý umožňuje ľuďom robiť kolektívne to, čo by nemohli robiť jednotlivo. Ciele sú špecifické konečné stavy alebo požadované výsledky, ktoré sa skupina snaží dosiahnuť spoluprácou. Odborníci hovoria, že správna formulácia cieľov a stanovenie úloh na 50 % predurčuje úspešnosť riešenia.

Hlavným účelom väčšiny organizácií je dosahovať zisk. Zisk je kľúčovým ukazovateľom organizácie. Občiansky zákonník Ruska (článok 50 časť I) prijatý v roku 1995 zaznamenal, že hlavným cieľom obchodných organizácií je dosahovať zisk. Existujú tri hlavné typy ziskovej orientácie organizácie:

Jeho maximalizácia

Poberanie „uspokojivého“ zisku, t.j. podstatou je, že pri plánovaní zisku sa zisk považuje za „uspokojivý“, ak sa zohľadní miera rizika;

Minimalizácia zisku Táto možnosť znamená maximalizáciu minimálneho očakávaného príjmu spolu s minimalizáciou maximálnej straty.

Ale nie všetky organizácie dosahujú zisk je hlavným cieľom. Týka sa to neziskových organizácií, ako sú cirkvi, charitatívne nadácie. Rovnako ako v predchádzajúcich prípadoch však firma môže existovať len z hľadiska svojej ziskovosti. Len namiesto maximalizácie príjmu sa zvýšenie miery zisku vyjadruje inak:

spokojnosť spotrebiteľa alebo užívateľa služieb;

• postavenie na trhu, často spojené s túžbou po vedúcej pozícii na trhu;

podmienky pre blaho zamestnancov a rozvoj dobrých vzťahov medzi zamestnancami;

verejná zodpovednosť a imidž organizácie;

· technická efektívnosť, vysoká úroveň produktivity práce s osobitným zreteľom na výskum a vývoj;

· minimalizácia výrobných nákladov a pod.

Táto rôznorodosť zamerania sa rozširuje ďalej, keďže veľké organizácie majú mnoho cieľov. Aby napríklad podnik dosiahol zisk, musí si stanoviť ciele v oblastiach, ako je podiel na trhu, vývoj nových produktov, kvalita služieb, školenie a výber vodcov a dokonca aj sociálna zodpovednosť. Neziskové organizácie majú tiež rôzne ciele, ale pravdepodobne sa budú viac zameriavať na spoločenskú zodpovednosť. Orientácia zameraná na cieľ preniká do všetkých nasledujúcich manažérskych rozhodnutí.

Na oddeleniach, ako aj v celej organizácii je potrebné rozvíjať ciele. Cieľom finančného oddelenia môže byť napríklad zníženie úverových strát na 1 % tržieb. Marketingová divízia v rámci tej istej organizácie môže mať za cieľ znížiť počet sťažností spotrebiteľov v budúcom roku o 20 %. Ciele oddelení v rôznych organizáciách, ktoré majú podobnú činnosť, budú si navzájom bližšie ako ciele oddelení v tej istej organizácii venujúcej sa rôznym činnostiam. Nesmieme zabúdať, že ciele oddelení by mali konkrétne prispievať k cieľom organizácie ako celku a nemali by byť v rozpore s cieľmi iných oddelení.

Štruktúra

Štruktúra organizácie odráža rozmiestnenie jednotlivých divízií, ktoré sa v organizácii vyvinulo, prepojenia medzi týmito divíziami a zjednotenie divízií do jedného celku.

Organizačná štruktúra- ide o logický vzťah medzi úrovňami riadenia a funkčnými oblasťami, vybudovaný takou formou, ktorá umožňuje najefektívnejšie dosahovať ciele organizácie.

Jedným z hlavných pojmov súvisiacich so štruktúrou je špecializovaná deľba práce. Vo väčšine moderných organizácií deľba práce neznamená náhodné rozdelenie práce medzi dostupných ľudí. Charakteristickým znakom je špecializovaná deľba práce – zadávanie tejto práce špecialistom, t.j. tí, ktorí to vedia vykonávať najlepšie z pohľadu organizácie ako celku. Príkladom je deľba práce medzi odborníkmi na marketing, financie a výrobu.

V súčasnosti vo všetkých organizáciách, s výnimkou tých najmenších, existuje horizontálna deľba práce podľa špecializovaných línií. Ak je organizácia dostatočne veľká, špecialisti sú zvyčajne zoskupení v rámci funkčnej oblasti. Ako presne implementovať deľbu práce v organizácii je jednou z otázok, ktorá je zásadným manažérskym rozhodnutím.

Nemenej dôležité je, ako sa vykonáva vertikálna deľba práce. Pre úspešnú skupinovú prácu je potrebná vertikálna deľba práce. Ústrednou charakteristikou vertikálnej hierarchie je formálna podriadenosť osôb na každej úrovni. Osoba na najvyššej úrovni môže mať vo svojej podriadenosti niekoľko stredných manažérov zastupujúcich rôzne funkčné oblasti. Títo manažéri zase môžu mať niekoľko líniových manažérov, ktorí sa im budú hlásiť. Počet osôb, ktoré sa hlásia k jednému vedúcemu, predstavuje oblasť kontroly. Rozsah kontroly je široký a úzky v závislosti od počtu podriadených. Zvyčajne úzka sféra kontroly zodpovedá viacúrovňovej štruktúre a široká plochej štruktúre riadenia.

Ryža. 1 Vysoká a plochá štruktúra riadenia

Neexistuje žiadna dokonalá sféra kontroly. Môže to ovplyvniť veľa premenných vnútri aj mimo organizácie. Okrem toho rozsah kontroly ani „výška“ štruktúry nie sú ukazovateľom veľkosti samotnej organizácie.

Potreba koordinácie, ktorá vždy existovala, sa stáva skutočne nevyhnutnou, keď je práca jasne rozdelená horizontálne aj vertikálne, ako je to v prípade veľkých moderných organizácií. Ak manažment nezavedie formálne koordinačné mechanizmy, ľudia nebudú schopní zvládnuť prácu spoločne. Bez vhodnej formálnej koordinácie sa môžu rôzne úrovne, funkčné oblasti a jednotlivci ľahko sústrediť na svoje vlastné záujmy, a nie na záujmy organizácie ako celku.

Formulácia a komunikácia cieľov organizácie ako celku a každej jej divízie je len jedným z mnohých koordinačných mechanizmov. Každá manažérska funkcia zohráva špecifickú úlohu pri koordinácii špecializovanej deľby práce. Lídri si vždy musia položiť otázku, aké sú ich koordinačné povinnosti a čo robia na ich splnenie.

Úlohy

Ďalším smerom deľby práce v organizácii je formulácia úloh. Úloha je predpísaná práca, séria úloh alebo časť práce, ktorá musí byť vykonaná vopred určeným spôsobom vo vopred stanovenom časovom rámci. Z technického hľadiska nie sú úlohy prideľované zamestnancovi, ale jeho pozícii. Každá pozícia na základe rozhodnutia vedenia o štruktúre zahŕňa množstvo úloh, ktoré sú považované za nevyhnutný príspevok k dosiahnutiu cieľov organizácie. Predpokladá sa, že ak je úloha splnená takým spôsobom a v takom čase, ako je predpísané, organizácia bude úspešne fungovať.

Úlohy organizácie sú tradične rozdelené do troch kategórií. Toto je práca s ľudí , položky , informácie. Napríklad na typickej továrenskej montážnej linke práca ľudí pozostáva z práce s predmetmi. Úlohou majstra je najmä práca s ľuďmi. Úlohy podnikového pokladníka sa zároveň týkajú najmä informácií.

Dva dôležité body v práci sú frekvencia opakovania danej úlohy a čas potrebný na jej splnenie. Operácia stroja môže napríklad pozostávať z vykonávania úlohy vŕtania dier tisíckrát za deň. Dokončenie každej operácie trvá len niekoľko sekúnd. Výskumník plní rôznorodé a zložité úlohy, ktoré sa v priebehu dňa, týždňa alebo roka nemusia vôbec opakovať. Na splnenie niektorých úloh potrebuje výskumník niekoľko hodín alebo dokonca dní. Vo všeobecnosti môžeme povedať, že manažérska práca je menej monotónna, opakuje sa a čas na dokončenie každého druhu práce sa zvyšuje, keď manažérska práca prechádza z nižšej úrovne na vyššiu.

Zmeny v povahe a obsahu úloh úzko súvisia s vývojom špecializácie. Ako ukázal Adam Smith vo svojom známom príklade výroby kolíkov, špecialista môže výrazne zvýšiť produktivitu. V našom storočí technologické inovácie a systémová kombinácia technológie a špecializácie práce urobili špecializáciu úloh hlbokou a komplexnou do takej miery, že si to Smith nedokázal ani predstaviť.

technológie

Technológia ako faktor vnútorného prostredia je oveľa dôležitejšia, ako si mnohí myslia. Väčšina ľudí vníma technológiu ako niečo, čo súvisí s vynálezmi a strojmi, ako sú polovodiče a počítače. Sociológ Charles Perrow, ktorý rozsiahle písal o vplyve technológií na organizácie a spoločnosti, však popisuje technológiu ako prostriedok na transformáciu surovín – či už ľudí, informácií alebo fyzických materiálov – na požadované produkty a služby.

Technológia naznačuje štandardizácia a mechanizácia . To znamená, že použitie štandardných dielov môže značne uľahčiť proces výroby a opravy. V dnešnej dobe je len veľmi málo tovarov, ktorých výrobný proces nie je štandardizovaný.

Na začiatku storočia sa objavil taký koncept ako montážne dopravníkové linky. Teraz sa tento princíp používa takmer všade a výrazne zvyšuje produktivitu podnikov.

Technológia ako faktor silne ovplyvňujúci efektívnosť organizácie si vyžaduje starostlivé štúdium a klasifikáciu. Existuje niekoľko spôsobov klasifikácie, popíšem Thompsonova klasifikácia a od Woodwarda .

Klasifikácia technológie od Joan Woodward je najznámejšia. Rozlišuje tri kategórie technológií:

1. Jednotlivá, malosériová alebo individuálna výroba kde sa súčasne vyrába iba jeden výrobok.

2. Hromadná alebo veľkoobjemová výroba používané pri výrobe veľkého množstva produktov, ktoré sú navzájom identické alebo veľmi podobné.

3. Nepretržitá výroba používa automatizované zariadenie, ktoré beží 24 hodín denne na nepretržitú výrobu rovnakého produktu vo veľkých objemoch. Príkladom je rafinácia ropy, prevádzka elektrární.

Sociológ a organizačný teoretik James Thompson navrhuje tri ďalšie kategórie technológií, ktoré nie sú v rozpore s predchádzajúcimi tromi:

1. multilinkové technológie, charakterizované sériou nezávislých úloh, ktoré sa musia vykonávať postupne. Typickým príkladom sú sériovo vyrábané montážne linky.

2. Sprostredkovateľské technológie sú charakteristické stretnutiami skupín ľudí, ako sú klienti alebo kupujúci, ktorí sú alebo chcú byť na sebe závislí.

3. Intenzívna technológia charakterizované používaním špeciálnych techník, zručností alebo služieb za účelom vykonania určitých zmien v konkrétnom materiáli vstupujúcom do výroby.

Tieto dve kategórie sa od seba až tak nelíšia. Napríklad viacvrstvové technológie sú ekvivalentné technológiám hromadnej výroby a intermediárne technológie zaujímajú medzičlánok medzi jednotlivými technológiami a technológiami hromadnej výroby. Rozdiely v týchto klasifikáciách sú primárne spôsobené rôznymi oblasťami špecializácie autorov. To znamená, že Woodward sa zaoberal hlavne technológiami priemyselných podnikov, zatiaľ čo Thompson zahŕňal všetky typy organizácií.

Jeden typ technológie nemožno nazvať lepším ako iný. V jednom prípade môže byť jeden typ prijateľnejší a v inom bude vhodnejší opačný. Ľudia určujú konečnú vhodnosť danej technológie, keď sa rozhodnú pre spotrebiteľa. V rámci organizácie sú ľudia dôležitým rozhodujúcim faktorom pri určovaní relatívnej vhodnosti konkrétnej úlohy a obsahu operácií pre zvolené technológie. Žiadna technológia nemôže byť užitočná a žiadna úloha nemôže byť vykonaná bez spolupráce ľudí, ktorí sú piatou vnútornou premennou.

Ľudia

Ľudia sú chrbtovou kosťou každej organizácie. Bez ľudí neexistuje organizácia. Ľudia v organizácii tvoria jej produkt, formujú kultúru organizácie, jej vnútornú klímu, určujú, aká je organizácia.

Kvôli tejto situácii sú ľudia pre manažéra „subjektom číslo jeden“. Manažér formuje personál, vytvára medzi nimi systém vzťahov, zapája ich do tvorivého procesu spoločnej práce, podporuje ich rozvoj, vzdelávanie a postup v práci.

Ľudia pracujúci v organizácii sa od seba výrazne líšia v mnohých smeroch: pohlavie, vek, vzdelanie, národnosť, rodinný stav, schopnosti atď. Všetky tieto rozdiely môžu mať významný vplyv ako na výkon a správanie jednotlivého zamestnanca, tak aj na konanie a správanie ostatných členov organizácie. V tomto smere by manažment mal budovať prácu s personálom tak, aby prispieval k rozvoju pozitívnych výsledkov správania a činnosti každého jednotlivca a snažil sa eliminovať negatívne dôsledky jeho konania. Na rozdiel od stroja má človek túžby a je pre neho charakteristické mať postoj k svojmu konaniu a ku konaniu iných. A to môže vážne ovplyvniť výsledky jeho práce. V tomto smere musí manažment riešiť množstvo mimoriadne zložitých úloh, od ktorých do značnej miery závisí úspešnosť fungovania organizácie.

Vnútorný život organizácie pozostáva z veľkého množstva rôznych činností, čiastkových procesov a procesov. V závislosti od typu organizácie, jej veľkosti a druhu činnosti v nej môžu zaujať vedúce miesto jednotlivé procesy a činnosti, pričom niektoré procesy, ktoré sú široko implementované v iných organizáciách, môžu buď chýbať, alebo sa vykonávajú vo veľmi malom množstve. Napriek obrovskej rozmanitosti akcií a procesov však možno rozlíšiť päť skupín funkčných procesov, ktoré pokrývajú činnosť akejkoľvek organizácie a ktoré sú predmetom riadenia manažmentom. Tieto funkčné skupiny procesov sú nasledovné:

· výroba;

marketing;

financie;

práca s personálom;

Účtovníctvo (účtovníctvo a analýza ekonomickej činnosti).

Kontrola výroby spočíva v riadení procesu spracovania surovín, materiálov a polotovarov vstupujúcich do organizácie na produkt, ktorý organizácia ponúka vonkajšiemu prostrediu. Za týmto účelom manažment vykonáva nasledujúce operácie: vývoj produktu a manažment dizajnu; výber technologického postupu, umiestnenie personálu a vybavenia v procese s cieľom optimalizovať náklady na výrobu a výber metód výroby produktu; riadenie nákupu surovín, materiálov a polotovarov; riadenie zásob v skladoch vrátane riadenia skladovania nakupovaného tovaru, polotovarov vlastnej výroby pre vlastnú potrebu a finálnych výrobkov; kontrola kvality.

Kontrola marketing Vyzýva sa prostredníctvom marketingových aktivít na implementáciu produktu vytvoreného organizáciou prepojiť do jediného konzistentného procesu uspokojovanie potrieb zákazníkov organizácie a dosahovanie cieľov organizácie. Na tento účel sú procesy a činnosti riadené ako: prieskum trhu; reklama; cenotvorba; tvorba predajných systémov; distribúcia vytvorených produktov; predaja.

Kontrola financií je, že manažment riadi proces pohybu finančných prostriedkov v organizácii. Na tento účel sa vykonáva: rozpočtovanie a finančný plán; tvorba peňažných zdrojov; rozdelenie peňazí medzi rôzne strany, ktoré určujú život organizácie; posúdenie finančného potenciálu organizácie.

Kontrola personál spojené so zabezpečením výroby a iných oblastí ľudskými zdrojmi (prijímanie, školenie a rekvalifikácia) Zahŕňa aj realizáciu všetkých manažérskych činností súvisiacich so sociálnou sférou: platobné, sociálne a pracovné podmienky.

Kontrola účtovníctvo zahŕňa riadenie procesu spracovania a analýzy finančných informácií o práci organizácie s cieľom porovnať skutočnú činnosť organizácie s jej schopnosťami, ako aj s činnosťou iných organizácií. To umožňuje organizácii odhaliť problémy, ktorým musí venovať zvýšenú pozornosť, a vybrať si najlepšie spôsoby vykonávania svojich činností.

1.2 Vzťah interných premenných

		Úlohy

Ryža. 2 Vzájomný vzťah interných premenných.

Tento obrázok je model zobrazujúci vzťah vnútorných premenných: ciele, štruktúra, úlohy, technológia a ľudia. Netreba však zabúdať, že organizácia je otvorený systém. A preto tento diagram nemôže byť adekvátnym úplným modelom premenných, ktoré ovplyvňujú úspešnosť konania organizácie, pretože zobrazuje iba vnútorné premenné. Je správnejšie považovať tento údaj za model interného sociotechnické subsystémy organizácií. Vnútorné premenné sa zvyčajne nazývajú sociotechnické subsystémy, pretože majú sociálnu zložku (ľudia) a technickú zložku (iné vnútorné premenné).

V ďalšej kapitole bude uvažovaný vplyv na organizáciu vonkajších faktorov a tento model bude doplnený o prítomnosť vonkajšieho prostredia.

2. Vonkajšie prostredie organizácie

2.1 Charakteristika prostredia

V prvej kapitole bolo popísané vnútorné prostredie organizácie. Oveľa menej pozornosti sa venovalo faktorom prostredia ako vnútorným faktorom. V súčasnosti sa vonkajšie prostredie študuje nemenej starostlivo ako vnútorné. Manažér pozná stav vonkajšieho prostredia a vie reagovať na jeho zmeny, či už ide o činy konkurentov, zmeny v technológii a pod.

Ryža. 3 Model dopadu nepredvídaných okolností na organizáciu.

Z hľadiska množstva vonkajších faktorov, na ktoré je organizácia nútená reagovať, ak je pod tlakom vládnych nariadení, častého prerokovávania odborových zmlúv, viacerých záujmových skupín, viacerých konkurentov a zrýchlených technologických zmien, možno tvrdiť, že organizácia je v komplexnejšom prostredí ako napríklad organizácia, ktorá sa zaoberá niekoľkými dodávateľmi, niekoľkými konkurentmi, žiadnymi odbormi a pomalými technologickými zmenami. Rovnako tak, kedy rozprávame sa Vzhľadom na rôznorodosť faktorov by mala organizácia, ktorá využíva len niekoľko vstupov, niekoľko špecialistov a obchoduje len s niekoľkými firmami vo svojej vlastnej krajine, považovať podmienky kolaterálu za menej zložité ako organizácia, ktorá nemá tieto parametre. Z hľadiska rôznorodosti faktorov bude organizácia, ktorá využíva mnoho rôznych technológií, prechádzajú rýchlejším vývojom, v ťažších podmienkach ako organizácia, ktorá týmto všetkým nie je ovplyvnená.

Vonkajšie prostredie nie je stále, neustále sa mení. Mnohí výskumníci poukázali na to, že prostredie moderných organizácií sa mení čoraz rýchlejšie. Hoci je tento trend všeobecný, existujú organizácie, okolo ktorých je vonkajšie prostredie obzvlášť premenlivé. Zistilo sa napríklad, že rýchlosť zmeny technológií a konkurenčných parametrov vo farmaceutickom, chemickom a elektronickom priemysle je rýchlejšia ako v strojárskom, automobilovom a cukrárenskom priemysle. Rýchle zmeny prebiehajú v leteckom priemysle, výrobe počítačov, biotechnológiách a telekomunikáciách. Navyše mobilita externého prostredia môže byť pre niektoré oddelenia organizácie vyššia a pre iné nižšia. Vzhľadom na zložitosť fungovania vo vysoko mobilnom prostredí sa organizácia alebo jej oddelenia musia spoliehať na rôznorodejšie informácie, aby mohli efektívne rozhodovať o svojich interných premenných. To sťažuje rozhodovanie.

2.2 Prostredie s priamou expozíciou

Priamy dopad médium je tiež tzv priame podnikateľské prostredie organizácií. Toto prostredie tvorí také subjekty prostredia, ktoré priamo ovplyvňujú činnosť konkrétnej organizácie.

Ryža. 4 Priamy dopad prostredia.

Dodávatelia

Z hľadiska systémového prístupu je organizácia mechanizmom na premenu vstupov na výstupy. Hlavnými typmi vstupov sú materiály, zariadenia, energia, kapitál a práca. Dodávatelia poskytujú vstupy týchto zdrojov. Získavanie zdrojov z iných krajín by mohlo byť výnosnejšie z hľadiska cien, kvality alebo kvantity, no zároveň by mohlo nebezpečne zvýšiť environmentálne faktory, ako sú kolísanie výmenných kurzov alebo politická nestabilita.

Všetkých dodávateľov možno rozdeliť do niekoľkých skupín – dodávatelia materiálov, kapitálu, pracovných zdrojov.

materiálov. Niektoré organizácie sú závislé od nepretržitého toku materiálov, to znamená, že existuje závislosť od cien, termínov, rytmu, kvality atď. Táto závislosť sa navyše v poslednom čase zvyšuje s prehlbovaním deľby práce a rozvojom spolupráce. Firmy sa čoraz viac zameriavajú na primárny nákup komponentov od partnerov a na samotných firmách sa vykonávajú len určité operácie, čo je typické pre výrobné aj servisné firmy. Do budúcna sa preto dá hovoriť o zvyšovaní ich závislosti od dodávateľov. Zároveň dochádza k zmenám vo vzťahoch medzi firmami-nákupcami a firmami-dodávateľmi na základe japonského subdodávateľského systému, organizácie efektívneho dodávateľského reťazca. Zároveň sa na dodávateľov prenášajú ďalšie právomoci a zodpovednosti, a to ako v oblasti dizajnu, tak aj v oblasti výroby, čo umožňuje hovoriť o riadení dodávateľov.

Kapitál. Aby firma rástla a prosperovala, potrebuje nielen dodávateľov materiálov, ale aj kapitál. Existuje niekoľko potenciálnych investorov: banky, programy federálnych pôžičiek, akcionári a jednotlivci, ktorí prijímajú firemné zmenky alebo kupujú podnikové dlhopisy. Spravidla platí, že čím lepšie sa podniku darí, tým je jeho schopnosť vyjednávať s dodávateľmi za výhodných podmienok a získať potrebný objem finančných prostriedkov. Malé podniky, najmä rizikové kapitály, majú v súčasnosti veľké ťažkosti pri získavaní potrebných financií.

Pracovné zdroje. Pre realizáciu úloh súvisiacich s dosahovaním vytýčených cieľov, teda pre efektívnosť organizácie ako takej, je potrebné primerané zabezpečenie pracovnej sily potrebnými špecializáciami a kvalifikáciou. Bez ľudí schopných efektívne využívať zložité technológie, kapitál a materiály je všetko spomenuté málo užitočné. Rozvoj mnohých odvetví v súčasnosti obmedzuje nedostatok potrebných odborníkov. Prakticky každý sektor počítačového priemyslu slúži ako príklad, a to platí najmä pre firmy, ktoré potrebujú vysoko kvalifikovaných technikov, skúsených programátorov a systémových dizajnérov.

Hlavným záujmom modernej organizácie sa stal výber a podpora talentovaných manažérov. George Steiner vo svojej štúdii požiadal vedúcich predstaviteľov viacerých firiem, aby zoradili 71 faktorov z hľadiska ich dôležitosti v porovnaní s poslednými piatimi rokmi. Medzi faktory patrili: všeobecný manažment, financie, marketing, materiály, výroba a hotové výrobky. Pokiaľ ide o pracovné zdroje, nad ostatnými boli uvedené dva faktory: prilákanie vysokokvalifikovaných senior manažérov a školenie schopných manažérov v rámci firmy. Skutočnosť, že manažérsky rozvoj bol dôležitejší ako zisky, služby zákazníkom a vyplácanie prijateľných dividend akcionárom, je jasným znakom dôležitosti prílevu tejto kategórie pracovnej sily do organizácie. Podpora talentovaných manažérov je často problémom osobných rokovaní s kandidátmi na pozície, ktorým sú ponúkané dosť vysoké platy a benefity. Organizácie sa väčšinou snažia riešiť aj problém zabezpečenia správnej pracovnej sily školením a podporou vlastných zamestnancov.

Podpísaním zmluvy s odborovou organizáciou firma v podstate rokuje s dodávateľom práce. Šírenie odborov je ďalším potvrdením potreby brať do úvahy vonkajšie faktory pri riešení vnútorných záležitostí. A v rôznych krajinách Vzťah medzi firmou a odborovou organizáciou sa prejavuje rôznymi spôsobmi. V Spojených štátoch je tak manažment firiem tradične v konflikte s odbormi, zatiaľ čo v Japonsku spravidla úspešne spolupracujú.

Zákony a vládne orgány

Mnohé zákony a vládne agentúry ovplyvňujú organizácie. Každá organizácia má špecifické právne postavenie, či už ide o živnostníka, spoločnosť, korporáciu alebo neziskovú spoločnosť, a práve to určuje, ako môže organizácia vykonávať svoju činnosť a aké dane musí platiť. Bez ohľadu na to, ako sa manažment k týmto zákonom postaví, musí ich dodržiavať alebo ťažiť z úžitku z odmietnutia dodržiavať zákon v podobe pokút alebo dokonca úplného zastavenia podnikania.

Ako je známe, štát trhové hospodárstvo pôsobí na organizácie tak nepriamo, predovšetkým cez daňový systém, štátny majetok a rozpočet, ako aj priamo cez legislatívne akty. Napríklad vysoké daňové sadzby výrazne obmedzujú činnosť firiem, ich investičné príležitosti a tlačia ich k zatajovaniu príjmov. Naopak, zníženie daňových sadzieb pomáha prilákať kapitál a vedie k oživeniu podnikateľskej činnosti. A tak môže štát pomocou daní riadiť rozvoj potrebných oblastí v ekonomike.

štátne orgány. Organizácie sú povinné dodržiavať nielen federálne a štátne zákony, ale aj požiadavky štátnych regulačných orgánov. Tieto orgány zabezpečujú presadzovanie zákonov vo svojich príslušných oblastiach pôsobnosti, ako aj zavádzajú vlastné požiadavky, ktoré majú často aj silu zákona. Neistota dnešného právneho prostredia vyplýva zo skutočnosti, že požiadavky niektorých inštitúcií sú v rozpore s požiadavkami iných, pričom každá z nich má zároveň právomoc federálnej vlády presadzovať takéto požiadavky.

Legislatíva samospráv. Ďalšou komplikáciou sú regulačné nariadenia samospráv, ktoré sa tiež množia. Takmer všetky miestne komunity požadujú, aby si firmy kupovali licencie, obmedzovali svoj výber, kde budú podnikať, zdaňovali podniky av prípade energetiky celoštátne telefónne systémy a poistenie stanovovali ceny. Niektoré miestne zákony upravujú alebo rozširujú federálne predpisy.

Spotrebitelia

Známy odborník na manažment Peter F. Drucker, keď hovorí o účele organizácie, vyzdvihol podľa neho jediný skutočný účel podnikania – vytvoriť si zákazníka. To znamená nasledovné: samotné prežitie a opodstatnenie existencie organizácie závisí od jej schopnosti nájsť si spotrebiteľa výsledkov svojej činnosti a uspokojiť svoje potreby. Dôležitosť spotrebiteľov pre podnikanie je jasná. Spotrebiteľov v Druckerovskom zmysle však majú aj neziskové organizácie a vládne organizácie.

Všetka rôznorodosť vonkajších faktorov sa odráža na spotrebiteľovi a prostredníctvom neho ovplyvňuje organizáciu, jej ciele a stratégiu. Potreba uspokojiť potreby zákazníkov ovplyvňuje interakciu organizácie s dodávateľmi materiálov a pracovných zdrojov. Mnohé organizácie zameriavajú svoje štruktúry na veľké skupiny spotrebiteľov, od ktorých sú najviac závislí.

V moderných podmienkach majú veľký význam aj rôzne združenia a združenia spotrebiteľov, ktoré ovplyvňujú nielen dopyt, ale aj imidž firiem. Je potrebné brať do úvahy faktory ovplyvňujúce správanie spotrebiteľov, ich dopyt.

Súťažiaci

Vplyv na organizáciu takého faktora, akým je hospodárska súťaž, nemožno spochybniť. Vedenie každého podniku jasne chápe, že ak nie sú potreby spotrebiteľov uspokojované tak efektívne ako konkurenti, podnik sa dlho neudrží nad vodou. V mnohých prípadoch skôr konkurenti než spotrebitelia určujú, aký druh výkonu možno predávať a akú cenu možno požadovať.

Podceňovanie konkurentov a preceňovanie trhov vedú dokonca najväčšie spoločnosti k významným stratám a krízam. Je dôležité pochopiť, že spotrebitelia nie sú jediným objektom súťaže pre organizácie. Títo môžu tiež súťažiť o prácu, materiály, kapitál a právo používať určité technické inovácie. Reakcia na konkurenciu závisí od takých vnútorných faktorov, akými sú pracovné podmienky, mzdy a charakter vzťahu manažérov s podriadenými.

Moderný rozvoj vedy a techniky v podmienkach vedecko-technickej revolúcie výrazne zintenzívnil konkurenciu medzi firmami. Najdôležitejšou podmienkou prosperity spoločnosti je jej neustále zlepšovanie a predovšetkým na základe moderných výdobytkov vedy a techniky. Vedecký objav alebo zásadne nový produkt alebo služba môže doviesť firmu na vrchol úspechu.

Zároveň je potrebné poznamenať, že konkurencia niekedy tlačí firmy k vytváraniu rôznych typov dohôd medzi nimi, od rozdelenia trhu až po spoluprácu medzi konkurentmi.

2.3 Nepriame prostredie

Faktory prostredia nepriameho vplyvu resp všeobecné vonkajšie prostredie zvyčajne neovplyvňujú organizáciu tak výrazne ako priame environmentálne faktory. Manažment však musí zvážiť .

Prostredie s nepriamym vplyvom je zvyčajne zložitejšie ako prostredie s priamym vplyvom. Preto je jeho štúdium zvyčajne založené predovšetkým na prognózach. Medzi hlavné environmentálne faktory nepriameho vplyvu patria technologické, ekonomické, sociokultúrne a politické faktory, ako aj vzťahy s miestnymi komunitami.

Ryža. 5 Nepriame prostredie

technológie

Technológia je veľmi dôležitá interná premenná aj vonkajší faktor. Ako externý faktor odzrkadľuje úroveň vedecko-technického rozvoja, ktorý ovplyvňuje organizáciu, napríklad v oblastiach automatizácie, informatizácie atď. Technologické inovácie ovplyvňujú efektivitu výroby a predaja produktov, mieru produkcie zastarávanie, ako možno zhromažďovať, uchovávať a distribuovať informácie, ako aj to, aké služby a nové produkty zákazníci od organizácie očakávajú. Aby zostala konkurencieschopná, každá organizácia je nútená využívať výdobytky vedecko-technického pokroku, aspoň tie, od ktorých závisí efektívnosť jej činnosti.

Vedci opísali rýchlosť technologických zmien v posledných desaťročiach a tvrdia, že tento trend bude pokračovať. Jedným z dôvodov tohto javu je, že dnes je na Zemi viac vedcov, ako bolo vo svete predtým. Niektoré nedávne hlavné technologické inovácie, ktoré hlboko ovplyvnili organizácie a spoločnosť, sú počítačové technológie, laserové technológie, mikrovlnné technológie, polovodičové technológie, integrované komunikačné linky, robotika, satelitná komunikácia, jadrová energia, syntetické palivá a potraviny a genetické inžinierstvo. Daniel Bell, známy sociológ, verí, že budúce generácie budú považovať technológiu miniaturizácie za najcennejšiu inováciu. Dnešné inovácie ako bodové mikroelementy a cylindrická magnetická doménová pamäť umožňujú uložiť na malý disk také množstvo informácií, ktoré si predtým vyžadovali budovy s početnými databázovými kartotékami. Vďaka polovodičom a mikroprocesorom boli malé počítače ľahko dostupné. Zmenili aj charakter mnohých produktov (napr. Digitálne hodinky nahradili mechanické) a viedli k zavedeniu nových typov strojov a prístrojov do nových oblastí (napríklad prístrojov určených na diagnostiku a liečbu v medicíne).

Je zrejmé, že organizácie, ktoré sa priamo zaoberajú špičkovými technológiami a podnikmi náročnými na znalosti, musia byť schopné rýchlo reagovať na nový vývoj a samy navrhovať inovácie. Dnes sú však všetky organizácie, aby zostali konkurencieschopné, nútené držať krok aspoň s tým vývojom, od ktorého závisí efektívnosť ich činností.

Stav ekonomiky

Manažment musí byť tiež schopný posúdiť, ako všeobecné zmeny v stave ekonomiky ovplyvnia chod organizácie. Stav svetovej ekonomiky ovplyvňuje náklady na všetky vstupy a schopnosť spotrebiteľov nakupovať určité tovary a služby. Ak sa napríklad predpovedá inflácia, manažment môže považovať za žiaduce zvýšiť prísun zdrojov do organizácie a vyjednať fixné mzdy s pracovníkmi, aby v blízkej budúcnosti obmedzili nárast nákladov. Môže sa tiež rozhodnúť požičať si peniaze, pretože peniaze budú mať menšiu hodnotu, keď sa stanú splatnými, čím sa kompenzuje časť úrokovej straty. Ak sa predpovedá hospodársky pokles, organizácia môže uprednostniť cestu znižovania zásob hotových výrobkov, pretože môže byť ťažké ich predať, prepustiť časť pracovnej sily alebo odložiť plány expanzie na lepšie časy.

Stav ekonomiky môže vo veľkej miere ovplyvniť schopnosť organizácie získať kapitál pre svoje potreby. Dôvodom je najmä skutočnosť, že federálna vláda sa často snaží zmierniť dopady zhoršujúcich sa ekonomických podmienok úpravou daní, peňažnej zásoby a úrokových sadzieb, ktoré stanovuje Federálna rezervná banka. Ak táto banka sprísni úverové podmienky a zvýši úrokové sadzby, komerčné banky by mali urobiť to isté, aby neboli vynechané. V dôsledku toho je ťažšie získať pôžičky a organizáciu stoja viac. Podobne, zníženie n zvyšuje množstvo peňazí, ktoré môžu ľudia minúť na nepodstatné účely, a tak pomôcť stimulovať podnikanie.

Je dôležité pochopiť, že tá alebo tá konkrétna zmena stavu ekonomiky môže mať na niekoho pozitívny vplyv a na iného negatívny. Napríklad, zatiaľ čo maloobchodné predajne ako celok môžu byť vážne zasiahnuté hospodárskym poklesom, obchody nachádzajúce sa napríklad na bohatých predmestiach nepocítia vôbec nič.

Sociokultúrne faktory

Každá organizácia pôsobí aspoň v jednom kultúrnom prostredí. Organizáciu preto ovplyvňujú sociálno-kultúrne faktory, medzi ktorými prevládajú postoje, životné hodnoty a tradície.

Sociálno-kultúrne faktory ovplyvňujú formovanie dopytu obyvateľstva, pracovných vzťahov, miezd a pracovných podmienok. Medzi tieto faktory patrí demografický stav spoločnosti. Dôležitý je aj vzťah organizácie s miestnym obyvateľstvom, kde pôsobí. V tomto smere sa ako faktor sociokultúrneho prostredia vyčleňujú aj nezávislé médiá, ktoré môžu formovať imidž firmy a jej produktov a služieb.

Sociokultúrne faktory ovplyvňujú aj produkty alebo služby, ktoré sú výsledkom činnosti podniku. Sociokultúrne faktory ovplyvňujú aj spôsob, akým organizácie vykonávajú svoje podnikanie.

Politické faktory

Niektoré aspekty politického prostredia sú pre vodcov organizácie mimoriadne dôležité. Jedným z nich je nálada administratívy, zákonodarných orgánov a súdov vo vzťahu k podnikaniu. Tieto nálady, ktoré sú úzko späté so sociokultúrnymi trendmi, v demokratickej spoločnosti ovplyvňujú vládne kroky, ako je zdaňovanie príjmov právnických osôb, zavádzanie daňových úľav alebo preferenčných obchodných ciel, požiadavky na nábor a povyšovanie príslušníkov národnostných menšín, legislatíva na ochranu spotrebiteľa, cenová a mzdová kontrola. mzdy, pomer sily pracovníkov a manažérov firmy.

Pre spoločnosti s pôsobnosťou alebo trhmi v iných krajinách má veľký význam faktor politickej stability.

Vzťahy s miestnym obyvateľstvom

Pre takmer všetky organizácie má prevládajúci postoj miestnej komunity, v ktorej organizácia pôsobí, prvoradý význam ako faktor v prostredí nepriameho vplyvu. Takmer v každej komunite existujú špecifické zákony a predpisy vo vzťahu k podnikaniu, určujúce, kde je možné rozmiestniť aktivity konkrétneho podniku. Niektoré mestá sa napríklad nesnažia vytvárať stimuly na prilákanie priemyslu do mesta. Iní, naopak, roky bojujú za to, aby zabránili vstupu priemyselného podniku do mesta. V niektorých oblastiach politická klíma uprednostňuje podnikanie, ktoré tvorí základ daňových príjmov miestnej samosprávy. Inde sa majitelia nehnuteľností rozhodnú prevziať väčší podiel na výdavkoch samosprávy, buď aby prilákali nové podniky do komunity, alebo aby pomohli podnikom predchádzať znečisteniu a iným problémom, ktoré môžu podniky vytvárať spolu s novými pracovnými miestami, ktoré vytvárajú.

2.4 Medzinárodné prostredie

Zatiaľ čo vyššie opísané environmentálne faktory ovplyvňujú do určitej miery všetky organizácie, prostredie organizácií pôsobiacich medzinárodne je veľmi zložité. To posledné je spôsobené jedinečným súborom faktorov, ktoré charakterizujú každú krajinu. Ekonomika, kultúra, množstvo a kvalita pracovnej sily a materiálnych zdrojov, zákony, vládne inštitúcie, politická stabilita a úroveň technologického rozvoja sa v jednotlivých krajinách líšia. Pri vykonávaní funkcií plánovania, organizovania, stimulovania a kontroly musia manažéri brať tieto rozdiely do úvahy.

Keď organizácia začne vykonávať svoju činnosť mimo domáceho trhu, príslušné postupy podliehajú úprave pre určité špecifické environmentálne faktory. Ako zdôrazňuje skupina výskumníkov: "Firma musí určiť, v čom sa nové prostredie líši od známeho domáceho prostredia, a rozhodnúť, ako zmeniť teóriu a prax manažmentu v nových podmienkach." Analýza faktorov medzinárodného prostredia je však náročnou a naliehavou úlohou.

Odrody medzinárodného obchodu

Existuje niekoľko spôsobov, ako podnik vstúpiť na medzinárodný trh.

Export. Najjednoduchším spôsobom vstupu na medzinárodné trhy je export produktov. Hoci organizácia naďalej vyrába všetky svoje produkty v krajine, môže založiť nezávislú obchodnú spoločnosť alebo sprostredkovateľskú službu na koordináciu vývozu, čo uľahčí transakcie pre zahraničných kupujúcich. Pomocou rozšírenia exportu môže organizácia vytvoriť oddelenie exportu s manažérom exportu na strednej úrovni v hierarchii riadenia.

Licencovanie. Podnik môže predať licenciu na výrobu svojich produktov zahraničnej spoločnosti alebo vláde prostredníctvom dohody o licenčných poplatkoch. To znamená, že organizácia udeľuje zahraničnej spoločnosti právo používať patenty alebo technológiu výmenou za úhradu nákladov vo forme licenčných poplatkov alebo poplatkov za služby.

Spoločné podniky. Organizácia spoločného podniku spočíva v tom, že dve alebo viac súkromných spoločností alebo štátov prispieva finančnými prostriedkami do výrobných zariadení. Účastníci sú rovnocennými partnermi v podnikaní a dostávajú zisk v závislosti od podielu na balíku akcií každého z nich v spoločnom podniku.

Priama investícia. Najsilnejší záväzok voči medzinárodnému obchodu nastáva vtedy, keď sa manažment rozhodne uviesť produkty svojej firmy do zámoria a ponechať si plnú kontrolu nad výrobou, marketingom, financiami a ďalšími kľúčovými funkciami.

Nadnárodné korporácie vlastnia a prevádzkujú podniky v iných krajinách. Stovka najväčších nadnárodných korporácií na svete má pobočky vo viac ako 20 krajinách sveta. Mnohé z nich sú vo výrobnom sektore so zameraním na liečivá, chemikálie, elektroniku, poľnohospodárstvo a spracovanie ropy, syntetické vlákna a elektrické zariadenia.

Faktory medzinárodného prostredia

Aby bolo možné prispôsobiť svoje služby a produkty charakteristikám odlišného medzinárodného prostredia, musia sa lídri organizácie naučiť chápať faktory každého medzinárodného prostredia. Ak sa domnievajú, že prostredie inej krajiny je podobné vnútornému, hrozí veľké nebezpečenstvo chybných predpokladov a rozhodnutí.

Zváženie faktorov prostredia, v ktorom pôsobí medzinárodný obchod, sa zameriava na štyri faktory – kultúry, ekonomiky, legislatívy, vládnej regulácie a politického prostredia .

kultúra. Kultúra je chápaná ako dominantný systém hodnôt, presvedčení, zvykov a prevládajúcich postojov zdieľaných všetkými v spoločnosti. Každá spoločnosť má svoju kultúru, ktorej vplyv ovplyvňuje štýl každodenného života.

Jazyk je dôležitým aspektom kultúry, ktorý organizáciám podnikajúcim v zahraničí vždy spôsobuje ťažkosti. V dôsledku rozdielnosti významov slov, ako aj problémov spojených s prekladom môžu vzniknúť prekážky pri výmene informácií. Zvyšovanie ich nepreniknuteľnosti môže byť nesúladom jazykových gest v interagujúcich kultúrach.

Rozdiely medzi kultúrami sa prejavujú aj v rozdieloch v postojoch k moci, zmyslu práce, úlohe žien v spoločnosti a ochote riskovať. Vedci zistili, že práve problémy človeka, spôsobené prácou v inej kultúre, zvyčajne spôsobujú zlyhanie. Preto, aby uspeli, musia organizácie a lídri rozpoznať kultúrne rozdiely a podľa toho zmeniť medziľudské správanie, nehovoriac o zmene štýlu a metód obchodných praktík a vedenia.

ekonomika. Firmy pôsobiace v medzinárodnom prostredí musia analyzovať ekonomické podmienky a trendy a sledovať ekonomiky krajín, v ktorých podnikajú alebo zamýšľajú podnikať. Environmentálna analýza môže zlepšiť efektívnosť rozhodovacieho a plánovacieho procesu.

Niektoré z ekonomických faktorov, ktoré môžu ovplyvniť podnikanie v zahraničí, zahŕňajú: úroveň miezd, prepravné náklady, výmenné kurzy, infláciu a úrokové sadzby bánk, HNP, zdaňovanie a všeobecnú úroveň ekonomického rozvoja. Existujú aj ďalšie faktory súvisiace s medzinárodným ekonomickým prostredím, aj keď nie čisto ekonomického charakteru: veľkosť populácie, úroveň gramotnosti a odbornej prípravy, kvalita a kvantita. prírodné zdroje, úroveň rozvoja technológie, vlastnosti konkurencie.

Zákony a vládne nariadenie. Tak ako organizácie, ktoré podnikajú na domácom trhu, podliehajú domácim zákonom, firmy, ktoré podnikajú medzinárodne, musia počítať s množstvom zákonov a nariadení. Tie sa týkajú otázok, ako je zdaňovanie, patenty, pracovné vzťahy, produktové normy, ceny a podávanie správ vládnym agentúram.

Politická situácia. Domáci trh je ovplyvňovaný politickými udalosťami a rozhodnutiami, podobne politické faktory môžu ovplyvniť medzinárodné obchodné operácie. Sociálne napätie môže narušiť výrobu alebo obmedziť predaj, ak sú nepokoje namierené proti závodu alebo produktu v zahraničnom vlastníctve.

3. Analýza prostredia

Aby bolo možné určiť stratégiu správania organizácie a implementovať túto stratégiu, musí manažment do hĺbky rozumieť vnútornému prostrediu organizácie, jej potenciálu a vývojovým trendom, ako aj vonkajšiemu prostrediu, vývojovým trendom a obsadenému miestu. organizáciou v ňom. Vnútorné prostredie a vonkajšie prostredie zároveň strategický manažment študuje v prvom rade s cieľom odhaliť tie hrozby a príležitosti, s ktorými musí organizácia počítať pri určovaní svojich cieľov pri ich dosahovaní.

3.1 Analýza vnútorného prostredia

Vnútorné prostredie organizácie má neustály a najpriamejší vplyv na fungovanie organizácie. Vnútorné prostredie má niekoľko sekcií, z ktorých každá obsahuje súbor kľúčových procesov a prvkov organizácie, ktorých stav spolu určuje potenciál a možnosti, ktoré organizácia má. personálčasť vnútorného prostredia zahŕňa procesy ako: interakcia medzi manažérmi a pracovníkmi; nábor, školenie a podpora personálu; hodnotenie výsledkov práce a stimulácia; vytváranie a udržiavanie vzťahov medzi zamestnancami a pod. Organizačné segment zahŕňa: komunikačné procesy; organizačné štruktúry; normy, pravidlá, postupy; rozdelenie práv a povinností; hierarchia dominancie. Výrobná časť zahŕňa výrobu produktu, riadenie zásobovania a skladovania; údržba technologického parku; vykonávanie výskumu a vývoja. marketing výsek vnútorného prostredia organizácie pokrýva všetky tie procesy, ktoré sú spojené s predajom produktov. Toto je produktová stratégia, cenová stratégia; stratégia propagácie produktu na trhu; výber trhov a distribučných systémov. Finančný škrt zahŕňa procesy, ktoré sa podieľajú na zabezpečení efektívneho využívania a toku hotovosti v organizácii. Ide najmä o udržanie likvidity a zabezpečenie ziskovosti, vytváranie investičných príležitostí atď.

Vnútorné prostredie sa zdá byť úplne preniknuté organizačná kultúra , ktoré by rovnako ako vyššie uvedené časti mali byť podrobené najserióznejšej štúdii v procese analýzy vnútorného prostredia organizácie.

Organizačná kultúra môže prispieť k tomu, že organizácia pôsobí ako silná, stabilná štruktúra, ktorá obstojí v konkurenčnom boji. Môže sa však stať, že organizačná kultúra organizáciu oslabuje a bráni jej v úspešnom rozvoji, ak má vysoký technický, technologický a finančný potenciál. Osobitný význam analýzy organizačnej štruktúry pre strategické riadenie spočíva v tom, že určuje nielen vzťahy medzi ľuďmi v organizácii, ale má tiež silný vplyv na to, ako organizácia buduje svoju interakciu s vonkajším prostredím, ako sa správa k svojim zákazníkom. , aké metódy volí na vedenie súťaže. Keďže organizačná kultúra nemá výrazný prejav, je ťažké ju študovať. Stále však existuje niekoľko konzistentných bodov, ktoré je dôležité objasniť, aby sme sa pokúsili poukázať na silné a slabé stránky, ktoré organizačná kultúra dáva organizácii.

Aby organizácia úspešne prežila v dlhodobom horizonte, musí vedieť predvídať, s akými ťažkosťami sa môže v budúcnosti stretnúť a aké nové príležitosti sa jej môžu otvoriť. Preto sa strategický manažment, študujúci vonkajšie prostredie, zameriava na zisťovanie čoho vyhrážky a čo príležitosti skrýva vonkajšie prostredie.

Vedieť o nich nestačí na úspešné zvládnutie hrozieb a efektívne využitie príležitostí. Môžete si byť vedomí hrozby, ale nemôžete jej čeliť, a tak byť porazený. Je tiež možné byť si vedomý nových príležitostí, ktoré sa otvárajú, ale nemajú potenciál ich využiť, a preto ich nedokážu využiť. Silný a slabý stránky vnútorného prostredia organizácie v rovnakej miere ako hrozby a príležitosti, určujú podmienky úspešnej existencie organizácie. Strategický manažment má preto pri analýze vnútorného prostredia záujem presne identifikovať, aké silné a slabé stránky majú jednotlivé zložky organizácie a organizácie ako celku.

Ak zhrnieme vyššie uvedené, môžeme konštatovať, že analýza prostredia tak, ako sa v strategickom manažmente vykonáva, je zameraná na identifikáciu hrozieb a príležitostí, ktoré môžu vo vonkajšom prostredí vo vzťahu k organizácii nastať, ako aj silné stránky a slabé stránky organizácie. Práve na vyriešenie tohto problému boli vyvinuté určité metódy analýzy prostredia, ktoré sa využívajú v strategickom manažmente. Celkom famózne metóda SWOT(skratka z anglické slová: sila-sila, slabosť-slabosť, príležitosť-príležitosť a hrozba-hrozba) je pomerne široko uznávaný prístup, ktorý umožňuje spoločné štúdium vonkajšieho a vnútorného prostredia. Pomocou metódy SWOT je možné vytvoriť komunikačné linky medzi silnými a slabými stránkami, ktoré sú vlastné organizácii a vonkajšími hrozbami a príležitosťami. Metodológia SWOT zahŕňa najprv identifikáciu silných a slabých stránok, ako aj hrozieb a príležitostí, a následne vytvorenie reťazcov väzieb medzi nimi, ktoré možno neskôr použiť na formulovanie stratégie organizácie.

Najprv sa s prihliadnutím na špecifickú situáciu, v ktorej sa organizácia nachádza, zostaví zoznam jej slabých a silných stránok, ako aj zoznam hrozieb a príležitostí. Po vytvorení konkrétneho zoznamu silných a slabých stránok organizácie, ako aj hrozieb a príležitostí, prichádza fáza vytvárania väzieb medzi nimi. Na vytvorenie týchto väzieb sa zostaví matica SWOT, ktorá má nasledujúcu formu:

Vľavo sú rozlíšené dve sekcie (silné stránky, slabé stránky), do ktorých sú teda zapísané všetky silné a slabé stránky organizácie identifikované v prvej fáze analýzy. V hornej časti matice sú tiež dve sekcie (príležitosti a hrozby), do ktorých sa zadávajú všetky identifikované príležitosti a hrozby.

Na priesečníku sekcií sa vytvoria štyri polia: pole „SIV“ (sila a príležitosti); pole "SIS" (sila a hrozby); pole "SLV" (slabosť a príležitosti); pole „SLU“ (slabosť a hrozby). V každej z týchto oblastí musí výskumník zvážiť všetky možné kombinácie párov a zdôrazniť tie, ktoré by sa mali brať do úvahy pri vývoji stratégie správania organizácie.

Okrem SWOT matice analýza využíva aj matica príležitostí, v ktorom sú zvýraznené pravdepodobnosti príležitostí pre organizáciu, a matica hrozieb, ktorý sa používa na hodnotenie hrozieb.

3.2 Analýza vonkajšieho prostredia

Hrozby a príležitosti, ktorým organizácia čelí, možno zvyčajne rozdeliť do siedmich zložiek. Týmito komponentmi sú ekonomika, politika, trh, technológia, konkurencia a sociálne správanie.

Štúdia o ekonomické Komponenty makroprostredie vám umožňuje pochopiť, ako sa zdroje tvoria a distribuujú. Zahŕňa analýzu takých charakteristík, ako je hodnota hrubého národného produktu, miera inflácie, miera nezamestnanosti atď. Každý z týchto faktorov môže predstavovať hrozbu resp nová príležitosť pre firmu. To, čo jedna organizácia vníma ako ekonomickú hrozbu, iná vidí ako príležitosť.

Analýza technológie umožňuje včas odhaliť možnosti, ktoré rozvoj vedy a techniky otvára pre výrobu nových produktov, pre zlepšovanie vyrábaných produktov a pre modernizáciu výrobnej technológie a marketing produktov. Pokrok vedy a techniky prináša firmám veľké príležitosti a rovnako veľké hrozby. Mnohé organizácie nedokážu vidieť nové perspektívy, ktoré sa otvárajú, pretože technická kapacita na uskutočnenie zásadných zmien sa vytvára prevažne mimo odvetvia, v ktorom pôsobia. Meškaním s modernizáciou strácajú svoj podiel na trhu, čo môže viesť k mimoriadne negatívnym dôsledkom.

Politický treba najprv preštudovať zložku vonkajšieho prostredia, aby sme mali jasnú predstavu o zámeroch štátnych orgánov vo vzťahu k rozvoju spoločnosti a o prostriedkoch, ktorými štát mieni vykonávať svoju politiku. Štúdium politickej situácie zahŕňa zisťovanie, aké programy zavádzajú rôzne strany do praxe, aký postoj má vláda vo vzťahu k rôznym odvetviam hospodárstva a regiónom krajiny atď.

Štúdia o konkurentov, t.j. tí, s ktorými musí organizácia bojovať o zdroje, ktoré sa snaží získať z vonkajšieho prostredia, aby zabezpečila svoju existenciu, zaujímajú v strategickom manažmente osobitné a veľmi dôležité miesto. Táto štúdia je zameraná na identifikáciu silných a slabých stránok konkurentov a na základe toho zostaviť vašu konkurenčnú stratégiu.

Konkurencia je tvorená nielen vnútroodvetvovými konkurentmi, ktorí vyrábajú podobné produkty a predávajú ich na rovnakom trhu. Subjektmi konkurenčného prostredia sú aj tie firmy, ktoré môžu vstúpiť na trh, ako aj tie firmy, ktoré vyrábajú náhradný produkt. Okrem nich konkurenčné prostredie organizácie výrazne ovplyvňujú aj jej nákupcovia a dodávatelia, ktorí majú moc vyjednávať a môžu výrazne oslabiť pozíciu organizácie v konkurenčnom poli.

premenlivý trhu streda je oblasťou neustáleho záujmu organizácií. Analýza trhového prostredia zahŕňa množstvo faktorov, ktoré môžu mať priamy vplyv na úspech alebo neúspech organizácie. Medzi tieto faktory patrí meniaca sa demografia, životné cykly rôznych produktov alebo služieb, jednoduchosť vstupu na trh, rozdelenie príjmov obyvateľstva a úroveň konkurencie v odvetví.

Faktory sociálne správanie zahŕňajú meniace sa očakávania, postoje a zvyklosti spoločnosti. Niektoré z faktorov zahŕňajú prevládajúce spoločenské nálady voči podnikaniu, úloha žien a národnostných menšín v spoločnosti. Často sú to sociálne faktory, ktoré vytvárajú veľké problémy v organizácii. Aby mohla efektívne reagovať na meniace sa sociálne faktory, musí sa zmeniť aj samotná organizácia.

Záver

Po zvážení a analýze vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie je potrebné vyvodiť hlavné závery na túto tému.

Interné premenné sú situačné faktory v rámci organizácie, ktoré sú do značnej miery kontrolovateľné a manažovateľné. Hlavné premenné vnútorného prostredia organizácie, ktoré si vyžadujú pozornosť manažmentu, sú: ciele, štruktúra, úlohy, technológia a ľudia. Všetky vnútorné premenné sú vzájomne prepojené. Vo svojom celku sú považované za sociotechnické subsystémy. Zmena jedného z nich do určitej miery ovplyvňuje ostatné. Zlepšenia v jednej premennej, ako je technológia, nemusia nevyhnutne viesť k zlepšeniu produktivity, ak tieto zmeny negatívne ovplyvňujú inú premennú, napríklad ľudí.

Z vnútorných premenných, od ktorých závisí vnútorná pohoda organizácie, a ich vzájomné pôsobenie prispieva k dosahovaniu celkových cieľov organizácie. Úspech organizácie však závisí aj od vonkajšieho prostredia organizácie, bez ktorého nie je možný životný cyklus žiadnej organizácie. Líder musí brať do úvahy vonkajšie prostredie. Faktory, ktoré majú bezprostredný vplyv na organizáciu, patria do prostredia priameho vplyvu, ostatné faktory do prostredia nepriameho vplyvu. Rovnako ako vnútorné premenné, aj faktory prostredia sú vzájomne prepojené a vzájomne sa ovplyvňujú. Vonkajšie prostredie má vlastnosti zložitosti a neistoty.

Treba sa teda hlavne naučiť, že vonkajšie faktory spolu s faktormi vnútorného prostredia majú rozhodujúci vplyv na fungovanie organizácie. Všetky premenné sú úzko prepojené a navzájom sa ovplyvňujú. Manažér musí byť schopný analyzovať všetky tieto faktory spoločne bez toho, aby niektorý stratil zo zreteľa, a urobiť správne rozhodnutie.