مجموعة بوسطن الاستشارية. مصفوفة BCG: ما هي وكيفية بنائها وتحليلها

مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG).

تعتبر مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) أول محاولة ناجحة لتطبيق نهج استراتيجي لتحليل وتشكيل منتج المؤسسة والاستراتيجية التنافسية. تم تقديمه لأول مرة في أواخر الستينيات من قبل مؤسس مجموعة BCG، بروس هندرسون، كأداة لتحليل وضع منتجات الشركة في السوق. من بين العوامل المتنوعة التي تميزها، تم اختيار عاملين رئيسيين فقط لبناء المصفوفة: نمو المبيعات (الربحية) للمنتج وحصته في السوق مقارنة بمنافسيه الرئيسيين. انطلق المؤلفون من افتراض أنه وفقًا لهذه المعايير، من الممكن تصنيف جميع منتجات المؤسسة، وبناءً على هذا التحليل، تطوير مقترحات لاستراتيجيات العمل.

المجموعة الاستشارية" العرض = "516" الارتفاع = "491" فئة = ""/>

أرز. 6.3. مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية

بيانياً (الشكل 6.3)، تمثل مصفوفة BCG أربعة مربعات، مبنية في نظام إحداثي ثنائي الأبعاد لـ "معدل نمو المبيعات" (المحور العمودي) و"حصة السوق النسبية" (المحور الأفقي). عند إنشائها، يتم تقسيم معدل نمو مبيعات المنتجات إلى "مرتفع" و"منخفض" بواسطة خط تقليدي عند مستوى، على سبيل المثال، 5 أو 10%. ومن الناحية العملية، يمكن تعيين هذا الحد على أي مستوى مقبول للتحليل ويتم تحديده من قبل المؤسسة نفسها. ولا ينصح بتحديدها أقل من 5% أو أقل من معدل نمو الاقتصاد (الصناعة) ككل. في النسخة الأصلية، تم رسم هذا الحد على مستوى مضاعفة نمو الناتج المحلي الإجمالي للبلاد مع زيادته بعامل التضخم.

حصة نسبيةالسوق هي نسبة الحصة السوقية للمنتج (نوع النشاط) لمؤسسة معينة إلى حصة السوق التي يشغلها المنافس الرئيسي. على سبيل المثال، إذا كان المنتج "أ" يحتل 10% من السوق، والمنافس الرئيسي 25%، فإن حصة السوق النسبية للمنتج "أ" ستكون 0.4. إذا كانت مبيعات الشركة للمنتج "ب" لها أكبر حصة في السوق - 40%، وكانت حصة السوق النسبية للمنتج "أ" 0.4. المنافس الرئيسي - 20%، ثم الحصة السوقية النسبية لـ B ستكون 2.0، ولا يؤخذ عدد المنافسين في الاعتبار في منهجية بناء المصفوفة هذه.

وتنقسم الحصة السوقية النسبية أيضًا إلى "عالية" و"منخفضة"، حيث يكون الحد بينهما 1.0. يُظهر معامل 1.0 أن الشركة قريبة من القيادة: حصتها قريبة من حصة أقوى منافس لها. يشير المعامل الأعلى من 1 إلى المكانة الرائدة لمنتج الشركة في الصناعة. من وجهة النظر هذه، يسلط الجانب الأيسر من المصفوفة الضوء على الأنواع الرائدة من منتجات المؤسسات في الصناعة، بينما يسلط الجانب الأيمن الضوء على الأنواع المتأخرة. ويبدو للمؤلف أنه يمكن أيضًا استخدام مؤشرات الصناعة المتوسطة كحدود، والتي تكون في كثير من الحالات أكثر منطقية وأبسط وأكثر وضوحًا.

اعتمادًا على المكان الذي تشغله في المصفوفة، يكون للمنتجات (أو المنتجات) أسماء مختلفة. يتم وضع المنتجات التي تمثل جزءًا كبيرًا من السوق سريع النمو في المنطقة العلوية اليسرى الأكثر ملاءمة لها. حصلت هذه المنتجات على الاسم المجازي "النجوم". أصبحت المنتجات التي تتمتع بحصة كبيرة من السوق الضعيفة النمو تسمى "الأبقار الحلوب". إذا كانت الحصة السوقية لمنتج ما صغيرة، لكن مبيعاته آخذة في النمو، فإن المنتجات تندرج ضمن فئة "الأطفال الذين يعانون من مشاكل" ("العجول" أو "علامات الاستفهام"). المنتجات التي تمكنت من تأمين حصة صغيرة فقط من السوق على الرغم من ضعف تطورها تسمى "الكلاب". في الأدبيات المتعلقة بالإدارة الإستراتيجية، يمكنك العثور على أسماء أخرى لأنواع المنتجات المحددة، والتي لا تغير منهجية تجميعها.

يتم تجميع مصفوفة BCG لجميع المنتجات التي تصنعها المؤسسة، أو، كما يقولون الآن، لكامل مجموعة منتجاتها أو خدماتها. وبهذا المعنى، يمكن اعتباره مثالاً لتحليل المحفظة. لتجميعها لكل منتجيجب أن يكون هناك ما يلي معلومة:

حجم المبيعات من حيث القيمة، يتم تمثيله على مصفوفة بمساحة الدائرة؛

الحصة السوقية للمنتج بالنسبة إلى أكبر منافس له، والتي تحدد الموقع الأفقي للدائرة في المصفوفة؛

يحدد معدل نمو السوق الذي تعمل فيه المؤسسة بمنتجاتها الموقع الرأسي للدائرة في المصفوفة.

استنادًا إلى مصفوفات BCG التي تغطي فترات زمنية مختلفة، من الممكن بناء نوع من السلسلة الديناميكية التي ستعطي تمثيلاً مرئيًا لأنماط واتجاهات ومعدلات الترويج لكل منتج في السوق. يتيح تحليل المصفوفات تحديد المنتجات أو الخدمات الخاصة بالمؤسسة التي تشغل مناصب قيادية مقارنة بالمنافسين، وأي منها متخلفة، بالإضافة إلى التقييم الأولي لجدوى واتجاهات توزيع الموارد الاستراتيجية بينهما. بناءً على هذا الشكل من عرض نتائج دراسة وضع منتجات المؤسسة في السوق، يمكننا القول أن هذه أداة بسيطة ومرئية ومبتكرة للتحليل الاستراتيجي. من الواضح تمامًا أنه يمكن تقديم هذه النتائج في شكل آخر: في شكل جداول تحليلية، وسلاسل زمنية، وما إلى ذلك. وعادة ما يعرف مديرو المؤسسات حجم مبيعات منتجاتهم وربحيتهم، وكذلك أقرب منافسيهم. والجديد في مصفوفة BCG هو ربط هذه المؤشرات بمكانة المنتج في السوق وتقسيمه الأصلي وكذلك نموذج عرض نتائج التحليل.

يعتمد البناء والتفسير اللاحق لبيانات مصفوفة BCG على الفرضيات التالية:

· تؤدي الزيادة في الحصة السوقية لمنتج ما (وبالتالي زيادة حجم الإنتاج والمبيعات) إلى خفض تكاليف الوحدة وزيادة الأرباح نتيجة للوفورات النسبية الناجمة عن زيادة أحجام الإنتاج.

· زيادة إجمالي الربح وإجمالي دخل المؤسسة بما يتناسب مع نمو حصة المؤسسة في السوق.

· الحاجة إلى أموال إضافية لدعم الحصة السوقية التي حققتها المؤسسة تنمو بما يتناسب مع معدل نمو السوق.

· بما أن النمو السوقي لكل منتج يتناقص في نهاية المطاف مع اقترابه من مرحلة النضج من دورة الحياة، وحتى لا تفقد مكانتها الإجمالية في السوق، يجب توجيه الربح الذي تحصل عليه المؤسسة إلى إنتاج المنتجات التي لها نمو اتجاهات.

فيما يلي خصائص التصنيف الرئيسية لأنواع المنتجات في المناطق الإستراتيجية المقابلة لمصفوفة BCG، اعتمادًا على ربحيتها وحصتها في السوق مع استراتيجيات المؤسسة المحتملة فيما يتعلق بها:

"النجوم"- المنتجات التي تحتل مكانة رائدة في صناعة سريعة التطور. فهي تدر أرباحا كبيرة، ولكنها في الوقت نفسه تتطلب كميات كبيرة من الموارد لتمويل النمو المستمر، فضلا عن الرقابة الإدارية الصارمة على هذه الموارد. ومن المهم استراتيجيا حمايتها وتعزيزها من أجل الحفاظ على النمو السريع.

"بقرة حلوب"- المنتجات التي تحتل مكانة رائدة في صناعة مستقرة أو متدهورة نسبيًا. ونظرًا لأن المبيعات مستقرة نسبيًا دون أي تكاليف إضافية، فإن هذا المنتج يحقق أرباحًا أكبر مما هو مطلوب للحفاظ على حصته في السوق. وبالتالي، فإن إنتاج منتجات من هذا النوع هو نوع من المولدات النقدية للمؤسسة بأكملها، أي توفير الدعم المالي لتطوير المنتجات.

"الكلاب"- المنتجات ذات حجم المبيعات المحدود في صناعة راسخة أو متدهورة. على مدى فترة طويلة من الزمن في السوق، فشلت هذه المنتجات في كسب تعاطف المستهلكين، وهي أدنى بكثير من المنافسين في جميع المؤشرات (حصة السوق، الحجم وهيكل التكلفة، الصورة، وما إلى ذلك)، وبعبارة أخرى، فإنها لا تنتج ولا تحتاج إلى كميات كبيرة من الموارد المالية. قد تحاول المنظمة التي لديها مثل هذه المنتجات زيادة أرباحها مؤقتًا عن طريق اختراق أسواق خاصة وتقليل تكاليف خدمتها، أو الخروج من السوق.

"الأطفال الصعبون"("علامات الاستفهام"، "العجول") - المنتجات التي لها تأثير سوقي ضعيف (حصة سوقية صغيرة) في الصناعة النامية. عادةً ما يكون لديهم دعم عملاء ضعيف ومزايا تنافسية غير واضحة. يحتل المنافسون مكانة رائدة في السوق. وبما أن الحصة السوقية المنخفضة تعني عادةً أرباحًا صغيرة وإيرادات محدودة، فإن وجود هذه المنتجات في الأسواق ذات النمو المرتفع، يتطلب كميات كبيرة من رأس المال للحفاظ على حصتها في السوق، وبطبيعة الحال، رأس مال أكبر لزيادة تلك الحصة.

عند التحليل الاستراتيجي لموضع مجموعات المنتجات أو المنتجات الفردية في السوق، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن "الأطفال الصعبين" في ظل ظروف معينة يمكن أن يصبحوا "نجومًا"، و"النجوم" مع وصول النضج ستتحول أولاً إلى "نقود" "الأبقار" ثم إلى "الكلاب". بناءً على بيانات مصفوفة BCG، يمكنك اختيار الخيارات الرئيسية التالية لاستراتيجيات التسويق الخاصة بالمؤسسة:

النمو وزيادة الحصة السوقية - تحويل "علامة الاستفهام" إلى "نجمة"؛

إن الحفاظ على حصة السوق هو استراتيجية للأبقار النقدية التي يعتبر دخلها مهما لتنمية أنواع المنتجات والابتكار المالي؛

"الحصاد"، أي الحصول على أرباح قصيرة الأجل بأقصى حجم ممكن، حتى على حساب تقليص حصة السوق - وهي استراتيجية "الأبقار الحلوب" الضعيفة، المحرومة من "علامات الاستفهام" و"الكلاب" غير المحظوظة في المستقبل؛

تصفية الأعمال أو التخلي عنها واستغلال المستلم
الأموال الناتجة في الصناعات الأخرى - استراتيجية ل
"الكلاب" و"علامات الاستفهام" التي لم تعد أمامها فرص
استثمر لتحسين وضعك.

يمكن استخدام مصفوفة BCG:

تشمل مزايا مصفوفة BCG من وجهة نظر استخدامها كأداة للتحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمؤسسة ما يلي:

يركز الاهتمام على المستهلك، والنتائج النهائية الرئيسية للمؤسسة – المنتج (السلة الغذائية للمؤسسة)، وحجم إنتاجها ومبيعاتها وربحيتها، وعلى أساسها يمكن تحليل كافة الخطوات المتخذة لذلك ضمن منظمة؛

يجعل من الممكن تقديم وتحليل نتائج استخدام استراتيجيات التسويق المعتمدة للمؤسسة بشكل مرئي وتحليلها بالتفصيل، والموقع في السوق ومساهمة كل منتج (نوع النشاط) في النتائج الإجمالية للمؤسسة؛

يُظهر الأولويات المحتملة عند اختيار خيارات التسويق والإنتاج والقرارات المالية لأنواع مختلفة من الأنشطة واستراتيجيات المنافسة وتشكيل محفظة أعمال المؤسسة؛

يعطي صورة عامة معينة عن الطلب والقدرة التنافسية لمنتجات المؤسسة؛

يساعد على تبرير الخيارات المختلفة لاستراتيجيات التسويق؛

إنه أسلوب بسيط وسهل الفهم والاستخدام للتحليل الاستراتيجي لسلة منتجات المؤسسة.

إلى الرئيسي نقائصيمكن تصنيف مصفوفات BCG على النحو التالي:

أكثر تركيزًا على المؤسسات الرائدة أو التي تطمح إلى القيادة؛

لا يقدم إجابة حول الإمكانات الإستراتيجية وقدرات المؤسسة وكفاءة استخدام مواردها. يظل هذا المجال المهم من التحليل الاستراتيجي، مثل تحليل موارد المؤسسة، خارج المصفوفة؛

إنه لا يجيب على أسئلة حول ما سيحدث لـ "الأطفال الصعبين": هل سينموون ليصبحوا قادة أم خاسرين، وإلى متى ستحترق "النجوم" وتنتج "الأبقار" غلات عالية من الحليب؛

عند إعداد المصفوفة، قد يكون من الصعب العثور على المعلومات ذات الصلة بمنتجات المنافسين، على سبيل المثال، تكلفتها، والتي لا يتم تضمينها في التقارير الإحصائية، وكذلك في الميزانيات العمومية والتقارير السنوية للمؤسسات، والتي يمكن العثور عليها في سجل المؤسسة. للاستخدام الناجح، تتطلب المصفوفة معرفة جيدة بالمنافسين، والسوق، وتحديد موقع دقيق إلى حد ما لمنتجات المؤسسة عليها، ولكنها لا توفر أدوات التحليل المناسبة لذلك؛

تركز المصفوفة على التدفقات المالية واستراتيجيات المنتجات الخاصة بالمؤسسة، في حين أن الاستراتيجيات في مجالات النشاط الأخرى لا تقل أهمية بالنسبة لها: في الإنتاج والتكنولوجيا والموظفين والإدارة والاستثمارات وما إلى ذلك؛

لا يأخذ في الاعتبار طبيعة السوق وعدد المنافسين وعوامل السوق الأخرى، والتي بدون تحليل إضافي قد تؤدي إلى اعتماد استراتيجيات غير صحيحة أو أقل ربحية.

لقد حظيت مصفوفة BCG باعتراف واسع النطاق في نظرية وممارسة الإدارة وتم تضمينها للدراسة في العديد من الكتب المدرسية حول الإدارة الإستراتيجية. على الرغم من أوجه القصور الملحوظة، إلا أنها لا تزال أداة مفيدة في تخطيط المبيعات وتحديد استراتيجيات المنتج للمؤسسة. على الرغم من أن الظروف الاقتصادية قد تغيرت بشكل كبير منذ إنشاء المصفوفة - في سياق العولمة، زاد عدد العوامل الخارجية وسرعة التغيرات في السوق بشكل ملحوظ، ومع ذلك، فإن بنائها يوضح بوضوح شديد الحالة الراهنة لمنتج المؤسسة المحفظة وتوفر الأساس لاتخاذ قرارات جديدة في مجال الإدارة الاستراتيجية.

مصفوفة ماكينزي

إن تطوير النهج الذي تقترحه مجموعة بوسطن الاستشارية هو مصفوفة "جاذبية الصناعة - الموقع الاستراتيجي للمؤسسة"، التي طورتها شركة جنرال إلكتريك بمشاركة شركة ماكينزي الاستشارية لتحليل مجموعة منتجاتها. في الأدبيات المتعلقة بالإدارة الإستراتيجية توجد تحت هذين الاسمين. عند إنشائها، أخذ المؤلفون في الاعتبار عددًا من أوجه القصور في مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية وأدخلوا عددًا أكبر بكثير من عوامل السوق ومعايير التقييم في التحليل.

تم إنشاء مصفوفة ماكينزي أيضًا في نظام إحداثي ثنائي الأبعاد، يمثل المحور الرأسي له المتجه متعدد العوامل "جاذبية الصناعة (سوق المنتج)"، ويمثل المحور الأفقي الموقع التنافسي لوحدة الأعمال في الشركة المؤسسة (المنتج) في سوق معين. لتقييم موقف منتجات المؤسسة، يتم استخدام مؤشرات متكاملة "جيدة" (عالية)، "متوسطة"، "منخفضة". وهي تتألف من تقييمات لعدد من العوامل، والتي يتم اختيارها وحسابها في عملية تطوير المصفوفة من قبل المؤسسة. في الجدول يوضح الجدول 6.1 العوامل التي يمكن استخدامها لتقييم جاذبية سوق المنتجات وموقعها التنافسي (وضع وحدة أعمال المؤسسة) في هذا السوق. وينبغي التأكيد على أنه وفقا لكلا المعيارين في الجدول. 6.1 يقدم قائمة تقريبية لعوامل التقييم. في كل حالة محددة، يتم تحديد اختيارهم من قبل المؤسسة نفسها، مما يجعل من الممكن أن تأخذ في الاعتبار خصائص كل صناعة وكل مؤسسة.

الجدول 6.1

العوامل التي تحدد جاذبية السوق والموقع الاستراتيجي لمنتجات المؤسسة

صجاذبيةبسوق	وضع استراتيجي الشركات
حجم السوق (حجم المبيعات) ومعدل النمو	حصة سوق منتجات المؤسسة
أحجام قطاعات السوق (خصائص مجموعات المشترين الرئيسية)	حصة تغطية المؤسسة لقطاعات السوق الرئيسية (مجموعات المشترين)
حساسية السوق للأسعار ومستويات الخدمة والتغيرات في العوامل الخارجية	مستوى التقنيات المستخدمة
الميل إلى الموسمية والدورية.	مستوى التكاليف والربحية منتجات الشركة مقارنة بالمنافسين
تأثير المورد	طبيعة علاقات المنشأة مع الموردين
الحالة التكنولوجية	جودة المنتج
مستوى المنافسة	جودة إدارة المؤسسة
متوسط ​​مستوى الربحية في الصناعة	مؤهلات الموظفين
عوامل أخرى مهمة للمشروع، مثل القيود الاقتصادية أو الاجتماعية أو البيئية أو القانونية	الصورة الخارجية وصورة المؤسسة وعوامل مهمة أخرى

تتكون المصفوفة من تسعة حقول (مربعات)، أو لها بعد 3x3. بالمقارنة مع مصفوفة BCG، فهي أكثر تفصيلاً وتسمح لنا ليس فقط بتقديم تصنيف أكثر تفصيلاً لأنواع منتجات المؤسسة، ولكن أيضًا للنظر في فرص أوسع للاختيار الاستراتيجي لمجالات نشاطها (الشكل 6.4). يتم عرض أحجام مبيعات أنواع المنتجات التي تم تحليلها على المصفوفة على شكل دوائر. يجب أن يتوافق حجمها مع إجمالي حجم مبيعات المنتجات من هذا النوع في السوق. يتم تمييز حصة المؤسسة في هذه الدائرة كقطعة. يتحسن الموقع الاستراتيجي للمنتج (خط الأعمال) مع بناء المصفوفة هذا مع تحركه من اليمين إلى اليسار ومن الأسفل إلى الأعلى.

يجب على المؤسسة التي تقرر استخدام مصفوفة ماكينزي تقييم موقفها لكل من تلك المدرجة في الجدول. 6.1 العوامل. يتم تحديد قيمتها العددية من خلال طريقة تقييمات الخبراء. لحساب هذه التصنيفات، يمكنك استخدام، على سبيل المثال، مقياس القيم من 1 إلى 5، والذي يسمح لك بالتمييز بين ثلاثة مستويات من التصنيفات: 1-2 - منخفض، 3 - متوسط، 4-5 - مرتفع. إذا لزم الأمر، يمكن استخدام موازين أخرى. دعونا نلقي نظرة على مثال شرطي لكيفية بناء هذه المصفوفة.

يتم حساب تقييم مستوى جاذبية الصناعة بالترتيب التالي:

1. يتم تحديد مجموعة من العوامل أو المؤشرات التي سيتم من خلالها تقييم جاذبية الصناعة (سوق المنتج). وقد تكون هذه العوامل هي نمو الصناعة، وشدة المنافسة، ومتوسط ​​ربحية منتجات الصناعة، ونمو الصناعة، وحجم السوق، والاستقرار التكنولوجي، وما إلى ذلك (انظر الجدول 6.1). يحدد مطورو المصفوفة بأنفسهم العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار عند تقييم الصناعة.

2. يتم تحديد حصة كل عامل في التقييم الشامل لجاذبية سوق معينة من حيث أهميته بالنسبة للمؤسسة. يتم إعطاء العوامل الأكثر أهمية لتقييم جاذبية الصناعة أوزانًا أعلى، في حين يتم إعطاء العوامل الأقل أهمية أوزانًا أقل. وللتسهيل على العمليات الحسابية، يتم توزيع الأوزان بحيث يكون مجموعها يساوي واحدًا.

3. يتم إعطاء كل عامل تقييمًا لدرجة جاذبيته للشركة في الصناعة التي يتم تقييمها. ويتم تحديده بناءً على ما يحتويه من فرص لتحقيق أهداف الشركة. يتم التقييم على مقياس من خمس نقاط: 5 - الأكثر جاذبية، 1 - المعلمة الأقل جاذبية. على سبيل المثال، إذا كانت الشركة تهدف إلى توسيع حجم مبيعاتها، ولكن الصناعة لا تنمو، فإن معلمة نمو الصناعة ستحصل على درجة 1. وهذا يعني أنها تشكل تهديدًا للشركة.

4. يتم حساب تقييم عام لجاذبية السوق. يتم ضرب تقييم الأهمية النسبية لكل عامل في التقييم المقابل لجاذبيته ويتم إضافة جميع النتائج التي تم الحصول عليها. النتائج الإجمالية في تقييم متكامل لجاذبية الصناعة. الحد الأقصى لتصنيف جاذبية الصناعة يمكن أن يكون 5، والحد الأدنى - 1.

ويرد في الجدول مثال مشروط لحساب جاذبية الصناعة. 6.2. يشير التقييم الإجمالي 4.5 إلى أن هذا الفرع من النشاط (إنتاج هذا المنتج، الخدمة) جذاب للغاية بالنسبة للمؤسسة.

الجدول 6.2

حساب جاذبية الصناعة

يتم حساب التقييم المتكامل (العام) للوضع التنافسي في السوق لكل منتج تنتجه المؤسسة بشكل مشابه لحساب تقييم جاذبية السوق. يعكس بشكل أساسي التقييم التراكمي لقوة المؤسسة في نوع النشاط الذي تم تحليله في السوق ونقاط القوة والضعف مقارنة بالمنافسين. عند إجراء تحليل استراتيجي لمحفظة أعمال المؤسسة باستخدام منهجية ماكينزي، تحتاج الإدارة أيضًا إلى تحديد ما إذا كان سيتم تقييم كل منتج (خط عمل) بناءً على نفس مجموعة العوامل أو على أساس العوامل الأكثر أهمية لسوق الأعمال. كل منتج. يؤدي استخدام النهج الأول إلى إنشاء مجال متكافئ لمقارنة منتجات محفظة أعمال المؤسسة وتحديد الاستراتيجيات في هذا المجال. النهج الثاني يمكن أن يجعل من الممكن استخلاص نتيجة أكثر دقة حول الوضع التنافسي للمؤسسة في السوق لمنتج معين. إن تقييم الموقع الاستراتيجي في المنافسة لكل منتج (مجال النشاط) يحدد مكانه على المصفوفة الأفقية ويوضح ما إذا كان يحتل موقعًا قويًا أو متوسطًا أو ضعيفًا عليه.

بعد الحصول على تقييمات لجاذبية السوق والوضع التنافسي لمنتجات المؤسسة، يتم إنشاء مصفوفة تحديد المواقع لكل نوع من المنتجات في نظام الإحداثيات "جاذبية الصناعة / الوضع التنافسي للمنتج". وينقسم كل محور إلى ثلاثة أجزاء متساوية، تحدد درجة جاذبية السوق (عالية، متوسطة، منخفضة) وموقع منتجات المؤسسة فيه (جيد، متوسط، سيئ). ويشكل تقاطع الخطوط القادمة منها تسعة مربعات، أو حقول المصفوفة. يتم وضع كل منتج من منتجات المؤسسة، مع الإشارة إلى حصتها في السوق، في أحدها وفقًا للتقديرات التي تم الحصول عليها. يتم توضيح إجمالي حجم مبيعات المنتجات من هذا النوع في الصناعة والحصة السوقية للمؤسسة، كما أشرنا سابقًا، في المصفوفة من أجل الوضوح في شكل دائرة مع تسليط الضوء على قطاع المؤسسة فيها. يتم تحديد مساحة الدائرة بناءً على النسب العامة لحجم المبيعات لجميع منتجات المؤسسة التي تم تحليلها.

ماذا تشير نتائج التحليل؟ على سبيل المثال، إذا كان منتج الشركة موجودًا في الخلية العلوية اليسرى الأكثر ملاءمة، فيمكن القول إنها تتمتع بمركز تنافسي جيد في سوق جذابة للغاية ولديها بالفعل حصة كذا وكذا. وهذا يعني أن الشركة في هذا المجال لديها آفاق نمو مواتية ويمكنها متابعة هذه الإستراتيجية. في نموذج مصفوفة ماكينزي الموضح في الشكل. يوضح الشكل 6.4 القرارات الإستراتيجية المحتملة للمنتجات التي تقع ضمن الخلايا المقابلة للمصفوفة.

		مكانة تنافسية
جاذبيةسوق	جيد	متوسط	سيء
عالي	النمو والأولوية الاستثمارات	النمو والأولوية الاستثمارات	تعزيز المواقف استثمار محدود
متوسط	النمو والأولوية الاستثمارات	الاستخدام حقق، استثمار محدود	حصاد، الرفض من هذا النوع من الأعمال
نizkaya	الاستخدام تحقيقها، واستثمار محدود	حصاد، الرفض من هذا النوع من الأعمال	حصاد، الرفض من هذا النوع من الأعمال

أرز. 6.4. نموذج مصفوفة ماكينزي

حسب المنتجات المدرجة في ثلاث خلايا من الجزء الأيسر العلوي من المصفوفة,(ربما يكون الأمر أفضل مثل هذا:في ثلاث خلايا ذات جاذبية سوقية عالية)يجب على المؤسسة أن تسعى جاهدة لتطبيق استراتيجية التنمية. لديهم مراكز تنافسية جيدة في الصناعات الجذابة، وبالتالي فإنهم يمثلون الأولوية القصوى للاستثمار. التالي في الأولوية هي المنتجات الموضوعة في ثلاث خلايا تمتد قطريًا من الزاوية السفلية اليسرى إلى الزاوية اليمنى العليا للمصفوفة. قد يكون للأنشطة التي تظهر في المربع الأيمن العلوي (وتسمى "علامة الاستفهام") مستقبل جيد، ولكن لهذا يجب على الشركة بذل جهود كبيرة لتحسين وضعها التنافسي. تعتبر المنتجات الموجودة في المربع السفلي الأيسر أحد مصادر النقد المهمة. إنهم مهمون اليوم للحفاظ على الحياة الطبيعية للمؤسسة، لكنهم قد يموتون، لأن جاذبية هذا النوع من الأعمال منخفضة.

للأقسام التي تشغل منتجاتها ثلاث خلايا في الزاوية اليمنى السفلى من المصفوفة، ,(ربما يكون الأمر أفضل مثل هذا:ثلاث خلايا ذات جاذبية سوقية منخفضة)الاستراتيجيات الموصى بها عادة هي الحصاد أو التقليم. تعتبر هذه الأنواع من الأنشطة في وضع غير مرغوب فيه بالنسبة للمؤسسة وتتطلب تدخلاً سريعًا وفعالًا إلى حد ما من أجل منع العواقب السلبية الخطيرة المحتملة على المؤسسة.

يمكن استخدام مصفوفة ماكينزي في نفس اتجاهات مصفوفة BCG:

لتحديد آفاق أنواع معينة من المنتجات أو الخدمات أو مجالات النشاط أو أقسام المؤسسة واتخاذ قرارات استراتيجية بشأنها،

تشكيل محفظة أعمال للمؤسسة وتحسينها؛

لتبرير القرارات الاستراتيجية بشأن توزيع أو إعادة توزيع موارد المؤسسة المخصصة لأنواع مختلفة من الأنشطة؛

لإجراء المفاوضات بين الإدارة العليا للمؤسسة ورؤساء الأقسام واتخاذ القرارات بشأن حجم الاستثمار في مجال معين من النشاط.

ومن وجهة نظر استخدامه كأداة للتحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للمؤسسة، فإنه يحافظ على كل شيء تقريبًا كرامةمصفوفة بوسطن، ولكنها تمثل شكلها الأكثر تعقيدًا ومرونة وتفصيلاً. وتشمل مزاياها مراعاة أكبر عدد من العوامل المهمة للمؤسسة، وذلك باستخدام تقديرات متوسطة متوسطة إلى جانب التقديرات العالية والمنخفضة، مع تسليط الضوء على مجالات استخدام موارد المؤسسة التي من المرجح أن تؤدي إلى تعزيز مواقعها الاستراتيجية.

إلى الرئيسي نقائصمصفوفات ماكينزي (بعضها أيضًا من سمات مصفوفة بوسطن) يمكن أن يعزى إلى:

وهو يعتمد على تحليل وبيان ما تم تحقيقه ولا يمكن، بدون بحث إضافي، إعطاء صورة مماثلة للمستقبل، مع مراعاة تأثير التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة؛

مع إنتاج منتجات متعددة، فإنه يفقد ميزة الوضوح أو يتطلب دراسة منفصلة لمجموعات المنتجات الفردية؛

أكثر تعقيدًا واستهلاكًا للوقت في البناء مقارنةً بمصفوفة بوسطن؛

عند إعداد المصفوفة، قد يكون من الصعب العثور على المعلومات ذات الصلة بمنتجات المنافسين، على سبيل المثال، تكلفتها وربحيتها، والتي لا يتم تضمينها في التقارير الإحصائية، وكذلك في الميزانيات العمومية والتقارير السنوية للمؤسسات. للاستخدام الناجح، تتطلب المصفوفة معرفة جيدة بالمنافسين، والسوق، وتحديد موقع دقيق إلى حد ما لمنتجات المؤسسة عليها، ولكنها لا توفر أدوات التحليل المناسبة لذلك؛

تركز المصفوفة على الاستراتيجيات المالية واستراتيجيات المنتجات الخاصة بالمؤسسة، في حين أن الاستراتيجيات في مجالات النشاط الأخرى لا تقل أهمية بالنسبة لها: في الإنتاج والتكنولوجيا والموظفين والإدارة والاستثمارات وما إلى ذلك؛

لا يستبعد التقييمات الذاتية وغير الدقيقة لمختلف العوامل المهمة، والتي يمكن أن تؤدي إلى اعتماد استراتيجيات عمل غير صحيحة أو أقل ربحية.

(سوف نذهب إلى القسم الخاص بالمنظمات) يمكن اعتبار أحد أنواع النهج المدروس نموذج ماكينزي 7-C، الذي يلفت الانتباه إلى العوامل الداخلية الرئيسية السبعة للمنظمة التي تؤثر على أنشطتها. وتشمل هذه: الإستراتيجية، مجموع المهارات، القيم المشتركة، الهيكل التنظيمي، الأنظمة، موظفي الشركة، الأسلوب. يتم عرض العلاقة بين هذه العوامل في الشكل 6.2. يعتمد هذا التمثيل للنموذج على فكرة أن الإستراتيجية المختارة تتحكم في جميع العناصر المختارة للمنظمة وتتوافق مع أهدافها.

.

وترتبط أهمية نموذج ماكينزي 7-C في المقام الأول بحقيقة أنه يظهر أهمية التخطيط الاستراتيجي ليس فقط في تطوير المؤشرات المالية، ولكن أيضًا مع مراعاة جودة العمل ومؤهلات الموظفين، فضلاً عن الموارد البشرية. العلاقات والاحتياجات الشخصية لأعضاء المنظمة، والتي تنعكس في مفاهيم "القيم المشتركة" و"الثقافة التنظيمية". إن مفهوم "الهيكل" فيه لا يعني فقط الهيكل التنظيمي للمؤسسة، ولكن أيضًا جودة تقسيم العمل. يغطي مفهوم "النظام" جميع التقنيات المقبولة، بما في ذلك التقنيات الإدارية.

نموذجص1 آنسة(سندرجها بالإشارة إلى بيتروف، ثم SVOT)

تعتمد جميع نماذج التحليل الاستراتيجي (الاختيار) التي تمت مناقشتها أعلاه على التحليل الاقتصادي والحدسي. لا أحد منهم لديه صفة رسمية واضحة

حلول. نموذج يتم فيه تنفيذ النهج الرسمي

في التحليل الاستراتيجي (الاختيار)، هو PIMS ("التأثير

على ربح استراتيجية التسويق"). في إطار نموذج الانحدار، لا يتم تحديد العوامل الأكثر ارتباطًا بالربحية فحسب، بل يتم أيضًا تحديد درجة تأثيرها النسبي كمتغيرات على الوظيفة الموضوعية.

في البداية، كان النموذج يعتمد على معلومات من الجنرال

كهربائي. ثم، بالإضافة إلى هذه المعلومات، تم إضافة بيانات من العديد من الشركات الأخرى. علاوة على ذلك، لإدارة المشاريع

عمل هذا النموذج، معهد الاستراتيجية

تخطيط. عدد المشاركين (الشركات) في هذا النموذج طوال الوقت

زادت، ونتيجة لذلك كانت قاعدة البيانات النموذجية تتزايد باستمرار.

حاليًا، تتكون قاعدة البيانات النموذجية من مواد من حوالي 3000 مؤسسة زراعية تابعة لعدة مئات من الشركات بشكل رئيسي

أمريكا الشمالية وأوروبا. وهكذا تعطي الشركات

معلومات عن أنواع أعمالهم (وهذه بيانات عن البيانات الحالية

المؤشرات الفنية والاقتصادية والمحاسبية للأعمال، وحالة السوق التي يتم تقديم الخدمة لها، والمنافسين الرئيسيين للمؤسسة، وما إلى ذلك)، وبالتالي زيادة تمثيل النموذج، وفي المقابل يحصلون على بيانات نموذجية محسوبة، والتي تكون بمثابة أساس التحليل الاستراتيجي (الاختيار). جوهرها هو ذلك

أن الشركة، بمقارنة النموذج المحسوب والبيانات الفعلية،

يحصل على الفرصة لتحديد الإجراءات الاستراتيجية

يجب أن يتم إنتاجه لتحقيق النجاح، ما يمكن توقعه

من خيار استراتيجي محدد.

في النموذج قيد النظر، تتمثل الوظائف المستهدفة في العائد المحاسبي على الاستثمار (ROI)، والذي يتم تحديده بواسطة نسبة الدخل، بعد خصم تكاليف الشركة، إلى مجموع رأس المال العامل والثابت بالقيمة المتبقية، والتدفق النقدي (التدفق النقدي). يتم وصف كل عمل في النموذج بأكثر من 30 عاملاً، والتي، وفقًا لأيديولوجيي النموذج، لها التأثير الأكبر في اعتماد خط عمل معين. ويمكن تقسيم جميع العوامل إلى (ثلاث مجموعات من المتغيرات الاستراتيجية والظرفية التي تم تحليلها) ثلاث كتل رئيسية: الوضع التنافسي، وهيكل الإنتاج، وحالة السوق. يمكنك تسمية بعض المتغيرات في كل كتلة. الأول هو الحصة السوقية والحصة السوقية النسبية وجودة المنتج النسبية، والزيادة في كل منها لها تأثير إيجابي على الربحية. وفي الكتلة الثانية - نسبة حجم رأس المال المستثمر إلى حجم المبيعات والقيمة المضافة (زيادة هذه المؤشرات تؤثر سلبا على الربحية)، وكذلك درجة الاستفادة من الطاقة الإنتاجية ومستوى إنتاجية العمل (زيادتها لها تأثير إيجابي التأثير على الربحية). أخيراً،

أرز. 6.6. الكتل الأساسية لنموذج PIMS مع أمثلة لمتغيرات محددة

(علامة "+" تعني تأثيرًا إيجابيًا على الربحية، وعلامة "-" -

تأثير عكسي)

في الكتلة الثالثة - مؤشرات نمو السوق (التأثير الإيجابي

على الربحية)، كثافة رأس مال الصناعة، نسبة التكلفة

للتسويق إلى حجم المبيعات، إجمالي حجم المشتريات (زيادتها).

عادة ما يكون له تأثير سلبي على الربحية).

بالإضافة إلى حساب معادلات الانحدار المتعددة والتي

أظهر كيف ستتغير وظائف الهدف اعتمادًا على

من التغيرات في المتغيرات المختلفة، أي مع الأخذ بعين الاعتبار استراتيجيات محددة

في حالة سوق معينة، مشارك في حسابات النموذج

يمكن أن تتلقى أربع وثائق أخرى.

1. يوضح الأول مستوى عائد الاستثمار وCF الذي سيكون طبيعيًا

لطبيعة معينة من بيئة السوق، واستخدام

الاستثمار ونوع الشركة والنموذج التاريخي

الإجراءات الاستراتيجية. وتستند هذه الحسابات على حقيقية

الخبرة السابقة في مجالات الأعمال التي كانت في مثل هذا

نفس الظروف. انحرافات عائد استثمار الشركة عن المعتاد،

على سبيل المثال، يمكنها إظهار ما إذا كان أداء العمل جيدًا أم سيئًا

في الشركة، ما هي عوامل النجاح الحاسمة.

2. أما الثاني فيظهر الحساسية الاستراتيجية، أي التنبؤ

ما الذي كان سيتغير (لفترات مختلفة - على المدى القصير،

على المدى الطويل)، إذا كان بعض

التغييرات الاستراتيجية. تظهر الحساسية كيف ستتغير

الربحية اعتمادا على التقديرات المستقبلية (حصة

السوق، كثافة رأس المال، إنتاجية العمل، وما إلى ذلك).

3. الوثيقة الثالثة توضح الإستراتيجية الأمثل لنظام إدارة الإستثمارات العامة،

أي أنه يتنبأ بمزيج الإجراءات الإستراتيجية

سيعطي أفضل عائد استثمار وقيمة CF.

4. الكتلة الرابعة هي نتائج الحسابات باستخدام نموذج مبسط

نظام PIMS، الذي يأخذ في الاعتبار 18 متغيرًا فقط تؤثر على الربحية،

وليس 37، كما في النموذج الرئيسي. تحتوي هذه الكتلة على العناصر

جميع الكتل السابقة، ولكن ليس بمثل هذه التفاصيل.

ويعتقد أن النموذج المبسط مهم في الحالات التي

من الصعب الحصول على جميع المعلومات اللازمة للتنمية

نماذج PIMS بالكامل.

الميزة التي لا شك فيها لهذا النموذج، وفقا للعديد من الباحثين، هي

هو استخدام المواد التجريبية. لكن

تطبيق بيانات PIMS، فضلا عن أي اقتصادية ورياضية أخرى

النماذج، لا يمكن إلا أن تكون بمثابة وسيلة للتبني

القرارات الإدارية، وليس بديلا عنها.

يجري حالياً تكوين قاعدة البيانات في معهد التخطيط الاستراتيجي،

والتي تقع في بوسطن (ماساتشوستس، الولايات المتحدة الأمريكية) ولها

فروع في بلدان أخرى.

واحدة من أكبر مزايا النموذج هو أنه يسبب

المناقشة وإثارة الفكر. يمكن استخلاص الاستنتاجات

متسرع للغاية، لكن النقاش يدور دائمًا على المستوى المناسب

وإلى هذه النقطة.

عيب نموذج PIMS هو ميله إلى أن يكون ميكانيكيًا إلى حد ما

عرض وانفصال عن واقع الأعمال. ومن بين أتباع هذا

النماذج شائعة بشكل خاص بين مؤيدي النهج الفني

للتخطيط مما يؤثر سلباً على سمعتها

في نظر أولئك الذين يبنون استراتيجيتهم على أساس ريادة الأعمال

وفي الوقت نفسه، فإن الميزة التي لا شك فيها لهذا النموذج هي

الفرص البحثية التي يفتحها. وبناء على هذه الدراسات

تنشأ العديد من الأفكار الجديدة فيما يتعلق بجوانب مختلفة

الاستراتيجيات.

أما عن إمكانية تطبيق هذا النموذج على الظروف الروسية إذن

وينبغي أن يقال أن جمع المعلومات اللازمة والتمثيلية

لبناء نموذج مماثل للشركات الروسية

ليس ممكنا بعد.

كدح-تحليل

تحليل SWOT هو الإجراء الاستراتيجي الأكثر شمولاً

تحليل المؤسسة. وفي الوقت نفسه، في الأدب المحلي

في قضايا التخطيط الاستراتيجي والإدارة فهو ليس كذلك

وجدت المزيد من الانعكاسات على النقيض من مصفوفات BCG التي تمت مناقشتها أعلاه

وجنرال إلكتريك، وكذلك نماذج PIMS. ولذلك يبدو ضروريا

الكشف عن هذه الطريقة بمزيد من التفصيل.

تحليل SWOT (اختصار للأحرف الأولى من الكلمات: قوة - قوة،

الضعف - الضعف، الفرصة - الفرصة، التهديد - التهديد)

يستكشف بشكل شامل البيئة الخارجية وإمكانات الموارد

الشركات. في الوقت نفسه، يتم إيلاء اهتمام خاص ليس فقط

بيانات الحقائق، ولكن تعريف "الفرص" و"التهديدات" ذلك

يدخل في أنشطة المؤسسة البيئة الخارجية

البيئة، و"نقاط القوة" و"نقاط الضعف" الناشئة عن الموارد المتاحة

إمكانات مستوى الإدارة الأولية. بناء على ما سبق،

تحليل SWOT هو دراسة تم إجراؤها

بالتتابع وفقا للإجراء التالي.

سنتحدث في عدد مايو من المجلة عن مصفوفة BCG - وهي أداة تسويقية تستخدم عند تقديم المنتجات والخدمات إلى السوق. سننظر في الخوارزمية الخاصة ببناء هذه المصفوفة، ونستخلص النتائج من نتائج التحليل، ونستخدم مثالًا عمليًا لتشكيل مجموعة مثالية من الخدمات الإضافية التي تقدمها مؤسسة مستقلة.

تعتبر مصفوفة BCG أداة للتحليل والتخطيط الاستراتيجي في مجال التسويق. تم إنشاؤه من قبل مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية، بروس د. هندرسون (الاختصار يأتي من اسم المجموعة) ويستخدم لتحليل مدى ملاءمة المنتج أو الخدمة أو مرحلة دورة الحياة التي تمر بها المنظمة يقع نفسه بناءً على ديناميكيات تطور سوق معينة والحصة التي تشغلها المنظمة فيه.

بالنسبة لمؤسسة مستقلة، ستساعد مصفوفة BCG في تحديد الخدمات الإضافية المدفوعة التي تحتاج إلى تطوير ودعم، وأي الخدمات يجب التخلي عنها لأنها لا تحقق الدخل المطلوب.

تعرض المصفوفة محاور معدل نمو السوق (المحور الرأسي) والحصة السوقية النسبية (المحور الأفقي). تسمح لك النتائج الخاصة بهذه المؤشرات بتصنيف منتج أو خدمة، وتسليط الضوء على أدوارها المحتملة للمؤسسة.

أساسيات بناء المصفوفة وتفسيرها

تنقسم مصفوفة BCG (الموضحة أدناه) إلى أربعة أرباع، يحتوي كل منها على منتجات وخدمات المؤسسات التي تمت دراستها (أو المؤسسات نفسها).

يتضمن ربع الأبقار النقدية المؤسسات التي تتمتع بحصة كبيرة في السوق البطيء النمو، بالإضافة إلى تلك المنتجات والخدمات التي تتمتع بحصة سوقية كبيرة ولكن معدل نمو مبيعاتها منخفض. مثل هذه المنظمات مربحة للغاية، ولا تتطلب استثمارات، وتدر مثل هذه الخدمات دخلاً جيدًا، والذي يمكن استخدامه لتطوير الأرباع الأخرى.

"النجوم" هم قادة في سوق سريع النمو. ربحيتها عالية، لكنها تحتاج إلى الاستثمار للحفاظ على مكانتها الرائدة. ومع استقرار السوق، ستتحول "النجوم" إلى "أبقار حلوب".

تشمل "علامات الاستفهام" (المعروفة أيضًا باسم "الأطفال الذين يعانون من مشاكل" أو "القطط البرية") المنظمات والخدمات التي تشغل حصة صغيرة من سوق سريع النمو. وضعهم ضعيف، لذلك لديهم حاجة كبيرة للتمويل.

يحتوي ربع الكلاب على مؤسسات وخدمات لها حصة صغيرة من السوق البطيء النمو. وهي عادة ما تكون غير مربحة وتتطلب تمويلًا إضافيًا للحفاظ على مراكزها. وبالتالي، يمكن دعم "الكلاب" من قبل المنظمات الكبيرة إذا كانت الأولى مرتبطة بأنشطة الأخيرة (على سبيل المثال، فإنها تقوم بإصلاحات الضمان لمنتجاتها).

تشير مصفوفة BCG إلى أن المؤسسات والخدمات تمر عادةً بدورة حياة كاملة. يبدأون كـ "علامات استفهام"، ثم إذا نجحوا يصبحون "نجومًا"، وعندما يستقر السوق يتحولون إلى "أبقار حلوب"، وتنتهي دورتهم كـ "كلاب".

ومع ذلك، قد يتغير مسار المنظمة اعتمادًا على تصرفات الإدارة وتأثير البيئة التنافسية. وعلى وجه الخصوص، فإن "علامات الاستفهام" قد لا تصبح "نجومًا"، بل تفشل وتتحول إلى "كلاب". بدورهم، قد يعود «النجوم»، نتيجة تغييرات معينة، إلى موقع «علامات الاستفهام»، ولا ينتقل إلى فئة «الأبقار الحلوب». ويمكن أن تحدث تحولات مماثلة مع "البقرة الحلوب" التي ستصبح "نجمة" بعد التحديث. "الكلاب" هي الأقل قابلية للتغيير - إذا نجحت، فيمكنها فقط الانتقال إلى فئة "علامات الاستفهام".

وبالتالي، بناءً على التحليل باستخدام مصفوفة BCG، يمكن للمنظمة تغيير استراتيجيتها. اعتمادا على الربع الذي تقع فيه مؤسسة معينة، يمكن التنبؤ بسلوكها الاستراتيجي.

تسمح لك مصفوفة BCG بالاختيار من بينها أربع استراتيجيات:

1. "النجوم" مشغولون بالبحث عن التمويل الإضافي اللازم لتوسيع تواجدهم في سوق معينة (زيادة حجم الإنتاج، حجم الخدمات المقدمة). أي أن المهمة هنا هي الحفاظ على حصتها في السوق وزيادتها.

2. تسعى "الأبقار الحلوب" بكل قوتها للحفاظ على حصتها في السوق ومستعدة لتوجيه التمويل الفائض لتنمية مجالات أخرى وإجراء البحث العلمي والتطوير.

3. تحتاج "علامات الاستفهام" إلى استثمارات مالية مستهدفة لتصبح "نجومًا" أو تحافظ على حصتها السوقية الحالية. وإلا فإن المؤسسة سوف تضطر إلى الحد من هذا الاتجاه.

4. "الكلاب" يجب تصفيتها إلا إذا كانت هناك بعض الأسباب الخاصة للحفاظ عليها.

بناء مصفوفة BCG باستخدام مثال مؤسسة طبية

حاليا، تتمتع معظم المؤسسات الطبية بالقدرة على تقديم وتقديم الخدمات المدفوعة، وغالبا ما يختلف نطاق هذه الخدمات. باستخدام مثال المستشفى البلدي، سننظر في الخدمات المدفوعة التالية:

1) طب الأسنان.

2) فحوصات وقائية مدفوعة الأجر؛

3) خدمات غرفة الأشعة السينية.

4) فحوصات الموجات فوق الصوتية.

5) الخدمات المخبرية (اختبارات الدم والبول العامة، أخذ عينات من الدم من الوريد، فحص الدم البيوكيميائي)؛

6) التنظير (تنظير المعدة، تنظير القولون)؛

7) العلاج الطبيعي (التدليك)؛

8) أكاديمية التغذية.

مراحل التحليل

يتم بناء مصفوفة BCG على ست مراحل. أولاً - جمع المعلومات اللازمة(بيانات عن حجم المبيعات).

اسم الخدمة	حجم المبيعات لعام 2014، فرك.
طب الأسنان
الفحوصات الوقائية
الموجات فوق الصوتية
معمل
التنظير
العلاج الطبيعي
أكاديمية التغذية

في المرحلة الثانية يتم ذلك حساب معدل نمو المبيعات.

اسم الخدمة	حجم المبيعات، فرك.		حجم الربح، فرك.		معدل النمو، ٪		عامل التغيير	معدل النمو في المصفوفة
طب الأسنان
فحوصات طبيه
الموجات فوق الصوتية
معمل
التنظير
العلاج الطبيعي
أكاديمية التغذية

إضافي يتم حساب حصة السوقتشغلها خدمة أو أخرى (المرحلة الثالثة). للقيام بذلك، تحتاج إلى معرفة حجم مبيعات المنافسين الرئيسيين للمستشفى البلدي لكل خدمة محددة. لنفترض أنه بعد تحليل البيانات المجمعة، قررت المؤسسة أن خدماتها تشغل الحصص السوقية التالية:

اسم الخدمة	حجم المبيعات، فرك.	الحصة السوقية، ٪	حصة السوق في المصفوفة
طب الأسنان
الفحوصات الوقائية
الموجات فوق الصوتية
معمل
التنظير
العلاج الطبيعي
أكاديمية التغذية

المرحلة الرابعة - بناء مصفوفة BCG حسب حجم المبيعات. من خلال معرفة الحصة السوقية النسبية للخدمة المقدمة ومعدل نمو السوق (حجم المبيعات)، يمكن للمؤسسة تحديد مكان كل خدمة في مصفوفة BCG، وبالتالي، في مجموعة العروض الخاصة بها. يجب أن يعكس الربع المقابل اسم الخدمة وحجم المبيعات وإجمالي حجم المبيعات لكل مجموعة. من خلال تحليل البيانات التي تم الحصول عليها، يمكنك تحديد مدى توازن محفظة المنظمة، وتحديد أولويات تطوير الخدمات بشكل صحيح وتسليط الضوء على المجالات الرئيسية للمؤسسة.

		اسم	حجم المبيعات، فرك.	اسم	حجم المبيعات، فرك.
		"علامات استفهام"		"النجوم"
معدل نمو السوق				التنظير
				أكاديمية التغذية
		"الكلاب"		"الأبقار النقدية"
		طب الأسنان		الموجات فوق الصوتية
		فحوصات طبيه		معمل
				العلاج الطبيعي
		الحصة السوقية

المرحلة الخامسة - بناء مصفوفة BCG من حيث حجم الربح. التحليل القائم على هذا المؤشر يجعل من الممكن الحكم على إمكانية التمويل الأولي والدعم المالي الإضافي للخدمات الجديدة للمؤسسة، ويساعد أيضًا على تحديد الأولويات في دعم أنواع معينة من الخدمات.

		اسم	حجم الربح، فرك.	اسم	حجم الربح، فرك.
		"علامات استفهام"		"النجوم"
معدل نمو السوق				التنظير
				أكاديمية التغذية
		"الكلاب"		"الأبقار النقدية"
		طب الأسنان		الموجات فوق الصوتية
		فحوصات طبيه		معمل
				العلاج الطبيعي
		الحصة السوقية

وأخيرا، في المرحلة السادسة، يتم إجراء التحليل النهائي، تتم صياغة الاستنتاجاتويتم تطوير (تعديل) استراتيجية المؤسسة.

		"علامات استفهام"	"النجوم"
معدل نمو السوق		1) نقطة الانطلاق للخدمات الجديدة؛ 2) ارتفاع معدل نمو المبيعات. 3) يتطلب استثمارات كبيرة في الدعم والتطوير؛ 4) انخفاض معدل الربح على المدى القصير	1) زعيم السوق المتنامية؛ 2) ارتفاع معدل نمو المبيعات. 3) مستوى عال من الربح. 4) المزيد من النمو يتطلب تمويلا كبيرا
		"الكلاب"	"الأبقار النقدية"
		1) انخفاض معدل الربح (أو عدم الربحية)؛ 2) محدودية فرص نمو المبيعات؛ 3) خدمة جديدة فاشلة، أو خدمة في سوق متدهور؛	1) زعيم السوق الراكدة؛ 2) مستوى عال من الربح. 3) مزيد من النمو مستحيل عمليا؛ 4) تكاليف الاحتفاظ بالمراكز أقل من الأرباح المستلمة
		الحصة السوقية

تحليل النتائج

استنادا إلى البيانات التي تم الحصول عليها عند بناء مصفوفة BCG، يمكن الكشف عن ما يلي:

1. يشمل منصب "النجم" خدمات أكاديمية التنظير والتغذية. وهذا يعني أنهم يشغلون حصة كبيرة نسبيا من العرض بين الخدمات الطبية المدفوعة التي يقدمها المستشفى، مع معدل تطور مرتفع إلى حد ما. ويجب على المؤسسة أن تدعم هذا المجال وتعززه، لا أن تقلل من الاستثمار فيه، بل ربما تزيده.

وينبغي تخصيص أفضل موارد المنظمة (الموظفين، والتطورات العلمية، والأموال) لهذه المجالات. خدمات النجوم هي مصدر مستقر للأموال في المستقبلللمؤسسة.

2. الموجات فوق الصوتية والفحوصات المخبرية وإجراءات العلاج الطبيعي تحتل مكانة "الأبقار الحلوب". أي أن هذه الخدمات تتمتع بمكانة مستقرة بين جميع عروض المؤسسة وهي المولدات الرئيسية للربح. يتم تمثيل هذه المناطق بتشكيلة كبيرة إلى حد ما، ولكنها تتميز بمعدل نمو سلبي.

ليست هناك حاجة لاستثمارات كبيرة - فقط للحفاظ على المستوى الحالي للمبيعات. يجوز للمؤسسة استخدام الدخل من بيع هذه الخدمات لتطوير مناطقهم الواعدة- "النجوم" أو "علامات الاستفهام".

3. يشير وجود التشخيص بالأشعة السينية في مربع "علامة الاستفهام" إلى أن هذه الخدمة في مرحلة انتقالية - فقد بدأت تفقد حصتها النسبية بين خدمات المستشفيات. وتتطلب الأنشطة التي تقع في هذا الربع استثمارات كبيرة لكي تنمو بما يتماشى مع السوق وتعزز مكانتها فيه.

إذا كانت أي إحالة تقع ضمن هذا الربع، فيجب على المؤسسة أن تقرر ما إذا كانت موجودة أم لا هل تتوفر حاليًا الموارد الكافية لتطوير الخدمة؟. وإذا توفرت الأموال، فإنها تستخدم لتعزيز المزايا الرئيسية للخدمة وزيادة حصتها في السوق بشكل مكثف. إذا لم يكن لدى المنظمة الموارد الكافية، فلن تتطور الخدمة.

4. الخدمات المتضمنة في وظيفة "الكلب" تشمل الفحوصات الوقائية وطب الأسنان. يركز هذا الربع الخدمات ذات الحصة السوقية المنخفضة في الأسواق بطيئة النمو أو الراكدة. عادةً ما تحقق هذه المجالات أرباحًا قليلة ولا تبشر بالخير بالنسبة للمنظمة. ومع ذلك، في حالتنا هذا ليس هو الحال. تعتبر هذه الخدمات من الأنشطة التجارية الأساسية ولا ينبغي سحبها من السوق. إنهم يجلبون دخلاً كبيرًا، لكن الطلب عليهم منخفض(على الأقل على أساس مدفوع). لذلك يجب على إدارة المؤسسة التفكير في الوضع الحالي واتخاذ الإجراءات اللازمة (على سبيل المثال، تقليل تكلفة الخدمة).

وبالتالي، يجب أن تتكون مجموعة المقترحات المثالية للمنظمة من مجموعتين:

1) الخدمات التي يمكن أن تزود المؤسسة بموارد نقدية مجانية للاستثمار في التنمية ("النجوم" و"الأبقار الحلوب")؛

2) الخدمات التي هي في مرحلة التنفيذ أو النمو، وتتطلب التمويل ويمكن أن تخلق الأساس لاستقرار واستدامة المنظمة في المستقبل ("علامات الاستفهام").

بمعنى آخر، خدمات المجموعة الأولى تضمن الأداء الحالي للمنظمة، وخدمات المجموعة الثانية تضمن دخلها المستقبلي.

الاستنتاجات الرئيسية للمؤسسات الطبية

يسمح لنا بناء مصفوفة BCG باستخلاص الاستنتاج التالي: في المثال قيد النظر، تكون مجموعة الخدمات متوازنة تمامًا. لكن المؤسسة بحاجة إلى تطوير اتجاهات جديدة وتعزيز مكانة المنتجات الجديدة - "علامات الاستفهام".

يتم صياغة استنتاجات أكثر تفصيلاً في الجدول.

		"علامات استفهام"	"النجوم"
معدل نمو السوق		الخدمات لديها حصة صغيرة إلى حد ما في مجموعة العروض. وبما أن استقرار واستدامة المنظمة في المستقبل قد يعتمد عليهما، فيجب دعمهما وتمويلهما وتطويرهما	المؤسسة لديها عدد غير قليل من "النجوم". ومع ذلك، فهي من أنواع الخدمات الشائعة التي توفر ربحية جيدة، والتي تزداد كل عام. ويجب دعم هذه الاتجاهات. بالإضافة إلى ذلك، عليك أن تتذكر أنه مع مرور الوقت، قد تنتقل خدمات غرفة الأشعة السينية إلى هذه المجموعة ("علامات الاستفهام" اليوم). وبخلاف ذلك، ينبغي النظر في إمكانية إنشاء أنواع جديدة من الخدمات
		"الكلاب"	"الأبقار النقدية"
		بادئ ذي بدء، من الضروري الانتباه إلى خدمات طب الأسنان التي تجلب دخلا جيدا، ولكن بسبب تكلفتها المرتفعة، فإن عدد العملاء آخذ في التناقص. لذلك، من الضروري هنا تعديل التكلفة لجذب جمهور جديد، مما سيسمح للخدمة بالانتقال إلى مجموعة "الأبقار الحلوب"	ينصب التركيز الرئيسي للدعم على خدمات العلاج الطبيعي
		الحصة السوقية

تقترح مصفوفة BCG المجموعة التالية من الخطوات التاليةالمؤسسات في السوق:

1. يجب الحفاظ على الخدمات الموجودة في رباعي "النجوم" وتعزيز مواقعها.

2. قم، إن أمكن، بتوسيع نطاق الخدمات الطبية المدفوعة من ربع "الكلاب". سيؤدي هذا إلى نقلهم إلى فئتي "علامات الاستفهام" أو "الأبقار النقدية".

3. يجب أن تخضع الخدمات الموجودة في منطقة "الأبقار النقدية" لرقابة صارمة - مراقبة التغيرات في حصتها في السوق ومعدلات نمو المبيعات.

ويرتبط التغيير في محفظة الخدمات في المثال قيد النظر بشكل أساسي بإزاحة طرق التشخيص والعلاج السابقة إلى الأساليب الحديثة المستخدمة باستخدام المعدات عالية التقنية التي تشتريها المؤسسة. على الأرجح، تم تشكيل هذه السياسة تحت تأثير المنافسة، حيث أن قائمة الخدمات التي يتمتع فيها المستشفى البلدي بمعدل نمو منخفض في حجم المبيعات يتم تقديمها من قبل جميع المؤسسات الطبية تقريبًا. ولذلك، من الضروري إجراء دراسة أكثر شمولاً لاحتياجات عملاء المستشفى (من خلال الدراسات الاستقصائية والاستبيانات وغيرها من الأساليب). والتكتيكات القديمة، عندما يتم تقديم مجموعة متطورة من الخدمات، لم تعد تبرر نفسها.

تتيح لنا مجموعة المقترحات المدروسة أن نستنتج أنه في هذا الوقت تستخدم المؤسسة استراتيجية تسويق جماعية غير متمايزة. وهذا يعني أن المستشفى، الذي يتجاهل الاختلافات في شرائح الجمهور المستهدف، يناشد السوق بأكمله بنفس الخدمات. وفي الوقت نفسه، لا ينصب التركيز على كيفية اختلاف احتياجات مجموعات المستهلكين الفردية، بل على ما هو مشترك بين هذه الاحتياجات. ونتيجة لذلك، يقدم المستشفى الخدمات التي ينظر إليها بشكل إيجابي من قبل أوسع مجموعة ممكنة من المستهلكين. ولكن إذا اختارت المؤسسات الطبية الأخرى استراتيجية مماثلة، فإن هذا يؤدي إلى منافسة أشد وانخفاض الدخل. كما يتم فقدان أجزاء صغيرة.

وبالتالي، من أجل الحفاظ على حصتها في السوق بشكل ثابت وتطوير الخدمات الطبية المدفوعة، تحتاج المؤسسة إلى الالتزام بسياسة تسويقية أكثر تفكيرًا.

بروس د. هندرسون لتحليل أهمية منتجات الشركة، بناءً على موقعها في السوق بالنسبة لنمو الطلب على هذه المنتجات والحصة السوقية التي تشغلها الشركة المختارة للتحليل.

هذه الأداة لها ما يبررها من الناحية النظرية. يعتمد على مفهومين: دورة حياة المنتج ووفورات الحجم أو منحنى التعلم.

تعرض المصفوفة نمو الطلب (المحور العمودي) وحصة السوق (المحور الأفقي) على طول المحاور. إن الجمع بين تقييمات هذين المؤشرين يجعل من الممكن تصنيف المنتج، مع تسليط الضوء على أربعة أدوار محتملة للمنتج بالنسبة للشركة المنتجة أو التي تبيعه.

يوتيوب الموسوعي

1 / 3

المحاضرة 112 : مصفوفة BCG . مفهوم دورة حياة الشركة والمنتج

أساسيات الإدارة. مصفوفة BCG (مجموعة بوسطن الاستشارية)

مصفوفة بى سى جى

ترجمات

تصنيفات أنواع وحدات الأعمال الاستراتيجية

• "النجوم" - نمو مرتفع في المبيعات وحصة سوقية عالية. يجب الحفاظ على حصة السوق وزيادتها. "النجوم" تجلب الكثير من الدخل. ولكن على الرغم من جاذبية هذا المنتج، إلا أن صافي تدفقاته النقدية منخفضة للغاية، حيث يتطلب استثمارات كبيرة لضمان معدل نمو مرتفع.
• "الأبقار الحلوب" ("أكياس النقود"، "القشدة") - حصة سوقية عالية، ولكن معدل نمو المبيعات منخفض. يجب حماية "الأبقار الحلوب" والسيطرة عليها قدر الإمكان. يتم تفسير جاذبيتها بحقيقة أنها لا تتطلب استثمارات إضافية وفي نفس الوقت توفر دخلاً نقديًا جيدًا. يمكن استخدام أموال المبيعات لتطوير "الأطفال الصعبين" ودعم "النجوم".
• "الأطفال المشكلون" ("القطط البرية"، "الخيول السوداء"، "علامات الاستفهام"، "المشكلة"، "العجول") حصة سوقية منخفضة، ولكن معدلات نمو مرتفعة. يحتاج "الأطفال الصعبون" إلى الدراسة. في المستقبل، يمكن أن يصبحوا نجومًا وكلابًا. إذا كانت هناك إمكانية للانتقال إلى النجوم، فأنت بحاجة إلى الاستثمار، وإلا تخلص منه.
• "الكلاب" ("الخاسرون"، "البط العرجاء"، "الوزن الميت") - معدل النمو منخفض، وحصة السوق منخفضة، والمنتج، كقاعدة عامة، لديه مستوى منخفض من الربحية ويتطلب الكثير من الاهتمام من جانب مدير. نحن بحاجة للتخلص من "الكلاب".

قواعد البناء

يتوافق المحور الأفقي مع حصة السوق النسبية، والمساحة الإحداثية من 0 إلى 1 في المنتصف بزيادات قدرها 0.1 ثم من 1 إلى 10 بزيادات قدرها 1. وتقييم حصة السوق هو نتيجة تحليل مبيعات جميع المشاركين في الصناعة. يتم حساب الحصة السوقية النسبية على أنها نسبة مبيعاتك الخاصة إلى مبيعات أقوى منافس أو أقوى ثلاثة منافسين، اعتمادًا على درجة التركيز في سوق معينة: 1 يعني أن مبيعاتك الخاصة تساوي مبيعات أقوى منافس.

يتوافق المحور الرأسي مع معدل نمو السوق. يتم تحديد المساحة الإحداثية حسب معدل نمو جميع منتجات الشركة من الحد الأقصى إلى الحد الأدنى؛ يمكن أن تكون القيمة الدنيا سالبة إذا كان معدل النمو سالبًا.

لكل منتج يتم تحديد تقاطع المحور الرأسي والأفقي ورسم دائرة تتوافق مساحتها مع حصة المنتج في أحجام مبيعات الشركة.

مزايا

• دراسة نظرية للعلاقة بين المقبوضات المالية والمعلمات التي تم تحليلها؛
• موضوعية المعلمات التي تم تحليلها (حصة السوق النسبية ومعدل نمو السوق)؛
• وضوح النتائج التي تم الحصول عليها وسهولة البناء.
• فهو يتيح لك الجمع بين تحليل المحفظة ونموذج دورة حياة المنتج؛
• بسيطة وسهلة الفهم؛
• من السهل تطوير استراتيجية لوحدات الأعمال وسياسات الاستثمار.

عيوب

• تبسيط قوي للموقف: يأخذ النموذج في الاعتبار عاملين فقط، لكن الحصة السوقية المرتفعة نسبياً ليست عامل النجاح الوحيد، كما أن معدلات النمو المرتفعة ليست المؤشر الوحيد على جاذبية السوق؛
• عدم مراعاة الجانب المالي: إزالة الكلاب يمكن أن يؤدي إلى زيادة تكلفة الأبقار والنجوم، كما يؤثر سلباً على ولاء العملاء الذين يستخدمون هذا المنتج؛
• افتراض أن حصة السوق تتوافق مع الربح: قد يتم انتهاك هذه القاعدة عند تقديم منتج جديد إلى السوق بتكاليف استثمارية كبيرة؛
• افتراض أن تراجع السوق سببه نهاية دورة حياة المنتج: هناك حالات أخرى في السوق، على سبيل المثال، نهاية اندفاع الطلب أو

تعتبر مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) أول محاولة ناجحة لتطبيق نهج استراتيجي لتحليل وتشكيل منتج المؤسسة والاستراتيجية التنافسية. تم تقديمه لأول مرة في أواخر الستينيات من قبل مؤسس مجموعة BCG، بروس هندرسون، كأداة لتحليل وضع منتجات الشركة في السوق. من بين العوامل المتنوعة التي تميزها، تم اختيار عاملين رئيسيين فقط لبناء المصفوفة: نمو المبيعات (الربحية) للمنتج وحصته في السوق مقارنة بمنافسيه الرئيسيين.

تعتبر مصفوفة BCG (Boston Consulting Group, BCG) أداة للتحليل والتخطيط الاستراتيجي في مجال التسويق.

كان ظهور نموذج BCG (المصفوفة) بمثابة النتيجة المنطقية لعمل بحثي واحد، أنشأه مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية، بروس د. هندرسون.

تعتمد مصفوفة BCG على فرضيتين:

تعتمد الفرضية الأولى على تأثير الخبرة وتفترض أن الحصة السوقية الكبيرة تعني وجود ميزة تنافسية مرتبطة بمستوى تكاليف الإنتاج. ويترتب على هذه الفرضية أن المنافس الأكبر يتمتع بأعلى ربحية عند البيع بأسعار السوق وتكون التدفقات المالية له هي الحد الأقصى.

وتعتمد الفرضية الثانية على نموذج دورة حياة المنتج وتفترض أن التواجد في سوق متنامية يعني زيادة الحاجة إلى الموارد المالية لتحديث وتوسيع الإنتاج وإجراء إعلانات مكثفة وما إلى ذلك. إذا كان معدل نمو السوق منخفضًا (السوق الناضجة)، فإن المنتج لا يتطلب تمويلًا كبيرًا.

تعتمد مصفوفة بوسطن، أو مصفوفة النمو/حصة السوق، على نموذج دورة حياة المنتج، والذي بموجبه يمر المنتج بأربع مراحل في تطوره:

1. دخول السوق (المنتج - "المشكلة")،

2. النمو (المنتج - "النجم")،

3. النضج (المنتج - "البقرة الحلوب")

4. الركود (المنتج - "الكلب").

وفي الوقت نفسه، تتغير أيضًا التدفقات النقدية وأرباح المؤسسة: يتم استبدال الربح السلبي بنموه ثم انخفاض تدريجي.

أرز. 1 مصفوفة بى سى جى

لبناء مصفوفة BCG، نقوم بتثبيت قيم الحصة السوقية النسبية على طول المحور الأفقي، ومعدلات نمو السوق على طول المحور الرأسي.

بعد ذلك، بتقسيم هذا المستوى إلى أربعة أجزاء، نحصل على المصفوفة المطلوبة. قيمة متغير RMR (الحصة السوقية النسبية)، تساوي واحدًا، تفصل المنتجات - رواد السوق - عن المتابعين. أما بالنسبة للمتغير الثاني فإن معدلات نمو الصناعة البالغة 10% أو أكثر تعتبر مرتفعة بشكل عام. بيتروف أ.ن. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي للجامعات (الرقبة). - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2007. - 496 ص.

يمكن التوصية باستخدامه كمستوى أساسي يفصل بين الأسواق ذات معدلات النمو المرتفعة والمنخفضة، معدل نمو الناتج القومي الإجمالي من الناحية المادية أو المتوسط ​​​​المرجح لمعدلات نمو مختلف قطاعات سوق الصناعة التي تعمل فيها الشركة .

من المعتقد أن كل مربع من مربعات المصفوفة يصف مواقف مختلفة إلى حد كبير تتطلب نهجًا خاصًا من حيث التمويل والتسويق.

1. "النجوم" هم قادة السوق الذين عادة ما يكونون في ذروة دورة منتجاتهم. فهي تدر أرباحا كبيرة، ولكنها في الوقت نفسه تتطلب كميات كبيرة من الموارد لتمويل النمو المستمر، فضلا عن الرقابة الإدارية الصارمة على هذه الموارد. تهدف استراتيجية النجم إلى زيادة حصتها في السوق أو الحفاظ عليها. وتتمثل المهمة الرئيسية للشركة في الحفاظ على السمات المميزة لمنتجاتها في مواجهة المنافسة المتزايدة. ماركوفا في.دي.، كوزنتسوفا إس.إيه. الإدارة الإستراتيجية: دورة المحاضرات (GRIF). - م: إنفرا-م، 2006. - 288 ص.

يمكنك الحفاظ على (زيادة) حصتك في السوق من خلال:

من خلال تخفيض الأسعار؛

من خلال تغيير طفيف في معلمات المنتج؛

من خلال التوزيع على نطاق أوسع.

يتم تسمية الشركات (وحدات الأعمال) التي تتمتع بحصة سوقية نسبية عالية في الصناعات ذات النمو المرتفع بنجوم في جدول BCG لأنها تعد بأكبر قدر من الأرباح وآفاق النمو. يعتمد الوضع العام لمحفظة أعمال الشركة على هذه الشركات. بعد أن حققت موقعًا مهيمنًا في سوق سريع النمو، تحتاج الشركات المميزة عادةً إلى استثمارات كبيرة لتوسيع قدرات الإنتاج وزيادة رأس المال العامل. ولكنها تولد أيضًا تدفقات نقدية كبيرة بنفسها بسبب انخفاض التكاليف من خلال وفورات الحجم وخبرة التصنيع المتراكمة. زينوفييف ف.ن. الإدارة [نص]: كتاب مدرسي. - م: داشكوف وك، 2007. - 376 ص.

تختلف شركات النجوم في احتياجاتها الاستثمارية. ويمكن لبعضهم تغطية احتياجاتهم الاستثمارية من خلال الدخل الناتج عن أنشطتهم الخاصة؛ ويحتاج البعض الآخر إلى دعم مالي من الشركة الأم من أجل مواكبة معدل النمو المرتفع في الصناعة.

وحدات الأعمال التي تشغل مناصب قيادية في الصناعات التي بدأ فيها النمو يتباطأ لا يمكنها البقاء على قيد الحياة فقط من خلال تدفق الأموال الخاصة بها، وبالتالي تبدأ في التغذية على موارد الشركة الأم.

ومع ذلك، تحتاج الشركات الشابة عادةً إلى استثمارات كبيرة تتجاوز ما تكسبه بنفسها، وبالتالي فهي تستحوذ على الموارد. إيفانوف إل.إن.، إيفانوف أل.إل. أساليب اتخاذ القرار [النص] - م: الإزدات المسبق، 2004. - 193 ص.

مع تباطؤ وتيرة التنمية يتحول "النجم" إلى "بقرة حلوب"

2. "الأبقار الحلوب" - تحتل مكانة رائدة في السوق ذات معدل النمو المنخفض. ترجع جاذبيتها إلى حقيقة أنها لا تتطلب استثمارات كبيرة وتوفر تدفقات نقدية إيجابية كبيرة بناءً على المنحنى ذي الخبرة.

وحدات الأعمال هذه لا تدفع تكاليفها فحسب، بل توفر أيضًا الأموال اللازمة للاستثمار في المشاريع الجديدة التي يعتمد عليها النمو المستقبلي للمؤسسة. ماركوفا في.دي.، كوزنتسوفا إس.إيه. الإدارة الإستراتيجية: (GRIF). - م: إنفرا-م، 2006. - 288 ص.

من أجل الاستفادة الكاملة من ظاهرة منتجات البقرة النقدية في السياسة الاستثمارية للمؤسسة، فإن الإدارة المختصة للمنتج ضرورية، خاصة في مجال التسويق. المنافسة في الصناعات الراكدة شرسة للغاية.

ولذلك، هناك حاجة إلى بذل جهود مستمرة للحفاظ على حصتها في السوق والبحث عن منافذ سوقية جديدة.

تكسب شركات البقرة النقدية أموالاً بمبالغ تتجاوز احتياجات إعادة الاستثمار. هناك سببان وراء تحول الأعمال التي تقع في هذا الربع إلى بقرة حلوب.

نظرًا لحقيقة أن الحصة السوقية النسبية لوحدة الأعمال هذه كبيرة وتحتل مكانة رائدة في الصناعة، فإن حجم المبيعات والسمعة الجيدة تسمح لها بالحصول على دخل كبير. مسكون، م.ح. أساسيات الإدارة / م.خ. مسكون. - م. البير، ف. خضوري. - م، 2001، ص 332

وبما أن معدل نمو الصناعة منخفض، فإن الشركة تتلقى أموالاً من أنشطتها الحالية أكثر مما هو ضروري للحفاظ على مكانتها الرائدة في السوق وإعادة استثمار رأس المال. فاتخوتدينوف ر. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. - الطبعة السابعة، مراجعة. وإضافية م،: ديلو، 2005. - 448 ص.

العديد من الأبقار النقدية هي نجوم الأمس، حيث تقع في الربع الأيمن السفلي من المصفوفة مع نضوج طلب الصناعة. وعلى الرغم من أن الأبقار النقدية أقل جاذبية من حيث آفاق النمو، إلا أنها تمثل وحدات أعمال ذات قيمة كبيرة.

ويمكن استخدام التدفق الإضافي للأموال منهم لدفع الأرباح وتمويل عمليات الاستحواذ وتوفير الاستثمار في النجوم الناشئة وفي الأطفال الذين يعانون من مشاكل والذين قد يصبحون نجوم المستقبل. يورلوف إف إف، ك. Galkin T.A.، Malova D.A.، Kornilov ميزات وإمكانيات استخدام تحليل المحفظة في التخطيط الاستراتيجي والإدارة في مؤسسة M. 2010 ص 11

يجب أن تهدف جميع جهود الشركة إلى الحفاظ على الأبقار النقدية في حالة مزدهرة من أجل استغلال قدرتها على توليد تدفق للموارد المالية لأطول فترة ممكنة. يجب أن يكون الهدف هو تعزيز وحماية مكانة أبقار الألبان في السوق طوال الفترة التي تكون فيها قادرة على كسب الأموال التي سيتم استخدامها لتطوير الأقسام الأخرى.

ومع ذلك، فإن أبقار الألبان الضعيفة التي تنتقل إلى الزاوية اليسرى السفلية من ربع البقرة النقدية قد تصبح مرشحة للحصاد والتخلص التدريجي إذا تسببت المنافسة الشديدة أو زيادة احتياجات الاستثمار الرأسمالي (الناجمة عن التكنولوجيا الجديدة) في تجفيف التدفق النقدي الإضافي. وفي أسوأ الأحوال، سوف تصبح سلبية. ماركوفا في.دي.، كوزنتسوفا إس.إيه. الإدارة الإستراتيجية: دورة المحاضرات (GRIF). - م: إنفرا-م، 2006. - 288 ص.

تتمثل الإستراتيجية في حماية مركزك دون تكاليف كبيرة.

3. "الكلاب" هي منتجات ذات حصة سوقية منخفضة وليس لديها فرص للنمو لأنها تعمل في صناعات غير جذابة (على وجه الخصوص، قد تكون الصناعة جذابة بسبب ارتفاع مستوى المنافسة).

صافي النقد لوحدات الأعمال هذه هو صفر أو سلبي. ما لم تكن هناك ظروف خاصة (على سبيل المثال، المنتج مكمل لمنتج بقرة حلوب أو نجم)، فيجب التخلص من وحدات الأعمال هذه.

ومع ذلك، في بعض الأحيان تحتفظ الشركات بمثل هذه المنتجات في نطاقها إذا كانت تنتمي إلى الصناعات "الناضجة". تتمتع الأسواق الواسعة للصناعات "الناضجة" إلى حد ما بالحماية من التقلبات الحادة في الطلب والابتكارات الكبرى التي تغير تفضيلات المستهلك بشكل جذري، مما يجعل من الممكن الحفاظ على القدرة التنافسية للمنتجات حتى في ظل حصة سوقية صغيرة (على سبيل المثال، سوق شفرات الحلاقة).

الشركات (وحدات الأعمال) التي تتمتع بحصة سوقية نسبية منخفضة في الصناعات بطيئة النمو يطلق عليها اسم "الكلاب" بسبب توقعات نموها الضعيفة، وتأخر مركزها في السوق، وحقيقة أن التواجد خلف القادة في منحنى الخبرة يحد من هوامش ربحها.

غالبًا ما تكون الكلاب الضعيفة (تلك الموجودة في الزاوية اليسرى السفلية من ربع الكلاب) غير قادرة على كسب الكثير من المال على المدى الطويل. شيفرين م.ب. الإدارة الاستراتيجية. دورة قصيرة: الكتاب المدرسي (GRIF). - سانت بطرسبرغ: بيتر، 2007. - 240 ق.

وفي بعض الأحيان لا تكون هذه الأموال كافية حتى لدعم استراتيجية المؤخرة المتمثلة في التعزيز والدفاع، خاصة إذا كانت السوق شديدة المنافسة وكانت هوامش الربح منخفضة بشكل مزمن.

لذلك، باستثناء حالات خاصة، توصي مجموعة BCG بإستراتيجية الحصاد أو التخفيض أو التخلص من الكلاب الضعيفة، اعتمادًا على الخيار الذي قد يوفر أكبر فائدة.

نظرًا لأنه غالبًا ما يكون هناك موقف تتمتع فيه "الكلاب" بربحية عالية إلى حد ما، يتم تطبيق استراتيجية التخفيض على وحدات الأعمال الإستراتيجية (SEBs) التي تقع في المثلث الأيسر السفلي من ربع "الكلاب". بالنسبة للمثلث العلوي، يتم تطبيق استراتيجية "الحلب" - كما هو الحال بالنسبة لـ "الأبقار الحلوب".

5. "المشكلة" ("الأطفال الذين يعانون من مشاكل"، "القط البري") - تظهر المنتجات الجديدة في كثير من الأحيان في الصناعات المتنامية ولها حالة منتج "مشكلة". يمكن أن تكون مثل هذه المنتجات واعدة جدًا. لكنهم بحاجة إلى دعم مالي كبير من المركز. وما دامت هذه المنتجات مرتبطة بتدفقات مالية سلبية كبيرة، فسيظل هناك خطر ألا تتمكن من أن تصبح منتجات نجمية.

والسؤال الاستراتيجي الرئيسي، الذي ينطوي على قدر من التعقيد، هو متى نتوقف عن تمويل هذه المنتجات واستبعادها من محفظة الشركات؟ إذا قمت بذلك في وقت مبكر جدًا، فقد تفقد منتجًا محتملاً - "النجم".

وبالتالي، فإن التسلسل المطلوب لتطوير المنتج هو كما يلي:

"مشكلة" - "نجمة" - "بقرة حلوب" (وإذا كانت لا مفر منها) - "كلب".

ويعتمد تنفيذ مثل هذا التسلسل على الجهود الرامية إلى تحقيق محفظة متوازنة، وهو ما ينطوي أيضاً على الرفض الحاسم للمنتجات غير الواعدة. من الناحية المثالية، يجب أن تتضمن مجموعة المنتجات المتوازنة للمؤسسة 2-3 منتجات - "الأبقار"، 1-2 "نجوم"، والعديد من "المشاكل" كأساس للمستقبل، وربما عدد صغير من المنتجات - "الكلاب" ".

يتضمن مخطط BCG حالتين لهما نتائج مأساوية للشركات:

1) عندما تضعف مكانة النجم، يصبح طفلاً مشكلة، ومع تباطؤ الصناعة، يتحول إلى كلب.

2) عندما تفقد البقرة الحلوب مكانتها كشركة رائدة في السوق إلى درجة تصبح فيها كلبًا ضعيفًا.

ومن الأخطاء الإستراتيجية الأخرى ما يلي:

والإفراط في الاستثمار في الأبقار النقدية المستقرة؛

قلة الاستثمار في علامات الاستفهام، مما يؤدي إلى إنزالها إلى فئة الكلاب بدلاً من أن تصبح نجومًا، وتشتيت الموارد عبر جميع علامات الاستفهام بدلاً من التركيز على العلامات الواعدة التي لديها القدرة على أن تصبح نجومًا.

تحتوي المحفظة النموذجية غير المتوازنة، كقاعدة عامة، على منتج واحد - "بقرة"، والعديد من "الكلاب"، والعديد من "المشاكل"، ولكن ليس لديها منتجات "نجمة" يمكن أن تحل محل "الكلاب".

يشير وجود فائض في السلع القديمة ("الكلاب") إلى خطر الركود، حتى لو كان الأداء الحالي للمؤسسة جيدًا نسبيًا. يمكن أن تؤدي زيادة المعروض من المنتجات الجديدة إلى صعوبات مالية. http://vell. omsk4u.ru/

مثال على استخدام مصفوفة BCG

على سبيل المثال، فكر في التمثيل باستخدام مصفوفة BCG للمواقع الإستراتيجية لمنظمة راندي الافتراضية في عدد من مجالات الأعمال في سوق الشاي.

وأظهرت دراسة لأعمال المنظمة أنها تتنافس فعلياً في 10 مجالات من سوق الشاي (انظر الملحق رقم 1).

نموذج BCG لمجالات العمل المدروسة في منظمة راندي هو كما يلي:

يشير النموذج الناتج إلى أن مؤسسة راندي تولي أهمية كبيرة بشكل غير مستحق لمجال عمل مثل "الشاي الأمريكي الخاص".

تقع هذه المنطقة في فئة "الكلاب"، وعلى الرغم من أن معدل نمو هذا القطاع من السوق مرتفع جدًا (12٪)، إلا أن راندي لديه منافس قوي جدًا وهو شركة Cheapco، التي تزيد حصتها في هذا السوق بمقدار 1.4 مرة. ولذلك فإن هامش الربح في هذا المجال لن يكون مرتفعا. http://www.pandia.ru

إذا كان فيما يتعلق بمستقبل مجال الأعمال مثل "الشاي ذو العلامة التجارية الخاصة الأمريكية"، فلا يزال بإمكان المرء أن يفكر فيما إذا كان سيستمر في القيام بالاستثمارات هنا للحفاظ على حصته في السوق أم لا، ثم فيما يتعلق بـ "الشاي المتنوع من أوروبا"، " الشاي المتنوع من كندا" و"الشاي عالي الجودة من الولايات المتحدة الأمريكية" كل شيء واضح للغاية.

يجب علينا التخلص من هذا النوع من الأعمال في أسرع وقت ممكن. إن الاستثمار الذي تقوم به منظمة راندي في الحفاظ على هذا العمل لا يؤدي إلى زيادة حصة السوق أو زيادة الأرباح. وبالإضافة إلى ذلك، فإن سوق هذه الأنواع من الشاي نفسه يظهر اتجاهاً واضحاً نحو التلاشي.

من الواضح أن منظمة راندي لا تلاحظ بوضوح الآفاق المرتبطة بتطور سوق "شاي الفاكهة الأمريكي" و "شاي الأعشاب الأمريكي". هذه المجالات من العمل هي النجوم الواضحة. يمكن أن تؤدي الاستثمارات في تطوير حصة من هذا السوق إلى عوائد كبيرة في المستقبل القريب. http://maxi-karta.ru

المواد من الموقع

معلومات موجزة عن الأداة

طريقة مصفوفة بى سى جى (مصفوفة بى سى جى)- واحدة من أشهر أدوات إدارة الأعمال. تم إنشاء BCG على يد مؤسس مجموعة بوسطن الاستشارية، بروس د. هندرسون، في أوائل السبعينيات من القرن الماضي. الغرض من هذه المصفوفة هو تحليل مدى أهمية منتجات الشركة اعتمادًا على نمو السوق لهذا المنتج والحصة التي يشغلها. مصفوفة BGK لها اسم آخر - "النمو - الحصة السوقية".

إدارة محافظ الشركات

يعد نموذج BCG أداة معروفة إلى حد ما لتحسين محفظة الأعمال وتركز على المشكلات التالية:
1) رصيد المحفظة.
2) تحقيق مكانة معينة في السوق كهدف مصاغ لعمل معين في منظور استراتيجي معين.
3) مدى جاذبية المنتجات الموجودة في المحفظة من حيث الربحية أو معدل النمو.
4) في أي مجالات النشاط المحددة يجب توجيه الاستثمارات أو الدخل في هذه الفترة الإستراتيجية؟
5) مستوى الالتزام بأنواع الأعمال الأخرى من حيث خلق التآزر.
تُعرف أيضًا باسم مصفوفة "حصة السوق - معدل النمو"، لأنها تمثل موقع شركة معينة في الفضاء الاستراتيجي. توضح هذه المصفوفة الحصة النسبية لمنتج معين للشركة في سوق معين لهذا المنتج. وأيضا قياس معدل نمو السوق للمنتج المقابل، أي نمو طلب المستهلك على منتج معين.

بناء مصفوفة BCG

وهو يمثل تقاطع المحاور، حيث يتوافق المحور الأفقي مع حصة السوق النسبية. ويتم حسابها على أنها نسبة مبيعاتك الخاصة إلى مبيعات المنافس الأقوى أو أقوى ثلاثة منافسين، اعتمادًا على درجة التركيز في سوق معينة.

يتوافق المحور الرأسي مع معدل نمو السوق.

وهكذا، فإن مصفوفة BCG تنتج أربعة أرباع، كل منها يحتوي على شركات مختلفة.

تعتمد مصفوفة بوسطن على نموذج دورة حياة المنتج. وهو يقوم على افتراضين.

1. تكتسب الأعمال التجارية التي تتمتع بحصة سوقية كبيرة ميزة تنافسية من حيث تكاليف الإنتاج نتيجة لتأثير الخبرة. ويترتب على ذلك أن المنافس الأكبر يتمتع بأعلى ربحية عند البيع بأسعار السوق وتكون التدفقات المالية له هي الحد الأقصى.
2. إن التواجد في سوق متنامية يعني زيادة الحاجة إلى الموارد المالية اللازمة لتنميتها، أي. تجديد وتوسيع الإنتاج والإعلان المكثف وما إلى ذلك. إذا كان معدل نمو السوق منخفضًا، مثل السوق الناضجة، فإن المنتج لا يتطلب تمويلًا كبيرًا.

أربع مراحل لمصفوفة BCG

وبناء على ذلك، يمر المنتج بأربع مراحل من التطوير.

الوصول إلى السوق

1. الوصول إلى السوق (المنتج - "مشكلة"). ويسمى هذا المنتج أيضا "الأطفال المشكلون"، "علامات الاستفهام"، "القطط البرية"، "الخيول السوداء". السمة المميزة هي حصة منخفضة في سوق سريع النمو. وهذا موقف ضعيف ويتطلب استثمارات كبيرة ولا يوفر أرباحا ملموسة. في هذه الحالة، تحتاج إما إلى القيام باستثمار جدي في العمل، أو بيعه، أو عدم استثمار أي شيء والحصول على ربح متبقي محتمل. ولكن يجب أن نتذكر أنه في ظل ظروف معينة والاستثمارات المناسبة، يمكن أن تصبح المنتجات في هذه المجموعة "النجوم".

ارتفاع

1. ارتفاع (المنتج-"النجمة")هؤلاء هم القادة في سوق سريع النمو. أنها توفر أرباحا عالية، ولكن للحفاظ على مكانتها الرائدة فإنها تحتاج إلى الاستثمار. عندما يستقر السوق، قد ينتقلون إلى هذه الفئة "الأبقار النقدية".

نضج

1. نضج (المنتج - "البقرة الحلوب"). ويسمى هذا المنتج أيضا "حقائب المال". كقاعدة عامة، هؤلاء هم "نجوم" الأمس الذين يشكلون الأصل الرئيسي للشركة. تتمتع المنتجات بحصة سوقية عالية في الأسواق ومعدلات تطوير منخفضة. الربح من الأبقار النقدية أكبر من الاستثمار. يُنصح بتوجيه الأموال من مبيعات "الأبقار الحلوب" إلى تنمية "الأطفال ذوي الصعوبات" ودعم "النجوم".

ركود

1. ركود (المنتج - "كلب"). ويسمى هذا المنتج أيضا "البط العرجاء"، "الوزن الميت". يتميز المنتج بمعدل نمو منخفض وحصة سوقية صغيرة. عادةً ما تكون المنتجات غير مربحة وتتطلب استثمارات إضافية للحفاظ على مراكزها. يتم دعم "الكلاب" من قبل الشركات الكبيرة إذا كانت مرتبطة بأنشطتها المباشرة. إذا لم تكن هناك حاجة، فمن الأفضل التخلص منها أو تقليل وجودها في سياسة تشكيلة الشركة.

ربع مصفوفة BCG

يمثل ربع مصفوفة BCG مجموعة نموذجية من القرارات الإستراتيجية لقطاعات أعمال محددة:
النجوم هي الأقسام التي تتمتع بحصة سوقية عالية نسبيًا في الصناعات ذات النمو المرتفع. ولذلك يجب تعزيزها وحمايتها. وهذا يعني الحفاظ على الحصة المقابلة من الأعمال أو زيادتها في سوق معينة.
"الأبقار الحلوب" - نظرًا لأن وحدات الأعمال هذه تحقق أرباحًا أكثر مما تتطلب الاستثمار، لذلك يجب علينا الاستفادة من هذه الفرص، لكن لا ننسى السيطرة. يجب أيضًا ألا تنسى حصة معينة من الاستثمارات والتكاليف لهذا القطاع من الأعمال، ولكن يجب تحديد المبلغ الأمثل للاستثمار.
ولا ينبغي أيضاً أن يتم إنفاق الأموال الزائدة التي توفرها "الأبقار" بلا تفكير. يجب استخدام هذه الأموال لمنظور استراتيجي، أي أنه يجب توجيهها إلى تطوير مجالات أخرى من العمل.
يتطلب "الأطفال الصعبون" أو "علامات الاستفهام" نهجًا خاصًا. يستحق قطاع الأعمال هذا الدراسة والتحليل والتنبؤ بآفاقه. من الممكن تمامًا بمساعدة الاستثمارات المستهدفة أن يتحول قطاع الأعمال هذا إلى "نجوم". وفي أكثر الحالات غير المتفائلة، من الممكن تخفيض هذه الحصة في السوق، ولكن لا بد من الحفاظ عليها وعدم تصفيتها بأي حال من الأحوال.
وتمثل "الكلاب" آفاق نمو ضعيفة ومكانة متأخرة في السوق مقارنة بقادتها، مما يحد من هوامش ربحها. ولذلك يجب التخلص منهم. في الفترة الإستراتيجية، يتم تصفية أو تخفيض مجالات الأعمال المقابلة.

محفظة الشركة مع الأخذ في الاعتبار معلمات مصفوفة BCG

لضمان خلق القيمة على المدى الطويل، يجب أن يكون لدى الشركة مزيج من المنتجات - كل من المنتجات المحتملة ذات النمو المرتفع التي تتطلب استثمارًا نقديًا والمنتجات المحتملة منخفضة النمو التي توفر النقد.

عيوب ومميزات BCG

مثل كل أداة عمل، تتمتع مصفوفة بوسطن بمزاياها وعيوبها التي يجب أخذها بعين الاعتبار عند التخطيط للأعمال التجارية.

إذن فهو غير مشروط مزايايمكننا أن نأخذ في الاعتبار وضوح وبساطة البناء، فضلا عن موضوعية المعلمات التي تم تحليلها (الحصة السوقية النسبية ومعدل نمو السوق.

ل نقائصيمكن أن يعزى ذلك إلى حقيقة أنه يبسط عملية اتخاذ القرار المعقدة. ومن الناحية العملية، هناك العديد من المواقف التي تكون فيها التوصيات المقدمة على أساسها غير مقبولة. على سبيل المثال، غالبًا ما يكون من المهم للمستهلكين رؤية بعض منتجات "الكلاب" في التشكيلة، وقد تؤدي إزالتها إلى تدفق العملاء إلى الخارج.

كما أنه من غير المغري افتراض أن حصة السوق تتوافق مع الربح، لأنه قد يتم انتهاك هذه القاعدة عند طرح منتج جديد في السوق بتكاليف استثمارية كبيرة. إن الافتراض بأن انخفاض السوق ناتج عن نهاية دورة حياة المنتج ليس صحيحًا دائمًا.

حدود مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية

إن ممارسة استخدام نموذج BCG لها إيجابياتها وسلبياتها، بالإضافة إلى حدود واضحة لتطبيقها.
تشمل القيود الهامة لنموذج BCG ما يلي:
1) يجب أن تكون الآفاق الإستراتيجية لجميع محافظ المنظمة متناسبة مع معدلات النمو. وهذا يتطلب أن تظل المنتجات ذات الصلة، في المنظور الاستراتيجي قيد النظر، في مراحل مستقرة من دورة حياتها.
2) إن الحصة السوقية المرتفعة التي تم تحقيقها ليست هي العامل الوحيد للنجاح، وليس بالضرورة مستوى الربحية العالي.
3) لتطوير المنافسة وتحديد الوضع السوقي المستقبلي للمنظمة، يكفي معرفة قيمة الحصة السوقية النسبية باستخدام منهجية نموذج BCG.
4) في بعض الأحيان يمكن أن تحقق "الكلاب" ربحًا أكبر من "الأبقار النقدية". وهذا يعني أن ربع المصفوفة عبارة عن معلومات ذات صدق نسبي.
5) في ظل الظروف التنافسية الصعبة، هناك حاجة إلى أدوات التحليل الاستراتيجي الأخرى، أي. نموذج آخر لبناء استراتيجية المنظمة.

روابط

هذه مقالة موسوعية أولية حول هذا الموضوع. يمكنك المساهمة في تطوير المشروع من خلال تحسين وتوسيع نص المنشور بما يتوافق مع قواعد المشروع. يمكنك العثور على دليل المستخدم