A szervezeti kultúra a szervezeti kultúra fogalma. Szervezeti kultúra

Alapkérdések a témában:

    Koncepció és elemek szervezeti kultúra

    A szervezeti kultúra funkciói

    A szervezeti kultúrák típusai

    A szervezet képe

  1. A szervezeti kultúra fogalma és elemei

A szervezeti kultúra a csapatrendszerre utal aktívan megosztotta a szervezet tagjainak értékeit, szimbólumait, hiedelmeit, viselkedési mintáit, amelyek kiállták az idő próbáját.

A kultúra egységességet kölcsönöz az emberek közös cselekedeteinek, és mindenki számára közös pszichológiát alkot.

A cégkultúra fogalmát az 1980-as évek elején dolgozták ki. az USA-ban a stratégiai menedzsment, a szervezetelmélet és az egyéni viselkedés területén végzett kutatások hatására.

A szervezeti kultúráknak számos fő jellemzője van, amelyek megkülönböztetik őket egymástól. Az ilyen jellemzők különleges kombinációja adja minden kultúrának egyéniségét, és lehetővé teszi, hogy ilyen vagy olyan módon azonosítsák őket.

A szervezeti kultúra főbb jellemzői:

    a szervezet fő céljainak a küldetésében való tükrözése;

    a szervezet instrumentális (azaz a tág értelemben vett termelési) problémáinak vagy a résztvevők személyes problémáinak megoldására összpontosít;

    kockázatelfogadás mértéke;

    a konformizmus és az individualizmus kapcsolatának mértéke;

    a csoportos vagy egyéni döntéshozatali formák preferálása;

    a terveknek és előírásoknak való alárendeltség mértéke;

    a résztvevők közötti együttműködés vagy versengés elterjedtsége;

    az emberek lojalitása vagy közömbössége a szervezet iránt;

    az autonómia, függetlenség vagy alárendeltség felé orientáció;

    a vezetőség személyzethez való hozzáállásának természete;

    összpontosítson a csoportos vagy egyéni munkaszervezésre és ösztönzőkre;

    orientáció a stabilitás vagy a változás felé;

    a hatalom forrása és szerepe;

    integrációs eszközök;

    vezetési stílusok, az alkalmazottak és a szervezet közötti kapcsolatok, a munkavállalók értékelésének módjai.

A kultúra általában az emberi tevékenység folyamatában fejlődik és változik. Az egymással kölcsönhatásban lévő emberek idővel normákat és kölcsönös elvárásokat alakítanak ki és alakítanak ki erős befolyást jövőbeli viselkedésükről.

Ezeket a folyamatokat külső hatás is előidézheti, ideértve a célirányos befolyást is. A szervezeti kultúrát kívülről a társadalmi és üzleti környezet, a nemzeti, állami és etnikai tényezők befolyásolják.

A szervezet kultúrája szubjektív és objektív elemeket is tartalmaz. A szubjektív felé magukban foglalják a szervezet történetéhez és alapítóinak életéhez kapcsolódó hiedelmeket, értékeket, rítusokat, tabukat, képeket és mítoszokat, elfogadott kommunikációs normákat. Objektív elemek tükrözik a szervezet életének anyagi oldalát. Ilyenek például a szimbólumok, színek, kényelem és belsőépítészet, épületek megjelenése, berendezések, bútorok stb.

Vizsgáljuk meg részletesebben a kultúra néhány szubjektív elemét.

Igen, alatta értékeket megérti bizonyos tárgyak, folyamatok és jelenségek tulajdonságait, amelyek a többség számára érzelmi vonzerőt jelentenek a szervezet tagjai. Ez lehetővé teszi számukra, hogy modellként, iránymutatásként és a viselkedés mértékeként szolgáljanak.

Az értékek közé tartozik mindenekelőtt a célok, a belső kapcsolatok jellege, az emberek viselkedési irányultsága, szorgalom, innováció, kezdeményezőkészség, munka- és szakmai etika stb. A nyugati cégeknél végzett kutatások szerint ma olyan értékeket képviselnek, mint a fegyelem. , az engedelmesség, a hatalom egyre kisebb szerepet játszik , és egyre több - a kollektivizmus, a fogyasztói orientáció, a kreativitás, a kompromisszumkészség és a társadalom szolgálata.

Úgy gondolják, hogy ma már nemcsak a meglévő értékekre kell támaszkodni, hanem aktívan újakat is kialakítani. Ezért fontos gondosan figyelemmel kísérni minden újat és hasznosat, amivel mások rendelkeznek ezen a területen, és tisztességesen és pártatlanul értékelni. Ugyanakkor a régi értékeket nem lehet teljesen megsemmisíteni vagy elnyomni, különösen, ha az emberek kötődtek hozzájuk (annak ellenére, hogy az értékek logikátlanok és irracionálisak). Éppen ellenkezőleg, óvatosan kell bánni velük, új értékek kialakításának alapjául kell szolgálni, beleértve a megfelelő mechanizmusokat, beleértve a közös kreativitást is.

Az alapértékek rendszerré egyesítve kialakulnak a szervezet filozófiája. Arra a kérdésre válaszol, hogy mi a legfontosabb számára. A filozófia tükrözi a szervezet felfogását önmagáról és céljáról, a fő tevékenységi irányokról, megteremti az alapot a vezetési megközelítések kialakításához (stílus, motivációs elvek, információs irányelvek, konfliktusmegoldási eljárások), a személyzet tevékenységét az általános szempontok alapján szervezi meg. elveket, elősegíti az adminisztrációs követelmények kialakítását, általános univerzális szabályviselkedést alakít ki.

Szertartás egy szokásos, ismétlődő esemény, amelyet meghatározott időpontban és különleges alkalomra tartanak. A legelterjedtebb rituálék a veteránok tisztelete, az emberek nyugdíjba vonulása és a fiatal munkások beavatása.

Szertartás olyan különleges események (rítusok) összessége, amelyek pszichológiai hatással vannak egy szervezet tagjaira annak érdekében, hogy erősítsék a szervezet iránti lojalitást, elfedjék tevékenységének egyes aspektusainak valódi értelmét, megtanítsák a szervezeti értékeket és kialakítsák a szükséges intézményeket. Sok japán cég alkalmazottai például himnuszok éneklésével kezdik a munkanapjukat.

Legendák és mítoszok megfelelő megvilágításban és kódolt formában tükrözze a szervezet történetét, öröklött értékeit, megszépült portréit híres figurák. Tájékoztatnak (milyen a főfőnök, hogyan reagál a hibákra; válhat-e vezetővé egy hétköznapi alkalmazott stb.), csökkentik a bizonytalanságot, tanácsot adnak, tanítanak, a munkatársak viselkedését jó irányba terelgetik, példaképeket alkotnak. Számos nyugati cégnél legendák keringenek alapítóik takarékosságáról, szorgalmáról, akiknek ezeknek a tulajdonságoknak köszönhetően sikerült meggazdagodniuk, valamint a beosztottaik iránti gondoskodó, atyai hozzáállásukról.

Egyedi az emberek tevékenységének és kapcsolatainak társadalmi szabályozásának egyik formája, amelyet a múltból változtatás nélkül vettek át.

A szervezetben elfogadott is a kultúra elemének tekinthető normák és viselkedési stílus tagjai - egymáshoz való viszonyulásuk, külső vállalkozók, vezetői akciók végrehajtása, problémamegoldás.

Végül a szervezeti kultúra egyik eleme az szlogenek , azaz hív, be rövid forma tükrözi vezetői feladatait és elképzeléseit. Ma egy szervezet küldetését gyakran szlogen formájában fogalmazzák meg.

A múltból a jelenbe hozott értékeket, szokásokat, rítusokat, szertartásokat, a szervezet tagjainak viselkedési normáit ún. hagyományok . Ez utóbbi lehet pozitív és negatív is. Pozitív hagyománynak tekinthető például a szervezethez érkező új alkalmazottak iránti barátságos hozzáállás, negatív hagyománynak pedig a hírhedt ködösítés.

A szervezet tagjainak hagyományok, értékek, kultúra szintje, a szervezet tagjainak tudata által meghatározott gondolkodásmódját ún. mentalitás . Óriási hatással van a mindennapi viselkedésükre és a munkájukhoz vagy a hivatalos kötelezettségeikhez való hozzáállásukra.

A szakértők a kultúra két fontos jellemzőjét azonosítják:

1) többszintű. A felszíni szint az emberek viselkedési mintáiból, rituáléiból, emblémáiból, dizájnjaiból, egyenruháiból, nyelvezetéből, szlogenjéből stb. áll. A középső szintet a berögzült értékek és hiedelmek alkotják. A mély szintet a cég filozófiája képviseli;

2) sokoldalúság, sokoldalúság.

A szervezet kultúrája egyrészt egyéni egységek vagy társadalmi csoportok szubkultúráiból áll, amelyek egy általános kultúra „tetője” alatt léteznek (ez utóbbit meghatározhatják, fejleszthetik, békésen létezhetnek mellette, vagy ellentmondhatnak neki). . Másodszor, a szervezeti kultúra magában foglalja a tevékenység bizonyos területeinek és aspektusainak szubkultúráit - vállalkozói szellemet, vezetést, üzleti kommunikációt, belső kapcsolatokat.

A menedzsment hatékonyságának növelése, másokkal együtt fontos tényezők működés, szervezeti kultúra.

Szervezeti kultúra a szervezet tagjainak kollektíven megosztott értékek, szimbólumok, hiedelmek és viselkedésminták rendszere, amely általános jelentése cselekedeteiket.

A szervezeti kultúra egyesíti a szervezet értékeit és normáit, a vezetési stílust és eljárásokat, valamint a technológiai, ill. társadalmi fejlődés. A szervezeti kultúra meghatározza azokat a korlátokat, amelyeken belül a vezetés minden szintjén lehetséges a magabiztos döntéshozatal, a szervezet egésze erőforrásainak felhasználásának lehetősége, a felelősségvállalás, fejlesztési irányokat ad, szabályozza a vezetői tevékenységet, elősegíti a tagok azonosulását a szervezet. Az egyes tagok viselkedését a szervezeti kultúra befolyásolja.

A szervezeti kultúra középpontjában: és a szervezet igényeit. Nincs két teljesen egyforma szervezeti kultúra, ahogy nincs két teljesen egyforma ember sem.

Bármely szervezet teljesítményeredménye összefügg a szervezeti kultúrájával, ami az egyik esetben a túlélést segíti elő, a másikban - a legmagasabb eredmények elérését, a harmadikban - csődhöz vezet.

A szervezeti kultúra főbb paramétereihez viszonyul:

  1. Koncentrálj a külsőre(ügyfélszolgálat stb.) ill a szervezet belső feladatai. Az ügyfelek igényeire koncentráló, minden tevékenységüket ennek alárendelő szervezetek jelentős előnyökkel járnak piacgazdaság, ez növeli a vállalat versenyképességét.
  2. A tevékenység középpontjában a szervezeti problémák megoldása áll vagy at társadalmi szempontok a működését. A társadalmi orientáció egyik lehetősége a szervezet folyamatos odafigyelése a munkavállalók mindennapi, személyes problémáira.
  3. Az innováció megvalósítására vonatkozó kockázati felkészültség mérése. Az innovációs folyamatok vagy a stabilizáció felé irányuló tevékenység-orientáció mérőszáma.
  4. Intézkedés a megfelelőség ösztönzésére(az egyén véleményének változása vagy értékelése a csoporttal való nagyobb egyetértés irányába) vagy a szervezet tagjainak individualizmusa. Az ösztönzők csoportos vagy egyéni eredmények felé orientálása.
  5. A csoportos vagy egyéni döntéshozatali formák preferenciája. A centralizáció mértéke – a döntéshozatal decentralizálása.
  6. A tevékenység alárendeltségi foka előre elkészített terveket.
  7. Együttműködés vagy verseny kifejezése az egyes tagok és a szervezet csoportjai között.
  8. A szervezeti eljárások egyszerűségének vagy összetettségének mértéke.
  9. A tagok szervezet iránti lojalitásának mértéke.
  10. A tagok tudatosságának szintje arról, hogy mi a szerepük a szervezet céljainak elérésében. A tagok odaadása „szervezetük” iránt.

A szervezeti kultúrának számos konkrét tulajdonságok. NAK NEK a szervezeti kultúra főbb tulajdonságait viszonyul:

  1. Együttműködés kialakítja az alkalmazottak elképzeléseit a szervezeti értékekről és ezen értékek követésének módjairól.
  2. Közösség. Ez azt jelenti, hogy nemcsak minden tudást, értéket, attitűdöt, szokást, hanem sokkal többet is felhasznál a csoport tagjai mély szükségleteinek kielégítésére.
  3. A szervezeti kultúra alapvető elemei nem igényelnek bizonyítást, magától értetődőek.
  4. Hierarchia és prioritás. Minden kultúra magában foglalja az értékek rangsorolását. Gyakran az abszolút értékek kerülnek előtérbe, amelyek prioritása feltétlen.
  5. Rendszeresség. A szervezeti kultúra olyan összetett rendszer, amely az egyes elemeket egyetlen egésszé egyesíti.
  6. A szervezeti kultúra hatásának „ereje”. meghatározott:
    • homogenitás a szervezet tagjai. Életkor, érdeklődési körök, nézetek stb. közössége;
    • stabilitás és időtartam közös tagság. A szervezetben való rövid távú tagság és összetételének állandó változása nem járul hozzá a kulturális sajátosságok kialakulásához;
    • a megosztott élmény jellege, az interakció intenzitása. Ha egy szervezet tagjai együtt dolgoztak a valódi nehézségek leküzdésén, akkor a szervezeti kultúra hatása nagyobb.

A szervezeti kultúra jelentős hatással van egy gazdálkodó szervezet életére.

A szervezeti kultúra befolyása a szervezet tevékenységéről a következőkben nyilvánul meg formák:

  • az alkalmazottak saját céljaik azonosítása a szervezet céljaival és a szervezet egészével, normáinak és értékeinek elfogadása révén;
  • a célok elérésének vágyát előíró normák végrehajtása;
  • szervezetfejlesztési stratégia kialakítása;
  • a stratégia megvalósítási folyamatának és a szervezeti kultúra alakulásának egysége a külső környezeti követelmények hatására.

A szervezeti kultúra diagnózisa magában foglalja a dokumentumok tanulmányozását, a vezetési stílus megfigyelését és az alkalmazottakkal való bizalmas kommunikációt a szervezet hierarchiájának minden szintjén. Az információgyűjtés lehetővé teszi a szervezeti kultúra profiljának kialakítását, amely tükrözi: az értékek tartalmát, azok következetességét és általános orientációját.

Szervezeti kultúra menedzsment kialakításával, megerősítésével (megőrzésével) és megváltoztatásával jár. A szervezeti kultúra kialakítása figyelembe kell venni fejlődésének fokozatos, evolúciós jellegét, és a következő intézkedésekkel hajtják végre:

  1. Az úgynevezett szimbolikus vezetés megvalósítása, azaz a szervezet legjobb értékeit és normáit megtestesítő szimbolikus figurák és képzetek létrehozása a vezetőkről.
  2. Az erőfeszítések koncentrálása a legjelentősebb szervezeti értékek és normák kialakítására.
  3. Helyi „szigetek” létrehozása és bővítése a szervezetben, amelyekre bizonyos értékek vonatkoznak.
  4. Az alkalmazottak viselkedésének megváltoztatása valódi szervezeti siker megélésén keresztül.
  5. Értékeket és normákat kifejező szervezeti kultúra jeleinek kialakítása.
  6. A szervezeti kultúra kialakításának direktíva és indirekt módszereinek ötvözése.

Szimbolikus megközelítés jelenlétet feltételez a szervezetben speciális nyelv, szimbolikus tevékenység(ek), különleges szertartások, a szervezet feljegyzett története, legendák, szimbolikus alakok (emberek) stb.

Ösztönző megközelítés kiemelt figyelmet fordít a szervezetekben a munkavállalói rendszerre. Ebben az esetben a szervezet ugyanannyit vagy még magasabb fizetést fizet alkalmazottainak, mint más hasonló cégeknél. Az elért eredményekért járó díjazás képzési lehetőségek biztosításában, a személyzet üzleti és személyes tulajdonságainak fejlesztésében fejeződik ki. A szervezet minden tagja igénybe veheti a tanácsadók, tanárok szolgáltatásait saját tevékenységének fejlesztésére. A szervezeten belüli szakmai és vezetői karrierhez speciális programokat dolgoznak ki.

Feltételezhető, hogy a motivációnak megfelelő légkör megteremtése nagymértékben függ a vezetőktől. Előfeltétel, hogy a képzés és a karriertervezés „kaszkádban”, azaz a hierarchikus piramis legtetejétől lefelé történjen, egyetlen szint kihagyása nélkül.

A "kultúra" összetett fogalom. A szervezettel kapcsolatban mint önálló irányok megkülönböztetni: a munkakörülmények kultúráját, a munkaeszközök és a munkafolyamat kultúráját, a személyközi kapcsolatok kultúráját, a vezetés kultúráját és a munkavállalói kultúrát.

A „kultúra” fogalma magában foglalja szubjektívÉs célkitűzés elemeket.

Különösen fontosak a szervezeti kultúra szubjektív elemei, mivel ezek képezik a vezetési kultúra alapját, amelyet problémamegoldó módszerek és vezetői magatartás jellemez.

Szervezeti értékek olyan rendszert képviselnek, amellyel minden szervezetnek rendelkeznie kell. Ebbe a rendszerbe tartozik: a belső kapcsolatok jellege, az emberek viselkedésének orientációja, fegyelem, szorgalom, innováció, kezdeményezőkészség, munka- és szakmai etika stb.

A kulcsértékek rendszerformába kombinálva szervezeti filozófia választ arra a kérdésre, hogy mi a legfontosabb számára. A filozófia tükrözi a szervezet saját magáról és céljáról alkotott felfogását, meghatározza a szervezet tevékenységének fő irányait, álláspontot alakít ki a menedzsmenttel kapcsolatban (stílus, motivációs elvek, konfliktusmegoldási eljárások stb.), és megteremti ennek alapot. kép, vagyis mások elképzelései róla.

Szertartás Ez egy szokásos esemény, amelyet meghatározott időpontban és különleges alkalomra tartanak.

Szertartás olyan különleges események (rítusok) összessége, amelyek pszichológiai hatást gyakorolnak a szervezet tagjaira azáltal, hogy erősítik a szervezet iránti lojalitást, elfedik tevékenységei egyes aspektusainak valódi értelmét, megtanítják a szervezeti értékeket és kialakítják a szükséges hiedelmeket. Sok japán cég dolgozói például himnuszuk eléneklésével kezdik a munkanapjukat. A rituálék összefüggésbe hozhatók egy szervezeti tagságba való felvétellel, nyugdíjba vonulással stb., de néha öncélúvá válnak.

Képek, legendák és mítoszok a kultúra jel-szimbolikus alrendszerének elemei. Mítoszok megfelelő megvilágításban és kódolt formában tükrözze a szervezet történetét, az örökölt értékeket, ill képeket- híres alakjainak portréi. Tájékoztatnak (milyen a főfőnök, hogyan reagál a hibákra; válhat-e vezetővé egy egyszerű alkalmazott stb.), bizonytalanság csökkentése, tanácsadás, tanítás, a munkatársak viselkedésének irányítása, példaképek alkotása. Számos nyugati cégnél legendák keringenek alapítóik takarékosságáról és szorgalmáról, akiknek ezeknek a tulajdonságoknak köszönhetően sikerült meggazdagodniuk, valamint gondoskodó, atyai hozzáállásukról beosztottaikhoz.

Egyedi, a kultúra elemeként az emberek tevékenységének és kapcsolatainak társadalmi szabályozásának egy formája, amelyet a múltból változtatás nélkül átvett.

A szervezetben átvetteket a kultúra elemének tekinthetjük normákÉs viselkedési stílus tagjai - egymáshoz való viszonyuk, külső vállalkozók, valamint a vezetői akciók végrehajtása.

Szlogenek- ezek a felhívások, amelyek röviden tükrözik vezetői feladatait, elképzeléseit. Ma egy szervezet küldetését gyakran szlogen formájában fogalmazzák meg.

A múltból a jelenbe hozott értékeket, szokásokat, rítusokat, szertartásokat, a szervezet tagjainak viselkedési normáit ún. hagyományok. Lehetnek pozitívak és negatívak is. Így pozitív hagyománynak tekinthető a szervezetbe érkező új munkatársak iránti barátságos hozzáállás, negatív hagyománynak pedig a hírhedt ködösítés.

A szervezet tagjainak azt a gondolkodásmódját, amelyet a szervezet tagjainak hagyományai, értékei, tudata határoz meg, ún. mentalitás.Óriási hatással van a mindennapi viselkedésükre és a munkájukhoz vagy a hivatalos kötelezettségeikhez való hozzáállásukra.

A szervezet kultúrája többdimenziós. Először is, az egyes egységek helyi szubkultúráiból, ill társadalmi csoportok egy közös kultúra „tetője” alatt létező. Ez utóbbit mintegy konkretizálhatják, fejleszthetik, békésen létezhetnek mellette, vagy ellentmondhatnak neki (ún. ellenkultúrák). Másodszor, a szervezeti kultúra bizonyos területek és tevékenységi formák (kapcsolatok) szubkultúráit foglalja magában. Jogos például a vállalkozói kultúráról, a menedzsment kultúrájáról, az üzleti kommunikáció kultúrájáról, bizonyos rendezvények megtartásának kultúrájáról, a kapcsolatok kultúrájáról beszélni.

Ezen szubkultúrák mindegyikének megvan a maga elemkészlete.

Így, vezetési kultúra elemei, amelyek általánosságban jellemzik a társadalmi-gazdasági rendszer szervezettségi szintjét, a következők: kompetencia, professzionalizmus, interperszonális kommunikációs készség, termelésszervezési módszer, kivitelezés munkaügyi funkciók, menedzsment és információs támogatás technológiája, irodai munka, személyes munka technológia stb.

Szervezeti vezetési kultúra azon a képességen alapul, hogy szervesen egyesítsék és irányítsák az osztályokon és ágazatokban kialakuló helyi kultúrák fejlődését. Az irányítási apparátus és a termelési mag kultúráját nem szabad erőszakkal beültetni az összes többi részlegbe. Sokkal produktívabb megközelítés a közös értékek kialakítása, és ezek segítségével megfogalmazni a szervezeti kultúra kulcsfontosságú rendelkezéseit, megmutatva minden dolgozónak pragmatikus hasznosságát az egész szervezet számára. Így a munkavállalók és a szervezet céljait és értékeit összhangba kell hozni. Ez a kulcsa a hatékony működésüknek. Ellenkező esetben a csapatban fokozódik a konfliktus, ami leépüléshez, összeomláshoz vezethet, megjelenik az ellenkultúra kialakulásának lehetősége.

Ezért a menedzsereknek ismerniük kell a szervezeti ellenkultúrák kialakulásának okait, és képesnek kell lenniük előre jelezni azok kialakulását. A szervezeti ellenkultúrák között megkülönböztetni a domináns szervezeti kultúra értékeivel való közvetlen szembenállást, a szervezetben meglévő hatalmi struktúrával szembeni ellenállást, valamint a domináns kultúra által támogatott kapcsolatok és interakciók mintáival való szembenállást.

Ezen ellenkultúrák kialakulásának fő okai a szervezetben vannak:

  • az alkalmazottai által tapasztalt kényelmetlenség az erkölcsi és anyagi jutalom hiánya miatt, amelyre számítottak;
  • képtelenség elégedettséget szerezni a munkával annak alacsony vonzereje miatt; a munkavállalók karrierfejlesztése terén fennálló korlátozások;
  • szervezeti válság vagy üzleti stratégia változása, amely szükségessé teszi a megszokott minták és viselkedési minták megváltoztatását, valamint a kollégák nem megfelelő segítségét és támogatását; változások a szervezet tulajdoni formájában és státuszában, ami a hatalom és a befolyás újraelosztásához vezet.

A szervezeti rendszer attribútumaként a szervezeti kultúrát befolyásolja környezet. A szervezetek külső környezete egyrészt fenyegetések forrásának, másrészt lehetőségek forrásának tekinthető.

A külső környezet negatív hatásaira a szervezet és annak kultúrája magában foglalja:

  • az állam számára egyértelmű geopolitikai doktrína hiánya;
  • a stabilitás hiánya a társadalmi-gazdasági szférában;
  • a gazdasági és egyéb szférák kriminalizálásának folyamata publikus élet;
  • a tökéletlenség miatti törvényesség hiánya jogszabályi keret, valamint a fő állami és közintézmények alacsony jogi kultúrája;
  • a gazdaság piaci infrastruktúrájának működését biztosító alapintézmények hiánya vagy gyenge fejlettsége.

A külső környezet pozitív hatásaira tulajdonítható:

  • elegendő mennyiségű, magasan képzett, rendkívül olcsó munkaerő jelenléte;
  • hatalmas számú szellemi fejlesztés vár megvalósításukra a köztársaság tudományos és oktatási központjaiban;
  • a szellemi szolgáltatások piacának fejletlensége, a turizmus és a szórakoztatóipar, a hulladék- és ásványi anyagok, köztük az arany és a gyémánt, valamint a len, a zöldség és a gyümölcs feldolgozása;
  • a teljes tranzit infrastruktúra és az azt biztosító szolgáltatások fejletlensége;
  • vállalkozásindítási lehetőség az Eurorégió szabadgazdasági övezeteiben, üzleti inkubátorházakban és technológiai parkokban;
  • lehetőséget, hogy a vállalat szerteágazó tevékenységét társadalmilag megvalósítsa jelentős területeken- környezetbarát élelmiszerek, áruk és szolgáltatások;
  • olcsó és kellően színvonalas oktatás elérhetősége az egyetemeken.

Mivel a legtöbb szervezet nem tudja megváltoztatni makrokörnyezete feltételeit, kénytelen túlélni és alkalmazkodni hozzá.

A szervezeti kultúra lényege: alapfogalmak és összetevők. A szervezeti kultúra fogalmának meghatározása. A szervezeti kultúra funkciói és tulajdonságai

A szó szűk értelmében a kultúra az emberek lelki élete, etikai normák, szabályok, szokások és hagyományok összessége. A „Szociológiai tömör szótár” szerint „a tudat, a jellem személyes minőségrendszere. , a képzelet, az emlékezet, amelyet az egyén értékként ismer el, és amelyet a társadalom értékel a nevelési és oktatási folyamat során. Ebben az értelemben beszélnek erkölcsi, esztétikai, politikai, hétköznapi, szakmai, humanitárius és tudományos-technikai kultúráról.

A szó tág értelmében a kultúra magában foglalja az emberi tevékenység eredményeit épületek, technológia, jogi normák, egyetemes értékek és társadalmi intézmények formájában. A szótárban ez: „a funkcionálisan hasznos tevékenységi formák normákon és értékeken keresztül szerveződő társadalmi rendszere, amely a társadalmi gyakorlatban és a társadalom tudatában gyökerezik. A kultúrát a társadalomban anyagi tárgyak, társadalmi intézmények (intézmények, hagyományok) és szellemi értékek képviselik.

Szervezet - (késő lat. organizálásból - harmonikus megjelenést adok, rendezek) - 1) a társadalmi rendszerek egy fajtája, egy bizonyos programot (célt) közösen megvalósító, bizonyos elvek és szabályok alapján tevékenykedő emberek egyesülete (pl. például munkaügyi szolgálat); 2) belső rend, a rendszer viszonylag autonóm részei közötti interakció konzisztenciája, amelyet a rendszer szerkezete határoz meg; 3) az egyik általános irányítási funkció, folyamatok és (vagy) cselekvések összessége, amelyek az egész részei (a rendszer strukturális elemei) közötti kapcsolatok kialakításához és javításához vezetnek.

Szervezeti kultúra:

A szervezeti kultúra olyan meggyőződések, attitűdök, viselkedési normák és értékek összessége, amelyek egy adott szervezet minden alkalmazottja számára közösek. Lehet, hogy nem mindig fejezik ki egyértelműen, de közvetlen utasítások hiányában meghatározzák az emberek viselkedését és interakcióját, és jelentősen befolyásolják a munka előrehaladását (Michael Armstrong);

A szervezeti kultúra olyan alapvető meggyőződések összessége, amelyeket önállóan alakítanak ki, internalizálnak vagy egy meghatározott csoport alakít ki, miközben megtanulja megoldani az alkalmazkodás problémáit. külső környezetés a belső integráció, amely elég hatékony volt ahhoz, hogy értékesnek lehessen tekinteni, és ezért az új tagok számára is átadható legyen, mint a konkrét problémák észlelésének, gondolkodásának és kapcsolatának helyes módja (Edgar Schein);

A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet kinyilvánított értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. Ezeket az értékorientációkat a szervezeten belüli szellemi és anyagi környezet „szimbolikus” eszközeivel közvetítik az egyénekhez (O.S. Vikhansky és A.I. Naumov);

A szervezeti kultúra olyan társadalmi-gazdasági tér, amely a társadalom társadalmi terének része, a vállalaton belül helyezkedik el, és amelyen belül a munkavállalók interakciója olyan közös elképzelések, felfogások és értékek alapján valósul meg, amelyek meghatározzák a szervezet jellemzőit. munkájukat, és meghatározzák a vállalat filozófiájának, ideológiájának és vezetési gyakorlatának eredetiségét.

A szervezeti kultúra fontosságát a vállalat sikeres működésében általánosan elismerik az egész civilizált világban. A sikeres vállalatok kivétel nélkül különálló szervezeti kultúrákat hoztak létre és tartanak fenn, amelyek a leginkább összhangban vannak a vállalat céljaival és értékeivel, és egyértelműen megkülönböztetik az egyik vállalatot a másiktól. Az erős kultúra segíti a nagyvállalatok alapításának folyamatát.

A szervezeti kultúra főbb jellemzői:

Szervezeti kultúra- anyagi, szellemi, társadalmi értékek összessége, amelyet a vállalat alkalmazottai hoztak létre és hoznak létre a munkafolyamat során, és tükrözik a szervezet egyediségét és egyéniségét.

A vállalat fejlettségi fokától függően az értékek különféle formákban létezhetnek: feltételezések (a kultúra aktív keresésének szakaszában), hiedelmek, attitűdök és értékorientációk (amikor a kultúra már alapvetően kialakult) formájában. , viselkedési normák, kommunikációs szabályok és a munkatevékenység normái (amikor teljesen kialakult a kultúra).

Felismerik a kultúra legjelentősebb elemeit: értékek, küldetés, vállalati célok, viselkedési kódok és normák, hagyományok és rituálék.

A kultúra értékei és elemei nem igényelnek bizonyítást, hitre támaszkodnak, nemzedékről nemzedékre adják át, kialakítva a vállalat vállalati szellemét, összhangban az ideális törekvéseivel.

A legtöbb értelmezés a kultúra tágabb értelmében vett megértésén alapul.

Vállalati kultúra- az adott vállalatban rejlő, egymással kölcsönhatásban álló anyagi és szellemi értékek, megnyilvánulások rendszere, amely tükrözi egyéniségét, önmagáról és másokról alkotott felfogását a társadalmi és anyagi környezetben, viselkedésben, interakcióban, önmaga és a környezet észlelésében nyilvánul meg. (A.V. Spivak).

A szervezeti kultúra fogalma ésszerűbb, ha vállalatról, cégről vagy szervezetről beszélünk. Végül is nem minden szervezet vállalat. Vagyis a „szervezeti kultúra” fogalma tágabb, mint a „vállalati kultúra”.

OK funkciók:

    Biztonsági funkció egy olyan gát létrehozásából áll, amely megvédi a szervezetet a nem kívánt külső hatásoktól. Különféle tilalmak, „tabuk” és korlátozó normák révén valósul meg.

    Integráló funkció megteremti a szervezethez tartozás érzését, büszkeségét, a kívülállók vágyát, hogy csatlakozzanak hozzá. Ez megkönnyíti a személyi problémák megoldását.

    Szabályozó funkció támogatja a szervezet tagjainak szükséges viselkedési szabályait, normáit, kapcsolataikat, kapcsolataikat a külvilággal, ami garantálja annak stabilitását és csökkenti a nem kívánt konfliktusok lehetőségét.

    Adaptív funkció elősegíti az emberek egymáshoz és a szervezethez való kölcsönös alkalmazkodását. Általános viselkedési normákon, rituálékon, szertartásokon keresztül valósul meg, amelyek segítségével az alkalmazottak oktatása is megvalósul. A közös tevékenységekben való részvétel, az azonos viselkedési módok betartása stb. révén az emberek könnyebben találnak kapcsolatot egymással.

    Tájékozódási funkció a kultúra a kívánt irányba tereli a szervezet és résztvevői tevékenységét.

    Motivációs funkció megteremti az ehhez szükséges ösztönzőket.

    Képalkotó funkció szervezettsége, azaz imázsa mások szemében. Ez a kép annak az eredménye, hogy az emberek a szervezeti kultúra egyes elemeit akaratlanul szintetizálják egy megfoghatatlan egésszé, ami mindazonáltal óriási hatással van mind az érzelmi, mind a racionális hozzáállásra.

Tulajdonságok rendben:

    Dinamizmus. A kultúra mozgásában a keletkezés, kialakulás, fenntartás, fejlődés és javulás, megszűnés (pótlás) szakaszain megy keresztül. Minden szakasznak megvannak a saját „növekvő problémái”, ami természetes a dinamikus rendszerekben. A különböző szervezeti kultúrák saját maguk választják meg megoldásukra, többé-kevésbé hatékonyan. A szervezeti kultúra ezen tulajdonságát a történetiség elve veszi figyelembe a kultúra kialakítása során.

    Rendszeresség a második legfontosabb tulajdonság, ami azt jelzi, hogy a szervezeti kultúra egy meglehetősen összetett rendszer, amely az egyes elemeket egyetlen egésszé egyesíti, egy meghatározott társadalmi küldetés és prioritásai által vezérelve. Ez az ingatlan a szervezeti kultúrát a kultúra kialakításában a következetesség elve veszi figyelembe.

    Az alkotóelemek felépítése. A szervezeti kultúrát alkotó elemek szigorúan strukturáltak, hierarchikusan alárendeltek, és megvan a maguk sürgősségi és prioritási foka.

    OK van a relativitáselmélet tulajdonsága, hiszen nem „önmagában lévő dolog”, hanem folyamatosan korrelálja elemeit, mind saját céljaival, mind a környező valósággal, más szervezeti kultúrákkal, miközben megjegyzi erősségeit és gyengeségeit, felülvizsgál és javít bizonyos paramétereket.

    Heterogenitás. Egy szervezeti kultúrán belül számos helyi kultúra létezhet, tükrözve a kultúra szintek, osztályok, osztályok, korcsoportok, nemzeti csoportok stb. szubkultúráknak nevezzük.

    Szétválaszthatóság– a szervezeti kultúra másik fontos tulajdonsága. Bármilyen szervezeti kultúra csak azért létezik és fejlődik hatékonyan, mert annak posztulátumait, normáit és értékeit a munkatársak osztják. A megosztás mértéke határozza meg a kultúra alkalmazottakra gyakorolt ​​hatásának erősségét. Minél nagyobb a megosztottság mértéke, annál jelentősebb és erősebb hatást gyakorolnak a szervezetben a személyzet viselkedésére a normák és értékek, célok, kódok és a szervezeti kultúra egyéb strukturális elemei.

    Alkalmazkodhatósági tulajdonság A szervezeti kultúra egyrészt abban rejlik, hogy képes stabil maradni és ellenállni a negatív hatásoknak, másrészt szervesen beleolvad a pozitív változásokba anélkül, hogy elveszítené hatékonyságát.

A cég szervezeti kultúrájának jelei:

    a szervezet kultúrája társadalmi, mivel kialakulását a vállalkozás számos alkalmazottja befolyásolja;

    a szervezet kultúrája szabályozza a csapattagok viselkedését, ezáltal befolyásolja a kollégák közötti kapcsolatokat;

    egy szervezet kultúráját emberek hozzák létre, vagyis emberi cselekedetek, gondolatok, vágyak eredménye;

    a szervezet kultúráját tudatosan vagy tudattalanul minden alkalmazott elfogadja;

    a szervezet kultúrája tele van hagyományokkal, mivel egy bizonyos történelmi fejlődési folyamaton megy keresztül;

    a szervezet kultúrája megismerhető;

    a szervezet kultúrája képes a változásra;

    egy szervezet kultúrája egyetlen megközelítéssel sem érthető meg, hiszen az sokrétű, és az alkalmazott módszertől függően minden alkalommal új módon tárul fel;

    A vállalati kultúra egy eredmény és egy folyamat, amely folyamatosan fejlődik.

A vállalat szervezeti kultúrájának tanulmányozásának módszerei (tanulmányozási stratégiák):

    holisztikus stratégia - a helyzet tanulmányozásának terepi módszerei a benne való valódi elmerülés révén;

    metaforikus stratégiai (nyelvi) stratégia - olyan stratégia, amely magában foglalja az alkalmazottak, hőseik és a vállalat antihőseinek kommunikációs és kommunikációs dokumentum-nyelvi arzenáljának tanulmányozását;

    a kvantitatív stratégia felmérések, kérdőívek, interjúk és más módszerek alkalmazását foglalja magában, amelyek a kultúra konkrét megnyilvánulásainak mennyiségi értékelését biztosítják.

Szervezeti kultúra- ezek azok a normák és értékek, amelyeket egy szervezet vagy vállalkozás tagjainak abszolút többsége oszt, valamint ezek külső megnyilvánulásai (szervezeti viselkedés).

Főbb funkciók:

  • belső integráció (a szerkezet minden tagjának ötletet ad az egymással való interakció formájáról);
  • külső alkalmazkodás (a szervezetet a külső környezethez igazítja).

A szervezeti kultúra kialakításának folyamata a személyzet magatartásának konstruktív befolyásolására tett kísérlet. keretein belül foglalkozik bizonyos attitűdök, értékrendek kialakításával a munkavállalók körében sajátos szervezeti struktúraÖsztönözheti, tervezheti és előre jelezheti a kívánt viselkedést, de figyelembe kell vennie a szervezet már kialakult vállalati kultúráját. Gyakran előfordul, hogy a vezetők, akik megpróbálják kialakítani szervezetük filozófiáját, progresszív normákat és értékeket hirdetnek, még ha pénzt is fektetnek ebbe, nem érik el a kívánt eredményt. Ez részben azért történik, mert a tényleges értékek és normák ütköznek a végrehajtandó szervezeti normákkal. Ezért a csapat többsége elutasítja őket.

A szervezeti kultúra elemei

  • Viselkedési sztereotípiák (szleng, kölcsönös nyelv, amelyet a szervezet tagjai használnak; az általuk betartott hagyományok és szokások; bizonyos alkalmakkor végrehajtott rituálék).
  • Csoportnormák (a szervezeti tagok viselkedését szabályozó minták és szabványok).
  • Meghirdetett értékek (a szervezetben jól ismert és deklarált értékek és alapelvek, amelyeket a szervezet betart és megvalósít. Például „termékek minősége”).
  • A szervezet filozófiája (általános ideológiai, sőt, esetleg politikai alapelvek, amelyek meghatározzák a szervezet tevékenységét az alkalmazottakkal, ügyfelekkel, közvetítőkkel kapcsolatban).
  • Játékszabályok (az alkalmazottak munkahelyi magatartásának szabályai; megszorítások és hagyományok, amelyek szükségesek ahhoz, hogy minden új csapattag megtanulja).
  • Szervezeti légkör („a szervezet szelleme”, amelyet a csapat összetétele és a tagjai közötti, valamint az ügyfelekkel és más személyekkel való interakció jellegzetes módja határoz meg, minőségi bögrék).
  • Meglévő gyakorlati tapasztalat (a csapattagok által meghatározott célok elérése érdekében alkalmazott technikák és módszerek; bizonyos helyzetekben bizonyos cselekvések végrehajtásának képessége, amelyek generációról generációra szállnak át a csapatban, és amelyek nem igényelnek kötelező írásbeli rögzítést).

A szervezeti kultúrák típusai

A legnépszerűbb tipológiát K. Cameron és R. Quinn alkotta meg. Négy kritériumcsoporton alapul, amelyek meghatározzák a szervezet alapvető értékeit:

  • diszkrétség és rugalmasság;
  • kontroll és stabilitás;
  • integráció és belső fókusz;
  • differenciálás és külső fókusz.

Klán szervezeti kultúra. Ez egy nagyon barátságos csapatot jelent, ahol a tagjaiban sok a közös. A szervezeti felosztás hasonló a nagycsaládosok. A szervezet vezetőit a tagok oktatóként fogják fel. A szervezet a hagyomány és az odaadás révén elválaszthatatlan, és belsőleg nagy jelentőséget tulajdonítanak a csapat erkölcsi légkörének és összetartásának. Az üzleti életben elért sikert úgy határozzuk meg, mint az emberekkel való törődést és jó érzés a fogyasztóknak. Az ilyen típusú szervezeti kultúra ösztönzi a csapatmunkát és a megegyezést.

Adhokratikus szervezeti kultúra. Aktív vállalkozói és kreatív munkát foglal magában. Az általános siker érdekében az alkalmazottak hajlandóak kockázatot vállalni és személyes áldozatokat hozni. Egy ilyen szervezet vezetőit újítóknak és kockázatvállalóknak tekintik. A szervezet kötőeleme az innováció és a kísérletezés iránti elkötelezettség. Hangsúlyozzák az élvonalbeli munka fontosságát. Hosszú távon a szervezet az új erőforrások megszerzésére és a növekedésre összpontosít. A siker egyedi termékek előállítása vagy új szolgáltatások nyújtása. Ebben az esetben fontos a vezető szerep a szolgáltatások vagy termékek piacán. A szervezet ösztönzi a kreativitást, a szabadságot és a személyes kezdeményezőkészséget.

Hierarchikus szervezeti kultúra. Ez a fajta szervezeti kultúra formalizált és strukturált szervezetekben fordul elő. Minden munkavállalói tevékenységet eljárások szabályoznak. A vezetők racionális szervezők és koordinátorok. A szervezet fontosnak tartja tevékenysége fő irányvonalának fenntartását. Az egyesítő tény benne a hivatalos politika és a formális szabályok.

Piaci szervezeti kultúra. Ez a típus domináns azokban a szervezetekben, amelyek az eredmények elérésére összpontosítanak. A fő feladat a kitűzött célok elérése. Egy ilyen szervezet alkalmazottai mindig célorientáltak és folyamatosan versenyeznek egymással. A vezetők kemény versenytársak és cégadminisztrátorok. Mindig igényesek és rendíthetetlenek. A szervezetet összeköti a cél, hogy mindig nyerjünk, számára a siker és a hírnév a legfőbb érték.

BAN BEN Utóbbi időben A szervezeti kultúra iránti érdeklődés drámaian megnőtt. Ez annak köszönhető, hogy egyre jobban megértették a kultúra jelenségének a szervezet sikerére és eredményességére gyakorolt ​​hatását. Számos tanulmány bizonyítja, hogy a virágzó vállalatokat magas szintű kultúra jellemzi, amely a vállalat szellemiségének fejlesztését célzó tudatos erőfeszítések eredményeként alakult ki a tevékenységében valamennyi érintett javára.

A szervezet összetett szervezet, amelynek életpotenciáljának alapja a szervezeti kultúra. Ez nemcsak megkülönbözteti az egyik szervezetet a másiktól, hanem hosszú távon meghatározza a szervezet működésének és fennmaradásának sikerességét is.

O. S. Vikhansky és A. I. Naumov a szervezeti kultúrát a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet által deklarált értékekben kifejezett legfontosabb feltételezések összességeként határozza meg, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez.

A szervezet kultúrája azokra az attitűdökre, perspektívákra és viselkedésekre utal, amelyek megtestesítik az alapvető értékeit.

Egy szervezet kultúráját kétféleképpen lehet szemlélni:

a) független változóként, azaz. az értékekről, normákról, elvekről és magatartásokról alkotott elképzelések összességéből alakul ki, amelyeket az emberek a szervezetbe hoznak;

b) mint függő és belső változó, amely fejleszti saját dinamikáját - pozitív és negatív. A „kultúra” belső változóként elismert fogalma életmódot, gondolkodást, cselekvést, létezést reprezentál. Beszélhetünk például a döntéshozatal rendjéről vagy a dolgozók jutalmazásának, büntetésének rendjéről stb.

A szervezet kultúráját úgy tekinthetjük, mint a benne megtestesülő értékek kifejeződését szervezeti struktúraÉs személyzeti politikaés befolyásolni őket.

A szervezeti kultúrának vannak bizonyos elemei - szimbólumok, értékek, hiedelmek, feltételezések. E. Schein azt javasolta, hogy a szervezeti kultúrát három szinten vegyék figyelembe.

Az első vagy felületes szint egyrészt olyan látható külső tényezőket foglal magában, mint a technológia, az építészet, a megfigyelhető viselkedés, a nyelv, a szlogenek stb., másrészt mindent, ami emberi érzékszervekkel érzékelhető és érzékelhető. Ezen a szinten a dolgok, jelenségek könnyen észlelhetők, de nem mindig lehet megfejteni és a szervezeti kultúra szempontjából értelmezni.

A második szint, vagyis a felszín alatti, az értékek és hiedelmek vizsgálatát foglalja magában. Felfogásuk tudatos, és az emberek vágyaitól függ.

A harmadik vagy mély szint az emberek viselkedését meghatározó alapfeltevéseket tartalmazza: a természethez való viszonyulást, az idő és a tér valóságának megértését, az emberekhez, a munkához való viszonyulást stb. Különös koncentráció nélkül ezeket a feltevéseket nehéz megérteni. maguk a szervezet tagjai.

A szervezeti kultúra kutatói gyakran az első két szintre korlátozódnak, hiszen a mélyszinten szinte leküzdhetetlen nehézségek merülnek fel.

A szervezeti kultúra tulajdonságai a következő lényeges tulajdonságokon alapulnak: egyetemesség, informalitás, stabilitás.

A szervezeti kultúra egyetemessége abban nyilvánul meg, hogy a szervezetben végrehajtott minden típusú cselekvésre kiterjed. Az egyetemesség fogalmának kettős jelentése van. Egyrészt a szervezeti kultúra az a forma, amelybe a gazdasági cselekményeket öltöztetik.

Például a szervezeti kultúra meghatározhatja a stratégiai kérdések kidolgozását vagy az új alkalmazottak felvételét. Másrészt a kultúra nem csupán a szervezet életének héja, hanem értelme is, a gazdasági aktusok tartalmát meghatározó elem. Maga a kultúra válik a szervezet egyik stratégiai céljává. Egy bizonyos felvételi eljárás szükségessé válhat a legjobb mód az új alkalmazottakat a szervezetben meglévő kultúrához igazítani.

A szervezeti kultúra informalitását meghatározza, hogy működése gyakorlatilag nem kapcsolódik a szervezeti élet hivatalos, adminisztratív szabályaihoz. A szervezeti kultúra mintegy párhuzamosan működik a szervezet formális gazdasági mechanizmusával. Megkülönböztető tulajdonság A szervezeti kultúra a formális mechanizmushoz képest a szóbeli, beszéd kommunikációs formáinak domináns alkalmazása, nem pedig a formális rendszerben megszokott írásos dokumentáció és utasítások alkalmazása.

Az informális kapcsolatok fontosságát meghatározza, hogy a modern vállalatoknál az üzleti döntések több mint 90%-a nem formális keretek között – értekezletek, összejövetelek stb., hanem informális találkozók alkalmával, speciálisan kijelölt helyeken kívül születik. A szervezeti kultúra nem azonosítható a szervezeten belüli informális kapcsolatokkal. A szervezeti kultúra csak azokat az informális kapcsolatokat foglalja magában, amelyek megfelelnek a kultúrán belül elfogadott értékeknek. A szervezeti kultúra informalitása az oka annak, hogy a kultúra hatásának paramétereit és eredményeit szinte lehetetlen kvantitatív mutatókkal közvetlenül mérni. Csak a „jobb vagy rosszabb” minőségi kifejezéssel fejezhetők ki.

A szervezeti kultúra fenntarthatósága olyan köztulajdon a kultúra, mint normáinak és intézményeinek tradicionálissága. Bármilyen szervezeti kultúra kialakítása hosszú távú erőfeszítéseket igényel a vezetők részéről. A kialakult kulturális értékek és megvalósításuk módszerei azonban a hagyományok jellegét kapják, és stabilak maradnak a szervezetben dolgozó több generáción keresztül. Sok erős szervezeti kultúra örökli azokat az értékeket, amelyeket a vállalati vezetők és alapítók évtizedekkel ezelőtt bevezettek. Így a 20. század első évtizedeiben lerakták az IBM modern szervezeti kultúrájának alapjait. alapító atyja, T. J. Watson.

A szervezeti kultúráknak számos fő jellemzője van, amelyek megkülönböztetik őket egymástól. Az ilyen jellemzők különleges kombinációja adja minden kultúrának egyéniségét, és lehetővé teszi, hogy ilyen vagy olyan módon azonosítsák őket.

A szervezeti kultúra főbb jellemzői:

  • a szervezet fő céljainak a küldetésében való tükrözése;
  • a szervezet instrumentális (tágabb értelemben vett termelési) problémáinak vagy a résztvevők személyes problémáinak megoldására összpontosít;
  • a kockázat mértéke;
  • a konformizmus és az individualizmus kapcsolatának mértéke;
  • a csoportos vagy egyéni döntéshozatali formák preferálása;
  • a terveknek és előírásoknak való alárendeltség mértéke;
  • a résztvevők közötti együttműködés vagy versengés elterjedtsége;
  • az emberek lojalitása vagy közömbössége a szervezet iránt;
  • az autonómia, függetlenség vagy alárendeltség felé orientáció:
  • a vezetőség személyzethez való hozzáállásának természete;
  • összpontosítson a csoportos vagy egyéni munkaszervezésre és ösztönzőkre;
  • orientáció a stabilitás vagy a változás felé;
  • a hatalom forrása és szerepe;
  • integrációs eszközök;
  • vezetési stílusok, az alkalmazottak és a szervezet közötti kapcsolatok, a munkavállalók értékelésének módjai.

A szervezet kultúrája szubjektív és objektív elemeket is tartalmaz.

A kultúra szubjektív elemei közé tartoznak a hiedelmek, értékek, képek, rituálék, tabuk, legendák és mítoszok, amelyek a szervezet történetéhez és alapítóinak életéhez, szokásaihoz, elfogadott kommunikációs normáihoz, szlogenekhez kötődnek.

Az értékeken bizonyos tárgyak, folyamatok és jelenségek azon tulajdonságait értjük, amelyek érzelmileg vonzóak a szervezet tagjainak többsége számára, ami modellekké, iránymutatásokká és a viselkedés mércéjévé teszi őket.

Az értékek közé tartozik mindenekelőtt a célok, a belső kapcsolatok jellege, az emberek viselkedésének orientációja, szorgalom, innováció, kezdeményezőkészség, munka- és szakmai etika stb.

Úgy gondolják, hogy ma már nemcsak a meglévő értékekre kell támaszkodni, hanem aktívan újakat is kialakítani. Ezért fontos gondosan figyelemmel kísérni minden újat és hasznosat, amivel mások rendelkeznek ezen a területen, és tisztességesen és pártatlanul értékelni. Ugyanakkor a régi értékeket nem lehet teljesen elpusztítani vagy elnyomni. Éppen ellenkezőleg, óvatosan kell bánni velük, új értékek kialakításának alapjául kell szolgálni, beleértve a megfelelő mechanizmusokat, beleértve a közös kreativitást is.

A G. Hofstede által a fenti változók mérésére tíz országra vonatkozóan kapott adatokat a táblázat tartalmazza. 13.1. Hangsúlyozni kell, hogy a megkérdezett országok mindegyikében nem minden ember érzi és cselekszik pontosan a kapott pontszámoknak megfelelően.

A vizsgált modell felhasználható egy szervezet munkájának értékelésére, valamint szervezetek, országok és régiók összehasonlító elemzésére.

A kultúra sajátosságairól szólva különböző országokbanés be különféle szervezetek, szem előtt kell tartania, hogy Oroszországban régiónként eltérések vannak. Így a kutatások azt mutatják, hogy például a svéd modell (a magjában) elfogadhatóbb Oroszország északnyugati régiója és elsősorban Szentpétervár, Novgorod és Pszkov, valamint az egyes régiók számára. Nyugat-Szibéria, amelynek gazdasági és szervezeti kultúrája némileg hasonló. Egy ilyen kultúrában elsőbbséget élvez az életminőség és a gyengékről való gondoskodás, ami Hofstede holland kutató elmélete szerint „női” kezdetét jelzi. Az ilyen kultúra hordozóit nagyfokú individualizmus jellemzi, közel maradnak vezetőikhez, eluralkodik rajtuk a bizonytalanság érzése stb. És ebben különböznek különösen az amerikaiaktól.

Utóbbiak is individualisták, de sokkal távolabb állnak vezetőiktől, merev struktúrákra van szükségük az irányításhoz, nem hajlandók elfogadni a bizonytalanságot, határozottak céljaik elérésében, a „férfias” elv hordozói a gazdaságban. kultúra. Ebben a tekintetben bizonyos hasonlóság jellemzi hazánk olyan régióinak gazdasági és szervezeti kultúráját, mint a moszkvai régió, az Urál központja, Transbaikalia és mások, amelyek közelebb állnak az amerikai vagy német gazdasági modellekhez. Következésképpen az északnyugati régió számára elfogadható üzleti modell a középső régióban tarthatatlannak és eredménytelennek bizonyulhat. A Közép-Volga-vidék vagy a Kaukázus, már csak a kulturális tényező megnyilvánulási különbségei miatt is.

Ez a körülmény teljes mértékben vonatkozik az érintett régiókban található egyes szervezetekre. Ez azt jelenti, hogy minden szervezetnek ki kell dolgoznia és el kell fogadnia saját üzleti kultúra kódexét, amelynek tükröznie kell jellegzetes attitűdjét a törvényességhez, a termékminőséghez, a pénzügyi és termelési kötelezettségekhez, az üzleti információk terjesztéséhez, az alkalmazottakhoz stb.

Így a gazdasági-szervezeti kultúra alapvető szerepe a szervezeti rendszerek modelljeiben mind a megfelelő irányítási rendszer kialakításában, mind a szervezeti kultúra kialakításában nyilvánul meg. Ha például bármely rendszer „nőies” kezdetű szervezeti kultúrával rendelkezik, akkor abban a vezetési stílusnak demokratikusabbnak kell lennie, és a vezetői döntések meghozatalakor a kollegiálisnak kell lennie. Ennek megfelelően ki kell építeni ennek a rendszernek a szervezeti felépítését, amelyre a legmegfelelőbb egy vonalas, mátrixos vagy más hasonló típusú irányítási struktúra lenne.

A „férfias” kezdetű szervezeti kultúra körülményei között a szervezetben a vezetési stílust tekintélyelvűséggel, merevséggel és a vezetési döntések meghozatalának parancsegységével kell megkülönböztetni, ami a szervezeti struktúrában is megmutatkozik, ami nagy valószínűséggel lineáris vagy lineáris-funkcionális.

A szervezet elhelyezkedésétől és a rá gyakorolt ​​hatás mértékétől függően többféle kultúrát különböztetnek meg.

A megkérdőjelezhetetlen kultúrát kevés alapvető érték és norma jellemzi, de az ezekhez való orientáció követelményei szigorúak. Nem engedi meg a spontán befolyást sem kívülről, sem belülről, zárt (a kultúra zártsága a hiányosságok belátásától, a koszos fehérneműk nyilvános mosásától való vonakodás, a hivalkodó egység fenntartásának vágya). A zárt kultúra túlterheli a személyzetet, és a motiváció kritikus tényezőjévé válik. De magukat az értékeket és normákat tudatosan módosítják, ha szükséges.

A gyenge kultúra gyakorlatilag nem tartalmaz szervezeti értékeket és normákat. A szervezet minden elemének megvan a maga sajátja, és gyakran ellentmond másoknak. A gyenge kultúra normái és értékei könnyen érzékenyek a belső és külső hatásokra, és ennek hatására megváltoznak. Az ilyen kultúra elválasztja a szervezet résztvevőit, szembeállítja őket egymással, bonyolítja az irányítási folyamatot, és végső soron annak gyengüléséhez vezet.

Az erős kultúra nyitott a belső és külső hatásokra. A nyitottság átláthatóságot és párbeszédet jelent minden résztvevő, szervezet és kívülálló között. Aktívan asszimilálja a legjobbat, bárhonnan jöjjön is, és ennek eredményeként csak megerősödik.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az erős kultúra, akárcsak a gyenge, az egyikben hatékony, a másikban hatástalan lehet.

Nézzünk meg néhányat a szervezeti kultúra legismertebb típusai közül.

A W. Hall a vállalati kultúra ABC-jét kínálja, ahol:

A - műtárgyak és etikett (felületes szint). A kultúra sajátos látható elemei, mint például a nyelv, az üdvözlés formája, a ruházat, a fizikai hely (nyitott vagy zárt);

B - viselkedés és cselekvések (mélyebb szint). Stabil viselkedésminták és sztereotípiák, beleértve az egyének döntéshozatali módszereit, a csapatmunka megszervezését és a problémákhoz való hozzáállást;

C. Handy kidolgozta a vezetési kultúrák tipológiáját. Mindegyik típushoz hozzárendelte a megfelelő olümposzi isten nevét.

A hatalom kultúrája, vagy Zeusz. Lényege a személyes hatalom, melynek forrása az erőforrások birtoklása. Az ilyen kultúrát valló szervezetek merev struktúrával rendelkeznek, magas fokozat az irányítás központosítása, kevés szabály és eljárás, elnyomják a dolgozók kezdeményezését, szigorú ellenőrzést gyakorolnak minden felett. A sikert itt előre meghatározza a vezető képzettsége és a problémák időben történő felismerése, ami lehetővé teszi a gyors döntések meghozatalát és végrehajtását. Ez a kultúra jellemző a fiatal kereskedelmi struktúrákra.

Szerepkultúra, vagy Apollo-kultúra. Ez egy szabályrendszeren alapuló bürokratikus kultúra. Jellemzője a szerepek, jogok, kötelességek és felelősségek egyértelmű elosztása a vezetőség alkalmazottai között. Rugalmatlan és megnehezíti az innovációt, így a változással szemben hatástalan. A hatalom forrása itt a pozíció, és nem a vezető személyes tulajdonságai. Ez a vezetési kultúra jellemző a nagyvállalatokra és a kormányzati szervekre.

A feladat kultúrája, vagy Athéné kultúrája. Ez a kultúra alkalmazkodott az extrém körülmények között és folyamatosan változó helyzetekben való vezetésre, ezért itt a probléma gyors megoldásán van a hangsúly. Az együttműködésen, a kollektív ötletgeneráláson és a közös értékeken alapul. A hatalom alapja a tudás, a hozzáértés, a professzionalizmus és az információ birtoklása. Ez egy átmeneti típusú vezetési kultúra, amely a korábbiak valamelyikévé fejlődhet. Ez jellemző a projekt- vagy vállalkozási szervezetekre.

Ugyanakkor sok gyakorlati ötlet egy szervezeti kultúra fejlesztésére, alkotásra kedvező éghajlat elég egyszerű és hatékony. Így a munkakollektívákat szétszakító belső ellenségeskedés sajnos nemzetközi probléma. Összefügg a vitákkal és a stresszel. Ahol a polgári viszály mikroba megtelepedett, ott általában nem egyforma a mikroklíma, nem ugyanaz a munkatermelékenység.

Amit a japán pszichológusok nem használtak arra, hogy megszabadítsák csapatokat a felesleges szenvedélyektől! Ám az összes alkalmazott technika (nyugodt komolyzene, vidám színekre festett tapéta, kellemes aromás adalékanyagokkal való levegőellátás a munkaterületeken) hatástalannak bizonyult: a csapatok feszültsége nem szűnt meg teljesen. Aztán megszületett egy egyszerű ötlet - egy barátságos, ragaszkodó, bolyhos kutyát helyezni az asztalok közé. A vita mintha kézzel szűnt volna meg, mintha embereket cseréltek volna ki.

A kereslet kínálat nélkül elképzelhetetlen Japánban. Az ország azonnal megalakult az újfajta fizetős szolgáltatások - háziállatok bérbeadása. A kölcsönzőhelyeken a kutya mellett macskát, papagájt vagy akár disznót is rendelhet. Az időfaktor egyáltalán nem számít: vigyél egy állatot akár egy napra, akár egy hónapra is, a lényeg, hogy fizess. A bérleti díjak azonban meglehetősen magasak - egy három napra kölcsönzött kutyáért 300 000 jent (körülbelül 3000 dollárt) kell fizetni. A japánok azonban egyáltalán nem hiszik el, hogy állítólag kirabolják őket, mert rájönnek, hogy nem is olyan könnyű játékos, társaságkedvelő kutyát nevelni, aki szívesen és szeszély nélkül követi a parancsokat. idegenek. Igen, és drága a fenntartása. Ezért mielőtt egy állatot bérbe adna a munkaerőnek, a cég képviselője gondoskodik arról, hogy az új telephelyen lévő kutya vagy macska megfelelő ellátásban részesüljön.

Ugyanakkor a szervezeti kultúra egyfajta utópiává válik, amikor a kívánatos elképzelések valóságként jelennek meg, ami a valóságban teljesen más. A szervezeti kultúra nem mindig tekinthető a vezetés alapvető tényezőjének, nem adhatjuk neki azt a jelentést, amelyet a vezetők a „kultúra” szóhoz társítanak.

Ok tévhitek a szervezeti kultúra a felszínen rejlik. Mindig hízelgő nyitott és ügyfélközpontú vállalkozásnak tekinteni a szervezetét, hisz ez a két pozitív tulajdonság jellemzi azt. Az ilyen elképzelések gyakran irreálisak, és nem tükrözik a dolgok tényleges állását. Úgy tűnik, a vezetők kevéssé tudják, mit gondolnak alkalmazottaik, és talán nem is akarják tudni.

Funkcionális értelemben a szervezeti kultúra a következő problémák megoldásában segít:

  • a megállapított eljárások és magatartási szabályok alapján végzett koordináció;
  • motiváció, amelyet úgy valósítanak meg, hogy elmagyarázzák az alkalmazottaknak az elvégzett munka jelentését;
  • profilalkotás, amely lehetővé teszi, hogy jellegzetes különbséget szerezzen más szervezetektől;
  • a személyzet vonzása szervezete előnyeinek népszerűsítésével.

A szervezeti kultúra elvileg képes megvalósítani a felsorolt ​​és egyéb funkciókat, de nem minden kultúra rendelkezik a megfelelő potenciállal. Sok vállalkozás olyan vállalati kultúrával rendelkezik, amely nemcsak a gazdasági siker elérését akadályozza meg, hanem azt sem, hogy felismerje önmagát, és képességeit a vállalat érdekében használja fel.

Az irányítási rendszer eredményességének (és ezáltal a szervezeti kultúra eredményességének) felmérésére, amelynek végső célja a termékek (művek, szolgáltatások) létrehozása és piaci értékesítése, az erőforrás-hatékonysági mutató teljes mértékben felhasználható. Ez az erőforrás-termelékenység módosított mutatója, amely más tényezők mellett figyelembe veszi a piaci pénzügyi és hitelviszonyokat, valamint az inflációs folyamatokat.

A fő általános teljesítménymutató mellett a szervezeti kultúra teljesebb értékeléséhez számos kiegészítő mutatót kell alkalmazni, mint például a munkaügyi kapcsolatok szintje, a vezetési színvonal, a személyzeti stabilitás mértéke stb.

Kapcsolódó kiadványok