A szervezeti kultúra jellemzői: Szervezeti kultúra

8.1. Fogalom, elemek és funkciók szervezeti kultúra

8.2. A szervezeti kultúra kialakításának, fenntartásának és megváltoztatásának elvei

8.3. A szervezeti kultúrák tipológiája

Kulcsfogalmak és fogalmak : szervezeti kultúra, hierarchia, szervezeti kultúra szintje, szubkultúra, domináns kultúra, szervezeti kultúra eleme, szervezeti kultúra szubjektív és objektív elemei, szervezeti kultúra típusa.

A modern üzleti gyakorlatban a szervezeti (vállalati) kultúra problémája, különösen a nagy szervezetekben, rendkívül aktuális. Számos tanulmány bizonyítja, hogy a sikeres vállalkozásokat magas szintű vállalati kultúra jellemzi. Nem ok nélkül nem változnak a világhírű cégek, mint a Procter and Gamble, a Sony, a Motorola és mások fő értékei és küldetése, miközben stratégiájuk és üzleti taktikájuk folyamatosan alkalmazkodik a változó külső környezethez. Az egyik leghíresebb menedzsment-teoretikus, Charles Barnard 1938-ban beszélt először a szervezeti kultúráról, mint egy szervezet sikerének tényezőjéről. A „vállalati kultúra” fogalmának megjelenése pedig a Ford céghez kapcsolódik. Az alapító, Henry Ford volt az első, aki kezet fogott a dolgozókkal és ünnepnapokon köszöntötte őket, gondoskodva a kedvező légkörről és a dolgozók odaadásáról.

A szervezeti kultúra fogalma, elemei és funkciói

A szervezet meglehetősen összetett szervezet, amelynek életpotenciáljának alapja a szervezeti kultúra. Azt mondhatjuk, hogy a szervezeti kultúra a szervezet „lelke”.

BAN BEN tudományos irodalom Van különböző értelmezések„szervezeti kultúra” fogalmai, amelyek általában nem mondanak ellent, csak kiegészítik egymást.

Általános értelemben a szervezeti kultúra a legfontosabb feltételezésekre utal a szervezet tagjai, amelyek tükröződnek azokban az értékekben, amelyek meghatározzák az emberek viselkedésének és cselekedeteinek irányelveit.

Szervezeti (vállalati) kultúra - ez olyan módszerek és szabályok összessége, amelyek a szervezet története során kialakultak a külső környezet követelményeihez való alkalmazkodásra és a munkavállalói csoportok közötti belső kapcsolatok kialakítására.

A szervezeti kultúra a szervezet életének politikáját és ideológiáját, prioritásrendszerét, a motiváció és a hatalomelosztás kritériumait, a társadalmi értékek jellemzőit és a viselkedési normákat koncentrálja. A szervezeti kultúra elemei iránymutatást adnak a szervezet vezetésének a vezetési döntések meghozatalához, az alkalmazottak viselkedésének és kapcsolatainak ellenőrzéséhez a termelési, gazdasági és társadalmi helyzetek elemzése során.

A szervezeti kultúra általános célja, hogy egészséges pszichológiai légkört teremtsen a szervezetekben annak érdekében, hogy a dolgozókat egyetlen, bizonyos etikai, erkölcsi és kulturális értékeket valló csapattá egyesítse.

A tudósok kutatásai azt mutatják, hogy a jól teljesítő vállalatokat fejlett szervezeti kultúra jellemzi. Általános szabály, hogy a legtöbb jövedelmező vállalat speciális részlegekkel rendelkezik, amelyek közvetlenül felelősek az erkölcsi értékek megvalósításáért a szervezetben, és speciális programokat dolgoznak ki. kulturális munka a személyzet között, és kedvező, barátságos légkört teremtve.

A szakértők kiemelik a szervezeti kultúra két fontos jellemzője: többszintű (elemei bizonyos hierarchikus szinteket alkotnak) és sokoldalúság, több szempontú (egy szervezet kultúrája az egyes részlegeinek vagy alkalmazotti csoportjainak kultúráiból áll).

Jellemzően a szervezeti kultúra elemei a következők:

Szervezeti értékek, amelyek a szervezeti tagok viselkedésének iránymutatásai;

Küldetés (a lét fő célja, a szervezet célja) és szlogenek;

A szervezet filozófiája (a kulcsfontosságú értékek rendszere, amely tükrözi az önfelfogást)

A rituálék és rituálék olyan standard események, amelyek célja bizonyos események jelentőségének hangsúlyozása, a munkavállalókra gyakorolt ​​célzott pszichológiai befolyásolás az egyesülés érdekében, kialakítva a vállalat iránti hűségüket, a szükséges hiedelmeket és értékeket;

Szokások és hagyományok;

A munkavállalók egymással és a külső környezet alanyaival való viselkedésének normái és stílusa;

Történetek, történetek, legendák, mítoszok róla fontos eseményekés a szervezet emberei;

Szimbólumok - emblémák, védjegyek, egyenruhák és a személyzet megjelenésének egyéb jellemzői, a helyiségek kialakítása és hasonlók.

Például a McDonald's vállalati kultúrájának elemei a szimbólumok (M betű és McDuck rajzfilmfigura), a helyiségek kialakítása (sárga és piros színekkel), minden alkalmazotthoz egy személyi szám hozzárendelése, mindig mosolyogva és megszólítva. az ügyfél a következő szavakkal: „Ingyenes pénztárgép”.

A szervezeti kultúra mint többdimenziós képződmény hierarchikus. A szervezeti kultúrának három szintje van.

Első szint, vagy felület, beleértve annak látható külső elemeit, vagyis mindazt, ami emberi érzékszervek segítségével tapintható és érzékelhető: építészet és belsőépítészet, cégszimbólumok, viselkedés, alkalmazottak beszéde, filozófia és szlogenek és hasonlók. Ezen a szinten a vállalati kultúra elemei könnyen azonosíthatók, de nem mindig értelmezhetők helyesen.

Második szint, középfok vagy felszín alatti a szervezet dolgozóinak érték- és meggyőződésrendszere alkotja. felfogásuk tudatos és az emberek vágyaitól függ.

Harmadik szint vagy mély, beleértve az emberek viselkedését meghatározó alapfeltevéseket: attitűd a természethez, más emberekhez, munkához és szabadidőhöz, az idő és tér valóságának megértése, más emberekhez, munkához való viszonyulás. Különös összpontosítás nélkül ezeket a feltételezéseket még a szervezeti tagok is nehezen tudják megragadni.

A szervezeti kultúra kutatói gyakran a felszíni és felszín alatti szintekre szorítkoznak, mivel a mélység elemei meglehetősen nehezen azonosíthatók és jellemezhetők.

Bármely szervezeti kultúra leírható bizonyos paraméterekkel. A főbbek: a változáshoz való hozzáállás; kockázati étvágy; a központosítás mértéke "a döntéshozatalban; a távolság a vezetés és a beosztottak között; a formalizáltság és szabályozás mértéke; a kollektivizmus és az individualizmus aránya; az alkalmazottak és a szervezet közötti kapcsolat jellege (autonómia, függetlenség vagy konformizmus irányultsága, lojalitás ); vezetési stílus; a bukás forrása; a teljesítményértékelés és a jutalmazás elvei.

Stefan Robin azonosítja a szervezeti kultúra legfontosabb jellemzőit:

Egyéni autonómia - a felelősség, a függetlenség és a munkavállalók kezdeményezési képessége;

A tevékenységek strukturálása - a munkafolyamat szabályozásának szintje (mindenféle szabály, utasítás, előírás jelenléte), a munkavállalók munkaügyi magatartása feletti közvetlen ellenőrzés szintje;

Irány - a szervezet tevékenységének céljainak és kilátásainak kialakulásának szintje;

Integráció – a tevékenységek koordinációjának támogatási szintje;

Vezetői támogatás és támogatás - a vezetők által biztosított egyértelmű kommunikációs kapcsolatok szintje, a beosztottak vezetői által nyújtott segítség és támogatás szintje, valamint kapcsolataik jellege;

Ösztönző - a javadalmazás munkaeredményektől való függésének szintje;

Azonosítás - az alkalmazottak azonosulásának szintje a szervezet egészével, a szervezeti célok elérésében való részvétel mértéke;

Konfliktus - a konfliktus szintje a szervezetben, megoldásuk módjai, tolerancia a különböző nézetek és nézőpontok iránt;

Kockázatosság - az alkalmazottak kitartásra, kezdeményezőkészségre, innovációra és kockázatvállalásra való ösztönzése a szervezeti problémák megoldásában.

Minden szervezet leírható ezekkel a jellemzőkkel.

A szervezeti kultúra tulajdonságai az : egyetemesség, informalitás, fenntarthatóság.

Egyetemesség a szervezeti kultúra az, hogy a szervezeten belüli minden tevékenységtípusra kiterjed. Például a szervezeti kultúra meghatározza a stratégiai problémák vagy eljárások kidolgozásának bizonyos módját az új alkalmazottak felvételére.

Fesztelenség A szervezeti kultúra azt jelenti, hogy működése gyakorlatilag nem kapcsolódik a rendeletben meghatározott hivatalos magatartási szabályokhoz. A szervezeti kultúra mintegy párhuzamosan működik a struktúra tevékenységének formális mechanizmusával. A szervezeti kultúra és a formális mechanizmus közötti különbség a szóbeli, beszéd kommunikációs formáinak domináns alkalmazása, nem pedig az írásos dokumentáció és utasítások alkalmazása, ahogy az egy formális rendszerben megszokott.

A szervezeti kultúra fontosságát meghatározza, hogy a modern szervezetekben az üzleti döntések több mint 90%-a nem formális keretek között (megbeszéléseken, értekezleten), hanem informális találkozókon születik.

Fenntarthatóság A szervezeti kultúra a kultúra olyan általános tulajdonságához kapcsolódik, mint normáinak és intézményeinek hagyományos jellege. Bármilyen szervezeti kultúra kialakítása hosszú távú erőfeszítéseket igényel a vezetők részéről. A kialakult kulturális értékek és megvalósításuk módszerei azonban tradíció jelleget kapnak, és stabilak maradnak a szervezet alkalmazottainak több generációján keresztül. Sok erős szervezeti kultúra örökli azokat az értékeket, amelyeket a vállalati vezetők és alapítók sok évtizeddel ezelőtt bevezettek. Így a 20. század első évtizedeiben lerakták az IBM modern szervezeti kultúrájának alapjait. T. J. Watson.

A szervezet kultúrája szubjektív és objektív elemeket egyaránt tartalmaz.

NAK NEK a kultúra szubjektív elemei hiedelmek, értékek, képek, rituálék, tabuk, legendák és mítoszok, amelyek a szervezet történetéhez és alapítóinak életéhez kötődnek, szokások, elfogadott kommunikációs normák, szlogenek.

Alatt értékeket bizonyos tárgyak, folyamatok és jelenségek tulajdonságait megértik, amelyek érzelmileg vonzóak a szervezet tagjainak többsége számára, ami modellekké, irányelvekké, viselkedési mérőszámokká teszi őket. Az értékek közé tartozik mindenekelőtt a célok, a belső kapcsolatok jellege, az emberek viselkedésének orientációja, a szorgalom, az innováció, a kezdeményezőkészség, a munka és a szakmai etika.

Az alapértékek rendszerré egyesítve kialakulnak a szervezet filozófiája. A filozófia tükrözi a szervezet felfogását önmagáról és céljáról, a fő tevékenységi irányokról, megalapozza a vezetési szemlélet kialakítását, általános elvek alapján racionalizálja a személyzet tevékenységét, elősegíti az adminisztrációs követelmények kialakítását, általános univerzális szabályokat alkot. viselkedésének.

Szertartás- ez egy szokásos, ismétlődő esemény, amelyet meghatározott időpontban és speciális meghajtóval tartanak. Elég gyakoriak az olyan rituálék, mint a veteránok tisztelete, a nyugdíjba vonulás búcsúja és a szervezet tagjaivá avatása.

Szertartás olyan különleges események (rítusok) összessége, amelyek pszichológiai hatással vannak egy szervezet tagjaira annak érdekében, hogy erősítsék a szervezet iránti lojalitást, elfedjék tevékenységének egyes aspektusainak valódi értelmét, megtanítsák a szervezeti értékeket és kialakítsák a szükséges attitűdöket. Sok japán cég alkalmazottai például a cég himnuszának eléneklésével kezdik a munkanapjukat.

Legendák és mítoszok megfelelő megvilágításban és kódolt formában tükrözze vissza a szervezet történetét, öröklött értékeit, díszített portréit híres figurák.

Egyedi az emberek tevékenységeinek és kapcsolatainak társadalmi szabályozásának egyik formája, amelyet a múlthoz képest nem változtatnak át.

Hogyan tekinthetők a kultúra elemei is elfogadottnak egy szervezetben normákÉs viselkedési stílus tagjai - egymáshoz és külső vállalkozókhoz való viszonyulásuk, vezetői akciók végrehajtása, problémamegoldás.

Végül a szervezeti kultúra egyik eleme az szlogenek, vagyis a felhívások röviden tükrözik a szervezet vezetői feladatait, elképzeléseit vagy küldetését (8.1. táblázat).

8.1. táblázat *

Néhány világhírű cég szlogenjei

Savchuk L. A vállalati kultúra fejlesztése Ukrajnában / L. Savchuk, A. Burlakova // Személyzet. - 2005. - 5. sz. - P. 86-89.

A kultúra tárgyi elemei tükrözik a szervezetek életének anyagi oldalát. Ilyen például a színszimbolika, a kényelem és a belsőépítészet, az épületek, berendezések, bútorok megjelenése.

A múltból a jelenbe hozott értékeket, szokásokat, rítusokat, szertartásokat, a szervezet tagjainak viselkedési normáit ún. hagyományok. Ez utóbbi lehet pozitív és negatív is. Pozitív hagyománynak tekinthető a szervezethez érkező új alkalmazottak iránti barátságos hozzáállás, negatív hagyománynak pedig a hadseregben való ködösítés.

Egy szervezet tagjainak gondolkodásmódját a hagyományok, az értékek, a kultúra szintje határozzák meg, tagjainak tudatát ún. mentalitás.

A szervezeti kultúra sokfélét teljesít funkciókat .

Védő funkció. A vállalati kultúra egyfajta akadály a nemkívánatos trendek és a külső környezet negatív értékeinek behatolásában. Ez alakítja a szervezet egyediségét, és lehetővé teszi, hogy megkülönböztethető legyen más vállalatoktól és a külső környezet egészétől.

Integráló funkció. A szervezeti kultúra identitástudatot kelt alkalmazottaiban. Ez lehetővé teszi, hogy a szervezeten belüli élet minden alanya pozitív képet alakítson ki a szervezetről, jobban megértse céljait, egy egységes rendszer részének érezze magát, és meghatározza az iránta való felelősség mértékét.

Szabályozó funkció. A szervezeti kultúra informális, íratlan szabályokat foglal magában, amelyek jelzik, hogyan kell az embereknek a munkahelyükön viselkedniük. Ezek a szabályok határozzák meg a szervezetben szokásos cselekvési módokat: a munkavégzés sorrendjét, a munkakapcsolatok jellegét, az információcsere formáit. Így a vállalati kultúra a fő tevékenységi formák egyértelműségét és rendezettségét teremti meg.

A funkciók integrálása és szabályozása hozzájárul a munka termelékenységének növekedéséhez a szervezetben, mivel: az identitástudat és a szervezet értékeinek felfogása lehetővé teszi a szervezetben résztvevők összpontosításának és kitartásának növelését feladataik ellátásában; a szervezeti tevékenységeket racionalizáló informális szabályok és az inkonzisztenciát kiküszöbölő cselekvések minden helyzetben időmegtakarítást eredményeznek.

Helyettesítő funkció. Az erős szervezeti kultúra, amely képes hatékonyan helyettesíteni a formális, hivatalos mechanizmusokat, lehetővé teszi a szervezet számára, hogy ne folyamodjon a formális struktúra túlzott bonyolításához és a hivatalos információk és utasítások áramlásának növekedéséhez. Így megtakarítás érhető el az irányítási költségeken a szervezetben.

Adaptív funkció. A szervezeti kultúra megkönnyíti az alkalmazottak alkalmazkodását a szervezethez és fordítva. Az alkalmazkodás a szocializációnak nevezett tevékenységek sorozatán keresztül valósul meg. Ezzel szemben az ellenkező folyamat is lehetséges - az individualizáció, amikor egy szervezet úgy végzi tevékenységét, hogy maximálisan kihasználja az egyén személyes potenciálját és képességeit saját problémáinak megoldására.

Nevelő és fejlesztő funkció. A vállalati kultúrának mindig van nevelő, nevelő hatása. A szervezeti vezetőknek gondoskodniuk kell alkalmazottaik képzéséről, oktatásáról. Az ilyen erőfeszítések eredménye a dolgozók tudásának és készségeinek növekedése, amelyet a szervezet felhasználhat céljai eléréséhez. Így bővíti a birtokában lévő gazdasági erőforrások mennyiségét és minőségét.

Minőségirányítási funkció. Mivel a vállalati kultúra végső soron a gazdasági tevékenység eredményeiben – a gazdasági előnyökben – testesül meg, így serkenti a munkához való figyelmes hozzáállást, és segít a gazdálkodó szervezet által kínált áruk és szolgáltatások minőségének javításában.

Tájékozódási funkció a szervezet és résztvevői tevékenységét a kívánt irányba tereli.

Motivációs funkció megteremti az eredményes munkához és a szervezeti célok eléréséhez szükséges ösztönzőket.

A szervezet arculatformáló funkciója, vagyis a képét az őt körülvevők szemében. Ez a kép annak az eredménye, hogy az emberek a szervezeti kultúra egyes elemeit akaratlanul szintetizálják valamilyen megfoghatatlan egésszé, és óriási hatással van az ezzel kapcsolatos érzelmi és racionális attitűdre egyaránt.

A kultúra az elejétől a végéig áthatja az irányítási folyamatot, fontos szerepet játszik a kommunikáció megszervezésében, a verbális és különösen a non-verbális információk gondolkodási, észlelési és értelmezési logikájának meghatározásában (megfigyeléssel egyéni tartalmat biztosítva és közöttük kapcsolatteremtéssel). .

Ügyfélközpontú funkció. A fogyasztók céljainak, kéréseinek, érdekeinek figyelembe vétele, a kultúra elemeiben megnyilvánulva hozzájárul a szervezet és vásárlói, ügyfelei közötti erős és következetes kapcsolatok kialakításához. Sok modern szervezetek az ügyfélszolgálatot a legjelentősebb értékként kell kezelni.

A partnerségi kapcsolatok szabályozásának funkciója. A szervezeti kultúra szabályokat alakít ki a partnerekkel való kapcsolatokra, és erkölcsi felelősséget feltételez velük szemben. Ebben az értelemben a szervezeti kultúra fejleszti és kiegészíti a piacgazdasági kultúra keretei között kialakult normákat, magatartási szabályokat.

Egy gazdasági szervezet a társadalom igényeihez való igazításának funkciója. Ennek a funkciónak a működése teremti meg a legkedvezőbb külső feltételeket a szervezet tevékenységéhez. Hatása az akadályok, akadályok elhárítása, a társadalmi játékszabályok megsértésével vagy figyelmen kívül hagyásával járó cselekmények semlegesítése. Vagyis a szervezet haszna a gazdasági hátrányok – veszteségek – kiküszöbölésében rejlik.

A szervezeti kultúra bizonyos elemeit az úgynevezett Vállalati Kódex vagy Vállalati Kultúra Kódex tartalmazza (lásd Függelék, 338. o.).

Az üzleti gyakorlat elemzői két fő megközelítést azonosítanak ennek a dokumentumnak a létrehozásához, amely a vállalati alkalmazottak viselkedését szabályozza.

Az első megközelítés szerint egy kisméretű dokumentumot (3-5 oldal) dolgoznak ki, amely meghatározza a vállalat és a munkavállalók közötti kapcsolatok alapvető vállalati szabályait, és tartalmazza a tiltottak listáját is. Minden, ami nem tilos, megengedett.

Egy másik megközelítés magában foglalja a munkafolyamat során esetlegesen felmerülő helyzetek részletes leírását (30-60 oldal).

Kis cégeknél a Vállalati Kultúra Kódexét a HR vezető dolgozza ki az elnökkel vagy igazgatóval együtt. A nagyvállalatok általában tanácsadó cégekre bízzák ezt a munkát.

Az okmányt a munkavállalónak az első munkanapon kell kiállítani, és a felettesének el kell fogadnia tudását.

Van egy gyakorlat, hogy szép füzeteket készítenek céges szabályokkal. A szervezetek azonban változnak, a vállalati szabályok pedig elavulnak, és változtatásokat igényelnek. A nyomtatásra költött pénz pedig arra kényszeríti a vezetőséget, hogy ne változtassa meg őket. Így a munkások „a kezükön” gyönyörűen elkészített, de már nem érvényes szabályok. Ezért jobb, ha a vállalati szabályokat korlátozott példányszámban nyomtatja ki a működő nyomtatóberendezésekre.

A vállalati szabályok megalkotása mellett meg kell teremteni azok végrehajtásának feltételeit, valamint ki kell dolgozni a végrehajtás ellenőrzésére szolgáló mechanizmust.

A Társasági Szabályzatba (a munkavállalókra vonatkozó alapszabályok) a következő információkat célszerű feltüntetni:

1. Általános jellemzők vállalat (története, szakterülete, küldetése, filozófiája, szervezeti felépítése, a legfontosabb részlegekre és azok funkcióira vonatkozó adatok).

2. A munkavégzés alapelvei (munkarend, lehetséges okok hiányzások és késések, technikai és ebédszünet, túlóra, ünnepek, vállalati ünnepek, szabadságolások, átmeneti rokkantság, megjelenés és viselkedés, dohányzás és alkoholos italok, telephelyi magatartási szabályok, fegyelmi felelősség okmányokért és információkért, anyagi felelősség, házirend munkahelyi zaklatás esetére, munkaügyi viták megoldása, személyes alkalmazottak aktái, közgyűlés, felszerelés és szállítás, számítógép és e-mail használat, irodai költségek, alkalmazottak és ügyfelek közötti kapcsolatok) .

3. Személyzet kiválasztása és felvétele (a felvétel eljárása és kritériumai, rokonok felvétele, próbaidő, felmondás munkaszerződés vagy a szerződés megszűnése).

4. Javadalmazási rendszer (javadalmazási politika, garanciák és kompenzáció).

5. Személyzet képzése és fejlesztése (képzés, minősítés, továbbképzés, karrier növekedés).

6. Vállalati szabályok (a személyzet megjelenése és viselkedése, a munkatársak közötti, az ügyfelekkel vagy üzleti partnerekkel való kommunikáció elvei, a vállalati hagyományok és ünnepek, felelősség e szabályok megsértéséért, javaslattétel a szabályzatra).

A szervezeti kultúra lényege: alapfogalmak és összetevők. A szervezeti kultúra fogalmának meghatározása. A szervezeti kultúra funkciói és tulajdonságai

A szó szűk értelmében a kultúra az emberek lelki élete, etikai normák, szabályok, szokások és hagyományok összessége. A „Szociológiai tömör szótár” szerint „a tudat, a jellem személyes minőségrendszere. , a képzelet, az emlékezet, amelyet az egyén értékként ismer el, és amelyet a társadalom értékel a nevelési és oktatási folyamat során. Ebben az értelemben beszélnek erkölcsi, esztétikai, politikai, hétköznapi, szakmai, humanitárius és tudományos-technikai kultúráról.

A szó tág értelmében a kultúra magában foglalja az emberi tevékenység eredményeit épületek, technológia, jogi normák, egyetemes értékek és társadalmi intézmények formájában. A szótárban ez: „a funkcionálisan hasznos tevékenységi formák normákon és értékeken keresztül szerveződő társadalmi rendszere, amely a társadalmi gyakorlatban és a társadalom tudatában gyökerezik. A kultúrát a társadalomban anyagi tárgyak, társadalmi intézmények (intézmények, hagyományok) és szellemi értékek képviselik.

Szervezet - (késő lat. organizálásból - harmonikus megjelenést adok, rendezek) - 1) a társadalmi rendszerek egy fajtája, egy bizonyos programot (célt) közösen megvalósító, bizonyos elvek és szabályok alapján tevékenykedő emberek egyesülete (pl. például munkaügyi szolgálat); 2) belső rend, a rendszer viszonylag autonóm részei közötti interakció konzisztenciája, amelyet a rendszer szerkezete határoz meg; 3) az egyik általános irányítási funkció, folyamatok és (vagy) cselekvések összessége, amelyek az egész részei (a rendszer strukturális elemei) közötti kapcsolatok kialakításához és javításához vezetnek.

Szervezeti kultúra:

A szervezeti kultúra olyan meggyőződések, attitűdök, viselkedési normák és értékek összessége, amelyek egy adott szervezet minden alkalmazottja számára közösek. Lehet, hogy nem mindig fejezik ki egyértelműen, de közvetlen utasítások hiányában meghatározzák az emberek viselkedését és interakcióját, és jelentősen befolyásolják a munka előrehaladását (Michael Armstrong);

A szervezeti kultúra alapvető meggyőződések összessége, amelyeket egy adott csoport önállóan alakított ki, internalizált vagy fejlesztett ki, miközben megtanulja megoldani a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció problémáit, amelyek elég hatékonyak voltak ahhoz, hogy értékesnek tekintsék, és ezért továbbadják az új embereknek. tagjai, mint a helyes képfelfogás, gondolkodás és a konkrét problémákhoz való hozzáállás (Edgar Schein);

A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által elfogadott és a szervezet kinyilvánított értékeiben kifejezett legfontosabb feltételezések összessége, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez. Ezeket az értékorientációkat a szervezeten belüli szellemi és anyagi környezet „szimbolikus” eszközeivel közvetítik az egyénekhez (O.S. Vikhansky és A.I. Naumov);

A szervezeti kultúra olyan társadalmi-gazdasági tér, amely a társadalom társadalmi terének része, a vállalaton belül helyezkedik el, és amelyen belül a munkavállalók interakciója olyan közös elképzelések, felfogások és értékek alapján valósul meg, amelyek meghatározzák a szervezet jellemzőit. munkájukat, és meghatározzák a vállalat filozófiájának, ideológiájának és vezetési gyakorlatának eredetiségét.

A szervezeti kultúra fontosságát a vállalat sikeres működésében általánosan elismerik az egész civilizált világban. A sikeres vállalatok kivétel nélkül különálló szervezeti kultúrákat hoztak létre és tartanak fenn, amelyek a leginkább összhangban vannak a vállalat céljaival és értékeivel, és egyértelműen megkülönböztetik az egyik vállalatot a másiktól. Az erős kultúra segíti a nagyvállalatok alapításának folyamatát.

A szervezeti kultúra főbb jellemzői:

Szervezeti kultúra- anyagi, szellemi, társadalmi értékek összessége, amelyet a vállalat alkalmazottai hoztak létre és hoznak létre a munkafolyamat során, és tükrözik a szervezet egyediségét és egyéniségét.

A vállalat fejlettségi fokától függően az értékek különféle formákban létezhetnek: feltételezések (a kultúra aktív keresésének szakaszában), hiedelmek, attitűdök és értékorientációk (amikor a kultúra már alapvetően kialakult) formájában. , viselkedési normák, kommunikációs szabályok és a munkatevékenység normái (amikor teljesen kialakult a kultúra).

Felismerik a kultúra legjelentősebb elemeit: értékek, küldetés, vállalati célok, viselkedési kódok és normák, hagyományok és rituálék.

A kultúra értékei és elemei nem igényelnek bizonyítást, hitre támaszkodnak, nemzedékről nemzedékre adják át, kialakítva a vállalat vállalati szellemét, összhangban az ideális törekvéseivel.

A legtöbb értelmezés a kultúra tágabb értelmében vett megértésén alapul.

Vállalati kultúra- az adott vállalatban rejlő, egymással kölcsönhatásban álló anyagi és szellemi értékek, megnyilvánulások rendszere, amely tükrözi egyéniségét, önmagáról és másokról alkotott felfogását a társadalmi és anyagi környezetben, viselkedésben, interakcióban, önmagunk észlelésében és környezet(A.V. Spivak).

A szervezeti kultúra fogalma ésszerűbb, ha vállalatról, cégről vagy szervezetről beszélünk. Végül is nem minden szervezet vállalat. Vagyis a „szervezeti kultúra” fogalma tágabb, mint a „vállalati kultúra”.

OK funkciók:

Biztonsági funkció egy olyan gát létrehozásából áll, amely megvédi a szervezetet a nem kívánt külső hatásoktól. Különféle tilalmak, „tabuk” és korlátozó normák révén valósul meg.

Integráló funkció megteremti a szervezethez tartozás érzését, büszkeségét, a kívülállók vágyát, hogy csatlakozzanak hozzá. Ez megkönnyíti a személyi problémák megoldását.

Szabályozó funkció támogatja a szervezet tagjainak szükséges viselkedési szabályait, normáit, kapcsolataikat, kapcsolataikat a külvilággal, ami garantálja annak stabilitását és csökkenti a nem kívánt konfliktusok lehetőségét.

Adaptív funkció elősegíti az emberek egymáshoz és a szervezethez való kölcsönös alkalmazkodását. Általános viselkedési normákon, rituálékon, szertartásokon keresztül valósul meg, amelyek segítségével az alkalmazottak oktatása is megvalósul. A közös tevékenységekben való részvétel, az azonos viselkedési módok betartása stb. révén az emberek könnyebben találnak kapcsolatot egymással.

Tájékozódási funkció a kultúra a kívánt irányba tereli a szervezet és résztvevői tevékenységét.

Motivációs funkció megteremti az ehhez szükséges ösztönzőket.

Képalkotó funkció szervezettsége, azaz imázsa mások szemében. Ez a kép annak az eredménye, hogy az emberek a szervezeti kultúra egyes elemeit akaratlanul szintetizálják egy megfoghatatlan egésszé, ami mindazonáltal óriási hatással van mind az érzelmi, mind a racionális hozzáállásra.

Tulajdonságok rendben:

Dinamizmus. A kultúra mozgásában a keletkezés, kialakulás, fenntartás, fejlődés és javulás, megszűnés (pótlás) szakaszain megy keresztül. Minden szakasznak megvannak a saját „növekvő problémái”, ami természetes a dinamikus rendszerekben. A különböző szervezeti kultúrák saját maguk választják meg megoldásukra, többé-kevésbé hatékonyan. A szervezeti kultúra ezen tulajdonságát a történetiség elve veszi figyelembe a kultúra kialakítása során.

Rendszeresség a második legfontosabb tulajdonság, ami azt jelzi, hogy a szervezeti kultúra egy meglehetősen összetett rendszer, amely az egyes elemeket egyetlen egésszé egyesíti, és egy meghatározott társadalmi küldetés és prioritásai vezérlik. Ez az ingatlan a szervezeti kultúrát a kultúra kialakításában a következetesség elve veszi figyelembe.

Az alkotóelemek felépítése. A szervezeti kultúrát alkotó elemek szigorúan strukturáltak, hierarchikusan alárendeltek, és megvan a maguk sürgősségi és prioritási foka.

OK van a relativitáselmélet tulajdonsága, hiszen nem „önmagában lévő dolog”, hanem folyamatosan korrelálja elemeit, mind saját céljaival, mind a környező valósággal, más szervezeti kultúrákkal, miközben megjegyzi erősségeit és gyengeségeit, felülvizsgál és javít bizonyos paramétereket.

Heterogenitás. Egy szervezeti kultúrán belül számos helyi kultúra létezhet, tükrözve a kultúra szintek, osztályok, osztályok, korcsoportok, nemzeti csoportok stb. szubkultúráknak nevezzük.

Szétválaszthatóság– a szervezeti kultúra másik fontos tulajdonsága. Bármilyen szervezeti kultúra csak azért létezik és fejlődik hatékonyan, mert annak posztulátumait, normáit és értékeit a munkatársak osztják. A megosztás mértéke határozza meg a kultúra alkalmazottakra gyakorolt ​​hatásának erősségét. Minél nagyobb a megosztottság mértéke, annál jelentősebb és erősebb hatást gyakorolnak a szervezetben a személyzet viselkedésére a normák és értékek, célok, kódok és a szervezeti kultúra egyéb strukturális elemei.

Alkalmazkodhatósági tulajdonság A szervezeti kultúra egyrészt abban rejlik, hogy képes stabil maradni és ellenállni a negatív hatásoknak, másrészt szervesen beleolvad a pozitív változásokba anélkül, hogy elveszítené hatékonyságát.

A cég szervezeti kultúrájának jelei:

a szervezet kultúrája társadalmi, mivel kialakulását a vállalkozás számos alkalmazottja befolyásolja;

a szervezet kultúrája szabályozza a csapattagok viselkedését, ezáltal befolyásolja a kollégák közötti kapcsolatokat;

egy szervezet kultúráját emberek hozzák létre, vagyis emberi cselekedetek, gondolatok, vágyak eredménye;

a szervezet kultúráját tudatosan vagy tudattalanul minden alkalmazott elfogadja;

a szervezet kultúrája tele van hagyományokkal, mivel egy bizonyos történelmi fejlődési folyamaton megy keresztül;

a szervezet kultúrája megismerhető;

a szervezet kultúrája képes a változásra;

egy szervezet kultúrája egyetlen megközelítéssel sem érthető meg, hiszen az sokrétű, és az alkalmazott módszertől függően minden alkalommal új módon tárul fel;

A vállalati kultúra egy eredmény és egy folyamat, amely folyamatosan fejlődik.

A vállalat szervezeti kultúrájának tanulmányozásának módszerei (tanulmányozási stratégiák):

holisztikus stratégia - a helyzet tanulmányozásának terepi módszerei a benne való valódi elmerülés révén;

metaforikus stratégiai (nyelvi) stratégia - olyan stratégia, amely magában foglalja az alkalmazottak, hőseik és a vállalat antihőseinek kommunikációs és kommunikációs dokumentum-nyelvi arzenáljának tanulmányozását;

a kvantitatív stratégia felmérések, kérdőívek, interjúk és más módszerek alkalmazását foglalja magában, amelyek a kultúra konkrét megnyilvánulásainak mennyiségi értékelését biztosítják.

A menedzsment hatékonyságának növelése, másokkal együtt fontos tényezők működés, szervezeti kultúra.

Szervezeti kultúra egy szervezet tagjainak kollektíven megosztott értékeinek, szimbólumainak, hiedelmeinek és viselkedési mintáinak rendszere, amelyek közös értelmet adnak tetteiknek.

A szervezeti kultúra egyesíti a szervezet értékeit és normáit, a vezetési stílust és eljárásokat, valamint a technológiai, ill. társadalmi fejlődés. A szervezeti kultúra meghatározza azokat a korlátokat, amelyeken belül a vezetés minden szintjén lehetséges a magabiztos döntéshozatal, a szervezet egésze erőforrásainak felhasználásának lehetősége, a felelősségvállalás, fejlesztési irányokat ad, szabályozza a vezetői tevékenységet, elősegíti a tagok azonosulását a szervezet. Az egyes tagok viselkedését a szervezeti kultúra befolyásolja.

A szervezeti kultúra középpontjában: és a szervezet igényeit. Nincs két teljesen egyforma szervezeti kultúra, ahogy nincs két teljesen egyforma ember sem.

Bármely szervezet teljesítményeredménye összefügg a szervezeti kultúrájával, ami az egyik esetben a túlélést segíti elő, a másikban - a legmagasabb eredmények elérését, a harmadikban - csődhöz vezet.

A szervezeti kultúra főbb paramétereihez viszonyul:

1. Koncentrálj a külsőre(ügyfélszolgálat stb.) ill a szervezet belső feladatai. Az ügyfelek igényeire koncentráló, minden tevékenységüket ennek alárendelő szervezetek jelentős előnyökkel járnak piacgazdaság, ez növeli a vállalat versenyképességét.
2. A tevékenység középpontjában a szervezeti problémák megoldása áll vagy at társadalmi szempontok a működését. A társadalmi orientáció egyik lehetősége a szervezet folyamatos odafigyelése a munkavállalók mindennapi, személyes problémáira.
3. Az innováció megvalósítására vonatkozó kockázati felkészültség mérése. Az innovációs folyamatok vagy a stabilizáció felé irányuló tevékenység-orientáció mérőszáma.
4. Intézkedés a megfelelőség ösztönzésére(az egyén véleményének változása vagy értékelése a csoporttal való nagyobb egyetértés irányába) vagy a szervezet tagjainak individualizmusa. Az ösztönzők csoportos vagy egyéni eredmények felé orientálása.
5. A csoportos vagy egyéni döntéshozatali formák preferenciája. A centralizáció mértéke – a döntéshozatal decentralizálása.
6. A tevékenység alárendeltségi foka előre elkészített terveket.
7. Együttműködés vagy verseny kifejezése az egyes tagok és a szervezet csoportjai között.
8. A szervezeti eljárások egyszerűségének vagy összetettségének mértéke.
9. A tagok szervezet iránti lojalitásának mértéke.
10. A tagok tudatosságának szintje arról, hogy mi a szerepük a szervezet céljainak elérésében. A tagok odaadása „szervezetük” iránt.

A szervezeti kultúrának számos konkrét tulajdonságok. NAK NEK a szervezeti kultúra főbb tulajdonságait viszonyul:

1. Együttműködés kialakítja az alkalmazottak elképzeléseit a szervezeti értékekről és ezen értékek követésének módjairól.
2. Közösség. Ez azt jelenti, hogy nemcsak minden tudást, értéket, attitűdöt, szokást, hanem sokkal többet is felhasznál a csoport tagjai mély szükségleteinek kielégítésére.
3. A szervezeti kultúra alapvető elemei nem igényelnek bizonyítást, magától értetődőek.
4. Hierarchia és prioritás. Minden kultúra magában foglalja az értékek rangsorolását. Gyakran az abszolút értékek kerülnek előtérbe, amelyek prioritása feltétlen.
5. Rendszeresség. A szervezeti kultúra olyan összetett rendszer, amely az egyes elemeket egyetlen egésszé egyesíti.
6. A szervezeti kultúra hatásának „ereje”. meghatározott:
   • homogenitás a szervezet tagjai. Életkor, érdeklődési körök, nézetek stb. közössége;
   • stabilitás és időtartam közös tagság. A szervezetben való rövid távú tagság és összetételének állandó változása nem járul hozzá a kulturális sajátosságok kialakulásához;
   • a megosztott élmény jellege, az interakció intenzitása. Ha egy szervezet tagjai együtt dolgoztak a valódi nehézségek leküzdésén, akkor a szervezeti kultúra hatása nagyobb.

A szervezeti kultúra jelentős hatással van egy gazdálkodó szervezet életére.

A szervezeti kultúra befolyása a szervezet tevékenységéről a következőkben nyilvánul meg formák:

• az alkalmazottak saját céljaik azonosítása a szervezet céljaival és a szervezet egészével, normáinak és értékeinek elfogadása révén;
• a célok elérésének vágyát előíró normák végrehajtása;
• szervezetfejlesztési stratégia kialakítása;
• a stratégia megvalósítási folyamatának és a szervezeti kultúra alakulásának egysége a külső környezeti követelmények hatására.

A szervezeti kultúra diagnózisa magában foglalja a dokumentumok tanulmányozását, a vezetési stílus megfigyelését és az alkalmazottakkal való bizalmas kommunikációt a szervezet hierarchiájának minden szintjén. Az információgyűjtés lehetővé teszi a szervezeti kultúra profiljának kialakítását, amely tükrözi: az értékek tartalmát, azok következetességét és általános orientációját.

Szervezeti kultúra menedzsment kialakításával, megerősítésével (megőrzésével) és megváltoztatásával jár. A szervezeti kultúra kialakítása figyelembe kell venni fejlődésének fokozatos, evolúciós jellegét, és a következő intézkedésekkel hajtják végre:

1. Az úgynevezett szimbolikus vezetés megvalósítása, azaz a szervezet legjobb értékeit és normáit megtestesítő szimbolikus figurák és képzetek létrehozása a vezetőkről.
2. Az erőfeszítések koncentrálása a legjelentősebb szervezeti értékek és normák kialakítására.
3. Helyi „szigetek” létrehozása és bővítése a szervezetben, amelyekre bizonyos értékek vonatkoznak.
4. Az alkalmazottak viselkedésének megváltoztatása valódi szervezeti siker megélésén keresztül.
5. Értékeket és normákat kifejező szervezeti kultúra jeleinek kialakítása.
6. A szervezeti kultúra kialakításának direktíva és indirekt módszereinek ötvözése.

Szimbolikus megközelítés jelenlétet feltételez a szervezetben speciális nyelv, szimbolikus tevékenység(ek), különleges szertartások, a szervezet feljegyzett története, legendák, szimbolikus alakok (emberek) stb.

Ösztönző megközelítés kiemelt figyelmet fordít a szervezetekben a munkavállalói rendszerre. Ebben az esetben a szervezet ugyanannyit vagy még magasabb fizetést fizet alkalmazottainak, mint más hasonló cégeknél. Az elért eredményekért járó díjazás képzési lehetőségek biztosításában, a személyzet üzleti és személyes tulajdonságainak fejlesztésében fejeződik ki. A szervezet minden tagja igénybe veheti a tanácsadók, tanárok szolgáltatásait saját tevékenységének fejlesztésére. A szervezeten belüli szakmai és vezetői karrierhez speciális programokat dolgoznak ki.

Feltételezhető, hogy a motivációnak megfelelő légkör megteremtése nagymértékben függ a vezetőktől. Előfeltétel, hogy a képzés és a karriertervezés „kaszkádban”, azaz a hierarchikus piramis legtetejétől lefelé történjen, egyetlen szint kihagyása nélkül.

A "kultúra" összetett fogalom. A szervezettel kapcsolatban mint önálló irányok megkülönböztetni: a munkakörülmények kultúráját, a munkaeszközök és a munkafolyamat kultúráját, a személyközi kapcsolatok kultúráját, a vezetés kultúráját és a munkavállalói kultúrát.

A „kultúra” fogalma magában foglalja szubjektívÉs célkitűzés elemeket.

Különösen fontosak a szervezeti kultúra szubjektív elemei, mivel ezek képezik a vezetési kultúra alapját, amelyet problémamegoldó módszerek és vezetői magatartás jellemez.

Szervezeti értékek olyan rendszert képviselnek, amellyel minden szervezetnek rendelkeznie kell. Ebbe a rendszerbe tartozik: a belső kapcsolatok jellege, az emberek viselkedésének orientációja, fegyelem, szorgalom, innováció, kezdeményezőkészség, munka- és szakmai etika stb.

A kulcsértékek rendszerformába kombinálva szervezeti filozófia választ arra a kérdésre, hogy mi a legfontosabb számára. A filozófia tükrözi a szervezet saját magáról és céljáról alkotott felfogását, meghatározza a szervezet tevékenységének fő irányait, álláspontot alakít ki a menedzsmenttel kapcsolatban (stílus, motivációs elvek, konfliktusmegoldási eljárások stb.), és megteremti ennek alapot. kép, vagyis mások elképzelései róla.

Szertartás Ez egy szokásos esemény, amelyet meghatározott időpontban és különleges alkalomra tartanak.

Szertartás olyan különleges események (rítusok) összessége, amelyek pszichológiai hatást gyakorolnak a szervezet tagjaira azáltal, hogy erősítik a szervezet iránti lojalitást, elfedik tevékenységei egyes aspektusainak valódi értelmét, megtanítják a szervezeti értékeket és kialakítják a szükséges hiedelmeket. Sok japán cég dolgozói például himnuszuk eléneklésével kezdik a munkanapjukat. A rituálék összefüggésbe hozhatók egy szervezeti tagságba való felvétellel, nyugdíjba vonulással stb., de néha öncélúvá válnak.

Képek, legendák és mítoszok a kultúra jel-szimbolikus alrendszerének elemei. Mítoszok megfelelő megvilágításban és kódolt formában tükrözze a szervezet történetét, az örökölt értékeket, ill képeket- híres alakjainak portréi. Tájékoztatnak (milyen a főfőnök, hogyan reagál a hibákra; válhat-e vezetővé egy egyszerű alkalmazott stb.), bizonytalanság csökkentése, tanácsadás, tanítás, a munkatársak viselkedésének irányítása, példaképek alkotása. Számos nyugati cégnél legendák keringenek alapítóik takarékosságáról és szorgalmáról, akiknek ezeknek a tulajdonságoknak köszönhetően sikerült meggazdagodniuk, valamint gondoskodó, atyai hozzáállásukról beosztottaikhoz.

Egyedi, a kultúra elemeként az emberek tevékenységének és kapcsolatainak társadalmi szabályozásának egy formája, amelyet a múltból változtatás nélkül átvett.

A szervezetben átvetteket a kultúra elemének tekinthetjük normákÉs viselkedési stílus tagjai - egymáshoz való viszonyuk, külső vállalkozók, valamint a vezetői akciók végrehajtása.

Szlogenek- ezek a felhívások, amelyek röviden tükrözik vezetői feladatait, elképzeléseit. Ma egy szervezet küldetését gyakran szlogen formájában fogalmazzák meg.

A múltból a jelenbe hozott értékeket, szokásokat, rítusokat, szertartásokat, a szervezet tagjainak viselkedési normáit ún. hagyományok. Lehetnek pozitívak és negatívak is. Így pozitív hagyománynak tekinthető a szervezetbe érkező új munkatársak iránti barátságos hozzáállás, negatív hagyománynak pedig a hírhedt ködösítés.

A szervezet tagjainak azt a gondolkodásmódját, amelyet a szervezet tagjainak hagyományai, értékei, tudata határoz meg, ún. mentalitás.Óriási hatással van a mindennapi viselkedésükre és a munkájukhoz vagy a hivatalos kötelezettségeikhez való hozzáállásukra.

A szervezet kultúrája többdimenziós. Először is, az egyes egységek helyi szubkultúráiból, ill társadalmi csoportok egy közös kultúra „tetője” alatt létező. Ez utóbbit mintegy konkretizálhatják, fejleszthetik, békésen létezhetnek mellette, vagy ellentmondhatnak neki (ún. ellenkultúrák). Másodszor, a szervezeti kultúra bizonyos területek és tevékenységi formák (kapcsolatok) szubkultúráit foglalja magában. Jogos például a vállalkozói kultúráról, a menedzsment kultúrájáról, az üzleti kommunikáció kultúrájáról, bizonyos rendezvények megtartásának kultúrájáról, a kapcsolatok kultúrájáról beszélni.

Ezen szubkultúrák mindegyikének megvan a maga elemkészlete.

Így, vezetési kultúra elemei, amelyek általánosságban jellemzik a társadalmi-gazdasági rendszer szervezettségi szintjét, a következők: kompetencia, professzionalizmus, interperszonális kommunikációs készség, termelésszervezési módszer, kivitelezés munkaügyi funkciók, menedzsment és információs támogatás technológiája, irodai munka, személyes munka technológia stb.

Szervezeti vezetési kultúra azon a képességen alapul, hogy szervesen egyesítsék és irányítsák az osztályokon és ágazatokban kialakuló helyi kultúrák fejlődését. Az irányítási apparátus és a termelési mag kultúráját nem szabad erőszakkal beültetni az összes többi részlegbe. Sokkal produktívabb megközelítés a közös értékek kialakítása, és ezek segítségével megfogalmazni a szervezeti kultúra kulcsfontosságú rendelkezéseit, megmutatva minden dolgozónak pragmatikus hasznosságát az egész szervezet számára. Így a munkavállalók és a szervezet céljait és értékeit összhangba kell hozni. Ez a kulcsa a hatékony működésüknek. Ellenkező esetben a csapatban fokozódik a konfliktus, ami leépüléshez, összeomláshoz vezethet, megjelenik az ellenkultúra kialakulásának lehetősége.

Ezért a menedzsereknek ismerniük kell a szervezeti ellenkultúrák kialakulásának okait, és képesnek kell lenniük előre jelezni azok kialakulását. A szervezeti ellenkultúrák között megkülönböztetni a domináns szervezeti kultúra értékeivel való közvetlen szembenállást, a szervezetben meglévő hatalmi struktúrával szembeni ellenállást, valamint a domináns kultúra által támogatott kapcsolatok és interakciók mintáival való szembenállást.

Ezen ellenkultúrák kialakulásának fő okai a szervezetben vannak:

• az alkalmazottai által tapasztalt kényelmetlenség az erkölcsi és anyagi jutalom hiánya miatt, amelyre számítottak;
• képtelenség elégedettséget szerezni a munkával annak alacsony vonzereje miatt; a munkavállalók karrierfejlesztése terén fennálló korlátozások;
• szervezeti válság vagy üzleti stratégia változása, amely szükségessé teszi a megszokott minták és viselkedési minták megváltoztatását, valamint a kollégák nem megfelelő segítségét és támogatását; változások a szervezet tulajdoni formájában és státuszában, ami a hatalom és a befolyás újraelosztásához vezet.

A szervezeti rendszer jellemzőjeként a szervezeti kultúrát a környezet befolyásolja. A szervezetek külső környezete egyrészt fenyegetések forrásának, másrészt lehetőségek forrásának tekinthető.

A külső környezet negatív hatásaira a szervezet és annak kultúrája magában foglalja:

• az állam számára egyértelmű geopolitikai doktrína hiánya;
• a stabilitás hiánya a társadalmi-gazdasági szférában;
• a gazdasági és egyéb szférák kriminalizálásának folyamata publikus élet;
• a tökéletlenség miatti törvényesség hiánya jogszabályi keret, valamint a fő állami és közintézmények alacsony jogi kultúrája;
• a gazdaság piaci infrastruktúrájának működését biztosító alapintézmények hiánya vagy gyenge fejlettsége.

A külső környezet pozitív hatásaira tulajdonítható:

• elegendő mennyiségű, magasan képzett, rendkívül olcsó munkaerő jelenléte;
• hatalmas számú szellemi fejlesztés vár megvalósításukra a köztársaság tudományos és oktatási központjaiban;
• a szellemi szolgáltatások piacának fejletlensége, a turizmus és a szórakoztatóipar, a hulladék- és ásványi anyagok, köztük az arany és a gyémánt, valamint a len, a zöldség és a gyümölcs feldolgozása;
• a teljes tranzit infrastruktúra és az azt biztosító szolgáltatások fejletlensége;
• vállalkozásindítási lehetőség az Eurorégió szabadgazdasági övezeteiben, üzleti inkubátorházakban és technológiai parkokban;
• lehetőség a társaság szerteágazó tevékenységeinek megvalósítására társadalmilag jelentős területeken - környezetbarát élelmiszerek, áruk és szolgáltatások;
• olcsó és kellően színvonalas oktatás elérhetősége az egyetemeken.

Mivel a legtöbb szervezet nem tudja megváltoztatni makrokörnyezete feltételeit, kénytelen túlélni és alkalmazkodni hozzá.

Alapkérdések a témában:

A szervezeti kultúra fogalma és elemei

A szervezeti kultúra funkciói

A szervezeti kultúrák típusai

A szervezet képe

1. A szervezeti kultúra fogalma és elemei

A szervezeti kultúra a csapatrendszerre utal aktívan megosztotta a szervezet tagjainak értékeit, szimbólumait, hiedelmeit, viselkedési mintáit, amelyek kiállták az idő próbáját.

A kultúra egységességet kölcsönöz az emberek közös cselekedeteinek, és mindenki számára közös pszichológiát alkot.

A cégkultúra fogalmát az 1980-as évek elején dolgozták ki. az USA-ban a stratégiai menedzsment, a szervezetelmélet és az egyéni viselkedés területén végzett kutatások hatására.

A szervezeti kultúráknak számos fő jellemzője van, amelyek megkülönböztetik őket egymástól. Az ilyen jellemzők különleges kombinációja adja minden kultúrának egyéniségét, és lehetővé teszi, hogy ilyen vagy olyan módon azonosítsák őket.

A szervezeti kultúra főbb jellemzői:

a szervezet fő céljainak a küldetésében való tükrözése;

a szervezet instrumentális (azaz a tág értelemben vett termelési) problémáinak vagy a résztvevők személyes problémáinak megoldására összpontosít;

kockázatelfogadás mértéke;

a konformizmus és az individualizmus kapcsolatának mértéke;

a csoportos vagy egyéni döntéshozatali formák preferálása;

a terveknek és előírásoknak való alárendeltség mértéke;

a résztvevők közötti együttműködés vagy versengés elterjedtsége;

az emberek lojalitása vagy közömbössége a szervezet iránt;

az autonómia, függetlenség vagy alárendeltség felé orientáció;

a vezetőség személyzethez való hozzáállásának természete;

összpontosítson a csoportos vagy egyéni munkaszervezésre és ösztönzőkre;

orientáció a stabilitás vagy a változás felé;

a hatalom forrása és szerepe;

integrációs eszközök;

vezetési stílusok, az alkalmazottak és a szervezet közötti kapcsolatok, a munkavállalók értékelésének módjai.

A kultúra általában az emberi tevékenység folyamatában fejlődik és változik. Az egymással kölcsönhatásban lévő emberek idővel normákat és kölcsönös elvárásokat alakítanak ki és alakítanak ki, amelyek erősen befolyásolják jövőbeli viselkedésüket.

Ezeket a folyamatokat külső hatás is előidézheti, ideértve a célirányos befolyást is. A szervezeti kultúrát kívülről a társadalmi és üzleti környezet, a nemzeti, állami és etnikai tényezők befolyásolják.

A szervezet kultúrája szubjektív és objektív elemeket is tartalmaz. A szubjektív felé magukban foglalják a szervezet történetéhez és alapítóinak életéhez kapcsolódó hiedelmeket, értékeket, rítusokat, tabukat, képeket és mítoszokat, elfogadott kommunikációs normákat. Objektív elemek tükrözik a szervezet életének anyagi oldalát. Ilyenek például a szimbólumok, színek, kényelem és belsőépítészet, épületek megjelenése, berendezések, bútorok stb.

Vizsgáljuk meg részletesebben a kultúra néhány szubjektív elemét.

Igen, alatta értékeket megértjük bizonyos tárgyak, folyamatok és jelenségek tulajdonságait, amelyek a szervezet tagjainak többsége számára érzelmi vonzerőt jelentenek. Ez lehetővé teszi számukra, hogy modellként, iránymutatásként és a viselkedés mértékeként szolgáljanak.

Az értékek közé tartozik mindenekelőtt a célok, a belső kapcsolatok jellege, az emberek viselkedési irányultsága, szorgalom, innováció, kezdeményezőkészség, munka- és szakmai etika stb. A nyugati cégeknél végzett kutatások szerint ma olyan értékeket képviselnek, mint a fegyelem. , az engedelmesség, a hatalom egyre kisebb szerepet játszik , és egyre több - a kollektivizmus, a fogyasztói orientáció, a kreativitás, a kompromisszumkészség és a társadalom szolgálata.

Úgy gondolják, hogy ma már nemcsak a meglévő értékekre kell támaszkodni, hanem aktívan újakat is kialakítani. Ezért fontos gondosan figyelemmel kísérni minden újat és hasznosat, amivel mások rendelkeznek ezen a területen, és tisztességesen és pártatlanul értékelni. Ugyanakkor a régi értékeket nem lehet teljesen megsemmisíteni vagy elnyomni, különösen, ha az emberek kötődtek hozzájuk (annak ellenére, hogy az értékek logikátlanok és irracionálisak). Éppen ellenkezőleg, óvatosan kell bánni velük, új értékek kialakításának alapjául kell szolgálni, beleértve a megfelelő mechanizmusokat, beleértve a közös kreativitást is.

Az alapértékek rendszerré egyesítve kialakulnak a szervezet filozófiája. Arra a kérdésre válaszol, hogy mi a legfontosabb számára. A filozófia tükrözi a szervezet felfogását önmagáról és céljáról, a fő tevékenységi irányokról, megteremti az alapot a vezetési megközelítések kialakításához (stílus, motivációs elvek, információs irányelvek, konfliktusmegoldási eljárások), a személyzet tevékenységét az általános szempontok alapján szervezi meg. elveket, elősegíti az adminisztrációs követelmények kialakítását, általános univerzális szabályviselkedést alakít ki.

Szertartás egy szokásos, ismétlődő esemény, amelyet meghatározott időpontban és különleges alkalomra tartanak. A legelterjedtebb rituálék a veteránok tisztelete, az emberek nyugdíjba vonulása és a fiatal munkások beavatása.

Szertartás olyan különleges események (rítusok) összessége, amelyek pszichológiai hatást gyakorolnak egy szervezet tagjaira annak érdekében, hogy erősítsék a szervezet iránti lojalitást, elfedjék tevékenységének egyes aspektusainak valódi értelmét, megtanítsák a szervezeti értékeket és kialakítsák a szükséges intézményeket. Sok japán cég alkalmazottai például himnuszok éneklésével kezdik a munkanapjukat.

Legendák és mítoszok megfelelő megvilágításban és kódolt formában tükrözze vissza a szervezet történetét, öröklött értékeit, híres alakjainak megszépített portréit. Tájékoztatnak (milyen a főfőnök, hogyan reagál a hibákra; válhat-e vezetővé egy hétköznapi alkalmazott stb.), csökkentik a bizonytalanságot, tanácsot adnak, tanítanak, jó irányba terelgetik a munkatársak viselkedését, példaképeket alkotnak. Számos nyugati cégnél legendák keringenek alapítóik takarékosságáról és szorgalmáról, akiknek ezeknek a tulajdonságoknak köszönhetően sikerült meggazdagodniuk, valamint gondoskodó, atyai hozzáállásukról beosztottaikhoz.

Egyedi az emberek tevékenységének és kapcsolatainak társadalmi szabályozásának egyik formája, amelyet a múltból változtatás nélkül vettek át.

A szervezetben elfogadott is a kultúra elemének tekinthető normák és viselkedési stílus tagjai - egymáshoz való viszonyulásuk, külső vállalkozók, vezetői akciók végrehajtása, problémamegoldás.

Végül a szervezeti kultúra egyik eleme az szlogenek , vagyis vezetői feladatait és elképzeléseit röviden tükröző felhívások. Ma egy szervezet küldetését gyakran szlogen formájában fogalmazzák meg.

A múltból a jelenbe hozott értékeket, szokásokat, rítusokat, szertartásokat, a szervezet tagjainak viselkedési normáit ún. hagyományok . Ez utóbbi lehet pozitív és negatív is. Pozitív hagyománynak tekinthető például a szervezetbe érkező új munkatársak iránti barátságos hozzáállás, negatív hagyománynak pedig a hírhedt ködösítés.

A szervezet tagjainak hagyományok, értékek, kultúra szintje, a szervezet tagjainak tudata által meghatározott gondolkodásmódját ún. mentalitás . Óriási hatással van a mindennapi viselkedésükre és a munkájukhoz vagy a hivatalos kötelezettségeikhez való hozzáállásukra.

A szakértők a kultúra két fontos jellemzőjét azonosítják:

1) többszintű. A felszíni szint az emberek viselkedési mintáiból, rituáléiból, emblémáiból, dizájnjaiból, egyenruháiból, nyelvezetéből, szlogenjéből stb. áll. A középső szintet a berögzült értékek és hiedelmek alkotják. A mély szintet a cég filozófiája képviseli;

2) sokoldalúság, sokoldalúság.

A szervezet kultúrája egyrészt egyéni egységek vagy társadalmi csoportok szubkultúráiból áll, amelyek egy általános kultúra „tetője” alatt léteznek (ez utóbbit meghatározhatják, fejleszthetik, békésen létezhetnek mellette, vagy ellentmondhatnak neki). . Másodszor, a szervezeti kultúra magában foglalja a tevékenység bizonyos területeinek és aspektusainak szubkultúráit - vállalkozói szellemet, vezetést, üzleti kommunikációt, belső kapcsolatokat.

A fejezet tanulmányozása eredményeként a hallgatónak:

tud

• a „szervezeti kultúra” fogalmának lényege, tartalma, fő elemei, kialakulását befolyásoló külső és belső tényezők;
• szervezeti kultúrák típusai, gyakorlati megvalósításuk külföldi és hazai tapasztalatai;
• az „érték”, „történetmondás”, „szervezeti antropológia”, „motiváció”, „vezetés” fogalmak lényege, jellemzői, szerepük a szervezeti kultúrában;

képesnek lenni

• meghatározza és megfogalmazza a szervezeti értékeket, szabályokat, magatartási normákat a szervezet küldetésének és stratégiai céljainak megfelelően;
• válassza ki és használja különböző fajták szervezeti antropológia és történetmesélés a szervezeti kultúra fejlesztése érdekében;
• az egyéni motiváció azonosítása és fejlesztése a szervezeti kultúra kialakításának, fenntartásának és megváltoztatásának folyamatában;

saját

• az információgyűjtés, -feldolgozás és -elemzés korszerű módszerei a kultúra értékalapjának értelmezésére;
• a szervezet belső és külső környezetének antropológiai szociokulturális jellemzőinek elemzésére szolgáló technikák;
• a történetmesélés eszközei és módszerei a szervezeti kultúra kialakításához;
• a szervezeti értékek megvalósításához szükséges személyes motiváció módszereinek alátámasztására szolgáló készségek.

Szervezeti kultúra: lényeg, elemek, modellek, típusok

A kultúra, mint a vállalatirányítás eredményességét befolyásoló kulcsfontosságú szervezeti jellemzők jelentősége folyamatosan növekszik. Míg külföldön már az 1980-as években vezetői pozícióban volt. jött annak megértése, hogy mi rejtőzik a kultúrában óriási erő Oroszországban később, az 1990-es évek végétől kezdték felismerni a szervezeti kultúra jelentős szerepét a vállalat teljesítményében és versenyképességében.

A szervezeti kultúra értékek, meggyőződések, elvek és viselkedési normák rendszere, amelyet egy szervezetben elfogadnak, és az alkalmazottak osztoznak. A szervezeti kultúra fontos része az üzleti kultúra, amely magában foglalja az üzletvitel normáit és szabályait, az üzleti etikát, az üzleti etikettet és az üzleti kommunikációt.

A nemzetközi gyakorlat azt mutatja, hogy azok a cégek, amelyeknek sikerül erős szervezeti kultúrát kialakítaniuk, magasabb termelékenységet és hatékonyságot érnek el tevékenységük során. Amerikai tudósok kutatásai azt mutatják, hogy a szervezeti kultúra megerősítése más egyenlő munkakörülmények megváltoztatása nélkül gyakran együtt jár az alkalmazottak termelékenységének 15-25%-os növekedésével. Sok gyenge és következetlen kultúrájú vállalat eredménytelenné válik a piacon, és kiesik a versenyből.

Ha egészen a közelmúltig azt hitték, hogy a versenyben a legerősebb nyer, és a menedzserek erőfeszítései arra irányulnak, hogy a legjobb társaság, most a versenyképes erőfeszítések célja a válás egyedi vállalat. Az erőforrás-elmélet szerint a vállalat egyedi versenyképességét egy hosszú távú stratégiai tervben az erőforrások jellegzetességei biztosíthatják. Ismert négy kritérium, D. Barney által javasolt stratégiai erőforrások felmérésére, amelyekkel hosszú távon fenntartható versenyelőnyt lehet elérni: kell értékes, ritka, egyedi, pótolhatatlan.

A vállalat egyedi versenyképességének biztosításában kiemelt szerepe van a szervezeti kultúrának, amely az egyik ritka és legnehezebben utánozható immateriális stratégiai erőforrás. Minden szervezetnek megvannak a saját kulturális jellemzői, amelyek megkülönböztetik a többi szervezettől, mivel egyedi emberek - a vállalat alkalmazottai - interakciójának eredménye. A vezető, az értékek, szabályok, hagyományok kialakításában, a vezetői döntésekben erős vezető személyiségének befolyása bizonyos egyediséget ad a vállalatnak.

Minden szervezet szervezeti kultúrája egyedi. Ez különbözteti meg az egyik szervezetet a másiktól, még akkor is, ha ugyanazokat a termékeket állítják elő, ugyanabban az iparágban működnek, hasonló méretűek és szabványos technológiákat alkalmaznak. Nincs két azonos kultúrájú szervezet. A szervezeti kultúra tükrözi a vállalat filozófiáját, sajátos légkört teremt, amelynek a tevékenységekre gyakorolt ​​hatása nem egyértelmű, nehezen tanulmányozható és leírható. Még ha az egyik vállalatnál – például a versenytársak körében – elfogadott értékek, hiedelmek és szokások egy másik szervezet tagjai számára egyértelműek is, az ezek átvételére tett kísérletek nagy nehézségekkel és a munkatársak ellenállásával járnak.

Egy új vagy innovatív gazdaság kialakításával összefüggésben a szervezeti kultúra a vállalat szellemi tőkéjének részének tekintendő. T. Stewart az emberi, fogyasztói és szervezeti tőkét kiemelve az utóbbiak közé sorolja a szervezeti kultúrát, a szervezeti tudás részének tekintve, a menedzsmentrendszerekkel, hardverekkel és szoftverekkel, szabadalmakkal, márkákkal stb. E. Brooking a vállalati kultúrát az infrastrukturális tőkéhez sorolja, amely a vállalat szellemi tőkéjének része. Formálja azt a környezetet, amelyben a vállalat alkalmazottai dolgoznak és kommunikálnak.

A szervezeti kultúra az a ragasztó, amely egyesíti a vállalat alkalmazottait. Az ilyen interakció eredménye egy olyan szinergikus hatás, amely hozzájárul a vállalat sikeréhez. Az egyes csoportok és a szervezet egésze közötti szinergia nem másolható. A szervezeti kultúra a vállalat pótolhatatlan immateriális java.

Az erős kultúra csak akkor lehet értékes stratégiai erőforrása egy szervezetnek a vállalat versenyképességéhez kapcsolódóan, ha megfelel a külső környezet feltételeinek, és képes alkalmazkodni annak változásaihoz. És így, a szervezeti kultúra meghatározza az egyes szervezetek egyediségét, utánozhatatlanságát és végső soron versenyképességét.

Az egyedi kultúra a küldetés, a közös értékek, a szabályok, a megszerzett tapasztalatok, a szervezeti tudás által összekapcsolt emberek közös tevékenysége eredményeként új ötletek forrása, versenyképes termékek és szolgáltatások létrehozása, amely lehetővé teszi a vállalat számára, hogy megmaradjon. hosszú ideig versenyképes. Így a szervezeti kultúra, mint az egyik legfontosabb stratégiai erőforrás, fenntartható versenyelőnyt biztosít a vállalat számára.

A szervezeti kultúra, mint egy vállalat filozófiája, olyan értékeket foglal magában, amelyek meghatározzák az alkalmazottak viselkedését, a munkához való hozzáállását, és befolyásolják az interperszonális kapcsolatokat. A szervezeti kultúra úgy definiálható, mint ahogyan a kooperatív tevékenységeket egy adott szervezeten belül végzik. Ez azt jelenti, hogy munkatársai bizonyos kötelezettségeket vállalnak a sikeres együttműködés és belső integráció, a vállalat külső környezethez való sikeres alkalmazkodása érdekében. Meghatározódnak a mindenki számára elfogadható magatartási szabályok, amelyek előírják, hogy mi felel meg az adott szervezetben létező normáknak, mi az, ami elfogadható és mi az, ami elfogadhatatlan. Kidolgozás alatt állnak azok a szabályok, amelyek meghatározzák a munkavállalók közötti kapcsolatok rendjét, a munkavállalók kapcsolatait az ügyfelekkel, partnerekkel, a közéletben való részvétel kultúráját stb. Mindez formalizálható és bemutatható vállalatirányítási kódex, vállalati magatartási kódex, szociális kódex, vállalati hitvallás és egyéb dokumentumok formájában.

A szervezeti kultúra alapvető elemei (1.1. ábra):

• értékek, normák, működési elvek, viselkedési szabályok;
• szimbólumok, hagyományok, szertartások, rituálék;
• hősök, történetek, mítoszok, legendák;
• motiváció;
• kommunikáció, kommunikáció nyelve;
• vezetés, vezetési stílus;
• design, szimbolika, személyzet megjelenése.

Rizs. 1.1.

A szervezeti kultúra fenti elemeinek szerepét, lényegét és tartalmát részletesen az 1.2-1.5. pontok tárgyalják.

Ralph Kilman, Mary Saxton és Roy Serpa amerikai kutatók a szervezeti kultúra három fontos jellemzőjét azonosítják:

• a kulturális hatás iránya: visszatartó vagy irányító erő;
• mélység és egyenletesség: egységes kultúra és szubkultúrák;
• becsapódási erő: erős és gyenge kultúra.

A kultúra visszatartó erő lehet egy adott vezetői döntés végrehajtásában, vagy éppen ellenkezőleg, hozzájárulhat annak sikeres végrehajtásához. Ha a döntés nem mond ellent a szervezeti kultúrának, akkor támogatja, elősegíti annak végrehajtását, és sikerhez vezet. Ha egy döntés nem felel meg az elfogadott normáknak és szabályoknak, és ellentétes az értékrenddel, az nyílt vagy rejtett ellenállást vált ki a szervezet alkalmazottaiból.

Egy szervezet emberekből és csoportokból áll. Az összes alkalmazottra jellemző szervezeti kultúra mellett a vállalat minden csoportjának vagy részlegének saját szubkultúrája lehet. Ha a szervezeten belüli csoportok és részlegek értékrendje eltérő, akkor a vállalati kultúra nem lehet homogén és mély. Ennek eredményeként gyakorlatilag lehetetlenné válik a menedzsment befolyása a szervezet egészére.

A szervezeti kultúra lehet erős vagy gyenge. A kultúra ereje az erős vezetéstől függ; hogy a munkavállalók milyen mértékben osztoznak a vállalat alapértékeiben; az alkalmazottak ezen értékek iránti elkötelezettségétől. Az erős kultúrájú szervezetekben a munkavállalók a válság idején is lojálisak maradnak a vállalat elképzeléseihez és értékeihez. A gyenge kultúrájú szervezetekben az értékeket és normákat csak iránymutatásként tekintik, és gyakran figyelmen kívül hagyják.

Egy szervezet versenyképességét szervezeti kultúrájának erőssége határozza meg. Az erős kultúra biztosíthatja a vállalat küldetésének, stratégiájának, céljainak és célkitűzéseinek megvalósulását. Például a hosszú távú költségvezetés csak akkor érhető el, ha van olyan szervezeti kultúra és értékek, amelyek támogatják a vállalat költségelőnyét. A tudásmenedzsment-stratégia megvalósítása lehetetlen bizonyos szervezeti kultúra nélkül, amelynek célja a tudás létrehozása, elosztása, megosztása és felhasználása a vállalati alkalmazottak által.

Az erős szervezeti kultúra lehetővé teszi a vállalat egységes egészként való létezését, amely hozzájárul a szervezet céljainak eléréséhez, segíti a fennmaradást, fejlődést. További nehézségeket okozhat azonban a szükséges változtatások megtételében, amikor a meglévő megszokott szabályokon, viselkedésmintákon, kommunikációs és interakciós formákon, motiváción stb. Mindez erős ellenállást vált ki a változással szemben, és a szervezetek kénytelenek sok erőfeszítést tenni annak csökkentésére (lásd 6.2. bekezdés).

A szervezeti kultúrát mindkettő befolyásolja belső, kullancs és külső tényezők, változásuk pedig szükségessé teszi a szervezeti kultúra megváltoztatását. A vállalat szervezeti kultúrájának jellemzőit nagymértékben meghatározzák olyan tényezők hatása, mint az alapító vagy vezető személyisége, küldetése, stratégiája, a szervezet céljai, iparági jellemzői, valamint a munka jellege és tartalma. A nem, az életkor, a kompetenciák szintje, a végzettség, az iskolai végzettség, a szint is fontos szerepet játszik. általános fejlődés személyzet. A szervezeti kultúra attól függ, hogy melyik szakaszban életciklus ahol a szervezet található, stb. A szervezeti kultúrát befolyásoló belső tényezőket az ábra mutatja be. 1.2.

A küldetés, a célok és a stratégia határozza meg a szervezet tevékenységének irányát és körét. Versenyképes üzleti környezetben nem létezhet sikeresen, ha nincsenek meghatározott iránymutatásai arra vonatkozóan, hogy mire törekszik és mit szeretne elérni. Az ilyen irányelveket a küldetés segítségével határozzák meg.

Küldetés- Ez a szervezet célja, létezésének fő célja. Amint azt a gyakorlat mutatja, annak a szervezetnek, amely tisztában van saját létezésének okával, nagyobb az esélye a sikerre, mint annak, amelyik nem. A küldetés befolyásolja a szervezet arculatát, vonzza a fogyasztókat, partnereket, részvényeseket, hiszen tájékoztat arról, hogy mi a cég, mire törekszik, mi irányítja tevékenységét, milyen eszközökkel készen áll a használatra.

A küldetés megadja a szervezet meghatározását és identitását. Ez az alapja a szervezet céljainak és stratégiájának kialakításának, és meghatározza szervezeti felépítését. A küldetés befolyásolja a szervezeti kultúra kialakulását, hiszen a szervezet dolgozóinak osztozniuk kell a fő célban, meg kell érteniük és hozzá kell járulniuk annak eléréséhez, valamint meg kell osztaniuk azokat az értékeket és elveket, amelyek gyakran tükröződnek a küldetésben. Ezenkívül követelményeket támaszt az alkalmazottakkal szemben, és lehetővé teszi egy bizonyos típusú munkavállaló kiválasztását a szervezetben való munkavégzésre.

Rizs. 1.2.

ben megfogalmazott küldetés alapján általános vázlat, stratégiát dolgoznak ki és határozzák meg a szervezet céljait, amelyek tükrözik tevékenységének különböző területeit, megjelölve a megvalósítás határidejét. Stratégia(görögből stratégiák- a tábornok művészete) egy átfogó, a szervezet küldetésének és céljainak megvalósítását célzó, hosszú távra kidolgozott terv. Cél– a kívánt jövőbeni állapot, egy konkrét kívánt eredmény, amelyre a szervezet vezetése irányul.

A stratégia és a célok megvalósítása szükségessé teszi egy bizonyos típusú szervezeti kultúra kialakítását vagy annak megváltoztatását. Például a hosszú távú piacvezető szerep megőrzéséhez olyan szervezeti kultúra szükséges, amely magában foglalja az ügyfélközpontú értékeket, szabályokat és viselkedési normákat.

A vezetés különösen erős hatással lehet a szervezeti kultúrára. Vezető – Ez egy olyan személy, aki képes vezetni. A vezető személyiségének befolyása az értékek, szabályok, hagyományok, viselkedési normák és a szervezeti kultúra egyéb fontos összetevőinek kialakításában tükröződik. Végső soron a cég alapítója vagy vezetője olyanná teheti, amilyennek elképzeli. Befolyásolja a szervezeti kultúrát és vezetési stílust, amely a vezető általánosított magatartása a beosztottakkal való kapcsolatában, a velük végzett munka legjellegzetesebb és legfenntarthatóbb módszereinek és formáinak összessége. A különböző vezetési stílusok alakítják a kapcsolatok, a kapcsolatok, az interakciós formák, a kommunikációs stílus és a szervezeti kultúra egyéb fontos kommunikációs jellemzőinek sajátos jellegét. A motiváció és stimuláció módszerei és formái nagymértékben függenek a vezetési stílustól (lásd 1.5. bekezdés).

A tevékenységi kör, az iparág sajátosságai, az alkalmazott technológiák, az előállított termékek és szolgáltatások, a munka jellege és tartalma meghatározza a viselkedési normák jellemzőit, a kommunikáció nyelvét, a dolgozók motivációját, megjelenését és a szervezeti kultúra egyéb elemeit. A szervezeti kultúra a kutatóintézetekben, kereskedelmi cégekben, a mezőgazdaságban, az építőiparban és a turizmusban jelentős eltéréseket mutat majd a kiválasztott paraméterekben.

A munkavállalók nemi jellemzői, életkora, képzettsége, iskolai végzettsége, általános fejlettségi szintje is befolyásolja a szervezetben elfogadott viselkedési normákat, a vezetési stílust, a kommunikáció nyelvét, a motivációt, a megjelenést stb. Ez a hatás kiterjedhet mind a szervezeti kultúrára, mind a szervezeti kultúrára. egész és a szubkultúra külön részlegei.

A szervezeti kultúra szerepe és teljesítményre gyakorolt ​​hatása nagyban függ attól, hogy a szervezet az életciklus melyik szakaszában van. A korai szakaszokban, például gyermek- és serdülőkorban zajlik a szervezeti kultúra kialakításának folyamata. Fokozatosan meghatározzák a normákat és szabályokat, és kialakulnak az értékek. Itt különösen nagy a vezető, a szervezet alapító szerepe, aki összekötő láncszem, összefogja az embereket, egységes egészet alkot. Egy vállalat jólétének és érettségének szakaszában a szervezeti kultúra a siker egyik kulcstényezőjévé válik. Az öregedés szakaszában a szervezeti kultúra hátráltathatja a vállalat fejlődését, és a hanyatlásának egyik oka lehet. Ezeket a kérdéseket részletesen a 6.3. bekezdés tárgyalja.

Egy modern szervezet nem tekinthető körülvevő külső környezete nélkül, amellyel szoros és elválaszthatatlan egységben van. Gazdasági, társadalmi, politikai, nemzeti és egyéb környezeti tényezők befolyásolják a szervezet magatartását. A külső környezetben végbemenő változások, összetettségének növekedése, dinamizmusa, bizonytalansága tovább növeli szervezetre gyakorolt ​​hatását. A külső környezetnek két olyan részét különböztethetjük meg, amelyek különböző módon befolyásolják a szervezetet: a makrokörnyezetet és a közvetlen környezetet (üzleti környezet).

Makro környezet része az összes szervezetre jellemző külső környezetnek. A makrokörnyezet magában foglalja a szervezetet befolyásoló gazdasági, politikai, jogi, társadalmi, technológiai, földrajzi, nemzetközi és egyéb tényezőket.

A szervezeti kultúrát befolyásoló külső környezeti tényezők közül kiemelendők a gazdasági, politikai, jogi, szociokulturális, technológiai és környezeti tényezők (1.3. ábra).

Rizs. 1.3.

Gazdasági makrokörnyezeti tényezők határozzák meg a gazdasági fejlettség általános szintjét, a piaci viszonyokat, a versenyt, i.e. gazdasági feltételek, amelyek között a szervezetek működnek. A vállalat pénzügyi képességeinek meghatározásával befolyásolják a motivációt, az ösztönzési módszereket, a javadalmazást és a szociális csomagot.

Politikai tényezők határozzák meg az állam céljait és fejlődési irányait, ideológiáját, külső és belső közpolitikai különböző területeken, és a kormány milyen módon és eszközökkel kívánja ezt végrehajtani. Befolyásolják az értékek, elvek és viselkedési normák kialakulását a szervezetben.

Jogi tényezők szabályozzák egy szervezet tevékenységét, elfogadható normákat állapítanak meg üzleti kapcsolataira, jogaira, felelősségére és kötelezettségeire. Ez a szervezet belső és külső környezetében egyaránt megmutatkozik az értékekben, normákban, elvekben és interakciós formákban.

Szociokulturális tényezők határozzák meg, hogy mi történik a társadalomban, és befolyásolják a szervezet tevékenységét társadalmi folyamatok. Ide tartoznak a hagyományok, értékek, szokások, etikai normák, életmód, az emberek munkához való hozzáállása stb., ami közvetlenül tükröződik a szervezeti kultúrában.

Technikai tényezők határozzák meg a kutatás-fejlesztés szintjét, melynek fejlesztése lehetővé teszi a szervezet számára új termékek létrehozását, fejlesztését, fejlesztését technológiai folyamatok. A technológia fejlődése és a gazdaság high-tech szektora befolyásolja a munkavállalók kompetenciaszintjét, ami nem tehet mást, mint az értékrendet, az elveket, a szabályokat, a normarendszert, i. a szervezeti kultúráról.

Környezeti kapcsolódó tényezők éghajlati viszonyok, természeti erőforrások tartalékai, környezeti feltételek. A természeti katasztrófák, klímaváltozás, ózonlyukak megjelenése, megnövekedett naptevékenység, korlátozott természeti erőforrások, környezetszennyezés és mások globális problémák egyre jelentősebb hatást gyakorolnak a szervezet tevékenységére. Minden ego növeli a szervezet társadalmi felelősségét, és befolyásolja értékeinek, elveinek és viselkedési normáinak változását a külső környezetben.

A szervezeti kultúra a nemzeti üzleti kultúra kontextusában létezik, és ez erősen befolyásolja. Üzleti környezet, a külső környezet részeként a szervezet közvetlen környezetét alkotja. Biztosítja a szervezetet a tevékenységéhez szükséges pénzügyi, munkaügyi, információs forrásokkal, szállít szállítási szolgáltatást, valamint tanácsadási, könyvvizsgálói, biztosítási és egyéb szolgáltatásokat nyújt. Számos olyan szervezetet foglal magában, mint például bankok, tőzsdék, reklám- és munkaerő-toborzó ügynökségek, tanácsadó és könyvvizsgáló cégek, lízingcégek, biztonsági ügynökségek, állami és önkormányzati hatóságok, egyesületek, egyesületek és egyéb érdekelt felek és szervezetek, amelyekkel a szervezet közvetlen kapcsolatot létesít. .

Mind magán a szervezeten belül, mind a külső környezetben jelen vannak az érdeklődő csoportok és egyének, az ún érdekelt felek, saját céljaikkal és érdekeikkel, amelyek erősen befolyásolhatják a szervezetet: vevők, beszállítók, részvényesek, hitelezők, hatóságok, politikai és egyéb szervezetek vezetői, nagyvállalati tulajdonosok, helyi társadalom stb.

táblázatban 1.1 képviselt érdekek különféle csoportokélelmiszer-előállító cég tevékenységében.

1.1. táblázat

Különféle csoportok érdekeltségei a cég tevékenységében

	Érdeklődések
Vevők	Kiváló minőségű, környezetbarát termékek gyártása kedvező áron
Szállítók	A céggel való hosszú távú kapcsolattartás, illetve a vele való elszámolás megfelelő bevételt biztosító áron
Társadalom	Környezet-, természet- és emberbarát áruk előállítása minimális áron, munkahelyek növelése, jótékonyság
Munkások	Biztonság jó körülmények munka, vásár bérekés promóciós lehetőségeket
Menedzserek	Piaci részesedés, termelési kapacitás, munkatermelékenység növelése
Hitelezők	Fenntartható tartás Pénzügyi helyzet cégek és a tartozások időben történő kifizetése
Forgalmazók	Hosszú ideig fenntartani a kapcsolatot a céggel, és megfelelő bevételt biztosító áron árut adni nekik
Részvényesek	A befektetésük maximális megtérülése

Ezen érdekek sokfélesége miatt a vállalati vezetésnek nehéz feladat előtt áll, hogy a szervezet érdekeit szem előtt tartva igyekezzen minden egyes érdekcsoportot kielégíteni. A szervezet teljesítményében érdekelt különböző csoportok egymásnak ellentmondó igényei gyakran vezetnek ahhoz, hogy a vezetők olyan etikailag összetett döntéseket hozzanak, amelyek ellentmondhatnak a szervezeti kultúra alapelveinek és normáinak.

A szervezetek nagy figyelmet fordítanak a velük való interakció kultúrájára külső környezet. Ezt azzal magyarázza, hogy a cég érdekelt a feltörekvő lehetőségek kihasználásában, a kedvező imázs kialakításában és megőrzésében, valamint a közvéleményben és a kormányzati szervekben a presztízs megőrzésében. A fogyasztók, az üzleti partnerek, az állami és önkormányzatok igényeinek és kívánságainak, valamint a versenytársak magatartásának figyelembe vétele határozza meg a legtöbb magatartási normát és elveket a vállalat üzleti kultúrájában.

A szervezeti kultúra a szervezettel együtt fejlődik. A szervezeti kultúra fejlesztésének folyamata magában foglalja annak kialakítását, fenntartását és megváltoztatását. A szervezeti kultúra kialakításaösszefügg az együtt- és együttélés módjának megtalálásával, egy bizonyos típusú kapcsolat kialakításával a szervezet tagjai között, valamint a külső környezettel. Ez a szakasz a következőket tartalmazza:

• a meglévő kultúra diagnosztikája;
• értékképzés;
• viselkedési normák kialakítása;
• hagyományok, rituálék formálása;
• kommunikációs rendszer kialakítása;
• motivációs rendszer kialakítása;
• szimbolika és design fejlesztése.

A szervezeti kultúra fenntartása a szükséges szinten erős vezetésre van szükség, ez nagyban függ a vezetők erőfeszítéseitől és cselekedeteitől. A kultúra fenntartása magában foglalja:

• új alkalmazottak kiválasztása bizonyos kritériumok szerint;
• az új alkalmazottak szocializációja;
• értékeket és viselkedési normákat meghatározó belső dokumentumok kidolgozása (magatartási kódex, vállalati hitvallás stb.);
• a kialakult értékek és szabályok megerősítése oktatással, képzéssel, emlékeztetőkkel, ismétléssel;
• az alkalmazottak motiválása a vállalati értékek és viselkedési normák megerősítésére;
• hagyományok erősítése, cégtörténet létrehozása, veteránok tisztelete stb.

Szocializáció az egyén szervezeti környezethez való alkalmazkodásának folyamatát reprezentálja. Ezt a folyamatot gyakran problémák, nehézségek, félreértések, ellenkezések, sőt konfliktusok is kísérik. Ennek a viselkedésnek a fő oka egyrészt az egyén szervezettel kapcsolatos elvárásai és elképzelései, másrészt a szervezet egyénre vonatkozó elvárásai közötti eltérés.

Mind a szervezet, mind maga az ember abban érdekelt, hogy a szervezeti környezetbe való alkalmazkodás és beilleszkedés folyamata a lehető leggyorsabban és kevésbé fájdalmasan menjen végbe. A szocializációs folyamat főbb szakaszait az ábra mutatja be. 1.4.

Rizs. 1.5.

Rizs. 1.4.

A szervezeti kultúra megismerése magában foglalja a szervezet történetének, alapítóinak és a munkájához jelentős mértékben hozzájáruló személyek megismerését. Az új alkalmazottnak meg kell értenie a szervezet küldetését és fő céljait, mik az értékek, elvek, szabályok, normák és viselkedési normák. Tudnia kell, milyen hírneve van a vállalatnak, milyen az imázsa, és mit tesz a vállalat és alkalmazottai annak megőrzése érdekében.

A munkakör betöltése összefügg azzal, hogy az új munkavállalót meg kell ismertetni azokkal a felelősségekkel, funkciókkal, feladatokkal, amelyeket el kell látnia, bemutatni a kollégáknak, bemutatni a munkahelyet, a munkakörülményeket stb.

A dolgozók szocializációja gyakran képzést igényel. ábrán. Az 1.5 olyan képzési módszereket mutat be, amelyek egy szervezetben alkalmazhatók a munkavállalók adaptálására.

A vállalati kultúra fenntartása érdekében formális dokumentumokat dolgoznak ki, amelyek meghatározzák az értékeket, normákat, magatartási szabályokat, felelősséget és a szervezeti kultúra egyéb fontos szempontjait. Különböző nevük lehet, eltérő tartalommal, hangerővel stb. Leggyakrabban a cégek a következőket fejlesztik:

• – vállalatirányítási kódex;
• – vállalati magatartási kódex;
• – szociális kód;
• - becsületkódex;
• - a cég hitvallása.

A vállalati magatartási kódexben a vállalat küldetésével és tevékenységi területeivel együtt szükséges tükrözni az alapvető értékeket és magatartási szabályokat, amelyek magukban foglalják a munkavállalók kapcsolatát az ügyfelekkel, partnerekkel. Ki kell dolgozni a vállalati alkalmazottak magatartási szabályait, követelményeit kinézetés egyéb belső szabályzatok, amelyek tükrözik a társaság alapvető értékeit az ügyfelekkel kapcsolatban (tisztelet, kölcsönösen előnyös együttműködés, hajlandóság igényeik és kéréseik lehető legjobb kielégítésére stb.). A motivációs rendszernek figyelembe kell vennie, hogy a vállalat alkalmazottai milyen mértékben felelnek meg az általános vállalati magatartási normáknak.

Egy szervezet fejlődése lehetetlen a kultúra megváltoztatása nélkül. Változó szervezeti kultúra nagyon nehéz és sokszor fájdalmas folyamat, hiszen hosszú időn keresztül kialakult kapcsolatokat, kialakult viselkedési normákat érint. A tapasztalatok azt mutatják, hogy egy ilyen változás erős vezetést és időt igényel, és ez az egyik legnagyobb kihívást jelentő szervezeti kihívás egy intézményben. A szervezeti kultúra megváltoztatása magában foglalja:

• új irányvonalak és értékek meghatározása;
• új szabályok, viselkedési normák, kapcsolatrendszerek kialakítása;
• a motiváció változása;
• munkavállalói képzés.

A szervezeti kultúra típusainak vagy modelljeinek számos osztályozása létezik. Széles körben ismert K. Cameron és R. Quinn osztályozása, amely a kultúra négy típusát különbözteti meg: klán, adhokrácia, bürokratikus és piaci.

Klánkultúra. A szervezet hasonló nagy család, ahol sok közös vonás van az emberekben. A vezetők arra törekszenek, hogy segítsenek alkalmazottaiknak és segítsék őket. Bátorítjuk a csoportos tevékenységeket, minden egyén bevonását és aktív részvételét. Az emberek összetartanak a közös nézetek, az összetartás, a kölcsönös bizalom és a szervezet iránti elkötelezettség miatt. A szervezet sikere a személyzet fejlesztésével, az emberekkel való törődéssel és a dolgozói hűséggel függ össze.

Adhokratikus kultúra. Dinamikus, vállalkozó szellemű szervezet, ahol a vezetők újítók és kockázatvállalók. A szervezet ösztönzi a személyes kezdeményezést, munkatársai cselekvési szabadságát, az innovációt, az új ötletek keresését és a kockázatvállalási hajlandóságot. Hosszú távon a szervezet új erőforrások és lehetőségek felkutatására összpontosít. A siker kulcsa, hogy vezető szerepet töltsön be az egyedi és új termékek (szolgáltatások) gyártásában.

Bürokratikus kultúra. Formalizált és strukturált szervezet, amelyben a szabályok és eljárások fontosak. A vezetők racionális szervezők és koordinátorok, akik erőfeszítései a szervezet stabilitásának és hatékony működésének biztosítására irányulnak. Az alkalmazottak munkáját formális eljárások határozzák meg, a munkavégzést szigorúan ellenőrzik. A siker kulcstényezői a megbízható ellátás és az alacsony költségek biztosítása.

Piaci kultúra. A szervezet az eredmények elérésére koncentrál, ezért a fő a célok kitűzése és megvalósítása. A vezetők üzletemberek, igényesek, rendíthetetlenek, agresszív politikát folytatnak. Az alkalmazottak célorientáltak és versenyképesek. Ami a szervezetet összeköti, az a győzelem vágya. A hírnév és a siker közös gond. A stratégia a kitűzött célok elérése érdekében végzett versengő cselekvésekre vonatkozik. A prioritások a piaci részesedés növelése, a versenytársak előtt maradás és a piac vezetése.

Szintén széles körben ismert a szervezeti kultúra tevékenységi terület szerinti osztályozása, amelyet T. Diehl és A. Kennedy dolgozott ki. Elhatározták négyféle vállalati kultúra a kockázat mértékétől és az eredmények megszerzésének sebességétől függően (1.2. táblázat).

"Menő srác"- a csúcstechnológia területén tevékenykedő cégekre jellemző szervezeti kultúra típus, amely igen nagy kockázattal és gyors eredményszerzési igénysel jár.

"Keményen dolgozni"– közös szervezeti kultúra kereskedelmi szervezetek, ahol alacsony kockázati fokú döntések születnek, amelyek célja a gyors eredmény elérése.

"Fogadjon a cégére"– a vállalati kultúra olyan típusa, ahol a döntéshozatal nagy befektetésekkel jár, például az olajiparban, és ezért nagy kockázattal. Sok időbe telik, mire eredményt érünk el.

"Folyamat" A vállalati kultúra egy fajtájaként hagyományosan a kormányzati, állami és önkormányzati szervezetekben elterjedt, hiszen a döntéshozatal során a fő figyelem az eljárásokra és folyamatokra összpontosul. Az ilyen szervezeteket az eredmények lassú üteme és alacsony kockázati fok jellemzi.

1.2. táblázat

A szervezeti kultúrák jellemzői (T. Deal, A. Kennedy)

Lehetőségek	"Menő srác"	"Keményen dolgozni"	"Fogadunk a cégünkre"	"Folyamat"
Kockázati szint
Az eredmények elérésének sebessége			Lassú	Lassú
Alapvető célok	Csúcstechnológia	Vevő	Hosszú távú befektetések
Az alkalmazottak tulajdonságai	Kockázatosság, keménység	Kereskedési képességek	Megbízhatóság, hozzáértés	A rendszer iránti odaadás
	Saját rituálék vezetése	Eladói versenyek	Üzleti találkozók	Beszámolók, események
Erősségek	A kockázat pozitív aspektusai, az eredmények elérésének gyorsasága	Az áruk tömegtermelése	Kiváló minőségű találmányok	Magas szintű szervezettség
Gyenge oldalak	Rövid távú tervezés	A mennyiség növelése a minőség rovására	Lassú folyamat, alacsony sebesség	Képtelenség gyorsan reagálni a változásokra
	Csúcstechnológiai szektor	Kereskedelmi szervezetek	Bányászati ​​és olajipari vállalatok	Kormányzati, állami, önkormányzati szervezetek

Az elmúlt két évtizedben a kultúra befolyása annyira megnőtt, hogy kultúrájuk típusától függően új típusú szervezeteket kezdtek azonosítani: vállalkozói szervezet, tanuló szervezet, szellemi szervezet. A vállalkozói szervezet alapja a vállalkozói kultúra, a szellemi és képzési szervezet alapja a tudáskultúra.

Vállalkozói kultúra. Peter Drucker szerint „a vállalkozói készség inkább viselkedés, mint személyiségjegy”. Meg kell jegyezni, hogy a több mint 200 éves történelem ellenére még mindig nincs egységes nézet a „vállalkozás” és a „vállalkozó” fogalmát illetően. A meglévő megközelítések között két fő megközelítést lehet megkülönböztetni. Az első, a hagyományos a vállalkozást kapcsolja össze az üzlettel. Ez azon a tényen alapul, hogy az "entrepreneur" szó a francia igéből származik intrendre, ami azt jelenti, hogy vállalni, vállalni, vállalni, próbálkozni. Ezért a vállalkozói szellem egy új, leggyakrabban kis vállalkozás létrehozását jelenti. A vállalkozó olyan ember, aki alkot saját üzletés irányítja azt a szervezet fennállásának első szakaszaiban vagy átalakulásának és fejlődésének szakaszaiban.

Később ezek a nézetek átalakultak. Az új, nem konvencionális megközelítés, amely az 1980-as években kezdett formát ölteni, a vállalkozói szellem tágabb értelmezéséből áll, mint a hagyományos.

A vállalkozói tevékenységet gondolkodásmódnak, viselkedési stílusnak, cselekvési módnak tekintik. A tág értelemben vett vállalkozói tevékenység nemcsak az üzleti életre, hanem más tevékenységi területekre is kiterjed, mint például az oktatás, a tudomány, a kultúra, az egészségügy stb. Bármely szervezet lehet vállalkozó, mind kereskedelmi, mind non-profit - egyetemek, állami szervezetek, kormányzati szervek, állami és önkormányzati hatóságok stb. Ez lehet bármilyen méretű újonnan létrehozott vagy meglévő szervezet - kicsi, közepes, nagy.

Az elmúlt 20-30 évben a nagy külföldi gazdasági társaságok, mint például az IBM, a Jonson&Jonson, a Microsoft stb., a hagyományos vállalkozástól (vállalkozás) a belső vállalkozás felé (intrapreneurship), végül a vállalkozói szervezetek létrehozása felé mozdultak el.

Az üzleti szervezet fő jellemzője a vállalati kultúra, amely meghatározza viselkedésének típusát, értékeit, szabályait, vezetési stílusát, motivációját és egyéb, a vállalkozói szellemet támogató tevékenységeit.

A vállalkozói szervezet alapja a lehetőségek azonosításától a megvalósításig tartó vállalkozói folyamat, amelyet a hierarchia minden szintjén végre kell hajtani. Minden más: stratégiák, szervezeti struktúrák, erőforrások, döntések stb. folyamatosan változnak, mivel a vállalkozói folyamat támogatását szolgálják.

A vállalkozói szervezet jellemzői: az új lehetőségek keresése, a rugalmasság, az alkalmazkodóképesség, a folyamatos változás és megújulás képessége, az innovációra való összpontosítás.

A fő dolog, ami megkülönbözteti a vállalkozói szervezetet – ez új lehetőségek keresése. A lehetőségek megjelennek, eltűnnek, más lehetőségekhez vezetnek, és a folyamat megismétlődik. Ezért egy vállalkozói szervezetnek folyamatosan reagálnia, változnia és alkalmazkodnia kell, rugalmasabbnak és agilisabbnak kell lennie, mint másoknak, hogy legyen ideje ezek megvalósítására.

Ez a biológiai rendszerek önadaptációjára emlékeztet. A vállalkozási folyamat folyamatosan újrateremtődik, szétoszlik a szervezetben, és mintha automatikusan megismétlődik. Ez csak akkor lehetséges a vállalkozói gondolkodás válik a szervezet irányításának alapjává, a vállalkozói szellem pedig vezetési filozófiává. Ez az önadaptáció megkülönbözteti a vállalkozói szervezetet más típusú szervezetektől, és lehetővé teszi számára, hogy a gyorsan változó és bizonytalan üzleti környezetben hosszú ideig hatékonyan működjön. Szervezeti struktúra A vállalkozói szervezetnek rugalmasnak, kis számú hierarchikus szinttel, decentralizáltnak és alacsony formalizáltságnak kell lennie.

A vállalkozói szervezet vezetési filozófiája kevesebb menedzsment, több vállalkozás. Egy vállalkozói szervezetben a vezetők minden emberre vállalkozóként tekintenek, függetlenül attól, hogy milyen pozíciót tölt be. Ez azt jelenti, hogy mindenkinek meg kell értenie és meg kell osztania a szervezet céljait, joga van önállóan döntéseket hozni, és kezelni kell a szükséges erőforrásokat és információkat. Ez a megközelítés alapvető változásokat követel meg minden dolgozó, és különösen a vezetők gondolkodásában.

Egy gazdálkodó szervezetben új típusú menedzser formálódik – menedzser-vállalkozó helyett menedzser-adminisztrátor. A vállalkozói vezető aktívan keresi a lehetőségeket, és szándékosan kockázatot vállal a változás elérése érdekében. A vállalkozói szellem minden szinten szükséges ahhoz, hogy a szervezet egésze vállalkozóként működjön. A szervezetet vállalkozói közösségnek tekintik. A vállalkozói szervezetben dolgozóknak egy vállalkozói közösség tagjainak kell érezniük magukat, és meg kell tapasztalniuk az összetartozás érzését. Ennek érdekében az együttműködés különböző formáit ösztönzik, és támogatják a különböző típusú szervezeten belüli egyesületeket, például kiscsoportokat. Sikeres felhasználásuk egy jól ismert piacon személyi számítógépek Az Apple egy időben arra ösztönözte az IBM-et, hogy hozza létre a kis csapatok (autonóm munkacsoportok) saját verzióját.

A lehetőségek elmulasztásának elkerülése érdekében a döntéseket azonnal meg kell hozni, amint felismerik azokat. Ez általában a vezetés alsó vagy középső szintjén fordul elő. Ezért itt száll át a gazdálkodó szervezetekben a döntéshozatali jog és a végrehajtásért való felelősség. A felsővezetők megkönnyítik decentralizálás döntéseket, támogassák az ehhez hozzájáruló vezetőket, előnyben részesítsék a kezdeményező és független személyeket, hozzáférést biztosítva számukra az erőforrásokhoz és információkhoz.

Egy gazdálkodó szervezet sikerét nem a formális eljárások, hanem az emberek határozzák meg, ezért gyakran döntéshozatalra kerül sor informális szabályok szerint. A szakmai tudás és a szervezeten belüli személyes kapcsolatok nagyon fontosak. A döntések gyakran intuíción alapulnak, nem pedig racionális számításokon, és kockázattal járnak.

A vállalkozói szervezetet a függetlenség és a kreativitás légköre, a kezdeményezésre, az innovációra és a vállalkozói szellemre való ösztönzés jellemzi. Az ilyen kultúra kialakítására kiemelt figyelmet fordító cégek közé tartozik a Hewlett-Packard, az IBM és a ZM. "Érdekeltek vagyunk a munkavállalók megítélésének függetlenségében, vállalkozói kedvében. Ez nem az egyik üzleti megközelítés, hanem a legfontosabb, az egyetlen" - mondja a ZM cég vezetése.

Fontos szerepet játszik a vezető - a vállalkozó, aki a szervezetet vezeti, aktív pozíciót foglal el. Inspiráló vezetése célja a kreativitás fejlesztése a szervezetben dolgozó emberekben. Egy vállalkozói szervezet vezetőjének képesnek kell lennie arra, hogy ne csak egy új, nem szokványos nézőpontból lássa a dolgokat, hanem arra is, hogy mások is erről az oldalról lássák azokat. Fel kell tudnia ismerni a perspektívát és a lehetőséget ott, ahol mások káoszt és ellentmondást látnak. Fontos számára, hogy megtalálja, szétosztja és ellenőrzés alatt tartsa a gyakran másokéi erőforrásokat.

Az emberek közötti kapcsolatok a bizalomra és a tiszteletre épülnek. A vállalkozói szellem mindig kockázattal jár, tehát hibákkal és kudarcokkal. Ezért az üzleti szervezetekben az emberek iránti bizalmat és tiszteletet a kudarctűréssel kell támogatni. A kudarc nem fenyegetheti az ember „tagságát” a szervezetben. A vezérlőrendszernek is támogatnia kell magas fokozat bizalom az alkalmazottakban.

Az új lehetőségek keresése, amely a vállalkozói szervezet középpontjában áll, önmenedzselést igényel. Lényege nem a vezetésben való részvétel hagyományos formáinak kialakításában, hanem a vállalkozói jogkörök átadásában rejlik, minden munkavállalónak jogot adva arra, hogy saját hatáskörén belül önállóan hozzanak és hajtsanak végre döntéseket. A vezetői kontroll korlátozott és eredményorientált. Előnyben részesül az önfegyelem és az önuralom.

Az új lehetőségek felismeréséhez időszerű és releváns információkra van szükség. Az önkormányzat fejlesztése a befogadás lehetőségét és az összes dolgozó közötti intenzív cserét, a szükséges információkhoz való hozzáférést, a felső vezetés és a szervezet többi tagja közötti hatékony kommunikációt jelenti.

Ebből a célból a szoftvertermékek fejlesztésében világelső Microsoft létrehozta és sikeresen használni kezdte a szervezeten belüli e-mail rendszert, amelyen keresztül bármely alkalmazott közvetlenül kapcsolatba léphet a vállalat vezetőjével, Bill Gatesszel.

Mivel a döntések gyakran azon a szinten születnek, amelyen azokat végrehajtják, az önmenedzselés nemcsak az információáramlást, hanem az erőforrások szervezeten belüli mozgását is magában foglalja, így a munkavállalók önállóan használhatják azokat.

A tudás kultúrája. A tudáskultúra egy sajátos vállalati filozófia, amely magában foglalja a vállalat azon alapelveit és értékeit, amelyek megfelelnek a stratégiai céloknak, prioritásoknak és a tudásmenedzsment stratégiának, amelyet a vállalat minden dolgozója vezérel tevékenységében és megosztásában. Biztosítania kell egy olyan légkör és környezet megteremtését a vállalat dolgozói számára, amely elősegíti a vállalat valamennyi dolgozójának bevonását a szisztematikus felhalmozásba, a széles körű terjesztésbe és a rendszeres tudáscserébe. A tudáskultúrát, annak alapértékeit, a motiváció módszereit a fejezet részletesen tárgyalja. 5.

Tárcsázza T., Kennedy A. Vállalati kultúrák: A vállalati élet rítusai és rituáléi. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.