itthon Ismeretlen

Boston Consulting Group. BCG Matrix: mi az, hogyan kell felépíteni és elemezni

Boston Advisory Group (BCG) mátrix

A Boston Consulting Group (BCG) mátrix az első sikeres kísérletnek tekinthető stratégiai megközelítés alkalmazására a vállalat termék- és versenystratégiájának elemzésére és kialakítására. Először az 1960-as évek végén vezette be a BCG alapítója, Bruce Henderson, mint eszközt a vállalat termékeinek piaci helyzetének elemzésére. A mátrix felépítéséhez a sokféle jellemző tényező közül csak két főt választottunk ki: a termék árbevétel-növekedését (jövedelmezőségét) és a fő versenytársakhoz viszonyított piaci részesedését. A szerzők abból a feltevésből indultak ki, hogy ezen kritériumok szerint egy vállalkozás összes termékét be lehet sorolni, és ezek alapján lehet javaslatokat kidolgozni az üzleti stratégiákra.

tanácsadó csoport" width="516" height="491" class=""/>

Rizs. 6.3. Boston Advisory Group Mátrix

Grafikusan (6.3. ábra) a BCG mátrix négy négyzetet ábrázol, amelyek egy kétdimenziós koordinátarendszerbe épülnek fel: „értékesítés növekedési ráta” (függőleges tengely) és „relatív piaci részesedés” (vízszintes tengely). Ennek megalkotásakor a termékértékesítés növekedési ütemét „magasra” és „alacsonyra” osztja egy hagyományos egyenes, például 5 vagy 10% szinten. A gyakorlatban ez a határ bármilyen elemzésre elfogadható szinten beállítható, és maga a vállalkozás határozza meg. Nem javasolt 5% alá, illetve a gazdaság (iparág) egészének növekedési üteme alá beállítani. Az eredeti változatban ilyen határt az ország bruttó hazai termékének növekedésének kétszeresének szintjén húztak meg, annak inflációs tényezővel történő növelésével.

Relatív részesedés A piac egy adott vállalkozás terméke (tevékenységtípusa) piaci részesedésének és a vezető versenytárs piaci részesedésének aránya. Például, ha az A termék a piac 10%-át foglalja el, a fő versenytárs pedig 25%-ot, akkor az A termék relatív piaci részesedése 0,4 lesz. Ha a vállalat B termék értékesítése a legnagyobb piaci részesedéssel rendelkezik - 40%, és a fő versenytárs - 20%, akkor B relatív piaci részesedése 2,0. A versenytársak számát ebben a mátrixkonstrukciós módszertanban nem veszik figyelembe.

A relatív piaci részesedés is fel van osztva „magas” és „alacsony” részre, a határ közöttük 1,0. Az 1,0-s együttható azt mutatja, hogy a vállalat közel áll a vezető pozícióhoz: részesedése közel áll a legerősebb versenytársának. Az 1 feletti együttható a vállalat termékének vezető pozícióját jelzi az iparágban. Ebből a szempontból a mátrix bal oldala kiemeli az iparág vezető vállalati terméktípusait, míg a jobb oldal a lemaradókat. A szerző számára úgy tűnik, hogy az iparági átlagmutatók is használhatók ilyen határként, ami sok esetben logikusabb, egyszerűbb és áttekinthetőbb.

A mátrixban elfoglalt helytől függően a termékeknek (vagy termékeknek) különböző neveik vannak. A gyorsan növekvő piac jelentős részét kitevő termékek a legkedvezőbb bal felső zónába kerülnek. Az ilyen termékek a „csillagok” figuratív nevet kapták. A gyengén növekvő piacon jelentős részesedéssel rendelkező termékeket „készpénzes tehénnek” kezdték nevezni. Ha egy termék piaci részesedése kicsi, de eladásai nőnek, akkor a termékek a „problémás gyerekek” („borjú” vagy „kérdőjelek”) kategóriájába tartoznak. Azokat a termékeket, amelyek gyenge fejlődésük ellenére a piac kis részét tudták megszerezni, „kutyának” nevezik. A stratégiai menedzsment szakirodalmában az azonosított terméktípusoknak más elnevezéseket is találhatunk, ami nem változtat a csoportosítás módszertanán.

A BCG mátrixot a vállalkozás által gyártott összes termékre, vagy ahogy most mondják, a teljes termék- vagy szolgáltatásportfólióra állítják össze. Ilyen értelemben a portfólióelemzés példájának tekinthető. Összeállítani minden egyes termékhez a következőnek kell lennie információ:

Értékben kifejezett értékesítési volumen egy kör területű mátrixon van ábrázolva;

A termék piaci részesedése a legnagyobb versenytársához képest, amely meghatározza a kör vízszintes helyzetét a mátrixban;

Annak a piacnak a növekedési üteme, amelyen a vállalkozás a termékeivel működik, meghatározza a kör függőleges helyzetét a mátrixban.

A különböző időszakokat lefedő BCG mátrixok alapján egyfajta dinamikus sorozatot lehet felépíteni, amely vizuálisan ábrázolja a piacon lévő egyes termékek promóciós mintáit, irányait és arányait. A mátrixok elemzése lehetővé teszi annak meghatározását, hogy egy vállalkozás mely termékei vagy szolgáltatásai foglalnak el vezető pozíciókat a versenytársakkal összehasonlítva, melyek azok, amelyek lemaradnak, valamint előzetesen felmérheti a stratégiai erőforrások közöttük való elosztás megvalósíthatóságát és irányait. A vállalkozás termékeinek piaci helyzetének vizsgálata eredményeinek ezen bemutatási formája alapján elmondható, hogy ez egy viszonylag egyszerű, vizuális és ötletes eszköz a stratégiai elemzéshez. Nyilvánvaló, hogy az ilyen eredmények más formában is bemutathatók: elemző táblázatok, idősorok stb. formájában, és a vállalatvezetők általában ismerik termékeik értékesítési volumenét és jövedelmezőségét, valamint a legközelebbi versenytársakat. Újdonság a BCG mátrixban ezen mutatók összekapcsolása a termék piaci pozíciójával és eredeti felosztásával, valamint az elemzés eredményeinek bemutatásának formája.

A BCG mátrix adatainak felépítése és utólagos értelmezése a következő premisszákon alapul:

· egy termék piaci részesedésének növekedése (tehát a termelési és értékesítési volumen növekedése) csökkenti a fajlagos költségeket és növeli a nyereséget a megnövekedett termelési volumenből származó relatív megtakarítások eredményeként.

· a vállalkozás bruttó eredménye és összbevétele a vállalkozás piaci részesedésének növekedésével arányosan növekszik;

· a piaci növekedés ütemével arányosan növekszik a vállalkozás elért piaci részesedésének támogatásához szükséges további források igénye;

· Mivel az egyes termékek piaci növekedése az életciklus érettségi szakaszához közeledve végső soron csökken, annak érdekében, hogy ne veszítse el általános piaci pozícióját, a vállalkozás által kapott nyereséget olyan termékek előállítására kell fordítani, amelyeknek növekedése van. trendek.

Az alábbiakban bemutatjuk a terméktípusok főbb besorolási jellemzőit a BCG mátrix megfelelő stratégiai zónáiban, jövedelmezőségüktől és piaci részesedésüktől függően a velük kapcsolatos lehetséges vállalati stratégiákkal:

"Csillagok"- olyan termékek, amelyek vezető pozíciót foglalnak el egy gyorsan fejlődő iparágban. Jelentős nyereséget termelnek, ugyanakkor jelentős mennyiségű forrásra van szükségük a folyamatos növekedés finanszírozásához, valamint ezen erőforrások szigorú irányítási ellenőrzésére. A gyors növekedés fenntartása érdekében stratégiai fontosságú ezek védelme és megerősítése.

"fejőtehén"- olyan termékek, amelyek vezető pozíciót foglalnak el egy viszonylag stabil vagy hanyatló iparágban. Mivel az eladások viszonylag stabilak, további költségek nélkül, ez a termék több profitot termel, mint amennyi a piaci részesedésének megtartásához szükséges. Így az ilyen típusú termékek előállítása egyfajta készpénzt generál az egész vállalkozás számára, vagyis pénzügyi támogatást nyújt a termékek fejlesztéséhez.

"Kutyák"- korlátozott értékesítési volumenű termékek egy kialakult vagy hanyatló iparágban. Ezek a termékek hosszú ideig a piacon nem nyerték el a fogyasztók szimpátiáját, és minden mutatóban (piaci részesedés, méret és költségstruktúra, imázs stb.) jelentősen elmaradnak a versenytársaktól, vagyis nem termelnek, és nincs szükségük jelentős mennyiségű pénzügyi forrásra. Egy ilyen termékekkel rendelkező szervezet megpróbálhatja átmenetileg növelni a profitját speciális piacokra való bejutással és azok kiszolgálási költségeinek csökkentésével, vagy kiléphet a piacról.

"Nehéz gyerekek"("kérdőjelek", "borjak") - olyan termékek, amelyeknek gyenge piaci hatása (kis piaci részesedés) van egy fejlődő iparágban. Jellemzően gyenge ügyfélszolgálattal és nem egyértelmű versenyelőnyökkel rendelkeznek. A versenytársak vezető pozíciót foglalnak el a piacon. Mivel az alacsony piaci részesedés általában csekély nyereséget és korlátozott bevételt jelent, ezek a termékek a gyorsan növekvő piacokon nagy mennyiségű tőkét igényelnek a piaci részesedés megtartásához, és természetesen még nagyobb tőkére a részesedés további növeléséhez.

Az egyes termékcsoportok vagy termékek piaci helyzetének stratégiai elemzése során figyelembe kell venni, hogy a „nehéz gyerekek” bizonyos körülmények között „sztárokká” válhatnak, és a „sztárokból” az érettség eljövetelével először „készpénz” lesz. tehenek”, majd a „kutyák”. A BCG mátrix adatai alapján a következő főbb lehetőségek közül választhat a vállalkozás marketingstratégiájához:

Növekedés és piaci részesedés növelése - a „kérdőjelből” „csillag”

A piaci részesedés megtartása a készpénzes tehenek stratégiája, akiknek a jövedelme fontos a terméktípusok növekedése és a pénzügyi innováció szempontjából;

„betakarítás”, azaz a lehető legnagyobb méretű rövid távú haszon megszerzése, még a piaci részesedés csökkentésének rovására is - a jövőtől megfosztott, gyenge „pénzes tehenek” stratégia, szerencsétlen „kérdőjelek” és „kutyák”;

Vállalkozás felszámolása vagy felhagyása és a kapott felhasználás felhasználása
eredő alapok más iparágakban - egy stratégia
„kutyák” és „kérdőjelek”, amelyeknek nincs több lehetőségük
fektesse be pozíciója javítása érdekében.

A BCG mátrix használható:

A BCG mátrix előnyei abból a szempontból, hogy a vállalat belső környezetének stratégiai elemzésére szolgáló eszközként használják, a következők:

A figyelmet a fogyasztóra, a vállalkozás kulcsfontosságú végeredményére - a termékre (a vállalkozás élelmiszerkosarára), a termelési és értékesítési volumenre és annak jövedelmezőségére összpontosítja, amely alapján elemezni lehet az ennek érdekében megtett összes lépést a szervezet;

Lehetővé teszi a vállalkozás által elfogadott marketingstratégiák alkalmazásának eredményeinek vizuális bemutatását és részletes elemzését, a piaci pozíciót és az egyes termékek (tevékenységtípusok) hozzájárulását a vállalkozás átfogó eredményeihez;

Megmutatja a lehetséges prioritásokat, amikor kiválasztja a marketing-, termelési és pénzügyi döntési lehetőségeket a különböző típusú tevékenységekhez, a versenystratégiákhoz és a vállalkozás üzleti portfóliójának kialakításához;

Bizonyos általános képet ad a vállalkozás termékeinek keresletéről és versenyképességéről;

Segít megindokolni a marketingstratégiák különféle lehetőségeit;

Ez egy egyszerű, könnyen érthető és használható megközelítés a vállalati termékkosár stratégiai elemzéséhez.

A főbe hiányosságait A BCG mátrixok a következőképpen osztályozhatók:

Inkább azokra a vállalkozásokra összpontosít, amelyek vezetők vagy vezetésre törekednek;

Nem ad választ a vállalkozás stratégiai potenciáljára, képességeire, erőforrásai felhasználásának hatékonyságára. A stratégiai elemzés olyan fontos területe, mint a vállalati erőforrások elemzése, kívül marad a mátrixon;

Nem ad választ arra a kérdésre, hogy mi lesz a „nehéz gyerekekkel”: vezetőkké vagy vesztesekké nőnek-e, meddig égnek a „csillagok” és magas tejhozamot a „tehenek”;

A mátrix elkészítésekor nehéz lehet releváns információkat találni a versenytársak termékeiről, például azok költségéről, amely nem szerepel a statisztikai adatszolgáltatásban, valamint a vállalkozások mérlegében és éves jelentéseiben, amelyek a a cégnyilvántartást. A sikeres használathoz a mátrix megköveteli a versenytársak, a piac jó ismeretét, a vállalkozás termékeinek viszonylag pontos pozícionálását rajta, de nem ad erre alkalmas elemző eszközöket;

A mátrix a vállalkozás pénzügyi folyamataira és termékstratégiáira fókuszál, míg a többi tevékenységi terület stratégiái nem kevésbé fontosak számára: termelés, technológia, személyzet, menedzsment, befektetések stb.;

Nem veszi figyelembe a piac jellegét, a versenytársak számát és egyéb piaci tényezőket, amelyek további elemzés nélkül helytelen vagy kevésbé jövedelmező stratégiák elfogadásához vezethetnek.

A BCG mátrix széles körű elismerést kapott a menedzsment elméletében és gyakorlatában, és számos stratégiai menedzsment tankönyvben szerepel tanulmányozás céljából. A megállapított hiányosságok ellenére továbbra is hasznos eszköz marad az értékesítés tervezésében és a termékstratégiák meghatározásában egy vállalat számára. Bár a mátrix létrejötte óta nagymértékben megváltoztak a gazdasági feltételek - a globalizáció kontextusában a külső tényezők száma és a piac változási sebessége jelentősen megnőtt, ennek ellenére felépítése nagyon jól mutatja a vállalkozás termékének jelenlegi állapotát. portfóliót, és alapot ad új döntések meghozatalához a stratégiai menedzsment területén.

McKinsey Mátrix

A BCG által javasolt megközelítés továbbfejlesztése az „Ipari vonzerő – a vállalat stratégiai pozíciója” mátrix, amelyet a General Electric fejlesztett ki a McKinsey tanácsadó cég részvételével termékportfóliójának elemzésére. A stratégiai menedzsment szakirodalmában e két név alatt található. Felépítésénél a szerzők figyelembe vették a Boston Consulting Group mátrix számos hiányosságát, és lényegesen nagyobb számú piaci tényezőt és értékelési szempontot vezettek be az elemzésbe.

A McKinsey mátrix szintén egy kétdimenziós koordináta-rendszerben épül fel, melynek függőleges tengelye az „ipar (termékpiac) vonzereje” többtényezős vektort, a vízszintes tengely pedig az üzletág versenyhelyzetét reprezentálja. vállalkozás (termék) egy adott piacon. A vállalkozás termékeinek helyzetének értékeléséhez integrált mutatókat használnak: „jó” (magas), „átlagos”, „alacsony”. Számos tényező értékeléséből állnak, amelyek kiválasztását és kiszámítását a vállalkozás a mátrix kidolgozása során végzi el. táblázatban A 6.1. táblázat olyan tényezőket mutat be, amelyek segítségével értékelhető a termékpiac vonzereje és versenyhelyzete (a vállalkozás üzletágának helyzete) ezen a piacon. Hangsúlyozni kell, hogy mindkét kritérium szerint a táblázatban. A 6.1 az értékelési tényezők hozzávetőleges listáját tartalmazza. Választásukat minden konkrét esetben maga a vállalkozás határozza meg, ami lehetővé teszi az egyes iparágak és vállalkozások jellemzőinek figyelembevételét.

6.1. táblázat

A piac vonzerejét és a vállalkozás termékeinek stratégiai pozícióját meghatározó tényezők

Pvonzerőbpiac	Stratégiai pozíció vállalkozások
Piac mérete (értékesítési volumen) és növekedési üteme	Vállalati termék piaci részesedése
A piaci szegmensek mérete (a fő vásárlói csoportok jellemzői)	A fő piaci szegmensek (vevői csoportok) vállalkozás általi fedezettségének aránya
Piaci érzékenység az árakra, a szolgáltatási színvonalra, a külső tényezők változására	Az alkalmazott technológiák szintje
Szezonalitásra és ciklikusságra való hajlam.	Költségszint és jövedelmezőség a vállalat termékei a versenytársakhoz képest
Szállítói befolyás	A vállalkozás beszállítókkal fenntartott kapcsolatainak jellege
Technológiai állapot	Termékminőség
A verseny szintje	A vállalatirányítás minősége
Iparági átlagos jövedelmezőségi szint	Személyzeti képesítések
Egyéb, a vállalkozás számára fontos tényezők, mint például a gazdasági, társadalmi, környezeti vagy jogi korlátozások	Külső arculat, vállalati imázs és egyéb fontos tényezők

A mátrix kilenc mezőből (négyzetből) áll, vagy mérete 3x3. A BCG-mátrixhoz képest részletesebb, és lehetővé teszi, hogy ne csak egy vállalkozás terméktípusainak részletesebb osztályozását adjuk meg, hanem a tevékenységi területek stratégiai megválasztásának tágabb lehetőségeit is figyelembe vegyük (6.4. ábra). A vizsgált terméktípusok értékesítési volumene a mátrixon körök formájában látható. Méretüknek meg kell felelnie az ilyen típusú termékek teljes értékesítési mennyiségének a piacon. Ebben a körben a vállalkozás részesedése szegmensként van kiemelve. Egy termék (üzletág) stratégiai pozíciója ezzel a mátrixos felépítéssel javul, ahogy jobbról balra és alulról felfelé mozog benne.

Annak a vállalkozásnak, amely úgy dönt, hogy a McKinsey mátrixot használja, fel kell mérnie pozícióját a táblázatban felsoroltak mindegyikére vonatkozóan. 6.1 tényezők. Számszerű értéküket a szakértői értékelések módszere határozza meg. Az ilyen értékelések kiszámításához használhat például egy 1-től 5-ig terjedő értékskálát, amely lehetővé teszi az értékelések három szintjének megkülönböztetését: 1-2 - alacsony, 3 - közepes, 4-5 - magas. Szükség esetén más mérleg is használható. Nézzünk egy feltételes példát a mátrix felépítésére.

Az iparág vonzerejének értékelése a következő sorrendben történik:

1. Egy sor tényezőt vagy mutatót határoznak meg, amelyek alapján az iparág (termékpiac) vonzerejét értékelni fogják. Ilyen tényezők lehetnek az iparág növekedése, a verseny intenzitása, az ipari termékek átlagos jövedelmezősége, az iparág növekedése, a piac mérete, a technológiai stabilitás stb. (lásd 6.1. táblázat). A mátrix kidolgozói maguk határozzák meg, hogy milyen tényezőket kell figyelembe venni az iparág értékelése során.

2. Az egyes tényezők részesedése az adott piac vonzerejének átfogó értékelésében a vállalkozás szempontjából való jelentőségük alapján kerül meghatározásra. Azok a tényezők, amelyek a legfontosabbak egy iparág vonzerejének megítélésében, magasabb, míg a kevésbé fontos tényezők kisebb súlyt kapnak. A számítások megkönnyítése érdekében a súlyokat úgy kell elosztani, hogy összegük eggyel egyenlő legyen.

3. Minden tényező értékelést kap arról, hogy mennyire vonzerőt jelent a vállalat számára a vizsgált iparágban. Attól függően határozzák meg, hogy milyen lehetőségeket tartalmaz a vállalat céljainak eléréséhez. Az értékelés egy ötfokú skálán történik: 5 - a legvonzóbb, 1 - a legkevésbé vonzó paraméter. Például, ha egy vállalat célja az értékesítési volumen növelése, de az iparág nem növekszik, akkor az iparág növekedési paramétere 1-et kap. Ez azt jelenti, hogy veszélyt jelent a vállalatra.

4. A piac vonzerejének általános értékelése történik. Az egyes tényezők relatív fontosságának értékelését megszorozzuk a vonzerejének megfelelő értékelésével, és az összes kapott eredményt összeadjuk. Az összesített eredmény az iparág vonzerejének integrált értékelését eredményezi. Az iparág vonzerejének maximális besorolása 5, a minimális - 1 lehet.

Egy feltételes példa egy iparág vonzerejének kiszámítására a táblázatban található. 6.2. A 4,5-ös összesített értékelés azt jelzi, hogy ez a tevékenységi ág (a termék előállítása, szolgáltatása) nagyon vonzó a vállalkozás számára.

6.2. táblázat

AZ IPAR VONZOZÁSÁNAK SZÁMÍTÁSA

A vállalkozás által gyártott egyes termékek piaci versenyhelyzetének integrált (általános) értékelését a piaci vonzerő-értékeléshez hasonlóan számítjuk ki. Lényegében a vállalkozás erejének a vizsgált piaci tevékenységtípusban való kumulatív értékelését, erősségeit és gyengeségeit a versenytársakkal összehasonlítva tükrözi. Amikor egy vállalat üzleti portfóliójának McKinsey módszertanát alkalmazó stratégiai elemzését végzi, a vezetésnek azt is meg kell határoznia, hogy az egyes termékeket (üzletágakat) ugyanazon tényezőcsoport vagy a piac szempontjából legjelentősebb tényezők alapján értékelje-e. minden termék. Az első megközelítés alkalmazása egyenlő versenyfeltételeket teremt a vállalkozás üzleti portfóliójának termékeinek összehasonlításához és a stratégiák meghatározásához ezen a területen. A második megközelítés lehetővé teszi, hogy pontosabb következtetést vonjunk le a vállalkozás versenyhelyzetéről egy adott termék piacán. Az egyes termékek (tevékenységi körök) versenyben elfoglalt stratégiai pozíciójának értékelése meghatározza annak helyét a horizontális mátrix mentén, és megmutatja, hogy erős, átlagos vagy gyenge pozíciót foglal-e el rajta.

A piac vonzerejének és a vállalkozás termékeinek versenyhelyzetének felmérése után az „ipar vonzereje/a termék versenypozíciója” koordinátarendszerben minden terméktípushoz pozícionáló mátrixot alkotnak. Mindegyik tengely három egyenlő részre oszlik, amelyek a piac vonzerejének fokát (magas, átlagos, alacsony) és a vállalkozás termékeinek azon pozícióját (jó, átlagos, rossz) jellemzik. A belőlük érkező egyenesek metszéspontja kilenc négyzetet vagy mátrixmezőt alkot. A vállalkozás minden terméke, feltüntetve piaci részesedését, a kapott becsléseknek megfelelően valamelyikbe kerül. Az ilyen típusú termékek ipari összértékesítési volumenét és a vállalkozás piaci részesedését, amint azt korábban megjegyeztük, a mátrix az áttekinthetőség kedvéért kör alakban ábrázolja, a vállalkozás szektorát kiemelve. A kör területét a vállalkozás összes elemzett termékének értékesítési volumenének általános arányai alapján határozzák meg.

Mit mutatnak az elemzés eredményei? Ha például egy cég terméke a legkedvezőbb bal felső cellában van, akkor elmondható, hogy egy nagyon vonzó piacon jó versenypozícióval rendelkezik, és már van ilyen-olyan részesedése. Ez azt jelenti, hogy a vállalat ezen a területen kedvező növekedési kilátásokkal rendelkezik, és folytatni tudja ezt a stratégiát. ábrán látható McKinsey mátrix modellen. A 6.4 bemutatja a lehetséges stratégiai döntéseket a mátrix megfelelő celláiba eső termékek esetében.

		VERSENYHELYZET
Vonzerőpiac	jó	Átlagos	Rossz
Magas	Növekedés és prioritás beruházások	Növekedés és prioritás beruházások	Pozíciók erősítése korlátozott beruházás
Átlagos	Növekedés és prioritás beruházások	Használat elért, korlátozott beruházás	Aratás, az ilyen típusú üzlet megtagadása
Nizkaya	Használat elért, korlátozott befektetés	Aratás, az ilyen típusú üzlet megtagadása	Aratás, az ilyen típusú üzlet megtagadása

Rizs. 6.4. McKinsey mátrix modell

A benne foglalt termékek szerint a mátrix bal felső részének három cellájában,(talán jobb így:három nagy piaci vonzerővel rendelkező cellában) a vállalkozásnak fejlesztési stratégia alkalmazására kell törekednie. Jó versenypozíciókkal rendelkeznek a vonzó iparágakban, ezért a befektetések számára a legfontosabbak. A következő prioritást a három cellában elhelyezett termékek követik, amelyek a mátrix bal alsó sarkától a jobb felső sarkáig átlósan futnak. A jobb felső négyzetben megjelenő tevékenységeknek (ezeket hívják „Kérdőjel”) szép jövő állhat előtte, de ehhez a vállalatnak jelentős erőfeszítéseket kell tennie versenyhelyzetének javítása érdekében. A bal alsó négyzetben található termékek az egyik fontos készpénzforrás. Manapság fontosak a vállalkozás normális életének fenntartásához, de elpusztulhatnak, mivel ennek az üzletágnak a vonzereje alacsony.

Osztályoknak, amelyek termékei foglalnak helyet három cella a mátrix jobb alsó sarkában, ,(talán jobb így:három alacsony piaci vonzerővel rendelkező cella) tipikusan ajánlott stratégiák a betakarítás vagy a metszés. Az ilyen típusú tevékenységek nemkívánatos helyzetben vannak a vállalkozás számára, és meglehetősen gyors és hatékony beavatkozást igényelnek a vállalkozást érintő esetleges súlyos negatív következmények megelőzése érdekében.

A McKinsey mátrix ugyanabban az irányban használható, mint a BCG mátrix:

Meghatározni bizonyos típusú termékek vagy szolgáltatások kilátásait, a vállalkozás tevékenységi területeit vagy részlegeit, és azokkal kapcsolatban stratégiai döntéseket hozni,

Egy vállalkozás üzleti portfóliójának kialakítása és optimalizálása;

A különféle tevékenységekhez rendelt vállalati erőforrások elosztásával vagy újraelosztásával kapcsolatos stratégiai döntések megalapozása;

Tárgyalásokat folytatni a vállalat felső vezetése és az osztályok vezetői között, és döntéseket hozni egy adott tevékenységi területen a beruházás összegéről.

A vállalkozás belső környezetének stratégiai elemzésének eszközeként való felhasználása szempontjából szinte mindent megőriz. méltóság Boston mátrix, de annak összetettebb, rugalmasabb és részletesebb formáját képviseli. Előnyei közé tartozik a vállalkozás szempontjából jelentős tényezők legnagyobb számának figyelembe vétele, a magas és alacsony, közbenső átlagbecslések alkalmazása, a vállalkozás erőforrás-felhasználásának azon területeinek kiemelése, amelyek a legnagyobb valószínűséggel vezetnek stratégiai pozícióinak erősítéséhez.

A főbe hiányosságait McKinsey mátrixok ( némelyikük a bostoni mátrixra is jellemző) a következőknek tudható be:

Az elért eredmények elemzésén és kimutatásán alapul, és további kutatások nélkül nem tud hasonló képet adni a jövőről, nem tudja figyelembe venni a vállalkozás külső és belső környezetében bekövetkezett változások hatását;

A többtermékes gyártásnál elveszti egyértelműségéből fakadó előnyét, vagy az egyes termékcsoportok külön figyelembevételét igényli;

A bostoni mátrixhoz képest bonyolultabb és időigényesebb megalkotása;

A mátrix elkészítésekor nehéz lehet releváns információkat találni a versenytársak termékeiről, például azok költségeiről és jövedelmezőségéről, amely nem szerepel a statisztikai jelentésekben, valamint a vállalkozások mérlegében és éves jelentéseiben. A sikeres használathoz a mátrix megköveteli a versenytársak, a piac jó ismeretét, a vállalkozás termékeinek viszonylag pontos pozícionálását rajta, de nem ad erre alkalmas elemző eszközöket;

A mátrix a vállalkozás pénzügyi és termékstratégiájára fókuszál, míg a többi tevékenységi terület stratégiái nem kevésbé fontosak számára: termelés, technológia, személyzet, menedzsment, befektetések stb.;

Nem zárja ki a különböző jelentős tényezők szubjektív, pontatlan értékelését, amely helytelen vagy kevésbé jövedelmező cselekvési stratégiák elfogadásához vezethet.

(a szervezetekről szóló részre megyünk) A vizsgált megközelítés egyik változatának tekinthető a McKinsey 7-C modell, amely egy szervezet 7 fő belső tényezőjére hívja fel a figyelmet, amelyek befolyásolják tevékenységét. Ide tartoznak: stratégia, készségek összege, közös értékek, szervezeti struktúra, rendszerek, vállalati alkalmazottak, stílus. E tényezők közötti kapcsolatot a 6.2. ábra mutatja be. A modell ezen ábrázolása azon az elgondoláson alapul, hogy a választott stratégia a szervezet összes kiválasztott elemét irányítja, és megfelel annak céljainak.

A McKinsey 7-C modell jelentősége elsősorban azzal függ össze, hogy a stratégiai tervezés szempontjából nemcsak a pénzügyi mutatók fejlesztésének fontosságát mutatja, hanem figyelembe veszi a munka minőségét és az alkalmazottak képzettségét, valamint az emberi erőforrásokat is. a szervezet tagjainak kapcsolatai és személyes szükségletei, amelyek a „közös értékek” és a „szervezeti kultúra” fogalmaiban tükröződnek. A benne szereplő „struktúra” fogalma nemcsak a vállalkozás szervezeti felépítését jelenti, hanem a munkamegosztás minőségét is. A „rendszer” fogalma magában foglal minden elfogadott technológiát, beleértve a menedzsmentet is.

ModellP1 KISASSZONY(Petrovra, majd SVOT-ra hivatkozva tesszük bele)

A stratégiai elemzés (választás) összes fentebb tárgyalt modellje közgazdasági és intuitív elemzésen alapul. Egyiküknek sincs kifejezett formalizáltsága

megoldásokat. Modell, amelyben formalizált megközelítést valósítanak meg

a stratégiai elemzésben (kiválasztás) a PIMS („Impact

a marketingstratégia nyereségéről"). A regressziós modell keretein belül nem csak a jövedelmezőséggel legszorosabban összefüggő tényezőket határozzák meg, hanem azok relatív befolyásának mértékét is, mint változókat a célfüggvényre.

Kezdetben a modell a Generaltől kapott információkon alapult

Elektromos. Ezután ezen információkon kívül sok más vállalat adatai is hozzáadásra kerültek. Sőt, a projektmenedzsmenthez

ennek a modellnek a működése, a Stratégiai Intézet

tervezés. Résztvevők (cégek) száma ebben a modellben folyamatosan

növekedett, aminek következtében a modelladatbázis folyamatosan bővült.

Jelenleg a modelladatbázis több száz cég mintegy 3000 mezőgazdasági vállalkozásának anyagaiból áll, főként

Észak-amerikai és európai. Így a cégek adnak

üzleti típusaikra vonatkozó információk (és ez az aktuális adatok

a vállalkozás műszaki, gazdasági és számviteli mutatóit, a kiszolgált piac állapotát, a vállalkozás vezető versenytársait stb.), ezzel növelve a modell reprezentativitását, cserébe pedig számított modelladatokat kapnak, amelyek a stratégiai elemzés alapja (választás). A lényege az

hogy a vállalat a számított modell és a tényleges adatok összehasonlításával

lehetőséget kap arra, hogy meghatározza, milyen stratégiai intézkedéseket

elő kell állítani a siker eléréséhez, mi várható

konkrét stratégiai választástól.

A vizsgált modellben a célfüggvények a beruházások számviteli megtérülése (ROI), amelyet a vállalati költségek levonása utáni bevételnek a maradványértéken számított forgó- és állótőke összegéhez viszonyított aránya, valamint a cash flow (Cash Flow) határoz meg. A modellben minden egyes vállalkozást több mint 30 tényező ír le, amelyek a modell ideológusai szerint a legnagyobb hatással vannak egy adott cselekvési irány elfogadására. Minden tényező három fő blokkra osztható (az elemzett stratégiai és helyzeti változók három csoportja): versenyhelyzet, termelési szerkezet és piaci helyzet. Minden blokkban elnevezhet néhány változót. Az első a piaci részesedés, a relatív piaci részesedés és a relatív termékminőség, mindegyik növekedése pozitív hatással van a jövedelmezőségre. A második blokkban - a befektetett tőke összegének az értékesítési volumenhez és a hozzáadott értékhez viszonyított aránya (e mutatók növelése negatívan befolyásolja a jövedelmezőséget), valamint a termelési kapacitás kihasználtságának mértéke és a munkatermelékenység szintje (növekedésük pozitív hatása a jövedelmezőségre). Végül,

Rizs. 6.6. A PIMS modell alapblokkjai konkrét változók példáival

(a „+” jel a jövedelmezőségre gyakorolt kedvező hatást jelenti, a „-” jel

ellentétes hatás)

a harmadik blokkban - piaci növekedési mutatók (pozitív hatás

jövedelmezőség), iparági tőkeintenzitás, költséghányad

marketinghez az eladások összegére, a vásárlások teljes mennyiségére (növelve azokat

általában negatív hatással van a jövedelmezőségre).

A többszörös regressziós egyenlet kiszámítása mellett, amely

mutasd meg, hogyan változnak a célfüggvények attól függően

a különböző változók változásaitól, azaz konkrét stratégiák figyelembevételétől

egy bizonyos piaci helyzetben a modellszámítások résztvevője

további négy dokumentumot kaphat.

1. Az első azt mutatja, hogy a ROI és a CF milyen szintje lesz normális

a piaci környezet adott jellegéhez, felhasználásához

befektetés, cégtípus és történeti modell

stratégiai akciók. Ezek a számítások valós

olyan üzleti területek korábbi tapasztalatai, amelyek ilyenek voltak

ugyanazok a feltételek. A vállalat ROI-jának eltérései a normáltól,

például megmutathatja, hogy egy vállalkozás jól vagy rosszul megy-e

a vállalatnál melyek a kritikus sikertényezők.

2. A második stratégiai érzékenységet, azaz előrejelzést mutat

mi változott volna (különböző időszakokra - rövid távú,

hosszú távú), ha néhány

stratégiai változások. Az érzékenység megmutatja, hogyan fog változni

jövedelmezőség a jövőbeli becslésektől függően (rész

piac, tőkeintenzitás, munkatermelékenység stb.), bemutatott

3. A harmadik dokumentum az optimális PIMS stratégiát jellemzi,

azaz előrejelzi a stratégiai cselekvések milyen kombinációját

a legjobb ROI, CF értéket adja.

4. A negyedik blokk az egyszerűsített modell segítségével végzett számítások eredményei

a PIMS, amely mindössze 18 jövedelmezőséget befolyásoló változót vesz figyelembe,

és nem 37, mint a fő modellben. Ez a blokk tartalmazza az elemeket

az összes korábbi blokkot, de nem ilyen részletességgel.

Úgy gondolják, hogy az egyszerűsített modell olyan esetekben fontos, amikor

nehéz megszerezni a fejlesztéshez szükséges összes információt

PIMS modellek teljes.

A modell kétségtelen előnye sok kutató szerint az

empirikus anyag felhasználása. azonban

PIMS adatok alkalmazása, valamint bármely más gazdasági és matematikai

modellek, csak átvételi eszközként szolgálhatnak

vezetői döntéseket, és nem helyettesíti azokat.

Az adatbázis kialakítása a Stratégiai Tervezési Intézetben történik,

amely Bostonban (Massachusetts, USA) található és rendelkezik

fióktelepei más országokban.

A modell egyik legnagyobb előnye, hogy okoz

vita és elgondolkodtató. Következtetéseket le lehet vonni

túl elhamarkodottan, de a vita mindig a megfelelő szinten zajlik

és a lényegre.

A PIMS modell hátránya, hogy kissé mechanikusra hajlamos

nézet és elkülönülés az üzleti élet valóságától. Ennek hívei között

modellek különösen gyakoriak a technikai megközelítés hívei körében

tervezésre, ami negatívan befolyásolja a hírnevét

a stratégiájukat vállalkozói alapokra építkezők szemében

Ugyanakkor ennek a modellnek az a kétségtelen előnye

az általa megnyíló kutatási lehetőségeket. Ezen tanulmányok alapján

Sok új ötlet merül fel különböző szempontokat illetően

stratégiákat.

Ami pedig ennek a modellnek az orosz viszonyokra való alkalmazhatóságát illeti, akkor

azt kell mondani, hogy összegyűjti a szükséges és reprezentatív információkat

hasonló modell kiépítése az orosz vállalatok számára

még nem lehetséges.

MAGOLÁS-elemzés

A SWOT elemzés a legátfogóbb stratégiai eljárás

vállalati elemzés. Ugyanakkor a hazai irodalomban

a stratégiai tervezés és menedzsment kérdéseiben nem

több reflexiót talált a fent tárgyalt BCG-mátrixokkal szemben

és GE, valamint PIMS modellek. Ezért szükségesnek tűnik

részletezze ezt a módszert.

SWOT elemzés (a szavak első betűinek rövidítése: erő - erő,

gyengeség - gyengeség, lehetőség - lehetőség, fenyegetés - fenyegetés)

átfogóan feltárja a külső környezetet és az erőforráspotenciált

vállalkozások. Ugyanakkor különös figyelmet fordítanak nemcsak

tényállítások, de a „lehetőségek” és „fenyegetések” meghatározása azt

behozza a vállalkozás tevékenységébe a külső környezetet

környezet, valamint a rendelkezésre álló erőforrásból adódó „erősségek” és „gyengeségek”.

az elsődleges vezetői szint potenciálja. Fentiek alapján,

A SWOT-elemzés egy tanulmány

egymás után a következő eljárás szerint.

A magazin májusi számában a BCG mátrixról lesz szó – egy marketingeszközről, amelyet a termékek és szolgáltatások piaci bevezetésekor használnak. Megfontoljuk ennek a mátrixnak az elkészítésének algoritmusát, következtetéseket vonunk le az elemzés eredményeiből, és egy gyakorlati példán keresztül alakítjuk ki az autonóm intézmény által nyújtott kiegészítő szolgáltatások optimális portfólióját.

A BCG Mátrix a marketing stratégiai elemzésének és tervezésének eszköze. A bostoni tanácsadói csoport alapítója, Bruce D. Henderson hozta létre (a rövidítés a csoport nevéből származik), és egy termék vagy szolgáltatás relevanciájának vagy az életciklus azon szakaszának elemzésére szolgál, amelyben a szervezet maga is elhelyezkedik egy adott piac fejlődésének dinamikája és a szervezet által azon belül elfoglalt részesedése alapján.

Egy autonóm intézmény esetében a BCG mátrix segít meghatározni, hogy mely további fizetős szolgáltatásokat kell fejleszteni és támogatni, és mely szolgáltatásokat kell elhagyni, mert nem hozzák meg a kívánt bevételt.

A mátrix megjeleníti a piaci növekedési ráta (függőleges tengely) és a relatív piaci részesedés (vízszintes tengely) tengelyét. Ezen mutatók pontszámai lehetővé teszik egy termék vagy szolgáltatás osztályozását, kiemelve annak a szervezetben betöltött lehetséges szerepeit.

A mátrixalkotás és értelmezés alapjai

A BCG mátrix (lásd alább) négy kvadránsra oszlik, amelyek mindegyike a vizsgált intézmények (vagy maguk az intézmények) termékeit és szolgáltatásait tartalmazza.

A Cash Cows kvadránsba azok a szervezetek tartoznak, amelyek nagy részesedéssel rendelkeznek a lassan növekvő piacon, valamint azok a termékek és szolgáltatások, amelyek nagy piaci részesedéssel, de alacsony árbevétel-növekedési rátával rendelkeznek. Az ilyen szervezetek rendkívül jövedelmezőek, nem igényelnek beruházást, és az ilyen szolgáltatások jó bevételt generálnak, amelyet más kvadránsok fejlesztésére fordíthatnak.

A "Stars" vezető szerepet tölt be egy gyorsan növekvő piacon. Jövedelmezőségük magas, de befektetésre van szükségük ahhoz, hogy megtartsák vezető pozíciójukat. Amint a piac stabilizálódik, a „csillagok” „készpénzes tehenekké” válnak.

A „kérdőjelek” (más néven „problémás gyerekek” vagy „vadmacskák”) olyan szervezeteket és szolgáltatásokat foglalnak magukban, amelyek egy gyorsan növekvő piac kis részét foglalják el. Gyenge pozícióval rendelkeznek, ezért nagy a finanszírozási igényük.

A Kutyák kvadránsa olyan szervezeteket és szolgáltatásokat tartalmaz, amelyek kis részesedéssel rendelkeznek a lassan növekvő piacon. Általában veszteségesek, és további finanszírozást igényelnek pozícióik megtartásához. Így a „kutyákat” nagy szervezetek támogathatják, ha az előbbiek az utóbbiak tevékenységéhez kapcsolódnak (például termékeik garanciális javítását végzik).

A BCG mátrix azt jelenti, hogy a szervezetek és szolgáltatások jellemzően egy teljes életcikluson mennek keresztül. „Kérdőjelként” indulnak, majd siker esetén „sztárokká” válnak, a piac stabilizálódása után „pénzes tehénté” válnak, ciklusukat „kutyaként” fejezik be.

Egy szervezet útja azonban változhat a menedzsment lépéseitől és a versenykörnyezet befolyásától függően. Különösen a „kérdőjelek” nem válhatnak „sztárokká”, hanem kudarcot vallanak és „kutyává” válhatnak. A „csillagok” viszont bizonyos változások következtében visszatérhetnek a „kérdőjelek” pozíciójába, és nem kerülnek át a „pénzes tehenek” kategóriájába. Hasonló metamorfózisok fordulhatnak elő a „pénztehén” esetében is, amely a modernizáció után „sztár” lesz. A „kutyák” a legkevésbé hajlamosak a változásra – ha sikeresek, csak a „kérdőjelek” kategóriájába kerülhetnek.

Így a BCG mátrixot használó elemzés alapján a szervezet megváltoztathatja stratégiáját. Attól függően, hogy egy adott intézmény melyik kvadránsba esik, előre jelezhető stratégiai viselkedése.

A BCG mátrix lehetővé teszi a választást négy stratégia:

1. A „sztárok” elfoglaltak további finanszírozás keresésével, amely egy adott piacon való jelenlétük bővítéséhez szükséges (termelési lépték növekedése, nyújtott szolgáltatások mennyisége). Vagyis itt a piaci részesedés megtartása, növelése a feladat.

2. A „cash cows” minden erejükkel arra törekszik, hogy megtartsa piaci részesedését, és kész a többletfinanszírozást más területek fejlesztésére, tudományos kutatás-fejlesztésre irányítani.

3. A „kérdőjeleknek” célzott pénzügyi befektetésekre van szükségük ahhoz, hogy „sztárokká” váljanak, vagy megőrizzék meglévő piaci részesedésüket. Ellenkező esetben az intézménynek csökkentenie kell ezt az irányt.

4. A „kutyákat” kénytelenek likvidálni, hacsak nincs különleges ok a megőrzésükre.

A BCG mátrix felépítése egy egészségügyi intézmény példáján

Jelenleg a legtöbb egészségügyi intézményben van lehetőség fizetős szolgáltatások bevezetésére és nyújtására, és ezeknek a szolgáltatásoknak a köre gyakran eltérő. Egy önkormányzati kórház példáján a következő fizetős szolgáltatásokat vesszük figyelembe:

1) fogászati;

2) fizetett megelőző vizsgálatok;

3) röntgen szobai szolgáltatások;

4) ultrahangos vizsgálatok;

5) laboratóriumi szolgáltatások (általános vér- és vizeletvizsgálat, vénás vérvétel, biokémiai vérvizsgálat);

6) endoszkópia (gasztroszkópia, kolonoszkópia);

7) fizioterápia (masszázs);

8) Táplálkozástudományi Akadémia.

Elemzési szakaszok

A BCG mátrix felépítése hat szakaszban történik. Első - összegyűjti a szükséges információkat(az értékesítési mennyiségekre vonatkozó adatok).

A szolgáltatás neve	Eladási mennyiség 2014-ben, dörzsölje.
Fogászat
Megelőző vizsgálatok

Ultrahang
Laboratórium
Endoszkópia
Fizikoterápia
Táplálkozástudományi Akadémia

A második szakaszban elkészítik az értékesítés növekedési ütemének kiszámítása.

A szolgáltatás neve	Eladási mennyiség, dörzsölje.	Profit mennyiség, dörzsölje.	Növekedési üteme, %	Tényező módosítása	Növekedési ütem a mátrixban
A szolgáltatás neve				Tényező módosítása	Növekedési ütem a mátrixban
Fogászat
Orvosi vizsgálatok

Ultrahang
Laboratórium
Endoszkópia
Fizikoterápia
Táplálkozástudományi Akadémia

További piaci részesedést számítanak ki egyik vagy másik szolgáltatás által elfoglalt (harmadik szakasz). Ehhez ismernie kell az önkormányzati kórház fő versenytársainak értékesítési volumenét az egyes szolgáltatások esetében. Tegyük fel, hogy az összegyűjtött adatok elemzése után az intézmény megállapította, hogy szolgáltatásai a következő piaci részesedéseket foglalják el:

A szolgáltatás neve	Eladási mennyiség, dörzsölje.	Piaci részesedés, %	Piaci részesedés mátrixban
Fogászat
Megelőző vizsgálatok

Ultrahang
Laboratórium
Endoszkópia
Fizikoterápia
Táplálkozástudományi Akadémia

Negyedik szakasz - a BCG mátrix felépítése értékesítési volumen szerint. Az intézmény a nyújtott szolgáltatás relatív piaci részesedésének és a piac növekedési ütemének (értékesítési volumenek) ismeretében meghatározhatja az egyes szolgáltatások helyét a BCG mátrixban, és ennek megfelelően kínálati portfóliójában. A megfelelő kvadránsnak tükröznie kell a szolgáltatás nevét, az értékesítési mennyiséget és a csoportonkénti teljes értékesítési mennyiséget. A kapott adatok elemzésével megállapíthatja, mennyire kiegyensúlyozott a szervezet portfóliója, helyesen rangsorolhatja a szolgáltatások fejlesztését, és kiemelheti az intézmény legfontosabb területeit.

	Név	Eladási mennyiség, dörzsölje.	Név	Eladási mennyiség, dörzsölje.
	"Kérdőjelek"		"Csillagok"
Piaci növekedési ütem			Endoszkópia
			Táplálkozástudományi Akadémia

	"Kutyák"		"Fejős tehén"
	Fogászat		Ultrahang
	Orvosi vizsgálatok		Laboratórium
			Fizikoterápia


	Piaci részesedés

Ötödik szakasz - a BCG mátrix felépítése profitvolumen szerint. Az erre a mutatóra épülő elemzés lehetővé teszi az intézmény új szolgáltatásainak kezdeti finanszírozási és további pénzügyi támogatási lehetőségeinek megítélését, valamint az egyes szolgáltatások támogatásának prioritásainak meghatározását.

	Név	Profit mennyiség, dörzsölje.	Név	Profit mennyiség, dörzsölje.
	"Kérdőjelek"		"Csillagok"
Piaci növekedési ütem			Endoszkópia
			Táplálkozástudományi Akadémia

	"Kutyák"		"Fejős tehén"
	Fogászat		Ultrahang
	Orvosi vizsgálatok		Laboratórium
			Fizikoterápia


	Piaci részesedés

Végül a hatodik szakaszban egy végső elemzést végeznek, következtetéseket fogalmaznak megés az intézmény stratégiáját kidolgozzák (kiigazítják).

	"Kérdőjelek"	"Csillagok"
Piaci növekedési ütem	1) új szolgáltatások kiindulópontja; 2) magas értékesítési növekedési ütem; 3) nagy támogatási és fejlesztési beruházásokat igényel; 4) rövid távon alacsony profitráta	1) a növekvő piac vezetője; 2) magas értékesítési növekedési ütem; 3) magas profitszint; 4) a további növekedés jelentős finanszírozást igényel
	"Kutyák"	"Fejős tehén"
	1) alacsony profitráta (vagy veszteséges); 2) korlátozott lehetőségek az értékesítés növekedésére; 3) egy új szolgáltatás, amely meghiúsult, vagy egy szolgáltatás egy hanyatló piacon;	1) a stagnáló piac vezetője; 2) magas profitszint; 3) a további növekedés gyakorlatilag lehetetlen; 4) a pozíciók megtartásának költségei alacsonyabbak, mint a kapott nyereség

	Piaci részesedés

Elemzési eredmények

A BCG mátrix felépítése során kapott adatok alapján a következők derülnek ki:

1. A „Sztár” pozíció magában foglalja az endoszkópos és táplálkozástudományi akadémiai szolgáltatásokat. Ez azt jelenti, hogy a kínálat viszonylag nagy részét foglalják el a kórház által nyújtott fizetős egészségügyi szolgáltatások között, meglehetősen magas fejlődési ütem mellett. Az intézménynek támogatnia, erősítenie kell ezt a területet, nem csökkenteni, hanem esetleg növelni kell a rá irányuló beruházásokat.

A szervezet legjobb erőforrásait (személyi, tudományos fejlesztések, források) ezekre a területekre kell fordítani. Star szolgáltatások jövőbeli stabil forrásforrás az intézmény számára.

2. Ultrahang, laboratóriumi vizsgálatok és fizioterápiás eljárások foglalják el a „pénzes tehenek” pozícióját. Vagyis ezek a szolgáltatások stabil helyet foglalnak el az intézmény összes kínálatában, és a fő profittermelők. Ezeket a területeket meglehetősen nagy választék képviseli, de negatív növekedési ütem jellemzi őket.

Nincs szükség nagy beruházásokra – csak a jelenlegi értékesítési szint fenntartása érdekében. Az intézmény lehet az ilyen szolgáltatások értékesítéséből származó bevételt ígéretes területeik fejlesztésére fordítják- "csillagok" vagy "kérdőjelek".

3. A röntgendiagnosztika jelenléte a „kérdőjel” kvadránsban azt jelzi, hogy ez a szolgáltatás átmeneti szakaszban van - kezdi elveszíteni relatív részesedését a kórházi szolgáltatások között. Az ebbe a kvadránsba tartozó tevékenységek nagy beruházásokat igényelnek, hogy a piachoz igazodva növekedjenek és erősítsék pozíciójukat.

Ha bármilyen beutalás ebbe a kvadránsba esik, az intézménynek el kell döntenie, hogy Van-e jelenleg elegendő forrás a szolgáltatás fejlesztésére?. Ha rendelkezésre állnak források, akkor azokat a szolgáltatás legfontosabb előnyeinek erősítésére és piaci részesedésének intenzív növelésére fordítják. Ha a szervezet nem rendelkezik elegendő erőforrással, a szolgáltatás nem fejlődik.

4. A "kutya" pozícióba tartozó szolgáltatások közé tartozik a megelőző vizsgálatok és a fogászat. Ez a kvadráns az alacsony piaci részesedéssel rendelkező szolgáltatásokat a lassan növekvő vagy stagnáló piacokra koncentrálja. Ezek a területek általában kevés hasznot hoznak, és kilátástalanok a szervezet számára. A mi esetünkben azonban nem ez a helyzet. Ezek a szolgáltatások alapvető üzleti tevékenységek, és nem vonhatók ki a piacról. Jelentős bevételt hoznak, de keresletük alacsony(legalábbis fizetős alapon). Ezért az intézmény vezetése gondolja át a jelenlegi helyzetet és tegye meg a szükséges intézkedéseket (például csökkentse a szolgáltatás költségeit).

Így egy szervezet ideális ajánlatportfóliójának két csoportból kell állnia:

1) olyan szolgáltatások, amelyek az intézmény számára ingyenes pénzforrásokat biztosíthatnak fejlesztési beruházásokhoz („csillagok” és „pénzes tehenek”);

2) a megvalósítás vagy növekedés szakaszában lévő, finanszírozást igénylő szolgáltatások, amelyek megalapozhatják a szervezet jövőbeni stabilitását és fenntarthatóságát ("kérdőjelek").

Vagyis az első csoport szolgáltatásai biztosítják a szervezet jelenlegi működését, a második csoport szolgáltatásai pedig a jövőbeni bevételt.

Főbb következtetések az egészségügyi intézmények számára

A BCG mátrix felépítése lehetővé teszi a következő következtetés levonását: a vizsgált példában a szolgáltatások portfóliója teljesen kiegyensúlyozott. De az intézménynek új irányokat kell kidolgoznia és meg kell erősítenie az új termékek pozícióját - „kérdőjelek”.

A részletesebb következtetéseket a táblázat tartalmazza.

	"Kérdőjelek"	"Csillagok"
Piaci növekedési ütem	A szolgáltatások aránya meglehetősen csekély az ajánlatok portfóliójában. Mivel rajtuk múlhat a szervezet jövőbeni stabilitása és fenntarthatósága, ezért támogatni, finanszírozni és fejleszteni kell őket.	Az intézménynek jó néhány "sztárja" van. Azonban annyira népszerű szolgáltatástípusok, hogy jó jövedelmezőséget biztosítanak, amely évről évre nő. Ezeket az irányokat támogatni kell. Ezenkívül emlékeznie kell arra, hogy idővel a röntgenszoba szolgáltatásai ebbe a csoportba kerülhetnek (a mai „kérdőjelek”). Ellenkező esetben mérlegelni kell új típusú szolgáltatások létrehozásának lehetőségét
	"Kutyák"	"Fejős tehén"
	Elsősorban a jó bevételt hozó fogászati szolgáltatásokra kell odafigyelni, de ezek magas költsége miatt egyre csökken az ügyfelek száma. Ezért itt módosítani kell a költségeket, hogy új közönséget vonzzon, ami lehetővé teszi, hogy a szolgáltatás átkerüljön a „pénzes tehenek” csoportjába.	A támogatás fő hangsúlya a fizioterápiás szolgáltatásokra irányul

	Piaci részesedés

A BCG Mátrix azt sugallja következő lépések sora a piacon lévő intézmények:

1. A „Csillagok” kvadránsban található szolgáltatásokat meg kell őrizni, és pozíciójukat meg kell erősíteni.

2. Lehetőleg bővítse a fizetős orvosi szolgáltatások körét a „Kutyák” kvadránsból. Ezzel a „Kérdőjelek” vagy a „Készes tehenek” kategóriába kerülnek.

3. A „Cash Cows” zónában található szolgáltatásokat szigorúan ellenőrizni kell – figyelemmel kell kísérni a piaci részesedésükben és az értékesítés növekedési ütemében bekövetkezett változásokat.

A vizsgált példában szereplő szolgáltatási portfólió változása elsősorban a korábbi diagnosztikai és kezelési módszerek kiszorításával függ össze az intézmény által vásárolt csúcstechnológiás berendezésekkel alkalmazott modern módszerekkel. Valószínűleg ez a politika a verseny hatására alakult ki, mivel szinte minden egészségügyi intézmény kínálja azon szolgáltatások listáját, amelyeknél az önkormányzati kórház alacsony értékesítési ütemet mutat. Ezért szükséges a kórházi kliensek igényeinek alaposabb vizsgálata (felmérések, kérdőívek és egyéb módszerek segítségével). A régi taktika pedig, amikor egy fejlett szolgáltatáskészletet kínálnak, már nem igazolja magát.

A mérlegelt pályázati portfólió arra enged következtetni, hogy az intézmény jelenleg tömeges, differenciálatlan marketingstratégiát alkalmaz. Vagyis a kórház, figyelmen kívül hagyva a célközönség-szegmensek különbségeit, ugyanazokkal a szolgáltatásokkal az egész piacot megszólítja. Ugyanakkor nem azon van a hangsúly, hogy miben térnek el az egyes fogyasztói csoportok igényei, hanem azon, hogy mi a közös ezekben az igényekben. Ennek eredményeként a kórház olyan szolgáltatásokat nyújt, amelyeket a fogyasztók minél szélesebb köre pozitívan értékel. De ha más egészségügyi intézmények is hasonló stratégiát választanak, az keményebb versenyhez és a bevételek csökkenéséhez vezet. Kis szegmensek is elvesznek.

Így a piaci részesedés stabil megtartása és a fizetős egészségügyi szolgáltatások fejlesztése érdekében az intézménynek átgondoltabb marketingpolitikához kell ragaszkodnia.

Bruce D. Hendersonnak, hogy elemezze a vállalat termékeinek relevanciáját a piacon elfoglalt pozíciójuk alapján, a termékek iránti kereslet növekedéséhez és az elemzésre kiválasztott vállalat piaci részesedéséhez viszonyítva.

Ez az eszköz elméletileg indokolt. Két koncepción alapul: a termék életciklusán és a méretgazdaságosságon vagy a tanulási görbén.

A mátrix a kereslet növekedését (függőleges tengely) és a piaci részesedést (vízszintes tengely) jeleníti meg a tengelyek mentén. E két mutató értékelésének kombinációja lehetővé teszi a termék osztályozását, kiemelve a termék négy lehetséges szerepét az azt előállító vagy értékesítő vállalat számára.

Enciklopédiai YouTube

1 / 3

112. előadás: BCG mátrix. A vállalat és a termék életciklusának fogalma

A menedzsment alapjai. BCG Matrix (Boston Consulting Group)

BCG mátrix

Feliratok

A stratégiai üzleti egységek típusainak osztályozása

„Csillagok” – Magas értékesítési növekedés és magas piaci részesedés. A piaci részesedést fenn kell tartani és növelni kell. A "csillagok" sok bevételt hoznak. De ennek a terméknek a vonzereje ellenére a nettó cash flow meglehetősen alacsony, mivel jelentős befektetést igényel a magas növekedési ütem biztosításához.
„Cash cows” („Pénztáskák”, „Krém”) – Magas piaci részesedés, de alacsony értékesítési növekedési ütem. A „készpénzes teheneket” védeni és ellenőrizni kell, amennyire csak lehetséges. Vonzerőjüket az magyarázza, hogy nem igényelnek további befektetéseket, ugyanakkor jó pénzbevételt biztosítanak. Az értékesítésből származó pénzeszközök „Nehéz gyerekek” fejlesztésére és „Sztárok” támogatására fordíthatók.
"Problémás gyerekek" ("Vadmacskák", "Sötét lovak", "Kérdőjelek", "Probléma", "Borjak") Alacsony piaci részesedés, de magas növekedési ráta. A „nehéz gyerekeket” tanulmányozni kell. A jövőben sztárok és kutyák is válhatnak belőlük. Ha van lehetőség a csillagokba való áthelyezésre, akkor be kell fektetnie, ellenkező esetben meg kell szabadulnia tőle.
„Kutyák” („Losers”, „Lame Ducks”, „Dead Weight”) - a növekedési ütem alacsony, a piaci részesedés alacsony, a termék általában alacsony jövedelmezőséggel rendelkezik, és nagy figyelmet igényel a menedzser. Meg kell szabadulnunk a „kutyáktól”.

Építési szabályok

A vízszintes tengely a relatív piaci részesedésnek felel meg, a koordinátatér 0-tól 1-ig középen 0,1-es lépésekben, majd 1-től 10-ig 1-es lépésekben. az iparág összes résztvevője. A relatív piaci részesedés kiszámítása a saját eladások aránya a legerősebb versenytárs vagy három legerősebb versenytárs eladásaihoz viszonyítva, attól függően, hogy egy adott piacon mennyire koncentrált: 1 azt jelenti, hogy a saját eladások megegyeznek a legerősebb versenytárs eladásaival.

A függőleges tengely a piac növekedési ütemének felel meg. A koordinátateret az összes vállalati termék növekedési üteme határozza meg a maximumtól a minimumig; a minimális érték negatív lehet, ha a növekedési ütem negatív.

Minden terméknél megállapítják a függőleges és vízszintes tengely metszéspontját, és egy kört rajzolnak, amelynek területe megfelel a termék részesedésének a vállalat értékesítési volumenében.

Előnyök

a pénzügyi bevételek és az elemzett paraméterek kapcsolatának elméleti vizsgálata;
az elemzett paraméterek objektivitása (relatív piaci részesedés és piaci növekedési ütem);
a kapott eredmények egyértelműsége és az építés egyszerűsége;
lehetővé teszi a portfólióelemzés kombinálását a termék életciklus-modelljével;
egyszerű és könnyen érthető;
Könnyű stratégiát kidolgozni az üzleti egységekre és a befektetési politikákra.

Hibák

A helyzet erős leegyszerűsítése: a modell csak két tényezőt vesz figyelembe, de nem a magas relatív piaci részesedés az egyedüli sikertényező, és nem a magas növekedési ráta az egyetlen mutatója a piac vonzerejének;
A pénzügyi szempontok figyelmen kívül hagyása: a kutyák eltávolítása a tehenek és a csillagok költségeinek növekedéséhez vezethet, valamint negatívan befolyásolhatja a terméket használó vásárlók hűségét;
Feltételezés, hogy a piaci részesedés megfelel a profitnak: ez a szabály megsérthető egy új termék nagy beruházási költséggel járó piaci bevezetésekor;
Feltételezés, hogy a piaci hanyatlást a termék életciklusának vége okozza: vannak más helyzetek a piacon, például a rohanó kereslet vége, ill.

A BCG Mátrix (Boston Consulting Group, BCG) a marketing stratégiai elemzésének és tervezésének eszköze.

A BCG-modell (mátrix) megjelenése egy kutatási munka logikus következtetése volt, amelyet a Boston Consulting Group alapítója, Bruce D. Henderson hozott létre.

A BCG mátrix két hipotézisen alapul:

Az első hipotézis a tapasztalati hatáson alapul, és azt feltételezi, hogy a jelentős piaci részesedés a termelési költségek szintjéhez kapcsolódó versenyelőny meglétét jelenti. Ebből a hipotézisből az következik, hogy a legnagyobb versenytárs rendelkezik a legnagyobb jövedelmezőséggel, ha piaci áron értékesít, és számára a pénzügyi áramlások maximálisak.

A második hipotézis a termék életciklus-modelljén alapul, és azt feltételezi, hogy a növekvő piacon való jelenlét fokozott pénzügyi forrásigényt jelent a termelés frissítéséhez, bővítéséhez, intenzív reklámozáshoz stb. Ha a piac növekedési üteme alacsony (érett piac), akkor a termék nem igényel jelentős finanszírozást.

A bostoni mátrix vagy növekedés/piaci részesedés mátrix egy termék életciklus-modelljén alapul, amely szerint egy termék fejlődése során négy szakaszon megy keresztül:

1. piacra lépés (termék - „probléma”),

2. növekedés (termék – „csillag”),

3. érettség (termék – „pénzes tehén”)

4. recesszió (termék – „kutya”).

Ezzel párhuzamosan a vállalkozás pénzforgalma és nyeresége is változik: a negatív profitot felváltja a növekedés, majd a fokozatos csökkenés.

Rizs. 1 BCG mátrix

A BCG mátrix felépítéséhez a vízszintes tengely mentén rögzítjük a relatív piaci részesedés értékeit, a függőleges tengely mentén pedig a piac növekedési ütemét.

Ezután ezt a síkot négy részre osztva megkapjuk a kívánt mátrixot.Az RMR változó (relatív piaci részesedés) eggyel egyenlő értéke elválasztja a termékeket - piacvezetőket - a követőktől. Ami a második változót illeti, a 10%-os vagy annál nagyobb iparági növekedési rátákat általában magasnak tekintik. Petrov A.N. Stratégiai menedzsment: Tankönyv egyetemeknek (nyak). - Szentpétervár: Péter, 2007. - 496 p.

Javasolható alapszintként a magas és alacsony növekedési ütemű piacok szétválasztása, a bruttó nemzeti termék fizikai értelemben vett növekedési üteme, vagy a vállalat működési körébe tartozó iparági piac különböző szegmenseinek növekedési ütemének súlyozott átlaga. .

Úgy gondolják, hogy a mátrix mindegyik négyzete jelentősen eltérő helyzeteket ír le, amelyek finanszírozási és marketing szempontból speciális megközelítést igényelnek.

1. A "sztárok" piacvezetők, akik általában termékciklusuk csúcsán járnak. Jelentős nyereséget termelnek, ugyanakkor jelentős mennyiségű forrásra van szükségük a folyamatos növekedés finanszírozásához, valamint ezen erőforrások szigorú irányítási ellenőrzésére. A sztárstratégia célja a piaci részesedés növelése vagy megtartása. A vállalat fő feladata, hogy az erősödő verseny mellett megőrizze termékei jellegzetes tulajdonságait. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai menedzsment: Előadások kurzusa (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

Piaci részesedését fenntarthatja (növelheti):

árcsökkentés révén;

a termék paramétereinek enyhe változása révén;

szélesebb körű terjesztés révén.

A gyorsan növekvő iparágakban magas relatív piaci részesedéssel rendelkező vállalatokat (üzleti egységeket) a BCG táblázat sztárjainak nevezik, mert ők ígérik a legnagyobb profitot és növekedési kilátásokat. A társaság üzleti portfóliójának általános állapota az ilyen társaságoktól függ. A gyorsan növekvő piacon domináns pozíciót elért sztárcégek jellemzően jelentős beruházást igényelnek a termelési kapacitások bővítéséhez és a működő tőke növeléséhez. De a méretgazdaságosság és a felhalmozott gyártási tapasztalatok révén az alacsony költségek miatt maguk is jelentős cash flow-t generálnak. Zinovjev V.N. Menedzsment [Szöveg]: Tankönyv. - M.: Dashkov és K, 2007. - 376 p.

A sztárcégek befektetési igényeiket tekintve eltérőek. Némelyikük saját tevékenységéből származó bevételből fedezheti befektetési igényeit; mások pénzügyi támogatást igényelnek az anyavállalattól, hogy lépést tudjanak tartani az iparág magas növekedési ütemével.

Azok az üzletágak, amelyek vezető pozíciókat foglalnak el azokban az iparágakban, ahol a növekedés lassul, nem tudnak pusztán saját forrásbeáramlásukból fennmaradni, ezért kezdenek táplálkozni az anyavállalat erőforrásaival.

A fiatal sztárcégek azonban általában jelentős befektetést igényelnek azon túl, amit maguk keresnek, és így erőforrás-rabszolók. Ivanov L.N., Ivanov A.L. A döntéshozatal módszerei [Szöveg] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 p.

Ahogy a fejlődés üteme lelassul, a „csillagból” „pénzes tehén” lesz.

2. "Cash cows" - vezető pozíciót foglalnak el egy alacsony növekedési ütemű piacon. Vonzerejük annak köszönhető, hogy nem igényelnek nagy beruházást, és a tapasztalt görbe alapján jelentős pozitív cash flow-t biztosítanak.

Az ilyen üzleti egységek nemcsak önmagukat fizetik meg, hanem forrásokat is biztosítanak új projektekbe történő befektetésekhez, amelyektől a vállalkozás jövőbeli növekedése függ. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai menedzsment: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

Ahhoz, hogy a készpénzes tehéntermékek jelensége teljes mértékben kiaknázható legyen egy vállalkozás befektetési politikájában, hozzáértő termékmenedzsmentre van szükség, különösen a marketing területén. A stagnáló iparágakban nagyon éles a verseny.

Ezért folyamatos erőfeszítésekre van szükség a piaci részesedés megtartása és az új piaci rések felkutatása érdekében.

A készpénzes tehéntársaságok olyan összegeket keresnek, amelyek meghaladják újrabefektetési szükségleteiket. Két oka van annak, hogy egy ebbe a kvadránsba tartozó vállalkozásból készpénzes tehén lesz.

Tekintettel arra, hogy ennek az üzletágnak a relatív piaci részesedése nagy, és vezető pozíciót foglal el az iparágban, az értékesítési mennyiségek és a jó hírnév jelentős bevételre tesz szert. Meskon, M.H. A gazdálkodás alapjai / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, 332. o

Mivel az iparág növekedési üteme alacsony, a társaság több forráshoz jut jelenlegi tevékenységéből, mint amennyi a piaci vezető pozíció megőrzéséhez és a tőke-újrabefektetésekhez szükséges. Fatkhutdinov R.A. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. - 7. kiadás, rev. és további M,: Delo, 2005. - 448 p.

A készpénzes tehenek közül sok a tegnapi nap sztárja, és a mátrix jobb alsó negyedébe esnek, ahogy az iparági kereslet érik. Bár a készpénzes tehenek kevésbé vonzóak a növekedési kilátások szempontjából, nagyon értékes üzleti egységek.

A beáramló pénzeszközök osztalékfizetésre, akvizíciók finanszírozására, valamint feltörekvő sztárokba és problémás gyerekekbe való befektetésre fordíthatók, akik jövőbeli sztárokká válhatnak. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Portfólióelemzés jellemzői és felhasználási lehetőségei a stratégiai tervezésben és menedzsmentben egy vállalatnál M. 2010 11. o.

A társaság minden erőfeszítésének arra kell irányulnia, hogy a készpénzes teheneket virágzó állapotban tartsa annak érdekében, hogy a lehető leghosszabb ideig kiaknázhassa azt a képességét, hogy pénzügyi forrásokat generáljon. A cél a tejelő tehenek piaci pozíciójának erősítése és védelme legyen mindaddig, amíg pénzt tudnak keresni, amelyet más divíziók fejlesztésére fordítanak.

Azonban a gyengülő tejelő tehenek, amelyek a készpénzes tehén kvadráns bal alsó sarkába költöznek, a betakarítás és a fokozatos kivonás jelöltjei lehetnek, ha az erős verseny vagy az (új technológia által okozott) megnövekedett tőkebefektetési igények további pénzáramlás kiszáradását okozzák. a legrosszabb esetben negatív lesz. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratégiai menedzsment: Előadások kurzusa (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 p.

A stratégia az, hogy jelentős költségek nélkül megvédje pozícióját.

3. A „kutyák” olyan termékek, amelyek piaci részesedése alacsony, és nincs növekedési lehetőségük, mert nem vonzó iparágakban vannak (különösen az iparág vonzó lehet a magas szintű verseny miatt).

Az ilyen üzleti egységek nettó készpénze nulla vagy negatív. Hacsak nincsenek különleges körülmények (például a termék kiegészíti a készpénzes tehén- vagy csillagterméket), akkor ezeket az üzleti egységeket meg kell semmisíteni.

Néha azonban a vállalatok megtartják az ilyen termékeket a kínálatukban, ha „érett” iparágakba tartoznak. Az „érett” iparágak tágas piacai bizonyos mértékig védettek a kereslet éles ingadozásaitól és a fogyasztói preferenciákat radikálisan megváltoztató jelentős innovációktól, ami lehetővé teszi a termékek versenyképességének fenntartását kis piaci részesedés mellett is (pl. borotvapengék piaca).

A lassan növekvő iparágakban alacsony relatív piaci részesedéssel rendelkező cégeket (üzleti egységeket) gyenge növekedési kilátásaik, lemaradó piaci pozíciójuk, valamint az a tény, hogy a tapasztalati görbén a vezetők mögött lemaradva korlátozza a haszonkulcsukat, kutyának nevezik.

A legyengülő kutyák (a kutyanegyed bal alsó sarkában lévők) gyakran nem tudnak sok pénzt keresni hosszú távon. Shifrin M.B. Stratégiai menedzsment. Rövid tanfolyam: Tankönyv (GRIF). - Szentpétervár: Péter, 2007. - 240 s.

Néha ezek az alapok nem elegendőek az erősítés és a védekezés utóvédstratégiájának támogatásához, különösen akkor, ha a piacon éles a verseny, és a haszonkulcsok krónikusan alacsonyak.

Ezért, a különleges esetek kivételével, a BCG betakarítási, csökkentési vagy eliminációs stratégiát javasol a törékeny kutyák számára, attól függően, hogy melyik lehetőség nyújtja a legnagyobb előnyt.

Mivel gyakran előfordul olyan helyzet, amikor a „kutyák” meglehetősen magas jövedelmezőséggel rendelkeznek, a csökkentési stratégiát azokra a stratégiai üzleti egységekre (SEB) alkalmazzák, amelyek a „kutyák” kvadráns bal alsó háromszögébe esnek. A felső háromszög esetében a „fejés” stratégiát alkalmazzuk – mint a „készpénzes tehenek” esetében.

5. „Probléma” („Problémás gyerekek”, „vadmacska”) – az új termékek gyakrabban jelennek meg a növekvő iparágakban, és „problémás” termék státusszal rendelkeznek. Az ilyen termékek nagyon ígéretesek lehetnek. De jelentős anyagi támogatásra van szükségük a központtól. Mindaddig, amíg ezek a termékek nagy negatív pénzügyi áramlásokkal járnak, fennáll annak a veszélye, hogy nem válhatnak sztártermékekké.

A fő stratégiai kérdés, amely bizonyos komplexitást mutat, az, hogy mikor kell leállítani ezeknek a termékeknek a finanszírozását és kizárni őket a vállalati portfólióból? Ha ezt túl korán teszi, elveszíthet egy potenciális terméket - egy „csillagot”.

Így a termékfejlesztés kívánt sorrendje a következő:

"Probléma" - "Csillag" - "Cash Cow" (és ha elkerülhetetlen) - "Kutya".

Egy ilyen sorrend megvalósítása a kiegyensúlyozott portfólió elérését célzó erőfeszítésektől függ, ami a kilátástalan termékek határozott elutasítását is jelenti. Ideális esetben egy vállalkozás kiegyensúlyozott termékportfóliójának tartalmaznia kell 2-3 terméket - "tehén", 1-2 "csillag", több "problémát" a jövő alapjaként, és esetleg egy kis számú terméket - "kutyát" ".

A BCG rendszer két olyan esetet tartalmaz, amelyek tragikus kimenetelűek a vállalatok számára:

1) ha egy sztár pozíciója meggyengül, problémás gyerek lesz belőle, és ahogy az ipar lelassul, kutyává válik.

2) amikor a készpénzes tehén annyira elveszíti piacvezető pozícióját, hogy gyengülő kutyává válik.

További stratégiai hibák a következők:

túlbefektetés az istállóban lévő készpénzes tehenekbe;

a kérdőjelekbe való alulbefektetés, ami azt eredményezi, hogy a sztárok helyett a kutyakategóriába sorolják őket, és az erőforrásokat minden kérdőjel között szétszórják, ahelyett, hogy a legígéretesebbekre összpontosítanának, akik potenciálisan sztárokká válhatnak.

Egy tipikus kiegyensúlyozatlan portfóliónak általában egy terméke van - egy „tehén”, sok „kutya”, több „probléma”, de nincsenek „csillag” termékei, amelyek a „kutyák” helyébe léphetnének.

Az elöregedett áruk („kutyák”) túlsúlya recesszió veszélyére utal, még akkor is, ha a vállalkozás jelenlegi teljesítménye viszonylag jó. Az új termékek túlkínálata pénzügyi nehézségekhez vezethet. http://vell. omsk4u.ru/

Példa a BCG mátrix használatára

Példaként vegyünk egy BCG-mátrixot használó ábrázolást egy feltételezett Randy-szervezet stratégiai pozícióiról a teapiac számos üzleti területén.

A szervezet üzleti tevékenységéről szóló tanulmány kimutatta, hogy a teapiac 10 területén versenyez valójában (lásd 1. melléklet).

A BCG modell Randy szervezetének figyelembe vett üzleti területeire a következő:

Az így kapott modell azt sugallja, hogy Randy szervezete méltatlanul nagy jelentőséget tulajdonít egy olyan üzleti területnek, mint az "USA saját márkás tea".

Ez a terület a "kutya" kategóriába tartozik, és bár ennek a piaci szegmensnek a növekedési üteme meglehetősen magas (12%), Randynek van egy nagyon erős versenytársa a Cheapco formájában, amelynek részesedése ezen a piacon 1,4-szerese. Ezért a haszonkulcs ezen a területen nem lesz magas. http://www.pandia.ru

Ha egy olyan üzletág jövőjével kapcsolatban, mint az „amerikai saját márkás tea” még el lehet gondolkodni azon, hogy a piaci részesedés megőrzése érdekében továbbra is befektetéseket hajtsunk végre itt vagy sem, akkor az „Európából származó fajtatea” kapcsán „ fajta tea Kanadából” és „kiváló minőségű tea az USA-ból” minden rendkívül világosnak bizonyul.

A lehető leghamarabb meg kell szabadulnunk az effajta üzlettől. Az a befektetés, amelyet Randy szervezete ennek az üzletnek a fenntartásába fektet be, sem a piaci részesedés, sem a nyereség növekedését nem eredményezi. Ezen túlmenően az ilyen típusú teák piaca is egyértelmű tendenciát mutat az elhalványulás felé.

Nyilvánvaló, hogy Randy szervezete egyértelműen nem veszi észre az "USA gyümölcstea" és az "USA gyógytea" piacának fejlődésével kapcsolatos kilátásokat. Az üzlet ezen területei az egyértelmű csillagok. A piac részesedésének fejlesztésébe történő befektetések jelentős megtérülést eredményezhetnek a közeljövőben. http://maxi-karta.ru

Anyag az oldalról

Rövid információ az eszközről

Módszer BCG mátrix (BCG Mátrix)– az egyik leghíresebb üzletvezetési eszköz. A BCG-t a bostoni tanácsadói csoport alapítója, Bruce D. Henderson hozta létre a múlt század 70-es éveinek elején. Ennek a mátrixnak az a célja, hogy elemezze a vállalat termékeinek relevanciáját a termék piacának növekedésétől és az általa elfoglalt részesedéstől függően. A BGK mátrixnak más neve is van - "Növekedés - piaci részesedés".

Vállalati portfóliókezelés

A BCG modell egy meglehetősen jól ismert üzleti portfólió-optimalizáló eszköz, amely a következő kérdésekre összpontosít:
1) Portfólióegyenleg.
2) Egy meghatározott piaci pozíció elérése, mint meghatározott cél egy adott vállalkozás számára adott stratégiai perspektívában.
3) A portfólióban lévő termékek vonzereje a jövedelmezőség vagy a növekedési ütem szempontjából.
4) Milyen konkrét tevékenységi területekre kell a beruházásokat vagy bevételeket irányítani ebben a stratégiai időszakban?
5) Más típusú üzletekkel való megfelelés szintje a szinergia megteremtése szempontjából.
Más néven „piaci részesedés – növekedési ráta” mátrix, mivel egy adott vállalkozás pozícióját reprezentálja a stratégiai térben. Ez a mátrix azt mutatja, hogy egy vállalat adott termékének mekkora relatív részesedése van az adott termék adott piacán. És a megfelelő termék piacának növekedési ütemének mérése is, vagyis egy bizonyos termék iránti fogyasztói kereslet növekedése.

A BCG mátrix felépítése

A tengelyek metszéspontját jelenti, ahol a vízszintes tengely a relatív piaci részesedésnek felel meg. Kiszámítása az Ön saját eladásainak a legerősebb versenytárs vagy három legerősebb versenytárs eladásaihoz viszonyított aránya, attól függően, hogy egy adott piacon milyen koncentrációban van jelen.

A függőleges tengely a piac növekedési ütemének felel meg.

Így a BCG mátrix négy kvadránst eredményez, amelyek mindegyike más-más társaságot tartalmaz.

A Boston Matrix a termék életciklus-modelljén alapul. Két feltételezésen alapul.

A jelentős piaci részesedéssel rendelkező vállalkozás az élményhatás következtében versenyelőnyre tesz szert a termelési költségek tekintetében. Ebből következik, hogy a legnagyobb versenytárs rendelkezik a legnagyobb jövedelmezőséggel, ha piaci áron értékesít, és számára a pénzügyi áramlások maximálisak.
A növekvő piacon való jelenlét megnövekedett pénzügyi forrásigényt jelent a fejlesztéséhez, pl. a termelés felújítása, bővítése, intenzív reklámozás stb. Ha a piac növekedési üteme alacsony, például egy érett piac, akkor a termék nem igényel jelentős finanszírozást.

A BCG mátrix négy szakasza

Ennek megfelelően egy termék négy fejlesztési szakaszon megy keresztül.

Belépés a piacra

Belépés a piacra (termék - "probléma"). Ezt a terméket más néven "Problémás gyerekek", "Kérdőjelek", "Vadmacskák", "Sötét lovak". Jellemző tulajdonsága az alacsony részesedés a gyorsan növekvő piacon. Ez egy gyenge pozíció, amely nagy beruházásokat igényel, és nem biztosít kézzelfogható nyereséget. Ebben a helyzetben vagy komoly befektetést kell végrehajtania az üzletben, vagy el kell adnia, vagy semmit sem fektet be, és meg kell szereznie egy esetleges fennmaradó nyereséget. De emlékeznünk kell arra, hogy bizonyos feltételek és megfelelő befektetések mellett ebbe a csoportba tartozó termékekké válhatnak "Csillagok".

Magasság

Magasság (termék - "Csillag") Ezek vezető szerepet töltenek be a gyorsan növekvő piacon. Magas nyereséget biztosítanak, de vezető pozíciójuk megtartásához befektetésre van szükségük. Amikor a piac stabilizálódik, átkerülhetnek a kategóriába "Fejős tehén".

Érettség

Érettség (termék - "Cash Cow"). Ezt a terméket más néven "Pénzes zsákok". Általában ezek a tegnapi "sztárok", akik a cég fő eszközét alkotják. A termékek nagy piaci részesedéssel és alacsony fejlesztési rátával rendelkeznek. A Cash Cows nyeresége nagyobb, mint a befektetés. Célszerű a „Cash Cows” értékesítéséből származó forrásokat a „Nehéz gyerekek” fejlesztésére fordítani és a „Stars” támogatására.

Recesszió

Recesszió (termék - "kutya"). Ezt a terméket más néven "Sánta kacsák", "Holt súly". A terméket alacsony növekedési ütem és kis piaci részesedés jellemzi. A termékek jellemzően veszteségesek, és további befektetést igényelnek pozícióik megtartásához. A „kutyákat” a nagyvállalatok támogatják, ha közvetlen tevékenységükhöz kapcsolódnak. Ha nincs ilyen igény, akkor jobb, ha megszabadul tőlük, vagy minimalizálja jelenlétüket a vállalat választékpolitikájában.

A BCG mátrix kvadránsa

A BCG mátrix kvadráns az egyes üzleti szegmensekre vonatkozó stratégiai döntések tipikus halmazát képviseli:
A Stars olyan részlegek, amelyek viszonylag magas piaci részesedéssel rendelkeznek a gyorsan növekvő iparágakban. Ezért meg kell erősíteni és védeni kell őket. Vagyis fenntartani vagy növelni az üzlet megfelelő részesedését egy adott piacon.
„Cash tehenek” - mivel ezek az üzleti egységek több profitot termelnek, mint amennyit beruházást igényelnek, ezért ki kell használni ezeket a lehetőségeket, de ne feledkezzünk meg az ellenőrzésről. Nem szabad megfeledkezni a beruházások és a költségek bizonyos hányadáról sem az üzlet ezen szegmensében, de meg kell határozni a beruházás optimális összegét.
A „tehenek” által biztosított többletpénzt sem szabad meggondolatlanul elkölteni. Ezt a pénzt stratégiai perspektívára kell fordítani, vagyis az üzlet más területeinek fejlesztésére kell fordítani.
A „nehéz gyerekek” vagy a „kérdőjelek” speciális megközelítést igényelnek. Ezt az üzleti szegmenst érdemes tanulmányozni, elemezni és megjósolni a kilátásait. Elképzelhető, hogy célzott befektetések segítségével ez az üzleti szegmens „sztárokká” alakítható. A legbizonytalanabb esetben ez a piaci részesedés csökkenthető, de meg kell őrizni, és semmi esetre sem szabad felszámolni.
A „kutyák” gyenge növekedési kilátásokat és lemaradó pozíciót képviselnek a piacon a vezetőkhöz képest, ami korlátozza a haszonkulcsukat. Ezért meg kell szabadulni tőlük. A stratégiai időszakban a megfelelő üzletágak vagy felszámolásra, vagy leépítésre kerülnek.

Vállalati portfólió a BCG mátrix paramétereit figyelembe véve

A hosszú távú értékteremtés érdekében a vállalatnak rendelkeznie kell egy termékmixel – mind a magas növekedési potenciállal rendelkező termékekkel, amelyek készpénzbefektetést igényelnek, mind az alacsony növekedési potenciállal rendelkező termékekkel, amelyek készpénzt biztosítanak.

A BCG hátrányai és előnyei

Mint minden üzleti eszköznek, a Boston Matrixnak is megvannak a maga előnyei és hátrányai, amelyeket figyelembe kell venni egy vállalkozás tervezése során.

Tehát feltétel nélküli előnyeit figyelembe vehetjük a felépítés letisztultságát és egyszerűségét, valamint a vizsgált paraméterek (relatív piaci részesedés és piaci növekedési ütem) objektivitását.

NAK NEK hiányosságait Ez annak tudható be, hogy leegyszerűsíti a bonyolult döntéshozatali folyamatot. A gyakorlatban sok olyan helyzet van, amikor az alapján kidolgozott ajánlások elfogadhatatlanok. Például gyakran fontos, hogy a fogyasztók lássanak néhány „kutya” terméket a szortimentben, és ezek eltávolítása a vevők kiáramlásához vezethet.

Ugyancsak nem vonzó azt feltételezni, hogy a piaci részesedés megfelel a profitnak, mert ez a szabály megsérthető egy új termék nagy beruházási költséggel járó piaci bevezetésekor. Nem mindig helytálló az a feltételezés, hogy a piac visszaesését a termék életciklusának vége okozza.

A Boston Consulting Group Mátrix korlátai

A BCG-modell használatának vannak előnyei és hátrányai, valamint alkalmazásának egyértelmű határai.
A BCG modell jelentős korlátai a következők:
1) A szervezet összes portfóliójának stratégiai kilátásainak arányosnak kell lenniük a növekedési ütemekkel. Ez megköveteli, hogy az érintett termékek a stratégiai perspektívában életciklusuk stabil szakaszában maradjanak.
2) Nem az elért magas piaci részesedés a siker egyetlen tényezője, és nem feltétlenül a magas jövedelmezőség.
3) A verseny kialakításához és a szervezet jövőbeni piaci pozíciójának meghatározásához elegendő a relatív piaci részesedés értékének ismerete a BCG modell módszertanával.
4) Néha a „kutyák” még több hasznot hozhatnak, mint a „pénzes tehenek”. Ez azt jelenti, hogy a mátrix kvadránsa viszonylagos valósághű információ.
5) Nehéz versenykörülmények között más stratégiai elemzési eszközökre van szükség, pl. egy másik modell a szervezeti stratégia felépítéséhez.

Linkek

Ez egy előzetes enciklopédikus cikk ebben a témában. A kiadvány szövegének a projekt szabályainak megfelelő javításával, bővítésével hozzájárulhat a projekt fejlesztéséhez. A használati útmutatót megtalálod