Ev Bilinmeyen

Boston Danışmanlık Grubu. BCG Matrisi: nedir, nasıl oluşturulur ve analiz edilir

Boston Danışma Grubu (BCG) Matrisi

Boston Consulting Group (BCG) Matrisi, bir işletmenin ürün ve rekabet stratejisinin analizine ve oluşturulmasına stratejik bir yaklaşım uygulayan ilk başarılı girişim olarak kabul edilir. İlk kez 1960'ların sonunda BCG'nin kurucusu Bruce Henderson tarafından bir şirketin ürünlerinin pazardaki konumunu analiz etmeye yönelik bir araç olarak tanıtıldı. Matrisi oluşturmak için onu karakterize eden çeşitli faktörlerden yalnızca iki ana faktör seçildi: ürünün satış büyümesi (kârlılığı) ve ana rakiplerine göre pazar payı. Yazarlar, bir işletmenin tüm ürünlerini bu kriterlere göre sınıflandırmanın ve böyle bir analize dayanarak iş stratejileri için öneriler geliştirmenin mümkün olduğu varsayımından yola çıktılar.

danışmanlık grubu" genişlik = "516" yükseklik = "491" class = ""/>

Pirinç. 6.3. Boston Danışma Grubu Matrisi

Grafiksel olarak (Şekil 6.3), BCG matrisi, "satış büyüme oranı" (dikey eksen) ve "göreceli pazar payı" (yatay eksen) olmak üzere iki boyutlu bir koordinat sisteminde inşa edilen dört kareyi temsil eder. Bunu inşa ederken, ürün satışlarının büyüme oranı, geleneksel bir çizgi ile örneğin% 5 veya 10 düzeyinde "yüksek" ve "düşük" olarak bölünür. Uygulamada bu limit, analiz için kabul edilebilir herhangi bir seviyede belirlenebilir ve işletmenin kendisi tarafından belirlenir. %5'in altına veya ekonominin (sanayi) bir bütün olarak büyüme oranının altına ayarlanması önerilmez. Orijinal versiyonda böyle bir sınır, enflasyon faktörünün artmasıyla ülkenin gayri safi yurtiçi hasılasının büyümesinin iki katı düzeyinde çizilmişti.

Göreceli pay Pazar, belirli bir işletmenin ürününün (faaliyet türü) pazar payının, önde gelen rakibin sahip olduğu pazar payına oranıdır. Örneğin, A ürünü pazarın %10'unu ve ana rakibin %25'ini kaplıyorsa, o zaman A ürününün göreceli pazar payı 0,4 olacaktır. Şirketin B ürünü satışları en büyük pazar payına sahipse - %40 ve ana rakip - %20, bu durumda B'nin göreceli pazar payı 2,0 olacaktır Bu matris oluşturma metodolojisinde rakiplerin sayısı dikkate alınmaz.

Göreceli pazar payı da "yüksek" ve "düşük" olarak ikiye ayrılır ve aralarındaki sınır 1,0'dır. 1,0 katsayısı şirketin liderliğe yakın olduğunu gösterir: payı en güçlü rakibinin payına yakındır. 1'in üzerindeki katsayı, şirketin ürününün sektördeki lider konumunu gösterir. Bu açıdan bakıldığında matrisin sol tarafı sektördeki önde gelen kurumsal ürün türlerini, sağ tarafı ise geride kalanları vurgulamaktadır. Yazara göre sektör ortalama göstergeleri de böyle bir sınır olarak kullanılabilir ve bu çoğu durumda daha mantıklı, daha basit ve daha nettir.

Matriste işgal edilen yere bağlı olarak ürünler (veya ürünler) farklı adlara sahiptir. Hızla büyüyen pazarın önemli bir kısmını oluşturan ürünler, en avantajlı sol üst bölgeye yerleştiriliyor. Bu tür ürünler mecazi olarak “yıldızlar” adını aldı. Zayıf büyüyen bir pazarda önemli bir paya sahip olan ürünler “nakit inekleri” olarak adlandırılmaya başlandı. Bir ürünün pazar payı küçükse ancak satışları artıyorsa ürünler “sorunlu çocuklar” (“buzağılar” veya “soru işaretleri”) kategorisine girer. Zayıf gelişimine rağmen pazardan yalnızca küçük bir pay alabilen ürünlere “köpekler” adı veriliyor. Stratejik yönetim literatüründe, belirlenen ürün türleri için, gruplandırma metodolojisini değiştirmeyen başka isimler de bulabilirsiniz.

BCG matrisi, bir kuruluş tarafından üretilen tüm ürünler veya şimdi dedikleri gibi ürün veya hizmet portföyünün tamamı için derlenmiştir. Bu anlamda portföy analizine örnek olarak değerlendirilebilir. Bunu derlemek için her ürün için aşağıdakiler olmalı bilgi:

Değer açısından satış hacmi, daire alanına sahip bir matris üzerinde temsil edilir;

Dairenin matristeki yatay konumunu belirleyen, ürünün en büyük rakibine göre pazar payı;

İşletmenin ürünleriyle faaliyet gösterdiği pazarın büyüme hızı, dairenin matristeki dikey konumunu belirlemektedir.

Farklı zaman dilimlerini kapsayan BCG matrislerine dayanarak, pazardaki her bir ürünün modellerini, yönlerini ve tanıtım oranlarını görsel olarak temsil edecek bir tür dinamik seri oluşturmak mümkündür. Matrislerin analizi, bir işletmenin hangi ürün veya hizmetlerinin rakiplerle karşılaştırıldığında lider konumda olduğunu, hangilerinin geride kaldığını belirlemeyi ve ayrıca stratejik kaynakların aralarında dağıtımının fizibilitesini ve yönlerini ön değerlendirmeyi mümkün kılar. Bir işletmenin ürünlerinin pazardaki konumunu incelemenin sonuçlarını sunmanın bu biçimine dayanarak, bunun stratejik analiz için nispeten basit, görsel ve ustaca bir araç olduğunu söyleyebiliriz. Bu tür sonuçların başka bir biçimde sunulabileceği oldukça açıktır: analitik tablolar, zaman serileri vb. şeklinde ve işletme yöneticileri genellikle ürünlerinin hem satış hacimlerini hem de karlılıklarını ve en yakın rakiplerini bilirler. BCG matrisinde yeni olan, bu göstergelerin ürünün pazardaki konumu ve orijinal bölümü ile analiz sonuçlarının sunulma şekli ile ilişkilendirilmesidir.

BCG matris verilerinin oluşturulması ve ardından yorumlanması aşağıdaki önermelere dayanmaktadır:

· Bir ürünün pazar payındaki artış (dolayısıyla üretim ve satış hacimlerindeki artış), artan üretim hacimlerinden elde edilen göreceli tasarrufların bir sonucu olarak birim maliyetleri azaltır ve karı artırır.

· İşletmenin brüt kârı ve toplam geliri, işletmenin pazar payının büyümesiyle orantılı olarak artar;

· işletmenin elde ettiği pazar payını desteklemek için ek fonlara duyulan ihtiyaç, pazarın büyüme hızıyla orantılı olarak artar;

· Her ürünün pazar büyümesi, yaşam döngüsünün olgunluk aşamasına yaklaştıkça sonuçta azaldığından, işletmenin pazardaki genel konumunu kaybetmemesi için elde ettiği kârın, büyüme gösteren ürünlerin üretimine yönlendirilmesi gerekmektedir. trendler.

BCG matrisinin karşılık gelen stratejik bölgelerindeki ürün türlerinin karlılıklarına ve pazar paylarına ve bunlarla ilgili olası kurumsal stratejilere bağlı olarak ana sınıflandırma özellikleri aşağıdadır:

"Yıldızlar"- hızla gelişen bir endüstride lider konumda olan ürünler. Önemli karlar elde ediyorlar, ancak aynı zamanda sürekli büyümeyi finanse etmek için önemli miktarda kaynağa ve bu kaynaklar üzerinde sıkı yönetim kontrolüne ihtiyaç duyuyorlar. Hızlı büyümenin sürdürülebilmesi için bunların korunması ve güçlendirilmesi stratejik önem taşıyor.

"Süt ineği"- Nispeten istikrarlı veya gerileyen bir endüstride lider konumda olan ürünler. Satışlar herhangi bir ek maliyet olmadan nispeten istikrarlı olduğundan, bu ürün pazar payını korumak için gerekenden daha fazla kar sağlar. Dolayısıyla bu tür ürünlerin üretimi, tüm işletme için bir tür nakit oluşturucudur, yani ürün geliştirme için finansal destek sağlar.

"Köpekler"- yerleşik veya gerileyen bir sektörde sınırlı satış hacmine sahip ürünler. Piyasada uzun bir süre boyunca bu ürünler tüketicilerin sempatisini kazanamadı ve tüm göstergelerde (pazar payı, büyüklük ve maliyet yapısı, imaj vb.) rakiplerinden önemli ölçüde geride kaldı, yani önemli miktarda finansal kaynak üretmez ve ihtiyaç duymaz. Bu tür ürünlere sahip bir kuruluş, özel pazarlara girerek ve onlara hizmet verme maliyetlerini azaltarak geçici olarak kârını artırmaya veya piyasadan çıkmaya çalışabilir.

"Zor Çocuklar"(“soru işaretleri”, “buzağılar”) - gelişmekte olan bir sektörde pazar etkisi zayıf (küçük pazar payı) olan ürünler. Genellikle zayıf müşteri desteğine ve belirsiz rekabet avantajlarına sahiptirler. Rakipler pazarda lider konumdadır. Düşük pazar payı genellikle küçük kar ve sınırlı gelir anlamına geldiğinden, hızlı büyüyen pazarlarda yer alan bu ürünler, pazar payını korumak için büyük miktarlarda sermaye ve doğal olarak bu payı daha da artırmak için daha da büyük sermaye gerektirir.

Bireysel ürün gruplarının veya ürünlerin pazardaki konumu stratejik olarak analiz edilirken, belirli koşullar altında "zor çocukların" "yıldız" olabileceği ve olgunluğun gelişiyle birlikte "yıldızların" ilk önce "nakit paraya" dönüşeceği dikkate alınmalıdır. inekler” ve ardından “köpekler”. BCG matrisinin verilerine dayanarak, işletmenin pazarlama stratejileri için aşağıdaki ana seçenekleri seçebilirsiniz:

Pazar payının büyümesi ve artması - “soru işaretinin” “yıldız”a dönüştürülmesi;

Pazar payını korumak, geliri büyüyen ürün türleri ve finansal yenilik açısından önemli olan nakit ineklerine yönelik bir stratejidir;

"hasat", yani pazar payını azaltma pahasına bile mümkün olan maksimum büyüklükte kısa vadeli kar elde etmek - zayıf "nakit inekler", gelecekten yoksun, şanssız "soru işaretleri" ve "köpekler" için bir strateji;

Bir işletmenin tasfiyesi veya terk edilmesi ve alınanın kullanılması
diğer sektörlerde ortaya çıkan fonlar - bir strateji
Artık fırsatları olmayan “köpekler” ve “soru işaretleri”
konumunuzu iyileştirmek için yatırım yapın.

BCG matrisi kullanılabilir:

BCG matrisinin, bir işletmenin iç ortamının stratejik analizi için bir araç olarak kullanılması açısından avantajları aşağıdakileri içerir:

Dikkati işletmenin temel sonuçları olan tüketiciye - ürüne (işletmenin yiyecek sepeti), üretim ve satış hacmine ve kârlılığına odaklar; buna dayanarak bunun için atılan tüm adımları analiz etmek mümkündür. organizasyon;

İşletmenin benimsediği pazarlama stratejilerinin kullanımının sonuçlarının, pazardaki konumunun ve her ürünün (faaliyet türünün) işletmenin genel sonuçlarına katkısının görsel olarak sunulmasını ve ayrıntılı olarak analiz edilmesini mümkün kılar;

Çeşitli faaliyet türleri, rekabet stratejileri ve bir işletmenin iş portföyünün oluşumu için pazarlama, üretim ve finansal kararlar için seçenekleri seçerken olası öncelikleri gösterir;

İşletmenin ürünlerine olan talebin ve rekabet gücünün belirli bir genel resmini verir;

Pazarlama stratejileri için çeşitli seçeneklerin gerekçelendirilmesine yardımcı olur;

Bir işletmenin ürün sepetinin stratejik analizine yönelik basit, anlaşılması ve kullanımı kolay bir yaklaşımdır.

Ana sayfaya eksiklikler BCG matrisleri şu şekilde sınıflandırılabilir:

Daha çok lider olan veya liderliği hedefleyen işletmelere odaklanılıyor;

İşletmenin stratejik potansiyeli, yetenekleri ve kaynaklarını kullanma verimliliği hakkında cevap vermez. Kurumsal kaynakların analizi gibi stratejik analizin bu kadar önemli bir alanı matrisin dışında kalıyor;

"Zor çocukların" başına ne geleceği sorularına yanıt vermiyor: Lider mi yoksa kaybeden mi olacaklar, "yıldızlar" ne kadar yanacak ve "inekler" ne kadar yüksek süt verimi verecek;

Matris hazırlanırken, rakiplerin ürünleri hakkında, örneğin istatistiksel raporlamaya dahil edilmeyen maliyetlerin yanı sıra işletmelerin bilançolarında ve yıllık raporlarında bulunabilecek ilgili bilgileri bulmak zor olabilir. işletme kaydı. Başarılı bir kullanım için matris, rakipler, pazar hakkında iyi bilgi sahibi olmayı ve işletmenin ürünlerinin oldukça doğru bir şekilde konumlandırılmasını gerektirir, ancak buna uygun analiz araçları sağlamaz;

Matris, işletmenin finansal akışlarına ve ürün stratejilerine odaklanırken, diğer faaliyet alanlarındaki stratejiler de onun için daha az önemli değildir: üretim, teknoloji, personel, yönetim, yatırımlar vb.;

Pazarın doğasını, rakiplerin sayısını ve diğer pazar faktörlerini hesaba katmaz; bunlar ek analiz yapılmadığı takdirde yanlış veya daha az karlı stratejilerin benimsenmesine yol açabilir.

BCG matrisi, yönetim teorisi ve pratiğinde geniş çapta tanınmıştır ve stratejik yönetimle ilgili birçok ders kitabında incelenmek üzere dahil edilmiştir. Belirtilen eksikliklere rağmen, bir işletmenin satış planlamasında ve ürün stratejilerinin belirlenmesinde hala yararlı bir araç olmaya devam etmektedir. Her ne kadar matrisin oluşturulmasından bu yana ekonomik koşullar büyük ölçüde değişmiş olsa da - küreselleşme bağlamında, dış faktörlerin sayısı ve pazardaki değişimlerin hızı önemli ölçüde arttı, yine de yapısı, işletmenin ürününün mevcut durumunu çok açık bir şekilde gösteriyor portföyünü oluşturur ve stratejik yönetim alanında yeni kararların alınmasına temel sağlar.

McKinsey Matrisi

BCG tarafından önerilen yaklaşımın bir geliştirmesi, General Electric tarafından ürün portföyünü analiz etmek üzere danışmanlık firması McKinsey'in katılımıyla geliştirilen “Endüstri Çekiciliği – İşletmenin Stratejik Konumu” matrisidir. Stratejik yönetim literatüründe bu iki isim altında yer almaktadır. Yazarlar bunu oluştururken Boston Consulting Group matrisinin bir takım eksikliklerini dikkate aldılar ve analize önemli ölçüde daha fazla sayıda piyasa faktörü ve değerlendirme kriteri eklediler.

McKinsey matrisi aynı zamanda iki boyutlu bir koordinat sisteminde inşa edilmiştir; dikey ekseni "sektörün çekiciliğini (ürün pazarı)" çok faktörlü vektörü temsil eder ve yatay eksen, şirketin iş biriminin rekabetçi konumunu temsil eder. Belirli bir pazardaki işletme (ürün). İşletmenin ürünlerinin konumunu değerlendirmek için “iyi” (yüksek), “ortalama”, “düşük” tamamlayıcı göstergeler kullanılır. İşletme tarafından matrisin geliştirilmesi sürecinde seçimi ve hesaplanması gerçekleştirilen bir dizi faktörün değerlendirmesinden oluşurlar. Masada Tablo 6.1, ürün pazarının çekiciliğini ve bu pazardaki rekabetçi konumunu (kurumun iş biriminin konumu) değerlendirmek için kullanılabilecek faktörleri göstermektedir. Tabloda her iki kritere göre de olduğunu vurgulamak gerekir. 6.1, değerlendirme faktörlerinin yaklaşık bir listesini sağlar. Her özel durumda, seçimleri işletmenin kendisi tarafından belirlenir, bu da her sektörün ve her işletmenin özelliklerini dikkate almayı mümkün kılar.

Tablo 6.1

Pazarın çekiciliğini ve işletmenin ürünlerinin stratejik konumunu belirleyen faktörler

PçekicilikBpazar	Stratejik pozisyon işletmeler
Pazar büyüklüğü (satış hacmi) ve büyüme oranı	Kurumsal ürün pazar payı
Pazar segmentlerinin boyutları (ana alıcı gruplarının özellikleri)	İşletmenin ana pazar segmentlerindeki (alıcı grupları) kapsama payı
Piyasanın fiyatlara, hizmet seviyelerine, dış faktörlerdeki değişikliklere duyarlılığı	Kullanılan teknolojilerin düzeyi
Mevsimsellik ve döngüsellik eğilimi.	Maliyet ve karlılık düzeyi Şirketin ürünleri rakiplerle karşılaştırıldığında
Tedarikçi Etkisi	İşletmenin tedarikçilerle ilişkilerinin niteliği
Teknolojik durum	Ürün kalitesi
Rekabet düzeyi	Kurumsal yönetimin kalitesi
Sektör ortalama karlılık düzeyi	Personel nitelikleri
Ekonomik, sosyal, çevresel veya yasal kısıtlamalar gibi işletme için önemli olan diğer faktörler	Dış imaj, kurumsal imaj ve diğer önemli faktörler

Matris dokuz alandan (karelerden) oluşur veya 3x3 boyutundadır. BCG matrisiyle karşılaştırıldığında, daha ayrıntılıdır ve yalnızca bir işletmenin ürün türlerinin daha ayrıntılı bir sınıflandırmasını vermekle kalmaz, aynı zamanda faaliyet alanlarının stratejik seçimi için daha geniş fırsatları da değerlendirmemize olanak tanır (Şekil 6.4). Analizi yapılan ürün türlerinin satış hacimleri matris üzerinde daire şeklinde gösterilmektedir. Boyutları, bu tür ürünlerin piyasadaki toplam satış hacmine uygun olmalıdır. Bu çevrede işletmenin payı bir segment olarak vurgulanmaktadır. Bu matris yapısına sahip bir ürünün (iş kolunun) stratejik konumu, içinde sağdan sola ve aşağıdan yukarıya doğru hareket ettikçe gelişir.

McKinsey matrisini kullanmaya karar veren bir kuruluş, tabloda listelenenlerin her biri için kendi konumunu değerlendirmelidir. 6.1 faktör. Sayısal değerleri uzman değerlendirme yöntemiyle belirlenir. Bu tür derecelendirmeleri hesaplamak için, örneğin, üç derecelendirme düzeyini ayırt etmenize olanak tanıyan 1'den 5'e kadar bir değer ölçeği kullanabilirsiniz: 1-2 - düşük, 3 - orta, 4-5 - yüksek. Gerektiğinde başka ölçekler de kullanılabilir. Bu matrisin nasıl oluşturulduğuna dair koşullu bir örneğe bakalım.

Sektörün çekicilik düzeyinin değerlendirilmesi aşağıdaki sıraya göre hesaplanır:

1. Sektörün (ürün pazarının) çekiciliğinin değerlendirileceği bir dizi faktör veya gösterge belirlenir. Bu faktörler endüstrinin büyümesi, rekabetin yoğunluğu, endüstri ürünlerinin ortalama karlılığı, endüstrinin büyümesi, pazar büyüklüğü, teknolojik istikrar vb. olabilir (bkz. Tablo 6.1). Matrisin geliştiricileri, sektörü değerlendirirken hangi faktörlerin dikkate alınması gerektiğini kendileri belirler.

2. Belirli bir pazarın çekiciliğine ilişkin genel değerlendirmede her faktörün payı, işletme açısından önemine göre belirlenir. Bir endüstrinin çekiciliğini değerlendirmek için en önemli faktörlere daha yüksek ağırlık verilirken, daha az önemli olanlara daha düşük ağırlıklar verilir. Hesaplamaların kolaylığı için ağırlıklar, toplamları bire eşit olacak şekilde dağıtılır.

3. Her bir faktöre, değerlendirilen sektördeki şirket açısından çekicilik derecesinin bir değerlendirmesi yapılır. Şirketin hedeflerine ulaşması için hangi fırsatları içerdiğine bağlı olarak belirlenir. Değerlendirme beş puanlık bir ölçekte gerçekleştirilir: 5 - en çekici, 1 - en az çekici parametre. Örneğin bir şirket satış hacimlerini artırmayı hedefliyorsa ancak sektör büyümüyorsa bu durumda sektör büyüme parametresi 1 puan alacaktır. Bu da şirket için tehdit oluşturduğu anlamına gelecektir.

4. Piyasa çekiciliğinin genelleştirilmiş bir değerlendirmesi hesaplanır. Her faktörün göreceli öneminin değerlendirilmesi, çekiciliğinin karşılık gelen değerlendirmesiyle çarpılır ve elde edilen tüm sonuçlar toplanır. Toplam, endüstrinin çekiciliğinin bütünsel bir değerlendirmesiyle sonuçlanır. Maksimum sektör çekicilik derecesi 5 ve minimum - 1 olabilir.

Bir endüstrinin çekiciliğini hesaplamanın koşullu bir örneği Tabloda verilmiştir. 6.2. Genel olarak 4,5 puan, bu faaliyet dalının (bu ürünün üretimi, hizmet) işletme için çok cazip olduğunu göstermektedir.

Tablo 6.2

ENDÜSTRİYEL ÇEKİMİN HESAPLANMASI

İşletme tarafından üretilen her ürünün pazardaki rekabetçi konumunun bütünleşik (genel) değerlendirmesi, pazar çekiciliği değerlendirmesinin hesaplanmasına benzer şekilde hesaplanır. Esasen, pazardaki analiz edilen faaliyet türünde işletmenin gücünün, rakiplerine kıyasla güçlü ve zayıf yönlerinin kümülatif bir değerlendirmesini yansıtır. McKinsey metodolojisini kullanarak bir işletmenin iş portföyünün stratejik analizini yaparken, yönetimin aynı zamanda her bir ürünü (iş kolunu) aynı faktör grubuna göre mi yoksa pazar için en önemli faktörlere göre mi değerlendireceğini belirlemesi gerekir. her ürün. İlk yaklaşımın kullanılması, bir işletmenin iş portföyündeki ürünlerin karşılaştırılması ve bu alandaki stratejilerin belirlenmesi için eşit şartlar yaratır. İkinci yaklaşım, işletmenin belirli bir ürün için pazardaki rekabetçi konumu hakkında daha doğru bir sonuca varmayı mümkün kılabilir. Her bir ürünün (faaliyet alanı) rekabetteki stratejik konumunun değerlendirilmesi, ürünün yatay matristeki yerini belirler ve üzerinde güçlü, ortalama veya zayıf bir konumda olup olmadığını gösterir.

Pazarın çekiciliği ve işletmenin ürünlerinin rekabetçi konumu değerlendirildikten sonra, her ürün türü için “sektörün çekiciliği/ürünün rekabetçi konumu” koordinat sisteminde bir konumlandırma matrisi oluşturulur. Eksenlerin her biri, pazarın çekicilik derecesini (yüksek, ortalama, düşük) ve işletmenin ürünlerinin pazardaki konumunu (iyi, ortalama, kötü) karakterize eden üç eşit parçaya bölünmüştür. Bunlardan gelen çizgilerin kesişimi dokuz kare veya matris alanı oluşturur. İşletmenin pazar payını gösteren her ürünü, elde edilen tahminler doğrultusunda bunlardan birine yerleştirilir. Bu tür ürünlerin sektördeki toplam satış hacimleri ve işletmenin pazar payı, daha önce belirttiğimiz gibi, netlik sağlamak amacıyla, işletmenin sektörünün vurgulandığı bir daire şeklinde matriste gösterilmektedir. Dairenin alanı, işletmenin analiz edilen tüm ürünlerinin satış hacimlerinin genel oranlarına göre belirlenir.

Analizin sonuçları neyi gösteriyor? Örneğin bir şirketin ürünü sol üst köşedeki en avantajlı hücrede yer alıyorsa, çok cazip bir pazarda iyi bir rekabet konumuna sahip olduğu ve halihazırda bu pazardan şu kadar pay aldığı söylenebilir. Bu, şirketin bu alandaki olumlu büyüme beklentilerine sahip olduğu ve bu stratejiyi izleyebileceği anlamına geliyor. Şekil 2'de gösterilen McKinsey matris modelinde Şekil 6.4, matrisin karşılık gelen hücrelerine giren ürünler için olası stratejik kararları göstermektedir.

		REKABETÇİ KONUM
Çekicilikpazar	iyi	Ortalama	Kötü
Yüksek	Büyüme ve öncelik yatırımlar	Büyüme ve öncelik yatırımlar	Pozisyonların güçlendirilmesi sınırlı yatırım
Ortalama	Büyüme ve öncelik yatırımlar	Kullanım elde edildi, sınırlı yatırım	Hasat, bu tür işleri reddetmek
Nizkaya	Kullanım başarıldı, sınırlı yatırım	Hasat, bu tür işleri reddetmek	Hasat, bu tür işleri reddetmek

Pirinç. 6.4. McKinsey matris modeli

Dahil edilen ürünlere göre matrisin sol üst kısmının üç hücresinde,(belki böyle daha iyidir:pazar çekiciliği yüksek üç hücrede)İşletme bir geliştirme stratejisi uygulamaya çalışmalıdır. Cazip endüstrilerde iyi rekabet pozisyonlarına sahiptirler ve bu nedenle yatırım için en yüksek önceliğe sahiptirler. Bir sonraki öncelik, matrisin sol alt köşesinden sağ üst köşesine çapraz olarak uzanan üç hücreye yerleştirilen ürünlerdir. Sağ üst karede yer alan faaliyetlerin (bunlara “Soru İşareti” denir) iyi bir geleceği olabilir ancak bunun için şirketin rekabetçi konumunu iyileştirmek için ciddi çaba sarf etmesi gerekmektedir. Sol alt karedeki ürünler önemli nakit kaynaklarından biridir. Günümüzde işletmenin normal yaşamını sürdürmek için önemlidirler, ancak bu iş kolunun çekiciliği düşük olduğundan ölebilirler.

Ürünleri işgal eden departmanlar için matrisin sağ alt köşesinde üç hücre, ,(belki böyle daha iyidir:Pazar çekiciliği düşük üç hücre) Tipik olarak önerilen stratejiler hasat veya budamadır. Bu tür faaliyetler işletme açısından istenmeyen bir durumda olup, işletme açısından olası ciddi olumsuz sonuçların önlenmesi açısından oldukça hızlı ve etkin müdahale gerektirmektedir.

McKinsey matrisi BCG matrisiyle aynı yönlerde kullanılabilir:

İşletmenin belirli ürün veya hizmet türlerine, faaliyet alanlarına veya bölümlerine ilişkin beklentileri belirlemek ve bunlara ilişkin stratejik kararlar almak,

Bir işletmenin iş portföyünü oluşturmak ve optimize etmek;

Çeşitli faaliyet türlerine tahsis edilen kurumsal kaynakların dağıtımı veya yeniden dağıtımına ilişkin stratejik kararları doğrulamak;

İşletmenin üst yönetimi ile departman başkanları arasında müzakereler yürütmek ve belirli bir faaliyet alanındaki yatırım miktarına ilişkin kararlar almak.

Bir işletmenin iç ortamının stratejik analizi için bir araç olarak kullanılması açısından bakıldığında neredeyse her şeyi korur. itibar Boston matrisi, ancak onun daha karmaşık, esnek ve ayrıntılı biçimini temsil eder. Avantajları arasında, işletme için önemli olan en fazla sayıda faktörün hesaba katılması, yüksek ve düşüklerin yanı sıra orta ortalama tahminlerin kullanılması, işletmenin kaynaklarının kullanılmasına yönelik, stratejik konumlarının güçlendirilmesine yol açması muhtemel alanların vurgulanması yer alır.

Ana sayfaya eksiklikler McKinsey matrisleri ( bunlardan bazıları aynı zamanda Boston matrisinin de karakteristik özelliğidir) şunlara atfedilebilir:

Neyin başarıldığına dair bir analize ve beyana dayanmaktadır ve ek araştırma olmadan geleceğe benzer bir tablo veremez, işletmenin dış ve iç ortamındaki değişikliklerin etkisini hesaba katamaz;

Çok ürünlü üretim ile netlik avantajını kaybeder veya ayrı ayrı ürün gruplarının ayrı ayrı değerlendirilmesini gerektirir;

Boston matrisiyle karşılaştırıldığında inşa edilmesi daha karmaşık ve zaman alıcıdır;

Matris hazırlanırken, rakiplerin ürünleri hakkında, örneğin istatistiksel raporlamada yer almayan maliyet ve karlılık gibi işletmelerin bilançolarında ve yıllık raporlarında ilgili bilgileri bulmak zor olabilir. Başarılı bir kullanım için matris, rakipler, pazar hakkında iyi bilgi sahibi olmayı ve işletmenin ürünlerinin oldukça doğru bir şekilde konumlandırılmasını gerektirir, ancak buna uygun analiz araçları sağlamaz;

Matris, işletmenin finansal ve ürün stratejilerine odaklanırken, diğer faaliyet alanlarındaki stratejiler de onun için daha az önemli değildir: üretim, teknoloji, personel, yönetim, yatırımlar vb.;

Yanlış veya daha az kârlı eylem stratejilerinin benimsenmesine yol açabilecek çeşitli önemli faktörlere ilişkin öznel, yanlış değerlendirmeleri hariç tutmaz.

(organizasyonlarla ilgili bölüme gideceğiz) Ele alınan yaklaşımın çeşitlerinden biri, bir organizasyonun faaliyetlerini etkileyen 7 ana iç faktöre dikkat çeken McKinsey 7-C modeli olarak düşünülebilir. Bunlar şunları içerir: strateji, becerilerin toplamı, paylaşılan değerler, organizasyon yapısı, sistemler, şirket çalışanları, tarz. Bu faktörler arasındaki ilişki Şekil 6.2'de gösterilmektedir. Modelin bu temsili, seçilen stratejinin organizasyonun seçilen tüm unsurlarını kontrol ettiği ve hedeflerine karşılık geldiği fikrine dayanmaktadır.

McKinsey 7-C modelinin önemi, öncelikle, yalnızca finansal göstergelerin geliştirilmesinin değil, aynı zamanda iş kalitesinin ve çalışanların niteliklerinin yanı sıra insanın da dikkate alınmasının stratejik planlamasının önemini göstermesiyle ilişkilidir. Örgüt üyelerinin ilişkileri ve kişisel ihtiyaçları, "ortak değerler" ve "örgüt kültürü" kavramlarına yansır. İçerisindeki “yapı” kavramı sadece işletmenin organizasyon yapısını değil aynı zamanda iş bölümünün kalitesini de ifade etmektedir. “Sistem” kavramı, yönetim teknolojileri de dahil olmak üzere kabul edilen tüm teknolojileri kapsar.

ModeliP1 HANIM(Bunu Petrov'a, ardından SVOT'a referansla dahil edeceğiz)

Yukarıda tartışılan tüm stratejik analiz (seçim) modelleri ekonomik ve sezgisel analize dayanmaktadır. Hiçbirinin açık ve resmileştirilmiş bir açıklaması yok

çözümler. Resmileştirilmiş bir yaklaşımın uygulandığı bir model

stratejik analizde (seçim), PIMS'dir (“Etki

pazarlama stratejisinin kârı üzerine"). Regresyon modeli çerçevesinde kârlılıkla en yakından ilişkili olan faktörlerin yanı sıra bunların değişken olarak amaç fonksiyonu üzerindeki göreceli etkilerinin derecesi de belirlenmektedir.

Başlangıçta model General'in bilgilerine dayanıyordu.

Elektrik. Daha sonra bu bilgilere başka birçok kurumun verileri de eklendi. Ayrıca proje yönetimi için

Bu modelin işleyişi, Stratejik Enstitüsü

planlama. Bu modelde her zaman katılımcı (şirket) sayısı

Bunun sonucunda model veritabanı sürekli olarak arttı.

Şu anda model veri tabanı, başta birkaç yüz şirket olmak üzere yaklaşık 3000 tarımsal işletmeden elde edilen materyallerden oluşmaktadır.

Kuzey Amerika ve Avrupalı. Böylece veren firmalar

iş türleri hakkında bilgi (ve bu mevcut verilerdir)

işin teknik, ekonomik ve muhasebe göstergeleri, hizmet verilen pazarın durumu, işletmenin önde gelen rakipleri vb.), böylece modelin temsil edilebilirliği artar ve karşılığında hesaplanmış model verileri alınır. Stratejik analizin temeli (seçim). Onun özü şudur

Şirketin hesaplanan model ile gerçek verileri karşılaştırarak,

hangi stratejik eylemlerin gerçekleştirileceğini belirleme fırsatı bulur

Başarıya ulaşmak için ne beklenebilirse üretilmeli

belirli bir stratejik seçimden.

Söz konusu modelde hedef işlevler, kurumsal maliyetler düşüldükten sonra gelirin, artık değer üzerinden işletme ve sabit sermaye toplamına oranı ve nakit akışı (Nakit Akışı) ile belirlenen yatırım getirisinin (ROI) muhasebeleştirilmesidir. Modeldeki her işletme, modelin ideologlarına göre belirli bir eylem çizgisinin benimsenmesinde en büyük etkiye sahip olan 30'dan fazla faktörle tanımlanıyor. Tüm faktörler (analiz edilen stratejik ve durumsal değişkenlerden oluşan üç grup) üç ana bloğa ayrılabilir: rekabet durumu, üretim yapısı ve pazar durumu. Her blokta bazı değişkenleri adlandırabilirsiniz. Birincisi pazar payı, göreli pazar payı ve göreli ürün kalitesidir, bunların her birindeki artış karlılığa olumlu etki yapar. İkinci blokta - yatırılan sermaye miktarının satış hacmine ve katma değere oranı (bu göstergelerin artması karlılığı olumsuz yönde etkiler), ayrıca üretim kapasitesinin kullanım derecesi ve işgücü verimliliği düzeyi (bunların artması olumlu bir etkiye sahiptir) karlılık üzerindeki etkisi). Nihayet,

Pirinç. 6.6. Belirli değişken örnekleriyle PIMS modelinin temel blokları

(“+” işareti karlılık üzerinde olumlu bir etki anlamına gelir, “-” işareti -

ters etki)

üçüncü blokta - pazar büyüme göstergeleri (olumlu etki

karlılık), sektör sermaye yoğunluğu, maliyet oranı

satış miktarına pazarlamak için, toplam satın alma hacmi (artırılması)

genellikle karlılık üzerinde olumsuz bir etkiye sahiptir).

Çoklu regresyon denklemlerinin hesaplanmasına ek olarak

bağlı olarak amaç fonksiyonlarının nasıl değişeceğini gösterin.

çeşitli değişkenlerdeki değişikliklerden, yani belirli stratejilerin dikkate alınmasından

belirli bir piyasa durumunda model hesaplamalarına katılan bir kişi

dört belge daha alabilir.

1. İlki hangi seviyede ROI ve CF'nin normal olacağını gösterir

piyasa ortamının verili doğası gereği,

yatırım, şirket türü ve tarihsel model

stratejik eylemler. Bu hesaplamalar gerçek

bu tür iş alanlarında geçmiş deneyimler

aynı koşullar. Şirketin yatırım getirisinin normalden sapması,

örneğin bir işletmenin iyi mi yoksa kötü mü gittiğini gösterebilir

Şirkette kritik başarı faktörleri nelerdir?

2. İkincisi stratejik duyarlılığı yani öngörüyü gösterir

ne değişirdi (farklı dönemlerde - kısa vadeli,

uzun vadeli), eğer bazıları

stratejik değişiklikler. Hassasiyet nasıl değişeceğini gösteriyor

gelecekteki tahminlere bağlı karlılık (hisse

piyasa, sermaye yoğunluğu, emek verimliliği vb.), sunulan

3. Üçüncü belge en uygun PIMS stratejisini karakterize eder,

yani, hangi stratejik eylemlerin kombinasyonunu tahmin eder?

en iyi ROI, CF değerini verecektir.

4. Dördüncü blok, basitleştirilmiş bir model kullanılarak yapılan hesaplamaların sonuçlarıdır

Kârlılığı etkileyen yalnızca 18 değişkeni dikkate alan PIMS,

ana modelde olduğu gibi 37 değil. Bu blok elemanları içerir

önceki tüm bloklar, ancak bu kadar ayrıntılı değil.

Basitleştirilmiş modelin aşağıdaki durumlarda önemli olduğuna inanılmaktadır:

geliştirme için gerekli tüm bilgileri elde etmek zor

PIMS modellerinin tamamı.

Birçok araştırmacıya göre modelin şüphesiz avantajı

ampirik materyalin kullanılmasıdır. Fakat

PIMS verilerinin yanı sıra diğer ekonomik ve matematiksel verilerin uygulanması

modeller yalnızca benimsenmenin bir aracı olarak hizmet edebilir.

Yönetim kararları ve bunların yerine geçmez.

Veritabanı Stratejik Planlama Enstitüsü'nde oluşturuluyor,

Merkezi Boston'da (Massachusetts, ABD) bulunan ve

diğer ülkelerdeki şubeler.

Modelin en büyük avantajlarından biri de

tartışma ve düşündürme. Sonuçlar çıkarılabilir

çok aceleci, ancak tartışma her zaman uygun düzeyde gerçekleşiyor

ve noktaya.

PIMS modelinin dezavantajı biraz mekanik olma eğilimidir.

iş dünyasının gerçeklerine bakış ve ayrılık. Bu görüşü savunanlar arasında

modeller özellikle teknik yaklaşımın destekçileri arasında yaygındır

itibarını olumsuz yönde etkileyen planlamaya

stratejisini girişimcilik temelinde inşa edenlerin gözünde

Aynı zamanda bu modelin şüphesiz avantajı

açtığı araştırma fırsatları. Bu çalışmalara dayanarak

Çeşitli yönlerle ilgili birçok yeni fikir ortaya çıkıyor

stratejiler.

Bu modelin Rusya koşullarına uygulanabilirliğine gelince, o zaman

gerekli ve temsili bilgilerin toplandığı söylenmelidir

Rus işletmeleri için benzer bir model oluşturmak

henüz mümkün değil.

SWOT-analiz

SWOT analizi en kapsamlı stratejik prosedürdür

kurumsal analiz. Aynı zamanda yerli edebiyatta

stratejik planlama ve yönetim konularında değil

yukarıda tartışılan BCG matrislerinin aksine daha fazla yansıma buldu

ve GE'nin yanı sıra PIMS modelleri. Bu nedenle gerekli görünüyor

Bu yöntemi daha ayrıntılı olarak ortaya çıkarın.

SWOT analizi (kelimelerin ilk harflerinin kısaltması: güç - güç,

zayıflık - zayıflık, fırsat - fırsat, tehdit - tehdit)

Dış çevreyi ve kaynak potansiyelini kapsamlı bir şekilde araştırır

işletmeler. Aynı zamanda sadece özel dikkat gösterilmiyor

gerçeklerin ifadeleri değil, “fırsatlar” ve “tehditlerin” tanımı

işletmenin faaliyetlerine dış çevreyi getirir

çevre ve mevcut kaynaklardan kaynaklanan “güçlü yönler” ve “zayıf yönler”

Birincil yönetim seviyesinin potansiyeli. Yukarıdakilere dayanarak,

SWOT analizi yapılan bir çalışmadır.

aşağıdaki prosedüre göre sırayla.

Dergimizin Mayıs sayısında, ürün ve hizmetlerin pazara sunulmasında kullanılan bir pazarlama aracı olan BCG matrisinden bahsedeceğiz. Bu matrisi oluşturmak için algoritmayı ele alacağız, analiz sonuçlarından sonuçlar çıkaracağız ve özerk bir kurum tarafından sağlanan ek hizmetlerin optimal portföyünü oluşturmak için pratik bir örnek kullanacağız.

BCG Matrisi, pazarlamada stratejik analiz ve planlama için bir araçtır. Boston danışmanlık grubunun kurucusu Bruce D. Henderson (kısaltma grubun adından gelmektedir) tarafından oluşturulmuştur ve bir ürünün veya hizmetin alaka düzeyini veya kuruluşun içinde bulunduğu yaşam döngüsü aşamasını analiz etmek için kullanılır. kendisi, belirli bir pazarın gelişiminin dinamiklerine ve kuruluşun bu pazarda işgal ettiği paya göre konumlandırılmıştır.

Özerk bir kurum için BCG matrisi, hangi ek ücretli hizmetlerin geliştirilmesi ve desteklenmesi gerektiğini ve istenen geliri getirmediği için hangi hizmetlerin terk edilmesi gerektiğini belirlemeye yardımcı olacaktır.

Matris, pazar büyüme hızının (dikey eksen) ve göreceli pazar payının (yatay eksen) eksenlerini gösterir. Bu göstergelere ilişkin puanlar, bir ürün veya hizmeti sınıflandırmanıza olanak tanır ve bunların kuruluş için olası rollerini vurgular.

Matris yapımının ve yorumlamanın temelleri

BCG matrisi (aşağıda gösterilmektedir), her biri incelenen kurumların (veya kurumların kendilerinin) ürün ve hizmetlerini içeren dört çeyreğe bölünmüştür.

Nakit İnekler çeyreği, yavaş büyüyen bir pazarda yüksek paya sahip kuruluşların yanı sıra, büyük bir pazar payına sahip ancak satış büyüme oranı düşük olan ürün ve hizmetleri içerir. Bu tür organizasyonlar son derece karlıdır, yatırım gerektirmez ve bu tür hizmetler, diğer çeyreklerin geliştirilmesinde kullanılabilecek iyi bir gelir sağlar.

"Yıldızlar" hızla büyüyen bir pazarın liderleridir. Kârlılıkları yüksek ancak lider konumlarını korumak için yatırıma ihtiyaçları var. Piyasa istikrar kazandıkça “yıldızlar” “nakit ineklere” dönüşecek.

"Soru İşaretleri" ("sorunlu çocuklar" veya "vahşi kediler" olarak da bilinir), hızla büyüyen bir pazarın küçük bir payını işgal eden kuruluşları ve hizmetleri içerir. Zayıf konumları var, dolayısıyla finansman ihtiyaçları yüksek.

Köpekler çeyreği, yavaş büyüyen bir pazarda küçük bir paya sahip olan organizasyonları ve hizmetleri içerir. Genellikle kârsızdırlar ve konumlarını korumak için ek finansmana ihtiyaç duyarlar. Bu nedenle, "köpekler" büyük kuruluşlar tarafından desteklenebilir, eğer birincisi ikincisinin faaliyetleriyle bağlantılıysa (örneğin, ürünlerinin garanti onarımlarını yaparlar).

BCG matrisi, kuruluşların ve hizmetlerin genellikle tam bir yaşam döngüsünden geçtiğini ima eder. “Soru işareti” olarak başlıyorlar, başarılı olduklarında “yıldız” oluyorlar, piyasa istikrara kavuşunca “nakit ineklerine” dönüşüyorlar ve döngülerini “köpek” olarak sonlandırıyorlar.

Ancak bir organizasyonun izlediği yol, yönetimin eylemlerine ve rekabet ortamının etkisine bağlı olarak değişebilir. Özellikle "soru işaretleri" "yıldız" olamayabilir, ancak başarısız olup "köpeklere" dönüşebilir. Buna karşılık “yıldızlar”, belirli değişikliklerin bir sonucu olarak “soru işaretleri” konumuna geri dönebilir ve “nakit inekler” kategorisine girmeyebilir. Modernizasyondan sonra bir “yıldız” haline gelecek olan “para ineği”nde de benzer başkalaşımlar meydana gelebilir. "Köpekler" değişmeye en az yatkın olanlardır; eğer başarılı olurlarsa yalnızca "soru işaretleri" kategorisine girebilirler.

Böylece BCG matrisi kullanılarak yapılan analize dayanarak kuruluş stratejisini değiştirebilir. Belirli bir kurumun hangi çeyreğe düştüğüne bağlı olarak stratejik davranışı tahmin edilebilir.

BCG matrisi seçim yapmanızı sağlar dört strateji:

1. “Yıldızlar” belirli bir pazardaki varlıklarını genişletmek için gerekli olan ek finansmanı (üretim ölçeğinde artış, sağlanan hizmetlerin hacmi) aramakla meşguller. Yani buradaki görev pazar payını korumak ve arttırmaktır.

2. “Nakit inekleri” pazar paylarını korumak için tüm güçleriyle çabalıyorlar ve fazla finansmanı diğer alanların geliştirilmesine ve bilimsel araştırma ve geliştirmenin yapılmasına yönlendirmeye hazırlar.

3. “Soru işaretleri”nin “yıldız” olabilmek veya mevcut pazar payını koruyabilmek için hedeflenen finansal yatırımlara ihtiyacı var. Aksi halde kurumun bu yönünü azaltmak zorunda kalacaktır.

4. “Köpekler”, korunmalarını gerektiren özel nedenler olmadığı sürece tasfiye edilmeye mecburdur.

Bir tıp kurumu örneğini kullanarak BCG matrisinin oluşturulması

Şu anda çoğu tıbbi kurum ücretli hizmetler sunma ve sağlama olanağına sahiptir ve bu hizmetlerin kapsamı genellikle farklılık göstermektedir. Bir belediye hastanesi örneğini kullanarak aşağıdaki ücretli hizmetleri ele alacağız:

1) diş;

2) ücretli önleyici muayeneler;

3) Röntgen odası hizmetleri;

4) ultrason muayeneleri;

5) laboratuvar hizmetleri (genel kan ve idrar testleri, damardan kan alma, biyokimyasal kan testi);

6) endoskopi (gastroskopi, kolonoskopi);

7) fizyoterapi (masajlar);

8) Beslenme Akademisi.

Analiz aşamaları

BCG matrisinin yapımı altı aşamada gerçekleşir. Birinci - gerekli bilgilerin toplanması(satış hacimlerine ilişkin veriler).

Hizmetin adı	2014 yılı satış hacmi, ovmak.
Diş Hekimliği
Önleyici muayeneler

ultrason
Laboratuvar
Endoskopi
Fizyoterapi
Beslenme Akademisi

İkinci aşamada yapılır satış büyüme oranının hesaplanması.

Hizmetin adı	Satış hacmi, ovmak.	Kâr hacmi, ovmak.	Büyüme oranı, %	Faktörü değiştir	Matristeki büyüme oranı
Hizmetin adı				Faktörü değiştir	Matristeki büyüme oranı
Diş Hekimliği
Tıbbi muayeneler

ultrason
Laboratuvar
Endoskopi
Fizyoterapi
Beslenme Akademisi

Daha öte pazar payı hesaplanırşu veya bu hizmet tarafından işgal edilmiş (üçüncü aşama). Bunu yapmak için belediye hastanesinin ana rakiplerinin her bir hizmet için satış hacimlerini bilmeniz gerekir. Toplanan verileri analiz ettikten sonra kurumun hizmetlerinin aşağıdaki pazar paylarına sahip olduğunu belirlediğini varsayalım:

Hizmetin adı	Satış hacmi, ovmak.	Pazar payı, %	Matristeki pazar payı
Diş Hekimliği
Önleyici muayeneler

ultrason
Laboratuvar
Endoskopi
Fizyoterapi
Beslenme Akademisi

Dördüncü aşama - BCG matrisinin satış hacmine göre oluşturulması. Sunulan hizmetin göreceli pazar payını ve pazar büyüme oranını (satış hacimleri) bilen bir kurum, her hizmetin BCG matrisindeki ve buna bağlı olarak teklif portföyündeki yerini belirleyebilir. İlgili çeyrek, hizmetin adını, satış hacmini ve grup başına toplam satış hacmini yansıtmalıdır. Elde edilen verileri analiz ederek kuruluşun portföyünün ne kadar dengeli olduğunu belirleyebilir, hizmetlerin geliştirilmesine doğru şekilde öncelik verebilir ve kurum için kilit alanları vurgulayabilirsiniz.

	İsim	Satış hacmi, ovmak.	İsim	Satış hacmi, ovmak.
	"Soru işaretleri"		"Yıldızlar"
Pazar büyüme oranı			Endoskopi
			Beslenme Akademisi

	"Köpekler"		"Nakit İnekler"
	Diş Hekimliği		ultrason
	Tıbbi muayeneler		Laboratuvar
			Fizyoterapi


	Pazar payı

Beşinci aşama - BCG matrisinin kar hacmine göre oluşturulması. Bu göstergeye dayalı analiz, kurumun yeni hizmetleri için başlangıç finansmanı ve ilave mali destek olasılığını değerlendirmeyi mümkün kılar ve ayrıca belirli hizmet türlerinin desteklenmesinde önceliklerin belirlenmesine yardımcı olur.

	İsim	Kâr hacmi, ovmak.	İsim	Kâr hacmi, ovmak.
	"Soru işaretleri"		"Yıldızlar"
Pazar büyüme oranı			Endoskopi
			Beslenme Akademisi

	"Köpekler"		"Nakit İnekler"
	Diş Hekimliği		ultrason
	Tıbbi muayeneler		Laboratuvar
			Fizyoterapi


	Pazar payı

Son olarak altıncı aşamada son bir analiz yapılır, sonuçlar formüle edildi ve kurumun stratejisinin geliştirilmesi (ayarlanması).

	"Soru işaretleri"	"Yıldızlar"
Pazar büyüme oranı	1) yeni hizmetlerin başlangıç noktası; 2) yüksek satış büyüme oranı; 3) destek ve geliştirme konusunda büyük yatırımlar gerektirir; 4) kısa vadede düşük kar oranı	1) büyüyen bir pazarın lideri; 2) yüksek satış büyüme oranı; 3) yüksek düzeyde kar; 4) daha fazla büyüme önemli miktarda finansman gerektirir
	"Köpekler"	"Nakit İnekler"
	1) düşük kâr oranı (veya kârsızlık); 2) satış büyümesi için sınırlı fırsatlar; 3) başarısız olan yeni bir hizmet veya düşüşte olan bir pazardaki bir hizmet;	1) durgunlaşan bir pazarın lideri; 2) yüksek düzeyde kar; 3) daha fazla büyüme pratik olarak imkansızdır; 4) pozisyon tutmanın maliyeti elde edilen kârdan daha düşüktür

	Pazar payı

Analiz sonuçları

BCG matrisi oluşturulurken elde edilen verilere dayanarak aşağıdakiler ortaya çıkarılabilir:

1. “Yıldız” pozisyonu endoskopi ve beslenme akademisi hizmetlerini kapsamaktadır. Bu, oldukça yüksek bir gelişme hızıyla, hastane tarafından sağlanan ücretli tıbbi hizmetler arasında nispeten büyük bir arz payına sahip oldukları anlamına geliyor. Kurumun bu alanı desteklemesi ve güçlendirmesi, bu alandaki yatırımları azaltması değil belki de artırması gerekiyor.

Kurumun en iyi kaynakları (personel, bilimsel gelişmeler, fonlar) bu alanlara tahsis edilmelidir. Yıldız hizmetleri gelecekteki istikrarlı fon kaynağı kurum için.

2. Ultrason, laboratuvar testleri ve fizyoterapötik prosedürler “para ineği” konumundadır. Yani, bu hizmetler kurumun tüm teklifleri arasında istikrarlı bir konuma sahiptir ve ana kâr sağlayıcılardır. Bu alanlar oldukça geniş bir ürün yelpazesiyle temsil edilmektedir, ancak negatif bir büyüme oranıyla karakterize edilmektedir.

Büyük yatırımlara gerek yok; sadece mevcut satış seviyesini korumak için. Kurum şunları yapabilir: bu tür hizmetlerin satışından elde edilen geliri gelecek vaat eden alanları geliştirmek için kullanmak- "yıldızlar" veya "soru işaretleri".

3. “Soru işareti” kadranında röntgen teşhisinin bulunması, bu hizmetin bir geçiş aşamasında olduğunu, hastane hizmetleri arasındaki göreceli payını kaybetmeye başladığını göstermektedir. Bu çeyrekte yer alan faaliyetler, pazara paralel büyümek ve pazardaki konumlarını güçlendirmek için büyük yatırımlar gerektiriyor.

Herhangi bir yönlendirme bu çeyreğe girerse, kurum bunun olup olmadığına karar vermelidir. Şu anda hizmeti geliştirmek için yeterli kaynak var mı?. Fonlar mevcutsa, bunlar hizmetin temel avantajlarını güçlendirmek ve pazar payını yoğun bir şekilde artırmak için kullanılır. Organizasyonun yeterli kaynağı yoksa hizmet gelişemez.

4. "Köpek" pozisyonuna dahil olan hizmetler arasında koruyucu muayeneler ve diş hekimliği yer almaktadır. Bu çeyrek, yavaş büyüyen veya durgun pazarlarda pazar payı düşük olan hizmetleri yoğunlaştırıyor. Bu alanlar genellikle çok az kar getirir ve kuruluş için pek ümit verici değildir. Ancak bizim durumumuzda durum böyle değil. Bu hizmetler temel ticari faaliyetlerdir ve piyasadan çekilmemelidir. Önemli gelir getiriyorlar ama talepleri düşük(en azından ücretli olarak). Bu nedenle kurum yönetiminin mevcut durumu düşünmesi ve gerekli önlemleri alması (örneğin hizmetin maliyetini düşürmesi) gerekmektedir.

Dolayısıyla bir kuruluşun ideal teklif portföyü iki gruptan oluşmalıdır:

1) kuruma kalkınma yatırımı için ücretsiz parasal kaynaklar (“yıldızlar” ve “nakit inekler”) sağlayabilecek hizmetler;

2) uygulama veya büyüme aşamasında olan, finansman gerektiren ve kuruluşun gelecekteki istikrarı ve sürdürülebilirliği için temel oluşturabilecek hizmetler ("soru işaretleri").

Yani birinci grubun hizmetleri kuruluşun mevcut işleyişini, ikinci grubun hizmetleri ise gelecekteki gelirini sağlar.

Tıbbi kurumlar için ana sonuçlar

BCG matrisinin yapısı şu sonuca varmamızı sağlar: Söz konusu örnekte hizmet portföyü tamamen dengelidir. Ancak kurumun yeni yönler geliştirmesi ve yeni ürünler - “soru işaretleri” konumunu güçlendirmesi gerekiyor.

Daha ayrıntılı sonuçlar tabloda formüle edilmiştir.

	"Soru işaretleri"	"Yıldızlar"
Pazar büyüme oranı	Hizmetler, teklif portföyünde oldukça küçük bir paya sahiptir. Örgütün gelecekteki istikrarı ve sürdürülebilirliği bunlara bağlı olabileceğinden desteklenmeleri, finanse edilmeleri ve geliştirilmeleri gerekmektedir.	Kurumun epeyce "yıldızı" var. Ancak o kadar popüler hizmet türleridir ki, her yıl artan iyi bir karlılık sağlarlar. Bu yönlendirmelerin desteklenmesi gerekiyor. Ayrıca, zamanla röntgen odası hizmetlerinin de bu gruba (bugünkü soru işaretleri) taşınabileceğini unutmamanız gerekir. Aksi takdirde yeni hizmet türlerinin yaratılma olasılığı dikkate alınmalıdır.
	"Köpekler"	"Nakit İnekler"
	Öncelikle iyi gelir getiren diş hekimliği hizmetlerine dikkat etmeniz gerekiyor ancak maliyetlerinin yüksek olması nedeniyle müşteri sayısı azalıyor. Bu nedenle, hizmetin “nakit inekler” grubuna geçmesini sağlayacak yeni bir izleyici kitlesini çekmek için buradaki maliyeti ayarlamak gerekiyor.	Desteğin ana odağı fizyoterapi hizmetleridir.

	Pazar payı

BCG Matrisinin önerdiği sonraki sonraki adımlar dizisi Piyasadaki kurumlar:

1. “Yıldızlar” çeyreğinde yer alan servisler korunmalı ve konumları güçlendirilmelidir.

2. Mümkünse ücretli tıbbi hizmetlerin kapsamını “Köpekler” çeyreğinden itibaren genişletin. Bu onları "Soru İşaretleri" veya "Nakit İnekler" kategorilerine taşıyacaktır.

3. "Nakit İnekler" bölgesinde yer alan hizmetler sıkı bir şekilde kontrol edilmeli; pazar paylarındaki ve satış büyüme oranlarındaki değişiklikler izlenmelidir.

Söz konusu örnekte hizmet portföyündeki değişiklik, esas olarak önceki teşhis ve tedavi yöntemlerinin, kurum tarafından satın alınan yüksek teknolojili ekipmanlar kullanılarak kullanılan modern yöntemlerle değiştirilmesiyle ilişkilidir. Büyük olasılıkla, bu politika rekabetin etkisi altında oluşturulmuştur, çünkü belediye hastanesinin satış hacimlerinde düşük bir büyüme oranına sahip olduğu hizmetlerin listesi neredeyse tüm sağlık kurumları tarafından sunulmaktadır. Bu nedenle, hastane müşterilerinin ihtiyaçlarının (anketler, anketler ve diğer yöntemler aracılığıyla) daha kapsamlı bir şekilde incelenmesi gerekmektedir. Ve gelişmiş bir dizi hizmet sunulduğunda eski taktikler artık kendini haklı çıkarmıyor.

Dikkate alınan teklif portföyü, şu anda kurumun kitlesel, farklılaşmamış bir pazarlama stratejisi kullandığı sonucuna varmamızı sağlıyor. Yani hastane, hedef kitle segmentlerindeki farklılıkları göz ardı ederek aynı hizmetlerle tüm pazara hitap etmektedir. Aynı zamanda, bireysel tüketici gruplarının ihtiyaçlarının nasıl farklılaştığı değil, bu ihtiyaçların ortak noktalarının ne olduğu vurgulanıyor. Sonuç olarak hastane, mümkün olan en geniş tüketici kitlesi tarafından olumlu algılanan hizmetler sunmaktadır. Ancak diğer sağlık kurumlarının da benzer bir strateji seçmesi rekabetin sertleşmesine ve gelirlerin azalmasına yol açıyor. Küçük segmentler de kaybolur.

Bu nedenle, pazar payını istikrarlı bir şekilde korumak ve ücretli tıbbi hizmetleri geliştirmek için kurumun daha düşünceli bir pazarlama politikası izlemesi gerekmektedir.

Bruce D. Henderson, şirketin ürünlerinin uygunluğunu, bu ürünlere olan talebin büyümesine ve analiz için seçilen şirketin kapladığı pazar payına göre pazardaki konumlarına göre analiz edecek.

Bu araç teorik olarak haklıdır. İki kavrama dayanmaktadır: bir ürünün yaşam döngüsü ve ölçek ekonomileri veya öğrenme eğrisi.

Matris, eksenler boyunca talep büyümesini (dikey eksen) ve pazar payını (yatay eksen) gösterir. Bu iki göstergenin değerlendirmelerinin birleşimi, ürünü üreten veya satan şirket için ürünün dört olası rolünü vurgulayarak bir ürünü sınıflandırmayı mümkün kılar.

Ansiklopedik YouTube

1 / 3

Ders 112: BCG Matrisi. Bir şirketin ve ürünün yaşam döngüsü kavramı

Yönetimin temelleri. BCG Matrisi (Boston Consulting Group)

BCG Matrisi

Altyazılar

Stratejik iş birimi türlerinin sınıflandırılması

“Yıldızlar” - Yüksek satış büyümesi ve yüksek pazar payı. Pazar payının korunması ve arttırılması gerekiyor. "Yıldızlar" çok fazla gelir getirir. Ancak bu ürünün çekiciliğine rağmen, yüksek bir büyüme oranı sağlamak için ciddi yatırım gerektirmesi nedeniyle net nakit akışı oldukça düşüktür.
“Nakit inekler” (“Para çantaları”, “Krem”) - Yüksek pazar payı, ancak düşük satış büyüme oranı. “Nakit inekler” mümkün olduğunca korunmalı ve kontrol edilmelidir. Çekiciliği, ek yatırım gerektirmemesi ve aynı zamanda iyi bir nakit geliri sağlamasıyla açıklanmaktadır. Satışlardan elde edilen fonlar “Zor Çocuklar”ı geliştirmek ve “Yıldızları” desteklemek için kullanılabilir.
"Sorunlu Çocuklar" ("Yaban Kedileri", "Kara Atlar", "Soru İşaretleri", "Sorun", "Buzağılar") Düşük pazar payı, ancak yüksek büyüme oranları. “Zor çocuklar”ın incelenmesi gerekiyor. Gelecekte hem yıldız hem de köpek olabilirler. Yıldızlara transfer olma ihtimali varsa yatırım yapmak lazım, yoksa elden çıkarmak lazım.
“Köpekler” (“Kaybedenler”, “Topal Ördekler”, “Ölü Ağırlık”) - büyüme oranı düşük, pazar payı düşük, ürün kural olarak düşük karlılığa sahip ve şirketin çok fazla dikkatini gerektiriyor. müdür. “Köpeklerden” kurtulmamız gerekiyor.

İnşaat kuralları

Yatay eksen göreceli pazar payına karşılık gelir; koordinat alanı ortada 0'dan 1'e 0,1'lik artışlarla ve daha sonra 1'lik artışlarla 1'den 10'a kadardır. Pazar payının değerlendirilmesi, satışların analizinin sonucudur. tüm sektör katılımcıları. Göreli pazar payı, belirli bir pazardaki yoğunlaşma derecesine bağlı olarak, kendi satışlarının en güçlü rakibin veya üç en güçlü rakibin satışlarına oranı olarak hesaplanır: 1, kendi satışlarının en güçlü rakibin satışlarına eşit olduğu anlamına gelir.

Dikey eksen pazarın büyüme hızına karşılık gelir. Koordinat alanı, tüm şirket ürünlerinin maksimumdan minimuma doğru büyüme hızına göre belirlenir; Büyüme oranı negatifse minimum değer negatif olabilir.

Her ürün için dikey ve yatay eksenlerin kesişimi kurulur ve alanı ürünün şirketin satış hacimlerindeki payına karşılık gelen bir daire çizilir.

Avantajları

mali gelirler ile analiz edilen parametreler arasındaki ilişkinin teorik olarak incelenmesi;
analiz edilen parametrelerin objektifliği (göreceli pazar payı ve pazar büyüme oranı);
elde edilen sonuçların netliği ve yapım kolaylığı;
portföy analizini bir ürün yaşam döngüsü modeliyle birleştirmenize olanak tanır;
basit ve anlaşılması kolay;
İş birimlerine ve yatırım politikalarına yönelik strateji geliştirmek kolaydır.

Kusurlar

Durumun güçlü bir şekilde basitleştirilmesi: model yalnızca iki faktörü hesaba katıyor, ancak yüksek göreceli pazar payı başarının tek faktörü değil ve yüksek büyüme oranları pazar çekiciliğinin tek göstergesi değil;
Mali yönün dikkate alınmaması: Köpeklerin uzaklaştırılması, ineklerin ve yıldızların maliyetinin artmasına neden olabileceği gibi, bu ürünü kullanan müşterilerin sadakatini de olumsuz yönde etkileyebilir;
Pazar payının kara karşılık geldiği varsayımı: Büyük yatırım maliyetleri olan yeni bir ürünün pazara sunulması sırasında bu kural ihlal edilebilir;
Pazardaki düşüşün ürünün yaşam döngüsünün sonundan kaynaklandığı varsayımı: Piyasada başka durumlar da var, örneğin acil talebin sona ermesi veya

BCG Matrisi (Boston Consulting Group, BCG), pazarlamada stratejik analiz ve planlama için bir araçtır.

BCG modelinin (matris) ortaya çıkışı, Boston Consulting Group'un kurucusu Bruce D. Henderson tarafından oluşturulan bir araştırma çalışmasının mantıksal sonucuydu.

BCG matrisi iki hipoteze dayanmaktadır:

İlk hipotez deneyim etkisine dayanmaktadır ve önemli bir pazar payının, üretim maliyetleri düzeyiyle ilişkili bir rekabet avantajının varlığı anlamına geldiğini varsaymaktadır. Bu hipotezden, en büyük rakibin piyasa fiyatlarından satış yaparken en yüksek karlılığa sahip olduğu ve bunun için finansal akışların maksimum olduğu sonucu çıkmaktadır.

İkinci hipotez, ürün yaşam döngüsü modeline dayanmaktadır ve büyüyen bir pazarda bulunmanın, üretimi güncellemek ve genişletmek, yoğun reklam yürütmek vb. için finansal kaynaklara duyulan ihtiyacın artması anlamına geldiğini varsaymaktadır. Pazar büyüme oranı düşükse (olgun pazar), o zaman ürün önemli bir finansman gerektirmez.

Boston matrisi veya büyüme/pazar payı matrisi, bir ürünün gelişiminde dört aşamadan geçtiği bir ürün yaşam döngüsü modeline dayanır:

1. pazara girmek (ürün - “sorun”),

2. büyüme (ürün - “yıldız”),

3. vade (ürün - “nakit inek”)

4. durgunluk (ürün - “köpek”).

Aynı zamanda işletmenin nakit akışları ve kârı da değişir: Negatif kârın yerini büyüme alır ve ardından kademeli olarak azalır.

Pirinç. 1 BCG Matrisi

BCG matrisini oluşturmak için göreceli pazar payı değerlerini yatay eksende, pazar büyüme oranlarını ise dikey eksende sabitliyoruz.

Daha sonra bu düzlemi dört parçaya bölerek istenilen matrisi elde ederiz.RMR değişkeninin değeri (göreceli pazar payı) bire eşit olup, ürünleri - pazar liderlerini - takipçilerden ayırır. İkinci değişkene gelince, yüzde 10 ve üzeri sektör büyüme oranları genel olarak yüksek kabul ediliyor. Petrov A.N. Stratejik yönetim: Üniversiteler için ders kitabı (boyun). - St. Petersburg: Peter, 2007. - 496 s.

Yüksek ve düşük büyüme oranlarına sahip pazarları, gayri safi milli hasılanın fiziksel anlamda büyüme oranını veya şirketin faaliyet gösterdiği endüstri pazarının çeşitli bölümlerinin büyüme oranlarının ağırlıklı ortalamasını ayıran temel düzeyde kullanılması önerilebilir. .

Matrisin her bir karesinin, finansman ve pazarlama açısından özel bir yaklaşım gerektiren önemli ölçüde farklı durumları tanımladığı düşünülmektedir.

1. "Yıldızlar", kural olarak ürün döngülerinin zirvesinde olan pazar liderleridir. Önemli karlar elde ediyorlar, ancak aynı zamanda sürekli büyümeyi finanse etmek için önemli miktarda kaynağa ve bu kaynaklar üzerinde sıkı yönetim kontrolüne ihtiyaç duyuyorlar. Yıldız stratejisi pazar payını artırmayı veya korumayı amaçlamaktadır. Şirketin ana görevi, artan rekabet karşısında ürünlerinin ayırt edici özelliklerini korumaktır. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratejik yönetim: Derslerin kursu (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Aşağıdakileri yaparak pazar payını koruyabilir (artırabilirsiniz):

fiyat indirimi yoluyla;

ürün parametrelerinde hafif bir değişiklik yaparak;

daha geniş dağıtım yoluyla.

Hızlı büyüyen endüstrilerde göreceli pazar payı yüksek olan şirketler (iş birimleri), BCG tablosunda yıldız olarak adlandırılmaktadır çünkü en yüksek kârları ve büyüme beklentilerini vaat etmektedirler. Şirketin iş portföyünün genel durumu bu tür şirketlere bağlıdır. Hızla büyüyen bir pazarda hakim bir konuma sahip olan yıldız şirketler, üretim yeteneklerini genişletmek ve işletme sermayesini artırmak için genellikle önemli yatırımlara ihtiyaç duyar. Ancak ölçek ekonomileri ve birikmiş üretim deneyimi sayesinde düşük maliyetler nedeniyle kendileri de önemli miktarda nakit akışı yaratıyorlar. Zinovyev V.N. Yönetim [Metin]: Ders Kitabı. - M .: Dashkov ve K, 2007. - 376 s.

Yıldız şirketlerin yatırım ihtiyaçları farklılık göstermektedir. Bazıları yatırım ihtiyaçlarını kendi faaliyetlerinden elde edilen gelirlerle karşılayabiliyor; diğerleri sektörün yüksek büyüme hızına ayak uydurabilmek için ana şirketten mali desteğe ihtiyaç duyuyor.

Büyümenin yavaşlamaya başladığı sektörlerde lider konumdaki iş birimleri, yalnızca kendi fon akışıyla ayakta kalamaz ve bu nedenle ana şirketin kaynaklarından beslenmeye başlar.

Ancak genç yıldızlı şirketler genellikle kendi kazandıkları paranın ötesinde önemli yatırımlara ihtiyaç duyarlar ve bu nedenle kaynak yakalayıcıdırlar. Ivanov L.N., Ivanov A.L. Karar verme yöntemleri [Metin] - M.: Prior-izdat, 2004. - 193 s.

Gelişimin hızı yavaşladıkça “yıldız” “para ineğine” dönüşüyor

2. "Nakit inekler" - düşük büyüme oranına sahip bir pazarda lider konumdadır. Çekiciliği, büyük yatırım gerektirmemeleri ve deneyimlenen eğriye dayalı olarak önemli pozitif nakit akışları sağlamalarından kaynaklanmaktadır.

Bu tür iş birimleri yalnızca kendi masraflarını karşılamakla kalmaz, aynı zamanda işletmenin gelecekteki büyümesinin bağlı olduğu yeni projelere yatırım için fon da sağlar. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratejik yönetim: (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Nakit inek ürünleri olgusunun bir işletmenin yatırım politikasında tam olarak kullanılabilmesi için özellikle pazarlama alanında yetkin bir ürün yönetimi gereklidir. Durgun endüstrilerde rekabet çok şiddetli.

Bu nedenle pazar payını korumak ve yeni pazar nişleri aramak için sürekli çaba gösterilmesi gerekmektedir.

Nakit inek şirketleri, yeniden yatırım ihtiyaçlarını aşan miktarlarda para kazanıyor. Bu çeyreğe giren bir işletmenin nakit ineği haline gelmesinin iki nedeni vardır.

Bu iş biriminin göreceli pazar payının büyük olması ve sektörde lider konumda olması nedeniyle, satış hacimleri ve iyi itibar, önemli gelir elde etmesine olanak sağlamaktadır. Meskon, M.H. Yönetimin temelleri / M.Kh. Meskon. - M. Albert, F. Khedouri. - M., 2001, s.332

Sektörün büyüme hızı düşük olduğundan, şirket mevcut faaliyetlerinden pazardaki lider konumunu korumak ve yeniden sermaye yatırımı yapmak için gerekenden daha fazla fon alıyor. Fatkhutdinov R.A. Stratejik yönetim: Ders kitabı. - 7. baskı, rev. ve ek M,: Delo, 2005. - 448 s.

Nakit ineklerin birçoğu dünün yıldızları olup endüstri talebi olgunlaştıkça matrisin sağ alt çeyreğine düşerler. Nakit inekler, büyüme beklentileri açısından daha az çekici olsa da, çok değerli iş birimleridir.

Onlardan gelen ek fon akışı, temettü ödemek, satın almaları finanse etmek ve yeni ortaya çıkan yıldızlara ve geleceğin yıldızları olabilecek sorunlu çocuklara yatırım sağlamak için kullanılabilir. Yurlov F.F., K.B. Galkin T.A., Malova D.A., Kornilov Bir işletmede stratejik planlama ve yönetimde portföy analizini kullanmanın özellikleri ve olanakları M. 2010 s.11

Şirketin tüm çabaları, nakit ineklerini müreffeh bir durumda tutmayı amaçlamalı, böylece onların finansal kaynak akışı yaratma yeteneklerinden mümkün olduğu kadar uzun süre yararlanılmalıdır. Amaç, diğer bölümlerin gelişmesi için kullanılacak parayı kazanabilecekleri süre boyunca süt ineklerinin pazar konumunu güçlendirmek ve korumak olmalıdır.

Bununla birlikte, nakit ineği çeyreğinin sol alt köşesine doğru ilerleyen zayıflayan süt inekleri, sıkı rekabetin veya artan sermaye yatırımı ihtiyaçlarının (yeni teknolojinin neden olduğu) ek nakit akışının kurumasına neden olması durumunda hasat edilmeye ve aşamalı olarak sonlandırılmaya aday olabilir. en kötü durum negatif hale gelecektir. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Stratejik yönetim: Derslerin kursu (GRIF). - M.: INFRA-M, 2006. - 288 s.

Strateji, önemli maliyetler olmadan konumunuzu korumaktır.

3. “Köpekler”, çekici olmayan endüstrilerde oldukları için pazar payı düşük olan ve büyüme fırsatları olmayan ürünlerdir (özellikle endüstri, yüksek rekabet düzeyi nedeniyle çekici olabilir).

Bu tür iş birimlerinin net nakiti sıfır veya negatiftir. Özel durumlar olmadığı sürece (örneğin, ürünün nakit ineğin veya yıldız ürünün tamamlayıcısı olması), bu iş birimlerinin imha edilmesi gerekir.

Ancak bazen şirketler, "olgun" endüstrilere ait olmaları durumunda bu tür ürünleri ürün yelpazesinde tutarlar. “Olgun” endüstrilerin geniş pazarları, talepteki keskin dalgalanmalardan ve tüketici tercihlerini kökten değiştiren büyük yeniliklerden bir dereceye kadar korunmaktadır; bu, küçük bir pazar payı koşullarında bile ürünlerin rekabet gücünü korumayı mümkün kılmaktadır (örneğin, tıraş bıçakları pazarı).

Yavaş büyüyen sektörlerde göreceli pazar payı düşük olan şirketlere (iş birimleri), zayıf büyüme beklentileri, geride kalan pazar konumları ve deneyim eğrisinde liderlerin gerisinde kalmanın kar marjlarını sınırlaması nedeniyle köpek olarak adlandırılıyor.

Zayıflayan köpekler (köpek çeyreğinin sol alt köşesinde olanlar) genellikle uzun vadede fazla para kazanamazlar. Şifrin M.B. Stratejik Yönetim. Kısa kurs: Ders Kitabı (GRIF). - St. Petersburg: Peter, 2007. - 240 s.

Bazen bu fonlar, özellikle pazarın son derece rekabetçi olduğu ve kar marjlarının kronik olarak düşük olduğu durumlarda, güçlendirme ve savunmaya yönelik artçı koruma stratejisini desteklemek için bile yeterli olmayabilir.

Bu nedenle, özel durumlar haricinde BCG, hangi seçeneğin en büyük faydayı sağlayabileceğine bağlı olarak, zayıf köpekler için bir toplama, azaltma veya yok etme stratejisi önermektedir.

Çoğu zaman "köpeklerin" oldukça yüksek kârlılığa sahip olduğu bir durum söz konusu olduğundan, azaltma stratejisi "köpekler" çeyreğinin sol alt üçgeninde yer alan stratejik iş birimlerine (SEB'ler) uygulanır. Üst üçgen için, "nakit inekler" için olduğu gibi "sağma" stratejisi uygulanır.

5. "Sorun" ("Sorunlu çocuklar", "vahşi kedi") - büyüyen endüstrilerde yeni ürünler daha sık ortaya çıkar ve "sorunlu" ürün statüsüne sahiptir. Bu tür ürünler çok umut verici olabilir. Ancak merkezden ciddi bir maddi desteğe ihtiyaçları var. Bu ürünler büyük negatif finansal akışlarla ilişkilendirildiği sürece yıldız ürünler olamama tehlikesi devam ediyor.

Belirli bir karmaşıklığa sahip temel stratejik soru, bu ürünlerin finansmanının ne zaman durdurulacağı ve bunların kurumsal portföyden çıkarılacağıdır. Bunu çok erken yaparsanız potansiyel bir ürünü, yani bir “yıldızı” kaybedebilirsiniz.

Bu nedenle, istenen ürün geliştirme sırası aşağıdaki gibidir:

"Sorun" - "Yıldız" - "Nakit İnek" (ve kaçınılmazsa) - "Köpek".

Böyle bir sıralamanın uygulanması, dengeli bir portföy elde etmeye yönelik çabalara bağlıdır; bu aynı zamanda ümit vaat etmeyen ürünlerin kararlı bir şekilde reddedilmesini de içerir. İdeal olarak, bir işletmenin dengeli ürün portföyü 2 - 3 ürün - "inekler", 1 - 2 "yıldız", geleceğin temeli olarak birkaç "sorun" ve muhtemelen az sayıda ürün - "köpekler" içermelidir. ".

BCG planı, şirketler için trajik sonuçları olan iki durumu içeriyor:

1) Bir yıldızın konumu zayıfladığında sorunlu çocuk haline gelir ve sektör yavaşladıkça köpeğe dönüşür.

2) nakit ineği pazar lideri konumunu zayıflayan bir köpeğe dönüşecek kadar kaybettiğinde.

Diğer stratejik hatalar şunları içerir:

istikrarlı nakit ineklere aşırı yatırım;

Soru işaretlerine yeterince yatırım yapılmaması, yıldız olmak yerine köpek kategorisine atılmaları ve yıldız olma potansiyeline sahip, en umut verici olanlara odaklanmak yerine kaynakların tüm soru işaretlerine dağıtılmasıyla sonuçlanıyor.

Tipik dengesiz bir portföyde kural olarak tek bir ürün bulunur - bir "inek", birçok "köpek", birkaç "sorun", ancak "köpeklerin" yerini alabilecek "yıldız" ürünler yoktur.

Eskiyen malların (“köpekler”) fazlalığı, işletmenin mevcut performansı nispeten iyi olsa bile, durgunluk tehlikesine işaret eder. Yeni ürünlerin fazla arzı mali zorluklara yol açabilir. http://vell. omsk4u.ru/

BCG matrisini kullanma örneği

Örnek olarak, varsayımsal bir Randy kuruluşunun çay pazarındaki çeşitli iş alanlarındaki stratejik konumlarının BCG matrisini kullanan bir temsilini düşünün.

Kuruluşun faaliyetlerine ilişkin bir araştırma, örgütün aslında çay pazarının 10 alanında rekabet ettiğini gösterdi (bkz. Ek 1).

Randy'nin organizasyonunun dikkate alınan iş alanlarına ilişkin BCG modeli aşağıdaki gibidir:

Ortaya çıkan model, Randy'nin organizasyonunun "ABD özel markalı çay" gibi bir iş alanına haksız yere büyük önem verdiğini gösteriyor.

Bu alan "köpek" kategorisinde yer alıyor ve bu pazar segmentinin büyüme oranı oldukça yüksek (%12) olmasına rağmen Randy'nin bu pazardaki payı 1,4 kat daha fazla olan Cheapco şeklinde çok güçlü bir rakibi var. Dolayısıyla bu alandaki kar marjı yüksek olmayacaktır. http: //www.pandia.ru

“Amerikan özel markalı çay” gibi bir iş alanının geleceği ile ilgili olarak, pazar payını korumak için buraya yatırım yapmaya devam edip etmeme konusunda hala düşünülebilirse, o zaman “Avrupa'dan çeşitli çaylar” ile ilgili olarak, “ Kanada'dan çeşitli çaylar" ve "ABD'den yüksek kaliteli çaylar" gibi her şey son derece net çıkıyor.

Bu tür işlerden bir an önce kurtulmamız lazım. Randy'nin organizasyonunun bu işi sürdürmek için yaptığı yatırım ne pazar payının artmasına ne de kârın artmasına neden olur. Ayrıca bu tür çaylara yönelik pazarın kendisi de açık bir azalma eğilimi göstermektedir.

Randy'nin organizasyonunun "ABD meyve çayı" ve "ABD bitkisel çayı" pazarının gelişmesiyle ilgili beklentileri açıkça fark etmediği açıktır. İşin bu alanları açık yıldızlardır. Bu pazardan pay almaya yönelik yatırımlar yakın gelecekte önemli getiriler sağlayabilir. http://maxi-karta.ru

Siteden materyal

Araç hakkında kısa bilgi

Yöntem BCG Matrisi (BCG Matrisi)– en ünlü işletme yönetimi araçlarından biri. BCG, geçen yüzyılın 70'li yıllarının başında Boston danışmanlık grubunun kurucusu Bruce D. Henderson tarafından oluşturuldu. Bu matrisin amacı, bu ürün için pazarın büyümesine ve kapladığı paya bağlı olarak şirketin ürünlerinin alaka düzeyini analiz etmektir. BGK matrisinin başka bir adı var - "Büyüme - pazar payı".

Kurumsal Portföy Yönetimi

BCG modeli, aşağıdaki konulara odaklanan oldukça iyi bilinen bir iş portföyü optimizasyon aracıdır:
1) Portföy dengesi.
2) Belirli bir stratejik perspektifte belirli bir iş için formüle edilmiş bir hedef olarak belirli bir pazar konumuna ulaşmak.
3) Portföydeki ürünlerin karlılık veya büyüme oranı açısından çekiciliği.
4) Bu stratejik dönemde yatırımlar veya gelirler hangi spesifik faaliyet alanlarına yönlendirilmelidir?
5) Sinerji yaratma açısından diğer iş türleriyle uyum düzeyi.
Belirli bir işletmenin stratejik alandaki konumunu temsil ettiğinden "pazar payı - büyüme oranı" matrisi olarak da bilinir. Bu matris, bir şirketin belirli bir ürününün, o ürün için belirli bir pazardaki göreceli payını gösterir. Ayrıca ilgili ürün için pazarın büyüme oranının, yani belirli bir ürüne yönelik tüketici talebinin büyümesinin ölçülmesi.

BCG matrisinin inşası

Yatay eksenin göreceli pazar payına karşılık geldiği eksenlerin kesişimini temsil eder. Belirli bir pazardaki yoğunlaşma derecesine bağlı olarak, kendi satışlarınızın en güçlü rakibinizin veya en güçlü üç rakibinizin satışlarına oranı olarak hesaplanır.

Dikey eksen pazarın büyüme hızına karşılık gelir.

Böylece BCG matrisi her biri farklı şirketleri içeren dört çeyrekle sonuçlanır.

Boston Matrix, ürün yaşam döngüsü modelini temel alır. İki varsayıma dayanmaktadır.

Önemli bir pazar payına sahip olan işletme, deneyim etkisi sonucunda üretim maliyetleri açısından rekabet avantajı elde etmektedir. Bundan, en büyük rakibin piyasa fiyatlarından satış yaparken en yüksek kârlılığa sahip olduğu ve onun için finansal akışların maksimum olduğu sonucu çıkmaktadır.
Büyüyen bir pazarda varlık, gelişimi için finansal kaynaklara olan ihtiyacın artması anlamına gelir; üretimin yenilenmesi ve genişletilmesi, yoğun reklam vb. Olgun bir pazar gibi pazar büyüme oranı düşükse, o zaman ürün önemli bir finansman gerektirmez.

BCG matrisinin dört aşaması

Buna göre bir ürün dört gelişim aşamasından geçer.

Pazara erişim

Pazara erişim (ürün - "sorun"). Bu ürün aynı zamanda denir "Sorunlu Çocuklar", "Soru İşaretleri", "Yaban Kedileri", "Kara Atlar". Karakteristik bir özellik, hızla büyüyen bir pazardaki payının düşük olmasıdır. Bu, büyük yatırımlar gerektiren ve somut kar sağlamayan zayıf bir pozisyondur. Bu durumda ya işe ciddi bir yatırım yapmanız, ya satmanız ya da hiçbir yatırım yapmamanız ve olası bir kalan kâr elde etmeniz gerekir. Ancak unutmamalıyız ki, belirli koşullar ve uygun yatırımlarla bu gruptaki ürünler, "Yıldızlar".

Yükseklik

Yükseklik (ürün-"Yıldız") Bunlar hızla büyüyen bir pazarın liderleridir. Yüksek kâr sağlıyorlar ama lider konumlarını korumak için yatırıma ihtiyaçları var. Piyasa istikrar kazandığında kategoriye geçebilirler "Nakit inekler".

Olgunluk

Olgunluk (ürün - "Nakit İnek"). Bu ürün aynı zamanda denir "Para çantası". Kural olarak bunlar şirketin ana varlığını oluşturan dünün "Yıldızları"dır. Ürünler pazarlarda yüksek pazar payına ve düşük gelişme oranlarına sahiptir. Nakit İneklerden elde edilen kâr, yatırımdan daha fazladır. “Nakit İneklerin” satışından elde edilen fonların “Zor Çocukların” gelişimine ve “Yıldızların” desteklenmesine yönlendirilmesi tavsiye edilir.

Durgunluk

Durgunluk (ürün - "köpek"). Bu ürün aynı zamanda denir "Topal Ördekler", "Ölü Ağırlık". Ürün, düşük bir büyüme oranı ve küçük bir pazar payı ile karakterize edilmektedir. Tipik olarak ürünler kârsızdır ve konumlarını korumak için ek yatırım gerektirir. “Köpekler”, doğrudan faaliyetleriyle ilgili olması durumunda büyük şirketler tarafından desteklenmektedir. Böyle bir ihtiyaç yoksa, onlardan kurtulmak veya şirketin ürün çeşitliliği politikasındaki varlıklarını en aza indirmek daha iyidir.

BCG matrisinin çeyreği

BCG matrisi çeyreği, belirli iş segmentleri için tipik bir dizi stratejik kararı temsil eder:
Yıldızlar, hızlı büyüyen endüstrilerde nispeten yüksek pazar payına sahip bölümlerdir. Bu nedenle güçlendirilmeleri ve korunmaları gerekir. Yani, belirli bir pazardaki ilgili iş payını korumak veya artırmak.
"Nakit inekleri" - bu iş birimleri yatırım gerektirdiğinden daha fazla kar elde ettiğinden, bu fırsatlardan yararlanmalıyız, ancak kontrolü de unutmamalıyız. Ayrıca işin bu segmenti için belirli bir yatırım ve maliyet payını da unutmamalısınız, ancak en uygun yatırım miktarını belirlemelisiniz.
“İneklerin” sağladığı fazla nakit de düşüncesizce harcanmamalıdır. Bu paranın stratejik bir bakış açısıyla kullanılması yani işin diğer alanlarının geliştirilmesine yönlendirilmesi gerekiyor.
“Zor çocuklar” ya da “soru işaretleri” özel bir yaklaşım gerektirir. Bu iş segmenti çalışmaya, analiz etmeye ve potansiyelini tahmin etmeye değer. Hedeflenen yatırımların yardımıyla bu iş segmentinin “yıldızlara” dönüştürülmesi oldukça mümkündür. En iyimser olmayan durumda, bu pazar payı azaltılabilir, ancak korunması ve hiçbir durumda tasfiye edilmemesi gerekir.
"Köpekler", zayıf büyüme beklentilerini ve liderlere kıyasla piyasada geri kalmış bir konumu temsil ediyor ve bu da onların kar marjlarını sınırlıyor. Bu nedenle onlardan kurtulmak gerekir. Stratejik dönemde ilgili iş alanları ya tasfiye edilir ya da daraltılır.

BCG matrisinin parametrelerini dikkate alan şirket portföyü

Uzun vadeli değer yaratımı sağlamak için bir şirketin hem nakit yatırımı gerektiren yüksek büyüme potansiyeline sahip ürünler hem de nakit sağlayan düşük büyüme potansiyeline sahip ürünler içeren bir ürün karışımına sahip olması gerekir.

BCG'nin dezavantajları ve avantajları

Her iş aracı gibi Boston Matrix'in de bir işi planlarken dikkate alınması gereken kendi avantajları ve dezavantajları vardır.

Yani koşulsuz avantajlar Analiz edilen parametrelerin (göreceli pazar payı ve pazar büyüme oranı) objektifliğinin yanı sıra inşaatın netliğini ve basitliğini de dikkate alabiliriz.

İLE eksiklikler Karmaşık karar verme sürecini basitleştirmesine bağlanabilir. Uygulamada, buna dayanarak geliştirilen tavsiyelerin kabul edilemez olduğu birçok durum vardır. Örneğin, tüketicilerin ürün yelpazesinde bazı "Köpek" ürünlerini görmesi genellikle önemlidir ve bunların kaldırılması, müşteri çıkışına yol açabilir.

Pazar payının kara karşılık geldiğini varsaymak da çekici değildir, çünkü Büyük yatırım maliyetleri olan yeni bir ürünün pazara sunulması sırasında bu kural ihlal edilebilmektedir. Pazardaki düşüşün bir ürünün yaşam döngüsünün sona ermesinden kaynaklandığı varsayımı her zaman doğru değildir.

Boston Consulting Group Matrisinin Sınırlamaları

BCG modelini kullanma pratiğinin artıları ve eksileri olduğu kadar uygulamasının net sınırları da vardır.
BCG modelinin önemli sınırlamaları aşağıdakileri içerir:
1) Kuruluşun tüm portföylerinin stratejik beklentileri büyüme oranlarıyla orantılı olmalıdır. Bu, söz konusu stratejik perspektifte ilgili ürünlerin yaşam döngülerinin istikrarlı aşamalarında kalmasını gerektirir.
2) Elde edilen yüksek pazar payı, başarının tek faktörü değildir ve mutlaka yüksek düzeyde karlılık da değildir.
3) Rekabeti geliştirmek ve kuruluşun gelecekteki pazar konumunu belirlemek için BCG modeli metodolojisini kullanarak göreceli pazar payının değerini bilmek yeterlidir.
4) Bazen “Köpekler”, “Nakit İneklerden” daha fazla kar getirebilir. Bu, matrisin çeyreğinin göreceli doğrulukta bilgi olduğu anlamına gelir.
5) Zorlu rekabet koşullarında diğer stratejik analiz araçlarına ihtiyaç duyulur; Bir organizasyonun stratejisini oluşturmak için başka bir model.

Bağlantılar

Bu, bu konuyla ilgili bir ön ansiklopedik makaledir. Yayın metnini proje kurallarına uygun olarak geliştirip genişleterek projenin gelişmesine katkıda bulunabilirsiniz. Kullanım kılavuzunu bulabilirsiniz