البيئة الداخلية للمنظمةهو مزيج عضوي من مكونات مثل التكنولوجيا، الأفراد، الهيكل، العمليات داخل المنظمة، الثقافة التنظيمية. إدارة المنظمة هي المسؤولة عن تشكيل البيئة الداخلية وإدارة العمليات التي تحدث فيها.

تكنولوجيايشمل الوسائل التقنية والعمليات التكنولوجية. أي شركة مصنعة للمنتجات (السلع، الأعمال، الخدمات)، بما في ذلك منظمات التصميم والاستشارات والتدقيق، مهتمة باستخدام التقنيات المتقدمة. غالبًا ما تكون مسألة التكنولوجيا أمرًا أساسيًا لضمان فعالية المنظمة والقدرة التنافسية لمنتجاتها.

طاقم عمل(الموظفون) يشكلون أساس أي منظمة. من أجل أن تلبي المنتجات التي تم إنشاؤها متطلبات السوق، تنظم الإدارة تكوين تكوين الموظفين ومعارفهم وقدراتهم ومهاراتهم وثقافتهم لأغراض المنظمة.

الهيكل التنظيمي --هذا هو تكوين ونظام التفاعل بين الأنظمة الفرعية المكونة لها، والتي تتميز وفقًا لمعايير عمليات الإنتاج والإدارة. يعكس الهيكل تقسيم العمل الإداري الذي تطور في المنظمة، والتسلسل الهرمي للإدارة والاتصالات، فهو يربط جميع عناصر المنظمة التي تتفاعل باستمرار في كائن واحد.

العمليات داخل المنظمة. تتكون البيئة الداخلية للمنظمة من كمية كبيرةإجراءات مختلفة مجتمعة في العمليات والعمليات الفرعية. تسليط الضوء عملية:أ) ذات طبيعة عامة،ب) وظيفي.

العمليات العامة داخل المنظمة-- هذا مجال الاتصالات, اتخاذ القراراتو تنسيق.

في عملية الاتصال، يتم تبادل المعلومات، وتعتمد فعاليته على أشكال الاتصال والوسائل التقنية المستخدمة والإجراءات التقييدية التي تحدد من وأين ومتى وبأي وتيرة وبأي شكل ولأي أغراض يتم تبادل المعلومات. يجب أن يضمن نظام الاتصالات التبادل الأمثل للمعلومات.

تعتمد أي إجراءات ووظائف إدارية على القرارات المتخذة. يتم تنظيم عملية اتخاذ القرار بطرق مختلفة: يتم تعيين الحق في اتخاذ القرارات إلى أعلى مستوى؛ الإدارة، ويمارس تفويض الحقوق إلى المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي؛ تتم مناقشة القرارات على نطاق واسع ويتم الاتفاق عليها مسبقًا.

التنسيق يعني إعطاء الأشياء والأفعال النسب اللازمة. يمكن تنفيذ عملية التنسيق من خلال نوعين من الإجراءات: 1) الإدارة المباشرة للإجراءات في شكل تعليمات وأوامر ومقترحات؛ 2) نظام القواعد والقواعد والإجراءات التي تحكم الأنشطة.

الكمية والأهمية العمليات الوظيفيةيعتمد على أهداف وغايات ونوع نشاط المنظمة وحجمها. المجموعات الرئيسية للعمليات الوظيفيةتغطية أنشطة أي منظمة هي كما يلي: التسويق والإنتاج والتمويل والعمل مع الموظفين (الموظفين) والمحاسبة وتحليل المعلومات حول عمل المنظمة (المحاسبة).

الثقافة التنظيميةيتكون من التصميم التنظيمي والمعايير والأفكار والمبادئ والمعتقدات الإيجابية المستقرة التي يتقاسمها غالبية الموظفين. ويتجلى في جميع مكونات أنشطة المنظمة ويعطي الاستقرار لسلوك المنظمة وموظفيها. إن تكوين الثقافة والحفاظ عليها عملية مستمرة تتطلب المثابرة والاتساق من إدارتها.

يتم تقييم حالة البيئة الداخلية للمنظمة، مقارنة بالبيئة الخارجية، من قبل الإدارة وفقا لمعيارين رئيسيين:

أ) نقاط القوة (المزايا) للمنظمة(على سبيل المثال، العمال المؤهلون تأهيلا عاليا، والتقنيات المتقدمة، وبراءات الاختراع المحمية، والنوع العضوي لنظام الإدارة، وما إلى ذلك)؛

ب) نقاط الضعف في المنظمة(على سبيل المثال، المعدات البالية، وأساليب العمل التي عفا عليها الزمن، والموظفين ذوي التدريب الضعيف، والتقنيات المتخلفة، وأنظمة الاتصالات غير الفعالة، وما إلى ذلك).

تتضمن أنشطة الإدارة تطوير نقاط القوة والقضاء على نقاط الضعف.

أساليب الإدارة

أساليب الإدارة هي أساليب التأثير الإداري على موضوع الإدارة (شخص أو مجموعة أو منظمة ككل) لتحقيق الأهداف المحددة. وهي مقسمة إلى ثلاث مجموعات رئيسية: التنظيمية والإدارية, اقتصاديو الاجتماعية والنفسية.

الأساليب التنظيمية والإدارية للإدارة.تعتمد تقنيات وأساليب تأثير موضوع الإدارة على موضوع الإدارة المميز لهذه المجموعة على قوة السلطة وسلطتها.

التأثير التنظيمييتم تنفيذها من خلال نظام لتنظيم أماكن العمل وتنظيم أنشطة المنظمة وموظفيها من خلال الداخلية الوثائق التنظيميةوالتي تشمل: ميثاق المنظمة، الاتفاقية الجماعية بين الإدارة والموظفين، أحكام الهيكل التنظيمي و الانقسامات الهيكليةقواعد النظام الداخلي، وصف الوظيفةموظفين.

التأثيرات الإداريةتهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة من خلال التأثير الإداري المباشر ، والذي يمكن أن تكون وسائله هي الأوامر والتعليمات والتوجيهات والتعليمات والتخطيط المستهدف وتنظيم العمل وتنسيق العمل والسيطرة على التنفيذ.

يتطلب استخدام الأساليب الإدارية توزيعًا واضحًا للحقوق والمسؤوليات في المنظمة. دعونا نؤكد على السمات المميزة لأساليب الإدارة هذه:

· التأثير المباشر على كائن التحكم.

· الطبيعة الإلزامية للامتثال للمعايير والقواعد والتعليمات والتعليمات والأوامر من قبل الجهات الإدارية؛

· تحديد المسؤولية عن عدم الامتثال واستخدام التدابير القسرية.

الأساليب الاقتصادية للإدارة.تتضمن هذه المجموعة مجموعة من التدابير والوسائل والأدوات المستندة إلى عمل القوانين والعوامل الاقتصادية. إنهم يؤثرون على الأشخاص والمجموعات والمنظمات من خلال مصالحهم المادية، ويصبحون مهتمين بالنتائج الكمية والنوعية النهائية للعمل.

يمكن أن يكون دور المنظمين الاقتصاديين هو: الأجور، والتسعير، والضرائب، والملكية، والقروض وأسعار الفائدة عليها، والتفضيلات، وما إلى ذلك. وتتجلى آلية تأثيرها من خلال نظام المؤشرات الاقتصادية، بما في ذلك الدخل والربحية والأرباح والأرباح والحوافز المادية.

يمكن للحوافز الاقتصادية أن تخلق متطلبات مسبقة لتطوير منتجات جديدة، وتحسين جودتها، وزيادة حجم الإنتاج، والاستخدام الرشيد للموارد المادية، والجمع الأمثل بين المصالح الشخصية ومصالح المنظمة والمجتمع.

أساليب الإدارة الاجتماعية والنفسية.تجمع هذه المجموعة بين أساليب تنفيذ التأثيرات الإدارية على الأشخاص، بناءً على استخدام قوانين علم الاجتماع وعلم النفس، وبالتالي يمكن تقسيم الأساليب المستخدمة إلى مجموعات فرعية اجتماعية ونفسية. أهداف تأثير هذه الأساليب هي مجموعات من الناس والأفراد.

وبناءً على حجم وأساليب التأثير، تنقسم هذه الأساليب إلى مجموعتين رئيسيتين: الاجتماعيةو نفسي. هذا التقسيم تعسفي تماما، لأن الشخص لا يعيش في عزلة، ولكنه في تفاعل دائم مع بيئته.

الأساليب الاجتماعية تستهدف مجموعات من الناس وتفاعلهم في عملية الإنتاج ( العالم الخارجيشخص). فهي تسمح لك بتحديد غرض الموظفين ومكانتهم في الفريق، وتحديد القادة والفرص لدعمهم، وربط تحفيز الأشخاص بالنتائج النهائية لعملهم، وضمان الاتصالات الفعالة وحل النزاعات في الفريق.

الأساليب النفسيةالتأثير على شخصية معينة (العالم الداخلي للشخص). الفرق الرئيسي بينهما هو مناشدة العالم الداخلي للشخص وشخصيته وذكائه ومشاعره وخصائصه السلوكية من أجل توجيه الإمكانات الداخلية للشخص لحل مشاكل المنظمة.

معلومات ذات صله.

تعمل جميع المنشآت في بيئة محددة، وهي التي تحدد تصرفاتها، ويعتمد بقاؤها على المدى الطويل على قدرتها على التكيف مع توقعات ومتطلبات البيئة. التمييز بين البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة. تشمل البيئة الداخلية العناصر الرئيسية والأنظمة الفرعية داخل المنظمة التي تضمن تنفيذ العمليات التي تحدث فيها. البيئة الخارجية هي مجموعة من العوامل والموضوعات والظروف التي هي خارج المنظمة ويمكن أن تؤثر على سلوكها.

تنقسم عناصر البيئة الخارجية إلى مجموعتين: عوامل التأثير المباشر وغير المباشر على المنظمة. تتضمن بيئة التأثير المباشر (بيئة الأعمال، البيئة الجزئية) عناصر تؤثر بشكل مباشر على العملية الاقتصادية وتتأثر بالمثل بعمل المنظمة. هذه البيئة خاصة بكل منظمة على حدة، وعادة ما يتم التحكم فيها بواسطتها.

تتضمن بيئة التأثير غير المباشر (البيئة الكلية) العناصر التي تؤثر على العمليات التي تحدث في المنظمة ليس بشكل مباشر، ولكن بشكل غير مباشر، بشكل غير مباشر. هذه البيئة بشكل عام ليست خاصة بمنظمة فردية، وكقاعدة عامة، فهي خارجة عن سيطرتها.

2. البيئة الداخلية ومتغيراتها: المديرون، الموظفون، الثقافة

يمكن النظر إلى البيئة الداخلية للمنظمة من وجهة نظر ثابتة، مع تسليط الضوء على تكوين عناصرها وبنيتها، ومن وجهة نظر الديناميكيات، أي العمليات التي تحدث فيها. تشمل عناصر البيئة الداخلية الأهداف والغايات والأشخاص والتكنولوجيا والمعلومات والهيكل والثقافة التنظيمية ومكونات أخرى.

يحتل الناس مكانًا خاصًا في البيئة الداخلية للمنظمة. تعتمد نتائج المنظمة في النهاية على قدراتهم وتعليمهم ومؤهلاتهم وخبراتهم ودوافعهم وتفانيهم. إن إدراك أن المنظمة هي، في المقام الأول، الأشخاص الذين يعملون فيها، وأنهم المورد الرئيسي للمنظمة، يغير الموقف تجاه الموظفين. يولي المديرون اهتمامًا كبيرًا باختيار الأشخاص، وتعريفهم بالمنظمة، وتدريب الموظفين وتطويرهم، وضمان جودة عالية لحياة العمل.

الأشخاص الذين يعملون في منظمة ما، تشكل علاقاتهم وتفاعلاتهم النظام الفرعي الاجتماعي للمنظمة. يتضمن النظام الفرعي للإنتاج والتقنية مجموعة من الآلات والمعدات والمواد الخام والمواد والأدوات والطاقة التي تعالج الموارد الواردة في المنتج النهائي. الخصائص الرئيسية لهذا النظام الفرعي هي: التقنيات المستخدمة، وإنتاجية العمل، وتكاليف الإنتاج، وجودة المنتج، وحجم المخزون. يقوم النظام الفرعي المالي بحركة واستخدام الأموال في المنظمة. وعلى وجه الخصوص، الحفاظ على السيولة وضمان الربحية وخلق فرص الاستثمار. يرتبط النظام الفرعي للتسويق بتلبية احتياجات العملاء لمنتجات المؤسسات من خلال دراسة السوق وإنشاء نظام مبيعات وتنظيم التسعير الأمثل والإعلان الفعال، فضلاً عن التأثير النشط على السوق من أجل خلق احتياجات جديدة لزيادة الحصة السوقية وزيادة ربحية الشركة. مبيعات.

3. الثقافة التنظيمية عناصرها وأنواعها

تتخلل البيئة الداخلية الثقافة التنظيمية التي تعتبر سمتها المتكاملة. الثقافة التنظيمية (المؤسسية) هي مجموعة من الافتراضات والقيم والتقاليد والأعراف وأنماط السلوك الرئيسية التي يتقاسمها أعضاء المنظمة وتوجه سلوكهم لتحقيق أهدافهم. ويمكن تشكيلها بوعي من قبل أعضاء قياديين في المنظمة أو تنشأ وتتطور بشكل عفوي.

في المؤسسات الحديثة، يجب أن تؤدي الثقافة التنظيمية الوظائف التالية:

1) تكوين صورة معينة للمنظمة، وتمييزها عن أي صورة أخرى؛

2) تنمية الشعور بالانتماء للمجتمع، وتماسك جميع أعضاء المنظمة؛

3) تعزيز الاستقرار الاجتماعي في المنظمة؛

4) تعزيز مشاركة الموظفين في شؤون المنظمة والتفاني فيها.

5) تشكيل ومراقبة أنماط السلوك المناسبة من وجهة نظر منظمة معينة؛

هناك العديد من الأساليب لتحديد السمات المختلفة التي تميز محتوى ثقافة معينة. وهكذا، يقدم F. Harris وR. Moran 10 خصائص ذات معنى.

1. وعي الموظفين بأنفسهم ومكانتهم في المنظمة (في بعض المنظمات يعاملون الموظفين كزملاء ومحترفين وخبراء لديهم المعرفة والإمكانات الإبداعية لتحقيق أهداف المنظمة؛ وفي منظمات أخرى يرونهم فقط كمنفذين، منهم مطلوب فقط التنفيذ الدقيق للأوامر من قبل المدير).

2. نظام الاتصال ولغة الاتصال (استخدام الاتصالات الشفهية أو المكتوبة، العمودية أو الأفقية، توفر أو عدم إمكانية الوصول إلى الإدارة للاتصال، إمكانية استخدام المصطلحات، الألفاظ النابية).

3. مظهر، الملابس، تقديم الذات في مكان العمل (الزي الرسمي، ملابس العمل، الأعمال التجارية، الرياضة أو أنماط المساء، مستحضرات التجميل، تسريحات الشعر، إلخ).

4. العادات والتقاليد في تقديم الطعام (وجود أو عدم وجود المقاهي والمقاصف والبوفيهات في المؤسسة، الإعانات الغذائية، طول فترة استراحة الغداء، وجود أماكن مميزة ومغلقة).

5. الموقف من الوقت واستخدامه (الامتثال للجدول الزمني، ودرجة دقة الوقت والتشجيع على ذلك، واستخدام الوقت أحادي أو متعدد الأوقات).

6. العلاقات بين الناس (حسب العمر والجنس والجنسية والوضع والسلطة والذكاء ودرجة إضفاء الطابع الرسمي على هذه العلاقات وطرق حل النزاعات).

7. القيم والمعايير (إرشادات للسلوك المقبول وغير المقبول في المنظمة، والمعايير المقبولة عمومًا للسلوك الفردي والجماعي التي تطورت مع مرور الوقت نتيجة لتفاعل أعضاء المنظمة).

8. الإيمان بشيء ما (الإيمان بالإدارة، الفريق، النجاح، نقاط القوة، العدالة، المساعدة المتبادلة، إلخ).

9. عملية التطوير الوظيفي للموظفين (وجود نظام التكيف، التوجيه المهني، التدريب المستمر، الإدارة المهنية للموظفين، درجة وعيهم).

10. أخلاقيات العمل والتحفيز (تصميم العمل، التوجه والمسؤولية في مكان العمل، نظافته، جودة العمل، تقييم الأداء، الأجر).

4. البيئة الخارجية ذات التأثير المباشر وغير المباشر. خصائص البيئة الخارجية

تشمل البيئة الخارجية للتأثير المباشر العناصر الرئيسية التالية: المستهلكون، الموردون، المنافسون، سوق العمل، الملاك الخارجيون، الهيئات التنظيمية والرقابية الحكومية، التحالفات الإستراتيجية للمؤسسة مع الشركات الأخرى. تتشكل البيئة الكلية للمؤسسة من خلال الظروف الاقتصادية والسياسية والقانونية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والدولية.

تعكس الظروف البيئية الاقتصادية الوضع الاقتصادي العام في الدولة أو المنطقة التي تعمل فيها المؤسسة. يساعد على فهم كيفية إنشاء الموارد وتوزيعها. وللقيام بذلك، يجب أولاً تحديد قيمة الناتج المحلي الإجمالي، ومعدل نموه/انخفاضه، ومعدل البطالة، ومعدل التضخم، وأسعار الفائدة، وإنتاجية العمل، والمعايير الضريبية، وميزان المدفوعات، وسعر الصرف، قيمة ال أجورإلخ. تؤثر التغييرات في مؤشرات الاقتصاد الكلي هذه على مستوى معيشة السكان، وملاءة المستهلكين، وتقلبات الطلب؛ يحدد سياسة الاستثمار ومستوى الأسعار والربحية وما إلى ذلك. عوامل مهمةالبيئة الاقتصادية هي السياسات النقدية والمالية للدولة.

تمثل العوامل الاجتماعية والثقافية العمليات الاجتماعيةوالاتجاهات التي تحدث في المجتمع. وتشمل هذه: التقاليد الحالية والقيم والعادات والمعايير الأخلاقية وأسلوب الحياة ومواقف الناس تجاه العمل والأذواق وعلم نفس المستهلك. هذا يتضمن الهيكل الاجتماعيالمجتمع، وخصائصه الديموغرافية، مثل معدل المواليد، ومتوسط ​​العمر المتوقع، متوسط ​​العمرالسكان، ومستوى التعليم، والمؤهلات، وما إلى ذلك. ويحدد الهيكل الحالي للسكان تكوين القوى العاملة، ومستوى الطلب، وتفضيلات المستهلك، واختيار أسواق المنتجات. وفي الوقت نفسه، يتزايد تنوع المستهلكين وأعضاء المنظمات على حد سواء.

رئيسي الاتجاهات الحديثةوالتي تحدد أذواق وقيم السكان هي: الموقف السلبي تجاه التدخين، وشرب المشروبات الكحولية القوية، ورغبة الناس في نمط حياة صحي، واستهلاك الأطعمة ذات المحتوى المنخفض من الكوليسترول، وزيادة القوة الشرائية للأطفال، وما إلى ذلك.

تتضمن البيئة السياسية والقانونية خصائص النظام السياسيوالتنظيم الحكومي للأعمال التجارية والعلاقة الأساسية بين قطاع الأعمال والحكومة. إنه مهم لثلاثة أسباب. أولاً، يحدد النظام القانوني معايير العلاقات التجارية والحقوق والمسؤوليات والتزامات الشركات، بما في ذلك القيود المفروضة عليها الأنواع الفرديةأنشطة. يعتمد إبرام العقود ومراعاةها بشكل صحيح وحل القضايا المثيرة للجدل على المعرفة والامتثال للقوانين المعتمدة. في الظروف الحديثةويتزايد دور قوانين حماية البيئة وحقوق المستهلك ومعايير سلامة المنتجات والتجارة العادلة.

ثانيًا، اختيار الحكومة للمجالات ذات الأولوية للتنمية والصناعات التي سيتم دعمها، والمشاعر السائدة في الحكومة لصالح أو ضد ريادة الأعمال تؤثر على نشاطها التجاري. تؤثر هذه المشاعر على فرض الضرائب على دخل المؤسسة، وإنشاء المزايا الضريبية والرسوم الجمركية التفضيلية، والسيطرة على الأسعار والأجور، وتنظيم العلاقات بين الإدارة والموظفين. بالإضافة إلى ذلك، من المهم معرفة جماعات الضغط وإمكانيات تأثيرها على اعتماد قوانين معينة.

ثالثا، يؤخذ الاستقرار السياسي في الاعتبار عند التخطيط لأنشطة المؤسسات، وخاصة تلك التي لها علاقات مع دول أخرى. في هذه الحالة، من الضروري معرفة الخصائص الأساسية التالية للنظام الفرعي السياسي: الأيديولوجية السياسية التي تحدد سياسة الحكومة؛ ما مدى استقرار الحكومة؟ إلى أي مدى هي قادرة على تنفيذ سياساتها؛ ما هي درجة السخط العام؟ ما مدى قوة الهياكل السياسية المعارضة؟ ما هي الأحزاب والكتل والحركات الموجودة وما هي برامجها.

تشمل العوامل التكنولوجية الابتكارات العلمية والتكنولوجية التي تسمح للمؤسسة بتحديث القديم وإنشاء منتجات جديدة وتحسين العمليات التكنولوجية وتطويرها. يجب على المنظمات الاستجابة بسرعة للتطورات الجديدة في صناعتها والتوصل إلى الابتكارات بنفسها. هذه هي الطريقة الوحيدة للحفاظ على القدرة التنافسية العالية.

يحمل التقدم العلمي والتكنولوجي في طياته فرصًا هائلة للشركات وتهديدات هائلة بنفس القدر. العديد من الشركات غير قادرة على رؤية وجهات نظر جديدة لأن القدرات التقنية اللازمة لإجراء تغييرات أساسية يتم إنشاؤها خارج الصناعة التي تعمل فيها. من خلال التأخر في التحديث، فإنهم يفقدون حصتهم في السوق، مما قد يؤدي إلى عواقب سلبية. في العقود الأخيرة، حدثت أهم الابتكارات في صناعات الكمبيوتر والاتصالات. وبالإضافة إلى ذلك، تشمل الصناعات كثيفة المعرفة: الصناعات الكيميائية والبتروكيماوية، وإنتاج التوربينات والمحركات، والآلات والمعدات للصناعات الخفيفة والغذائية، والطاقة النووية، وصناعة الطيران، والهندسة الوراثية، وما إلى ذلك.

تشير العوامل الدولية إلى درجة مشاركة الشركة أو تأثرها بالأعمال التجارية من بلدان أخرى. وفي الواقع فإن كل شركة تتأثر بالعوامل الدولية، حتى لو كانت تعمل في دولة واحدة. وقد تستخدم مواد خام أو منتجات تم تصنيعها في بلدان أخرى أو تواجه منافسة دولية في أسواقها المحلية. في السوق الروسية في السنوات الاخيرةوهناك خطر المنافسة من جانب الشركات الأجنبية وإزاحة المصنعين الروس لصالح الشركات الأجنبية التي تقدم سلعاً ذات جودة أفضل، مثل السيارات، وأجهزة الكمبيوتر، والأجهزة الإلكترونية الاستهلاكية، وعدد من المنتجات الغذائية. إذا كانت الشركة تعمل على المستوى الدوليومن ثم فإن عوامل البيئة الدولية تؤثر على جميع عناصر البيئة الخارجية الأخرى للمؤسسة.

في البيئة الدوليةويظهر مستهلكون وموردون ومنافسون جدد، وملامح التنظيم الحكومي، وقواعد جديدة، وتحالفات استراتيجية، وما إلى ذلك، وتقوم المنظمة بدراسة سمات هذه العوامل، وتتكيف معها، وفي النهاية تغير هذه العوامل المنظمة نفسها.

5. الاستجابات التنظيمية للتغيرات في البيئة الخارجية

تتشكل البيئة الخارجية للتأثير المباشر (بيئة الأعمال) للمنظمة في عملية أنشطتها وتغيراتها بمرور الوقت. تتغير البيئة إذا تغير المنتج والأسواق والاستراتيجية وما إلى ذلك، والعامل الرئيسي في بيئة الأعمال هو العملاء. هؤلاء جميعًا مشترون وعملاء مباشرون: الشركات التجارية والموزعون الرسميون والمتاجر وشركات التصنيع ووكلاء المبيعات والمشترون الأفراد والعملاء. يمكن التعبير عن تأثير المستهلك بأشكال مختلفة: في تحديد مستوى سعر معين، ووجود متطلبات خاصة للجودة، والتصميم، والخصائص التقنية للمنتجات، وطرق الدفع، وما إلى ذلك.

يمكن للمنتجين التأثير على المستهلكين من خلال تحديد أسعار أقل وضمانها جودة عاليةومواعيد التسليم، وتقديم منتجات فريدة من نوعها، وخدمة جيدة. العملاء مهمون جدًا للشركة. وهم من يحددون نجاحه. الهدف الحديث للأعمال هو خلق مستهلك خاص بها. تتيح لك دراسة المشترين أن تفهم بشكل أفضل منتج الشركة الذي سيكون عليه الطلب الأكبر، وحجم المبيعات الذي يمكن أن تتوقعه، وما يتوقعه المنتج في المستقبل، ومدى إمكانية توسيع دائرة المشترين المحتملين.

يمكن تجميع ملف تعريف المشتري باستخدام الخصائص التالية:

1) الموقع الجغرافي للمشتري.

2) الخصائص الديموغرافية (العمر والتعليم ومجال النشاط)؛

3) الخصائص الاجتماعية والنفسية (الوضع في المجتمع، أسلوب السلوك، الأذواق، العادات، إلخ).

ومن خلال دراسة المشتري، يجب على الشركة تحديد قدرته التفاوضية. يتم تحديد هذه القوة من خلال عوامل مثل:

1) حجم المشتريات التي قام بها المشتري؛

2) توافر السلع البديلة.

3) مستوى وعي المشتري.

4) تكلفة التحول إلى بائع آخر؛

5) حساسية السعر.

المنافسون هم الشركات التي تبيع منتجات في نفس الأسواق أو تقدم خدمات تلبي نفس الاحتياجات. يتنافسون مع بعضهم البعض على الموارد. وأهمها روبل المشتري. يجب على الشركة معرفة نقاط القوة والضعف لدى المنافس وبناء إستراتيجيتها التنافسية على أساس ذلك. لا تتشكل البيئة التنافسية فقط من خلال المنافسين داخل الصناعة الذين ينتجون منتجات مماثلة. يمكن أن يكون المنافسون شركات تنتج منتجًا بديلاً وشركات تدخل السوق من جديد ("الوافدون الجدد"). من الضروري إنشاء حواجز أمام دخول "الوافدين الجدد" المحتملين (التخصص، والتكاليف المنخفضة، والسيطرة على قنوات التوزيع، والوصول إلى مصادر رخيصة للمواد الخام، والعلامات التجارية المعروفة للسلع، وما إلى ذلك). في الظروف الحديثة، غالبا ما لا يكون الأمر قتالا مع منافس، ولكن التعاون معه يسمح لك بالتكيف بشكل فعال مع البيئة وتحقيق أهدافك.

موردي المواد و الموارد الطبيعيةيمكن أن تؤثر على المنظمة، وخلق الاعتماد على الموارد. يمنح هذا الاعتماد القوة للموردين ويسمح لهم بالتأثير على التكلفة وجودة المنتجات ومدة الإنتاج وبشكل عام على كفاءة المنظمة. إن قيام المؤسسات الاحتكارية بفرض تعريفات مرتفعة بشكل غير مبرر على الكهرباء والغاز والإمدادات غير المنتظمة أو إغلاق هذه المصادر الحيوية للموارد في حالة عدم الدفع، يضع العديد من المنظمات على حافة البقاء أو الإفلاس. ولذلك، يحاولون الحفاظ على علاقات متبادلة المنفعة مع مورديهم الرئيسيين، وأحيانًا على أساس عقود متعددة السنوات. إذا كان لدى الشركة موردين موثوقين، فيمكنها توفير تخزين المخزون. من الضروري التخلص من الموردين غير الموثوق بهم.

يجب أن يُظهر تحليل الموردين ما هي القوة التنافسية للمورد وما هي محركاته. عند التحليل، يجب الانتباه إلى أسعار السلع والخدمات وجودتها ومدى امتثالها للشروط والأحكام وحجم الإمدادات، وما إذا كان المورد محتكرًا لهذا النوع من الموارد، وما إذا كان من الممكن تغيير المورد.

يتكون سوق العمل من أشخاص لديهم المؤهلات اللازمة، وقادرون على تحقيق أهداف الشركة ويرغبون في العمل فيها. في منظمة حديثةهذا هو المورد الرئيسي. تشمل هذه المجموعة كل من تتفاعل معه الشركة لتزويد نفسها بالموارد البشرية اللازمة: وكالات التوظيف، خدمات التوظيف، المؤسسات التعليمية، تبادلات العمل، أنظمة إعادة التدريب وإعادة التدريب، النقابات العمالية. تتيح لك دراسة سوق العمل الحصول على معلومات حول توفر العمالة (التخصص المطلوب، المؤهلات، العمر، الخبرة العملية، الصفات الشخصية) القادرة على العمل مع الشركة.

تتميز البيئة الخارجية للمنظمة بالميزات التالية: التعقيد، والتنقل، وعدم اليقين، والترابط بين جميع العوامل.

إن عدم اليقين هو السمة الرئيسية للبيئة الخارجية، والتي تعتمد بدورها على تعقيدها وحركتها. ويشير عدم اليقين إلى عدم اكتمال أو عدم دقة المعلومات المتعلقة بالعوامل البيئية، مما يؤدي إلى صعوبة تحديد احتياجاتها وتغيراتها. كلما ارتفع مستوى عدم اليقين، كلما زادت صعوبة اتخاذ قرارات فعالة، وكلما زادت المخاطر. ولذلك، تحاول الشركة تقليل مستوى عدم اليقين في بيئتها. للقيام بذلك، يمكن استخدام نوعين من الاستراتيجيات - تكييف الشركة مع التغيرات في البيئة والمؤثرات، وتغيير البيئة نفسها لجعلها أكثر توافقاً مع أهداف واحتياجات المنظمة.

يتم تنفيذ تكيف المنظمة من خلال الأدوات التالية.

1. إنشاء نظام معلومات يسمح لك بالحصول على معلومات حول التغييرات التي حدثت مع الأطراف المقابلة الرئيسية للمؤسسة؛ تقليل عدم اليقين في المدخلات والمخرجات وحماية وتحقيق مصالح المؤسسة في البيئة. يتم تنفيذ أنشطة جمع المعلومات من خلال خدمات مثل التوريد والتسويق والتخطيط الاستراتيجي والخدمات اللوجستية. يتطلب إنشاء هذه الأقسام استثمارات مالية كبيرة من المؤسسة، ولكن يمكن أيضًا تنفيذ هذا النشاط بمشاركة شركات استشارية متخصصة في هذا النوع من العمل.

2. التنبؤ بالاتجاهات في تطوير البيئة الخارجية والتخطيط الاستراتيجي لأنشطة المؤسسات يعد المؤسسة للتغيرات المحتملة في وضع السوق والتأثيرات البيئية غير المواتية. يقوم التخطيط الاستراتيجي بصياغة أهداف واستراتيجية المؤسسة، مما يضمن الاتساق بين المؤسسة وبيئتها.

3. عمليات الاندماج والاستحواذ على مؤسسات جديدة وتشكيل تحالفات استراتيجية مع مؤسسات أخرى بما في ذلك المنافسين السابقين. يوفر استخدام هذه الأداة للمؤسسة شركاء كاملين لإنشاء هياكل واعدة ومستقرة ومتكاملة للإنتاج والتوريد والمبيعات والاستثمار والابتكار. وهذا يقلل من عدم اليقين البيئي عن طريق إنشاء منطقة استقرار؛ إعداد المؤسسة للتغيرات التي يصعب التنبؤ بها في الوضع؛ يحد من إمكانيات السلوك الانتهازي للشركاء؛ يقلل من تكاليف المعاملات؛ يسمح لك بإيجاد مكان جديد للمؤسسة في البيئة؛ يضمن مرونته وقدرته على التكيف، ويخلق الشروط المسبقة للتأثير على البيئة الخارجية ويؤدي إلى تكوين تأثيرات تآزرية. ينشأ التأثير التآزري نتيجة لزيادة التبعية والتنسيق والاندماج في شبكة المؤسسات الشريكة.

4. الهياكل التنظيمية المرنة، والتي تتمثل أهميتها كأداة لتكيف المؤسسة مع البيئة في أن الهيكل يحدد طبيعة وكمية روابط المعلومات والاتصالات داخل المؤسسة وبينها وبين نظرائها. يسمح الهيكل التكيفي المرن للمؤسسة بالاستجابة بفعالية للتغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية وإجراء التحولات الداخلية بفضل ميزات مثل القدرة على تنفيذ التغييرات بسرعة والتركيز على الإمكانات البشرية باعتبارها المورد الرئيسي للمؤسسة. الهياكل التنظيمية المرنة توجه المؤسسة نحو تطوير منتجات جديدة وأسواق جديدة وتقنيات جديدة. أنها تجعل من الممكن ضمان الشراكة والتعاون بين جميع المشاركين في الأنشطة الاقتصادية للمؤسسة، وكذلك مع مستهلكي منتجاتها وموردي الموارد.

5. تضمن الشراكات بين إدارة المؤسسة وموظفيها تفاعل الوكلاء الاقتصاديين داخل المؤسسة وتكامل البيئة الداخلية والحفاظ على السلامة الداخلية.

لا تخضع المؤسسة للعلاقات الاقتصادية القائمة فحسب، بل تقوم أيضًا بتشكيلها بنفسها، وتشكل البيئة التي تعمل فيها. يكون تأثير المؤسسة على البيئة ممكنًا عندما تدمج كمية كافية من الموارد وتتمتع بإمكانيات اجتماعية واقتصادية عالية. ستفضل المؤسسة التأثير على البيئة عندما يتم تقييم التكيف التالي مع التغيرات في البيئة الخارجية على أنه عملية أكثر تكلفة من تغيير البيئة نفسها. أدوات تأثير المؤسسة على البيئة مذكورة أدناه:

1. الإعلان، الذي يخلق احتياجات جديدة، يغير بيئة تشغيل المؤسسة من خلال إشارات حول جودة البضائع، وإقامة الحواجز أمام دخول الشركات المنافسة إلى سوق الشركات، وتكوين علاقات ثقة مع المستهلكين والموردين.

2. تقوم "العلاقات العامة" بإنشاء نظام اتصالات مع الأطراف المقابلة للشركة والحفاظ عليه من أجل بناء سمعة طيبة ورأي عام إيجابي حول المؤسسة ومنتجاتها، مما يعزز الشراكات الموثوقة في شبكة الوكلاء والأطراف المقابلة المتفاعلة مع المؤسسة .

3. تعمل الاتصالات الدائمة والمستقرة مع الموردين والمستهلكين على أساس عقود طويلة الأجل على تغيير البيئة الخارجية من خلال الحد من ردود أفعال الشركاء تجاه الأوضاع المتغيرة، وزيادة الالتزامات والثقة المتبادلة، وعلى أساسها يتم تعزيز التنسيق والتكامل فيما بينهم. . كل هذا يساهم في تكوين شبكة مستقرة من المؤسسات المتفاعلة، والتي تعمل على تنظيم البيئة الخارجية وتسمح بالتحكم فيها.

4. بفضل الضغط على مصالح المؤسسة في البرلمان والحكومة، بما في ذلك الحكومة المحلية والهياكل الحكومية الأخرى، تصبح المؤسسة مشاركًا، وأحيانًا شريكًا متساويًا للحكومة في تشكيل الإطار القانوني والقطاعات الاقتصادية الجزئية والصناعية. سياسات الاقتصاد الكلي. للحصول على فرصة ممارسة الضغط، تنظم المؤسسات هياكل رأسية أو أفقية (اتحادات وجمعيات منتجي نوع واحد من المنتجات) ومجموعات صناعية مالية، والتي، بالإضافة إلى القوة الاقتصادية، تكتسب أيضًا قوة سياسية وإمكانية الضغط والتعاون المتساوي مع الحكومة والبنك المركزي الروسي.

5. الجمعيات المهنية هي جمعيات تطوعية لمختلف المؤسسات، تم إنشاؤها بغرض تقديم المساعدة والدعم والمساعدة والحماية والضغط من أجل مصالحها. عادة ما يتم إنشاء الجمعيات لتحقيق أهداف غير ربحية. ترجع الحاجة إلى تشكيلها إلى حقيقة أن السوق ينطوي على تفاعل الشركات المنتجة لمنتج واحد. تهدف أنشطة الجمعيات إلى إقامة التفاعل، وتنسيق المؤسسات الأعضاء في الجمعية، وتوفير خدمات المعلومات والتسويق، وزيادة المستوى المهني لموظفي الإدارة، وحماية الحقوق والمصالح في الهيئات التشريعية والتنفيذية ووكالات إنفاذ القانون، وإعلام الجمهور ، والتأثير على الرأي العام. بادئ ذي بدء، هذه مساعدة تنظيمية ومنهجية واستشارية، وحماية قانونية.

تعمل الجمعيات العامة التالية لمنتجي السلع الأساسية على نطاق وطني: مجلس التنسيق للمنتجين المحليين، الاتحاد الروسي للصناعيين ورجال الأعمال (أصحاب العمل)، الاتحاد الصناعي الزراعي في روسيا. رابطة المجموعات المالية والصناعية، رابطة مساعدة المؤسسات الدفاعية، اتحاد مصنعي معدات النفط والغاز، رابطة مصافي النفط والبتروكيماويات، اتحاد عمال مناجم الذهب، رابطة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة، اتحاد شركات النفط والغاز. يعمل رواد الأعمال في مجال صناعة النسيج والصناعات الخفيفة، وما إلى ذلك، على مستوى الصناعة والمستوى الإقليمي.

البيئة الداخلية -هذا جزء البيئة العامةالموجودة داخل المنظمة. وله تأثير دائم على عمل المنظمة.

متغيرات البيئة الداخلية الرئيسية:

· الهدف - حالة نهائية محددة أو نتيجة مرغوبة تسعى الشركة إلى تحقيقها؛

· هيكل المنظمة هو العلاقات المنطقية بين أجزاء المنظمة؛

· المهام هي أعمال محددة، أو سلسلة من الأعمال أو أجزاء من العمل التي يجب إكمالها بطريقة محددة مسبقًا وفي إطار زمني محدد مسبقًا؛

· التكنولوجيا هي وسيلة تحويل المواد والمواد الخام والطاقة والمعلومات إلى المنتج النهائي المنشود.

· الناس هم العاملون في المنظمة، وهم العامل المركزي في أي نموذج إداري.

بيئة خارجيةتتكون المنظمة من أفراد أو مجموعات أو مؤسسات تزودها بالموارد التي تؤثر على كيفية اتخاذ القرارات داخل المنظمة.

تنقسم البيئة الخارجية إلى عوامل مباشرة وغير مباشرة.

بيئة التعرض المباشريشمل العوامل التي تؤثر بشكل مباشر وتتأثر بشكل مباشر بعمليات المنظمة. وتشمل هذه:

· المستهلكون هم المشترين والعملاء المباشرين للشركة؛

· يوفر الموردون الموارد اللازمة لتحقيق الأهداف. (المواد الخام ورأس المال والعمل)؛

· المنافسون، كقاعدة عامة، هم تلك المنظمات التي تبيع منتجات مماثلة في نفس الأسواق، لنفس المستهلكين؛

· المنظمات الحكومية والبلدية - قد تشمل بيئة المنظمة العديد من المنظمات أو السلطات البلدية والفدرالية التي تتفاعل معها بشكل مباشر: الإدارة، مكتب الضرائب، شرطة الضرائب، المحاكم.

بيئة التأثير غير المباشر- وهي العوامل التي لا تؤثر بشكل مباشر على عمليات المنظمة ولكنها تؤثر عليها بشكل غير مباشر. عادة ما تكون بيئة التأثير غير المباشر أكثر تعقيدًا من بيئة التأثير المباشر.

تشمل عوامل التأثير غير المباشرة ما يلي:

· تشمل العوامل في البيئة التكنولوجية الابتكارات العلمية والتكنولوجية في صناعة معينة أو في المجتمع ككل، والتي تسمح للمؤسسة بتحديث الإنتاج وإنشاء منتجات جديدة، فضلا عن تحسين وتطوير العمليات التكنولوجية الجديدة؛

· تحدد العوامل البيئية الاقتصادية المستوى العام للتنمية الاقتصادية وعلاقات السوق والمنافسة في الدولة أو المنطقة التي تعمل فيها المؤسسة. تشمل المعالم الرئيسية لهذه المجموعة من العوامل: حجم الناتج القومي الإجمالي، ومعدلات التضخم، وحجم وهيكل الميزانية، ومستوى الضرائب، ومعدل البطالة، وهيكل دوران الاقتصاد الأجنبي، وما إلى ذلك؛

· تتجلى العوامل الاجتماعية والثقافية في القيم والاتجاهات الاجتماعية والأولويات والتقاليد الوطنية التي تؤثر على أنشطة المنظمة. كل دولة لديها أفكار حول الممارسات التجارية الأخلاقية، ومعايير جودة الخدمة المطلوبة، والمستويات المقبولة من التأثير البيئي؛

· تحدد العوامل السياسية الوضع السياسي العام في البلاد ومستوى استقراره وإمكانية التنبؤ به. ويؤدي المستوى العالي من المخاطر السياسية إلى تباطؤ التجديد العلمي والتقني للإنتاج، وتقادم الهيكل، وانخفاض القدرة التنافسية للمؤسسات الوطنية.

· العوامل الديموغرافية تتمثل في التوزيع الجغرافي للسكان وكثافتهم، ومعدل الولادات، ومتوسط ​​العمر المتوقع، ومستوى التعليم، والهجرة، والمؤهلات، الخ.

· المناخ الطبيعي

· دولي

خصائص البيئة الخارجية

1. إن ترابط العوامل البيئية هو مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في أحد العوامل على العوامل الأخرى.

2. التعقيد: عدد وتنوع العوامل التي تؤثر بشكل كبير على المنظمة.

3. الحراك البيئي هو السرعة التي تحدث بها التغيرات في بيئة المنظمة.

4. إن عدم اليقين في البيئة الخارجية هو دالة لكمية المعلومات التي تمتلكها المنظمة (أو الشخص) حول عامل معين، وكذلك دالة الثقة في هذه المعلومات.

المهام العملية

المهمة 5.قم بإجراء تحليل لتأثير البيئة الخارجية على أي منظمة تختارها، وفق المخطط التالي:

المنافسين

الموردين

ولاية الأعضاء

منظمة

الشكل 1 - البيئة التنظيمية

المهمة 6.اقرأ الموقف وأجب عن الأسئلة.

كانت إحدى الشركات الكبيرة تمتلك فندقًا جيدًا في مدينة ممتعة ومزدهرة. خلال الأسبوع، كانت جميع غرف النوم الأربعين مشغولة عادة، ومعظمها من قبل رجال الأعمال، لذلك كان مطعم وبار الفندق ممتلئًا دائمًا بالناس.

وهكذا تم تقديم اقتراح: زيادة عدد غرف الفندق بمقدار عشرين غرفة وتجهيز كل غرفة جديدة بحمام ودش ومرحاض. تم إجراء حسابات توضح أنه لتبرير الاستثمار وتحقيق ربح بالترتيب المعتاد، يجب أن يتم شغل كل غرفة من الغرف الجديدة في المتوسط ​​كل ليلتين على الأقل. كان من المفهوم أنه في فصل الشتاء، وبسبب بطء التجارة في عطلة نهاية الأسبوع، سيكون هناك عشرة ضيوف أو أكثر يقيمون كل ليلة خلال الأسبوع مقارنة بالسابق.

كان السؤال هو ما إذا كان من الممكن أن نتوقع بثقة أرباحًا جيدة من بناء غرف جديدة. أظهرت الأبحاث الاستقصائية أن الناس أحبوا الفندق واعتقدوا أن الأسعار معقولة. المنافسة الوحيدة كانت فندق آخر من نفس الحجم، ولكن يقع على مشارف المدينة (أسعار أقل).

طرح المدير العام السؤال بهذه الطريقة: "إذا بدأنا البناء الآن، ستكون الغرف الجديدة جاهزة خلال ثلاث سنوات. هل سيكون الطلب على السكن مرتفعًا جدًا بحيث يتم شغل كل غرفة لمدة 3-4 ليالٍ في الأسبوع، أو حتى أكثر من ذلك؟ لم يتمكن أحد من الإجابة على هذا السؤال، لأنه لم يكن أحد يعرف كيف يتنبأ بالمستقبل، لكن مدير الفندق قال: "الطلب يتزايد في السنوات الأخيرة، ولا أرى أي سبب لتوقف هذا النمو فجأة". ولهذا قال كبير المحاسبين، الذي لم يعجبه عندما يتم إنفاق الأموال: "ويمكنني أن أقدم ستة أسباب قد تؤدي إلى توقف نمو الطلب".

1. هل يمكنك ذكر أسباب التوقف المحتمل لنمو الطلب على الإقامة الفندقية؟

2. بناءً على المثال أعلاه أو الأمثلة الخاصة بك، هل يمكنك تحديد مجالات البيئة الخارجية التي تؤثر على العمل في كل حالة؟

وظائف الإدارة

دورة الإدارة هي سلسلة كاملة من الإجراءات النشطة المتكررة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة. تبدأ دورة الإدارة بفهم مهمة أو مشكلة وتنتهي بتحقيق نتيجة معينة. بعد ذلك، يتم تكرار دورة التحكم.

وظائف الإدارة هي مكونات أي عملية إدارية، بغض النظر عن الخصائص (الحجم والغرض وشكل الملكية وما إلى ذلك) لمنظمة معينة. تشتمل عملية الإدارة على خمس وظائف مترابطة، وهي:

1. التخطيط. يقوم المدير بتنفيذ هذه الوظيفة، بناءً على تحليل عميق وشامل للوضع الذي فيه هذه اللحظةتقع الشركة وتصوغ أهدافها وغاياتها وتضع استراتيجية العمل وترسم الخطط والبرامج اللازمة.

2. التنظيم - مهمة هذه الوظيفة هي تشكيل هيكل المنظمة، وكذلك توفير كل ما هو ضروري لعملها - الأفراد والمواد والمعدات والمباني والأموال، وما إلى ذلك.

3. التحفيز هو نشاط يهدف إلى تنشيط العاملين في المنظمة وتشجيعهم على العمل بفعالية لتحقيق الأهداف الموضوعة في الخطط

4. التحكم هو عملية مقارنة النتائج الفعلية التي تم تحقيقها مع الأهداف والقواعد والمعايير المخططة. السيطرة تضمن تحقيق أهداف المنظمة.

5. التنسيق مهمته تحقيق الاتساق في عمل جميع أجزاء المنظمة من خلال إقامة اتصالات (اتصالات) عقلانية فيما بينها

المهام العملية

المهمة 7.ربط وظائف الإدارة والقرارات المتخذة. للقيام بذلك، حدد في الجدول الذي يتم من خلاله اتخاذ القرار المحدد لوظيفة الإدارة: التخطيط أو التنظيم أو التحفيز أو التحكم.

الجدول 2 - وظائف الإدارة والقرارات المتخذة على مستوى الشركة

حل	وظيفة التحكم
تغيير هيكل المؤسسة بسبب التغيرات في البيئة الخارجية
تحديد غرض المؤسسة
دراسة التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية وتأثيرها على آفاق تطوير المؤسسة
تصميم الهيكل التنظيميإدارة
دراسة احتياجات المرؤوسين والمكافآت المتوقعة منهم مقابل العمل
تحديد أسباب الفشل في تحقيق أهداف المؤسسة وإجراء التعديلات على نظام الإدارة
التعرف على أسباب عدم الرضا الوظيفي وتطوير طرق القضاء عليها
تطوير طرق قياس الأداء
تنفيذ المكافآت على العمل
اختيار الإستراتيجية والتكتيكات لتحقيق أهدافك
توزيع المسؤوليات بين المديرين في مختلف مستويات الإدارة
تقييم نتائج العمل لمكافأة فناني الأداء
تحديد مهمة وطبيعة العمل
تأكيد النتائج في تحقيق أهداف المؤسسة
دراسة درجة الرضا عن احتياجات المرؤوسين في سياق الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المؤسسة

تخطيط النشاط التنظيمي

تخطيط– إحدى وظائف الإدارة وهي عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها، أي وظيفة ترتبط بتحديد أهداف وغايات المنظمة، وكذلك الموارد اللازمة لتحقيق هذه الأهداف .

الخطة هي وثيقة رسمية تعكس: توقعات التطوير المستقبلي للمنظمة؛ الأهداف والمهام المتوسطة والنهائية التي تواجهه وأقسامه، وجوهر التخطيط هو وضع خطة عمل مثلى لتحقيق الهدف.

مبادئ التخطيط:

· الضرورة (مطلوبة في أي نوع من النشاط)

وحدة الخطط (الخطة العامة أو الموحدة للمنظمة)

· الاستمرارية (ترابط الخطط الفردية)

· المرونة (التكيف والتنسيق)

· الدقة (التفاصيل)

تصنيف التخطيط:

1. حسب درجة تغطية مجالات النشاط يتم تمييز ما يلي:

أ) التخطيط العام (تخطيط جميع مجالات نشاط المؤسسة)؛

ب) التخطيط الخاص (تخطيط مجالات معينة من النشاط).

2. وفقا لأهداف العملية، يتم تمييز ما يلي:

أ) تخطيط الإنتاج؛

ب) تخطيط المبيعات.

ج) التخطيط المالي؛

د) تخطيط الموظفين.

3. حسب الفترات (تغطية فترة زمنية) يوجد:

أ) قصير الأجل أو حالي (من شهر إلى سنة واحدة)

ب) متوسطة الأجل (من سنة إلى 5 سنوات)

ج) التخطيط طويل المدى (أكثر من 5 سنوات).

4. إذا كان من الممكن إجراء تغييرات، قم بتمييز:

أ) جامدة (لا تنطوي على تغييرات)؛

ب) مرنة (مع مثل هذا التخطيط، التغييرات ممكنة).

أ) يشمل التخطيط الاستراتيجي اختيار وتبرير الوسائل والأهداف والغايات لتحقيق المثل العليا المحددة أو التقليدية للمؤسسة؛

ب) التخطيط التشغيلي - تنفيذ الفرص والسيطرة على التقدم الحالي للإنتاج؛

ج) يتكون التخطيط التكتيكي من تبرير المهام والوسائل اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة مسبقًا أو التقليدية.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى وضع الاستراتيجيات المصممة لتحقيق أهداف المنظمة.

الإستراتيجية هي خطة عمل رئيسية تحدد أولويات الأهداف الإستراتيجية والموارد وتسلسل الخطوات لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.

تتكون عملية التخطيط الاستراتيجي في الشركة من عدة مراحل:

1. تحديد مهمة وأهداف المنظمة.
2. التحليل البيئي، والذي يشمل جمع المعلومات، وتحليل نقاط القوة والضعف في الشركة، وكذلك قدراتها المحتملة بناءً على المعلومات الخارجية والداخلية المتوفرة.
3. تحديد البدائل أو تحديد الإستراتيجية.
4. اختيار الاستراتيجية.
5. تنفيذ الاستراتيجية.
6. التقييم ومراقبة التنفيذ.

مهمة– مفهوم عمل يعكس غرض العمل وفلسفته. تعبر الرسالة عن التطلعات للمستقبل، وتبين ما ستوجه إليه جهود المنظمة، وما هي القيم التي ستكون لها الأولوية.

هدف- هذا هو تحديد مهمة المنظمة في شكل يسهل الوصول إليه لإدارة عملية تنفيذها.

تتأثر أي مؤسسة بالعوامل التي تولدها البيئة الداخلية والخارجية، وتعمل على أخذها بعين الاعتبار. تختلف البيئات الداخلية والخارجية عن بعضها البعض بنفس طريقة الإدخال والإخراج أو الأعلى والأسفل.

تعريف

بيئة خارجيةهي مجموعة من العوامل الاجتماعية والسياسية والاقتصادية وغيرها التي يمكن أن تؤثر على المنظمة.

البيئة الداخلية،بدورها، تتكون من عوامل التكوين الداخليالشركات.

البيئة الداخلية للمنظمة

تتضمن البيئة الداخلية العوامل الظرفية في الشركة. نظرًا لأن المنظمة عبارة عن نظام تم إنشاؤه بواسطة الأشخاص، فإن المتغيرات الداخلية هي في المقام الأول نتيجة للقرارات المتخذة. المتغيرات الرئيسية للمنظمة التي تتطلب اهتمامًا مستمرًا من الإدارة: موظفو المؤسسة والأهداف والغايات والمكونات الهيكلية والتكنولوجيا.

يُنظر إلى المنظمة على أنها مجموعة من الأشخاص لديهم أهداف مشتركة متصورة. التنظيم هو أيضا وسيلة لتحقيق الأهداف,والتي تمثل حالات نهائية معينة (النتائج المرغوبة) التي يسعى أعضاء الفريق لتحقيقها عند العمل معًا.

تعريف

الهيكل التنظيميهي العلاقة المنطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية التي يتم ترتيبها بشكل يسمح بتحقيق أهداف الشركة بكفاءة عالية.

الصياغة هي أحد مجالات تقسيم العمل في أي مؤسسة مهام،والتي تمثل عملاً محددًا (سلسلة أو جزء من العمل) يجب إنجازه بطريقة محددة مسبقًا وفي إطار زمني محدد.

والمتغير الداخلي الآخر هو التكنولوجيا التي تتضمن مجموعة من الوسائل (العمليات، العمليات، الأساليب) التي يتم من خلالها تحويل العناصر الواردة إلى عناصر صادرة. يتم تمثيل التكنولوجيا في المؤسسة بالآلات والآليات والأدوات والمهارات والمعرفة.

تمثل المنظمة الأشخاص الذين يتم استخدام قدراتهم لتحقيق الأهداف. عند العمل على تنسيق جهود الموظفين نحو تحقيق الأهداف التنظيمية بشكل فعال، يحتاج المديرون إلى مراعاة شخصية الموظفين، بما في ذلك الاحتياجات والتوقعات والقيم.

البيئة الخارجية ذات التأثير المباشر وغير المباشر

من طرق التعرف على البيئة لتسهيل دراسة تأثيرها على المنشآت هو تقسيم العوامل البيئية الخارجية إلى بيئات ذات تأثير مباشر وغير مباشر.

بيئة التعرض المباشريتكون من العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على عمليات المؤسسة. وتشمل هذه العوامل الموردين والمستهلكين والمنافسين وموارد سوق العمل والقوانين والهيئات التنظيمية الحكومية.

بيئة التأثير غير المباشرتشمل العوامل التي ليس لها تأثير مباشر وفوري على العمليات، ولكنها تؤثر عليها. قد تكون هذه عوامل اقتصادية وسياسية، وعوامل اجتماعية وثقافية، وأحداث على المسرح العالمي، بالإضافة إلى إنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي.

خصائص البيئة الخارجية للمؤسسة

المحددات الرئيسية للبيئة تأثير خارجيهي حالة غير مؤكدة، والتنقل، والعلاقات بين العوامل، فضلا عن تعقيدها.

يمثل ترابط العوامل مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى.

يساهم الترابط بين العوامل البيئية الخارجية المختلفة في تحويل بيئة المؤسسات الحديثة إلى بيئة سريعة التغير. لا ينبغي للمديرين النظر عوامل خارجيةمعزولة، فهي جميعا مترابطة وقابلة للتغيير.

تعقيد البيئة الخارجيةيمثل عدد العوامل التي يجب على المنشأة الاستجابة لها، وكذلك عدد الخيارات المتاحة لكل منها.

حركية الوسيطيمثل السرعة التي تحدث بها التغيرات في البيئة الخارجية للشركة.

عدم الاستقرار البيئيتعتبر دالة لكمية المعلومات التي تمتلكها المنظمة (أو الشخص) حول عامل ذي صلة، وكذلك دالة الثقة في تلك المعلومات.

أمثلة على حل المشكلات

مثال 1

مقدمة

أهم مفهوم في الإدارة هو التنظيم. أي منظمة تقع وتعمل في بيئة. كل عمل تقوم به جميع المنظمات دون استثناء لا يكون ممكنًا إلا إذا سمحت البيئة بتنفيذه. البيئة الداخلية هي مصدر حيويتها. فهو يحتوي على الإمكانات اللازمة لعمل المنظمة، ولكنه في نفس الوقت يمكن أن يكون مصدرا للمشاكل وحتى موتها. البيئة الخارجية هي المصدر الذي يزود المنظمة بالموارد. تكون المنظمة في حالة من التبادل المستمر مع البيئة الخارجية، مما يوفر لنفسها فرصة البقاء. وبطبيعة الحال، يجب أن تكون هذه النقاط موضع اهتمام مستمر من المدير. ولذلك، فإن المهمة الرئيسية لهذا العمل بالطبعسيكون هناك النظر في عناصر البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة التي هي في تفاعل مستمر. وكذلك تقييم وتحليل هذه العوامل باستخدام الأساليب المختلفة.

يصف الفصل الأول البيئة الداخلية للمنظمة، ويصف المكونات الرئيسية للمنظمة، مثل الموظفين والتكنولوجيا والهيكل والأهداف والغايات. سيتم التأكيد على الترابط بين جميع عناصر المنظمة وتأثير العوامل البيئية عليها.

كما سبق التأكيد، فإن المنظمة تتأثر بالعديد من العوامل البيئية. أما الفصل الثاني فسيكشف عن أهم العوامل البيئية ذات التأثير المباشر وغير المباشر والبيئة الدولية. وكما هو الحال مع عناصر البيئة الداخلية، فإن العوامل الخارجية مترابطة بشكل وثيق ولها عدد من الخصائص التي سيتم الكشف عنها في هذا الفصل.

وسيتناول الفصل الأخير عنصرًا مهمًا في التخطيط الاستراتيجي مثل تحليل البيئة الخارجية والداخلية. هناك حاجة إلى التحليل البيئي لتحديد استراتيجية سلوك المؤسسة وتنفيذ هذه الاستراتيجية. وبالتالي، فإن الغرض من هذا العمل هو دراسة البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للمنظمة لاتخاذ قرارات إدارية أكثر فعالية ضرورية لنجاح تشغيل الشركة.

هذا الموضوع ذو صلة، مثل نظرية الإدارة بأكملها. وفي الألفية الجديدة، يجب على بلدنا أن يتعلم كيف يعيش في اقتصاد السوق، وأهم شرط لذلك هو المديرين المؤهلين تأهيلا عاليا. إن القدرة على عزل وتحليل العناصر التنظيمية والعوامل الخارجية هي مفتاح نجاح الشركة.

1. البيئة الداخلية للمنظمة

1.1 المتغيرات الداخلية

يقوم المدير بتشكيل وتغيير البيئة الداخلية للمنظمة عند الضرورة، وهي عبارة عن مزيج عضوي من متغيراتها الداخلية. ولكن لهذا يجب أن يكون قادرًا على التعرف عليهم ومعرفتهم.

المتغيرات الداخلية- هذه هي العوامل الظرفية داخل المنظمة. وبما أن المنظمات هي أنظمة من صنع الإنسان، فإن المتغيرات الداخلية هي في المقام الأول نتيجة لقرارات الإدارة. ولكن هذا لا يعني أن جميع المتغيرات الداخلية تخضع لسيطرة الإدارة بشكل كامل. غالبًا ما يكون العامل الداخلي شيئًا "معطى" يجب على الإدارة التغلب عليه في عملها.

المتغيرات الرئيسية في المنظمة نفسها والتي تتطلب اهتمام الإدارة هي: الأهداف , بناء , مهام , تكنولوجياو الناس .

الأهداف

المنظمة، بحكم تعريفها، هي شخصين على الأقل لهما أهداف مشتركة واعية. يمكن النظر إلى المنظمة على أنها وسيلة لتحقيق غاية تسمح للأشخاص بإنجاز ما لا يمكنهم إنجازه بشكل فردي بشكل جماعي. الأهداف هي حالات نهائية محددة أو نتائج مرغوبة تسعى المجموعة لتحقيقها من خلال العمل معًا. يقول الخبراء أن الصياغة الصحيحة للأهداف وتحديد المهام تحدد مسبقًا نجاح الحل بنسبة 50٪.

الهدف الرئيسي لمعظم المنظمات هو تحقيق الربح. الربح هو مؤشر رئيسي للمنظمة. ينص القانون المدني الروسي المعتمد في عام 1995 (المادة 50 الجزء الأول) على أن الهدف الرئيسي للمنظمات التجارية هو تحقيق الربح. هناك ثلاثة أنواع رئيسية لتوجيه الربح التنظيمي:

· تعظيمه.

· الحصول على ربح “مرضي” أي. الجوهر هو أنه عند التخطيط للربح، يعتبر "مرضيا" إذا تم أخذ درجة المخاطرة بعين الاعتبار؛

· تقليل الأرباح: ويعني هذا الخيار تعظيم الحد الأدنى من الدخل المتوقع مع تقليل الحد الأقصى من الخسائر.

ولكن ليس كل المنظمات لديها تحقيق الربح كهدف رئيسي لها. وهذا ينطبق على المنظمات غير الربحية، مثل الكنائس والجمعيات الخيرية. ومع ذلك، كما في الحالات السابقة، لا يمكن للشركة أن توجد إلا إذا كانت مربحة. فقط بدلا من تعظيم الدخل، يتم التعبير عن نمو معدل الربح في مؤشرات أخرى:

· رضا المستهلك أو مستخدم الخدمات.

· الوضع في السوق، والذي غالباً ما يرتبط بالرغبة في قيادة السوق؛

· شروط رفاهية العمال وتنمية العلاقات الطيبة بين الموظفين.

· المسؤولية العامة وصورة المنظمة.

· الكفاءة الفنية، والمستوى العالي من إنتاجية العمل، مع إيلاء اهتمام خاص للبحث العلمي والتطوير.

· تقليل تكاليف الإنتاج، الخ.

ويمتد هذا التنوع في التركيز إلى أبعد من ذلك، حيث أن المنظمات الكبيرة لديها العديد من الأهداف. من أجل تحقيق الربح، على سبيل المثال، يجب على الشركة صياغة أهداف في مجالات مثل حصة السوق، وتطوير المنتجات الجديدة، وجودة الخدمة، والتدريب الإداري والاختيار، وحتى المسؤولية الاجتماعية. لدى المنظمات غير الربحية أيضًا مجموعة متنوعة من الأهداف، ولكن من المرجح أن تركز بشكل أكبر على المسؤولية الاجتماعية. التوجه الذي تحدده الأهداف يتخلل جميع قرارات الإدارة اللاحقة.

في الإدارات، وكذلك في المنظمة بأكملها، من الضروري تطوير الأهداف. على سبيل المثال، قد يكون هدف الإدارة المالية هو تقليل خسائر الائتمان إلى 1% من المبيعات. قد يكون لدى قسم التسويق في نفس المؤسسة هدف يتمثل في تقليل شكاوى المستهلكين بنسبة 20% في العام المقبل. أهداف الأقسام في المنظمات المختلفة التي لها أنشطة متشابهة ستكون أقرب إلى بعضها البعض من أهداف الأقسام في نفس المنظمة العاملة فيها أنواع مختلفةأنشطة. ويجب ألا ننسى أن أهداف الأقسام يجب أن تساهم بشكل ملموس في أهداف المنظمة ككل، ولا تتعارض مع أهداف الأقسام الأخرى.

بناء

يعكس هيكل المنظمة التقسيم الحالي للأقسام الفردية في المنظمة، والعلاقات بين هذه الأقسام وتوحيد الأقسام في كل واحد.

الهيكل التنظيمي- هذه هي العلاقات المنطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية، المبنية في شكل يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بأقصى قدر من الفعالية.

أحد المفاهيم الرئيسية المتعلقة بالهيكل هو تقسيم العمل المتخصص. في معظم المنظمات الحديثة، لا يعني تقسيم العمل التقسيم العشوائي للعمل بين الأشخاص الموجودين. ميزة مميزةهو تقسيم متخصص للعمل - إسناد هذا العمل إلى المتخصصين، أي. أولئك القادرون على تنفيذها بشكل أفضل من وجهة نظر المنظمة ككل. ومن الأمثلة على ذلك تقسيم العمل بين الخبراء في التسويق والتمويل والإنتاج.

في الوقت الحالي، يوجد في جميع المنظمات، باستثناء أصغرها، تقسيم أفقي للعمل على طول خطوط متخصصة. إذا كانت المنظمة كبيرة الحجم بدرجة كافية، فعادةً ما يتم تجميع المتخصصين معًا داخل المجال الوظيفي. إن كيفية تنفيذ تقسيم العمل في المنظمة بالضبط هي إحدى القضايا التي تمثل قرارًا إداريًا مهمًا.

لا يقل أهمية عن كيفية تنفيذ التقسيم الرأسي للعمل. التقسيم الرأسي للعمل ضروري للعمل الجماعي الناجح. السمة المركزية للتسلسل الهرمي العمودي هي التبعية الرسمية للأفراد في كل مستوى. قد يكون لدى الشخص على أعلى مستوى العديد من المديرين المتوسطين الذين يقدمون تقاريره إليه، ويمثلون مجالات وظيفية مختلفة. وقد يكون لهؤلاء المديرين، بدورهم، العديد من المديرين المباشرين التابعين لهم. يمثل عدد الأشخاص المرؤوسين لمدير واحد مجال السيطرة. هناك مجالات واسعة وضيقة للسيطرة اعتمادا على عدد المرؤوسين. عادة، يتوافق مجال التحكم الضيق مع هيكل متعدد المستويات، ويتوافق مجال التحكم الواسع مع هيكل الإدارة المسطح.

أرز. 1 هيكل تحكم طويل ومسطح

لا يوجد مدى مثالي للسيطرة. العديد من المتغيرات داخل وخارج المنظمة يمكن أن تؤثر عليها. بالإضافة إلى ذلك، لا يعتبر مجال السيطرة ولا "ارتفاع" الهيكل مؤشرا على حجم المنظمة نفسها.

إن الحاجة إلى التنسيق، التي كانت موجودة دائمًا، تصبح ملحة حقًا عندما يتم تقسيم العمل بشكل واضح أفقيًا وعموديًا، كما هو الحال في المنظمات الحديثة الكبيرة. وما لم تنشئ الإدارة آليات تنسيق رسمية، فلن يتمكن الأشخاص من القيام بالعمل معًا. وبدون التنسيق الرسمي المناسب، من السهل على مختلف المستويات والمجالات الوظيفية والأفراد التركيز على خدمة مصالحهم الخاصة بدلاً من مصالح المنظمة ككل.

إن صياغة وتوصيل أهداف المنظمة ككل وكل وحدة من وحداتها ليست سوى واحدة من آليات التنسيق العديدة. تلعب كل وظيفة إدارية دورًا محددًا في تنسيق تقسيم العمل المتخصص. يجب على القادة أن يسألوا أنفسهم دائمًا ما هي مسؤولياتهم التنسيقية وما الذي يفعلونه لتحقيقها.

مهام

مجال آخر لتقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. مهمةهو عمل محدد أو سلسلة عمل أو جزء من العمل الذي يجب إكماله بطريقة محددة مسبقًا خلال إطار زمني محدد مسبقًا. من الناحية الفنية، لا يتم تعيين المهام للموظف، ولكن لمنصبه. بناءً على قرار الإدارة بشأن الهيكل، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تعتبر مساهمات أساسية لتحقيق أهداف المنظمة. من المعتقد أنه إذا تم إكمال المهمة بالطريقة وضمن الإطار الزمني المحدد، فإن المنظمة ستؤدي عملها بنجاح.

تنقسم الأهداف التنظيمية تقليديا إلى ثلاث فئات. هذا هو العمل مع الناس , أشياء , معلومة. على سبيل المثال، في خط تجميع المصنع النموذجي، يتكون عمل الأشخاص من العمل بالأشياء. مهمة السيد هي في الأساس العمل مع الناس. في الوقت نفسه، ترتبط مهام أمين صندوق الشركة بشكل أساسي بالمعلومات.

نقطتان مهمتان في العمل هما تكرار تكرار مهمة معينة والوقت اللازم لإكمالها. فعملية الآلة، على سبيل المثال، قد تتكون من القيام بمهمة حفر الثقوب ألف مرة في اليوم. تستغرق كل عملية بضع ثوانٍ فقط حتى تكتمل. يقوم الباحث بمهام متنوعة ومعقدة، وقد لا تتكرر على الإطلاق خلال يوم أو أسبوع أو سنة. تتطلب بعض المهام من الباحث إكمال عدة ساعات أو حتى أيام. وبشكل عام يمكننا القول أن العمل الإداري أقل رتابة وتكرارا بطبيعته ويزداد الوقت اللازم لإنجاز كل نوع من العمل مع انتقال العمل الإداري من المستويات الأدنى إلى المستويات الأعلى.

ترتبط التغييرات في طبيعة ومحتوى المهام ارتباطًا وثيقًا بتطور التخصص. كما أظهر آدم سميث في مثاله الشهير لإنتاج الدبابيس، يمكن للمتخصص زيادة إنتاجية العمل بشكل كبير. في قرننا هذا، أدى الابتكار التكنولوجي والجمع المنهجي بين التكنولوجيا وتخصص العمل إلى جعل تخصص المهام عميقًا ومعقدًا إلى درجة لم يحلم بها سميث.

تكنولوجيا

تعتبر التكنولوجيا كعامل في البيئة الداخلية أكثر أهمية بكثير مما يعتقده الكثير من الناس. ينظر معظم الناس إلى التكنولوجيا على أنها شيء يتعلق بالاختراعات والآلات، مثل أشباه الموصلات وأجهزة الكمبيوتر. ومع ذلك، يصف عالم الاجتماع تشارلز بيرو، الذي كتب على نطاق واسع عن تأثير التكنولوجيا على المنظمات والمجتمع، التكنولوجيا كوسيلة لتحويل المواد الخام - سواء كانت أشخاصًا أو معلومات أو مواد مادية - إلى منتجات وخدمات مرغوبة.

التكنولوجيا تعني التوحيد والميكنة . وهذا يعني أن استخدام الأجزاء القياسية يمكن أن يسهل بشكل كبير عملية الإنتاج والإصلاح. في الوقت الحاضر، هناك عدد قليل جدًا من المنتجات التي لم يتم توحيد عملية إنتاجها.

في بداية القرن، ظهر مفهوم مثل خطوط نقل التجميع. الآن يتم استخدام هذا المبدأ في كل مكان تقريبًا، ويزيد بشكل كبير من إنتاجية المؤسسات.

التكنولوجيا، باعتبارها عاملاً يؤثر بشكل كبير على الفعالية التنظيمية، تتطلب دراسة وتصنيفًا متأنيين. هناك عدة طرق للتصنيف، سأصفها تصنيف طومسونو بواسطة وودوارد .

تصنيف جوان وودوارد للتكنولوجيا هو الأكثر شهرة. وسوف يسلط الضوء على ثلاث فئات من التقنيات:

1. إنتاج فردي أو صغير الحجم أو فرديحيث يتم تصنيع منتج واحد فقط في المرة الواحدة.

2. الإنتاج الضخم أو على نطاق واسعتستخدم في تصنيع عدد كبير من المنتجات المتطابقة مع بعضها البعض أو المتشابهة إلى حد كبير.

3. الإنتاج المستمرتستخدم معدات آلية تعمل على مدار الساعة لإنتاج نفس المنتج بكميات كبيرة بشكل مستمر. أمثلة – تكرير النفط، تشغيل محطات توليد الطاقة.

يقترح عالم الاجتماع والمنظر التنظيمي جيمس طومسون ثلاث فئات أخرى من التكنولوجيا لا تتعارض مع الفئات الثلاث السابقة:

1. تقنيات الارتباط المتعددتتميز بسلسلة من المهام المستقلة التي يجب تنفيذها بشكل تسلسلي. والمثال النموذجي هو خطوط تجميع الإنتاج الضخم.

2. التقنيات الوسيطةتتميز باجتماعات مجموعات من الأشخاص، مثل العملاء أو العملاء، الذين هم أو يريدون أن يكونوا مترابطين.

3. تكنولوجيا مكثفةتتميز باستخدام تقنيات أو مهارات أو خدمات خاصة لإنتاج تغييرات محددة في مادة معينة تدخل الإنتاج.

هاتان الفئتان لا تختلفان كثيرًا عن بعضهما البعض. على سبيل المثال، تعادل التقنيات متعددة الارتباطات تقنيات الإنتاج الضخم، وتحتل التقنيات الوسيطة مكانًا متوسطًا بين التقنيات الفردية وتقنيات الإنتاج الضخم. ترجع الاختلافات في هذه التصنيفات في المقام الأول إلى اختلاف مجالات تخصص المؤلفين. وهذا يعني أن وودوارد كان مهتمًا بشكل أساسي بتقنيات المؤسسات الصناعية، بينما غطى طومسون جميع أنواع المنظمات.

لا يمكن القول بأن أحد أنواع التكنولوجيا أفضل من الآخر. في حالة واحدة، قد يكون نوع واحد أكثر قبولا، وفي أخرى، النوع المعاكس أكثر ملاءمة. يحدد الأشخاص مدى الملاءمة النهائية لتقنية معينة عندما يتخذون خياراتهم الاستهلاكية. داخل المنظمة، يعد الأشخاص عاملاً حاسمًا مهمًا في تحديد الملاءمة النسبية مهمة محددةومحتوى العمليات لتقنيات مختارة. لا يمكن لأي تكنولوجيا أن تكون مفيدة ولا يمكن إنجاز أي مهمة دون تعاون الأشخاص الذين يمثلون المتغير الداخلي الخامس.

الناس

الناس هم العمود الفقري لأي منظمة. بدون الناس لا يوجد تنظيم. يقوم الأشخاص في المنظمة بإنشاء منتجها، وهم يشكلون ثقافة المنظمة، ومناخها الداخلي، وما هي المنظمة يعتمد عليهم.

وبسبب هذا الوضع، فإن الأشخاص هم "الشيء الأول" بالنسبة للمدير. يقوم المدير بتكوين الموظفين، وإنشاء نظام العلاقات بينهم، وإدراجهم في العملية الإبداعية للعمل الجماعي، وتعزيز تطويرهم وتدريبهم والتقدم في العمل.

يختلف الأشخاص الذين يعملون في منظمة ما عن بعضهم البعض في العديد من النواحي: الجنس، والعمر، والتعليم، والجنسية، الوضع العائلي، وقدراته، الخ. كل هذه الاختلافات يمكن أن يكون لها تأثير كبير على كل من الخصائص الوظيفية وسلوك العامل الفردي وأفعال وسلوك الأعضاء الآخرين في المنظمة. في هذا الصدد، يجب على الإدارة تنظيم عملها مع الموظفين بطريقة تعزز تطوير النتائج الإيجابية لسلوك وأنشطة كل فرد ومحاولة القضاء على العواقب السلبية لأفعاله. وعلى عكس الآلة، فإن الإنسان لديه رغبات، ويتميز بامتلاكه موقفًا تجاه أفعاله وتصرفات الآخرين. وهذا يمكن أن يؤثر بشكل خطير على نتائج عمله. وفي هذا الصدد، يتعين على الإدارة حل عدد من المشاكل الصعبة للغاية، والتي يعتمد عليها نجاح المنظمة إلى حد كبير.

تتكون الحياة الداخلية للمنظمة من عدد كبير من الأنشطة والعمليات الفرعية والعمليات المختلفة. اعتمادًا على نوع المنظمة وحجمها ونوع نشاطها، قد تحتل عمليات وإجراءات معينة مكانة رائدة فيها، في حين أن بعض العمليات التي يتم تنفيذها على نطاق واسع في منظمات أخرى قد تكون إما غائبة أو يتم تنفيذها على نطاق صغير جدًا. ومع ذلك، على الرغم من التنوع الكبير في الإجراءات والعمليات، يمكننا التمييز بين خمس مجموعات من العمليات الوظيفية التي تغطي أنشطة أي منظمة والتي تخضع للرقابة الإدارية. مجموعات العمليات الوظيفية هذه هي كما يلي:

· إنتاج؛

· تسويق؛

· تمويل؛

· العمل مع الموظفين.

· المحاسبة (محاسبة وتحليل الأنشطة الاقتصادية).

يتحكم إنتاجيتكون من إدارة عملية معالجة المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة التي تدخل المنظمة إلى منتج تقدمه المنظمة للبيئة الخارجية. ولتحقيق ذلك، تقوم الإدارة بتنفيذ العمليات التالية: إدارة تطوير المنتجات وتصميمها؛ اختيار العملية التكنولوجية، ووضع الموظفين والمعدات في العملية من أجل تحسين تكاليف التصنيع واختيار طرق تصنيع المنتج؛ إدارة شراء المواد الخام والمواد والمنتجات نصف المصنعة؛ إدارة المخزون في المستودعات، والتي تشمل إدارة تخزين البضائع المشتراة والمنتجات شبه المصنعة ذاتية الصنع للاستخدام الداخلي والمنتجات النهائية؛ رقابة جودة.

يتحكم تسويقوالمقصود، من خلال الأنشطة التسويقية لبيع منتج أنشأته المنظمة، هو ربط تلبية احتياجات عملاء المنظمة وتحقيق أهداف المنظمة في عملية واحدة متسقة. ولتحقيق ذلك، تتم إدارة العمليات والأنشطة مثل: أبحاث السوق؛ دعاية؛ التسعير؛ إنشاء أنظمة المبيعات. توزيع المنتجات التي تم إنشاؤها؛ مبيعات

يتحكم الماليةيتكون من حقيقة أن الإدارة تدير عملية حركة الموارد المالية في المنظمة. للقيام بذلك، يتم تنفيذ ما يلي: إعداد الميزانية والخطة المالية؛ تكوين الموارد النقدية. توزيع الأموال بين الأطراف المختلفة التي تحدد حياة المنظمة؛ تقييم الإمكانات المالية للمنظمة.

يتحكم طاقم عمليرتبط بتزويد الإنتاج والمجالات الأخرى بالموارد البشرية (التوظيف والتدريب وإعادة التدريب)، كما يتضمن تنفيذ جميع الإجراءات الإدارية المتعلقة بالمجال الاجتماعي: الأجور والرفاهية وظروف العمل.

يتحكم محاسبةيتضمن إدارة عملية معالجة وتحليل المعلومات المالية حول تشغيل المنظمة من أجل مقارنة الأنشطة الفعلية للمنظمة بقدراتها، وكذلك مع أنشطة المنظمات الأخرى. يتيح ذلك للمنظمة تحديد القضايا التي تحتاج إلى الاهتمام بها واختيار أفضل الطرق لتنفيذ أنشطتها.

1.2 العلاقة بين المتغيرات الداخلية

ناقش الفصل السابق المتغيرات الداخلية الرئيسية. ولكن يجب أن نتذكر أنه في الإدارة لا ينبغي أبدًا النظر إلى هذه المتغيرات بشكل منفصل. لن ينكر أحد أن أهداف المنظمة تؤثر على تطوير الأهداف. وبنفس الطريقة، فإن جميع المتغيرات الداخلية الأخرى مترابطة وتؤثر على بعضها البعض.

		مهام

أرز. 2 العلاقة المتبادلة بين المتغيرات الداخلية.

هذا الشكل هو نموذج يوضح العلاقات بين المتغيرات الداخلية: الأهداف، والهيكل، والأهداف، والتكنولوجيا، والأشخاص. لكن يجب ألا ننسى أن المنظمة نظام مفتوح. ولذلك فإن هذا الرسم البياني لا يمكن أن يكون نموذجا كاملا كافيا للمتغيرات المؤثرة في نجاح أعمال المنظمة، لأنه يظهر المتغيرات الداخلية فقط. من الأصح اعتبار هذا الرقم نموذجًا داخليًا النظم الفرعية الاجتماعية التقنيةالمنظمات. تسمى المتغيرات الداخلية عادةً بالأنظمة الفرعية الاجتماعية التقنية لأنها تحتوي على مكون اجتماعي (الأشخاص) ومكون تقني (متغيرات داخلية أخرى).

سيتناول الفصل التالي تأثير العوامل الخارجية على المنظمة وسيوسع هذا النموذج مع وجود البيئة الخارجية.

2. البيئة الخارجية للمنظمة

2.1 خصائص البيئة الخارجية

تناول الفصل الأول البيئة الداخلية للمنظمة. حظيت العوامل البيئية الخارجية باهتمام أقل بكثير من العوامل الداخلية. في الوقت الحاضر، تتم دراسة البيئة الخارجية بعناية لا تقل عن البيئة الداخلية. يعرف المدير حالة البيئة الخارجية ويكون قادرًا على الاستجابة لتغيراتها، سواء كانت تصرفات المنافسين، أو التغيرات في التكنولوجيا، وما إلى ذلك.

التغييرات

مثل العوامل البيئية الداخلية، فإن العوامل البيئية الخارجية مترابطة. يشير الترابط بين العوامل البيئية إلى مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى. فكما أن أي تغيير في أي متغير داخلي يمكن أن يؤثر على الآخرين، فإن التغيير في أحد العوامل البيئية يمكن أن يسبب تغييرات في عوامل أخرى. والآن، مع الأخذ في الاعتبار البيئة الخارجية، يمكننا رسم المخطط التالي:

أرز. 3 نموذج تأثير الظروف غير المتوقعة على المنظمة.

من حيث عدد العوامل الخارجية التي يجب على المنظمة الاستجابة لها، إذا كانت تحت ضغط من اللوائح الحكومية، وإعادة التفاوض المتكرر على العقود النقابية، والمصالح الخاصة المتعددة، والمنافسين المتعددين، والتغير التكنولوجي المتسارع، يمكن القول بأن المنظمة في بيئة أكثر تعقيدا، على سبيل المثال، من منظمة تهتم بتصرفات عدد قليل من الموردين، وعدد قليل من المنافسين، في غياب النقابات العمالية والتغيرات البطيئة في التكنولوجيا. وبالمثل، عندما يتعلق الأمر بتنوع العوامل، فإن المنظمة التي لا تستخدم سوى عدد قليل من المدخلات، وعدد قليل من المتخصصين، وتتعامل مع عدد قليل فقط من الشركات في بلدها الأصلي، يجب أن تجد شروط الضمانات الخاصة بها أقل تعقيدا من المنظمة التي لديها معايير مختلفة. ومن حيث تنوع العوامل، فإن المنظمة التي تستخدم تقنيات عديدة ومختلفة والتي تشهد تطوراً أسرع ستكون في ظروف أكثر تعقيداً من المنظمة التي لا تتأثر بكل هذا.

البيئة الخارجية ليست ثابتة، بل تحدث فيها تغييرات طوال الوقت. أشار العديد من الباحثين إلى أن بيئة المنظمات الحديثة تتغير بسرعة متزايدة. ومع ذلك، على الرغم من أن هذا الاتجاه عام، إلا أن هناك منظمات تكون البيئة الخارجية حولها مائعة بشكل خاص. على سبيل المثال، وجد أن معدل التغير في التكنولوجيا والمعايير التنافسية في الصناعات الدوائية والكيميائية والإلكترونية أسرع منه في الصناعات الهندسية وقطع غيار السيارات والحلويات. ويحدث تغير سريع في صناعات الطيران وصناعة الكمبيوتر والتكنولوجيا الحيوية والاتصالات. بالإضافة إلى ذلك، قد تكون حركة البيئة الخارجية أعلى بالنسبة لبعض أجزاء المنظمة وأقل بالنسبة لأجزاء أخرى. نظرًا لتعقيد العمل في بيئة شديدة السيولة، يجب على المنظمة أو وحداتها الاعتماد على مجموعة أكبر من المعلومات لاتخاذ قرارات فعالة فيما يتعلق بمتغيراتها الداخلية. وهذا يجعل اتخاذ القرار أكثر صعوبة.

2.2 بيئة التعرض المباشر

وتسمى أيضًا بيئة التأثير المباشر بيئة الأعمال المباشرةالمنظمات. تشكل هذه البيئة مواضيع بيئية تؤثر بشكل مباشر على أنشطة منظمة معينة.

أرز. 4 بيئة التعرض المباشر.

الموردين

من وجهة نظر نهج النظم، فإن المنظمة هي آلية لتحويل المدخلات إلى مخرجات. الأنواع الرئيسية للمدخلات هي المواد والمعدات والطاقة ورأس المال والعمالة. يقدم الموردون مدخلات هذه الموارد. وقد يكون الحصول على الموارد من بلدان أخرى أكثر ربحية من حيث الأسعار أو الجودة أو الكمية، ولكنه في الوقت نفسه يزيد بشكل خطير من العوامل البيئية مثل تقلبات أسعار الصرف أو عدم الاستقرار السياسي.

يمكن تقسيم جميع الموردين إلى عدة مجموعات - موردي المواد ورأس المال وموارد العمل.

مواد. تعتمد بعض المنظمات على التدفق المستمر للمواد، أي أن هناك اعتماداً على الأسعار والتوقيت والإيقاع والجودة وما إلى ذلك. علاوة على ذلك، هذا الاعتماد مؤخرايزداد مع تعميق تقسيم العمل وتطوير التعاون. تركز الشركات بشكل متزايد على الشراء الأولي للمكونات من الشركاء، وتنفذ الشركات نفسها عمليات معينة فقط، وهذا أمر طبيعي بالنسبة لكل من التصنيع والشركات العاملة في قطاع الخدمات. لذلك، يمكننا الحديث عن زيادة اعتمادهم على الموردين في المستقبل. وفي الوقت نفسه، تحدث تغييرات في العلاقة بين الشركات المشترية وشركات التوريد، بناءً على نظام التعاقد من الباطن الياباني وتنظيم سلسلة التوريد الفعالة. وفي الوقت نفسه، يتم نقل صلاحيات ومسؤوليات إضافية إلى الموردين، سواء في مجال التصميم أو الإنتاج، مما يسمح لنا بالحديث عن إدارة الموردين.

عاصمة. لتحقيق النمو والازدهار، لا تحتاج الشركة إلى موردي المواد فحسب، بل تحتاج أيضًا إلى رأس المال. هناك العديد من هؤلاء المستثمرين المحتملين: البنوك، وبرامج القروض الفيدرالية، والمساهمين، والأفراد الذين يقبلون ملاحظات الشركة أو يشترون سنداتها. كقاعدة عامة، كلما كان أداء الشركة أفضل، زادت قدرتها على التفاوض على شروط مواتية مع الموردين والحصول على المبلغ المطلوب من الأموال. تواجه المؤسسات الصغيرة، وخاصة المشاريع منها، اليوم صعوبات كبيرة في الحصول على الأموال اللازمة.

موارد العمل.يعد توفير القوى العاملة الكافية بالتخصصات والمؤهلات اللازمة أمرًا ضروريًا لتنفيذ المهام المتعلقة بتحقيق الأهداف المحددة، أي لفعالية المنظمة في حد ذاتها. بدون الأشخاص الذين يمكنهم استخدام التكنولوجيا المعقدة ورأس المال والمواد بشكل فعال، فإن كل ما سبق لن يكون له فائدة تذكر. إن تطوير عدد من الصناعات يعوقه حاليًا نقص المتخصصين اللازمين. وينطبق هذا على كل قطاعات صناعة الكمبيوتر تقريبًا، وينطبق هذا بشكل خاص على الشركات التي تحتاج إلى فنيين ذوي مهارات عالية ومبرمجين ذوي خبرة ومطوري أنظمة.

أصبح الاهتمام الرئيسي للمنظمة الحديثة هو اختيار ودعم المديرين الموهوبين. طلب جورج شتاينر، في دراسته، من المديرين التنفيذيين لعدد من الشركات ترتيب 71 عاملاً حسب الأهمية بالنسبة لهم على مدى السنوات الخمس الماضية. وشملت العوامل: الإدارة العامة، والمالية، والتسويق، والمواد، والإنتاج والسلع التامة الصنع. وفيما يتعلق بموارد العمل، تم تصنيف عاملين أعلى من غيرهما: جذب كبار المديرين المؤهلين تأهيلا عاليا وتدريب المديرين القادرين داخل الشركة. إن حقيقة أن تطوير مهارات المديرين أصبح أكثر أهمية من الأرباح وخدمة العملاء ودفع الأرباح المقبولة للمساهمين هي علامة واضحة على أهمية تدفق هذه الفئة من موارد العمل إلى المنظمة. غالبًا ما يكون الحفاظ على المديرين الموهوبين مسألة مفاوضات وجهًا لوجه مع المرشحين للوظائف الذين يحصلون على رواتب ومزايا عالية إلى حد ما. في معظم الأحيان، تحاول المنظمات أيضًا حل مشكلة توفير موارد العمل اللازمة من خلال تدريب ودعم موظفيها.

من خلال التوقيع على اتفاقية مع نقابة عمالية، تتوصل الشركة بشكل أساسي إلى اتفاقية مع مورد العمالة. يعد انتشار النقابات العمالية تأكيدًا آخر على ضرورة مراعاة العوامل الخارجية عند حل القضايا الداخلية. علاوة على ذلك، في مختلف البلدانتتجلى العلاقة بين الشركة والنقابة بطرق مختلفة. وهكذا، في الولايات المتحدة الأمريكية، كانت إدارة الشركة تقليديًا في صراع مع النقابات العمالية، ولكن في اليابان، كقاعدة عامة، تتعاون هذه النقابات بنجاح.

القوانين والهيئات الحكومية

تؤثر العديد من القوانين والوكالات الحكومية على المنظمات. لكل منظمة وضع قانوني محدد، سواء كانت ملكية فردية أو شركة أو مؤسسة أو مؤسسة غير ربحية، وهذا ما يحدد كيف يمكن للمنظمة أن تمارس أعمالها وما هي الضرائب التي يجب عليها دفعها. ومهما كان شعور الإدارة تجاه هذه القوانين، فعليها الالتزام بها أو جني ثمار عدم الالتزام بالقانون في شكل غرامات أو حتى التوقف التام عن العمل.

كما هو معروف، تؤثر الدولة في اقتصاد السوق على المنظمات بشكل غير مباشر، في المقام الأول من خلال النظام الضريبي وممتلكات الدولة والميزانية، وبشكل مباشر - من خلال القوانين التشريعية. على سبيل المثال، فإن معدلات الضرائب المرتفعة تحد بشكل كبير من نشاط الشركات وفرصها الاستثمارية وتدفعها إلى إخفاء الدخل. بل على العكس من ذلك، فإن خفض معدلات الضرائب يساعد في جذب رأس المال ويؤدي إلى الانتعاش النشاط الريادي. وبالتالي، بمساعدة الضرائب، يمكن للدولة إدارة تطوير المجالات الضرورية في الاقتصاد.

الهيئات الحكومية. لا يُطلب من المؤسسات الالتزام بالقوانين الفيدرالية وقوانين الولايات فحسب، بل أيضًا مع الجهات التنظيمية الحكومية. تقوم هذه الهيئات بإنفاذ القوانين في مجالات اختصاصها، كما تقدم أيضًا متطلباتها الخاصة، والتي غالبًا ما يكون لها أيضًا قوة القانون. إن عدم اليقين الذي يكتنف المشهد القانوني اليوم ينبع من حقيقة أن مطالب بعض الوكالات تتعارض مع مطالب وكالات أخرى، وفي الوقت نفسه، يتمتع كل منها بسلطة الحكومة الفيدرالية لإنفاذ مثل هذه المطالب.

تشريعات السلطات المحلية. ومما يزيد الأمور تعقيدًا العدد المتزايد من لوائح الحكومة المحلية. تشترط كل المجتمعات المحلية تقريباً على الشركات شراء التراخيص، وتحديد الأماكن التي يمكنها ممارسة أعمالها فيها، وفرض الضرائب على الشركات، وفي حالة الطاقة، وأنظمة الهاتف بين الولايات، والتأمين، تحديد الأسعار. تقوم بعض القوانين المحلية بتعديل أو تعزيز اللوائح الفيدرالية.

المستهلكين

تحدث أخصائي الإدارة الشهير بيتر إف دراكر عن غرض المنظمة، وأشار، في رأيه، إلى الغرض الحقيقي الوحيد للعمل - خلق المستهلك. ونعني بهذا ما يلي: إن بقاء المنظمة وتبرير وجودها يعتمد على قدرتها على إيجاد مستهلك لنتائج أنشطتها وتلبية احتياجاتهم. أهمية المستهلكين للأعمال التجارية واضحة. ومع ذلك، فإن المنظمات غير الربحية والمنظمات الحكومية لديها أيضًا مستهلكون بالمعنى الدروكي.

تنعكس جميع العوامل الخارجية المتنوعة في المستهلك وتؤثر من خلاله على المنظمة وأهدافها واستراتيجيتها. تؤثر الحاجة إلى تلبية احتياجات العملاء على تفاعلات المنظمة مع موردي المواد والعمالة. تركز العديد من المنظمات هياكلها على مجموعات كبيرةالمستهلكين الذين يعتمدون عليهم أكثر.

في الظروف الحديثة، أصبحت جمعيات وجمعيات المستهلكين المختلفة مهمة، ولا تؤثر على الطلب فحسب، بل تؤثر أيضًا على صورة الشركات. من الضروري أن تأخذ في الاعتبار العوامل التي تؤثر على سلوك المستهلك وطلبه.

المنافسين

لا يمكن الجدال حول تأثير عامل مثل المنافسة على المنظمة. تدرك إدارة كل مؤسسة بوضوح أنه إذا لم تلبي احتياجات المستهلكين بشكل فعال كما يفعل المنافسون، فلن تبقى المؤسسة واقفة على قدميها لفترة طويلة. وفي كثير من الحالات، فإن المنافسين، وليس المستهلكين، هم الذين يحددون نوع الإنتاج الذي يمكن بيعه والسعر الذي يمكن تحصيله.

إن التقليل من شأن المنافسين والمبالغة في تقدير الأسواق يؤديان حتى إلى أكبر الشركات إلى خسائر وأزمات كبيرة. من المهم أن نفهم أن المستهلكين ليسوا الهدف الوحيد للمنافسة بين المنظمات. وقد تتنافس الأخيرة أيضًا على موارد العمل والمواد ورأس المال والحق في استخدام بعض الابتكارات التقنية. يعتمد رد الفعل على المنافسة على عوامل داخلية مثل ظروف العمل والأجور وطبيعة العلاقات بين المديرين والمرؤوسين.

أدى التطور الحديث للعلوم والتكنولوجيا في ظروف الثورة العلمية والتكنولوجية إلى تكثيف المنافسة بين الشركات بشكل كبير. الشرط الأكثر أهمية لازدهار الشركة هو التحسين المستمر، وقبل كل شيء، على أساس الإنجازات الحديثة للعلوم والتكنولوجيا. يمكن للاكتشاف العلمي أو المنتج أو الخدمة الجديدة بشكل أساسي أن يرفع الشركة إلى قمة النجاح.

وفي الوقت نفسه، تجدر الإشارة إلى أن المنافسة تدفع الشركات أحياناً إلى عقد اتفاقيات مختلفة الأنواع فيما بينها، بدءاً من تقسيم السوق إلى التعاون بين المتنافسين.

2.3 بيئة التأثير غير المباشر

العوامل البيئية ذات التأثير غير المباشر أو البيئة الخارجية العامةعادة لا تؤثر على المنظمة بشكل ملحوظ مثل العوامل البيئية المباشرة. ومع ذلك، يجب على الإدارة أن تأخذها بعين الاعتبار .

عادة ما تكون بيئة التأثير غير المباشر أكثر تعقيدًا من بيئة التأثير المباشر. لذلك، عند دراستها، عادة ما يعتمدون بشكل أساسي على التوقعات. وتشمل العوامل البيئية الرئيسية ذات التأثير غير المباشر العوامل التكنولوجية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والسياسية، فضلاً عن العلاقات مع المجتمعات المحلية.

أرز. 5 بيئة التأثير غير المباشر

تكنولوجيا

تعد التكنولوجيا متغيرًا داخليًا وعاملًا خارجيًا ذا أهمية كبيرة. كعامل خارجي، فإنه يعكس مستوى التطور العلمي والتكنولوجي الذي يؤثر على المنظمة، على سبيل المثال، في مجالات الأتمتة والمعلومات وغيرها. وتؤثر الابتكارات التكنولوجية على الكفاءة التي يمكن بها تصنيع المنتجات وبيعها، ومعدل إنتاجها. يصبح المنتج قديمًا، والطريقة التي يمكن بها جمع المعلومات وتخزينها وتوزيعها، وكذلك نوع الخدمات والمنتجات الجديدة التي يتوقعها المستهلكون من المنظمة. للحفاظ على القدرة التنافسية، تضطر كل منظمة إلى استخدام إنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي، على الأقل تلك التي تعتمد عليها فعالية أنشطتها.

لقد وصف الباحثون معدل التغير التكنولوجي في العقود الأخيرة، ويجادلون بأن هذا الاتجاه سيستمر. أحد أسباب هذه الظاهرة هو أن عدد العلماء الذين يعيشون على الأرض في عصرنا هذا أكبر من عددهم في العالم من قبل. بعض الابتكارات التكنولوجية الرئيسية الحديثة التي أثرت بشكل عميق على المنظمات والمجتمع هي تكنولوجيا الكمبيوتر، وتكنولوجيا الليزر، وتكنولوجيا الموجات الدقيقة، وتكنولوجيا أشباه الموصلات، والاتصالات المتكاملة، والروبوتات، والاتصالات عبر الأقمار الصناعية، والطاقة النووية، والوقود الاصطناعي والغذاء، والهندسة الوراثية. ويعتقد دانييل بيل، عالم الاجتماع الشهير، أن الأجيال القادمة سوف تجد تكنولوجيا التصغير الابتكار الأكثر قيمة. إن ابتكارات اليوم، مثل العناصر الدقيقة ذات النقاط الصغيرة والذاكرة في المجالات المغناطيسية الأسطوانية، تجعل من الممكن تخزين كمية من المعلومات على قرص صغير كانت تتطلب في السابق مباني تحتوي على العديد من كتل قاعدة بيانات ملفات البطاقة. جعلت أشباه الموصلات والمعالجات الدقيقة أجهزة الكمبيوتر الصغيرة سهلة الوصول إليها. كما أنها غيرت طبيعة العديد من المنتجات (على سبيل المثال، ساعة رقميةاستبدال الآلات الميكانيكية) وأدى إلى إدخال أنواع جديدة من الآلات والأجهزة في مجالات جديدة (على سبيل المثال، الأجهزة المخصصة للتشخيص والعلاج في الطب).

ومن الواضح أن المنظمات التي تتعامل مباشرة مع التكنولوجيا عالية المستوى، والمؤسسات كثيفة المعرفة، يجب أن تكون قادرة على الاستجابة بسرعة للتطورات الجديدة واقتراح الابتكارات بنفسها. ومع ذلك، اليوم، لكي تظل قادرة على المنافسة، تضطر جميع المنظمات إلى مواكبة، على الأقل، تلك التطورات التي تعتمد عليها فعالية أنشطتها.

حالة الاقتصاد

يجب أن تكون الإدارة أيضًا قادرة على تقييم كيفية تأثر عمليات المنظمة بالتغيرات العامة في الاقتصاد. تؤثر حالة الاقتصاد العالمي على تكلفة جميع المدخلات وقدرة المستهلكين على شراء سلع وخدمات معينة. على سبيل المثال، إذا تم التنبؤ بالتضخم، فقد ترى الإدارة أنه من المرغوب فيه زيادة إمدادات المنظمة من المدخلات والتفاوض على الأجور الثابتة مع العمال من أجل احتواء الارتفاع في التكاليف في المستقبل القريب. وقد تقرر أيضًا تقديم قرض، لأنه عندما تصبح الدفعات مستحقة، ستكون قيمة الأموال أقل وبالتالي تعوض جزئيًا عن الخسائر الناجمة عن دفعات الفائدة. إذا تم التنبؤ بحدوث انكماش اقتصادي، فقد تفضل المنظمة تقليل مخزونات المنتجات النهائية، حيث قد تكون هناك صعوبات في بيعها، أو تسريح بعض الموظفين، أو تأجيل خطط توسيع الإنتاج حتى أوقات أفضل.

يمكن أن تؤثر حالة الاقتصاد بشكل كبير على قدرة المنظمة على الحصول على رأس المال لتلبية احتياجاتها. ويرجع ذلك أساسًا إلى أن الحكومة الفيدرالية غالبًا ما تحاول التخفيف من آثار البيئة الاقتصادية المتدهورة عن طريق تعديل الضرائب، والمعروض النقدي، وسعر الفائدة الذي يحدده بنك الاحتياطي الفيدرالي. وإذا قام هذا البنك بتشديد شروط القروض ورفع أسعار الفائدة، فيجب على البنوك التجارية أن تفعل الشيء نفسه لتجنب استبعادها من اللعبة. ونتيجة لذلك، يصبح الحصول على القروض أكثر صعوبة، وتكلف المنظمة المزيد. وبالمثل، فإن الانخفاض في المبلغ يزيد من حجم الأموال التي يمكن للناس إنفاقها على أغراض غير أساسية، وبالتالي يساعد في تحفيز الأعمال.

من المهم أن نفهم أن تغييرًا معينًا في حالة الاقتصاد يمكن أن يكون له تأثير إيجابي على بعض المنظمات وتأثير سلبي على منظمات أخرى. على سبيل المثال، في حين أن متاجر البيع بالتجزئة بشكل عام قد تتضرر بشدة في حالة الانكماش الاقتصادي، فإن المتاجر الموجودة في الضواحي الغنية، على سبيل المثال، لن تعاني على الإطلاق.

العوامل الاجتماعية والثقافية

تعمل كل منظمة في بيئة ثقافية واحدة على الأقل. ولذلك فإن العوامل الاجتماعية والثقافية، بما في ذلك الاتجاهات السائدة والقيم الحياتية والتقاليد، تؤثر على المنظمة.

تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية على تكوين الطلب السكاني وعلاقات العمل ومستويات الأجور وظروف العمل. وتشمل هذه العوامل أيضًا الحالة الديموغرافية للمجتمع. تعتبر علاقة المنظمة بالسكان المحليين حيث تعمل مهمة أيضًا. وفي هذا الصدد، يتم تحديد وسائل الإعلام المستقلة أيضًا كعامل في البيئة الاجتماعية والثقافية، والتي يمكن أن تشكل صورة الشركة وسلعها وخدماتها.

تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية أيضًا على المنتجات أو الخدمات الناتجة عن أنشطة الشركة. تعتمد الطريقة التي تدير بها المنظمات أعمالها أيضًا على العوامل الاجتماعية والثقافية.

العوامل السياسية

تعتبر بعض جوانب البيئة السياسية ذات أهمية خاصة للقادة التنظيميين. أحدها هو شعور الإدارة والهيئات التشريعية والمحاكم تجاه الأعمال التجارية. ترتبط هذه المشاعر ارتباطًا وثيقًا بالاتجاهات الاجتماعية والثقافية، في مجتمع ديمقراطي، تؤثر هذه المشاعر على الإجراءات الحكومية مثل فرض الضرائب على دخل الشركات، وفرض الإعفاءات الضريبية أو التعريفات التجارية التفضيلية، ومتطلبات ممارسات التوظيف والترقية. الأقليات القومية، تشريعات حماية المستهلك، مراقبة الأسعار والأجور، توازن القوى بين العمال ومديري الشركة.

من الأهمية بمكان بالنسبة للشركات التي تجري عمليات أو لديها أسواق في بلدان أخرى هو عامل الاستقرار السياسي.

العلاقات مع السكان المحليين

بالنسبة لجميع المنظمات تقريبًا، فإن الموقف السائد للمجتمع المحلي الذي تعمل فيه هذه المنظمة أو تلك له أهمية قصوى كعامل بيئي ذو تأثير غير مباشر. لدى كل مجتمع تقريبًا قوانين ولوائح محددة تتعلق بالأعمال التجارية والتي تحدد المكان الذي يمكن أن تعمل فيه مؤسسة معينة. على سبيل المثال، بذلت بعض المدن جهودًا كبيرة لخلق حوافز لجذب الصناعة إلى المدينة. وعلى العكس من ذلك، يكافح آخرون منذ سنوات لمنع المؤسسات الصناعية من دخول المدينة. وفي بعض المجتمعات، يكون المناخ السياسي ملائمًا للأعمال التجارية، مما يشكل الأساس لتدفق أموال الموازنة المحلية من الضرائب. وفي أماكن أخرى، يختار أصحاب العقارات تحمل حصة أكبر من النفقات البلدية، إما لجذب أعمال تجارية جديدة إلى المجتمع أو لمساعدة الشركات على منع التلوث وغيره من المشاكل التي يمكن أن تسببها الأعمال التجارية والوظائف الجديدة التي تخلقها.

2.4 البيئة الدولية

في حين أن العوامل البيئية الموضحة أعلاه تؤثر على جميع المنظمات إلى حد ما، فإن بيئة المنظمات العاملة دوليًا أكثر تعقيدًا. ويرجع السبب الأخير إلى مجموعة فريدة من العوامل التي تميز كل بلد. يختلف الاقتصاد والثقافة وكمية ونوعية العمل والموارد المادية والقوانين والمؤسسات الحكومية والاستقرار السياسي ومستوى التطور التكنولوجي من بلد إلى آخر. عند القيام بوظائف التخطيط والتنظيم والتحفيز والرقابة، يجب على المديرين أن يأخذوا هذه الاختلافات بعين الاعتبار.

عندما تبدأ منظمة ما في القيام بأعمال تجارية خارج السوق المحلية، تخضع الإجراءات المقابلة للتعديل لتتناسب مع بعض العوامل البيئية المحددة. وكما تشير مجموعة من الباحثين: "يجب على الشركة أن تحدد الجوانب التي تختلف بها البيئة الجديدة عن البيئة المألوفة في المنزل، وأن تقرر كيفية تغيير نظرية الإدارة وممارستها في البيئة الجديدة". إلا أن تحليل عوامل البيئة الدولية مهمة صعبة وعاجلة.

أنواع الأعمال الدولية

هناك عدة طرق يمكن للشركة من خلالها اختراق السوق الدولية.

يصدّر. أسهل طريقة لاختراق الأسواق الدولية هي تصدير المنتجات. وعلى الرغم من استمرار المنظمة في تصنيع جميع منتجاتها في البلاد، إلا أنها قد تنشئ شركة تجارية مستقلة أو خدمة وسيطة لتنسيق الصادرات لتسهيل المعاملات مع المشترين الأجانب. ومع توسع الصادرات، قد تقوم إحدى المؤسسات بإنشاء قسم تصدير مع مدير تصدير في المستوى الأوسط من التسلسل الهرمي للإدارة.

الترخيص. يمكن لأي شركة بيع ترخيص لتصنيع منتجاتها لشركة أجنبية أو حكومة من خلال اتفاقية حقوق الملكية. أي أن المنظمة تمنح شركة أجنبية الحق في استخدام براءات الاختراع أو التكنولوجيا مقابل سداد التكاليف في شكل رسوم ترخيص أو رسوم خدمة.

الانضمام للمغامرات. المشروع المشترك هو حيث تساهم شركتان أو أكثر من الشركات الخاصة أو الحكومات بأموال في مرافق الإنتاج. المشاركون هم شركاء متساوون في العمل ويحصلون على الأرباح اعتمادًا على حصة كل شخص في المشروع المشترك.

استثمار مباشر. يحدث أقوى التزام تجاه الأعمال التجارية الدولية عندما تقرر الإدارة تصنيع منتجات شركتها في الخارج والحفاظ على السيطرة الكاملة على الإنتاج والتسويق والتمويل والوظائف الرئيسية الأخرى.

تمتلك الشركات متعددة الجنسيات وتدير أعمالًا في بلدان أخرى. تمتلك مائة من أكبر الشركات متعددة الجنسيات في العالم فروعًا في أكثر من 20 دولة. ويعمل الكثير منهم في قطاع التصنيع، مع التركيز على إنتاج الأدوية والمواد الكيميائية والإلكترونيات والمعالجة الزراعية والبترولية والألياف الاصطناعية والمعدات الكهربائية.

العوامل البيئية الدولية

لتكييف خدماتها ومنتجاتها مع خصائص البيئات الدولية الأخرى، يجب على القادة التنظيميين أن يتعلموا فهم عوامل كل بيئة دولية. إذا كانوا يعتقدون أن بيئة بلد آخر تشبه البيئة المحلية، فهناك خطر كبير من الافتراضات والقرارات الخاطئة.

يركز النظر في العوامل البيئية التي تعمل فيها الأعمال التجارية الدولية على أربعة عوامل - الثقافة والاقتصاد والتشريعات والتنظيم الحكومي والبيئة السياسية .

ثقافة. تُفهم الثقافة على أنها النظام السائد في المجتمع من القيم والمعتقدات والعادات والمواقف السائدة التي يتقاسمها الجميع. لكل مجتمع ثقافته الخاصة التي يؤثر تأثيرها على أسلوب الحياة اليومية.

تعد اللغة جانبًا مهمًا من الثقافة وتطرح دائمًا تحديات أمام المنظمات التي تمارس الأعمال التجارية في الخارج. بسبب الاختلافات في المعاني المرتبطة بالكلمات والمشاكل المرتبطة بالترجمة، قد تنشأ حواجز أمام تبادل المعلومات. ويمكن زيادة عدم قابلية اختراقها من خلال التناقض بين الإيماءات اللغوية في الثقافات المتفاعلة.

يتم التعبير عن الاختلافات بين الثقافات أيضًا في التناقض في المواقف المتعلقة بالسلطة، ومعنى العمل، ودور المرأة في المجتمع، والاستعداد لتحمل المخاطر. لقد وجد الباحثون أن مشاكل الشخص الناجمة عن العمل في ثقافة مختلفة هي التي عادة ما تصبح سبب الفشل. ولذلك، لتحقيق النجاح، يجب على المنظمات والقادة تحديد الاختلافات الثقافية وتغيير السلوك الشخصي وفقًا لذلك، ناهيك عن تغيير أسلوب وأساليب ممارسات الأعمال والقيادة.

اقتصاد. يجب على الشركات العاملة في بيئة دولية تحليل الظروف والاتجاهات الاقتصادية ومراقبة اقتصاديات البلدان التي تمارس فيها أعمالها أو تنوي القيام بأعمال تجارية فيها. يمكن أن يساعد التحليل البيئي في تحسين كفاءة اتخاذ القرار والتخطيط.

تشمل بعض العوامل الاقتصادية التي قد تؤثر على ممارسة الأعمال التجارية في الخارج: مستويات الأجور، وتكاليف النقل، وأسعار الصرف، والتضخم وأسعار الفائدة المصرفية، والناتج القومي الإجمالي، والضرائب، والمستوى العام للتنمية الاقتصادية. وهناك عوامل أخرى تتعلق بالبيئة الاقتصادية الدولية، وإن لم تكن ذات طبيعة اقتصادية بحتة: حجم السكان، ومستويات المعرفة بالقراءة والكتابة والاستعداد المهني، ونوعية وكمية الموارد الطبيعية، ومستوى التطور التكنولوجي، وسمات المنافسة.

القوانين واللوائح الحكومية. مثلما تعتمد المنظمات التي تمارس أعمالها داخل بلد ما على القوانين المحلية، يجب على الشركات العاملة في الأسواق الدولية أن تتعامل مع مجموعة متنوعة من القوانين واللوائح. وتتعلق الأخيرة بقضايا مثل الضرائب وبراءات الاختراع. علاقات العمل، معايير المنتجات النهائيةوالتسعير وتقديم التقارير إلى الجهات الحكومية.

الوضع السياسي. يتأثر السوق المحلي بالأحداث والقرارات السياسية، وبالمثل، يمكن للعوامل السياسية أن تؤثر على العمليات التجارية الدولية. يمكن أن تؤدي التوترات الاجتماعية إلى تعطيل الإنتاج أو الحد من المبيعات إذا كانت الاضطرابات موجهة ضد مصنع أو منتج مملوك لأجانب.

3. التحليل البيئي

من أجل تحديد الاستراتيجية السلوكية للمنظمة وتنفيذ هذه الاستراتيجية، يجب أن يكون لدى الإدارة فهم متعمق للبيئة الداخلية للمنظمة وإمكاناتها واتجاهاتها التنموية، وكذلك البيئة الخارجية واتجاهات التطوير والمكانة التي يشغلها الموظفون. التنظيم فيه. وفي الوقت نفسه يتم دراسة البيئة الداخلية والبيئة الخارجية من قبل الإدارة الإستراتيجية في المقام الأول من أجل الكشف عن تلك التهديدات والفرص التي يجب على المنظمة أن تأخذها بعين الاعتبار عند تحديد أهدافها في تحقيقها.

3.1 تحليل البيئة الداخلية

البيئة الداخلية للمنظمة لها تأثير مستمر ومباشر على عمل المنظمة. تحتوي البيئة الداخلية على عدة أقسام، يتضمن كل منها مجموعة من العمليات والعناصر الرئيسية للمنظمة، والتي تحدد حالتها مجتمعة الإمكانات والقدرات التي تمتلكها المنظمة. شؤون الموظفينويغطي مقطع عرضي من البيئة الداخلية عمليات مثل: التفاعل بين المديرين والعاملين؛ توظيف وتدريب وترقية الموظفين؛ تقييم نتائج العمل والحوافز؛ إنشاء والحفاظ على العلاقات بين الموظفين، الخ. التنظيميةتتضمن الشريحة: عمليات الاتصال؛ الهياكل التنظيمية؛ القواعد والقواعد والإجراءات؛ توزيع الحقوق والمسؤوليات؛ التسلسل الهرمي للتبعية. يشمل قسم الإنتاج تصنيع المنتجات وتوريدها وتخزينها؛ صيانة المجمع التكنولوجي؛ إجراء البحوث والتطوير. تسويقيغطي مقطع عرضي من البيئة الداخلية للمؤسسة جميع العمليات المرتبطة ببيع المنتجات. هذه هي استراتيجية المنتج، واستراتيجية التسعير؛ استراتيجية ترويج المنتج في السوق؛ اختيار أسواق البيع وأنظمة التوزيع. الملف المالييشمل العمليات المرتبطة بضمان الاستخدام الفعال وتدفق الأموال في المنظمة. على وجه الخصوص، هذا هو الحفاظ على السيولة وضمان الربحية، وخلق فرص الاستثمار، وما إلى ذلك.

يبدو أن البيئة الداخلية متخللة بالكامل الثقافة التنظيمية , والتي، مثل الأقسام السابقة، يجب أن تخضع للدراسة الأكثر جدية في عملية تحليل البيئة الداخلية للمنظمة.

يمكن أن تساهم الثقافة التنظيمية في جعل المنظمة عبارة عن هيكل قوي يمكنه البقاء بشكل مستدام في الصراع التنافسي. ولكن قد يكون السبب أيضًا هو أن الثقافة التنظيمية تضعف المنظمة، وتمنعها من التطور بنجاح حتى لو كانت لديها إمكانات تقنية وتكنولوجية ومالية عالية. تكمن الأهمية الخاصة لتحليل الهيكل التنظيمي للإدارة الإستراتيجية في أنه لا يحدد العلاقات بين الأشخاص في المنظمة فحسب، بل له أيضًا تأثير قوي على كيفية بناء المنظمة لتفاعلها مع البيئة الخارجية، وكيفية تعاملها مع عملائها، وماذا الأساليب التي يختارها لإجراء المنافسة. وبما أن الثقافة التنظيمية لا يتم التعبير عنها بوضوح، فمن الصعب دراستها. ومع ذلك، هناك مع ذلك العديد من النقاط المتسقة التي من المهم توضيحها لمحاولة الإشارة إلى نقاط القوة والضعف التي توفرها الثقافة التنظيمية للمنظمة.

من أجل البقاء بنجاح على المدى الطويل، يجب أن تكون المنظمة قادرة على التنبؤ بالصعوبات التي قد تنشأ في طريقها في المستقبل، وما هي الفرص الجديدة التي قد تفتح لها. ولذلك فإن الإدارة الإستراتيجية، التي تدرس البيئة الخارجية، تركز على معرفة ما هو التهديداتو ماذا الاحتمالاتتحتوي على البيئة الخارجية .

للتعامل بنجاح مع التهديدات واستغلال الفرص بشكل فعال، فإن مجرد معرفة هذه التهديدات لا يكفي. يمكن للمرء أن يدرك التهديد، لكنه لا يكون قادرًا على مواجهته، وبالتالي يعاني من الهزيمة. ومن الممكن أيضًا أن تكون على دراية بالفرص الجديدة ولكن ليس لديك القدرة على الاستفادة منها وبالتالي تفشل في الاستفادة منها. قويو ضعيفتحدد جوانب البيئة الداخلية للمنظمة، بنفس القدر من التهديدات والفرص، شروط الوجود الناجح للمنظمة. ولذلك فإن الإدارة الإستراتيجية عند تحليل البيئة الداخلية تهتم بالتحديد الدقيق لنقاط القوة والضعف لدى المكونات الفردية للمنظمة والمنظمة ككل.

وبتلخيص ما سبق يمكننا القول أن التحليل البيئي، كما يتم في الإدارة الإستراتيجية، يهدف إلى تحديد التهديدات والفرص التي قد تنشأ في البيئة الخارجية فيما يتعلق بالمنظمة، وكذلك تحديد نقاط القوة والضعف التي تتمتع بها المنظمة. لديه. ولحل هذه المشكلة تم تطوير طرق معينة للتحليل البيئي واستخدامها في الإدارة الإستراتيجية. مشهورة جدا طريقة SWOT(اختصار من كلمات انجليزية(القوة - القوة، الضعف - الضعف، الفرصة - الفرصة، التهديد - التهديد) هو نهج معترف به على نطاق واسع يسمح بإجراء دراسة مشتركة للبيئة الخارجية والداخلية. باستخدام طريقة SWOT، من الممكن إنشاء خطوط اتصال بين نقاط القوة والضعف الكامنة في المنظمة والتهديدات والفرص الخارجية. تتضمن منهجية SWOT أولاً تحديد نقاط القوة والضعف، فضلاً عن التهديدات والفرص، ومن ثم إنشاء سلاسل من الروابط بينهما، والتي يمكن استخدامها لاحقاً لصياغة استراتيجية المنظمة.

أولا، مع الأخذ في الاعتبار الوضع المحدد الذي توجد فيه المنظمة، يتم تجميع قائمة بنقاط الضعف والقوة، بالإضافة إلى قائمة التهديدات والفرص. بمجرد تجميع قائمة محددة بنقاط الضعف والقوة في المنظمة، وكذلك التهديدات والفرص، تبدأ مرحلة إقامة الروابط بينها. لإنشاء هذه الاتصالات، يتم تجميع مصفوفة SWOT، والتي تحتوي على النموذج التالي:

يوجد على اليسار قسمان (نقاط القوة والضعف)، حيث يتم إدخال جميع نقاط القوة والضعف في المنظمة التي تم تحديدها في المرحلة الأولى من التحليل على التوالي. يوجد في الجزء العلوي من المصفوفة أيضًا قسمان (الفرص والتهديدات)، حيث يتم إدخال جميع الفرص والتهديدات المحددة.

عند تقاطع الأقسام تتشكل أربعة مجالات: حقل "SIV" (القوة والقدرات)؛ مجال "SIU" (القوة والتهديدات)؛ حقل "SLV" (الضعف والفرصة)؛ حقل "SLU" (الضعف والتهديدات). وفي كل مجال من هذه المجالات، يجب على الباحث أن يأخذ في الاعتبار جميع التركيبات الزوجية الممكنة ويسلط الضوء على تلك التي ينبغي أخذها في الاعتبار عند تطوير الاستراتيجية السلوكية للمنظمة.

بالإضافة إلى مصفوفة SWOT، يستخدم التحليل أيضًا مصفوفة الفرصة، الذي يسلط الضوء على احتمالات الفرص المتاحة للمنظمة، و مصفوفة التهديد، والذي يستخدم لتقييم التهديدات.

3.2 تحليل البيئة الخارجية

يمكن بشكل عام تقسيم التهديدات والفرص التي تواجه المنظمة إلى سبعة مكونات. هذه المكونات هي الاقتصاد والسياسة والأسواق والتكنولوجيا والمنافسة والسلوك الاجتماعي.

دراسة اقتصادي عناصرتسمح لنا البيئة الكلية بفهم كيفية تكوين الموارد وتوزيعها. وهو ينطوي على تحليل خصائص مثل حجم الناتج القومي الإجمالي ومعدلات التضخم ومعدلات البطالة وما إلى ذلك. كل من هذه العوامل يمكن أن تشكل تهديدا أو فرصة للشركة. وما تعتبره إحدى المنظمات تهديدًا اقتصاديًا، تعتبره منظمة أخرى فرصة.

تحليل التقنياتيسمح لك باكتشاف الفرص التي يفتحها تطور العلوم والتكنولوجيا في الوقت المناسب لإنتاج منتجات جديدة وتحسين المنتجات المصنعة وتحديث تكنولوجيا تصنيع المنتجات وتسويقها. إن تقدم العلم والتكنولوجيا يجلب معه فرصا هائلة وتهديدات هائلة بنفس القدر للشركات. العديد من المنظمات غير قادرة على رؤية الفرص الجديدة التي تتفتح لأن القدرات التقنية اللازمة لإجراء تغييرات أساسية يتم إنشاؤها في الغالب خارج الصناعة التي تعمل فيها. ومن خلال التأخر في التحديث، فإنهم يفقدون حصتهم في السوق، مما قد يؤدي إلى عواقب سلبية للغاية.

سياسيويجب دراسة عنصر البيئة الخارجية في المقام الأول من أجل التوصل إلى فهم واضح لنوايا الجهات الحكومية فيما يتعلق بتنمية المجتمع والوسائل التي تنوي الدولة من خلالها تنفيذ سياساتها. تتضمن دراسة الوضع السياسي معرفة البرامج التي تنفذها مختلف الأحزاب، وما هو موقف الحكومة تجاه مختلف قطاعات الاقتصاد ومناطق البلاد، وما إلى ذلك.

دراسة المنافسين، أي. أولئك الذين يتعين على المنظمة أن تتقاتل من أجل الموارد التي تسعى للحصول عليها من البيئة الخارجية من أجل ضمان وجودها يشغلون مكانًا خاصًا ومهمًا للغاية في الإدارة الإستراتيجية. تهدف هذه الدراسة إلى تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين، وعلى أساس ذلك بناء إستراتيجيتك التنافسية.

لا تتشكل المنافسة فقط من خلال المنافسين داخل الصناعة الذين ينتجون منتجات مماثلة ويبيعونها في نفس السوق. إن موضوعات البيئة التنافسية هي أيضًا تلك الشركات التي يمكنها دخول السوق، وكذلك تلك الشركات التي تنتج منتجًا بديلاً. بالإضافة إلى ذلك، تتأثر البيئة التنافسية للمنظمة بشكل كبير بالمشترين والموردين الذين لديهم القدرة على المساومة، ويمكنهم إضعاف مكانة المنظمة بشكل كبير في المجال التنافسي.

قابل للتغيير سوق الأربعاءيمثل مجالا للقلق المستمر للمنظمات. يتضمن تحليل البيئة الخارجية للسوق العديد من العوامل التي يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على نجاح أو فشل المنظمة. وتشمل هذه العوامل الظروف الديموغرافية المتغيرة، ودورات حياة المنتجات أو الخدمات المختلفة، وسهولة اختراق السوق، وتوزيع الدخل، ومستوى المنافسة في الصناعة.

عوامل السلوك الاجتماعيوتشمل تغيير التوقعات والمواقف والأعراف في المجتمع. وتشمل بعض العوامل المشاعر المجتمعية السائدة تجاه ريادة الأعمال، ودور المرأة والأقليات في المجتمع. في كثير من الأحيان تكون العوامل الاجتماعية هي التي تخلق مشاكل كبيرة في المنظمة. للاستجابة بفعالية للعوامل الاجتماعية المتغيرة، يجب على المنظمة نفسها أن تتغير.

خاتمة

بعد دراسة وتحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة، من الضروري استخلاص الاستنتاجات الرئيسية حول هذا الموضوع.

المتغيرات الداخلية هي عوامل ظرفية داخل المنظمة يمكن السيطرة عليها وتعديلها إلى حد كبير. المتغيرات الرئيسية في البيئة الداخلية للمنظمة والتي تتطلب اهتمام الإدارة هي: الأهداف والهيكل والأهداف والتكنولوجيا والأشخاص. جميع المتغيرات الداخلية مترابطة. مجتمعة، تعتبر أنظمة فرعية اجتماعية تقنية. والتغيير في أحدهما يؤثر على الآخرين إلى حد ما. إن التحسينات في متغير واحد، مثل التكنولوجيا، قد لا تؤدي بالضرورة إلى زيادة الإنتاجية إذا كان لتلك التغييرات تأثير سلبي على متغير آخر، مثل الناس.

المتغيرات الداخلية التي يعتمد عليها الرفاه الداخلي للمنظمة وتفاعلها يساهم في تحقيق الأهداف العامة للمنظمة. ومع ذلك، فإن نجاح المنظمة يعتمد أيضًا على البيئة الخارجية للمنظمة، والتي بدونها لا تكون دورة حياة أي منظمة ممكنة. يجب على القائد أن يأخذ في الاعتبار البيئة الخارجية. العوامل التي لها تأثير مباشر على المنظمة تنتمي إلى بيئة التأثير المباشر، وعوامل أخرى - إلى بيئة التأثير غير المباشر. تماما مثل المتغيرات الداخلية، فإن العوامل البيئية الخارجية مترابطة وتتفاعل مع بعضها البعض. تتميز البيئة الخارجية بخصائص التعقيد وعدم اليقين.

وبالتالي، فإن الشيء الرئيسي الذي يجب تعلمه هو أن العوامل الخارجية، إلى جانب عوامل البيئة الداخلية، لها تأثير حاسم على عمل المنظمة. جميع المتغيرات متشابكة بشكل وثيق وتؤثر على بعضها البعض. يجب أن يكون المدير قادرا على تحليل كل هذه العوامل معا، دون إغفال أي منها، واتخاذ القرار الصحيح.