Adja meg a szervezet belső és külső környezetének összetételét! A szervezet belső környezete (menedzsment)

Belső környezet szervezetek

Paraméter neve	Jelentése
Cikk témája:	A szervezet belső környezete
Rubrika (tematikus kategória)	Menedzsment

Egy szervezet belső környezete (1.5. ábra) tartalmazza azt a potenciált, amely lehetőséget ad a működésre, ezáltal a létezésre, túlélésre és fejlődésre egy adott időszakban. De ez a környezet problémák, sőt a szervezet halálának forrása is lehet, ha nem biztosítja a szervezet rendkívül fontos működését.

A szervezet belső környezete a következő összetevők kombinációja:

– a szervezet céljai és célkitűzései;

– a szervezet felépítése (például „ellátás – termelés – pénzügy – személyzeti osztály – termékértékesítés”);

– szervezeten belüli folyamatok (vezetői struktúra);

– technológia (gyártás technológiai folyamatok, automatizálási szint);

– személyzet (munkamegosztás);

– szervezeti kultúra (kommunikáció).

Ugyanakkor a vezetés irányítja a szervezetben előforduló funkcionális folyamatokat. Tekintsük részletesebben a szervezet belső környezetének összetevőit.

A szervezet céljai és célkitűzései különböző körülményektől függ. Ezek a következők: áruk eladása és haszonszerzés; árutermelés és a munka termelékenységének növelése; szakemberek képzése különböző szakterületeken és az oktatás tudományos színvonalának emelése stb. Felépítése a szervezet céljaitól függ.

Szervezeti felépítés tükrözi a szervezetben az egyes részlegek meglévő megosztottságát, a köztük lévő kapcsolatokat és a részlegek egységes egésszé történő egyesülését. Ez a belső változó a vezetési szintek és a szervezet funkcionális területei közötti kölcsönhatást mutatja. A szervezet vezetése a konkrét feltételektől és helyzetektől, anyagi, anyagi és személyi adottságoktól való függést figyelembe véve átrendezi azt a célok és döntések hatékonyabb elérése érdekében. konkrét feladatokat.

Országos léptékben kialakult szervezeti struktúra, egyetlen gazdasági komplexumot külön nagy funkcionális részekre osztva: ipar, építőipar, mezőgazdaság, közlekedés stb. Az iparágakon belül is megosztottság van. Például az iparban - a bányászatban és a gyártásban ezeknek a nagy szervezeteknek mindegyike még kisebb struktúrákra oszlik (gépészet, vegyipar, növénytermesztés, állattenyésztés, élelmiszeripar stb.) egészen az egyéni vállalkozásokig.

Minden egyes vállalkozásnak saját funkcionális struktúrája is van, amely általában meghatározott részlegekből és termelő létesítményekből áll, például műhelyből, K+F részlegből, értékesítési részlegből, munkavédelmi és környezetvédelmi osztályból stb. Ez a struktúra a funkcionális egységek és a vezetési szintek közötti rendszerszintű kapcsolatot képvisel, amely a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését hivatott biztosítani. hatékony módokon. A funkcionális részlegek a szervezet által végzett különféle típusú munkák.

A szerkezet felépítésének kiindulópontja az munkatervezés. A szervezetnek át kell vennie az autonóm munkavégzés rendszerét, amely alapul szolgálhat szállítószalagos, moduláris vagy csapatmunka formák. A munka tervezése olyan tényezőktől is függ, mint a munkát végzők képzettsége; visszajelzések rendelkezésre állása a végső eredményekkel; Rendkívül fontos a dolgozók kiegészítő képzése stb.

A következő lépés a szervezet struktúrájának kialakításában a szerkezeti felosztások azonosítása, hierarchikusan kapcsolódik és folyamatos termelési kölcsönhatásban van. Meghatározzák a szerkezeti egységek szervezeti dimenzióit, jogait és kötelezettségeit, az interakció és információcsere rendszerét. Az osztályok bizonyos feladatokat kapnak, és biztosítják a szükséges erőforrásokat.

Szervezeten belüli folyamatok A menedzsment által létrehozott és irányított folyamat négy alapvető folyamatot foglal magában:

– menedzsment;

– koordináció;

- döntéshozatal;

– kommunikáció.

A szervezeten belüli életben ellenőrzés ható koordinációs elve, a szervezet erőforrásainak formálása és mozgásba hozása céljainak elérése érdekében. A vezetési szintek a szervezet munkamegosztásához kapcsolódnak. A szervezettségi szintek kialakulása a dolgozók közötti munka összehangolásának rendkívüli fontosságához vezetett.

Mert koordináció A menedzsment kétféle eljárást alkothat egy szervezetben:

– az intézkedések közvetlen irányítása parancsok, utasítások és javaslatok formájában;

– a cselekvések összehangolása a szervezet tevékenységére vonatkozó norma- és szabályrendszer kialakításával.

Döntéshozatali eljárások és normák eltérően alakulnak ki különféle szervezetek. A Οʜᴎ „alulról felfelé” csak a legfelső szinten hajtható végre, vagy a „döntési jogok átruházása a szervezet alsóbb szintjeire” rendszert kell alkalmazni.

A szervezetben létező normák és kommunikációs formák nagy hatással lehet a szervezeten belüli klímára. A kommunikáció történhet írásban, szóban vagy vegyes formában. A kommunikáció fontos jellemzője a korlátozások jelenléte. A kommunikációs folyamatok minden aspektusát a vezetés befolyásolja, és a szervezet vezetése számára aggodalomra ad okot, ha a szervezeten belül a legjobb légkör megteremtésére törekszik.

Technológia. A technológia ma sok mindent jelent: mindenekelőtt egy termék gyártási folyamata. Ez egyúttal olyan módok, módszerek és technikák összessége, amelyek segítségével a forrásanyagot hasznos dologgá, szolgáltatásgá vagy információvá alakíthatjuk. Ez is egy módszer a vállalati problémák megoldására, egy lebonyolítási mód vállalkozói tevékenység. A technológia a vezetőség legnagyobb figyelmének tárgya. A menedzsmentnek foglalkoznia kell a technológia kérdéseivel és annak leghatékonyabb használatával.

Minden vállalkozásnál mindig vannak problémák a legújabb berendezések és technológiák bevezetésével. A technológia, különösen manapság, gyorsan elavulttá válik. A tudományos és technológiai haladás folyamatosan kínál néhány új berendezést, új technológiákat a gyártási folyamatok javítására és felgyorsítására, és ezeknek a technikai újításoknak a használata gyakran veszélyes is - teljesen biztosnak kell lennie abban, hogy az adott körülmények között a maximális hatás érhető el, ha ezt a terméket használja. technológia és technológia, és nem más. Sőt, minden újításnak gazdaságilag indokoltnak kell lennie, vagyis ki kell számítani a várható profitot, megtérülési időt stb. Egy innováció bevezetésének legelején előfordulhat negatív eredmény.

Személyzet minden szervezet alapja. Egy szervezet csak azért él és működik, mert emberek vannak benne. Az emberek megalkotják egy szervezet termékét, alakítják kultúráját és beltéri klíma, kommunikációt és irányítást végeznek, vagyis rajtuk múlik, hogy milyen a szervezet. Emiatt az emberek a menedzsment első számú alanyai. A vezetés formálja a személyzetet, kapcsolatrendszert alakít ki közöttük, elősegíti képzésüket és munkahelyi előmenetelüket. A szervezetben dolgozók sok tekintetben nagyon különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, nemzetiség, Családi állapot stb. Mindezek a különbségek komoly hatással lehetnek mind az egyes munkavállalók munkavégzési sajátosságaira, magatartására, mind a szervezet többi tagjának tevékenységére, mind pedig a munkavégzés egészére. Ebben a tekintetben a vezetésnek úgy kell felépítenie a személyzettel folytatott munkáját, hogy elősegítse az egyén viselkedésének és tevékenységének pozitív eredményeit, és meg kell próbálnia kiküszöbölni cselekedeteinek negatív következményeit.

A speciális irányvonalak szerinti munkamegosztást minden nagy szervezetnél alkalmazzák. A speciális munkamegosztásnak két típusa van:

– vízszintes– egymással összefüggő funkcionális osztályok között, amelyek nincsenek alárendelve egymásnak, de részt vesznek a végtermék gyártásában különböző szakaszokban és gyártási szakaszokban;

– függőleges– menedzsment hierarchia, ᴛ.ᴇ. az alkalmazottak formális alárendeltsége tetőtől talpig, a vezetőtől a végrehajtóig.

Szervezeti kultúra, mivel a szervezet átfogó eleme, biztosítja erős befolyást mind a belső életére, mind a külső környezetben elfoglalt helyzetére vonatkozóan. A szervezeti kultúra stabil normákból, elképzelésekből, elvekből és hiedelmekből áll, amelyek arra vonatkoznak, hogy egy adott szervezet hogyan reagáljon és tud reagálni a külső hatásokra, hogyan viselkedjen a szervezetben, mi értelme van a szervezet működésének stb. (gyakran szlogenben fejezik ki). Hordozók szervezeti kultúra- emberek, de ezt nagymértékben a menedzsment és különösen a felső vezetés fejleszti és alakítja.

A szervezet állapota nem valami állandó, belső tartalmi változásai az idő hatására és az emberek irányítási akcióinak hatására következnek be. Az adott pillanatban a szervezet belső tényezője valami „adott”, amin a kitűzött célok elérésével változtatni lehet.

BAN BEN volt Szovjetunió a szervezetek struktúrái hosszú éveken keresztül alakultak ki, és sokáig nem változtak, hiszen a szervezetek stabil külső környezetben működtek, az Állami Tervbizottság által szabályozott, versenyt kizárva. A vezetői apparátusok struktúráinak felülvizsgálata, bár ben megtörtént szovjet idők, felülről kezdeményezték miniszterek vezetése alatt, és bizonyos célokat követett, például az irányítási apparátus költségeinek csökkentését, megtakarítások elérését a termelőszövetségek mesterséges létrehozásával.

Egy szervezet belső környezete - koncepció és típusok. A "Szervezet belső környezete" kategória besorolása és jellemzői 2017, 2018.

A szervezet belső környezete

Bevezetés

A menedzsment legfontosabb fogalma a szervezés. Minden szervezet olyan környezetben helyezkedik el és működik. Életerejének forrása a belső környezet. Tartalmazza a szervezet működéséhez szükséges potenciált, ugyanakkor problémákat, sőt akár halálát is okozhatja. A külső környezet az a forrás, amely a szervezetet erőforrásokkal látja el. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. Természetesen ezekre a pontokra a vezetőnek állandó figyelmet kell fordítania.

Ennek a munkának a fő célja a szervezet belső környezetének elemeinek figyelembe vétele lesz.

1. A „szervezet” fogalma

Szervezetolyan emberek csoportja, akik tevékenységét tudatosan összehangolják egy közös cél vagy célok elérése érdekében. Egy csoport akkor tekinthető szervezetnek, ha megfelel az alábbi követelményeknek: 1) legalább két olyan személy jelenléte, akik e csoporthoz tartozónak tekintik magukat; 2) egy közös cél jelenléte minden csoporttag számára - a kívánt végső állapot vagy eredmény; 3) a csoporttagok jelenléte, akik tudatosan együttműködnek egy mindenki számára értelmes cél elérése érdekében.

A szervezetek közös jellemzői.A szervezetet irányítani kell. Ennek az az oka, hogy minden szervezet általában összetett, a következők miatt: Általános jellemzők:

Az erőforrások átalakítása. Minden szervezet céljai közé tartozik az erőforrások átalakítása az eredmények elérése érdekében. A szervezetek két fő típusú erőforrást használnak:

· emberi Erőforrások.

·főváros.

Emberi erőforrás - munkaerő, mindenekelőtt a humán tőke, i.e. szakképzett személyzet munkája.

A tőke, beleértve magát a tőkét is - pénzügyi források, valamint a technológiába fektetett tőke, beleértve a berendezéseket, anyagokat, energiát, információkat.

Az erőforrás-átalakítás folyamata leginkább a termelő szervezetekben mutatkozik meg. A felsorolt ​​forrásokat szolgáltató szervezetek és nonprofit szervezetek is használják.

Függőség a külső környezettől. A szervezet egyik legfontosabb jellemzője a külső környezettel való kapcsolata. Bármely szervezet függ a környező világtól, mind az erőforrások megszerzése, mind a tevékenysége eredményeit felhasználó fogyasztók hozzáállása szempontjából.

A koncepció " külső környezet"tartalmazza a gazdasági feltételeket, a fogyasztókat, a szakszervezeteket, a jogszabályokat, a versengő szervezeteket, a közvéleményt, a berendezéseket és a technológiát, valamint egyéb összetevőket. Ezek az egymással összefüggő tényezők befolyásolják mindazt, ami a szervezeten belül történik.

A horizontális munkamegosztás a szervezetek alapvető jellemzője. Ha két ember vesz részt ugyanabban a folyamatban, akkor gondoskodniuk kell arról, hogy a folyamat különböző lépései teljesüljenek, pl. szakosodni. Ezt nevezik horizontális munkamegosztásnak. A munka számos speciális feladatra való felosztásával a szervezet többszörösen több eredményt produkál, mint a többi önállóan dolgozó ember.

A vállalati horizontális munkamegosztás leghíresebb példája a termelés, a marketing és a pénzügy. Ezek a szervezet fő tevékenységei.

Osztályok. A szervezetekben a horizontális felosztást általában meghatározott feladatokat ellátó és meghatározott célokat megvalósító részlegek létrehozásával érik el. Az ilyen egységeket gyakran osztályoknak, szolgálatoknak vagy műhelyeknek nevezik. Vannak más elnevezések is a tanszékeknek, például egy egyetemen - ezek karok, intézetek, főiskolák.

Az egységek olyan embercsoportok, amelyek tevékenységét tudatosan irányítják és koordinálják egy közös cél elérése érdekében. A komplex szervezetek tehát több, egymással összefüggő, kifejezetten meghatározott célok megvalósítására létrehozott egységek szervezeteiből, valamint számos, véletlenül létrejövő informális csoportból állnak. Az osztályok pedig kisebb részlegekből állhatnak.

Vertikális munkamegosztás. Mivel a munka egy szervezetben részekre oszlik, a siker eléréséhez szükséges annak összehangolása. A koordinációs munkát a vezetőnek - a vezetőnek - kell elvégeznie. Ebből következően egy szervezetben kétféle munkamegosztás létezik. Az első a munka komponensekre való felosztása, amelyek a teljes tevékenység részét képezik – ez a horizontális munkamegosztás. A második forma - a vertikális munkamegosztás - meghatározza a cselekvések összehangolásának munkáját magukból a cselekvésekből. A mások munkáját koordináló tevékenység a menedzsment lényege.

Ellenőrzés. Egy szervezet akkor tudja elérni céljait, ha a személyzet által végzett feladatokat vertikális munkamegosztással koordinálják. Ezért a menedzsment jelentős tevékenység a szervezet számára. A szervezetnek vezetőket kell kineveznie, és meg kell határoznia feladataik és felelősségük körét.

Kis szervezetekben a vezetői funkciók gyakran kombinálhatók más típusú munkákkal.

2. A szervezet belső környezetének változói

A vezető kialakítja és szükség esetén megváltoztatja a szervezet belső környezetét, amely belső változóinak szerves kombinációja. Ehhez azonban képesnek kell lennie azonosítani és ismerni őket.

A belső változók helyzeti tényezők egy szervezeten belül. Mivel a szervezetek ember által létrehozott rendszerek, a belső változók elsősorban a vezetői döntések eredményei. Ez azonban nem jelenti azt, hogy minden belső változót teljes mértékben a menedzsment irányít. A belső tényező gyakran valami „adott” dolog, amelyet a menedzsmentnek a munkája során le kell küzdenie.

Magának a szervezetnek a fő változói, amelyek vezetői figyelmet igényelnek, a célok, a struktúra, a célkitűzések, a technológia és az emberek.

2.1 Gól

Egy szervezet értelemszerűen legalább 2 emberből áll, akiknek tudatos közös céljai vannak. A szervezet egy olyan eszköznek tekinthető, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy közösen megvalósítsák azt, amit egyénileg nem tudtak megvalósítani. A célok meghatározott végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket egy csoport közös munkával igyekszik elérni. A szakértők szerint a célok helyes megfogalmazása és a feladatok meghatározása 50%-ban előre meghatározza a megoldás sikerét.

A tervezés során a vezetés kidolgozza a célokat és kommunikálja azokat a szervezeti tagokkal. Ez a folyamat hatékony koordinációs mechanizmus, mert lehetővé teszi a szervezet tagjai számára, hogy tudják, mire kell törekedniük.

Egy szervezetnek sokféle célja lehet, különösen a különböző típusú szervezetek esetében. Azok a szervezetek, amelyek üzleti tevékenységet folytatnak, elsősorban meghatározott áruk vagy szolgáltatások létrehozására összpontosítanak meghatározott korlátok között – költség és nyereség. Ez a cél olyan célokban tükröződik, mint a jövedelmezőség és a termelékenység.

A fent jelzett fő cél mellett a vezetés folyamatosan, a munka minden szakaszában aktuális célokat alakít ki. Tegyük fel, hogy célul tűzi ki egy bizonyos mennyiségű munka elvégzését egy idő alatt – egy tervet; bizonyos számú ügyfelet vonzani; a szolgáltatás minőségének javítása és így tovább. Minden jelenlegi cél végső soron a fő célhoz – a profitszerzéshez – kötődik.

A célok által meghatározott orientáció minden későbbi vezetői döntést áthat.

Az osztályokon és az egész szervezetben is szükséges a célok kialakítása. Például egy pénzügyi osztály célja az lehet, hogy a hitelezési veszteségeket az értékesítés 1%-ára csökkentse. Marketing osztály abban Ugyanezen szervezet célja lehet, hogy a következő évben 20%-kal csökkentse a fogyasztói panaszok számát.

A különböző szervezetek hasonló tevékenységet folytató részlegeinek céljai közelebb állnak egymáshoz, mint az azonos szervezetben tevékenykedő osztályok céljai. különféle típusok tevékenységek.

2.2 Szerkezet

A szervezet felépítése tükrözi a szervezetben meglévő egyes részlegek felosztását, e részlegek közötti kapcsolatokat és a részlegek egységes egésszé történő egyesülését.

A szervezet struktúrája a vezetési szintek és a funkcionális területek közötti logikai kapcsolat, amely olyan formában épül fel, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A szerkezettel kapcsolatos egyik fő fogalom a speciális munkamegosztás. A többségben modern szervezetek A munkamegosztás egyáltalán nem jelenti a rendelkezésre álló emberek közötti véletlenszerű munkamegosztást. Jellemző tulajdonság szakosodott munkamegosztás - ezt a munkát szakemberekre bízza, pl. akik azt a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek végrehajtani. Példa erre a marketing, pénzügyi és termelési szakértők közötti munkamegosztás.

Tovább Ebben a pillanatban A legkisebbek kivételével minden szervezetben horizontális munkamegosztás van speciális irányvonalak mentén. Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják. A munkamegosztás pontos megvalósítása egy szervezetben az egyik olyan kérdés, amely jelentős vezetői döntést jelent.

Ugyanilyen fontos, hogy a vertikális munkamegosztás hogyan valósul meg. A vertikális munkamegosztás szükséges a sikeres csoportmunkához. A vertikális hierarchia központi jellemzője az egyének formális alárendeltsége minden szinten. Egy legmagasabb szinten lévő személynél több középvezető is beszámolhat neki, akik különböző funkcionális területeket képviselnek. Ezeknek a vezetőknek pedig több közvetlen vezetőjük is alárendeltje lehet. Az egy vezetőnek beosztottak száma jelenti az ellenőrzési szférát. A beosztottak számától függően tág és szűk ellenőrzési körök vannak. Jellemzően egy szűk irányítási kör felel meg a többszintű struktúrának, egy széles ellenőrzési kör pedig egy lapos irányítási struktúrának.

Hacsak a vezetés nem hoz létre formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudnak majd együtt dolgozni. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeik kiszolgálására koncentrálhatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.

A szervezet egésze és minden egysége céljainak megfogalmazása és közlése csak egy a sok koordinációs mechanizmus közül.

2.3 Célok

A szervezet munkamegosztásának másik területe a feladatok megfogalmazása. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetőségnek a struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek alapvetően hozzájárulnak a szervezet céljainak eléréséhez.

A szervezeti célkitűzéseket hagyományosan három kategóriába sorolják. Ez emberekkel, tárgyakkal, információkkal való munka.

A munka két fontos pontja az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő.

A feladatok jellegében és tartalmában bekövetkezett változások szorosan összefüggenek a specializáció alakulásával. Ahogy Adam Smith a csapok előállítására vonatkozó híres példájában megmutatta, egy szakember jelentősen növelheti a munka termelékenységét. Századunkban a technológiai újítások, a technológia és a munkaügyi specializáció szisztematikus ötvözése mélyrehatóvá és összetettsé tették a feladatok specializációját.

2.4 Emberek

Az emberek minden szervezet gerincét képezik. Emberek nélkül nincs szervezet. A szervezetben az emberek hozzák létre a termékét, ők alakítják ki a szervezet kultúráját, belső klímáját, és rajtuk múlik, hogy milyen a szervezet.

Ebből a helyzetből adódóan az emberek jelentik az „első számú dolgot” egy menedzser számára. A vezető kialakítja a személyzetet, kapcsolatrendszert alakít ki közöttük, bevonja őket a csapatmunka alkotói folyamatába, elősegíti fejlődésüket, képzésüket és munkahelyi előmenetelüket.

A szervezetben dolgozók sok tekintetben nagyon különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, nemzetiség, családi állapot, képességek stb. Mindezek a különbségek jelentős hatással lehetnek mind az egyes dolgozók munkaköri jellemzőire és viselkedésére, mind a szervezet többi tagjának cselekedeteire és viselkedésére. Ebben a tekintetben a vezetőnek úgy kell felépítenie a személyzettel folytatott munkáját, hogy elősegítse az egyes személyek viselkedésének és tevékenységeinek pozitív eredményeinek kialakulását, és meg kell próbálnia kiküszöbölni cselekedeteinek negatív következményeit.

Egy szervezet belső élete abból áll nagy mennyiség különféle tevékenységek, részfolyamatok és folyamatok. A szervezet típusától, méretétől és tevékenységi típusától függően bizonyos folyamatok, cselekvések vezető helyet foglalhatnak el benne, míg egyes folyamatok, amelyeket más szervezetekben széles körben végeznek, hiányozhatnak, vagy nagyon kis léptékben valósulnak meg. A cselekvések és folyamatok hatalmas változatossága ellenére azonban a funkcionális folyamatoknak öt olyan csoportja különíthető el, amelyek lefedik bármely szervezet tevékenységét, és amelyek a vezetői ellenőrzés tárgyát képezik. Ezek a funkcionális folyamatcsoportok a következők:

• Termelés;
• marketing;
• pénzügy;
• munka a személyzettel;
• számvitel (gazdasági tevékenységek könyvelése és elemzése).

Ellenőrzés A termelés a szervezetbe kerülő nyersanyagok, anyagok és félkész termékek feldolgozási folyamatának menedzselése egy olyan termékké, amelyet a szervezet a külső környezetnek kínál. Ennek érdekében a menedzser a következő műveleteket végzi: a termék fejlesztésének és tervezésének irányítása; technológiai folyamat kiválasztása, személyzet és berendezések elhelyezése a folyamatban a gyártási költségek optimalizálása és a termék gyártási módszereinek kiválasztása érdekében; nyersanyagok, anyagok és félkész termékek beszerzésének lebonyolítása; készletgazdálkodás a raktárakban, amely magában foglalja a vásárolt áruk, saját gyártású belső használatra szánt félkész termékek és végtermékek raktárkezelését; minőség ellenőrzés.

Ellenőrzés A marketing célja, hogy a szervezet által létrehozott termék értékesítésére irányuló marketingtevékenységen keresztül egyetlen következetes folyamatba kapcsolja a szervezet ügyfelei igényeinek kielégítését és a szervezet céljainak elérését. Ennek elérése érdekében olyan folyamatokat és tevékenységeket irányítanak, mint: piackutatás; hirdető; árazás; értékesítési rendszerek létrehozása; létrehozott termékek forgalmazása; értékesítés

Ellenőrzés a pénzügy az, hogy a menedzser irányítja a pénzügyi áramlás folyamatát a szervezetben. Ehhez a következőket hajtják végre: költségvetés és pénzügyi terv; monetáris források kialakítása; a pénz elosztása különböző felek között, amelyek meghatározzák a szervezet életét; a szervezet pénzügyi potenciáljának felmérése.

Ellenőrzés a személyzet a termelés és más területek humán erőforrásokkal való ellátásához kapcsolódik (felvétel, képzés és átképzés). Ez magában foglalja a szociális szférával kapcsolatos valamennyi irányítási intézkedés végrehajtását is: fizetés, jólét és foglalkoztatási feltételek.

Ellenőrzés A számvitel magában foglalja a szervezet működésére vonatkozó pénzügyi információk feldolgozásának és elemzésének folyamatát annak érdekében, hogy össze lehessen hasonlítani a szervezet tényleges tevékenységét képességeivel, valamint más szervezetek tevékenységeivel. Ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy azonosítsa azokat a kérdéseket, amelyekre kiemelt figyelmet kell fordítania, és kiválaszthatja a tevékenységei végrehajtásának legjobb módjait.

3. A belső környezet elemzése

A szervezet viselkedési stratégiájának meghatározásához és e stratégia megvalósításához a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell a szervezet belső környezetét, annak lehetőségeit és fejlődési trendjeit. Ezzel párhuzamosan a belső környezetet is tanulmányozzák stratégiai menedzsment elsősorban azért, hogy feltárja azokat a fenyegetéseket és lehetőségeket, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie céljainak meghatározásakor azok elérésében.

A szervezet belső környezete állandó és közvetlen hatással van a szervezet működésére.

A belső környezetnek több szakasza van, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek halmazát tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezet potenciálját és képességeit.

A belső környezet személyzeti profilja olyan folyamatokat foglal magában, mint: vezetők és dolgozók közötti interakció; Személyzet felvétele, képzése és előléptetése; a munka eredményeinek és ösztönzőinek értékelése; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb.

A termelési rész magában foglalja a termék gyártását, a szolgáltatás végrehajtását, az ellátást és a raktározást; technológiai park karbantartása; kutatás és fejlesztés elvégzése.

A szervezeti keresztmetszet a következőket tartalmazza: kommunikációs folyamatok; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; alárendeltségi hierarchia.

A szervezet belső környezetének marketing keresztmetszete lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek és szolgáltatások értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez a termékstratégia, az árazási stratégia; egy termék vagy szolgáltatás piaci promóciós stratégiája; értékesítési piacok és elosztási rendszerek kiválasztása.

A pénzügyi rész a szervezetben a pénzeszközök hatékony felhasználásának és áramlásának biztosításával kapcsolatos folyamatokat tartalmazza. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.

4. A belső környezet elemzése annak a szervezetnek a példájával, amelyben dolgozom

Szervezeti és jogi forma - Korlátolt Felelősségű Társaság. 1993 márciusában jött létre, melynek fő tevékenysége az ellátás jogi szolgáltatások. A szervezet emellett jogi és számviteli támogatást is nyújt az ügyfélszervezetek tevékenységéhez, szolgáltatásokat nyújt bírósági és egyéb kapcsolódó szerveknél történő képviselethez.

A szervezet belső környezete

Gólok

Nemzetközi turizmus szervezése a Kazah Köztársaság területén;

a turizmus népszerűsítése Kazahsztán helyi lakossága körében;

a „Club Med” rendszer turisztikai termékének népszerűsítése;

a regionális hálózat bővítése és fiókok megnyitása Kazahsztán egész területén;

Nyereség megszerzése.

Szervezeti felépítés

Az igazgató egyben a szervezet tulajdonosa is. Minden típusú tevékenységet kezel. Koordinálja a cég összes részlegének munkáját, új partnereket vonz.

Helyettes Vegyészmérnöki igazgatók - fő feladata a szervezet anyagi bázisának fenntartása. Tevékenységének technikai támogatása, szolgáltatási szerződések megkötése.

Főkönyvelő - vezeti a társaság összes pénzügyi tevékenységét, vezeti a könyvelést és elkészíti és benyújtja a jelentéseket.

Asszisztens könyvelők - a főkönyvelői feladatokat látják el. Főleg végrehajtva műszaki munka- adatbázisok kitöltése a programban könyvelés. Beszámolók elkészítése, benyújtása.

Főügyvéd - szervezi és koordinálja az asszisztensek munkáját, felügyeli a legbonyolultabb kérdéseket.

Jogi asszisztensek – kevésbé fontos ügyekkel foglalkoznak, amelyek kevesebb tapasztalatot igényelnek. Technikai munka elvégzése - szövegek beírása, alkalmazások létrehozása stb.

Feladatok

Ügyfélszervezetek tevékenységének jogi támogatása;

képviselet a bíróságon;

könyvelés és jelentéskészítés az ügyfelek számára;

dokumentáció elkészítése, jogi vizsgálata.

Emberek

Mint minden szervezetnél, a legfontosabb stratégiai tényező az emberi erőforrás, amely viszont meghatározza a vállalat sikerét.

A cég jelenleg 12 főt foglalkoztat, akik mindannyian felsőoktatás. A cég vezetése lehetőség szerint igyekszik javítani a dolgozók képzettségét különböző tanfolyamokkal, szemináriumokkal stb.

Évente többször a szervezet vezetése gondoskodik arról, hogy az alkalmazottak a városon kívülre utazzanak. Ezeknek a rendezvényeknek a rekreációs jellegükön túl fontos funkciójuk van - a csapategység informális beállítás közös kikapcsolódás. Ez pozitív hatással van a hivatalos kommunikációra a munkaidőben.

Következtetés

ipari személyzeti vizsgáztatás szervezése

A szervezet belső környezetének vizsgálata és elemzése után le kell vonni a főbb következtetéseket ebben a témában.

A belső változók olyan szituációs tényezők egy szervezeten belül, amelyek nagyrészt szabályozhatók és beállíthatók. A szervezet belső környezetének főbb, a vezetés figyelmét igénylő változói: célok, struktúra, feladatok, emberek. Minden belső változó összefügg egymással. Az egyik változása bizonyos mértékig hatással van a többire is.

A belső változók, amelyektől a szervezet belső jóléte függ, és ezek kölcsönhatása hozzájárul a szervezet átfogó céljainak eléréséhez.

Így a belső környezet tényezői befolyásolják a szervezet működését. Minden változó szorosan összefonódik és befolyásolja egymást. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy ezeket a tényezőket együtt elemezze anélkül, hogy szem elől tévesztene, és meghozza a megfelelő döntést.

Bibliográfia

1. Meskon M., Albert M., Khedouri F. A menedzsment alapjai. M., 1998.
2. Thompson A.A., Strickland A.J. Stratégiai menedzsment. M., 1998.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. M., 1999.
4. Basovsky L.E. Menedzsment. M., 2000
5. Kuznyecov Yu.V., Podlesnykh V.N. A menedzsment alapjai. SP., 1998.
6. www.marketing.spb.ru

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulmányozásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Nyújtsa be jelentkezését a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Belső környezet - ez egy rész általános környezet a szervezeten belül található. Állandó hatással van a szervezet működésére.

Főbb belső környezeti változók:

· Cél – egy meghatározott végállapot vagy kívánt eredmény, amelyet a vállalat elérni kíván;

· A szervezet felépítése a szervezet részei közötti logikai kapcsolatok;

· A feladatok előírt munkák, munkák sorozata vagy munkarészek, amelyeket előre meghatározott módon és előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni;

· A technológia az anyagok, nyersanyagok, energia és információk kívánt végtermékké alakításának eszköze;

· Az emberek a szervezet személyzetét jelentik, minden irányítási modellben ők a központi tényező.

Külső környezet Egy szervezet egyénekből, csoportokból vagy intézményekből áll, amelyek olyan erőforrásokat biztosítanak számára, amelyek befolyásolják a szervezeten belüli döntések meghozatalát.

A külső környezet közvetlen és közvetett tényezőkre oszlik.

Közvetlen expozíciós környezet olyan tényezőket foglal magában, amelyek közvetlenül befolyásolják és közvetlenül befolyásolják a szervezet működését. Ezek tartalmazzák:

· A fogyasztók a vállalat közvetlen vásárlói és ügyfelei;

· A beszállítók biztosítják a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat. (nyersanyag, tőke, munkaerő);

· Versenytársak általában azok a szervezetek, amelyek hasonló termékeket értékesítenek ugyanazokon a piacokon, ugyanazoknak a fogyasztóknak;

· Állami és önkormányzati szervezetek – a szervezet környezete magában foglalhat különféle önkormányzati és szövetségi szervezeteket vagy hatóságokat, amelyekkel közvetlenül érintkezik: közigazgatás, Adóhivatal, adórendőrség, bíróságok.

Közvetett hatású környezet- ezek olyan tényezők, amelyek közvetlenül nem, de közvetve mégis befolyásolják a szervezet működését. A közvetett hatáskörnyezet általában összetettebb, mint a közvetlen hatáskörnyezet.

A közvetett hatástényezők a következők:

· A technológiai környezet tényezői közé tartoznak az adott iparágban vagy a társadalom egészében megvalósuló tudományos és technológiai innovációk, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás számára a termelés korszerűsítését és új termékek létrehozását, valamint új technológiai folyamatok javítását és fejlesztését;

· A gazdasági környezeti tényezők meghatározzák a gazdasági fejlettség, a piaci kapcsolatok és a verseny általános szintjét abban az országban vagy régióban, ahol a vállalkozás működik. E tényezőcsoport főbb paraméterei a következők: a bruttó nemzeti termék nagysága, az inflációs ráták, a költségvetés mérete és szerkezete, az adózás mértéke, a munkanélküliségi ráta, a külgazdasági forgalom szerkezete stb.;

· A szociokulturális tényezők a társadalmi értékekben és attitűdökben, prioritásokban, nemzeti hagyományok a szervezet tevékenységének befolyásolása. Minden országnak vannak elképzelései az etikus üzleti gyakorlatról, a megkövetelt szolgáltatásminőségi szabványokról és a környezeti hatás elfogadható szintjéről;

· A politikai tényezők meghatározzák az ország általános politikai helyzetét, stabilitásának és kiszámíthatóságának szintjét. A magas szintű politikai kockázat a termelés tudományos-technikai megújulásának lassulásához, a szerkezet elavulásához, a nemzeti vállalkozások versenyképességének csökkenéséhez vezet.

· A demográfiai tényezők alakítják a népesség földrajzi megoszlását és sűrűségét, születési arányát, átlagos élettartamát, iskolai végzettségét, migrációját, képzettségét stb.

· Természetes-klimatikus

· Nemzetközi

A külső környezet jellemzői

1. A környezeti tényezők összekapcsolódása az az erőszint, amellyel az egyik tényező változása másokat érint.

2. Komplexitás: a szervezetet jelentősen befolyásoló tényezők száma és változatossága.

3. A környezeti mobilitás a szervezet környezetében bekövetkező változások sebessége.

4. A külső környezet bizonytalansága a szervezet (vagy személy) egy adott tényezővel kapcsolatos információ mennyiségének, valamint az információba vetett bizalom függvénye.

Gyakorlati feladatok

5. feladat. Végezzen elemzést a külső környezet hatásáról bármely választott szervezetre, a következő séma szerint:

A versenyzők

Szállítók

Állapot szervek

Szervezet

1. kép - Környezet szervezetek

6. feladat. Olvassa el a helyzetet, és válaszoljon a kérdésekre.

Egy nagy cég tulajdonában van jó szálloda egy kellemes virágzó városban. Hét közben általában mind a 40 hálószobát elfoglalták, többnyire üzletemberek, így a szálloda étterme és bárjai mindig tele voltak emberekkel.

Így született egy javaslat: a szállodai szobák számát húszzal növeljük, és minden új szobát felszerelünk fürdőszobával, zuhanyzóval és WC-vel. A számítások szerint a beruházás indokoltsága és a szokásos rendű nyereség elérése érdekében az új szobák mindegyikét átlagosan legalább minden második éjszaka el kell foglalni. Úgy tudni, télen a lassú hétvégi kereskedelem miatt a hét folyamán minden éjszakán tíz vagy több vendég tartózkodik majd, mint korábban.

A kérdés az volt, hogy lehet-e magabiztosan jó profitot várni az új helyiségek építésétől. A felmérés azt mutatta, hogy az embereknek tetszett a szálloda, és az árakat ésszerűnek tartották. Az egyetlen verseny egy másik, azonos méretű, de a város szélén található szálloda volt (alacsonyabb árak).

Az ügyvezető így tette fel a kérdést: „Ha most elkezdjük az építkezést, akkor három év múlva elkészülnek az új helyiségek. Akkor olyan nagy lesz a kereslet a szállás iránt, hogy minden szobát heti 3-4 éjszakára, vagy még többet is elfoglalnak? Senki nem tudott válaszolni erre a kérdésre, mert senki sem tudta megjósolni a jövőt, de a szálloda vezetője azt mondta: „Ben utóbbi évek növekszik a kereslet, és nem látok okot arra, hogy ez a növekedés hirtelen megálljon.” Erre a főkönyvelő, aki nem szerette, ha elköltik a pénzt, azt mondta: „És féltucatnyi indokot tudok mondani, hogy miért állhat meg a kereslet növekedése.”

1. Meg tudja indokolni a szállodai szálláshelyek iránti kereslet növekedésének esetleges leállását?

2. A fenti vagy a saját példád alapján tudod saját példák határozza meg, hogy a külső környezet mely területei érintik az üzletet minden egyes esetben?

Menedzsment funkciók

Az irányítási ciklus ismétlődő aktív cselekvések teljes sorozata, amelyek célja a kitűzött célok elérése. A menedzsment ciklus egy feladat vagy probléma megértésével kezdődik, és egy bizonyos eredmény elérésével ér véget. Ezt követően a szabályozási ciklus megismétlődik.

Az irányítási funkciók bármely irányítási folyamat alkotóelemei, függetlenül az adott szervezet jellemzőitől (méret, cél, tulajdonforma stb.). Az irányítási folyamatnak öt, egymással összefüggő funkciója van, nevezetesen:

1. Tervezés. Ennek a funkciónak a megvalósítása során a vezető a vállalat pillanatnyi helyzetének mélyreható és átfogó elemzése alapján megfogalmazza céljait és célkitűzéseit, cselekvési stratégiát dolgoz ki, valamint elkészíti a szükséges terveket és programokat.

2. Szervezet - ennek a funkciónak a feladata a szervezet felépítésének kialakítása, valamint a munkájához szükséges minden - személyzet, anyagok, felszerelések, épületek, alapok stb.

3. A motiváció olyan tevékenység, amelynek célja a szervezetben dolgozók aktivizálása és a tervekben kitűzött célok megvalósítása érdekében történő hatékony munkára ösztönzés.

4. Az ellenőrzés az a folyamat, amelynek során a tényleges eredményeket a tervezett célokkal, normákkal és szabványokkal hasonlítják össze. A kontroll biztosítja a szervezet céljainak elérését.

5. Koordináció Feladata, hogy a szervezet minden részének munkájában összhangot teremtsen a köztük lévő racionális kapcsolatok (kommunikáció) kialakításával.

Gyakorlati feladatok

7. feladat. Korrelálja a vezetői funkciókat és a meghozott döntéseket. Ehhez jelölje meg a táblázatban, hogy a meghatározott döntés melyik irányítási funkción belül születik: tervezés, szervezés, motiváció vagy ellenőrzés.

2. táblázat - Vezetési funkciók és vállalati szinten hozott döntések

Megoldás	Vezérlő funkció
A vállalkozás szerkezetének megváltozása a külső környezet változásai miatt
A vállalkozás céljának meghatározása
A külső környezetben bekövetkező változások és ezek hatásának vizsgálata a vállalkozás fejlődési kilátásaira
Szervezeti irányítási struktúra kialakítása
A beosztottak igényeinek és a munkájukért várható jutalmaik tanulmányozása
A vállalati célok elérésének elmulasztásának okainak azonosítása és az irányítási rendszer módosítása
A munkával való elégedetlenség okainak feltárása és azok megszüntetésének módjainak kidolgozása
A teljesítmény mérési módszereinek kidolgozása
Munkadíjak végrehajtása
Stratégia és taktika kiválasztása a céljaid eléréséhez
A felelősségek megosztása a vezetők között a vezetés különböző szintjein
Munkaeredmények értékelése előadóművészek díjazására
A vállalkozás küldetésének és jellegének meghatározása
Eredmények megerősítése a vállalati célok elérésében
A beosztottak igényeinek kielégítési fokának vizsgálata a vállalkozás céljainak elérését célzó tevékenységek során

Szervezeti tevékenység tervezés

Tervezés– az egyik vezetési funkció, amely a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata, vagyis a szervezet céljainak és célkitűzéseinek, valamint az e célok eléréséhez szükséges erőforrások meghatározásához kapcsolódó funkció. .

A terv egy hivatalos dokumentum, amely tükrözi: a szervezet jövőbeli fejlődésére vonatkozó előrejelzéseket; közbülső, végcélok és az előtte álló feladatok és felosztásai A tervezés lényege a cél eléréséhez optimális cselekvési terv kidolgozása.

Tervezési alapelvek:

· szükségszerűség (bármilyen típusú tevékenységhez szükséges)

tervek egysége (a szervezet általános vagy összevont terve)

· folytonosság (az egyéni tervek összekapcsolása)

· rugalmasság (igazításuk és koordinációjuk)

· pontosság (részlet)

Tervezési besorolás:

1. A tevékenységi területek lefedettsége szerint a következőket különböztetjük meg:

a) általános tervezés (a vállalkozás tevékenységének minden területének tervezése);

b) magántervezés (egyes tevékenységi területek tervezése).

2. A működési objektumok szerint a következőket különböztetjük meg:

a) termelés tervezése;

b) értékesítés tervezése;

c) pénzügyi tervezés;

d) személyi tervezés.

3. Időszakok szerint (időszak lefedettsége) a következők:

a) rövid távú vagy aktuális (egy hónaptól 1 évig)

b) középtávú, (1 évtől 5 évig)

c) hosszú távú tervezés (több mint 5 év).

4. Ha lehetséges változtatásokat végrehajtani, jelölje ki:

a) merev (nem jár változtatásokkal);

b) rugalmas (ilyen tervezéssel változtatások lehetségesek).

a) a stratégiai tervezés magában foglalja az eszközök, célok és célok kiválasztását és indokolását a vállalkozás meghatározott vagy hagyományos eszméinek megvalósításához;

b) működési tervezés - a lehetőségek megvalósítása és a termelés aktuális folyamatának ellenőrzése;

c) a taktikai tervezés az előre meghatározott vagy hagyományos célok eléréséhez szükséges feladatok és eszközök indokolásából áll.

A stratégiai tervezés a vezetés által hozott cselekvések és döntések összessége, amelyek a szervezet céljainak elérését szolgáló stratégiák kidolgozásához vezetnek.

A stratégia egy mester cselekvési terv, amely meghatározza a stratégiai célok prioritásait, az erőforrásokat és a stratégiai célok eléréséhez szükséges lépések sorrendjét.

A stratégiai tervezési folyamat egy vállalatnál több szakaszból áll:

1. A szervezet küldetésének, céljainak meghatározása.
2. Környezeti elemzés, amely magában foglalja az információgyűjtést, a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek, valamint potenciális képességeinek elemzését a rendelkezésre álló külső és belső információk alapján.
3. Alternatívák azonosítása vagy stratégia meghatározása.
4. A stratégia megválasztása.
5. A stratégia megvalósítása.
6. A megvalósítás értékelése és ellenőrzése.

Küldetés– üzleti koncepció, amely tükrözi egy vállalkozás célját, filozófiáját. A küldetés kifejezi a jövőre vonatkozó törekvéseket, megmutatja, mire irányulnak a szervezet erőfeszítései, és milyen értékek lesznek prioritások.

Cél- ez a szervezet küldetésének specifikációja olyan formában, amely elérhető a megvalósítás folyamatának irányításához.

Minden vállalkozást befolyásolnak a belső és külső környezet által generált tényezők, és ezek figyelembevételével működik. A belső és a külső környezet ugyanúgy különbözik egymástól, mint a bemenet és a kimenet, illetve a fel és le.

MEGHATÁROZÁS

Külső környezet olyan társadalmi-politikai, gazdasági és egyéb tényezők összessége, amelyek befolyásolhatják a szervezetet.

Belső környezet, viszont a vállalkozás belső összetételének tényezőiből áll.

A szervezet belső környezete

A belső környezet magában foglalja a vállalat helyzeti tényezőit. Mivel a szervezet emberek által létrehozott rendszer, a belső változók elsősorban a meghozott döntések eredményei. A szervezet fő változói, amelyek a vezetéstől állandó figyelmet igényelnek: a vállalat alkalmazottai, céljai és célkitűzései, szerkezeti összetevői és technológia.

A szervezetre úgy tekintenek, mint emberek egy csoportjára, akiknek közös céljaik vannak. A szervezés is eszköz az eléréshez gólok, amelyek bizonyos végállapotokat (kívánt eredményeket) képviselnek, amelyekre a csapattagok a közös munka során törekednek.

MEGHATÁROZÁS

Szervezeti felépítés a vezetési szintek és a funkcionális területek közötti logikai kapcsolat, amely úgy van elrendezve, hogy a vállalat céljait nagy hatékonysággal érjék el.

Minden vállalkozás munkamegosztásának egyik területe a megfogalmazás feladatok, amelyek egy meghatározott munkát (műsorozatot vagy munkarészt) képviselnek, amelyet előre meghatározott módon és meghatározott időkereten belül kell befejezni.

Egy másik belső változó a technológia, amely olyan eszközöket (folyamatokat, műveleteket, módszereket) foglal magában, amelyek segítségével a bejövő elemeket kimenőkké alakítják. A technológiát a vállalatnál gépek, mechanizmusok és eszközök, készségek és tudás képviselik.

A szervezet olyan embereket képvisel, akiknek képességeit a célok elérése érdekében használják fel. Amikor a vezetőknek a szervezeti célok hatékony elérése érdekében tett erőfeszítéseinek összehangolásán dolgoznak, a vezetőknek figyelembe kell venniük az alkalmazottak személyiségét, beleértve az igényeket, elvárásokat és értékeket.

Közvetett és közvetlen hatás külső környezete

A környezet azonosításának egyik módja a vállalkozásokra gyakorolt ​​hatás vizsgálatának megkönnyítése érdekében a külső környezeti tényezők felosztása közvetlen és közvetett hatású környezetekre.

Közvetlen expozíciós környezet olyan tényezőkből áll, amelyek közvetlenül befolyásolják a vállalkozás működését. E tényezők közé tartoznak a beszállítók, a fogyasztók, a versenytársak, a munkaerő-piaci erőforrások, a törvények és a kormányzati szabályozó ügynökségek.

Közvetett hatású környezet olyan tényezőket foglal magában, amelyek nem közvetlen és azonnali hatással vannak a működésre, de befolyásolják azokat. Ezek lehetnek gazdasági és politikai tényezők, szociokulturális tényezők, a világ színpadán zajló események, valamint a tudományos és technológiai fejlődés vívmányai.

A vállalkozás külső környezetének jellemzői

A környezet fő meghatározói külső hatás bizonytalan állapot, mobilitás, tényezők közötti kapcsolatok, valamint ezek összetettsége.

A faktorok összekapcsoltsága azt az erőszintet jelenti, amellyel az egyik tényező változása hatással lesz a többi tényezőre.

A különböző külső környezeti tényezők összekapcsolódása hozzájárul ahhoz, hogy a modern vállalkozások környezete gyorsan változó környezetté alakuljon át. A menedzsereknek nem szabad mérlegelniük külső tényezők elszigeteltek, mind összefüggenek, és változhatnak.

A külső környezet összetettsége azoknak a tényezőknek a számát jelenti, amelyekre a vállalkozásnak reagálnia kell, valamint az egyes lehetőségek számát.

A médium mobilitása azt a sebességet jelenti, amellyel a vállalat külső környezetében változások következnek be.

Környezeti bizonytalanság Ez a szervezet (vagy személy) egy releváns tényezővel kapcsolatos információ mennyiségének, valamint az információba vetett bizalom függvényének tekinthető.

Példák problémamegoldásra

1. PÉLDA

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. A menedzsment alapjai.]

Vállalkozói tevékenység- az Orosz Föderáció jogszabályai szerint - független, saját kockázatukra, az állampolgárok és egyesületeik tevékenysége, amelynek célja, hogy szisztematikusan haszonra tegyen szert ingatlanhasználatból, áruk eladásából, személyek által végzett munkavégzésből vagy szolgáltatásnyújtásból törvényben előírt módon e minőségében nyilvántartásba vették. Az Orosz Föderációban az üzleti tevékenységek szabályozása a polgári jogon alapul.

A vállalkozó feladatait, jogait és kötelezettségeit közvetlenül vagy a vezetők segítségével valósítja meg. Az a vállalkozó, akinek a vállalkozásában a beosztott alkalmazottai vesznek részt, ellátja a vezetői feladatokat. A vállalkozói szellem megelőzi a vezetést. Más szóval, először az üzletet szervezik meg, majd az irányítást.

Először is meg kell határoznia a „szervezet” fogalmát. A szervezet legfontosabb jellemzői a következők:

• két vagy több olyan személy jelenléte, akik ugyanannak a csoportnak tekintik magukat;
• ezen emberek közös, közös tevékenységeinek jelenléte;
• bizonyos mechanizmusok vagy rendszerek jelenléte a tevékenységek összehangolására;
• legalább egy, az abszolút többség által megosztott és elfogadott közös cél megléte (a csoportban).

Ezen jellemzők kombinálásával gyakorlati definíciót kaphatunk a szervezetről:

A szervezet olyan emberek csoportja, amelyek tevékenységét tudatosan összehangolják egy közös cél vagy célok elérése érdekében.

A hazai szakirodalomban elterjedt a szervezetek iparági jellemzőkre épülő tipológiája:

ipari és gazdasági,

pénzügyi,

adminisztratív és vezetői,

kutatás,

oktatási, terápiás,

szociokulturális stb.

Ezenkívül lehetségesnek tűnik a szervezetek tipologizálása:

tevékenység mértéke szerint:

nagy, közepes és kicsi;

jogállás szerint:

Korlátolt Felelősségű Társaság (LLC),

nyílt és zárt részvénytársaságok (OJSC és CJSC),

önkormányzati és szövetségi egységes vállalkozások (MUP és FSUE) stb.;

ingatlan szerint:

állapot,

• nyilvános

  vegyes tulajdonú szervezetek;

finanszírozási források szerint:

költségvetés,

költségvetésen kívüli

vegyes finanszírozású szervezetek.

A menedzsment szerepe a szervezetben

Megbízhat-e egy szervezet vezetés nélkül? Alig! Még akkor is, ha a szervezet nagyon kicsi és egyszerű, legalább a menedzsment elemeire szükség lesz a sikeres működéshez.

A menedzsment szükséges ahhoz, hogy egy szervezet sikeres legyen.

Siker az, ha egy szervezet nyereségesen működik, pl. szaporodásához és versenyállapotban való fenntartásához elegendő hasznot hoz.

Egy szervezet sikerei és kudarcai általában a vezetésben elért sikerekkel és kudarcokkal járnak együtt. A nyugati gyakorlatban általánosan elfogadott, hogy ha egy vállalkozás veszteséges, akkor az új tulajdonos elsősorban a menedzsmentet választja, de a dolgozókat nem.

A szervezet belső környezete

A legtöbb esetben a vezetés olyan szervezetekkel foglalkozik, amelyek nyílt rendszerek, és sok, egymástól függő részből állnak. Tekintsük a szervezet legjelentősebb belső változóit.

A fő belső változók hagyományosan a következők: szerkezet, feladatok, technológia és emberek.

Általánosságban elmondható, hogy az egész szervezet több vezetési szintből és különböző, egymással összefüggő egységekből áll. Ezt általában úgy hívják szervezeti felépítés. A szervezet minden részlege besorolható egyik vagy másik funkcionális területbe. A funkcionális terület a szervezet egésze számára végzett munka: marketing, termelés, pénzügy stb.

Feladat egy előírt munkakör, amelyet az előírt módon és határidőn belül kell elvégezni. A szervezetben minden pozícióhoz számos feladat tartozik, amelyeket el kell végezni a szervezet céljainak elérése érdekében. A feladatokat hagyományosan három kategóriába sorolják:

feladatok az emberekkel való munkához;

feladatok a gépekkel, alapanyagokkal, szerszámokkal stb.

információkkal való munkavégzés feladatai.

Az innováció és az innováció gyors növekedésének korában a feladatok egyre részletesebbek és specializáltabbak. Minden egyes feladat meglehetősen összetett és mélyreható lehet. Ebben a tekintetben megnő a cselekvések vezetői koordinációjának jelentősége az ilyen problémák megoldásában.

A következő belső változó az technológia. A technológia fogalma túlmutat az olyan általános felfogáson, mint a gyártástechnológia. A technológia alapelv, eljárás a különféle erőforrások (munkaerő, anyagi, ideiglenes pénz) optimális felhasználására irányuló folyamat megszervezésére. A technológia egy olyan módszer, amely lehetővé tesz valamilyen átalakítást. Ez vonatkozhat az értékesítés területére - hogyan lehet a legoptimálisabban értékesíteni egy legyártott terméket, vagy az információgyűjtés területére - hogyan lehet a legkompetensebben és olcsóbban gyűjteni a vállalkozás vezetéséhez szükséges információkat stb. Az utóbbi időben volt információs technológia kulcsfontosságú tényezővé váltak a fenntartható versenyelőny megszerzésében a vállalkozás számára az üzleti tevékenység során.

Emberek minden irányítási rendszer központi láncszemei. Az emberi változónak három fő aspektusa van egy szervezetben:

az egyének viselkedése;

az emberek csoportos viselkedése;

a vezető viselkedésének természete.

Az emberi változó megértése és kezelése egy szervezetben a teljes vezetési folyamat legösszetettebb része, és számos tényezőtől függ. Soroljunk fel néhányat közülük:
Emberi képességek. Szerintük a szervezeten belül a legvilágosabban megosztottak az emberek. Az emberi képességek azokra a tulajdonságokra utalnak, amelyek a legkönnyebben változtathatók, mint például a képzés.
Igények. Minden embernek nemcsak anyagi, hanem pszichológiai igényei is vannak (tisztelet, elismerés stb.). Vezetési szempontból a szervezetnek arra kell törekednie, hogy a munkavállalói szükségletek kielégítése a szervezet céljainak megvalósításához vezessen.
Észlelés, vagy hogyan reagálnak az emberek a körülöttük lévő eseményekre. Ez a tényező fontos az alkalmazottak különböző típusú ösztönzőinek kialakításához.
Értékek, vagy általános hiedelmek arról, hogy mi a jó vagy rossz. Az értékek gyermekkoruktól kezdve beépültek az emberbe, és egész tevékenysége során kialakulnak. A közös értékek segítenek a vezetőknek egyesíteni az alkalmazottakat a szervezet céljainak elérése érdekében.
A környezet hatása a személyiségre. Ma sok pszichológus azt mondja, hogy az emberi viselkedés a helyzettől függ. Megfigyelték, hogy az egyik helyzetben az ember őszintén viselkedik, a másikban viszont nem. Ezek a tények rámutatnak egy olyan munkakörnyezet kialakításának fontosságára, amely támogatja a szervezet által kívánt viselkedéstípust.

A felsorolt ​​tényezőkön túlmenően a szervezetben lévő személyt befolyásolják csoportokÉs vezetői vezetés. Minden ember arra törekszik, hogy egy csoporthoz tartozzon. Elfogadja ennek a csoportnak a viselkedési normáit attól függően, hogy mennyire értékeli a csoporthoz való tartozását. Egy szervezet egyfajta formális embercsoportnak tekinthető, ugyanakkor minden szervezetben sok olyan informális csoport van, amelyek nem csak szakmai alapon jönnek létre.

Sőt, bármilyen formális ill informális csoport vannak vezetők. A vezetés az az eszköz, amellyel a vezető befolyásolja az emberek viselkedését, és bizonyos viselkedésre készteti őket.

A szervezet külső környezete

Nyitott rendszerek lévén a szervezetek nagymértékben függenek a külső környezet változásaitól. Az a szervezet, amely nem érti a környezetét és annak határait, pusztulásra van ítélve. Az üzleti élet külső környezetében a darwini elméletekhez hasonlóan a legsúlyosabb természetes szelekció megy végbe: csak az marad életben, aki kellő rugalmassággal (variabilitással) rendelkezik és képes megtanulni - genetikai szerkezetében megszilárdítani a túléléshez szükséges tulajdonságokat (darwini öröklődés) .

Egy szervezet csak akkor tud fennmaradni és eredményessé válni, ha képes alkalmazkodni külső környezetéhez.

A szervezet és környezete közötti interakció intenzitása szempontjából három csoport három csoportra osztható:

Helyi környezet(közvetlen hatású környezet) olyan tényezők, amelyek közvetlenül befolyásolják a szervezet működését, és közvetlenül befolyásolják a szervezet működése (Elvar Elbing meghatározása). A helyi környezet tárgyai hagyományosan fogyasztók, szállítók, versenytársak, törvények ill kormányzati szervekés a szakszervezetek.

Globális környezet(közvetett hatás környezete) - a legáltalánosabb erők, események és trendek, amelyek nem közvetlenül kapcsolódnak a szervezet működési tevékenységéhez, de általában a vállalkozás kontextusát alkotják: szociokulturális, technológiai, kereskedelmi erők, gazdasági, környezeti, politikai és jogi.

Nemzetközi környezet(a multinacionális vállalatok üzleti környezete) - amikor egy vállalat a származási országán túlra terjeszkedik és elkezdi a külföldi piacok fejlesztését, akkor olyan nemzetközi üzleti tényezők lépnek életbe, amelyek leggyakrabban a kultúra, a gazdaság, a kormányzati és egyéb szabályozások egyedi jellemzőit foglalják magukban, pl. valamint a politikai környezet.

Irányítási struktúrák

Vezetési struktúra- olyan vezetési kapcsolatok összessége, amelyek egymással összefüggenek és alá vannak rendelve, és biztosítják a szervezet egységes egészének működését és fejlődését.
(Szervezetvezetés: Enciklika szavak.-M., 2001)

A célok eléréséhez és a megfelelő feladatok ellátásához a vezetőnek létre kell hoznia a vállalkozás szervezeti struktúráját (szervezetirányítási rendszerét). A nagyon általános értelemben Ebben a szóban a rendszer szerkezete az elemei közötti kapcsolatok és kapcsolatok összessége. A szervezetirányítási rendszer viszont osztályok és beosztások összessége, kapcsolat köti összeés benyújtás. Az irányítási struktúra kialakításakor a vezetőnek a lehető legnagyobb mértékben lehetséges mértéke figyelembe veszi a vállalkozás tevékenységének sajátosságait és a külső környezettel való interakció jellemzőit.

A szervezeti irányítási struktúra létrehozásának folyamata általában három fő szakaszból áll:

a szervezeti struktúra típusának meghatározása (közvetlen alárendeltség, funkcionális, mátrix stb.);

strukturális részlegek felosztása (irányítási apparátus, önálló részlegek, célprogramok stb.);

hatáskör és felelősség átruházása és átruházása alsóbb szintekre (vezetési- alárendeltségi viszonyok, centralizáció-decentralizációs kapcsolatok, a koordináció és ellenőrzés szervezeti mechanizmusai, a főosztályok tevékenységének szabályozása, a szerkezeti felosztásokra és beosztásokra vonatkozó szabályzatok kialakítása).

A vállalkozás munkájának megszervezését és irányítását a vezetői apparátus látja el. A vállalatirányítási apparátus szerkezete meghatározza részlegeinek összetételét, egymáshoz való viszonyát, valamint a hozzájuk rendelt funkciók jellegét. Mivel egy ilyen struktúra kialakítása összefügg az érintett részlegek és alkalmazottaik jegyzékének összeállításával, a vezető határozza meg a köztük fennálló kapcsolatot, az általuk végzett munka tartalmát és mennyiségét, valamint az egyes alkalmazottak jogait és kötelezettségeit.

Az irányítás minősége és hatékonysága szempontjából a vállalatirányítási struktúrák következő fő típusait különböztetjük meg:

hierarchikus típus, amely magában foglal egy lineáris szervezeti struktúrát, egy funkcionális struktúrát, egy lineáris-funkcionális irányítási struktúrát, egy személyzeti struktúrát, egy lineáris-személyzeti szervezeti struktúrát, egy divíziós vezetési struktúrát;

szerves típus, ideértve a brigádot vagy a többfunkciós irányítási struktúrát; projektmenedzsment struktúra; mátrix menedzsment struktúra.

Nézzük meg őket részletesebben.

Az irányítási struktúrák hierarchikus típusa. A modern vállalkozásokban a hierarchikus irányítási struktúra a leggyakoribb. Az ilyen irányítási struktúrák F. Taylor által a 20. század elején megfogalmazott irányítási elvek szerint épültek fel. M. Weber német szociológus, aki kidolgozta a racionális bürokrácia fogalmát, hat alapelv közül a legteljesebb megfogalmazást adta.

1. A vezetési szintek hierarchiájának elve, amelyben minden alacsonyabb szintet egy magasabb szint irányít, és annak van alárendelve.

2. Az előzőből következő alapelv az, hogy a vezetői alkalmazottak hatásköre és felelőssége megfelel a hierarchiában elfoglalt helyüknek.

3. A munka külön funkciókra való felosztásának elve és a dolgozók szakosodása az ellátott funkciók szerint.

4. A tevékenységek formalizálásának és egységesítésének elve, amely biztosítja a munkavállalók feladatellátásának egységességét és a különböző feladatok összehangolását.

5. Az előzőből fakadó elv a feladatukat ellátó munkavállalók személytelensége.

6. A minősített kiválasztás elve, amely szerint a felvétel és az elbocsátás szigorú minősítési követelményeknek megfelelően történik.

Az ezen elvek szerint felépített szervezeti struktúrát hierarchikus vagy bürokratikus struktúrának nevezzük.

Minden alkalmazott három fő kategóriába sorolható: vezetők, szakemberek, előadóművészek. Menedzserek- fellépő személyek fő funkció valamint a vállalkozás, annak szolgáltatásai és részlegeinek általános irányítása. Szakemberek- fő funkciót betöltő személyek, akik gazdasági, pénzügyi, tudományos, műszaki és mérnöki problémákkal kapcsolatos információk elemzésével és döntések előkészítésével foglalkoznak. Előadók- kisegítő funkciót ellátó személyek, például dokumentációkészítési és kivitelezési munkát, gazdasági tevékenységet végeznek.

A különböző vállalkozások vezetési struktúrájában sok közös vonás van. Ez lehetővé teszi a menedzser számára, hogy bizonyos korlátok között úgynevezett szabványos struktúrákat alkalmazzon.

A különböző osztályok közötti kapcsolatok jellegétől függően a következő típusú szervezeti irányítási struktúrákat különböztetjük meg:

lineáris

funkcionális

divíziós

mátrix

Lineáris irányítási struktúra

Az egyes részlegek élén egy teljes jogkörrel felruházott vezető áll, aki kizárólag az alárendelt egységek munkájáért felel. A láncon felülről lefelé haladó döntéseit minden alsóbb szinten kötelező végrehajtani. Maga a menedzser pedig egy felettes vezetőnek van alárendelve.

A parancsegység elve azt feltételezi, hogy a beosztottak csak egy vezető parancsát hajtják végre. Felsőbb hatóságnak nincs joga parancsot adni egyetlen végrehajtónak sem, megkerülve közvetlen felettesét.

A lineáris operációs rendszer fő jellemzője a kizárólag lineáris kapcsolatok jelenléte, amely meghatározza minden előnyét és hátrányát:

Előnyök:

nagyon világos kapcsolatrendszer, mint a „főnök – beosztott”;

kifejezett felelősség;

gyors reagálás a közvetlen megrendelésekre;

maga a szerkezet felépítésének egyszerűsége;

valamennyi szerkezeti egység tevékenységének nagyfokú „átláthatósága”.

Mínuszok:

támogató szolgáltatások hiánya;

a különböző szerkezeti felosztások között felmerülő problémák gyors megoldásának képességének hiánya;

nagy függőség a vezetők személyes tulajdonságaitól bármely szinten.

A lineáris szerkezetet az egyszerű termelésű kis- és középvállalkozások alkalmazzák.

Funkcionális irányítási struktúra

Ha a különböző szerkezeti egységek közötti közvetlen és fordított funkcionális kapcsolatokat bevezetik a lineáris irányítási struktúrába, akkor az funkcionálissá válik. A funkcionális kapcsolatok jelenléte ebben a struktúrában lehetővé teszi, hogy a különböző részlegek irányítsák egymás munkáját. Ezenkívül lehetővé válik a különféle szolgáltatási szolgáltatások aktív bevonása az operációs rendszerbe.

Ilyen például a gyártóberendezések működőképességét biztosító Szolgálat, a Műszaki Ellenőrző Szolgálat, stb. Az informális kapcsolatok szerkezeti blokkok szintjén is megjelennek.

Funkcionális struktúrával az általános irányítást a közvetlen vezető látja el a funkcionális szervek vezetőin keresztül. A menedzserek ugyanakkor az egyes irányítási funkciókra specializálódtak. A funkcionális egységeknek joguk van utasításokat és parancsokat adni az alsóbb egységeknek. A termelési egységeknél kötelező a hatáskörébe tartozó funkcionális szerv utasításainak betartása.

Ennek a szervezeti felépítésnek megvannak az előnyei és hátrányai:

Előnyök:

a terhelés nagy részének eltávolítása a legmagasabb szintű irányításról;

informális kapcsolatok kialakításának ösztönzése strukturális blokkok szintjén;

az általános szakemberek iránti igény csökkentése;

az előző plusz eredményeként - a termékek minőségének javulása;

lehetővé válik a székhelyi alstruktúrák létrehozása.

Mínuszok:

a vállalkozáson belüli kapcsolatok jelentős bonyolítása;

nagyszámú új információs csatorna megjelenése;

annak lehetősége, hogy a hibákért való felelősséget más osztályok alkalmazottaira ruházzák át;

nehézségek a szervezet tevékenységeinek összehangolásában;

a túlzott centralizációra való hajlam megjelenése.

Divíziós vezetési struktúra

A divízió egy vállalkozás nagy strukturális alegysége, amely az összes szükséges szolgáltatásnak köszönhetően nagy függetlenséggel rendelkezik.

Meg kell jegyezni, hogy a divíziók néha a vállalat leányvállalataiként jönnek létre, még akkor is, ha jogilag különállóként vannak bejegyezve. jogalanyok, valójában egy egész alkotóelemei.

Ennek a szervezeti felépítésnek a következő előnyei és hátrányai vannak:

profik:

a decentralizáció irányába mutató tendenciák jelenléte;

az osztályok nagyfokú függetlensége;

vezetői alapszintű vezetők felmentése;

magas fokú túlélés a modern piacon;

vállalkozói készségek fejlesztése a részlegvezetők körében.

Mínuszok:

megkettőző funkciók megjelenése a részlegekben:

a különböző részlegek alkalmazottai közötti kapcsolatok gyengülése;

a részlegek tevékenysége feletti ellenőrzés részleges elvesztése;

a vállalkozás vezérigazgatója által a különböző részlegek irányításának egységes megközelítésének hiánya.

Mátrix menedzsment struktúra

Egy mátrix OSU-val rendelkező vállalkozásban a munka folyamatosan több irányban történik egyidejűleg. A mátrix szervezeti felépítésre példa a projektszervezet, amely a következőképpen működik: egy új program indulásakor egy Felelős Menedzser kerül kijelölésre, aki az elejétől a végéig vezeti azt. A szakosodott egységekből a munkájához hozzárendelik a szükséges munkatársakat, akik a rájuk bízott feladatok elvégzése után visszatérnek szervezeti egységeikhez.

A mátrix szervezeti struktúra a „kör” típusú főbb alapstruktúrákból áll. Az ilyen struktúrák ritkán állandó jellegűek, de főként a vállalkozáson belül alakulnak ki több innováció egyidejű gyors megvalósítására. Ezeknek, mint minden korábbi szerkezetnek, megvannak az előnyei és hátrányai:

profik:

az a képesség, hogy gyorsan összpontosítson ügyfelei igényeire;

az innovációk fejlesztésének és tesztelésének költségeinek csökkentése;

a különböző innovációk bevezetésére fordított idő jelentős csökkentése;

egyfajta vezetői kovácsműhely, hiszen a vállalkozás szinte bármely alkalmazottja kinevezhető projektmenedzsernek.

Mínuszok:

aláássa a parancsegység elvét, és ennek következtében a vezetésnek azt az igényét, hogy folyamatosan figyelemmel kísérje a vezetés egyensúlyát a projektvezetőnek és közvetlen felettesének egyidejűleg beszámoló alkalmazottal szerkezeti egység, ahonnan jött;

konfliktusok veszélye a projektmenedzserek és az osztályvezetők között, amelyektől szakembereket szereznek projektjeik megvalósításához;

nagy nehézségekbe ütközik a szervezet egésze tevékenységének irányítása és koordinálása.