البيئة الداخلية للمنظمةهو مزيج عضوي من مكونات مثل التكنولوجيا ، الموظفين ، الهيكل ، العمليات التنظيمية الداخلية ، الثقافة التنظيمية. تشارك إدارة المنظمة في تكوين البيئة الداخلية وإدارة العمليات التي تحدث فيها.

تكنولوجيايشمل الوسائل التقنية والعمليات التكنولوجية. يهتم أي مصنع للمنتجات (سلع ، أعمال ، خدمات) ، بما في ذلك منظمات التصميم والاستشارات والتدقيق ، باستخدام التقنيات المتقدمة. غالبًا ما تكون قضية التكنولوجيا هي المفتاح لضمان كفاءة المنظمة والقدرة التنافسية لمنتجاتها.

العاملين(الأفراد) هم العمود الفقري لأي منظمة. من أجل تلبية المنتجات التي تم إنشاؤها لمتطلبات السوق ، تنظم الإدارة تكوين التكوين والمعرفة والمهارات وثقافة الموظفين للمؤسسة.

الهيكل التنظيمي --هذا هو تكوين ونظام تفاعل أنظمتها الفرعية ، المحددة وفقًا لمعايير عمليات الإنتاج والإدارة. يعكس الهيكل تقسيم العمل الإداري الذي تطور في المنظمة ، والتسلسل الهرمي للإدارة والاتصالات ، ويربط جميع عناصر المنظمة التي تتفاعل باستمرار في كائن حي واحد.

العمليات داخل المنظمة. تتكون البيئة الداخلية للمؤسسة من عدد كبيرمختلف الإجراءات مجتمعة في العمليات والعمليات الفرعية. تخصيص معالجة:أ) جنرال لواء،ب) وظيفي.

العمليات داخل المنظمة ذات الطبيعة العامة-- هذا هو مجال الاتصالات, اتخاذ القراراتو تنسيق.

في عملية الاتصال ، يتم تبادل المعلومات ، والتي تعتمد فعاليتها على أشكال الاتصال والوسائل التقنية المستخدمة والإجراءات التقييدية التي تحدد من وأين ومتى وبأي تواتر وبأي شكل ولأي غرض يتبادل المعلومات . يجب أن يوفر نظام الاتصال تبادل المعلومات الأمثل.

تستند أي إجراءات ووظائف إدارية على القرارات المتخذة. يتم تنظيم عملية صنع القرار بطرق مختلفة: يتم تعيين الحق في اتخاذ القرارات إلى أعلى مستوى ؛ الإدارة ، يمارس تفويض الحقوق إلى المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي ؛ تتم مناقشة القرارات على نطاق واسع والاتفاق عليها مسبقًا.

التنسيق يعني إعطاء الأشياء والأفعال النسب اللازمة. يمكن تنفيذ عملية التنسيق من خلال نوعين من الإجراءات: 1) الإدارة المباشرة للإجراءات في شكل تعليمات وأوامر ومقترحات. 2) نظام من القواعد والقواعد والإجراءات التي تحكم الأنشطة.

العدد والأهمية العمليات الوظيفيةيعتمد على الأهداف والغايات ونوع نشاط المنظمة وحجمها. المجموعات الرئيسية للعمليات الوظيفيةتغطي أنشطة أي منظمة كما يلي: التسويق والإنتاج والتمويل والعمل مع الأفراد (الأفراد) والمحاسبة وتحليل المعلومات حول عمل المنظمة (المحاسبة).

الثقافة التنظيميةيتكون من التصميم التنظيمي والمعايير والأفكار والمبادئ والمعتقدات الإيجابية المستقرة التي يشترك فيها غالبية الموظفين. يتجلى في جميع مكونات أنشطة المنظمة ، ويعطي الاستقرار لسلوك المنظمة وموظفيها. إن تكوين الثقافة والحفاظ عليها هي عملية مستمرة تتطلب المثابرة والاتساق من إدارتها.

حالة البيئة الداخلية للمؤسسة ، بالمقارنة مع البيئة الخارجية ، تقيم الإدارة وفقًا لمعيارين رئيسيين:

أ) نقاط القوة (مزايا) المنظمة(على سبيل المثال ، العمال ذوي المهارات العالية ، والتقنيات المتقدمة ، وبراءات الاختراع المحمية ، والنوع العضوي لنظام الإدارة ، وما إلى ذلك) ؛

ب) نقاط ضعف المنظمة(على سبيل المثال المعدات البالية ، وأساليب العمل القديمة ، والموظفين المدربين تدريباً سيئاً ، والتكنولوجيا المتخلفة ، ونظام الاتصال غير الفعال ، وما إلى ذلك).

يتضمن نشاط الإدارة تطوير نقاط القوة والقضاء على نقاط الضعف.

طرق الإدارة

طرق الإدارة هي طرق التأثير الإداري على موضوع الإدارة (شخص أو مجموعة أو منظمة ككل) من أجل تحقيق الأهداف. وهي مقسمة إلى ثلاث مجموعات رئيسية: التنظيمية والإدارية, اقتصاديو الاجتماعية والنفسية.

الأساليب التنظيمية والإدارية للإدارة.تستند تقنيات وأساليب تأثير موضوع الرقابة على موضوع السيطرة ، الذي يميز هذه المجموعة ، إلى قوة السلطات وسلطتها.

التأثير التنظيميتتم من خلال نظام تنظيم أماكن العمل وتنظيم أنشطة المنظمة وموظفيها من خلال الداخلية الوثائق المعياريةوالتي تشمل: ميثاق المنظمة ، والاتفاق الجماعي بين الإدارة والفريق ، وأحكام الهيكل التنظيمي و الانقسامات الهيكلية، قواعد النظام الداخلي ، وصف الوظيفةالموظفين.

تأثيرات القيادةتهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة من خلال التأثير الإداري المباشر ، والذي يمكن أن تكون وسائله أوامر وأوامر وتعليمات وتعليمات وتخطيط الهدف وترشيد العمالة وتنسيق العمل والرقابة على التنفيذ.

يتطلب استخدام الأساليب الإدارية توزيعًا واضحًا للحقوق والمسؤوليات في المنظمة. نؤكد على السمات المميزة لطرق الإدارة هذه:

التأثير المباشر على كائن التحكم ؛

الطبيعة الإلزامية لتنفيذ القواعد والقواعد والتعليمات والأوامر والأوامر من قبل كائنات الإدارة ؛

تحديد المسؤولية عن عدم الامتثال واستخدام التدابير القسرية.

الأساليب الاقتصادية للإدارة.تشمل هذه المجموعة مجموعة من التدابير والوسائل والأدوات القائمة على عمل القوانين والعوامل الاقتصادية. إنهم يؤثرون على الأشخاص والمجموعات والمنظمات من خلال اهتماماتهم المادية ، ويهتمون بالنتائج الكمية والنوعية النهائية للعمل.

يمكن أن يكون دور المنظمين الاقتصاديين: الأجور ، والتسعير ، والضرائب ، والممتلكات ، والقروض والمعدلات عليها ، والأفضليات ، وما إلى ذلك. تتجلى آلية تأثيرها من خلال نظام المؤشرات الاقتصادية ، بما في ذلك الدخل ، والربحية ، والربح ، والأرباح ، والحوافز المادية.

يمكن أن تخلق الحوافز الاقتصادية متطلبات مسبقة لتطوير منتجات جديدة ، وتحسين جودتها ، وزيادة حجم الإنتاج ، والاستخدام الرشيد للموارد المادية ، والجمع الأمثل بين المصالح الشخصية ومصالح المنظمة والمجتمع.

طرق الإدارة الاجتماعية والنفسية.تجمع هذه المجموعة بين طرق تنفيذ التأثيرات الإدارية على الأشخاص بناءً على استخدام قوانين علم الاجتماع وعلم النفس ، وبالتالي يمكن تقسيم الأساليب المستخدمة إلى مجموعات فرعية اجتماعية ونفسية. الهدف من تأثير هذه الأساليب هو مجموعات من الناس والأفراد.

وفقًا لمقياس وطرق التأثير ، تنقسم هذه الأساليب إلى مجموعتين رئيسيتين: الاجتماعيةو نفسي. هذا التقسيم تعسفي إلى حد ما ، لأن الشخص لا يعيش في عزلة ، ولكنه في تفاعل مستمر مع بيئته.

طرق علم الاجتماع تركز على مجموعات الأشخاص وتفاعلهم في عملية الإنتاج ( العالم الخارجيشخص). إنها تسمح لك بتحديد غرض ومكان الموظفين في الفريق ، وتحديد القادة والفرص لدعمهم ، وربط دافع الناس بالنتائج النهائية للعمل ، وضمان التواصل الفعال وحل النزاعات في الفريق.

الأساليب النفسيةتؤثر على شخصية معينة (العالم الداخلي للشخص). يتمثل الاختلاف الرئيسي بينهما في جاذبية العالم الداخلي للشخص ، وشخصيته ، وفكره ، ومشاعره ، وسلوكه ، من أجل توجيه الإمكانات الداخلية للشخص لحل مشاكل المنظمة.

معلومات مماثلة.

تعمل جميع الشركات في بيئة تقود عملياتها ، ويعتمد بقائها على المدى الطويل على قدرتها على التكيف مع توقعات ومتطلبات البيئة. يميز بين البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة. تشمل البيئة الداخلية العناصر الرئيسية والأنظمة الفرعية داخل المنظمة التي تضمن تنفيذ العمليات التي تحدث فيها. البيئة الخارجية هي مجموعة من العوامل والموضوعات والظروف خارج المنظمة وقادرة على التأثير في سلوكها.

تنقسم عناصر البيئة الخارجية إلى مجموعتين: عوامل التأثير المباشر وغير المباشر على المنظمة. تتضمن بيئة التأثير المباشر (بيئة الأعمال ، البيئة المكروية) هذه العناصر التي تؤثر بشكل مباشر على عملية الأعمال وتجربة نفس تأثير عمل المنظمة. هذه البيئة خاصة بكل منظمة على حدة ، وكقاعدة عامة ، يتم التحكم فيها من قبلها.

تشمل بيئة التأثير غير المباشر (البيئة الكلية) العناصر التي تؤثر على العمليات التي تحدث في المنظمة ليس بشكل مباشر ، ولكن بشكل غير مباشر ، بشكل غير مباشر. هذه البيئة بشكل عام ليست خاصة بمؤسسة واحدة وعادة ما تكون خارجة عن سيطرتها.

2. البيئة الداخلية ومتغيراتها: مدراء ، موظفون ، ثقافة

يمكن النظر إلى البيئة الداخلية للمنظمة من وجهة نظر الإحصائيات ، وإبراز تكوين عناصرها وهيكلها ، ومن وجهة نظر الديناميكيات ، أي العمليات التي تجري فيها. تشمل عناصر البيئة الداخلية الأهداف والغايات والأشخاص والتقنيات والمعلومات والهيكل والثقافة التنظيمية والمكونات الأخرى.

يحتل الناس مكانة خاصة في البيئة الداخلية للمنظمة. تحدد قدراتهم وتعليمهم ومؤهلاتهم وخبراتهم ودوافعهم وتفانيهم في النهاية نتائج المنظمة. إن إدراك أن المنظمة هم الأشخاص الذين يعملون فيها في المقام الأول ، وأنهم المورد الرئيسي للمنظمة ، يغير الموقف تجاه الموظفين. يولي المديرون اهتمامًا كبيرًا باختيار الأشخاص ، وإدخالهم في المنظمة ، وهم يشاركون في تدريب وتطوير الموظفين ، مما يضمن جودة عالية في الحياة العملية.

الأشخاص الذين يعملون في منظمة ، تشكل علاقاتهم وتفاعلاتهم النظام الفرعي الاجتماعي للمنظمة. يشتمل النظام الفرعي للإنتاج والتقنية على مجموعة من الآلات والمعدات والمواد الخام والمواد والأدوات والطاقة ، والتي تعالج الموارد الواردة إلى منتج نهائي. الخصائص الرئيسية لهذا النظام الفرعي هي: التقنيات المستخدمة ، وإنتاجية العمالة ، وتكاليف الإنتاج ، وجودة المنتج ، وحجم المخزون. ينفذ النظام الفرعي المالي حركة واستخدام الأموال في المنظمة. على وجه الخصوص ، الحفاظ على السيولة وضمان الربحية وخلق فرص الاستثمار. يرتبط نظام التسويق الفرعي بتلبية احتياجات العملاء في منتجات الشركة من خلال دراسة السوق ، وإنشاء نظام مبيعات ، وتنظيم التسعير الأمثل والإعلان الفعال ، وكذلك التأثير الفعال على السوق من أجل تكوين احتياجات جديدة لزيادة الحصة السوقية وزيادة ربحية المبيعات.

3. الثقافة التنظيمية وعناصرها وأنواعها

تتخلل البيئة الداخلية الثقافة التنظيمية ، وهي صفتها المتكاملة. الثقافة التنظيمية (الشركة) هي مجموعة من الافتراضات والقيم والتقاليد والمعايير وأنماط السلوك التي يشاركها أعضاء المنظمة وتوجه سلوكهم نحو تحقيق أهدافهم. يمكن تشكيلها بوعي من قبل الأعضاء القياديين في المنظمة أو تنشأ وتتطور بشكل عفوي.

في المؤسسات الحديثة ، يجب أن تؤدي الثقافة التنظيمية الوظائف التالية:

1) تكوين صورة معينة عن المنظمة تميزها عن غيرها ؛

2) تنمية الشعور بالانتماء للمجتمع ، والتماسك بين جميع أعضاء المنظمة ؛

3) تعزيز الاستقرار الاجتماعي في المنظمة ؛

4) تعزيز مشاركة الموظفين في شؤون المنظمة والتفاني في ذلك ؛

5) تشكيل ومراقبة أنماط السلوك المناسبة من وجهة نظر هذه المنظمة ؛

هناك العديد من الأساليب لتحديد السمات المختلفة التي تميز محتوى ثقافة معينة. لذلك ، يقدم F. Harris و R. Moran 10 خصائص ذات مغزى.

1. وعي الموظفين بأنفسهم ومكانهم في المنظمة (في بعض المنظمات يعاملون الموظفين كزملاء ومهنيين وخبراء لديهم المعرفة والإبداع لتحقيق أهداف المنظمة ؛ وفي حالات أخرى ، يرونهم فقط كفنانين مطلوبة فقط لمتابعة مدير الطلبات بدقة).

2. نظام الاتصال ولغة الاتصال (استخدام الاتصالات الشفوية أو الكتابية ، الرأسية أو الأفقية ، توافر أو عدم إمكانية الوصول إلى دليل الاتصال ، وإمكانية استخدام المصطلحات ، والألفاظ النابية).

3. المظهر ، والملابس ، والعرض الذاتي في مكان العمل (الزي الرسمي ، وزرة ، والأعمال التجارية ، والرياضة أو أنماط المساء ، ومستحضرات التجميل ، وتسريحات الشعر ، وما إلى ذلك).

4. العادات والتقاليد في تقديم الطعام (وجود أو عدم وجود المقاهي ، المقاصف ، البوفيهات في المؤسسة ، الإعانات الغذائية ، مدة استراحة الغداء ، وجود الأماكن المغلقة والمميزة).

5. الموقف من الوقت ، واستخدامه (مراعاة الجدول الزمني ، ودرجة دقة الوقت والتشجيع على ذلك ، واستخدام الوقت أحادي أو متعدد الألوان).

6. العلاقات بين الناس (حسب العمر والجنس والجنسية والمكانة والسلطة والذكاء ودرجة إضفاء الطابع الرسمي على هذه العلاقات وطرق حل النزاعات).

7. القيم والقواعد (معالم السلوك المقبول وغير المقبول في المنظمة ، المعايير المقبولة عمومًا للسلوك الفردي والجماعي التي تطورت بمرور الوقت نتيجة تفاعل أعضاء المنظمة).

8. الإيمان بشيء (الإيمان بالقيادة ، والفريق ، والنجاح ، والقوة الذاتية ، والعدالة ، والمساعدة المتبادلة ، وما إلى ذلك).

9. عملية تطوير الموظف (توافر نظام للتكيف ، التوجيه الوظيفي ، التعلم المستمر ، الإدارة المهنية للموظفين ، درجة وعيهم).

10. أخلاقيات العمل ودوافعه (تصميم العمل ، الموقف تجاهه ، المسؤولية في مكان العمل ، نظافته ، جودة العمل ، تقييم الأداء ، المكافأة).

4. البيئة الخارجية ذات التأثير المباشر وغير المباشر. خصائص البيئة الخارجية

تشمل البيئة الخارجية ذات التأثير المباشر العناصر الرئيسية التالية: المستهلكون ، والموردون ، والمنافسون ، وسوق العمل ، والمالكون الخارجيون ، والهيئات التنظيمية والرقابية الحكومية ، والتحالفات الاستراتيجية للمؤسسة مع الشركات الأخرى. تتكون البيئة الكلية للمؤسسة من الظروف الاقتصادية والسياسية والقانونية والاجتماعية والثقافية والتكنولوجية والدولية.

تعكس الظروف الاقتصادية للبيئة الوضع الاقتصادي العام في البلد أو المنطقة التي تعمل فيها المؤسسة. يساعد على فهم كيفية تكوين وتوزيع الموارد. للقيام بذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، قيمة الناتج المحلي الإجمالي (GNP) ، ومعدل نموه / انخفاضه ، ومعدل البطالة ، ومعدل التضخم ، وأسعار الفائدة ، وإنتاجية العمل ، ومعدلات الضرائب ، وميزان المدفوعات ، وسعر الصرف ، القيمة أجورتؤثر التغييرات في مؤشرات الاقتصاد الكلي هذه على مستوى معيشة السكان ، وملاءة المستهلكين ، وتقلبات الطلب ؛ تحدد سياسة الاستثمار ، ومستوى السعر ، والربحية ، وما إلى ذلك. العوامل المهمة في البيئة الاقتصادية هي السياسة النقدية والمالية للدولة.

تمثل العوامل الاجتماعية والثقافية العمليات الاجتماعيةوالاتجاهات في المجتمع. وتشمل هذه: التقاليد القائمة والقيم والعادات والمعايير الأخلاقية ونمط الحياة وموقف الناس من العمل وأذواق المستهلكين وعلم النفس. هذا يشمل الهيكل الاجتماعيالمجتمع وخصائصه الديموغرافية مثل معدل المواليد ومتوسط ​​العمر المتوقع ، متوسط ​​العمرالسكان ، ومستوى التعليم ، والمؤهلات ، وما إلى ذلك. يحدد الهيكل الحالي للسكان تكوين القوى العاملة ، ومستوى الطلب ، وتفضيلات المستهلك ، واختيار الأسواق للمنتجات. في الوقت نفسه ، يتزايد تنوع كل من المستهلكين وأعضاء المنظمات.

رئيسي الاتجاهات الحاليةالتي تحدد أذواق وقيم السكان هي: موقف سلبي تجاه التدخين ، استخدام المشروبات الكحولية القوية ، رغبة الناس في أسلوب حياة صحي ، استهلاك الأطعمة التي تحتوي على نسبة منخفضة من الكوليسترول ، نمو القوة الشرائية من الأطفال ، إلخ.

تتضمن البيئة السياسية والقانونية خاصية مميزة النظام السياسي، التنظيم الحكومي للأعمال والعلاقة الأساسية بين الأعمال والحكومة. إنه مهم لثلاثة أسباب. أولاً ، يحدد النظام القانوني معايير العلاقات التجارية ، وحقوق ومسؤوليات والتزامات الشركات ، بما في ذلك القيود المفروضة على أنواع معينةأنشطة. صحة إبرام العقود والالتزام بها ، وحل النزاعات يعتمد على معرفة القوانين المعتمدة ومراعاتها. في ظل الظروف الحديثة ، يتزايد دور القوانين المتعلقة بحماية البيئة وحقوق المستهلك ومعايير سلامة الأغذية والتجارة العادلة.

ثانياً ، اختيار الحكومة للمجالات ذات الأولوية للتنمية والصناعات التي سيتم دعمها ، والمزاج السائد في الحكومة لصالح أو ضد ريادة الأعمال يؤثر على نشاطها التجاري. تؤثر هذه المشاعر على فرض الضرائب على دخل المؤسسة ، وإنشاء حوافز ضريبية ورسوم جمركية تفضيلية ، ومراقبة الأسعار والأجور ، وتنظيم العلاقات بين الإدارة والموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، من المهم معرفة مجموعات الضغط وإمكانيات تأثيرها على تبني قوانين معينة.

ثالثًا ، يؤخذ الاستقرار السياسي في الاعتبار عند التخطيط لأنشطة الشركات ، وخاصة تلك التي لها علاقات مع دول أخرى. في الوقت نفسه ، من الضروري معرفة الخصائص الأساسية التالية للنظام الفرعي السياسي: الأيديولوجية السياسية التي تحدد سياسة الحكومة ؛ ما مدى استقرار الحكومة؟ إلى أي مدى هي قادرة على تنفيذ سياستها ؛ ما هي درجة السخط العام؟ ما مدى قوة الهياكل السياسية المعارضة؟ ما هي الأحزاب والكتل والحركات الموجودة وماهي برامجها.

تشمل العوامل التكنولوجية الابتكارات العلمية والتكنولوجية التي تسمح للمؤسسة بتحديث القديم وإنشاء منتجات جديدة وتحسين العمليات التكنولوجية وتطويرها. يجب أن تستجيب المنظمات بسرعة للتطورات الجديدة في صناعتها وأن تبتكر نفسها. هذه هي الطريقة الوحيدة للحفاظ على قدرة تنافسية عالية.

تقدم STP فرصًا هائلة للشركات وتهديدات كبيرة بنفس القدر. تفشل العديد من الشركات في رؤية وجهات نظر جديدة لأن القدرة التقنية لإجراء تغييرات أساسية يتم إنشاؤها خارج الصناعة التي تعمل فيها. بالتأخر في التحديث ، يفقدون حصتهم في السوق ، مما قد يؤدي إلى ذلك عواقب سلبية. في العقود الأخيرة ، كانت أهم الابتكارات في صناعات الكمبيوتر والاتصالات. بالإضافة إلى ذلك ، تشمل الصناعات كثيفة العلم: الكيماويات والبتروكيماويات ، وإنتاج التوربينات والمحركات ، والآلات والمعدات للصناعات الخفيفة والغذائية ، والطاقة النووية ، وصناعة الطيران ، والهندسة الوراثية ، وما إلى ذلك.

تظهر العوامل الدولية درجة المشاركة أو التأثير على شركة الأعمال في البلدان الأخرى. في الواقع ، تخضع كل شركة لتأثير العوامل الدولية ، حتى لو كانت تعمل في بلد واحد. قد تستخدم المواد الخام أو المنتجات التي تم إنشاؤها في بلدان أخرى ، أو تواجه منافسة دولية في أسواقها المحلية. في السوق الروسية في السنوات الاخيرةكان هناك خطر المنافسة من الشركات الأجنبية وإحلال الشركات الأجنبية المصنعة من قبل الشركات الأجنبية التي توفر سلعًا ذات جودة أفضل ، مثل السيارات وأجهزة الكمبيوتر والإلكترونيات الاستهلاكية وعدد من المنتجات الغذائية. إذا كانت الشركة تعمل على المستوى الدولي، ثم تؤثر عوامل البيئة الدولية على جميع العناصر الأخرى للبيئة الخارجية للمؤسسة.

في البيئة الدوليةهناك عملاء جدد ، وموردون ، ومنافسون ، ولوائح حكومية ، وقواعد جديدة ، وتحالفات استراتيجية ، وما إلى ذلك. تتعرف المنظمة على هذه العوامل ، وتتكيف معها ، وفي النهاية تغير هذه العوامل المنظمة نفسها.

5. ردود فعل المنظمة للتغيرات في البيئة الخارجية

تتشكل البيئة الخارجية ذات التأثير المباشر (بيئة الأعمال) للمؤسسة في سياق أنشطتها وتتغير بمرور الوقت. تتغير البيئة إذا تغير المنتج والأسواق والاستراتيجية وما إلى ذلك ، المحرك الرئيسي لبيئة الأعمال هو الزبون. هؤلاء جميعًا مشترون وعملاء مباشرون: شركات تجارية ، موزعون رسميون ، متاجر ، شركات تصنيع ، وكلاء مبيعات ، مشترين فرديين وعملاء. يمكن التعبير عن تأثير المستهلكين بأشكال مختلفة: في تحديد مستوى سعر معين ، ووجود متطلبات خاصة للجودة ، والتصميم ، والخصائص التقنية للمنتجات ، وأشكال الدفع ، إلخ.

يمكن للمنتجين التأثير على المستهلكين من خلال تحديد أسعار منخفضة وضمان جودة عاليةووقت التسليم ، وتقديم منتجات فريدة وخدمة جيدة بعد البيع. العملاء مهمون جدا للشركة. هم الذين يقررون نجاحها. الهدف الحديث للأعمال التجارية هو تكوين عملائها. تتيح لك دراسة المشترين أن تفهم بشكل أفضل أي منتج من منتجات الشركة سيكون الأكثر طلبًا عليه ، وكم المبيعات التي يمكن أن تتوقعها ، وما يتوقعه المنتج في المستقبل ، ومقدار ما يمكنك توسيع دائرة المشترين المحتملين.

يمكن تجميع ملف تعريف المشتري وفقًا للخصائص التالية:

1) الموقع الجغرافي للمشتري ؛

2) الخصائص الديموغرافية (العمر ، التعليم ، مجال النشاط) ؛

3) الخصائص الاجتماعية والنفسية (المكانة في المجتمع ، أسلوب السلوك ، الأذواق ، العادات ، إلخ).

من خلال دراسة المشتري ، يجب على الشركة تحديد قوتها التجارية. يتم تحديد هذه القوة من خلال عوامل مثل:

1) حجم المشتريات التي قام بها المشتري ؛

2) توافر السلع البديلة ؛

3) مستوى وعي المشتري.

4) تكلفة التحول إلى بائع آخر.

5) حساسية السعر.

المنافسون هم شركات تبيع منتجات في نفس الأسواق أو تقدم خدمات تلبي نفس الاحتياجات. يتنافسون مع بعضهم البعض على الموارد. وأهمها روبل المشتري. يجب أن تعرف الشركة نقاط القوة والضعف لدى المنافس وأن تبني إستراتيجيتها التنافسية بناءً على ذلك. لا يتم تشكيل البيئة التنافسية فقط من قبل المنافسين داخل الصناعة الذين ينتجون منتجات مماثلة. يمكن أن يكون المنافسون شركات تنتج منتجًا بديلاً ، وشركات تعيد دخول السوق ("الأجانب"). من الضروري وضع حواجز أمام دخول "الوافدين الجدد" المحتملين (التخصص ، والتكاليف المنخفضة ، والتحكم في قنوات التوزيع ، والوصول إلى مصادر رخيصة للمواد الخام ، وعلامة تجارية معروفة للسلع ، وما إلى ذلك). في الظروف الحديثة ، غالبًا لا تكون معركة مع منافس ، ولكن التعاون معها يسمح لك بالتكيف بشكل فعال مع البيئة وتحقيق أهدافك.

موردي المواد و الموارد الطبيعيةيمكن أن تؤثر على المنظمة من خلال خلق تبعية الموارد. يمنح هذا الاعتماد القوة للموردين ويسمح لهم بالتأثير على التكلفة وجودة المنتج ووقت الإنتاج ، وبشكل عام ، على فعالية المنظمة. وضع الشركات الاحتكارية تعريفات عالية بشكل غير معقول للكهرباء والغاز والإمداد غير المنتظم أو فصل هذه المصادر الحيوية للدخل في حالة عدم الدفع وضع العديد من المنظمات على شفا البقاء أو الإفلاس. لذلك ، يحاولون الحفاظ على علاقات المنفعة المتبادلة مع مورديهم الرئيسيين ، أحيانًا على أساس عقد متعدد السنوات. إذا كان لدى الشركة موردون موثوقون ، فيمكنها التوفير في مقتنيات المخزون. تخلص من الموردين غير الموثوق بهم.

يجب أن يوضح تحليل المورد ما هي القوة التنافسية للمورد وما هي عواملها. عند التحليل ، يجب الانتباه إلى أسعار السلع والخدمات ، وجودتها ، الامتثال لشروط وأحكام وأحجام التوريدات ، سواء كان المورد محتكرًا لهذا النوع من الموارد ، وما إذا كان تغيير المورد ممكنًا.

سوق العمل هم الأشخاص الحاصلون على المؤهلات اللازمة والقادرون على تحقيق أهداف الشركة والذين يرغبون في العمل فيها. في التنظيم الحديثهذا هو المورد الرئيسي. تشمل هذه المجموعة كل من تتفاعل معه الشركة من أجل تزويد نفسها بالموارد البشرية اللازمة: وكالات التوظيف ، وخدمة التوظيف ، والمؤسسات التعليمية ، وتبادل العمل ، وأنظمة إعادة تدريب الموظفين وإعادة تدريبهم ، والنقابات العمالية. تسمح لك دراسة سوق العمل بالحصول على معلومات حول مدى توفر القوى العاملة (التخصص المطلوب ، المؤهلات ، العمر ، الخبرة العملية ، الصفات الشخصية) القادرة على العمل مع الشركة.

تتميز البيئة الخارجية للمؤسسة بالسمات التالية: التعقيد ، والتنقل ، وعدم اليقين ، والترابط بين جميع العوامل.

عدم اليقين هو السمة الرئيسية للبيئة الخارجية ، والتي تعتمد بدورها على مدى تعقيدها وقابليتها للحركة. يشير عدم اليقين إلى عدم اكتمال أو عدم دقة المعلومات حول العوامل البيئية ، مما يؤدي إلى صعوبة تحديد احتياجاتها وتغيراتها. كلما ارتفع مستوى عدم اليقين ، زادت صعوبة اتخاذ قرارات فعالة ، زادت المخاطر. لذلك ، تحاول الشركة تقليل مستوى عدم اليقين في بيئتها. للقيام بذلك ، يمكن استخدام نوعين من الاستراتيجيات - تكييف الشركة مع التغيرات في البيئة والتأثير ، وتغيير البيئة نفسها لجعلها أكثر توافقًا مع أهداف واحتياجات المنظمة.

يتم تنفيذ تكييف المنظمة من خلال الأدوات التالية.

1. إنشاء نظام معلومات يسمح بتلقي معلومات حول التغييرات التي حدثت مع الأطراف المقابلة الرئيسية للمؤسسة ؛ تقليل عدم اليقين بشأن المدخلات والمخرجات وحماية وتحقيق مصالح المؤسسة في البيئة. يتم تنفيذ أنشطة جمع المعلومات من خلال خدمات مثل التوريد والتسويق والتخطيط الاستراتيجي والخدمات اللوجستية. يتطلب إنشاء هذه الإدارات استثمارات مالية كبيرة من جانب المؤسسة ، ولكن يمكن أيضًا تنفيذ هذا النشاط بمشاركة الشركات الاستشارية المتخصصة في هذا النوع من العمل.

2. التنبؤ بالاتجاهات في تطوير البيئة الخارجية والتخطيط الاستراتيجي لأنشطة الشركات يعد المشروع للتغييرات المحتملة في حالة السوق والتأثيرات البيئية غير المواتية. يصوغ التخطيط الاستراتيجي أهداف واستراتيجية المؤسسة ، مما يضمن الامتثال بين المؤسسة وبيئتها.

3. عمليات الاندماج ، والاستحواذ على شركات جديدة ، وتشكيل تحالفات استراتيجية مع شركات أخرى ، بما في ذلك المنافسون السابقون. يوفر استخدام هذه الأداة للمؤسسة شركاء كاملين لإنشاء هياكل إنتاج واعدة ومستقرة ومتكاملة وتوريد وتسويق واستثمار وابتكار. هذا يقلل من عدم اليقين بشأن البيئة من خلال خلق منطقة استقرار ؛ يجهز المؤسسة للتغييرات التي يصعب التنبؤ بها في الموقف ؛ يحد من احتمالات السلوك الانتهازي للشركاء ؛ يقلل من تكاليف المعاملات ؛ يسمح لك بالعثور على مكان جديد للمؤسسة في البيئة ؛ يضمن مرونته وقدرته على التكيف ، ويخلق المتطلبات الأساسية للتأثير على البيئة الخارجية ويؤدي إلى تكوين تأثيرات تآزرية. ينشأ التأثير التآزري نتيجة زيادة التبعية والتنسيق والتكامل في شبكات المؤسسات الشريكة.

4. الهياكل التنظيمية المرنة ، التي تكمن أهميتها كأداة لتكييف مؤسسة مع البيئة في حقيقة أن الهيكل يحدد طبيعة وكمية روابط المعلومات والاتصالات داخل المؤسسة وبينها وبين الأطراف المقابلة. يسمح الهيكل التكيفي المرن للمؤسسة بالاستجابة بفعالية للتغيرات في البيئة الخارجية وتنفيذ التحولات الداخلية بسبب ميزات مثل القدرة على تنفيذ التغييرات بسرعة والتركيز على الإمكانات البشرية باعتبارها المورد الرئيسي للمؤسسة. توجه الهياكل التنظيمية المرنة المؤسسة نحو تطوير منتجات جديدة وأسواق جديدة وتقنيات جديدة. إنها تجعل من الممكن ضمان الشراكة والتعاون بين جميع المشاركين في النشاط الاقتصادي للمؤسسة ، وكذلك مع المستهلكين لمنتجاتها وموردي الموارد.

5. تضمن الشراكات بين إدارة المؤسسة وموظفيها تفاعل الوكلاء الاقتصاديين داخل المؤسسة ، وتكامل البيئة الداخلية والحفاظ على النزاهة الداخلية.

لا تخضع المؤسسة للعلاقات الاقتصادية القائمة فحسب ، بل تشكلها بنفسها أيضًا ، وتشكل البيئة التي تعمل فيها. يكون تأثير المؤسسة على البيئة ممكنًا عندما تدمج كمية كافية من الموارد ولديها إمكانات اجتماعية واقتصادية عالية. ستفضل المؤسسة التأثير على البيئة عندما يتم تقدير التكيف التالي للتغيرات في البيئة الخارجية من خلاله كعملية أكثر تكلفة من تغيير البيئة نفسها. أدوات تأثير المؤسسة على البيئة مذكورة أدناه:

1. يؤدي الإعلان ، الذي يخلق احتياجات جديدة ، إلى تغيير بيئة عمل المؤسسة من خلال إشارات حول جودة السلع ، وإقامة حواجز أمام دخول سوق الشركات المنافسة ، وإقامة علاقات ثقة مع المستهلكين والموردين.

2. "العلاقات العامة" تنشئ وتحافظ على نظام اتصالات مع الأطراف المقابلة للمؤسسة من أجل تكوين سمعة ورأي عام مؤيد للمؤسسة ومنتجها ، مما يعزز الثقة في الشراكات في شبكة الوكلاء والأطراف المقابلة التي تتفاعل مع مشروع - مغامرة.

3 - تؤدي العلاقات الدائمة والمستقرة مع الموردين والمستهلكين على أساس عقود طويلة الأجل إلى تغيير البيئة الخارجية من خلال قصر ردود أفعال الشركاء على المواقف المتغيرة ، وزيادة الالتزامات والثقة المتبادلة ، والتي على أساسها يتم تعزيز التنسيق والتكامل فيما بينهم . كل هذا يساهم في تكوين شبكة مستقرة من المؤسسات المتفاعلة ، والتي تنظم البيئة الخارجية وتسمح لك بالتحكم فيها.

4. بفضل الضغط على مصالح المؤسسة في البرلمان والحكومة ، بما في ذلك الهياكل المحلية وغيرها من هياكل السلطة ، تصبح المؤسسة مشاركًا وأحيانًا شريكًا متساويًا للحكومة في تشكيل الإطار القانوني والسياسات القطاعية والاقتصاد الجزئي والاقتصاد الكلي . من أجل الحصول على إمكانية ممارسة الضغط ، تنظم الشركات هياكل رأسية أو أفقية (جمعيات وجمعيات المنتجين من نفس النوع من المنتجات) ، والتي ، بالإضافة إلى القوة الاقتصادية ، تكتسب السلطة السياسية ، وإمكانية الضغط والتعاون على قدم المساواة مع الحكومة والبنك المركزي لروسيا.

5. النقابات المهنية - الجمعيات التطوعية لمختلف المؤسسات ، والتي يتم إنشاؤها لتقديم المساعدة والدعم والترويج والحماية والضغط لمصالحها. عادة ما يتم تشكيل الجمعيات لتحقيق أغراض غير تجارية. ترجع الحاجة إلى تكوينها إلى حقيقة أن السوق يتضمن تفاعل الشركات - منتجي منتج واحد. تهدف أنشطة الجمعيات إلى إقامة التفاعل ، وتنسيق المؤسسات - أعضاء الجمعية ، وتوفير المعلومات ، وخدمات التسويق ، وتحسين المستوى المهني للموظفين الإداريين ، وحماية الحقوق والمصالح في الهيئات التشريعية والتنفيذية وأجهزة إنفاذ القانون ، وإعلام الجمهور ، و التأثير على الرأي العام. أولا وقبل كل شيء ، المساعدة التنظيمية والمنهجية والاستشارية والحماية القانونية.

تعمل الاتحادات العامة التالية لمنتجي السلع الأساسية على نطاق وطني: المجلس التنسيقي لمنتجي السلع المحلية ، والاتحاد الروسي للصناعيين ورجال الأعمال (أرباب العمل) ، واتحاد الصناعات الزراعية في روسيا. على المستويين القطاعي والإقليمي ، هناك اتحاد المجموعات المالية والصناعية ، ورابطة مساعدة المؤسسات الدفاعية ، واتحاد مصنعي معدات النفط والغاز ، واتحاد مصافي النفط والبتروكيماويات ، واتحاد منتجي الذهب ، والرابطة الشركات الصغيرة والمتوسطة ، اتحاد رواد الأعمال في صناعة النسيج والصناعات الخفيفة ، إلخ.

البيئة الداخلية -هذا جزء بيئة مشتركةداخل المنظمة. لها تأثير دائم على عمل المنظمة.

متغيرات البيئة الداخلية الرئيسية:

الهدف - حالة نهائية محددة أو نتيجة مرغوبة تسعى الشركة إلى تحقيقها ؛

هيكل المنظمة هو العلاقة المنطقية بين أجزاء المنظمة ؛

المهام عبارة عن عمل محدد أو سلسلة من الأعمال أو جزء من العمل يجب إكماله بطريقة محددة مسبقًا وضمن إطار زمني محدد مسبقًا ؛

· التكنولوجيا وسيلة لتحويل المواد والمواد الخام والطاقة والمعلومات إلى المنتج النهائي المطلوب.

· الناس هم موظفو المنظمة ، وهم عامل مركزي في أي نموذج إداري.

بيئة خارجيةتتكون المنظمة من أفراد أو مجموعات أو مؤسسات تزودها بالموارد التي تؤثر على كيفية اتخاذ القرارات داخل المنظمة.

تنقسم البيئة الخارجية إلى عوامل التأثير المباشر وغير المباشر.

بيئة التأثير المباشرتشمل العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على عمليات الكيان وتتأثر بشكل مباشر بعمليات الكيان. وتشمل هذه:

· المستهلكون مشترين وزبائن مباشرون للشركة.

· يوفر الموردون الموارد اللازمة لتحقيق الأهداف. (المواد الخام ، رأس المال ، القوى العاملة) ؛

· المنافسون ، كقاعدة عامة ، هم تلك المنظمات التي تبيع منتجات مماثلة في نفس الأسواق لنفس المستهلكين ؛

المنظمات الحكومية والبلدية - قد تشمل بيئة المنظمة العديد من المنظمات أو السلطات البلدية والفيدرالية التي تتفاعل معها بشكل مباشر: الإدارة ، مكتب الضرائب، شرطة الضرائب ، المحاكم.

بيئة التأثير غير المباشر- هذه عوامل لا تؤثر بشكل مباشر على عمليات المنظمة ، لكنها لا تزال تؤثر عليها بشكل غير مباشر. عادة ما تكون بيئة التأثير غير المباشر أكثر تعقيدًا من بيئة التأثير المباشر.

تشمل عوامل التأثير غير المباشر ما يلي:

· تشمل عوامل البيئة التكنولوجية الابتكارات العلمية والتكنولوجية في صناعة معينة أو في المجتمع ككل ، مما يسمح للمؤسسة بتحديث الإنتاج وخلق منتجات جديدة ، وكذلك تحسين وتطوير العمليات التكنولوجية الجديدة ؛

· تحدد عوامل البيئة الاقتصادية المستوى العام للتنمية الاقتصادية وعلاقات السوق والمنافسة في الدولة أو المنطقة التي تعمل فيها المؤسسة. تشمل المعلمات الرئيسية لهذه المجموعة من العوامل: حجم الناتج القومي الإجمالي ، ومعدلات التضخم ، وحجم وهيكل الميزانية ، ومستوى الضرائب ، ومعدل البطالة ، وهيكل دوران الاقتصاد الأجنبي ، وما إلى ذلك ؛

· تتجلى العوامل الاجتماعية والثقافية في القيم والمواقف الاجتماعية والأولويات والتقاليد الوطنية التي تؤثر على أنشطة المنظمة. توجد في كل دولة أفكار حول الممارسات التجارية الأخلاقية ، ومعايير جودة الخدمة الضرورية ، والمستويات المقبولة للتأثير البيئي ؛

· تحدد العوامل السياسية الوضع السياسي العام في الدولة ، ومستوى استقراره وإمكانية التنبؤ به. يؤدي المستوى المرتفع من المخاطر السياسية إلى تباطؤ في التجديد العلمي والتقني للإنتاج ، وتقادم الهيكل ، وانخفاض القدرة التنافسية للمؤسسات الوطنية.

· تشكل العوامل الديموغرافية التوزيع الجغرافي وكثافة السكان ومعدل المواليد ومتوسط ​​العمر المتوقع ومستوى التعليم والهجرة والمؤهلات وما إلى ذلك.

طبيعية ومناخية

· دولي

خصائص البيئة الخارجية

1. العلاقة المتبادلة بين العوامل البيئية هي مستوى القوة التي يؤثر بها تغيير أحد العوامل على العوامل الأخرى.

2. التعقيد: عدد وتنوع العوامل التي تؤثر على المنظمة بطريقة هادفة.

3. تنقل البيئة هو السرعة التي تحدث بها التغييرات في بيئة المنظمة.

4. عدم اليقين في البيئة الخارجية هو دالة على كمية المعلومات التي تمتلكها المنظمة (أو الشخص) حول عامل معين ، فضلاً عن وظيفة الثقة في هذه المعلومات.

مهام عملية

المهمة 5.قم بإجراء تحليل لتأثير البيئة الخارجية على أي مؤسسة تختارها ، وفق المخطط التالي:

المنافسين

الموردين

حالة. جثث

منظمة

الشكل 1 - بيئة المنظمة

المهمة 6.اقرأ الموقف وأجب عن الأسئلة.

تمتلك شركة كبيرة فندقًا جيدًا في مدينة مبهجة ومزدهرة. خلال الأسبوع ، كانت جميع غرف النوم الأربعين مشغولة عادة ، معظمها من قبل رجال الأعمال ، لذلك كان مطعم الفندق والبارات ممتلئة دائمًا بالناس.

ولذا تم تقديم اقتراح: زيادة عدد الغرف الفندقية بمقدار عشرين وتجهيز كل غرفة جديدة بحمام ودش ومرحاض. تم إجراء حسابات توضح أنه لتبرير الاستثمار وتحقيق ربح من الترتيب المعتاد ، يجب شغل كل غرفة من الغرف الجديدة ، في المتوسط ​​، كل ليلة على الأقل. كان من المفهوم أنه في فصل الشتاء ، بسبب التجارة الراكدة خلال عطلات نهاية الأسبوع ، سيكون هناك عشرة ضيوف أو أكثر يقيمون كل ليلة خلال الأسبوع أكثر من ذي قبل.

كان السؤال هو ما إذا كان من الآمن توقع ربح جيد من بناء غرف جديدة. أظهرت الدراسات الاستقصائية أن الناس أحبوا الفندق ووجدوا أن الأسعار معقولة. كان المنافس الوحيد هو فندق آخر من نفس الحجم ، لكنه يقع في ضواحي المدينة (الأسعار أقل).

طرح العضو المنتدب السؤال على هذا النحو: "إذا بدأنا البناء الآن ، فستكون الغرف الجديدة جاهزة في غضون ثلاث سنوات. هل سيكون الطلب على الإقامة مرتفعًا لدرجة أن كل غرفة ستشغل لمدة 3-4 ليالٍ في الأسبوع ، أو حتى أكثر؟ لا أحد يستطيع أن يجيب على هذا السؤال ، لأنه لا أحد يستطيع التنبؤ بالمستقبل ، لكن مدير الفندق قال: "تزايد الطلب في السنوات الأخيرة ، ولا أرى أي سبب لتوقف هذا النمو فجأة". لهذا قال كبير المحاسبين ، الذي لا يحب إنفاق المال ، "أستطيع أن أفكر في نصف دزينة من الأسباب التي تجعل الطلب يتوقف عن النمو."

1. هل يمكنك تقديم أسباب للتوقف المحتمل للنمو في الطلب على الإقامات في الفنادق؟

2. استنادًا إلى المثال أعلاه أو الأمثلة الخاصة بك ، هل يمكنك تحديد مناطق البيئة الخارجية التي تؤثر على العمل في كل حالة؟

وظائف الإدارة

دورة الإدارة عبارة عن سلسلة كاملة من الإجراءات النشطة المتكررة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة. تبدأ دورة الإدارة بتوضيح مهمة أو مشكلة وتنتهي بتحقيق نتيجة معينة. بعد ذلك ، تتكرر دورة التحكم.

وظائف الإدارة هي جزء لا يتجزأ من أي عملية إدارية ، بغض النظر عن خصائص (الحجم ، والغرض ، وشكل الملكية ، وما إلى ذلك) للمؤسسة. عملية الإدارة (الإدارة) لها خمس وظائف مترابطة ، وهي:

1. التخطيط. يقوم المدير بتنفيذ هذه الوظيفة على أساس تحليل عميق وشامل للوضع الذي فيه هذه اللحظةتقع الشركة ، وتضع أهدافها وغاياتها ، وتطور استراتيجية للعمل ، وتضع الخطط والبرامج اللازمة.

2. التنظيم - تتمثل مهمة هذه الوظيفة في تشكيل هيكل المنظمة ، وكذلك توفير كل ما هو ضروري لعملها - الأفراد ، والمواد ، والمعدات ، والمباني ، والأموال ، إلخ.

3. التحفيز نشاط يهدف إلى تنشيط العاملين في المؤسسة وتشجيعهم على العمل بفعالية لتحقيق الأهداف المحددة في الخطط.

4. التحكم هو عملية مقارنة النتائج الفعلية المحققة مع الأهداف والمعايير والمعايير المخططة. يضمن التحكم تحقيق أهداف المنظمة.

5. التنسيق مهمتها هي تحقيق الاتساق في عمل جميع أجزاء المنظمة من خلال إقامة اتصالات عقلانية (اتصالات) فيما بينها

مهام عملية

المهمة 7.ربط وظائف الإدارة والقرارات. للقيام بذلك ، في الجدول ، حدد في إطار عمل الوظيفة الإدارية التي يتم اتخاذ القرار المحدد: التخطيط أو التنظيم أو التحفيز أو التحكم.

الجدول 2 - وظائف الإدارة والقرارات المتخذة على مستوى الشركة

المحلول	وظيفة التحكم
تغيير هيكل المؤسسة بسبب التغيرات في البيئة الخارجية
تحديد الغرض من المشروع
دراسة التغيرات التي تطرأ على البيئة الخارجية وأثرها على آفاق تطوير المنشأة
تصميم الهيكل التنظيميإدارة
دراسة احتياجات المرؤوسين ومكافآتهم المتوقعة على العمل
تحديد أسباب عدم تحقيق أهداف المنشأة وإدخال تعديلات على نظام الإدارة
تحديد أسباب عدم الرضا الوظيفي وتطوير سبل معالجتها
تطوير طرق لقياس الأداء
تنفيذ أجر العمل
اختيار استراتيجية وتكتيكات لتحقيق أهدافك
توزيع المسؤوليات بين المديرين على مختلف مستويات الإدارة
تقييم الأداء لتنفيذ مكافآت فناني الأداء
تحديد مهمة وطبيعة العمل
تأكيد النتائج في تحقيق أهداف المنشأة
دراسة درجة إشباع احتياجات المرؤوسين في سياق الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المؤسسة

التخطيط التنظيمي

تخطيط- إحدى وظائف الإدارة ، وهي عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها ، أي الوظيفة المرتبطة بتحديد أهداف وغايات المنظمة ، وكذلك الموارد اللازمة لتحقيق هذه الأهداف .

الخطة هي وثيقة رسمية تعكس: توقعات تطور المنظمة في المستقبل ؛ الأهداف والمهام الوسيطة والنهائية التي تواجهها وتقسيماتها ، وجوهر التخطيط هو وضع خطة مثالية للأنشطة لتحقيق الهدف.

مبادئ التخطيط:

الضرورة (إلزامية في أي نوع من النشاط)

وحدة الخطط (خطة عامة أو موجزة للمنظمة)

الاستمرارية (الترابط بين الخطط الفردية)

المرونة (تعديلها وتنسيقها)

الدقة (التفاصيل)

تصنيف التخطيط:

1. حسب درجة تغطية مجالات النشاط هناك:

أ) التخطيط العام (تخطيط جميع مجالات المشروع) ؛

ب) التخطيط الخاص (تخطيط مجالات نشاط معينة).

2. حسب أهداف الأداء ، هناك:

أ) تخطيط الإنتاج ؛

ب) تخطيط المبيعات.

ج) التخطيط المالي.

د) تخطيط الموظفين.

3. حسب الفترات (تغطية فترة زمنية) ، خصص:

أ) قصير الأجل أو جاري (من شهر إلى عام واحد)

ب) متوسط ​​المدى (من سنة إلى 5 سنوات)

ج) التخطيط طويل الأمد (أكثر من 5 سنوات).

4. إذا أمكن ، يتم تمييز التغييرات:

أ) جامدة (لا تنطوي على تغييرات) ؛

ب) مرنة (مع مثل هذا التخطيط ، يمكن إجراء تغييرات).

أ) يشمل التخطيط الاستراتيجي اختيار وتبرير الوسائل والمهام والأهداف لتحقيق المثل العليا المعينة أو التقليدية للمشروع ؛

ب) التخطيط التشغيلي - تنفيذ الفرص والتحكم في التقدم الحالي للإنتاج ؛

ج) يتكون التخطيط التكتيكي من إثبات المهام والوسائل اللازمة لتحقيق أهداف محددة مسبقًا أو تقليدية.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير الاستراتيجيات المصممة لتحقيق أهداف المنظمة.

الإستراتيجية - خطة عمل رئيسية تحدد أولويات المهام الإستراتيجية والموارد وسلسلة من الخطوات لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.

تتكون عملية التخطيط الاستراتيجي في الشركة من عدة مراحل:

1. تعريف رسالة المنظمة وأهدافها.
2. تحليل البيئة ، والذي يشمل جمع المعلومات وتحليل نقاط القوة والضعف في الشركة ، وكذلك الفرص المحتملة بناءً على المعلومات الخارجية والداخلية المتاحة.
3. تعريف البدائل أو تعريف الإستراتيجية.
4. اختيار الاستراتيجية.
5. تنفيذ الإستراتيجية.
6. تقييم ومراقبة التنفيذ.

بعثة- مفهوم عمل يعكس الغرض من العمل وفلسفته. الرسالة تعبر عن التطلع إلى المستقبل ، وتبين ما ستوجه إليه جهود المنظمة ، وما هي القيم التي ستكون لها الأولوية في هذه الحالة

استهداف- هذا هو تحديد المهمة في المنظمة في شكل يمكن الوصول إليه لإدارة عملية تنفيذها.

أي مؤسسة تواجه تأثير العوامل التي تولد البيئة الداخلية والخارجية ، وتعمل مع مراعاة هذه العوامل. تختلف البيئات الداخلية والخارجية عن بعضها البعض بنفس طريقة الدخول والخروج أو الأعلى والأسفل.

تعريف

بيئة خارجيةهو مزيج من العوامل الاجتماعية والسياسية والاقتصادية وغيرها من العوامل التي يمكن أن تؤثر على المنظمة.

البيئة الداخلية ،بدوره ، يتكون من عوامل التكوين الداخليالشركات.

البيئة الداخلية للمنظمة

تتضمن البيئة الداخلية العوامل الظرفية في الشركة. لأن المنظمة هي نظام من صنع الإنسان ، فإن المتغيرات الداخلية هي في المقام الأول نتيجة القرارات المتخذة. المتغيرات الرئيسية للمؤسسة التي تتطلب اهتمامًا مستمرًا من الإدارة: موظفو المؤسسة ، والأهداف والغايات ، والمكون الهيكلي والتكنولوجيا.

يُنظر إلى المنظمة على أنها مجموعة من الأشخاص لديهم أهداف مشتركة واعية. التنظيم هو أيضا وسيلة لتحقيق أهدافالتي تمثل حالات نهائية معينة (النتائج المرجوة) التي يسعى أعضاء الفريق لتحقيقها عند العمل معًا.

تعريف

الهيكل التنظيميهي علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، وهي مبنية بشكل يسمح لك بتحقيق أهداف الشركة بكفاءة عالية.

أحد اتجاهات تقسيم العمل في أي مشروع هو الصياغة مهام،التي تمثل عملاً معينًا (سلسلة أو جزء من العمل) يجب إكماله بطريقة محددة مسبقًا وضمن إطار زمني محدد.

المتغير الداخلي الآخر هو التكنولوجيا ، والذي يتضمن مجموعة من الوسائل (العمليات ، العمليات ، الأساليب) التي يتم من خلالها تحويل العناصر الواردة إلى عناصر صادرة. يتم تمثيل التكنولوجيا في المؤسسة من خلال الآلات والآليات والأدوات والمهارات والمعرفة.

المنظمة هي الأشخاص الذين تستخدم قدراتهم لتحقيق الأهداف. عند تنفيذ العمل في مجال تنسيق جهود الموظفين نحو تحقيق أهداف المنظمة بشكل فعال ، يحتاج المديرون إلى النظر في شخصية الموظفين ، بما في ذلك الاحتياجات والتوقعات والقيم.

البيئة الخارجية ذات التأثير المباشر وغير المباشر

تتمثل إحدى طرق التعرف على البيئة من أجل تسهيل دراسة تأثيرها على المؤسسات في تقسيم العوامل البيئية إلى بيئة ذات تأثير مباشر وغير مباشر.

بيئة التأثير المباشريتكون من عوامل لها تأثير مباشر على عمليات المؤسسة. وتشمل هذه العوامل الموردين والعملاء والمنافسين وموارد سوق العمل والقوانين والهيئات التنظيمية.

بيئة التأثير غير المباشرتشمل العوامل التي ليس لها تأثير مباشر وفوري على العمليات ولكنها تؤثر عليها. يمكن أن تكون هذه عوامل اقتصادية وسياسية ، وعوامل اجتماعية وثقافية ، وأحداث على المسرح العالمي ، فضلاً عن التقدم العلمي والتكنولوجي.

خصائص البيئة الخارجية للمؤسسة

المحددات الرئيسية للبيئة تأثير خارجيهي الحالة غير المحددة ، والتنقل ، والعلاقة بين العوامل ، فضلاً عن مدى تعقيدها.

يمثل الترابط بين العوامل مستوى القوة التي سيؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى.

يساهم الترابط بين العوامل البيئية المختلفة في تحويل بيئة المؤسسات الحديثة إلى بيئة سريعة التغير. لا ينبغي للقادة النظر عوامل خارجيةمعزولة ، فجميعها مترابطة وقابلة للتغيير.

تعقيد البيئة الخارجيةيمثل عدد العوامل التي تلتزم المؤسسة بالاستجابة لها ، بالإضافة إلى عدد الخيارات لكل منها.

تنقل البيئةيمثل المعدل الذي يتم به إجراء التغييرات على البيئة الخارجية للشركة.

عدم اليقين من البيئة الخارجيةتعتبر دالة على مقدار المعلومات المتاحة للمنظمة (أو الشخص) حول العامل ذي الصلة ، فضلاً عن وظيفة الثقة في هذه المعلومات.

أمثلة على حل المشكلات

مثال 1

مقدمة

التنظيم هو أهم مفهوم في الإدارة. أي منظمة تقع وتعمل في البيئة. كل إجراء تتخذه جميع المنظمات بدون استثناء ممكن فقط إذا سمحت البيئة بتنفيذه. البيئة الداخلية مصدر حيويتها. إنه يحتوي على الإمكانات اللازمة لعمل المنظمة ، ولكن في نفس الوقت يمكن أن يكون مصدرًا للمشاكل وحتى موته. البيئة الخارجية هي المصدر الذي يغذي المنظمة بالموارد. المنظمة في حالة تبادل مستمر مع البيئة الخارجية ، وبالتالي تزود نفسها بإمكانية البقاء. بطبيعة الحال ، يجب أن تكون هذه اللحظات موضع اهتمام مستمر من المدير. لذلك ، فإن المهمة الرئيسية لهذا ورقة مصطلحسيكون هناك اعتبار لعناصر البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة التي هي في تفاعل مستمر. وكذلك تقييم وتحليل هذه العوامل باستخدام طرق مختلفة.

سيصف الفصل الأول البيئة الداخلية للمنظمة ، ويميز المكونات الرئيسية للمنظمة ، مثل الموظفين والتكنولوجيا والهيكل والأهداف والغايات. سيتم التأكيد على الترابط بين جميع عناصر المنظمة وتأثير العوامل البيئية عليها.

كما أكدنا سابقًا ، تتأثر المنظمة بالعديد من العوامل البيئية. الفصل الثاني يكشف العوامل الرئيسية للبيئة ذات التأثير المباشر وغير المباشر والبيئة الدولية. بالإضافة إلى عناصر البيئة الداخلية ، فإن العوامل الخارجية مترابطة بشكل وثيق ولها عدد من الخصائص التي سيتم الكشف عنها في هذا الفصل.

في الفصل الأخير ، سيتم تحليل عنصر مهم للتخطيط الاستراتيجي مثل تحليل البيئة الخارجية والداخلية. هناك حاجة إلى تحليل البيئة لتحديد استراتيجية سلوك المؤسسة وتنفيذ هذه الاستراتيجية. وبالتالي ، فإن الغرض من هذا العمل هو دراسة البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للمنظمة من أجل اتخاذ قرارات إدارية أكثر فاعلية ضرورية للتشغيل الناجح للشركة.

هذا الموضوع وثيق الصلة ، مثل نظرية الإدارة بأكملها. في الألفية الجديدة ، يجب أن يتعلم بلدنا كيف يعيش في اقتصاد السوق ، والشرط الأكثر أهمية لهذا هو المديرين المؤهلين تأهيلا عاليا. القدرة على تحديد وتحليل عناصر المنظمة والعوامل الخارجية هي مفتاح نجاح الشركة.

1- البيئة الداخلية للمنظمة

1.1 المتغيرات الداخلية

ينشئ المدير ويغير ، عند الضرورة ، البيئة الداخلية للمؤسسة ، وهي مزيج عضوي من متغيراتها الداخلية. لكن لهذا يجب أن يكون قادرًا على تمييزها ومعرفتها.

المتغيرات الداخليةهذه هي العوامل الظرفية داخل المنظمة. نظرًا لأن المنظمات هي أنظمة تم إنشاؤها بواسطة الأشخاص ، فإن المتغيرات الداخلية هي بشكل أساسي نتيجة القرارات الإدارية. ومع ذلك ، فإن هذا لا يعني أن جميع المتغيرات الداخلية تخضع للرقابة الكاملة من قبل الإدارة. غالبًا ما يكون العامل الداخلي شيئًا "معطى" يجب على الإدارة التغلب عليه في عملهم.

المتغيرات الرئيسية داخل المنظمة التي تتطلب اهتمام الإدارة هي الأهداف , بنية , مهام , تكنولوجياو اشخاص .

الأهداف

المنظمة ، بحكم التعريف ، هي شخصان على الأقل لهما أهداف مشتركة واعية. يمكن اعتبار المنظمة وسيلة لتحقيق غاية تمكن الناس من القيام بشكل جماعي بما لا يمكنهم القيام به بشكل فردي. الأهداف هي حالات نهائية محددة أو نتائج مرغوبة تسعى المجموعة إلى تحقيقها من خلال العمل معًا. يقول الخبراء أن الصياغة الصحيحة للأهداف وتحديد المهام لـ 50٪ تحدد مسبقًا نجاح الحل.

الغرض الرئيسي من معظم المنظمات هو تحقيق الربح. الربح هو مؤشر رئيسي للمنظمة. تم اعتماد القانون المدني لروسيا عام 1995 (المادة 50 الجزء الأول) الذي سجل أن الهدف الرئيسي للمنظمات التجارية هو تحقيق الربح. هناك ثلاثة أنواع رئيسية لتوجيه الربح للمؤسسة:

تعظيمها

الحصول على ربح "مرض" ، أي. خلاصة القول هي أنه عند التخطيط للربح ، فإنه يعتبر "مرضيًا" إذا تم أخذ درجة المخاطرة في الاعتبار ؛

تقليل الربح: يعني هذا الخيار تعظيم الحد الأدنى للدخل المتوقع إلى جانب تقليل الحد الأقصى للخسارة.

لكن ليس كل المؤسسات تحقق الربح هو الهدف الرئيسي. ينطبق هذا على المنظمات غير الهادفة للربح ، مثل الكنائس والمؤسسات الخيرية. ومع ذلك ، كما في الحالات السابقة ، لا يمكن للشركة أن توجد إلا من حيث ربحيتها. فقط بدلاً من تعظيم الدخل ، يتم التعبير عن الزيادة في معدل الربح بعبارات أخرى:

إرضاء المستهلك أو مستخدم الخدمات ؛

• موقع في السوق ، وغالبًا ما يرتبط بالرغبة في الريادة في السوق ؛

شروط رفاهية الموظفين وتنمية العلاقات الجيدة بين الموظفين ؛

المسؤولية العامة وصورة المنظمة ؛

· الكفاءة الفنية ، وارتفاع مستوى إنتاجية العمل ، مع إيلاء اهتمام خاص للبحث والتطوير.

· تقليل تكاليف الإنتاج ، إلخ.

يمتد هذا التنوع في التركيز إلى أبعد من ذلك لأن المنظمات الكبيرة لديها العديد من الأهداف. من أجل تحقيق ربح ، على سبيل المثال ، يجب أن تحدد الشركة أهدافًا في مجالات مثل الحصة السوقية ، وتطوير المنتجات الجديدة ، وجودة الخدمة ، والتدريب والاختيار على القيادة ، وحتى المسؤولية الاجتماعية. تمتلك المنظمات غير الربحية أيضًا مجموعة متنوعة من الأهداف ، ولكن من المرجح أن تركز أكثر على المسؤولية الاجتماعية. يسود التوجه الذي يحركه الهدف جميع قرارات الإدارة اللاحقة.

في الأقسام ، وكذلك في المنظمة بأكملها ، من الضروري تطوير الأهداف. على سبيل المثال ، قد يكون هدف القسم المالي هو تقليل خسائر الائتمان إلى 1٪ من المبيعات. قد يكون هدف قسم التسويق داخل نفس المنظمة هو تقليل شكاوى المستهلكين بنسبة 20٪ في العام المقبل. ستكون أهداف الأقسام في المنظمات المختلفة التي لديها أنشطة مماثلة أقرب إلى بعضها البعض من أهداف الإدارات في نفس المنظمة المشاركة فيها أنواع مختلفةأنشطة. يجب ألا ننسى أن أهداف الأقسام يجب أن تقدم مساهمة محددة في أهداف المنظمة ككل ، ولا تتعارض مع أهداف الأقسام الأخرى.

بنية

يعكس هيكل المنظمة تخصيص الأقسام الفردية التي تطورت في المنظمة ، والصلات بين هذه الأقسام وتوحيد الأقسام في كل واحد.

الهيكل التنظيمي- هذه علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مبنية في شكل يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية.

أحد المفاهيم الرئيسية المتعلقة بالهيكل هو تقسيم متخصص للعمل. في معظم المنظمات الحديثة ، لا يعني تقسيم العمل تقسيمًا عشوائيًا للعمل بين الأشخاص المتاحين. السمة المميزة هي التقسيم المتخصص للعمل - إسناد هذا العمل للمتخصصين ، أي أولئك القادرين على الأداء بشكل أفضل من وجهة نظر المنظمة ككل. مثال على ذلك هو تقسيم العمل بين خبراء في التسويق والتمويل والإنتاج.

في الوقت الحالي ، في جميع المنظمات ، باستثناء أصغرها ، هناك تقسيم أفقي للعمل على أسس متخصصة. إذا كانت المنظمة كبيرة بما يكفي من حيث الحجم ، فعادة ما يتم تجميع المتخصصين معًا في منطقة وظيفية. تعتبر كيفية تنفيذ تقسيم العمل في المنظمة بالضبط أحد القضايا التي تعتبر قرارًا إداريًا أساسيًا.

لا تقل أهمية عن كيفية تنفيذ التقسيم الرأسي للعمل. يعد التقسيم الرأسي للعمل ضروريًا للعمل الجماعي الناجح. السمة المركزية للتسلسل الهرمي العمودي هي التبعية الرسمية للأشخاص في كل مستوى. قد يكون لدى أي شخص في أعلى مستوى عدة مديرين متوسطين يمثلون مجالات وظيفية مختلفة في تبعيته. قد يكون لهؤلاء المديرين ، بدورهم ، العديد من المديرين المباشرين الذين يقدمون تقاريرهم إليهم. يمثل عدد الأشخاص الذين يقدمون تقارير إلى زعيم واحد منطقة السيطرة. هناك نطاق واسع وضيق للسيطرة اعتمادًا على عدد المرؤوسين. عادةً ما يتوافق مجال التحكم الضيق مع هيكل متعدد المستويات ، بينما يتوافق النطاق الواسع مع هيكل إدارة مسطح.

أرز. 1 هيكل إداري مرتفع ومسطح

لا يوجد مجال سيطرة كامل. يمكن للعديد من المتغيرات داخل وخارج المنظمة التأثير عليها. بالإضافة إلى ذلك ، لا يعد نطاق السيطرة ولا "ارتفاع" الهيكل مؤشرًا على حجم المنظمة نفسها.

إن الحاجة إلى التنسيق ، التي كانت موجودة دائمًا ، تصبح ضرورية حقًا عندما يتم تقسيم العمل بوضوح أفقيًا ورأسيًا ، كما هو الحال في المنظمات الحديثة الكبيرة. إذا لم تضع الإدارة آليات تنسيق رسمية ، فلن يتمكن الأشخاص من إنجاز المهمة معًا. بدون تنسيق رسمي مناسب ، يمكن للمستويات المختلفة والمجالات الوظيفية والأفراد التركيز بسهولة على مصالحهم الخاصة ، وليس على مصالح المنظمة ككل.

إن صياغة وتوصيل أهداف المنظمة ككل وكل قسم من أقسامها ليست سوى واحدة من آليات التنسيق العديدة. تلعب كل وظيفة إدارية دورًا محددًا في تنسيق التقسيم المتخصص للعمل. يجب على القادة دائمًا أن يسألوا أنفسهم ما هي التزامات التنسيق الخاصة بهم وماذا يفعلون للوفاء بها.

مهام

اتجاه آخر لتقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. مهمةهي وظيفة محددة ، أو سلسلة من الوظائف ، أو جزء من العمل الذي يجب القيام به بطريقة محددة مسبقًا ضمن إطار زمني محدد مسبقًا. من وجهة نظر فنية ، لا يتم تعيين المهام للموظف ، ولكن لمنصبه. بناءً على قرار الإدارة بشأن الهيكل ، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة. من المعتقد أنه إذا تم إكمال المهمة بالطريقة وفي الوقت المحدد ، ستعمل المنظمة بنجاح.

تنقسم مهام المنظمة تقليديا إلى ثلاث فئات. هذا هو العمل مع اشخاص , العناصر , معلومة. على سبيل المثال ، في خط تجميع مصنع نموذجي ، يتكون عمل الأشخاص من العمل مع الأشياء. مهمة السيد هي العمل مع الناس بشكل أساسي. في الوقت نفسه ، ترتبط مهام أمين صندوق الشركة بشكل أساسي بالمعلومات.

نقطتان مهمتان في العمل هما تكرار تكرار مهمة معينة والوقت اللازم لإكمالها. قد تتكون عملية الآلة ، على سبيل المثال ، من أداء مهمة حفر الثقوب ألف مرة في اليوم. لا يستغرق الأمر سوى بضع ثوان لإكمال كل عملية. يقوم الباحث بمهام متنوعة ومعقدة ، ولا يجوز تكرارها إطلاقاً خلال اليوم أو الأسبوع أو السنة. من أجل إكمال بعض المهام يحتاج الباحث إلى عدة ساعات أو حتى أيام. بشكل عام ، يمكننا القول أن العمل الإداري أقل رتابة وتكرارًا ، ويزداد الوقت اللازم لإكمال كل نوع من العمل مع انتقال العمل الإداري من مستوى أدنى إلى مستوى أعلى.

ترتبط التغييرات في طبيعة ومحتوى المهام ارتباطًا وثيقًا بتطور التخصص. كما أوضح آدم سميث في مثاله الشهير لتصنيع الدبوس ، يمكن للمتخصص زيادة الإنتاجية بشكل كبير. في قرننا ، جعلت الابتكارات التكنولوجية والجمع المنهجي للتكنولوجيا والتخصص في العمل التخصص في المهام عميقاً ومعقداً لدرجة لم يكن سميث يتخيلها.

تكنولوجيا

تعتبر التكنولوجيا كعامل في البيئة الداخلية أكثر أهمية بكثير مما يعتقده الكثير من الناس. ينظر معظم الناس إلى التكنولوجيا على أنها شيء يتعلق بالاختراعات والآلات ، مثل أشباه الموصلات وأجهزة الكمبيوتر. ومع ذلك ، فإن عالم الاجتماع تشارلز بيرو ، الذي كتب على نطاق واسع عن تأثير التكنولوجيا على المنظمات والمجتمعات ، يصف التكنولوجيا كوسيلة لتحويل المواد الخام - سواء كانت أفرادًا أو معلومات أو مواد مادية - إلى المنتجات والخدمات المرغوبة.

التكنولوجيا تعني التوحيد والميكنة . أي أن استخدام الأجزاء القياسية يمكن أن يسهل بشكل كبير عملية الإنتاج والإصلاح. في الوقت الحاضر ، هناك عدد قليل جدًا من السلع التي لم يتم توحيد عملية الإنتاج فيها.

في بداية القرن ، ظهر مفهوم مثل خطوط ناقل التجميع. الآن يتم استخدام هذا المبدأ في كل مكان تقريبًا ، ويزيد بشكل كبير من إنتاجية المؤسسات.

تتطلب التكنولوجيا ، كعامل يؤثر بشدة على الكفاءة التنظيمية ، دراسة وتصنيف دقيقين. هناك عدة طرق للتصنيف ، سأصف تصنيف طومسونو بواسطة Woodward .

تصنيف التكنولوجيا من قبل جوان وودوارد هو الأكثر شهرة. يميز ثلاث فئات من التقنيات:

1. الإنتاج الفردي أو الصغير أو الفرديحيث يتم إنتاج منتج واحد فقط في كل مرة.

2. الإنتاج الضخم أو الكبيرتستخدم في تصنيع عدد كبير من المنتجات المتطابقة مع بعضها البعض أو المتشابهة جدًا.

3. الإنتاج المستمرتستخدم المعدات الآلية التي تعمل على مدار الساعة لإنتاج نفس المنتج بكميات كبيرة بشكل مستمر. ومن الأمثلة على ذلك تكرير النفط وتشغيل محطات توليد الكهرباء.

يقترح عالم الاجتماع والمنظر التنظيمي جيمس طومسون ثلاث فئات أخرى من التكنولوجيا لا تتعارض مع الفئات الثلاث السابقة:

1. تقنيات متعددة الروابط ،تتميز بسلسلة من المهام المستقلة التي يجب أداؤها بالتتابع. مثال نموذجي هو خطوط تجميع الإنتاج الضخم.

2. التقنيات الوسيطةتتميز باجتماعات مجموعات من الناس ، مثل العملاء أو المشترين ، الذين هم أو يريدون أن يكونوا مترابطين.

3. التكنولوجيا المكثفةتتميز باستخدام تقنيات أو مهارات أو خدمات خاصة من أجل إجراء تغييرات معينة في مادة معينة تدخل الإنتاج.

هاتان الفئتان لا تختلفان كثيرًا عن بعضهما البعض. على سبيل المثال ، تعد التقنيات متعددة المستويات مكافئة لتقنيات الإنتاج الضخم ، وتحتل التقنيات الوسيطة مكانًا وسيطًا بين التقنيات الفردية وتقنيات الإنتاج الضخم. الاختلافات في هذه التصنيفات ناتجة في المقام الأول عن مجالات تخصص المؤلفين المختلفة. وهذا يعني أن Woodward كانت تعمل بشكل أساسي في تقنيات المؤسسات الصناعية ، بينما احتضنت Thompson جميع أنواع المنظمات.

لا يمكن تسمية نوع من التكنولوجيا أفضل من الآخر. في إحدى الحالات ، قد يكون أحد الأنواع أكثر قبولًا وفي حالة أخرى يكون العكس أكثر ملاءمة. يحدد الأشخاص الملاءمة القصوى لتكنولوجيا معينة عندما يتخذون خيارهم للمستهلك. داخل المنظمة ، يعتبر الأشخاص عاملاً حاسماً مهمًا في تحديد الملاءمة النسبية لمهمة معينة ومحتوى العمليات للتقنيات المختارة. لا يمكن لأي تقنية أن تكون مفيدة ولا يمكن إنجاز أي مهمة بدون تعاون الأشخاص ، الذين يمثلون المتغير الجوهري الخامس.

الناس

الناس هم العمود الفقري لأي منظمة. بدون الناس ، لا توجد منظمة. يقوم الأشخاص في المؤسسة بإنشاء منتجها ، ويشكلون ثقافة المنظمة ، ومناخها الداخلي ، ويحددون ماهية المنظمة.

بسبب هذا الموقف ، فإن الأشخاص هم "الموضوع الأول" للمدير. يقوم المدير بتشكيل الموظفين ، وإنشاء نظام للعلاقات بينهم ، وإدراجهم في العملية الإبداعية للعمل المشترك ، وتعزيز تنميتهم وتدريبهم وترقيتهم في العمل.

يختلف الأشخاص الذين يعملون في مؤسسة ما عن بعضهم البعض من نواحٍ عديدة: الجنس ، والعمر ، والتعليم ، والجنسية ، الحالة الزوجيةوقدراته وما إلى ذلك. كل هذه الاختلافات يمكن أن يكون لها تأثير كبير على كل من أداء وسلوك الموظف الفرد وتصرفات وسلوك الأعضاء الآخرين في المنظمة. في هذا الصدد ، يجب أن تبني الإدارة عملها مع الموظفين بطريقة تساهم في تطوير النتائج الإيجابية لسلوك وأنشطة كل فرد ومحاولة القضاء على النتائج السلبية لأفعاله. على عكس الآلة ، فإن الإنسان لديه رغبات ، ومن المميزات له أن يكون لديه موقف تجاه أفعاله وأفعال الآخرين. وهذا يمكن أن يؤثر بشكل خطير على نتائج عمله. في هذا الصدد ، يتعين على الإدارة حل عدد من المهام المعقدة للغاية ، والتي يعتمد عليها نجاح عمل المنظمة إلى حد كبير.

تتكون الحياة الداخلية للمؤسسة من عدد كبير من الأنشطة والعمليات الفرعية والعمليات المختلفة. اعتمادًا على نوع المنظمة وحجمها ونوع نشاطها ، قد تحتل العمليات والأنشطة الفردية مكانًا رائدًا فيها ، في حين أن بعض العمليات التي يتم تنفيذها على نطاق واسع في المنظمات الأخرى قد تكون إما غائبة أو يتم تنفيذها بكمية صغيرة جدًا. ومع ذلك ، على الرغم من التنوع الهائل في الإجراءات والعمليات ، يمكن تمييز خمس مجموعات من العمليات الوظيفية التي تغطي أنشطة أي منظمة والتي هي موضوع الإدارة من قبل الإدارة. مجموعات العمليات الوظيفية هذه هي كما يلي:

· إنتاج؛

تسويق؛

المالية؛

العمل مع الموظفين

المحاسبة (محاسبة وتحليل النشاط الاقتصادي).

مراقبة إنتاجتتمثل في إدارة عملية معالجة المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة التي تدخل المؤسسة في منتج تقدمه المؤسسة إلى البيئة الخارجية. للقيام بذلك ، تقوم الإدارة بالعمليات التالية: تطوير المنتج وإدارة التصميم؛ اختيار العملية التكنولوجية ، وتنسيب الموظفين والمعدات في العملية من أجل تحسين تكلفة التصنيع واختيار طرق تصنيع المنتج ؛ إدارة شراء المواد الخام والمواد والمنتجات نصف المصنعة ؛ إدارة المخزون في المستودعات ، بما في ذلك إدارة تخزين البضائع المشتراة ، والمنتجات شبه المصنعة من صنع خاص للاستخدام الداخلي والمنتجات النهائية ؛ رقابة جودة.

مراقبة تسويقإنه مطلوب ، من خلال الأنشطة التسويقية لتنفيذ المنتج الذي أنشأته المنظمة ، للربط بعملية واحدة متسقة لتلبية احتياجات عملاء المنظمة وتحقيق أهداف المنظمة. لهذا ، يتم إدارة مثل هذه العمليات والإجراءات على النحو التالي: أبحاث السوق. إعلان؛ التسعير إنشاء أنظمة البيع. توزيع المنتجات التي تم إنشاؤها ؛ مبيعات.

مراقبة الماليةهو أن الإدارة تدير عملية حركة الأموال في المنظمة. للقيام بذلك ، يتم تنفيذ ما يلي: الميزانية والخطة المالية. تكوين الموارد النقدية ؛ توزيع الأموال بين مختلف الأطراف التي تحدد حياة المنظمة ؛ تقييم الإمكانات المالية للمنظمة.

مراقبة العاملينيرتبط بتوفير الإنتاج والمجالات الأخرى بالموارد البشرية (التوظيف والتدريب وإعادة التدريب). كما يتضمن تنفيذ جميع الإجراءات الإدارية المتعلقة بالمجال الاجتماعي: الدفع والرفاهية وظروف العمل.

مراقبة محاسبةيتضمن إدارة عملية معالجة وتحليل المعلومات المالية حول عمل المنظمة من أجل مقارنة الأنشطة الفعلية للمنظمة مع قدراتها ، وكذلك مع أنشطة المنظمات الأخرى. يتيح ذلك للمؤسسة الكشف عن المشكلات التي تحتاج إلى إيلاء اهتمام وثيق لها واختيار أفضل الطرق لتنفيذ أنشطتها.

1.2 علاقة المتغيرات الداخلية

في الفصل السابق ، تم النظر في المتغيرات الداخلية الرئيسية. ولكن يجب أن نتذكر أنه في الإدارة لا ينبغي أبدًا النظر في هذه المتغيرات بشكل منفصل. لن ينكر أحد أن أهداف المنظمة تؤثر على تطوير الأهداف. وبالمثل ، فإن جميع المتغيرات الداخلية الأخرى مترابطة وتؤثر على بعضها البعض.

		مهام

أرز. 2 ترابط المتغيرات الداخلية.

هذا الشكل هو نموذج يوضح العلاقة بين المتغيرات الداخلية: الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص. لكن يجب ألا ننسى أن المنظمة هي نظام مفتوح. وبالتالي ، لا يمكن أن يكون هذا الرسم البياني نموذجًا كاملًا مناسبًا للمتغيرات التي تؤثر على نجاح إجراءات المنظمة ، لأنه لا يُظهر سوى المتغيرات الداخلية. ومن الأصح اعتبار هذا الرقم كنموذج داخلي النظم الفرعية الاجتماعيةالمنظمات. عادة ما تسمى المتغيرات الداخلية النظم الفرعية الاجتماعية التقنية لأنها تحتوي على مكون اجتماعي (أشخاص) ومكون تقني (متغيرات داخلية أخرى).

في الفصل التالي ، سيتم النظر في التأثير على تنظيم العوامل الخارجية وسيتم استكمال هذا النموذج من خلال وجود البيئة الخارجية.

2. البيئة الخارجية للمنظمة

2.1 خصائص البيئة

وصف الفصل الأول البيئة الداخلية للمنظمة. تم إيلاء اهتمام أقل بكثير للعوامل البيئية من العوامل الداخلية. في الوقت الحاضر ، يتم دراسة البيئة الخارجية بعناية لا تقل عن البيئة الداخلية. يعرف المدير حالة البيئة الخارجية ويكون قادرًا على الاستجابة لتغيراتها ، سواء كانت تصرفات المنافسين ، أو التغييرات في التكنولوجيا ، إلخ.

التغييرات

مثل عوامل البيئة الداخلية ، عوامل البيئة الخارجية مترابطة. يُفهم الترابط بين العوامل البيئية على أنه مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى. مثلما يمكن للتغيير في أي متغير داخلي أن يؤثر على الآخرين ، فإن التغيير في عامل بيئي واحد يمكن أن يغير الآخرين. الآن ، مع مراعاة البيئة الخارجية ، يمكننا رسم المخطط التالي:

أرز. 3 نموذج لتأثير الظروف غير المتوقعة على المنظمة.

من حيث عدد العوامل الخارجية التي تضطر المنظمة إلى الاستجابة لها ، إذا كانت تحت ضغط من اللوائح الحكومية ، وإعادة التفاوض المتكرر لعقود النقابات ، ومجموعات المصالح المتعددة ، والمنافسين المتعددين ، والتغير التكنولوجي المتسارع ، يمكن القول بأن المنظمة في بيئة أكثر تعقيدًا من ، على سبيل المثال ، منظمة مشغولة بعدد قليل من الموردين ، وعدد قليل من المنافسين ، ولا نقابات ، وتغير تكنولوجي بطيء. وبالمثل ، عندما يتعلق الأمر بمجموعة متنوعة من العوامل ، فإن المنظمة التي تستخدم القليل من المدخلات ، وعدد قليل من المتخصصين ، وتتعامل مع عدد قليل من الشركات في بلدها ، يجب أن تعتبر شروط الضمانات أقل تعقيدًا من المنظمة التي لا يحتوي على هذه المعلمات. من حيث تنوع العوامل ، فإن المنظمة التي تستخدم العديد من التقنيات المختلفة ، والتي تخضع لتطور أسرع ، ستكون في ظروف أكثر صعوبة من المنظمة التي لا تتأثر بكل هذا.

البيئة الخارجية ليست ثابتة ، إنها تتغير طوال الوقت. أشار العديد من الباحثين إلى أن بيئة المنظمات الحديثة تتغير بوتيرة متسارعة. ومع ذلك ، في حين أن هذا الاتجاه عام ، هناك منظمات تكون البيئة الخارجية حولها مرنة بشكل خاص. على سبيل المثال ، وجد أن معدل التغيير في التكنولوجيا والمعايير التنافسية في الصناعات الدوائية والكيميائية والإلكترونية أسرع منه في الهندسة الميكانيكية ، وقطع غيار السيارات ، وصناعات الحلويات. تحدث تغييرات سريعة في صناعة الطيران وتصنيع الكمبيوتر والتكنولوجيا الحيوية والاتصالات. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون تنقل البيئة الخارجية أعلى بالنسبة لبعض إدارات المنظمة وأقل بالنسبة للآخرين. نظرًا لتعقيد التشغيل في بيئة عالية التنقل ، يجب أن تعتمد المنظمة أو أقسامها على معلومات أكثر تنوعًا لاتخاذ قرارات فعالة بشأن المتغيرات الداخلية. هذا يجعل اتخاذ القرار أكثر صعوبة.

2.2 بيئة التعرض المباشر

كما يطلق على وسيط التأثير المباشر بيئة الأعمال المباشرةالمنظمات. تشكل هذه البيئة مواضيع البيئة التي تؤثر بشكل مباشر على أنشطة منظمة معينة.

أرز. 4 بيئة التأثير المباشر.

الموردين

من وجهة نظر نهج الأنظمة ، فإن المنظمة هي آلية لتحويل المدخلات إلى مخرجات. الأنواع الرئيسية للمدخلات هي المواد والمعدات والطاقة ورأس المال والعمالة. يوفر الموردون مدخلات هذه الموارد. قد يكون تلقي الموارد من بلدان أخرى أكثر ربحية من حيث الأسعار أو الجودة أو الكمية ، ولكن في نفس الوقت يزيد بشكل خطير من العوامل البيئية مثل التقلبات في أسعار الصرف أو عدم الاستقرار السياسي.

يمكن تقسيم جميع الموردين إلى عدة مجموعات - موردي المواد ورأس المال وموارد العمل.

المواد. تعتمد بعض المنظمات على التدفق المستمر للمواد ، أي أن هناك اعتمادًا على الأسعار والمواعيد النهائية والإيقاع والجودة وما إلى ذلك. علاوة على ذلك ، فإن هذا الاعتماد يتزايد في الآونة الأخيرة مع تعميق تقسيم العمل وتطور التعاون. تركز الشركات بشكل متزايد على الشراء الأساسي للمكونات من الشركاء ، ويتم تنفيذ عمليات معينة فقط على الشركات نفسها ، وهذا أمر نموذجي لكل من شركات التصنيع والخدمات. لذلك ، يمكننا التحدث عن زيادة تعزيز اعتمادهم على الموردين في المستقبل. في الوقت نفسه ، تحدث تغييرات في العلاقات بين الشركات - المشترين والشركات - الموردين ، بناءً على نظام التعاقد من الباطن الياباني ، وهو تنظيم سلسلة التوريد الفعالة. في الوقت نفسه ، يتم نقل صلاحيات ومسؤوليات إضافية إلى الموردين ، سواء في مجال التصميم أو في مجال الإنتاج ، مما يجعل من الممكن التحدث عن إدارة الموردين.

رأس المال. لكي تنمو وتزدهر ، لا تحتاج الشركة إلى موردي المواد فحسب ، بل تحتاج أيضًا إلى رأس المال. هناك العديد من المستثمرين المحتملين: البنوك ، وبرامج القروض الفيدرالية ، وحملة الأسهم ، والأفراد الذين يقبلون سندات الشركات أو يشترون سندات الشركة. كقاعدة عامة ، كلما كان أداء الشركة أفضل ، زادت قدرتها على التفاوض مع الموردين بشروط مواتية وتلقي المبلغ المطلوب من الأموال. تواجه الشركات الصغيرة ، وخاصة رأس المال الاستثماري ، الآن صعوبة كبيرة في الحصول على الأموال اللازمة.

موارد العمل.إن التزويد الكافي للقوى العاملة بالتخصصات والمؤهلات اللازمة ضروري لتنفيذ المهام المتعلقة بتحقيق الأهداف الموضوعة ، أي لفعالية المنظمة على هذا النحو. بدون قدرة الناس على استخدام التكنولوجيا المعقدة ورأس المال والمواد بفعالية ، فإن كل ما سبق لن يكون ذا فائدة تذكر. إن تطوير عدد من الصناعات مقيد حاليًا بنقص المتخصصين اللازمين. يمثل كل قطاع من قطاعات صناعة الكمبيوتر تقريبًا نموذجًا ، وهذا ينطبق بشكل خاص على الشركات التي تحتاج إلى فنيين ذوي مهارات عالية ومبرمجين ذوي خبرة ومصممي أنظمة.

أصبح الشغل الشاغل للمؤسسة الحديثة هو اختيار ودعم المديرين الموهوبين. طلب جورج شتاينر في دراسته من قادة عدد من الشركات ترتيب 71 عاملاً من حيث الأهمية بالنسبة لهم فيما يتعلق بالسنوات الخمس الماضية. وشملت العوامل: الإدارة العامة ، والتمويل ، والتسويق ، والمواد ، والتصنيع ، والمنتجات النهائية. من حيث موارد العمل ، تم ذكر عاملين فوق الآخرين: جذب كبار المديرين المؤهلين تأهيلا عاليا وتدريب المديرين الأكفاء داخل الشركة. حقيقة أن التطوير الإداري كان أكثر أهمية من الأرباح وخدمة العملاء ودفع أرباح الأسهم المقبولة للمساهمين هي علامة واضحة على أهمية تدفق هذه الفئة من العمالة إلى المنظمة. غالبًا ما يكون دعم المديرين الموهوبين مشكلة تتعلق بالمفاوضات وجهاً لوجه مع المرشحين لمنصب يُعرض عليهم رواتب ومزايا عالية إلى حد ما. بالنسبة للجزء الأكبر ، تحاول المنظمات أيضًا حل مشكلة تأمين القوى العاملة المناسبة من خلال تدريب ودعم موظفيها.

من خلال توقيع اتفاقية مع نقابة عمالية ، تتفاوض الشركة بشكل أساسي مع مورد عمالة. يعد انتشار النقابات العمالية تأكيدًا آخر على الحاجة إلى أخذ العوامل الخارجية في الاعتبار عند التعامل مع القضايا الداخلية. و في مختلف البلدانتتجلى العلاقة بين الشركة والنقابة بطرق مختلفة. وهكذا ، في الولايات المتحدة ، كانت إدارة الشركات في صراع تقليدي مع النقابات العمالية ، بينما في اليابان ، كقاعدة عامة ، تتعاون بنجاح.

القوانين والهيئات الحكومية

تؤثر العديد من القوانين والهيئات الحكومية على المنظمات. تتمتع كل منظمة بوضع قانوني محدد ، سواء كانت مؤسسة فردية أو شركة أو مؤسسة أو مؤسسة غير ربحية ، وهذا هو الذي يحدد كيف يمكن لمنظمة ما أن تدير أعمالها وما هي الضرائب التي يجب أن تدفعها. بغض النظر عن كيفية تعامل الإدارة مع هذه القوانين ، يتعين عليها الالتزام بها أو جني ثمار رفض الامتثال للقانون في شكل غرامات أو حتى وقف تام للأعمال.

كما تعلم ، فإن الدولة في اقتصاد السوق لها تأثير غير مباشر على المنظمات ، في المقام الأول من خلال النظام الضريبي وممتلكات الدولة والميزانية ، وتأثير مباشر - من خلال القوانين التشريعية. على سبيل المثال ، تؤدي معدلات الضرائب المرتفعة إلى الحد بشكل كبير من نشاط الشركات وفرصها الاستثمارية ودفعها لإخفاء الدخل. على العكس من ذلك ، فإن خفض معدلات الضرائب يساعد على جذب رأس المال ، ويؤدي إلى الانتعاش النشاط الريادي. وبالتالي ، بمساعدة الضرائب ، يمكن للدولة أن تدير تنمية المجالات الضرورية في الاقتصاد.

هيئات الدولة. يتعين على المنظمات الالتزام ليس فقط بالقوانين الفيدرالية وقوانين الولايات ، ولكن أيضًا بمتطلبات السلطات التنظيمية للولاية. توفر هذه الهيئات إنفاذ القوانين في مجالات اختصاص كل منها ، فضلاً عن تقديم متطلباتها الخاصة ، وغالبًا ما يكون لها أيضًا قوة القانون. ينبع عدم اليقين الذي يكتنف المشهد القانوني اليوم من حقيقة أن مطالب بعض المؤسسات تتعارض مع مطالب المؤسسات الأخرى ، بينما في نفس الوقت ، تتمتع كل منها بسلطة الحكومة الفيدرالية لتنفيذ مثل هذه المطالب.

تشريعات الحكومات المحلية. ومما يزيد الأمور تعقيدًا اللوائح التنظيمية للحكومات المحلية ، والتي تتضاعف أيضًا. تتطلب جميع المجتمعات المحلية تقريبًا من الشركات شراء التراخيص ، وتقييد اختيارهم لمكان ممارسة الأعمال التجارية والضرائب ، وفي حالة الطاقة ، وأنظمة الهاتف والتأمين على مستوى الولاية ، حدد الأسعار. بعض القوانين المحلية تعدل أو تضخم اللوائح الفيدرالية.

المستهلكون

دروكر المتخصص في الإدارة المعروف ، متحدثًا عن الغرض من المنظمة ، أشار ، في رأيه ، إلى أن الغرض الحقيقي الوحيد للعمل هو إنشاء عميل. وهذا يعني ما يلي: يعتمد بقاء المنظمة وتبريرها على قدرتها على إيجاد مستهلك لنتائج أنشطتها وتلبية احتياجاتها. أهمية المستهلكين للأعمال التجارية واضحة. ومع ذلك ، فإن المنظمات غير الربحية والمنظمات الحكومية لديها أيضًا مستهلكون بمعنى Druckerian.

تنعكس جميع العوامل الخارجية المتنوعة في المستهلك ومن خلاله تؤثر على المنظمة وأهدافها واستراتيجيتها. تؤثر الحاجة إلى تلبية احتياجات العملاء على تفاعل المنظمة مع موردي المواد وموارد العمل. تركز العديد من المنظمات على هياكلها مجموعات كبيرةالمستهلكين الذين يعتمدون عليهم أكثر من غيرهم.

في الظروف الحديثة ، أصبحت الجمعيات والجمعيات المختلفة للمستهلكين مهمة أيضًا ، حيث لا تؤثر على الطلب فحسب ، بل تؤثر أيضًا على صورة الشركات. من الضروري مراعاة العوامل التي تؤثر على سلوك المستهلكين وطلبهم.

المنافسين

لا يمكن الطعن في التأثير على تنظيم عامل مثل المنافسة. تدرك إدارة كل مؤسسة بوضوح أنه إذا لم يتم تلبية احتياجات المستهلكين بكفاءة كما يفعل المنافسون ، فلن تظل المؤسسة قائمة لفترة طويلة. في كثير من الحالات ، يحدد المنافسون وليس المستهلكون نوع الأداء الذي يمكن بيعه والسعر الذي يمكن طلبه.

إن التقليل من قيمة المنافسين والمبالغة في تقدير الأسواق يؤدي حتى بأكبر الشركات إلى خسائر وأزمات كبيرة. من المهم أن نفهم أن المستهلكين ليسوا الهدف الوحيد للمنافسة للمنظمات. قد يتنافس الأخير أيضًا على العمالة والمواد ورأس المال والحق في استخدام بعض الابتكارات التقنية. يعتمد رد الفعل على المنافسة على عوامل داخلية مثل ظروف العمل والأجور وطبيعة علاقة المديرين مع المرؤوسين.

أدى التطور الحديث للعلوم والتكنولوجيا في ظروف الثورة العلمية والتكنولوجية إلى تكثيف المنافسة بين الشركات بشكل كبير. إن أهم شرط لازدهار الشركة هو التحسين المستمر لها ، وقبل كل شيء ، على أساس الإنجازات الحديثة في العلوم والتكنولوجيا. يمكن لاكتشاف علمي أو منتج أو خدمة جديدة في الأساس أن تأخذ الشركة إلى قمة النجاح.

في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن المنافسة تدفع الشركات في بعض الأحيان إلى إنشاء أنواع مختلفة من الاتفاقات فيما بينها ، من تقسيم السوق إلى التعاون بين المنافسين.

2.3 بيئة غير مباشرة

العوامل البيئية ذات التأثير غير المباشر أو البيئة الخارجية العامةعادة لا تؤثر على المنظمة بشكل ملحوظ مثل العوامل البيئية المباشرة. ومع ذلك ، تحتاج الإدارة إلى النظر .

عادة ما تكون بيئة التأثير غير المباشر أكثر تعقيدًا من بيئة التأثير المباشر. لذلك ، تعتمد دراستها عادةً في المقام الأول على التوقعات. تشمل العوامل البيئية الرئيسية ذات التأثير غير المباشر العوامل التكنولوجية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والسياسية ، فضلاً عن العلاقات مع المجتمعات المحلية.

أرز. 5 بيئة غير مباشرة

تكنولوجيا

تعد التكنولوجيا متغيرًا داخليًا وعاملًا خارجيًا ذا أهمية كبيرة. كعامل خارجي ، فهو يعكس مستوى التطور العلمي والتكنولوجي الذي يؤثر على المنظمة ، على سبيل المثال ، في مجالات الأتمتة والمعلوماتية وما إلى ذلك. تؤثر الابتكارات التكنولوجية على الكفاءة التي يمكن من خلالها تصنيع المنتجات وبيعها ، ومعدل المنتج التقادم ، وكيف يمكن جمع المعلومات وتخزينها وتوزيعها ، فضلاً عن نوع الخدمات والمنتجات الجديدة التي يتوقعها العملاء من المنظمة. من أجل أن تظل قادرة على المنافسة ، تضطر كل منظمة إلى استخدام إنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي ، على الأقل تلك التي تعتمد عليها فعالية أنشطتها.

وصف الباحثون معدل التغير التكنولوجي في العقود الأخيرة ويجادلون بأن هذا الاتجاه سيستمر. أحد أسباب هذه الظاهرة هو أن هناك عددًا أكبر من العلماء على الأرض اليوم مما كان عليه في العالم من قبل. بعض الابتكارات التكنولوجية الرئيسية الحديثة التي أثرت بعمق على المنظمات والمجتمع هي تكنولوجيا الكمبيوتر ، وتكنولوجيا الليزر ، وتكنولوجيا الميكروويف ، وتكنولوجيا أشباه الموصلات ، وخطوط الاتصال المتكاملة ، والروبوتات ، والاتصالات عبر الأقمار الصناعية ، والطاقة النووية ، والوقود الاصطناعي والمواد الغذائية ، والهندسة الوراثية. يعتقد دانيال بيل ، عالم الاجتماع الشهير ، أن الأجيال القادمة سوف تجد تقنية التصغير هي الابتكار الأكثر قيمة. تتيح ابتكارات اليوم ، مثل العناصر الدقيقة النقطية وذاكرة المجال المغناطيسي الأسطواني ، إمكانية التخزين على قرص صغير مثل هذا الحجم من المعلومات الذي كان يتطلب سابقًا مباني بها العديد من خزانات ملفات قواعد البيانات. جعلت أشباه الموصلات والمعالجات الدقيقة أجهزة الكمبيوتر الصغيرة سهلة الوصول. لقد قاموا أيضًا بتغيير طبيعة العديد من المنتجات (على سبيل المثال ، ساعة رقميةاستبدال ميكانيكي) وأدى إلى إدخال آلات وأجهزة من أنواع جديدة في مجالات جديدة (على سبيل المثال ، الأجهزة المصممة للتشخيص والعلاج في الطب).

من الواضح أن المنظمات التي تتعامل بشكل مباشر مع التكنولوجيا عالية المستوى ، والمؤسسات كثيفة المعرفة ، يجب أن تكون قادرة على الاستجابة بسرعة للتطورات الجديدة واقتراح الابتكارات بنفسها. ومع ذلك ، من أجل الحفاظ على قدرتها التنافسية اليوم ، تضطر جميع المنظمات إلى مواكبة التطورات التي تعتمد عليها فعالية أنشطتها على الأقل.

حالة الاقتصاد

يجب أن تكون الإدارة أيضًا قادرة على تقييم مدى تأثير التغييرات العامة في حالة الاقتصاد على عمليات المنظمة. تؤثر حالة الاقتصاد العالمي على تكلفة جميع المدخلات وقدرة المستهلكين على شراء سلع وخدمات معينة. إذا تم التنبؤ بالتضخم ، على سبيل المثال ، فقد تجد الإدارة أنه من المرغوب فيه زيادة المعروض من الموارد للمنظمة والتفاوض على الأجور الثابتة مع العمال من أجل احتواء زيادات التكلفة في المستقبل القريب. قد يقرر أيضًا اقتراض المال لأن المال سيكون أقل قيمة عندما يحين موعد استحقاقه ، وبالتالي تعويض جزء من خسارة الفائدة. إذا تم توقع حدوث انكماش اقتصادي ، فقد تفضل المنظمة مسار تقليل مخزون المنتجات النهائية ، حيث قد يصبح من الصعب بيعها ، أو تسريح جزء من القوة العاملة ، أو تأجيل خطط التوسع حتى أوقات أفضل.

يمكن أن تؤثر حالة الاقتصاد بشكل كبير على قدرة المنظمة على الحصول على رأس المال لاحتياجاتها. هذا يرجع أساسًا إلى حقيقة أن الحكومة الفيدرالية تحاول غالبًا التخفيف من آثار تدهور الظروف الاقتصادية من خلال تعديل الضرائب ، وعرض النقود ، وسعر الفائدة الذي يحدده بنك الاحتياطي الفيدرالي. إذا قام هذا البنك بتشديد شروط الائتمان ورفع أسعار الفائدة ، فيجب على البنوك التجارية أن تفعل الشيء نفسه لتجنب استبعادها. نتيجة لذلك ، يصبح الحصول على قروض أكثر صعوبة ، وهي تكلف المنظمة أكثر. وبالمثل ، يؤدي الانخفاض في n إلى زيادة مقدار الأموال التي يمكن للأشخاص إنفاقها على أغراض غير أساسية وبالتالي المساعدة في تحفيز الأعمال.

من المهم أن نفهم أن هذا التغيير أو ذاك في حالة الاقتصاد يمكن أن يكون له تأثير إيجابي على البعض وسلبي على البعض الآخر. على سبيل المثال ، في حين أن متاجر البيع بالتجزئة ككل يمكن أن تتأثر بشدة في حالة الانكماش الاقتصادي ، فإن المتاجر الموجودة في الضواحي الغنية ، على سبيل المثال ، لن تشعر بأي شيء على الإطلاق.

العوامل الاجتماعية والثقافية

تعمل كل منظمة في بيئة ثقافية واحدة على الأقل. لذلك ، تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية ، من بينها المواقف وقيم الحياة والتقاليد ، على المنظمة.

تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية على تكوين طلب السكان وعلاقات العمل ومستوى الأجور وظروف العمل. تشمل هذه العوامل الحالة الديموغرافية للمجتمع. تعتبر علاقة المنظمة بالسكان المحليين حيث تعمل أمرًا مهمًا أيضًا. في هذا الصدد ، يتم تمييز وسائل الإعلام المستقلة أيضًا كعامل في البيئة الاجتماعية والثقافية ، والتي يمكن أن تشكل صورة الشركة ومنتجاتها وخدماتها.

تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية أيضًا على المنتجات أو الخدمات الناتجة عن أنشطة الشركة. تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية أيضًا على كيفية إدارة المنظمات لأعمالها.

العوامل السياسية

بعض جوانب البيئة السياسية لها أهمية خاصة لقادة المنظمة. أحدها هو مزاج الإدارة والهيئات التشريعية والمحاكم فيما يتعلق بالأعمال. ترتبط هذه المشاعر ارتباطًا وثيقًا بالاتجاهات الاجتماعية والثقافية ، في مجتمع ديمقراطي ، تؤثر هذه المشاعر على الإجراءات الحكومية مثل فرض الضرائب على دخل الشركات ، وإنشاء إعفاءات ضريبية أو رسوم تجارية تفضيلية ، ومتطلبات ممارسات التوظيف وترقية الممثلين. الأقليات القومية، تشريعات حماية المستهلك ، ضوابط الأسعار والأجور ، توازن القوى بين العمال ومديري الشركات.

من الأهمية بمكان بالنسبة للشركات التي لديها عمليات أو أسواق في بلدان أخرى هو عامل الاستقرار السياسي.

العلاقات مع السكان المحليين

بالنسبة لجميع المنظمات تقريبًا ، فإن الموقف السائد للمجتمع المحلي الذي تعمل فيه المنظمة له أهمية قصوى كعامل في بيئة التأثير غير المباشر. في كل مجتمع تقريبًا ، توجد قوانين ولوائح محددة فيما يتعلق بالأعمال التجارية ، تحدد أين يمكن نشر أنشطة مؤسسة معينة. بعض المدن ، على سبيل المثال ، لا تدخر وسعا لخلق حوافز لجذب الصناعات إلى المدينة. آخرون ، على العكس من ذلك ، كانوا يقاتلون منذ سنوات لمنع مؤسسة صناعية من دخول المدينة. في بعض المناطق ، يفضل المناخ السياسي الأعمال التجارية ، التي تشكل أساس الإيرادات الضريبية للحكومة المحلية. في أماكن أخرى ، يختار مالكو العقارات تحمل حصة أكبر من الإنفاق الحكومي المحلي ، إما لجذب أعمال جديدة إلى المجتمع أو لمساعدة الشركات على منع التلوث والمشاكل الأخرى التي يمكن أن تخلقها الشركات جنبًا إلى جنب مع الوظائف الجديدة التي تخلقها.

2.4 البيئة الدولية

بينما تؤثر العوامل البيئية الموصوفة أعلاه على جميع المنظمات إلى حد ما ، فإن بيئة المنظمات العاملة دوليًا معقدة للغاية. هذا الأخير يرجع إلى مجموعة فريدة من العوامل التي تميز كل بلد. يختلف الاقتصاد والثقافة وكمية ونوعية العمالة والموارد المادية والقوانين والمؤسسات الحكومية والاستقرار السياسي ومستوى التطور التكنولوجي من بلد إلى آخر. عند تنفيذ وظائف التخطيط والتنظيم والتحفيز والمراقبة ، يجب على المديرين أخذ هذه الاختلافات في الاعتبار.

عندما تبدأ منظمة ما في ممارسة أعمالها خارج السوق المحلية ، فإن الإجراءات ذات الصلة تخضع للتعديل لبعض العوامل البيئية المحددة. كما يشير فريق الباحثين: "يجب على الشركة أن تحدد في أي مجال تختلف البيئة الجديدة عن البيئة المحلية الأكثر شيوعًا ، وأن تقرر كيفية تغيير نظرية الإدارة وممارساتها في الظروف الجديدة". ومع ذلك ، فإن تحليل عوامل البيئة الدولية مهمة عاجلة صعبة.

مجموعة متنوعة من الأعمال التجارية الدولية

هناك عدة طرق للمؤسسة لدخول السوق الدولية.

يصدّر. أسهل طريقة لدخول الأسواق الدولية هي تصدير المنتجات. على الرغم من استمرار المنظمة في إنتاج جميع منتجاتها في الدولة ، إلا أنها قد تنشئ شركة تجارية مستقلة أو خدمة وسيطة لتنسيق الصادرات ، مما يسهل المعاملات للمشترين الأجانب. باستخدام ملحق التصدير ، يمكن للمؤسسة إنشاء قسم تصدير مع مدير تصدير في المستوى المتوسط ​​في التسلسل الهرمي للإدارة.

الترخيص. يمكن لمؤسسة بيع ترخيص لتصنيع منتجاتها إلى شركة أو حكومة أجنبية من خلال اتفاقية حقوق ملكية. أي أن المنظمة تمنح شركة أجنبية الحق في استخدام براءات الاختراع أو التكنولوجيا مقابل استرداد التكلفة في شكل إتاوات أو رسوم خدمة.

الانضمام للمغامرات. تنظيم المشروع المشترك هو أن شركتين أو أكثر من الشركات الخاصة أو الدول تساهم بأموال في مرافق الإنتاج. المشاركون هم شركاء متساوون في الأعمال التجارية ويحصلون على ربح اعتمادًا على حصة كتلة أسهم كل منهم في المشروع المشترك.

استثمار مباشر. يحدث أقوى التزام للأعمال التجارية الدولية عندما تقرر الإدارة إطلاق منتجات شركتهم في الخارج والاحتفاظ بالسيطرة الكاملة على الإنتاج والتسويق والتمويل والوظائف الرئيسية الأخرى.

تمتلك الشركات متعددة الجنسيات وتدير الأعمال التجارية في بلدان أخرى. مائة من أكبر الشركات متعددة الجنسيات في العالم لها فروع في أكثر من 20 دولة في العالم. يعمل الكثير منهم في قطاع التصنيع ، ويركز على الأدوية والكيماويات والإلكترونيات والمعالجة الزراعية والنفطية والألياف الاصطناعية والمعدات الكهربائية.

عوامل البيئة الدولية

لتكييف خدماتهم ومنتجاتهم مع خصائص بيئة دولية مختلفة ، يجب على قادة أي منظمة تعلم كيفية فهم عوامل كل بيئة دولية. إذا كانوا يعتقدون أن بيئة بلد آخر تشبه البيئة الداخلية ، فهناك خطر كبير من الافتراضات والقرارات الخاطئة.

تركز مراعاة عوامل البيئة التي تعمل فيها الأعمال التجارية الدولية على أربعة عوامل - الثقافة والاقتصاد والتشريع والتنظيم الحكومي والبيئة السياسية .

الثقافة. تُفهم الثقافة على أنها النظام المهيمن للقيم والمعتقدات والعادات والمواقف السائدة التي يتقاسمها الجميع في المجتمع. لكل مجتمع ثقافته الخاصة التي يؤثر تأثيرها على أسلوب الحياة اليومية.

تعد اللغة جانبًا مهمًا من جوانب الثقافة ، حيث تخلق دائمًا صعوبات لمنظمة تمارس أعمالها في الخارج. بسبب اختلاف المعاني المعطاة للكلمات ، وكذلك المشاكل المرتبطة بالترجمة ، يمكن أن تنشأ حواجز أمام تبادل المعلومات. زيادة عدم قابليتها للاختراق يمكن أن يكون عدم تطابق الإيماءات اللغوية في الثقافات المتفاعلة.

كما يتم التعبير عن الاختلافات بين الثقافات في اختلاف المواقف حول السلطة ، ومعنى العمل ، ودور المرأة في المجتمع ، والاستعداد لتحمل المخاطر. وجد الباحثون أن مشاكل الشخص ، الناتجة عن العمل في ثقافة مختلفة ، هي التي تسبب الفشل عادة. لذلك ، من أجل تحقيق النجاح ، تحتاج المنظمات والقادة إلى التعرف على الاختلافات الثقافية وتغيير السلوك بين الأشخاص وفقًا لذلك ، ناهيك عن تغيير أسلوب وأساليب ممارسات الأعمال والقيادة.

اقتصاد. يجب على الشركات العاملة في بيئة دولية تحليل الظروف والاتجاهات الاقتصادية ومراقبة اقتصادات البلدان التي تمارس فيها الأعمال التجارية أو تنوي القيام بأعمال تجارية. يمكن للتحليل البيئي تحسين كفاءة اتخاذ القرار وعملية التخطيط.

تشمل بعض العوامل الاقتصادية التي يمكن أن تؤثر على ممارسة الأعمال التجارية في الخارج: مستويات الرواتب ، وتكاليف النقل ، وأسعار الصرف ، والتضخم وأسعار الفائدة المصرفية ، والناتج القومي الإجمالي ، والضرائب ، والمستوى العام للتنمية الاقتصادية. هناك عوامل أخرى تتعلق بالبيئة الاقتصادية الدولية ، وإن لم تكن ذات طبيعة اقتصادية بحتة: حجم السكان ، ومستويات الإلمام بالقراءة والكتابة والتدريب المهني ، ونوعية وكمية الموارد الطبيعية ، ومستوى التطور التكنولوجي ، وخصائص منافسة.

القوانين واللوائح الحكومية. تمامًا كما تخضع المنظمات التي تمارس نشاطًا تجاريًا محليًا للقوانين المحلية ، يتعين على الشركات التي تمارس الأعمال التجارية على المستوى الدولي أن تأخذ في الاعتبار عددًا كبيرًا من القوانين واللوائح. تتعلق الأخيرة بقضايا مثل الضرائب ، وبراءات الاختراع ، وعلاقات العمل ، ومعايير المنتجات النهائيةوالتسعير وتقديم التقارير للجهات الحكومية.

الوضع السياسي. يتأثر السوق المحلي بالأحداث والقرارات السياسية ، وبالمثل ، يمكن أن تؤثر العوامل السياسية على العمليات التجارية الدولية. يمكن للتوترات الاجتماعية أن تعطل الإنتاج أو تحد من المبيعات إذا كانت الاضطرابات موجهة ضد مصنع أو منتج مملوك للأجانب.

3. تحليل البيئة

من أجل تحديد استراتيجية سلوك المنظمة وتنفيذ هذه الإستراتيجية ، يجب أن يكون لدى الإدارة فهم متعمق للبيئة الداخلية للمنظمة ، واتجاهات التنمية المحتملة ، وكذلك البيئة الخارجية واتجاهات التنمية والمكان المشغول. من قبل المنظمة فيه. في الوقت نفسه ، يتم دراسة البيئة الداخلية والبيئة الخارجية من قبل الإدارة الإستراتيجية في المقام الأول من أجل الكشف عن تلك التهديدات والفرص التي يجب على المنظمة مراعاتها عند تحديد أهدافها في تحقيقها.

3.1 تحليل البيئة الداخلية

البيئة الداخلية للمنظمة لها تأثير مستمر ومباشر على سير عمل المنظمة. تتكون البيئة الداخلية من عدة أقسام ، يتضمن كل منها مجموعة من العمليات والعناصر الرئيسية للمنظمة ، والتي تحدد حالتها معًا الإمكانات والفرص التي تمتلكها المنظمة. شؤون الموظفينتغطي شريحة من البيئة الداخلية عمليات مثل: التفاعل بين المديرين والعاملين ؛ تعيين الموظفين وتدريبهم وترقيتهم ؛ تقييم نتائج العمل والتحفيز ؛ إنشاء والحفاظ على العلاقات بين الموظفين ، إلخ. التنظيميةتشمل الشريحة: عمليات الاتصال. الهياكل التنظيمية؛ القواعد والقواعد والإجراءات ؛ توزيع الحقوق والمسؤوليات ؛ التسلسل الهرمي للهيمنة. يشمل قسم الإنتاج تصنيع المنتج ، وإدارة التوريد والتخزين ؛ صيانة المتنزهات التكنولوجية ؛ تنفيذ البحث والتطوير. تسويقتغطي شريحة من البيئة الداخلية للمؤسسة جميع تلك العمليات المرتبطة ببيع المنتجات. هذه إستراتيجية منتج ، إستراتيجية تسعير ؛ استراتيجية الترويج للمنتج في السوق ؛ اختيار الأسواق وأنظمة التوزيع. خفض مالييشمل العمليات المتضمنة في ضمان الاستخدام الفعال وتدفق النقد في المنظمة. على وجه الخصوص ، هذا هو الحفاظ على السيولة وضمان الربحية وخلق فرص الاستثمار وما إلى ذلك.

يبدو أن البيئة الداخلية مخترقة تمامًا الثقافة التنظيمية , والتي ، مثل الأقسام السابقة ، يجب أن تخضع لأخطر دراسة في عملية تحليل البيئة الداخلية للمنظمة.

يمكن أن تساهم الثقافة التنظيمية في حقيقة أن المنظمة تعمل كهيكل قوي ومستقر يعيش في الصراع التنافسي. ولكن قد يكون السبب أيضًا أن الثقافة التنظيمية تضعف المنظمة ، وتمنعها من التطور بنجاح إذا كانت لديها إمكانات تقنية وتكنولوجية ومالية عالية. تكمن الأهمية الخاصة لتحليل الهيكل التنظيمي للإدارة الإستراتيجية في أنها لا تحدد العلاقة بين الأشخاص في المنظمة فحسب ، بل لها أيضًا تأثير قوي على كيفية قيام المنظمة ببناء تفاعلها مع البيئة الخارجية ، وكيف تتعامل مع عملائها ، ما هي الطرق التي تختارها لإجراء المنافسة. نظرًا لأن الثقافة التنظيمية ليس لها مظهر واضح ، فمن الصعب دراستها. ومع ذلك ، لا يزال هناك عدد قليل من النقاط المتسقة التي من المهم توضيحها من أجل محاولة الإشارة إلى نقاط القوة والضعف التي تضفيها الثقافة التنظيمية على المنظمة.

من أجل البقاء على قيد الحياة بنجاح على المدى الطويل ، يجب أن تكون المنظمة قادرة على التنبؤ بالصعوبات التي قد تواجهها في المستقبل ، وما هي الفرص الجديدة التي قد تفتح لها. لذلك ، فإن الإدارة الإستراتيجية ، ودراسة البيئة الخارجية ، تركز على معرفة ما التهديداتو ماذا قدراتيخفي البيئة الخارجية.

إن التعرف عليها لا يكفي لإدارة التهديدات بنجاح واستغلال الفرص بشكل فعال. يمكنك أن تكون على دراية بالتهديد ، ولكن لا تكون قادرًا على مواجهته وبالتالي هزيمته. من الممكن أيضًا أن تكون على دراية بالفرص الجديدة التي تفتح ، ولكن ليس لديها القدرة على استغلالها وبالتالي لا تستغلها. قويو ضعيفجوانب البيئة الداخلية للمنظمة بنفس القدر مثل التهديدات والفرص ، تحدد شروط الوجود الناجح للمنظمة. لذلك ، عند تحليل البيئة الداخلية ، تهتم الإدارة الإستراتيجية بتحديد نقاط القوة والضعف التي تمتلكها المكونات الفردية للمنظمة والمؤسسة ككل.

بإيجاز ما ورد أعلاه ، يمكننا أن نذكر أن تحليل البيئة ، كما يتم إجراؤه في الإدارة الإستراتيجية ، يهدف إلى تحديد التهديدات والفرص التي قد تنشأ في البيئة الخارجية فيما يتعلق بالمنظمة ، وكذلك نقاط القوة و نقاط الضعف التي تمتلكها المنظمة. لحل هذه المشكلة ، تم تطوير طرق معينة لتحليل البيئة ، والتي تستخدم في الإدارة الإستراتيجية. مشهورة جدا طريقة SWOT(اختصار للكلمات الإنجليزية: القوة - القوة ، الضعف - الضعف ، الفرصة - الفرصة والتهديد) هو نهج معترف به على نطاق واسع يسمح بإجراء دراسة مشتركة للبيئة الخارجية والداخلية. باستخدام طريقة SWOT ، من الممكن إنشاء خطوط اتصال بين نقاط القوة والضعف الكامنة في المنظمة والتهديدات والفرص الخارجية. تتضمن منهجية SWOT أولاً تحديد نقاط القوة والضعف ، فضلاً عن التهديدات والفرص ، ثم إنشاء سلاسل من الروابط بينها ، والتي يمكن استخدامها لاحقًا لصياغة استراتيجية المنظمة.

أولاً ، مع الأخذ في الاعتبار الوضع المحدد الذي توجد فيه المنظمة ، يتم تجميع قائمة بنقاط ضعفها وقوتها ، بالإضافة إلى قائمة بالتهديدات والفرص. بمجرد وجود قائمة محددة من نقاط القوة والضعف في المنظمة ، وكذلك التهديدات والفرص ، تأتي مرحلة إنشاء الروابط بينها. لإنشاء هذه الروابط ، يتم تجميع مصفوفة SWOT ، والتي لها الشكل التالي:

على اليسار ، يتم تمييز قسمين (نقاط القوة والضعف) ، حيث يتم ، وفقًا لذلك ، إدخال جميع نقاط القوة والضعف في المنظمة التي تم تحديدها في المرحلة الأولى من التحليل. في الجزء العلوي من المصفوفة ، يوجد أيضًا قسمان (الفرص والتهديدات) ، يتم فيه إدخال جميع الفرص والتهديدات التي تم تحديدها.

عند تقاطع الأقسام ، يتم تشكيل أربعة مجالات: الحقل "SIV" (القوة والفرص) ؛ مجال "SIS" (القوة والتهديدات) ؛ مجال "SLV" (الضعف والفرص) ؛ مجال "SLU" (الضعف والتهديدات). في كل مجال من هذه المجالات ، يجب على الباحث النظر في جميع مجموعات الأزواج الممكنة وتسليط الضوء على تلك التي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند تطوير استراتيجية سلوك المنظمة.

بالإضافة إلى مصفوفة SWOT ، يستخدم التحليل أيضًا مصفوفة الفرصة، حيث يتم تسليط الضوء على احتمالات الفرص للمؤسسة ، و مصفوفة التهديد، والذي يستخدم لتقييم التهديد.

3.2 تحليل البيئة الخارجية

يمكن عادةً تقسيم التهديدات والفرص التي تواجهها المنظمة إلى سبعة مكونات. هذه المكونات هي الاقتصاد والسياسة والسوق والتكنولوجيا والمنافسة والسلوك الاجتماعي.

الدراسة اقتصادي عناصرتسمح لك البيئة الكلية بفهم كيفية تكوين الموارد وتوزيعها. يتضمن تحليل خصائص مثل قيمة الناتج القومي الإجمالي ، ومعدلات التضخم ، ومعدلات البطالة ، وما إلى ذلك. يمكن أن يمثل كل من هذه العوامل إما تهديدًا أو فرصة جديدة للشركة. ما تعتبره إحدى المنظمات تهديدًا اقتصاديًا ، تراه منظمة أخرى على أنه فرصة.

التحليلات تكنولوجيايسمح بالكشف في الوقت المناسب عن الفرص التي يفتحها تطوير العلوم والتكنولوجيا لإنتاج منتجات جديدة ، لتحسين المنتجات المصنعة ولتحديث تكنولوجيا التصنيع وتسويق المنتجات. يجلب تقدم العلم والتكنولوجيا فرصًا كبيرة وتهديدات كبيرة بنفس القدر للشركات. تفشل العديد من المنظمات في رؤية وجهات النظر الجديدة التي تنفتح لأن القدرة التقنية لإجراء تغييرات أساسية يتم إنشاؤها إلى حد كبير خارج الصناعة التي تعمل فيها. بعد التأخر في التحديث ، يفقدون حصتهم في السوق ، مما قد يؤدي إلى عواقب سلبية للغاية.

سياسييجب دراسة مكون البيئة الخارجية أولاً وقبل كل شيء من أجل الحصول على فكرة واضحة عن نوايا سلطات الدولة فيما يتعلق بتنمية المجتمع والوسائل التي تنوي الدولة من خلالها تنفيذ سياستها. تتضمن دراسة الوضع السياسي معرفة البرامج التي تطبقها الأحزاب المختلفة ، وما هو موقف الحكومة فيما يتعلق بمختلف قطاعات الاقتصاد ومناطق الدولة ، إلخ.

الدراسة المنافسين، بمعنى آخر. أولئك الذين يتعين على المنظمة الكفاح معهم من أجل الموارد التي تسعى للحصول عليها من البيئة الخارجية من أجل ضمان وجودها ، يحتل مكانة خاصة ومهمة للغاية في الإدارة الاستراتيجية. تهدف هذه الدراسة إلى تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين ، وبناءً على ذلك ، قم ببناء إستراتيجيتك التنافسية.

تتشكل المنافسة ليس فقط من قبل المنافسين داخل الصناعة الذين ينتجون منتجات مماثلة ويبيعونها في نفس السوق. مواضيع البيئة التنافسية هي أيضًا تلك الشركات التي يمكنها دخول السوق ، وكذلك تلك الشركات التي تنتج منتجًا بديلاً. بالإضافة إلى ذلك ، تتأثر البيئة التنافسية للمؤسسة بشكل كبير بالمشترين والموردين ، الذين لديهم القدرة على المساومة ، ويمكن أن يضعف بشكل كبير موقع المنظمة في مجال المنافسة.

قابل للتغيير سوق الأربعاءهو مجال قلق مستمر للمنظمات. يتضمن تحليل بيئة السوق العديد من العوامل التي يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على نجاح أو فشل المنظمة. تشمل هذه العوامل التركيبة السكانية المتغيرة ، ودورات الحياة لمختلف المنتجات أو الخدمات ، وسهولة اختراق السوق ، وتوزيع الدخل السكاني ، ومستوى المنافسة الصناعية.

عوامل السلوك الاجتماعيتشمل تغيير التوقعات والمواقف والأعراف في المجتمع. تشمل بعض العوامل المشاعر المجتمعية السائدة تجاه ريادة الأعمال ودور المرأة والأقليات القومية في المجتمع. غالبًا ما تكون العوامل الاجتماعية هي التي تخلق مشاكل كبيرة في المنظمة. من أجل الاستجابة بشكل فعال للعوامل الاجتماعية المتغيرة ، يجب أن تتغير المنظمة نفسها.

استنتاج

بعد دراسة وتحليل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، من الضروري استخلاص الاستنتاجات الرئيسية حول هذا الموضوع.

المتغيرات الداخلية هي عوامل ظرفية داخل منظمة يمكن التحكم فيها وإدارتها إلى حد كبير. المتغيرات الرئيسية للبيئة الداخلية للمنظمة التي تتطلب اهتمام الإدارة هي: الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص. جميع المتغيرات الداخلية مترابطة. في مجملها ، تعتبر أنظمة فرعية اجتماعية تقنية. تغيير أحدهما يؤثر على الآخرين إلى حد ما. قد لا تؤدي التحسينات في أحد المتغيرات ، مثل التكنولوجيا ، بالضرورة إلى تحسينات في الإنتاجية إذا كانت هذه التغييرات تؤثر سلبًا على متغير آخر ، مثل الأشخاص.

من المتغيرات الداخلية التي يعتمد عليها الرفاهية الداخلية للمؤسسة ، ويساهم تفاعلها في تحقيق الأهداف العامة للمنظمة. ومع ذلك ، فإن نجاح المنظمة يعتمد أيضًا على البيئة الخارجية للمؤسسة ، والتي بدونها لا تكون دورة حياة أي منظمة ممكنة. يجب على القائد مراعاة البيئة الخارجية. العوامل التي لها تأثير مباشر على المنظمة تنتمي إلى بيئة التأثير المباشر ، وبقية العوامل - إلى بيئة التأثير غير المباشر. تمامًا مثل المتغيرات الداخلية ، فإن العوامل البيئية مترابطة وتتفاعل مع بعضها البعض. البيئة الخارجية لها خصائص التعقيد وعدم اليقين.

وبالتالي ، فإن الشيء الرئيسي الذي يجب تعلمه هو أن العوامل الخارجية ، إلى جانب عوامل البيئة الداخلية ، لها تأثير حاسم على أداء المنظمة. جميع المتغيرات متشابكة بشكل وثيق وتؤثر على بعضها البعض. يجب أن يكون المدير قادرًا على تحليل كل هذه العوامل معًا ، دون إغفال أي منها ، واتخاذ القرار الصحيح.