وصف تكوين البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة. البيئة الداخلية للمنظمة (الإدارة)

البيئة الداخليةالمنظمات

اسم المعلمة	المعنى
موضوع المقال:	البيئة الداخلية للمنظمة
قواعد التقييم (فئة مواضيعية)	إدارة

تحتوي البيئة الداخلية (الشكل 1.5) للمؤسسة على الإمكانات التي تمكنها من العمل ، وبالتالي ، البقاء والبقاء والتطور في فترة زمنية معينة. ولكن يمكن أن تكون هذه البيئة أيضًا مصدرًا للمشاكل وحتى وفاة المنظمة في حالة أنها لا توفر الأداء المهم للغاية للمنظمة.

البيئة الداخلية للمؤسسة هي مزيج من المكونات التالية:

- أهداف وغايات المنظمة ؛

- هيكل المنظمة (على سبيل المثال ، "تقديم - إنتاج - تمويل - إدارة شؤون الموظفين - مبيعات المنتجات") ؛

- العمليات داخل المنظمة (الهيكل الإداري) ؛

- تكنولوجيا (إنتاج العمليات التكنولوجية، مستوى الأتمتة) ؛

- الأفراد (تقسيم العمل) ؛

- الثقافة التنظيمية (الاتصالات).

في الوقت نفسه ، تدير الإدارة العمليات الوظيفية التي تحدث في المنظمة. النظر في مكونات البيئة الداخلية للمنظمة بمزيد من التفصيل.

أهداف وغايات المنظمةتعتمد على الظروف المختلفة. هذه هي: بيع البضائع والربح ؛ إنتاج السلع وزيادة إنتاجية العمل ؛ تدريب المتخصصين في مختلف التخصصات ورفع المستوى العلمي للتعليم ، إلخ. يعتمد هيكل المنظمة على الغرض منها.

الهيكل التنظيمييعكس تقسيم التقسيمات الفرعية المنفصلة التي تم تطويرها في المنظمة والصلات بينها وتوحيد التقسيمات الفرعية في كل واحد. يوضح هذا المتغير الداخلي التفاعل بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية للمؤسسة. مع الأخذ في الاعتبار الاعتماد على شروط وشروط محددة ، والموارد المادية والمالية والبشرية ، فإن إدارة المنظمة تعيد ترتيبها من أجل تحقيق الأهداف وحل المشكلات بشكل أكثر فعالية. مهام محددة.

تشكلت على نطاق وطني الهيكل التنظيمي، تقسيم مجمع اقتصادي واحد إلى أجزاء وظيفية كبيرة منفصلة: الصناعات ، والبناء ، والزراعة ، والنقل ، إلخ. هناك أيضا انقسامات داخل الصناعات. على سبيل المثال ، في الصناعة - التعدين والتصنيع ، بدورها ، تنقسم كل من هذه المؤسسات الكبيرة إلى هياكل أصغر (الهندسة ، صناعة كيميائيةوإنتاج المحاصيل وتربية الحيوانات والصناعات الغذائية وما إلى ذلك) وصولاً إلى الشركات الفردية.

تمتلك أي مؤسسة فردية أيضًا هيكلها الوظيفي الخاص ، والذي يتكون ، كقاعدة عامة ، من أقسام وصناعات محددة ، على سبيل المثال ، ورشة عمل ، قسم البحث والتطوير ، قسم المبيعات ، قسم لسلامة العمل وحماية البيئة ، إلخ. هذا الهيكل عبارة عن علاقة منهجية بين الوحدات الوظيفية ومستويات الإدارة ، وهي مصممة لضمان تحقيق أهداف المنظمة في أكثر من طرق فعالة. الأقسام الوظيفية هي أنواع مختلفة من العمل الذي تقوم به المنظمة.

نقطة الانطلاق في بناء الهيكل هي تصميم العمل. يجب أن تتبنى المنظمة نظامًا للعمل المستقل ، والذي يمكن أن يعتمد على أشكال العمل الناقل أو المعياري أو الجماعي. يعتمد تصميم الوظيفة أيضًا على عوامل مثل مؤهلات فناني الأداء ؛ وجود ردود الفعل على النتائج النهائية ؛ أهمية التدريب الإضافي للموظفين ، وما إلى ذلك ، أمر بالغ الأهمية.

الخطوة التالية في تشكيل هيكل المنظمة هو تخصيص التقسيمات الهيكلية، مرتبطة هرميًا وفي تفاعل إنتاجي مستمر. يتم تحديد الأحجام التنظيمية للتقسيمات الفرعية الهيكلية وحقوقها والتزاماتها ونظام التفاعل وتبادل المعلومات. يتم تكليف الوحدات بمهام محددة ويتم تزويدها بالموارد اللازمة.

العمليات داخل المنظمة، تشكلها وتديرها الإدارة ، وتشمل أربع عمليات أساسية:

- إدارة؛

- التنسيق.

- اتخاذ القرارات؛

- مجال الاتصالات.

في الحياة داخل المنظمة مراقبةالتمثيل مبدأ التنسيقتشكيل وقيادة موارد المنظمة لتحقيق أهدافها. ترتبط مستويات الإدارة بتقسيم العمل في المنظمة. أدى ظهور مستويات التنظيم إلى الأهمية الحاسمة لتنسيق العمل الموزع بين العمال.

إلى عن على تنسيقيمكن للإدارة إنشاء نوعين من الإجراءات في المؤسسة:

- الإدارة المباشرة للإجراءات في شكل أوامر وأوامر ومقترحات ؛

- تنسيق الإجراءات من خلال إنشاء نظام من القواعد والأنظمة المتعلقة بأنشطة المنظمة.

إجراءات ومعايير اتخاذ القراربشكل مختلف في منظمات مختلفة. يمكن تنفيذه "من أسفل إلى أعلى" فقط في المستوى الأعلى ، أو يجب تطبيق نظام "تفويض سلطة اتخاذ القرار إلى المستويات الأدنى من المنظمة".

موجود في المنظمة قواعد وأشكال الاتصاليمكن أن يكون لها تأثير كبير على المناخ داخل تلك المنظمة. يمكن أن يكون الاتصال مكتوبًا أو شفهيًا أو مختلطًا. من الخصائص المهمة للاتصالات وجود قيود عليها. تخضع جميع جوانب عمليات الاتصال لتأثير الإدارة وهي موضوع اهتمام لإدارة المنظمة في حالة سعيها إلى خلق أفضل جو داخل المنظمة.

تكنولوجيا. التكنولوجيا اليوم تعني الكثير: أولاً وقبل كل شيء ، إنها عملية محددة لتصنيع المنتجات. إنها أيضًا مجموعة من الطرق والأساليب والتقنيات لتحويل المواد المصدر إلى شيء مفيد أو خدمة أو معلومات. هذه طريقة لحل مشاكل المؤسسة ، وهي طريقة لممارسة الأعمال التجارية. التكنولوجيا هي موضوع الاهتمام الأقرب من جانب الإدارة. يجب أن تعالج الإدارة قضايا التكنولوجيا وتنفيذ الاستخدام الأكثر فعالية لها.

في أي مؤسسة ، توجد دائمًا مشاكل في إدخال أحدث المعدات والتقنيات. سرعان ما تصبح التقنية ، خاصة في الوقت الحاضر ، عفا عليها الزمن من الناحية الأخلاقية. يقدم التقدم العلمي والتكنولوجي باستمرار بعض المعدات الجديدة ، والتقنيات الجديدة لتحسين وتسريع عمليات الإنتاج ، وغالبًا ما يكون تطبيق هذه الابتكارات التقنية أمرًا خطيرًا - تحتاج إلى التأكد من أنه في ظل الظروف المحددة ، سيتم تحقيق أقصى تأثير عند استخدام هذا تقنية وتقنية معينة ، وليس أي تقنية أخرى. علاوة على ذلك ، يجب بالضرورة تبرير أي ابتكار اقتصاديًا ، أي يتم حساب الربح المتوقع وفترة الاسترداد وما إلى ذلك. في بداية إدخال الابتكار ، يمكن أيضًا الحصول على نتيجة سلبية.

شؤون الموظفينهي العمود الفقري لأي منظمة. تعيش المنظمة وتعمل فقط لأن لديها أشخاص. يخلق الناس منتج المنظمة ، ويشكلون ثقافتها و المناخ الداخليوالتواصل والإدارة ، أي أنها تحدد ماهية المنظمة. لهذا السبب ، فإن الأشخاص هم "الأشياء رقم واحد" للإدارة. تشكل الإدارة الموظفين ، وتؤسس نظامًا للعلاقات بينهم ، وتعزز تدريبهم وترقيتهم في العمل. يختلف الأشخاص الذين يعملون في مؤسسة بشكل كبير عن بعضهم البعض في نواح كثيرة: الجنس ، والعمر ، والتعليم ، والجنسية ، الحالة الزوجيةإلخ. كل هذه الاختلافات يمكن أن يكون لها تأثير خطير على كل من خصائص العمل وسلوك الموظف الفردي ، وعلى تصرفات الأعضاء الآخرين في المنظمة ، على نتيجة العمل ككل. في هذا الصدد ، يجب أن تبني الإدارة عملها مع الموظفين بطريقة تساهم في تطوير النتائج الإيجابية لسلوك وأنشطة كل فرد ومحاولة القضاء على النتائج السلبية لأفعاله.

يتم تطبيق تقسيم العمل على أسس متخصصة في جميع المنظمات الكبيرة. هناك نوعان من تقسيم العمل المتخصص:

– عرضي- بين الوحدات الوظيفية المترابطة التي لا تخضع لبعضها البعض ، ولكنها تشارك في تصنيع المنتج النهائي في مراحل ومراحل إنتاج مختلفة ؛

– عمودي- التسلسل الهرمي الإداري ، ᴛ.ᴇ. التبعية الرسمية للموظفين من الأعلى إلى الأسفل ، من الرأس إلى المنفذ.

الثقافة التنظيميةكونه مكونًا شاملاً للمؤسسة ، فإن له تأثيرًا قويًا على كل من حياتها الداخلية وموقعها في البيئة الخارجية. تتكون الثقافة التنظيمية من معايير وأفكار ومبادئ ومعتقدات مستقرة حول كيفية استجابة منظمة معينة للتأثيرات الخارجية ، وكيفية التصرف في المنظمة ، وما هو معنى عمل المنظمة ، وما إلى ذلك. (غالبًا ما يتم التعبير عنها بشعارات). ناقلات الثقافة التنظيمية- الأشخاص ، ولكن تم تطويرها وتشكيلها إلى حد كبير من قبل الإدارة ، وعلى وجه الخصوص ، الإدارة العليا.

إن حالة المنظمة ليست شيئًا دائمًا ، فالتغييرات في محتواها الداخلي تحدث تحت تأثير الوقت ونتيجة للإجراءات الإدارية للأفراد. في كل لحظة زمنية معينة ، يكون العامل الداخلي للمؤسسة شيئًا "معطى" يمكن تغييره من خلال تحقيق الأهداف المحددة.

في اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية السابقتم إنشاء هياكل المنظمات لسنوات عديدة ، ولم تتغير لفترة طويلة ، حيث عملت المنظمات في بيئة خارجية مستقرة ، تنظمها هيئة تخطيط الدولة وتستبعد المنافسة. إن مراجعة هياكل الجهاز الإداري ، على الرغم من حدوثها في العهد السوفييتي ، بدأت من الأعلى تحت قيادة الوزراء وسعت إلى تحقيق أهداف معينة ، على سبيل المثال ، لتقليل تكلفة الجهاز الإداري ، للحصول على وفورات من خلال المصطنعة. إنشاء جمعيات الإنتاج.

البيئة الداخلية للمنظمة - المفهوم والأنواع. تصنيف ومميزات فئة "البيئة الداخلية للمنظمة" 2017 ، 2018.

البيئة الداخلية للمنظمة

مقدمة

التنظيم هو أهم مفهوم في الإدارة. أي منظمة تقع وتعمل في البيئة. البيئة الداخلية مصدر حيويتها. إنه يحتوي على الإمكانات اللازمة لعمل المنظمة ، ولكن في نفس الوقت يمكن أن يكون مصدرًا للمشاكل وحتى موته. البيئة الخارجية هي المصدر الذي يغذي المنظمة بالموارد. المنظمة في حالة تبادل مستمر مع البيئة الخارجية ، وبالتالي تزود نفسها بإمكانية البقاء. بطبيعة الحال ، يجب أن تكون هذه اللحظات موضع اهتمام مستمر من المدير.

سيكون الهدف الرئيسي من هذا العمل هو النظر في عناصر البيئة الداخلية للمنظمة.

1 - مفهوم "المنظمة"

منظمة- مجموعة من الأشخاص يتم تنسيق أنشطتهم بوعي لتحقيق هدف أو أهداف مشتركة. يمكن اعتبار المجموعة منظمة إذا كانت تفي بالمتطلبات التالية: 1) هناك شخصان على الأقل يعتبران نفسيهما جزءًا من هذه المجموعة ؛ 2) وجود هدف مشترك لجميع أعضاء المجموعة - الحالة النهائية المرغوبة أو النتيجة ؛ 3) وجود أعضاء المجموعة الذين يعملون بوعي معًا لتحقيق هدف مفيد للجميع.

السمات العامة للمنظمات.المنظمة بحاجة إلى أن تدار. هذا يرجع إلى حقيقة أن جميع المنظمات تميل إلى أن تكون معقدة ، وهو ما يفسر من خلال ما يلي السمات المشتركة:

تحويل الموارد. تشمل أهداف جميع المنظمات تحويل الموارد لتحقيق النتائج. تستخدم المنظمات نوعين رئيسيين من الموارد:

· الموارد البشرية.

·رأس المال.

الموارد البشرية - العمل ، أولاً وقبل كل شيء ، رأس المال البشري ، أي عمل موظفين مؤهلين.

رأس المال ، بما في ذلك رأس المال نفسه - الموارد المالية ، وكذلك رأس المال المستثمر في التكنولوجيا ، بما في ذلك المعدات والمواد والطاقة والمعلومات.

تكون عملية تحويل الموارد أكثر وضوحًا في مؤسسات التصنيع. في المنظمات الخدمية ، تستخدم المنظمات غير الربحية أيضًا الموارد المدرجة.

الاعتماد على البيئة الخارجية. من أهم سمات المنظمة علاقتها بالبيئة الخارجية. تعتمد أي منظمة على العالم المحيط ، سواء من حيث الحصول على الموارد أو من حيث موقف المستهلكين الذين يستخدمون نتائج أنشطتها.

مفهوم " بيئة خارجية»تشمل الأوضاع الاقتصادية ، والمستهلكين ، والنقابات العمالية ، والتشريعات ، والمنظمات المتنافسة ، والرأي العام ، والتقنية والتكنولوجيا ، ومكونات أخرى. تؤثر هذه العوامل المترابطة على كل ما يحدث داخل المنظمة.

التقسيم الأفقي للعمل هو سمة أساسية للمنظمات. إذا شارك شخصان في نفس العملية ، فيجب عليهم التأكد من تنفيذ مراحل مختلفة من العملية ، أي تخصص. هذا يسمى التقسيم الأفقي للعمل. من خلال تقسيم العمل إلى العديد من المهام المتخصصة ، تنتج المنظمة ناتجًا أكثر بعدة مرات من الأشخاص الآخرين الذين يعملون بمفردهم.

أشهر الأمثلة على التقسيم الأفقي للعمل في المؤسسة هي الإنتاج والتسويق والتمويل. هذه هي الأنشطة الرئيسية للمنظمة.

التقسيمات. في المنظمات ، يتم تحقيق الفصل الأفقي عادةً من خلال تشكيل الوحدات التي تؤدي وظائف محددة وتحقق أهدافًا محددة. غالبًا ما تسمى هذه التقسيمات الفرعية الأقسام والخدمات وورش العمل. هناك أسماء أقسام أخرى ، على سبيل المثال ، في الجامعة - هذه هي الكليات والمعاهد والكليات.

الوحدات هي مجموعات من الأشخاص يتم توجيه أنشطتهم وتنسيقها بوعي لتحقيق هدف مشترك. وبالتالي ، تتكون المنظمات المعقدة من عدة منظمات مترابطة من وحدات تم إنشاؤها خصيصًا لتحقيق أهداف محددة ، بالإضافة إلى العديد من المجموعات غير الرسمية التي تنشأ عن طريق الصدفة. التقسيمات الفرعية ، بدورها ، قد تتكون من أقسام فرعية أصغر.

التقسيم الرأسي للعمل. بما أن العمل في المنظمة ينقسم إلى مكوناته ، من أجل تحقيق النجاح ، يجب تنسيقه. يجب أن يتم عمل التنسيق من قبل المدير - الرئيس. وبالتالي ، هناك نوعان من تقسيم العمل في المنظمة. الأول هو تقسيم العمل إلى مكونات تشكل أجزاء من النشاط الكلي - هذا هو التقسيم الأفقي للعمل. الشكل الثاني - التقسيم الرأسي للعمل - يحدد عمل تنسيق الإجراءات من الإجراءات نفسها. نشاط تنسيق عمل الآخرين هو جوهر الإدارة.

مراقبة. يمكن للمؤسسة أن تحقق أهدافها إذا تم تنسيق المهام التي يؤديها موظفوها من خلال تقسيم عمودي للعمل. لذلك ، تعد الإدارة نشاطًا مهمًا للمنظمة. يجب على المنظمة تعيين القادة وتحديد نطاق واجباتهم ومسؤولياتهم.

في المؤسسات الصغيرة ، غالبًا ما يمكن دمج وظائف الإدارة مع أنواع أخرى من العمل.

2. متغيرات البيئة الداخلية للمنظمة

ينشئ المدير ويغير ، عند الضرورة ، البيئة الداخلية للمؤسسة ، وهي مزيج عضوي من متغيراتها الداخلية. لكن لهذا يجب أن يكون قادرًا على تمييزها ومعرفتها.

المتغيرات الداخلية هي عوامل ظرفية داخل المنظمة. نظرًا لأن المنظمات هي أنظمة تم إنشاؤها بواسطة الأشخاص ، فإن المتغيرات الداخلية هي بشكل أساسي نتيجة القرارات الإدارية. ومع ذلك ، فإن هذا لا يعني أن جميع المتغيرات الداخلية تخضع للرقابة الكاملة من قبل الإدارة. غالبًا ما يكون العامل الداخلي شيئًا "معطى" يجب على الإدارة التغلب عليه في عملهم.

المتغيرات الرئيسية داخل المنظمة نفسها التي تتطلب اهتمام الإدارة هي الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص.

2.1 الأهداف

المنظمة ، بحكم التعريف ، هي شخصان على الأقل لهما أهداف مشتركة واعية. يمكن اعتبار المنظمة وسيلة لتحقيق غاية تمكن الناس من القيام بشكل جماعي بما لا يمكنهم القيام به بشكل فردي. الأهداف هي حالات نهائية محددة أو نتائج مرغوبة تسعى المجموعة إلى تحقيقها من خلال العمل معًا. يقول الخبراء أن الصياغة الصحيحة للأهداف وتحديد المهام لـ 50٪ تحدد مسبقًا نجاح الحل.

أثناء عملية التخطيط ، تقوم الإدارة بتطوير الأهداف ونقلها إلى أعضاء المنظمة. هذه العملية هي آلية تنسيق قوية لأنها تمكن أعضاء المنظمة من معرفة ما يجب أن يسعوا إليه.

يمكن أن يكون للمؤسسة مجموعة متنوعة من الأهداف ، خاصة بالنسبة لأنواع مختلفة من المؤسسات. تركز المنظمات التي تمارس الأعمال التجارية بشكل أساسي على إنشاء سلع أو خدمات معينة ضمن قيود محددة - من حيث التكاليف والأرباح. تنعكس هذه المهمة الخاصة بهم في أهداف مثل الربحية (الربحية) والإنتاجية.

بالإضافة إلى الهدف الرئيسي المشار إليه أعلاه ، تشكل الإدارة باستمرار ، في جميع مراحل العمل ، الأهداف الحالية. افترض أنه وضع هدفًا لإكمال قدر معين من العمل خلال فترة زمنية - خطة ؛ جذب عدد معين من العملاء ؛ تحسين جودة الخدمات والمزيد. جميع الأهداف الحالية تنخفض في النهاية إلى الهدف الرئيسي - تحقيق الربح.

يسود التوجه الذي يحركه الهدف جميع قرارات الإدارة اللاحقة.

في الإدارات ، وكذلك في المنظمة بأكملها ، من الضروري تطوير الأهداف. على سبيل المثال ، قد يكون هدف القسم المالي هو تقليل خسائر الائتمان إلى 1٪ من المبيعات. قسم التسويق في قد تهدف نفس المنظمة إلى خفض شكاوى المستهلكين بنسبة 20٪ العام المقبل.

ستكون أهداف الأقسام في المنظمات المختلفة التي لديها أنشطة مماثلة أقرب إلى بعضها البعض من أهداف الإدارات في نفس المنظمة المشاركة فيها أنواع مختلفةأنشطة.

2.2 الهيكل

يعكس هيكل المنظمة تخصيص الأقسام الفردية التي تطورت في المنظمة ، والصلات بين هذه الأقسام وتوحيد الأقسام في كل واحد.

هيكل المنظمة هو علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مبنية في شكل يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية.

أحد المفاهيم الرئيسية المتعلقة بالهيكل هو التقسيم المتخصص للعمل. معظم المنظمات الحديثةلا يعني تقسيم العمل على الإطلاق تقسيمًا عرضيًا للعمل بين الأشخاص المتاحين. السمة المميزةهو تقسيم متخصص للعمل - إسناد هذا العمل للمتخصصين ، أي أولئك القادرين على الأداء بشكل أفضل من وجهة نظر المنظمة ككل. مثال على ذلك هو تقسيم العمل بين الخبراء في التسويق والتمويل والإنتاج.

على ال هذه اللحظةفي جميع المنظمات باستثناء أصغرها ، يوجد تقسيم أفقي للعمل على أسس متخصصة. إذا كانت المنظمة كبيرة الحجم بما يكفي ، فعادة ما يتم تجميع المتخصصين معًا في منطقة وظيفية. تعتبر كيفية تنفيذ تقسيم العمل في المنظمة بالضبط أحد القضايا التي تعتبر قرارًا إداريًا أساسيًا.

لا تقل أهمية عن كيفية تنفيذ التقسيم الرأسي للعمل. يعد التقسيم الرأسي للعمل ضروريًا للعمل الجماعي الناجح. السمة المركزية للتسلسل الهرمي العمودي هي التبعية الرسمية للأشخاص في كل مستوى. قد يكون لدى أي شخص في أعلى مستوى العديد من المديرين المتوسطين الذين يمثلون مجالات وظيفية مختلفة في تبعيته. قد يكون لهؤلاء المديرين ، بدورهم ، العديد من المديرين المباشرين الذين يقدمون تقاريرهم إليهم. يمثل عدد الأشخاص الذين يقدمون تقارير إلى قائد واحد منطقة السيطرة. هناك نطاق واسع وضيق للسيطرة اعتمادًا على عدد المرؤوسين. عادةً ما يتوافق مجال التحكم الضيق مع هيكل متعدد المستويات ، وواحد واسع لهيكل إدارة مسطح.

إذا لم تضع الإدارة آليات تنسيق رسمية ، فلن يتمكن الأشخاص من إنجاز المهمة معًا. بدون تنسيق رسمي مناسب ، يمكن للمستويات المختلفة والمجالات الوظيفية والأفراد التركيز بسهولة على مصالحهم الخاصة ، وليس على مصالح المنظمة ككل.

إن صياغة وإبلاغ أهداف المنظمة ككل وكل قسم من أقسامها ليست سوى واحدة من آليات التنسيق العديدة.

2.3 المهام

اتجاه آخر لتقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. من وجهة نظر فنية ، لا يتم تعيين المهام للموظف ، ولكن لمنصبه. بناءً على قرار الإدارة بشأن الهيكل ، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة.

تنقسم مهام المنظمة تقليديا إلى ثلاث فئات. هذا هو العمل مع الناس والأشياء والمعلومات.

نقطتان مهمتان في العمل هما تكرار تكرار مهمة معينة والوقت اللازم لإكمالها.

ترتبط التغييرات في طبيعة ومحتوى المهام ارتباطًا وثيقًا بتطور التخصص. كما أوضح آدم سميث في مثاله الشهير لتصنيع الدبوس ، يمكن للمتخصص زيادة الإنتاجية بشكل كبير. في قرننا ، جعلت الابتكارات التكنولوجية والجمع المنهجي للتكنولوجيا والتخصص في العمل تخصص المهام متعمقًا ومعقدًا.

2.4 الناس

الناس هم العمود الفقري لأي منظمة. بدون الناس ، لا توجد منظمة. يقوم الأشخاص في المؤسسة بإنشاء منتجها ، ويشكلون ثقافة المنظمة ، ومناخها الداخلي ، ويحددون ماهية المنظمة.

بسبب هذا الموقف ، فإن الأشخاص هم "الموضوع الأول" للمدير. يقوم المدير بتشكيل الموظفين ، وإنشاء نظام للعلاقات بينهم ، وإدراجهم في العملية الإبداعية للعمل المشترك ، وتعزيز تنميتهم وتدريبهم وترقيتهم في العمل.

يختلف الأشخاص الذين يعملون في مؤسسة بشكل كبير عن بعضهم البعض من نواح كثيرة: الجنس ، والعمر ، والتعليم ، والجنسية ، والحالة الاجتماعية ، والقدرات ، وما إلى ذلك. كل هذه الاختلافات يمكن أن يكون لها تأثير كبير على كل من أداء وسلوك الموظف الفرد وتصرفات وسلوك الأعضاء الآخرين في المنظمة. في هذا الصدد ، يجب على المدير بناء عمله مع الموظفين بطريقة تساهم في تطوير النتائج الإيجابية لسلوك وأنشطة كل فرد ومحاولة القضاء على النتائج السلبية لأفعاله.

الحياة الداخليةتتكون المنظمة من عدد كبيرمختلف الأنشطة والعمليات الفرعية والعمليات. اعتمادًا على نوع المنظمة وحجمها ونوع نشاطها ، قد تحتل العمليات والأنشطة الفردية مكانًا رائدًا فيها ، في حين أن بعض العمليات التي يتم تنفيذها على نطاق واسع في المنظمات الأخرى قد تكون إما غائبة أو يتم تنفيذها بكمية صغيرة جدًا. ومع ذلك ، على الرغم من التنوع الهائل في الإجراءات والعمليات ، يمكن تمييز خمس مجموعات من العمليات الوظيفية التي تغطي أنشطة أي منظمة والتي هي موضوع الإدارة من قبل الإدارة. مجموعات العمليات الوظيفية هذه هي كما يلي:

• إنتاج؛
• تسويق؛
• المالية؛
• العمل مع الموظفين
• المحاسبة (محاسبة وتحليل النشاط الاقتصادي).

مراقبة يتكون الإنتاج من إدارة عملية معالجة المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة التي تدخل المنظمة في منتج تقدمه المنظمة إلى البيئة الخارجية. للقيام بذلك ، يقوم المدير بالعمليات التالية: إدارة تطوير وتصميم المنتج ؛ اختيار العملية التكنولوجية ، وتنسيب الموظفين والمعدات في العملية من أجل تحسين تكلفة التصنيع واختيار طرق تصنيع المنتج ؛ إدارة شراء المواد الخام والمواد والمنتجات نصف المصنعة ؛ إدارة المخزون في المستودعات ، بما في ذلك إدارة تخزين البضائع المشتراة ، والمنتجات شبه المصنعة من صنع خاص للاستخدام الداخلي والمنتجات النهائية ؛ رقابة جودة.

مراقبة يهدف التسويق ، من خلال الأنشطة التسويقية لتنفيذ المنتج الذي أنشأته المنظمة ، إلى ربط عملية واحدة متسقة بإرضاء احتياجات عملاء المنظمة وتحقيق أهداف المنظمة. لهذا ، تتم إدارة مثل هذه العمليات والإجراءات على النحو التالي: أبحاث السوق ؛ إعلان؛ التسعير إنشاء أنظمة البيع. توزيع المنتجات التي تم إنشاؤها ؛ مبيعات.

مراقبة التمويل هو أن المدير يدير عملية حركة الأموال في المنظمة. للقيام بذلك ، يتم تنفيذ ما يلي: الميزانية والخطة المالية. تشكيل الموارد النقدية ؛ توزيع الأموال بين مختلف الأطراف التي تحدد حياة المنظمة ؛ تقييم الإمكانات المالية للمنظمة.

مراقبة يرتبط الموظفون بتوفير الإنتاج والمجالات الأخرى بالموارد البشرية (التوظيف والتدريب وإعادة التدريب). كما أنه ينطوي على تنفيذ جميع الإجراءات الإدارية المتعلقة بالمجال الاجتماعي: الأجور والرفاهية وشروط التوظيف.

مراقبة تتضمن المحاسبة إدارة عملية معالجة وتحليل المعلومات المالية حول عمل المنظمة من أجل مقارنة الأنشطة الفعلية للمنظمة بقدراتها ، وكذلك مع أنشطة المنظمات الأخرى. يتيح ذلك للمؤسسة الكشف عن المشكلات التي تحتاج إلى إيلاء اهتمام وثيق لها واختيار أفضل الطرق لتنفيذ أنشطتها.

3. تحليل البيئة الداخلية

من أجل تحديد الإستراتيجية السلوكية للمؤسسة وتنفيذ هذه الإستراتيجية ، يجب أن يكون لدى الإدارة فهم متعمق للبيئة الداخلية للمؤسسة وإمكانياتها واتجاهات التنمية. في الوقت نفسه ، يتم دراسة البيئة الداخلية من قبل الإدارة الإستراتيجية في المقام الأول من أجل الكشف عن تلك التهديدات والفرص التي يجب على المنظمة مراعاتها عند تحديد أهدافها في تحقيقها.

البيئة الداخلية للمنظمة لها تأثير دائم ومباشر على سير عمل المنظمة.

تحتوي البيئة الداخلية على عدة أقسام ، يتضمن كل منها مجموعة من العمليات والعناصر الرئيسية للمنظمة ، والتي تحدد حالتها معًا الإمكانات والفرص التي تمتلكها المنظمة.

يغطي ملف الموظفين في البيئة الداخلية عمليات مثل: التفاعل بين المديرين والعاملين ؛ تعيين الموظفين وتدريبهم وترقيتهم ؛ تقييم نتائج العمل والتحفيز ؛ إنشاء والحفاظ على العلاقات بين الموظفين ، إلخ.

يشمل قسم الإنتاج تصنيع المنتج وأداء الخدمة وتوريد وصيانة المستودع ؛ صيانة المتنزهات التكنولوجية ؛ تنفيذ البحث والتطوير.

يشمل القطع التنظيمي: عمليات الاتصال. الهياكل التنظيمية؛ القواعد والقواعد والإجراءات ؛ توزيع الحقوق والمسؤوليات ؛ التسلسل الهرمي للهيمنة.

يغطي قسم التسويق في البيئة الداخلية للمؤسسة كل تلك العمليات المرتبطة ببيع المنتجات والخدمات. هذه إستراتيجية منتج ، إستراتيجية تسعير ؛ استراتيجية للترويج لمنتج أو خدمة في السوق ؛ اختيار الأسواق وأنظمة التوزيع.

يشمل الخفض المالي العمليات المرتبطة بضمان الاستخدام الفعال للأموال وحركتها في المنظمة. على وجه الخصوص ، هذا هو الحفاظ على السيولة وضمان الربحية وخلق فرص الاستثمار وما إلى ذلك.

4. تحليل البيئة الداخلية على مثال المنظمة التي أعمل بها

الشكل التنظيمي والقانوني - شركة ذات مسؤولية محدودة. تأسست في مارس 1993 ، يتمثل نشاطها الرئيسي في تقديم الخدمات القانونية. توفر المنظمة أيضًا الدعم القانوني والمحاسبي لأنشطة المنظمات العميلة ، وتوفر خدمات التمثيل في المحاكم والهيئات الأخرى ذات الصلة.

البيئة الداخلية للمنظمة

الأهداف

تنظيم السياحة الدولية على أراضي جمهورية كازاخستان ؛

ترويج السياحة بين السكان المحليين في كازاخستان ؛

الترويج للمنتج السياحي لنظام "كلوب ميد" ؛

توسيع الشبكة الإقليمية وفتح فروع في كازاخستان ؛

الحصول على ربح.

الهيكل التنظيمي

المدير هو أيضًا مالك المنظمة. يدير جميع الأنشطة. ينسق عمل جميع إدارات الشركة ويشارك في جذب شركاء جدد.

نائب مدراء كيميائيين - مهمتها الرئيسية هي الحفاظ على القاعدة المادية للمنظمة. الدعم الفني لأنشطتها وإبرام عقود الخدمة.

كبير المحاسبين - يقوم بجميع الأنشطة المالية للشركة ، ويقوم بإجراء المحاسبة وإعداد التقارير وتقديمها.

مساعدي المحاسبة - تنفيذ مهام كبير المحاسبين. تنفذ أساسا عمل تقني- تعبئة قواعد البيانات في البرنامج محاسبة. إعداد وتقديم التقارير.

كبير المحامين - ينظم وينسق عمل المساعدين ، ويشرف على أكثر القضايا تعقيدًا.

المساعدون القانونيون - يتعاملون مع القضايا الأقل أهمية والتي تتطلب خبرة أقل. أداء العمل الفني - الكتابة وإنشاء التطبيقات وما إلى ذلك.

مهام

تقديم الدعم القانوني لأنشطة المنظمات العميلة ؛

التمثيل في المحكمة ؛

مسك الدفاتر وتقارير العملاء ؛

التحضير والفحص القانوني للوثائق.

الناس

كما هو الحال في أي منظمة ، فإن العامل الاستراتيجي الأكثر أهمية هو إمكانات الموظفين ، والتي بدورها تحدد نجاح الشركة.

في الوقت الحالي ، توظف الشركة 12 شخصًا ، جميعهم تعليم عالى. إلى أقصى حد ممكن ، تحاول إدارة الشركة تحسين مهارات الموظفين من خلال الدورات والندوات المختلفة وما إلى ذلك.

عدة مرات في السنة ، تنظم إدارة المنظمة رحلات الموظفين خارج المدينة. هذه الأحداث ، بالإضافة إلى الطبيعة الترفيهية ، لها وظيفة مهمة - بناء الفريق في جو غير رسمي من الاستجمام المشترك. هذا له تأثير إيجابي على الاتصال الرسمي خلال ساعات العمل.

استنتاج

تنظيم خبرة موظفي الإنتاج

بعد النظر في البيئة الداخلية للمؤسسة وتحليلها ، من الضروري استخلاص الاستنتاجات الرئيسية حول هذا الموضوع.

المتغيرات الداخلية هي عوامل ظرفية داخل منظمة يمكن التحكم فيها وتعديلها في الغالب. المتغيرات الرئيسية للبيئة الداخلية للمنظمة التي تتطلب اهتمام الإدارة هي: الأهداف ، الهيكل ، المهام ، الأشخاص. جميع المتغيرات الداخلية مترابطة. تغيير أحدهما يؤثر على الآخرين إلى حد ما.

من المتغيرات الداخلية التي يعتمد عليها الرفاهية الداخلية للمنظمة ، ويساهم تفاعلها في تحقيق الأهداف العامة للمنظمة.

وبالتالي ، فإن عوامل البيئة الداخلية تؤثر على أداء المنظمة. جميع المتغيرات متشابكة بشكل وثيق وتؤثر على بعضها البعض. يجب أن يكون المدير قادرًا على تحليل كل هذه العوامل معًا ، دون إغفال أي منها ، واتخاذ القرار الصحيح.

فهرس

1. Meskon M. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. م ، 1998.
2. طومسون أ.أ ، ستريكلاند أ. الإدارة الاستراتيجية. م ، 1998.
3. Vikhansky O.S، Naumov A.I. إدارة. م ، 1999.
4. باسوفسكي ل. إدارة. م ، 2000
5. كوزنتسوف يو في ، بودلسنيك ف. أساسيات الإدارة. SP. ، 1998.
6. www.marketing.spb.ru

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
قم بتقديم طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

البيئة الداخلية -هذا جزء بيئة مشتركةداخل المنظمة. لها تأثير دائم على عمل المنظمة.

متغيرات البيئة الداخلية الرئيسية:

الهدف - حالة نهائية محددة أو نتيجة مرغوبة تسعى الشركة إلى تحقيقها ؛

هيكل المنظمة هو العلاقة المنطقية بين أجزاء المنظمة ؛

المهام هي عمل محدد أو سلسلة من الأعمال أو جزء من العمل يجب إكماله بطريقة محددة مسبقًا وضمن إطار زمني محدد مسبقًا ؛

· التكنولوجيا وسيلة لتحويل المواد والمواد الخام والطاقة والمعلومات إلى المنتج النهائي المطلوب.

· الناس هم موظفو المنظمة ، وهم عامل مركزي في أي نموذج إداري.

بيئة خارجيةتتكون المنظمة من أفراد أو مجموعات أو مؤسسات تزودها بالموارد التي تؤثر على كيفية اتخاذ القرارات داخل المنظمة.

تنقسم البيئة الخارجية إلى عوامل التأثير المباشر وغير المباشر.

بيئة التأثير المباشرتشمل العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على عمليات الكيان وتتأثر بشكل مباشر بعمليات الكيان. وتشمل هذه:

· المستهلكون مشترين وزبائن مباشرون للشركة.

· يوفر الموردون الموارد اللازمة لتحقيق الأهداف. (المواد الخام ، رأس المال ، القوى العاملة) ؛

· المنافسون ، كقاعدة عامة ، هم تلك المنظمات التي تبيع منتجات مماثلة في نفس الأسواق لنفس المستهلكين ؛

· المنظمات الحكومية والبلدية - قد تشمل بيئة المنظمة العديد من المنظمات أو السلطات البلدية والفيدرالية التي تتفاعل معها بشكل مباشر: الإدارة ، ومفتشية الضرائب ، وشرطة الضرائب ، والمحاكم.

بيئة التأثير غير المباشر- هذه عوامل لا تؤثر بشكل مباشر على عمليات المنظمة ، لكنها لا تزال تؤثر عليها بشكل غير مباشر. عادة ما تكون بيئة التأثير غير المباشر أكثر تعقيدًا من بيئة التأثير المباشر.

تشمل عوامل التأثير غير المباشر ما يلي:

· تشمل عوامل البيئة التكنولوجية الابتكارات العلمية والتكنولوجية في صناعة معينة أو في المجتمع ككل ، مما يسمح للمؤسسة بتحديث الإنتاج وخلق منتجات جديدة ، وكذلك تحسين وتطوير العمليات التكنولوجية الجديدة ؛

· تحدد عوامل البيئة الاقتصادية المستوى العام للتنمية الاقتصادية وعلاقات السوق والمنافسة في الدولة أو المنطقة التي تعمل فيها المؤسسة. تشمل المعلمات الرئيسية لهذه المجموعة من العوامل: حجم الناتج القومي الإجمالي ، ومعدلات التضخم ، وحجم وهيكل الميزانية ، ومستوى الضرائب ، ومعدل البطالة ، وهيكل دوران الاقتصاد الأجنبي ، وما إلى ذلك ؛

تتجلى العوامل الاجتماعية والثقافية في القيم والمواقف الاجتماعية والأولويات ، التقاليد الوطنيةالتي تؤثر على أداء المنظمة. توجد في كل دولة أفكار حول الممارسات التجارية الأخلاقية ، ومعايير جودة الخدمة الضرورية ، والمستويات المقبولة للتأثير البيئي ؛

· تحدد العوامل السياسية الوضع السياسي العام في الدولة ، ومستوى استقراره وإمكانية التنبؤ به. يؤدي المستوى المرتفع من المخاطر السياسية إلى تباطؤ في التجديد العلمي والتقني للإنتاج ، وتقادم الهيكل ، وانخفاض القدرة التنافسية للمؤسسات الوطنية.

· تشكل العوامل الديموغرافية التوزيع الجغرافي وكثافة السكان ومعدل المواليد ومتوسط ​​العمر المتوقع ومستوى التعليم والهجرة والمؤهلات وما إلى ذلك.

طبيعية ومناخية

· دولي

خصائص البيئة الخارجية

1. العلاقة المتبادلة بين العوامل البيئية هي مستوى القوة التي يؤثر بها تغيير أحد العوامل على العوامل الأخرى.

2. التعقيد: عدد وتنوع العوامل التي تؤثر على المنظمة بطريقة هادفة.

3. حركة البيئة هي السرعة التي تحدث بها التغييرات في بيئة المنظمة.

4. عدم اليقين في البيئة الخارجية هو دالة على كمية المعلومات التي تمتلكها المنظمة (أو الشخص) حول عامل معين ، فضلاً عن وظيفة الثقة في هذه المعلومات.

مهام عملية

المهمة 5.قم بإجراء تحليل لتأثير البيئة الخارجية على أي مؤسسة تختارها ، وفق المخطط التالي:

المنافسين

الموردين

حالة. جثث

منظمة

الصورة 1 - بيئةالمنظمات

المهمة 6.اقرأ الموقف وأجب عن الأسئلة.

تملك شركة واحدة كبيرة فندق جيدفي مدينة مزدهرة ممتعة. خلال الأسبوع ، كانت جميع غرف النوم الأربعين مشغولة عادة ، معظمها من قبل رجال الأعمال ، لذلك كان مطعم الفندق والبارات دائمًا مليئة بالناس.

ولذا تم تقديم اقتراح: زيادة عدد الغرف الفندقية بمقدار عشرين وتجهيز كل غرفة جديدة بحمام ودش ومرحاض. تم إجراء حسابات توضح أنه لتبرير الاستثمار وتحقيق ربح من الترتيب المعتاد ، يجب شغل كل غرفة من الغرف الجديدة ، في المتوسط ​​، كل ليلة على الأقل. كان من المفهوم أنه في فصل الشتاء ، بسبب التجارة الراكدة خلال عطلات نهاية الأسبوع ، سيكون هناك عشرة ضيوف أو أكثر يقيمون كل ليلة خلال الأسبوع أكثر من ذي قبل.

كان السؤال هو ما إذا كان من الآمن توقع ربح جيد من بناء غرف جديدة. أظهرت الدراسات الاستقصائية أن الناس أحبوا الفندق ووجدوا أن الأسعار معقولة. كان المنافس الوحيد هو فندق آخر من نفس الحجم ، لكنه يقع في ضواحي المدينة (الأسعار أقل).

طرح العضو المنتدب السؤال على هذا النحو: "إذا بدأنا البناء الآن ، فستكون الغرف الجديدة جاهزة في غضون ثلاث سنوات. هل سيكون الطلب على الإقامة مرتفعًا لدرجة أن كل غرفة ستشغل لمدة 3-4 ليالٍ في الأسبوع ، أو حتى أكثر؟ لا أحد يستطيع أن يجيب على هذا السؤال ، لأنه لا أحد يعرف كيف يتنبأ بالمستقبل ، لكن مدير الفندق قال: "في السنوات الاخيرةالطلب آخذ في الازدياد ، ولا أرى أي سبب لتوقف هذا النمو فجأة ". لهذا قال كبير المحاسبين ، الذي لا يحب إنفاق المال ، "أستطيع أن أفكر في نصف دزينة من الأسباب التي تجعل الطلب يتوقف عن النمو."

1. هل يمكنك تقديم أسباب للتوقف المحتمل للنمو في الطلب على الإقامات الفندقية؟

2. بناء على المثال أعلاه أو الخاص بك الأمثلة الخاصةتحديد مجالات البيئة الخارجية التي تؤثر على الأعمال في كل حالة؟

وظائف الإدارة

دورة الإدارة عبارة عن سلسلة كاملة من الإجراءات النشطة المتكررة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة. تبدأ دورة الإدارة بتوضيح مهمة أو مشكلة وتنتهي بتحقيق نتيجة معينة. بعد ذلك ، تتكرر دورة التحكم.

تعد وظائف الإدارة جزءًا لا يتجزأ من أي عملية إدارية ، بغض النظر عن الخصائص (الحجم ، والغرض ، وشكل الملكية ، وما إلى ذلك) للمؤسسة. عملية الإدارة (الإدارة) لها خمس وظائف مترابطة ، وهي:

1. التخطيط. لتحقيق هذه الوظيفة ، يقوم المدير ، على أساس تحليل عميق وشامل للوضع الذي توجد فيه الشركة حاليًا ، بصياغة الأهداف والغايات التي تواجهها ، ووضع استراتيجية للعمل ، ووضع الخطط والبرامج اللازمة.

2. التنظيم - تتمثل مهمة هذه الوظيفة في تشكيل هيكل المنظمة ، وكذلك توفير كل ما هو ضروري لعملها - الأفراد ، والمواد ، والمعدات ، والمباني ، والأموال ، إلخ.

3. التحفيز نشاط يهدف إلى تنشيط العاملين في المؤسسة وتشجيعهم على العمل بفعالية لتحقيق الأهداف المحددة في الخطط.

4. التحكم هو عملية مقارنة النتائج الفعلية المحققة مع الأهداف والمعايير والمعايير المخططة. يضمن التحكم تحقيق أهداف المنظمة.

5. التنسيق مهمتها هي تحقيق الاتساق في عمل جميع أجزاء المنظمة من خلال إقامة اتصالات عقلانية (اتصالات) فيما بينها

مهام عملية

المهمة 7.ربط وظائف الإدارة والقرارات. للقيام بذلك ، في الجدول ، حدد في إطار عمل الوظيفة الإدارية التي يتم اتخاذ القرار المحدد: التخطيط أو التنظيم أو التحفيز أو التحكم.

الجدول 2 - وظائف الإدارة والقرارات المتخذة على مستوى الشركة

المحلول	وظيفة التحكم
تغيير هيكل المؤسسة بسبب التغيرات في البيئة الخارجية
تحديد الغرض من المشروع
دراسة التغيرات التي تحدث في البيئة الخارجية وأثرها على آفاق تطوير المنشأة
تصميم الهيكل التنظيمي للإدارة
دراسة احتياجات المرؤوسين ومكافآتهم المتوقعة على العمل
تحديد أسباب عدم تحقيق أهداف المؤسسة وإدخال تعديلات على نظام الإدارة
تحديد أسباب عدم الرضا الوظيفي وتطوير سبل معالجتها
تطوير طرق لقياس الأداء
تنفيذ أجر العمل
اختيار استراتيجية وتكتيكات لتحقيق أهدافك
توزيع المسؤوليات بين المديرين على مختلف مستويات الإدارة
تقييم الأداء لتنفيذ مكافآت فناني الأداء
تحديد مهمة وطبيعة العمل
تأكيد النتائج في تحقيق أهداف المنشأة
دراسة درجة إشباع احتياجات المرؤوسين في سياق الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المؤسسة

التخطيط التنظيمي

تخطيط- إحدى وظائف الإدارة ، وهي عملية اختيار أهداف المنظمة وطرق تحقيقها ، أي الوظيفة المرتبطة بتحديد أهداف وغايات المنظمة ، وكذلك الموارد اللازمة لتحقيق هذه الأهداف .

الخطة هي وثيقة رسمية تعكس: توقعات تطور المنظمة في المستقبل ؛ الأهداف والمهام الوسيطة والنهائية التي تواجهها وتقسيماتها ، وجوهر التخطيط هو وضع خطة مثالية للأنشطة لتحقيق الهدف.

مبادئ التخطيط:

الضرورة (إلزامية في أي نوع من النشاط)

وحدة الخطط (خطة عامة أو موجزة للمنظمة)

الاستمرارية (الترابط بين الخطط الفردية)

المرونة (تعديلها وتنسيقها)

الدقة (التفاصيل)

تصنيف التخطيط:

1. حسب درجة تغطية مجالات النشاط هناك:

أ) التخطيط العام (تخطيط جميع مجالات المشروع) ؛

ب) التخطيط الخاص (تخطيط مجالات نشاط معينة).

2. حسب أهداف الأداء ، هناك:

أ) تخطيط الإنتاج ؛

ب) تخطيط المبيعات.

ج) التخطيط المالي.

د) تخطيط الموظفين.

3. حسب الفترات (تغطية فترة زمنية) ، خصص:

أ) قصير الأجل أو جاري (من شهر إلى عام واحد)

ب) متوسط ​​المدى (من سنة إلى 5 سنوات)

ج) التخطيط طويل الأمد (أكثر من 5 سنوات).

4. إذا أمكن ، يتم تمييز التغييرات:

أ) جامدة (لا تنطوي على تغييرات) ؛

ب) مرنة (مع مثل هذا التخطيط ، التغييرات ممكنة).

أ) يشمل التخطيط الاستراتيجي اختيار وتبرير الوسائل والمهام والأهداف لتحقيق المثل العليا المعينة أو التقليدية للمشروع ؛

ب) التخطيط التشغيلي - تنفيذ الفرص والتحكم في التقدم الحالي للإنتاج ؛

ج) يتكون التخطيط التكتيكي من إثبات المهام والوسائل اللازمة لتحقيق أهداف محددة مسبقًا أو تقليدية.

التخطيط الاستراتيجي هو مجموعة من الإجراءات والقرارات التي تتخذها الإدارة والتي تؤدي إلى تطوير استراتيجيات مصممة لتحقيق أهداف المنظمة.

الإستراتيجية - خطة عمل رئيسية تحدد أولويات المهام الإستراتيجية والموارد وسلسلة من الخطوات لتحقيق الأهداف الإستراتيجية.

تتكون عملية التخطيط الاستراتيجي في الشركة من عدة مراحل:

1. تعريف رسالة المنظمة وأهدافها.
2. تحليل البيئة والذي يشمل جمع المعلومات وتحليل نقاط القوة والضعف في الشركة وكذلك الفرص المحتملة بناءً على المعلومات الخارجية والداخلية المتاحة.
3. تعريف البدائل أو تعريف الإستراتيجية.
4. اختيار الاستراتيجية.
5. تنفيذ الإستراتيجية.
6. تقييم ومراقبة التنفيذ.

بعثة- مفهوم عمل يعكس الغرض من العمل وفلسفته. الرسالة تعبر عن التطلع إلى المستقبل ، وتبين ما ستوجه إليه جهود المنظمة ، وما هي القيم التي ستكون لها الأولوية في هذه الحالة

استهداف- هذا هو تحديد المهمة في المنظمة في شكل يمكن الوصول إليه لإدارة عملية تنفيذها.

أي مؤسسة تواجه تأثير العوامل التي تولد البيئة الداخلية والخارجية ، وتعمل مع مراعاة هذه العوامل. تختلف البيئات الداخلية والخارجية عن بعضها البعض بنفس طريقة الدخول والخروج أو الأعلى والأسفل.

تعريف

بيئة خارجيةهو مزيج من العوامل الاجتماعية والسياسية والاقتصادية وغيرها من العوامل التي يمكن أن تؤثر على المنظمة.

البيئة الداخلية ،بدوره ، يتكون من عوامل التكوين الداخلي للمؤسسة.

البيئة الداخلية للمنظمة

تتضمن البيئة الداخلية العوامل الظرفية في الشركة. لأن المنظمة هي نظام من صنع الإنسان ، فإن المتغيرات الداخلية هي في المقام الأول نتيجة القرارات المتخذة. المتغيرات الرئيسية للمنظمة التي تتطلب اهتمامًا مستمرًا من الإدارة: موظفو المؤسسة ، والأهداف والغايات ، والمكون الهيكلي والتكنولوجيا.

يُنظر إلى المنظمة على أنها مجموعة من الأشخاص الذين لديهم أهداف مشتركة واعية. التنظيم هو أيضا وسيلة لتحقيق أهدافالتي تمثل حالات نهائية معينة (النتائج المرجوة) التي يسعى أعضاء الفريق لتحقيقها عند العمل معًا.

تعريف

الهيكل التنظيميهي علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، وهي مبنية بشكل يسمح لك بتحقيق أهداف الشركة بكفاءة عالية.

أحد اتجاهات تقسيم العمل في أي مشروع هو الصياغة مهام،التي تمثل عملاً معينًا (سلسلة أو جزء من العمل) يجب إكماله بطريقة محددة مسبقًا وضمن إطار زمني محدد.

المتغير الداخلي الآخر هو التكنولوجيا ، والذي يتضمن مجموعة من الوسائل (العمليات ، العمليات ، الطرق) التي يتم من خلالها تحويل العناصر الواردة إلى عناصر صادرة. يتم تمثيل التكنولوجيا في المؤسسة من خلال الآلات والآليات والأدوات والمهارات والمعرفة.

المنظمة هي الأشخاص الذين تستخدم قدراتهم لتحقيق الأهداف. عند تنفيذ العمل في مجال تنسيق جهود الموظفين نحو تحقيق أهداف المنظمة بشكل فعال ، يحتاج المديرون إلى النظر في شخصية الموظفين ، بما في ذلك الاحتياجات والتوقعات والقيم.

البيئة الخارجية ذات التأثير المباشر وغير المباشر

تتمثل إحدى طرق التعرف على البيئة من أجل تسهيل دراسة تأثيرها على المؤسسات في تقسيم العوامل البيئية إلى بيئة ذات تأثير مباشر وغير مباشر.

بيئة التأثير المباشريتكون من عوامل لها تأثير مباشر على عمليات المؤسسة. تشمل هذه العوامل الموردين والعملاء والمنافسين وموارد سوق العمل والقوانين والهيئات التنظيمية.

بيئة التأثير غير المباشرتشمل العوامل التي ليس لها تأثير مباشر وفوري على العمليات ولكنها تؤثر عليها. يمكن أن تكون هذه عوامل اقتصادية وسياسية ، وعوامل اجتماعية وثقافية ، وأحداث على المسرح العالمي ، فضلاً عن التقدم العلمي والتكنولوجي.

خصائص البيئة الخارجية للمؤسسة

المحددات الرئيسية للبيئة تأثير خارجيهي الحالة غير المحددة ، والتنقل ، والعلاقة بين العوامل ، فضلاً عن مدى تعقيدها.

يمثل الترابط بين العوامل مستوى القوة التي سيؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى.

يساهم الترابط بين العوامل البيئية المختلفة في تحويل بيئة المؤسسات الحديثة إلى بيئة سريعة التغير. لا ينبغي للقادة النظر عوامل خارجيةمعزولة ، كلها مترابطة وقابلة للتغيير.

تعقيد البيئة الخارجيةيمثل عدد العوامل التي تلتزم المؤسسة بالاستجابة لها ، بالإضافة إلى عدد الخيارات لكل منها.

تنقل البيئةيمثل المعدل الذي يتم به إجراء التغييرات على البيئة الخارجية للشركة.

عدم اليقين من البيئة الخارجيةتعتبر دالة على مقدار المعلومات المتاحة للمنظمة (أو الشخص) حول العامل ذي الصلة ، فضلاً عن وظيفة الثقة في هذه المعلومات.

أمثلة على حل المشكلات

مثال 1

[م. ميسكون ، ألبرت ، ف. أساسيات الإدارة.]

النشاط الريادي- وفقًا لتشريعات الاتحاد الروسي - مستقل ، يتم تنفيذه على مسؤوليته الخاصة ، وأنشطة المواطنين وجمعياتهم ، والتي تهدف إلى تحقيق ربح منهجي من استخدام الممتلكات أو بيع السلع أو أداء العمل أو تقديم الخدمات من قبل أشخاص مسجلين بهذه الصفة بالطريقة المنصوص عليها في القانون. في الاتحاد الروسي ، يستند تنظيم النشاط التجاري إلى قواعد القانون المدني.

ينفذ رائد الأعمال وظائفه وحقوقه والتزاماته مباشرة أو بمساعدة المديرين. رجل أعمال ، يشارك فيه الموظفون التابعون له ، يؤدي جميع وظائف المدير. ريادة الأعمال تسبق الإدارة. بمعنى آخر ، يتم تنظيم العمل أولاً ، ثم إدارته.

بادئ ذي بدء ، من الضروري تحديد مفهوم "المنظمة". يمكن تحديد السمات المهمة الرئيسية للمنظمة:

• وجود شخصين أو أكثر يعتبرون أنفسهم أعضاء في نفس المجموعة ؛
• وجود نشاط مشترك مشترك لهؤلاء الأشخاص ؛
• وجود آليات أو أنظمة معينة لتنسيق الأنشطة ؛
• وجود هدف مشترك واحد على الأقل مشترك ومقبول من قبل الأغلبية المطلقة (في المجموعة).

من خلال الجمع بين هذه الخصائص ، يمكنك الحصول على تعريف عملي للمؤسسة:

المنظمة هي مجموعة من الأشخاص يتم تنسيق أنشطتهم بوعي لتحقيق هدف أو أهداف مشتركة.

في الأدبيات المحلية ، أصبح تصنيف المنظمات حسب الصناعة واسع الانتشار:

الصناعية والاقتصادية ،

الأمور المالية،

الإدارية والتنظيمية ،

ابحاث،

التعليمية والطبية

الاجتماعية والثقافية ، إلخ.

بالإضافة إلى ذلك ، يبدو من الممكن تصنيف المنظمات:

حسب مقياس النشاط:

كبير ومتوسط ​​وصغير ؛

حسب الوضع القانوني:

شركة ذات مسؤولية محدودة (ذ.

الشركات المساهمة المفتوحة والمغلقة (JSC و CJSC) ،

المؤسسات البلدية والاتحادية الموحدة (MUP و FSUE) ، إلخ ؛

حسب الملكية:

حالة،

• عام

  المنظمات ذات الملكية المختلطة ؛

حسب مصادر التمويل:

الدخل،

خارج الميزانية

المنظمات ذات التمويل المختلط.

دور الإدارة في المنظمة

هل تستطيع المنظمة الاستغناء عن الإدارة؟ بالكاد! حتى لو كانت المنظمة صغيرة جدًا وبسيطة ، من أجل عملها الناجح ، فستكون هناك حاجة على الأقل إلى عناصر الإدارة.

الإدارة ضرورية لكي تكون المنظمة ناجحة.

النجاح هو عندما تعمل المنظمة بشكل فعال من حيث التكلفة ، أي يجلب ربحًا بالمبلغ الكافي لإعادة إنتاجه وصيانته في حالة تنافسية.

عادة ما ترتبط نجاحات وإخفاقات المنظمة بنجاحات وفشل الإدارة. في الممارسة الغربية ، من المقبول عمومًا أنه إذا كانت المؤسسة تعمل بشكل غير مربح ، فإن المالك الجديد سيفضل أولاً وقبل كل شيء تغيير الإدارة ، ولكن ليس العمال.

البيئة الداخلية للمنظمة

في معظم الحالات ، تتعامل الإدارة مع المنظمات التي هي أنظمة مفتوحة وتتكون من العديد من الأجزاء المترابطة. النظر في أهم المتغيرات الداخلية للمنظمة.

تشمل المتغيرات الداخلية الرئيسية تقليديًا ما يلي: الهيكل والمهام والتقنيات والأشخاص.

بشكل عام ، تتكون المنظمة بأكملها من عدة مستويات إدارية وإدارات مختلفة مترابطة. هذا يسمي الهيكل التنظيمي. يمكن أن تُنسب جميع أقسام المنظمة إلى مجال وظيفي واحد أو آخر. يشير المجال الوظيفي إلى العمل المنجز للمؤسسة ككل: التسويق والتصنيع والتمويل وما إلى ذلك.

مهمةإنه عمل محدد يجب القيام به بطريقة محددة وضمن فترة زمنية محددة. يتضمن كل منصب في المنظمة عددًا من المهام التي يجب القيام بها من أجل تحقيق أهداف المنظمة. تنقسم المهام تقليديًا إلى ثلاث فئات:

مهام للعمل مع الناس ؛

مهام العمل مع الآلات والمواد الخام والأدوات وما إلى ذلك ؛

مهام معالجة المعلومات.

في عصر النمو السريع في الابتكار والابتكار ، أصبحت المهام أكثر وأكثر تفصيلاً وتخصصًا. يمكن أن تكون كل مهمة فردية معقدة للغاية ومتعمقة. في هذا الصدد ، تتزايد أهمية التنسيق الإداري للإجراءات في حل مثل هذه المشاكل.

المتغير الداخلي التالي هو تكنولوجيا. يذهب مفهوم التكنولوجيا إلى ما هو أبعد من هذا الفهم التقليدي مثل تكنولوجيا الإنتاج. التكنولوجيا هي مبدأ ، إجراء لتنظيم عملية للاستخدام الأمثل لأنواع مختلفة من الموارد (العمالة ، المواد ، المال المؤقت). التكنولوجيا هي طريقة تسمح بنوع من التحول. قد يشير هذا إلى مجال المبيعات - كيفية بيع البضائع المصنعة بأفضل طريقة ، أو إلى مجال جمع المعلومات - كيفية جمع المعلومات اللازمة لإدارة المؤسسة بأكثر الطرق كفاءة وفعالية من حيث التكلفة ، إلخ. في الآونة الأخيرة ، أصبحت تكنولوجيا المعلومات عاملاً رئيسيًا في الحصول على ميزة تنافسية مستدامة للمؤسسة في ممارسة الأعمال التجارية.

الناسهي الرابط المركزي في أي نظام تحكم. هناك ثلاثة جوانب رئيسية للمتغير البشري في المنظمة:

سلوك الأفراد.

سلوك الناس في مجموعات ؛

سلوك القائد.

يعد فهم المتغير البشري وإدارته في المؤسسة الجزء الأكثر تعقيدًا في عملية الإدارة بأكملها ويعتمد على العديد من العوامل. نسرد بعضًا منهم:
القدرات البشرية. وفقا لهم ، الناس منقسمون بشكل واضح داخل المنظمة. تعد قدرات الشخص من بين الخصائص التي يمكن تعديلها بسهولة ، مثل التدريب.
الاحتياجات. ليس لكل شخص احتياجات مادية فحسب ، بل احتياجات نفسية أيضًا (للاحترام والتقدير وما إلى ذلك). من وجهة نظر الإدارة ، يجب على المنظمة أن تسعى جاهدة لضمان تلبية احتياجات الموظف من شأنه أن يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة.
تصورأو كيف يتفاعل الناس مع الأحداث من حولهم. هذا العامل مهم لتطوير أنواع مختلفة من الحوافز للموظف.
قيم، أو المعتقدات المشتركة حول ما هو جيد أو سيئ. تُغرس القيم في الشخص منذ الطفولة وتتشكل طوال النشاط بأكمله. تساعد القيم المشتركة القادة على جمع الناس معًا لتحقيق أهداف المنظمة.
تأثير البيئة على الشخصية. اليوم ، يقول العديد من علماء النفس أن السلوك البشري يعتمد على الموقف. لقد لوحظ أنه في حالة واحدة يتصرف الشخص بأمانة ، وفي حالة أخرى - لا. تشير هذه الحقائق إلى أهمية خلق بيئة عمل تدعم نوع السلوك الذي تريده المنظمة.

بالإضافة إلى هذه العوامل ، يتأثر الشخص في المنظمة بـ مجموعاتو القيادة الإدارية. كل شخص يريد الانتماء إلى مجموعة. إنه يقبل قواعد السلوك لهذه المجموعة ، اعتمادًا على مدى تقديره لانتمائه إليها. يمكن اعتبار المنظمة كنوع من مجموعة رسمية من الأشخاص ، وفي الوقت نفسه ، يوجد في أي منظمة العديد من المجموعات غير الرسمية التي يتم تشكيلها ليس فقط على أساس مهني.

علاوة على ذلك ، في أي رسمية أو مجموعة غير رسميةهناك قادة. القيادة هي الوسيلة التي يؤثر بها القائد على سلوك الناس ويجعلهم يتصرفون بطريقة معينة.

البيئة الخارجية للمنظمة

كنظم مفتوحة ، المنظمات تعتمد بشكل كبير على التغييرات في البيئة الخارجية. المنظمة التي لا تفهم بيئتها وحدودها محكوم عليها بالموت. في البيئة الخارجية للأعمال ، مثل النظريات الداروينية ، يحدث الانتقاء الطبيعي الأكثر شدة: فقط أولئك الذين لديهم المرونة الكافية (التباين) والقادرون على التعلم ينجون - لإصلاح السمات الضرورية للبقاء في هيكلهم الجيني (الميراث الدارويني) .

المنظمة قادرة على البقاء وتصبح فعالة فقط إذا كانت قادرة على التكيف مع البيئة الخارجية.

من وجهة نظر شدة التفاعل بين المنظمة وبيئتها ، يمكن تمييز ثلاث مجموعات تقليديا:

البيئة المحلية(بيئة التأثير المباشر) - هذه هي العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على عمليات المنظمة وتتأثر بشكل مباشر بعمليات المنظمة (التعريف بواسطة Elvar Elbing). تشمل كائنات البيئة المحلية تقليديًا المستهلكين والموردين والمنافسين والقوانين و الهيئات الحكوميةوالنقابات.

البيئة العالمية(بيئة التأثير غير المباشر) - القوى والأحداث والاتجاهات الأكثر شيوعًا التي لا ترتبط ارتباطًا مباشرًا بعمليات المنظمة ، ولكنها بشكل عام تشكل سياق الأعمال: الاجتماعية - الثقافية ، والتكنولوجية ، والقوى التجارية ، والاقتصادية ، والبيئية ، والسياسية والقانونية.

البيئة الدولية(بيئة الأعمال التجارية للشركات متعددة الجنسيات) - عندما تتجاوز الشركة بلد المنشأ وتبدأ في تطوير الأسواق الخارجية ، تلعب عوامل الأعمال الدولية دورًا ، والتي غالبًا ما تتضمن سمات فريدة للثقافة والاقتصاد والحكومة وغيرها من اللوائح التنظيمية ، بالإضافة إلى بيئة سياسية.

هياكل الحوكمة

هيكل الإدارة- مجموعة من روابط الإدارة المترابطة والتابعة وتضمن عمل وتطوير المنظمة ككل.
(إدارة المنظمة: Encycl. slov.-M.، 2001)

لتحقيق الأهداف والوفاء بالمهام المقابلة ، يجب على المدير إنشاء هيكل تنظيمي (نظام الإدارة التنظيمية) للمؤسسة. في جدا إحساس عامفي هذه الكلمة ، هيكل النظام هو مجموعة من الروابط والعلاقات بين عناصره. في المقابل ، نظام الإدارة التنظيمية عبارة عن مجموعة من الوحدات والوظائف ، العلاقات ذات الصلةوالتسليم. عند إنشاء هيكل إداري ، يجب على المدير ، قدر الإمكان ، درجة ممكنةتأخذ بعين الاعتبار خصوصيات المؤسسة وخصائص تفاعلها مع البيئة الخارجية.

عادة ما تتضمن عملية إنشاء الهيكل الإداري التنظيمي ثلاث مراحل رئيسية:

تحديد نوع الهيكل التنظيمي (التبعية المباشرة ، الوظيفية ، المصفوفة ، إلخ) ؛

تخصيص التقسيمات الهيكلية (جهاز إداري ، أقسام فرعية مستقلة ، برامج مستهدفة ، إلخ) ؛

التفويض والتحويل إلى مستويات أدنى من السلطة والمسؤولية (علاقات الإدارة والتبعية ، علاقات المركزية واللامركزية ، الآليات التنظيمية للتنسيق والرقابة ، تنظيم أنشطة الأقسام ، تطوير اللوائح الخاصة بالتقسيمات الهيكلية والمواقف).

يتم تنظيم وإدارة عمل المؤسسة بواسطة جهاز الإدارة. يحدد هيكل جهاز إدارة المؤسسة تكوين وترابط أقسامه ، وكذلك طبيعة الوظائف الموكلة إليهم. نظرًا لأن تطوير مثل هذا الهيكل مرتبط بإنشاء قائمة بالإدارات ذات الصلة وموظفيها ، فإن المدير يحدد العلاقة بينهم ، ومحتوى ونطاق العمل الذي يقومون به ، وحقوق والتزامات كل موظف .

من وجهة نظر جودة وكفاءة الإدارة ، يتم تمييز الأنواع الرئيسية التالية لهياكل إدارة المؤسسة:

النوع الهرمي ، والذي يشمل الهيكل التنظيمي الخطي ، والهيكل الوظيفي ، وهيكل الإدارة الخطية الوظيفية ، وهيكل المقر الرئيسي ، والهيكل التنظيمي للموظفين الخطي ، وهيكل إدارة الأقسام ؛

نوع عضوي ، بما في ذلك لواء ، أو هيكل إداري متعدد الوظائف ؛ هيكل إدارة المشروع؛ هيكل إدارة المصفوفة.

دعونا نفكر فيها بمزيد من التفصيل.

النوع الهرمي لهياكل التحكم.في المؤسسات الحديثة ، هيكل الإدارة الهرمي الأكثر شيوعًا. تم بناء مثل هذه الهياكل الإدارية وفقًا لمبادئ الإدارة التي صاغها ف. تايلور في بداية القرن العشرين. قدم عالم الاجتماع الألماني م. ويبر ، بعد أن طور مفهوم البيروقراطية العقلانية ، الصياغة الأكثر اكتمالا للمبادئ الستة.

1. مبدأ التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة ، حيث يتم التحكم في كل مستوى أدنى بمستوى أعلى ويخضع له.

2. مبدأ تطابق صلاحيات ومسؤوليات موظفي الإدارة مع مكانهم في التسلسل الهرمي الذي يتبع سابقاً.

3. مبدأ تقسيم العمل إلى وظائف منفصلة وتخصص العمال حسب الوظائف التي يؤدونها.

4. مبدأ إضفاء الطابع الرسمي على الأنشطة وتوحيدها وضمان توحيد أداء الموظفين لواجباتهم وتنسيق المهام المختلفة.

5. المبدأ الذي يتبع من السابق هو عدم شخصية أداء الموظفين لوظائفهم.

6. مبدأ الاختيار المؤهل ، والذي بموجبه يتم التعيين والفصل من العمل بما يتفق بدقة مع متطلبات التأهيل.

يُطلق على الهيكل التنظيمي ، المبني وفقًا لهذه المبادئ ، الهيكل الهرمي أو البيروقراطي.

يمكن تقسيم جميع الموظفين إلى ثلاث فئات رئيسية: المديرين والمتخصصين وفناني الأداء. القادة- الأشخاص الذين يؤدون الوظيفة الرئيسية ويقومون بالإدارة العامة للمؤسسة وخدماتها وأقسامها. المتخصصين- الأشخاص الذين يؤدون الوظيفة الرئيسية ويشاركون في تحليل المعلومات وإعداد القرارات بشأن الاقتصاد والتمويل والمشكلات العلمية والتقنية والهندسية ، إلخ. المؤدون- الأشخاص الذين يؤدون وظيفة مساعدة ، على سبيل المثال ، العمل على إعداد وتنفيذ الوثائق والأنشطة الاقتصادية.

هناك الكثير من القواسم المشتركة في الهيكل الإداري لمختلف المؤسسات. وهذا يمكن المدير ، ضمن حدود معينة ، من استخدام ما يسمى بالهياكل النموذجية.

اعتمادًا على طبيعة الروابط بين الإدارات المختلفة ، يتم تمييز الأنواع التالية من الهياكل الإدارية التنظيمية:

خطي

وظيفي

شعبة

مصفوفة

هيكل التحكم الخطي

يوجد على رأس كل قسم رئيس يتمتع بجميع الصلاحيات ، وهو المسؤول الوحيد عن عمل الوحدات التابعة. قراراتها ، التي تنتقل عبر السلسلة من أعلى إلى أسفل ، ملزمة لجميع الروابط السفلية. القائد ، بدوره ، خاضع لقائد أعلى.

يفترض مبدأ وحدة القيادة أن المرؤوسين ينفذون أوامر قائد واحد فقط. لا يحق للهيئة الأعلى إصدار أوامر لأي منفذين ، متجاوزة المشرف المباشر عليهم.

السمة الرئيسية لـ OSU الخطية هي وجود علاقات خطية حصرية ، والتي تحدد جميع الإيجابيات والسلبيات:

الايجابيات:

نظام واضح جدا للعلاقات مثل "الرئيس - المرؤوس" ؛

صريحة المسؤولية

استجابة سريعة للأوامر المباشرة ؛

سهولة بناء الهيكل نفسه ؛

درجة عالية من "الشفافية" لأنشطة جميع الوحدات الهيكلية.

سلبيات:

نقص خدمات الدعم

عدم القدرة على حل المشكلات التي تنشأ بين التقسيمات الهيكلية المختلفة بسرعة ؛

الاعتماد الكبير على الصفات الشخصية للمديرين على أي مستوى.

يتم استخدام الهيكل الخطي من قبل الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم ذات الإنتاج البسيط.

هيكل الإدارة الوظيفية

إذا تم إدخال روابط وظيفية مباشرة وعكسية بين الوحدات الهيكلية المختلفة في هيكل الإدارة الخطي ، فسوف يتحول إلى هيكل وظيفي. يسمح وجود روابط وظيفية في هذا الهيكل للأقسام المختلفة بالتحكم في عمل بعضها البعض. بالإضافة إلى ذلك ، يصبح من الممكن تضمين خدمات الخدمة المختلفة بنشاط في OSU.

على سبيل المثال ، خدمة ضمان قابلية تشغيل معدات الإنتاج ، خدمة التحكم الفني ، إلخ. تظهر أيضًا التوصيلات غير الرسمية على مستوى الكتل الهيكلية.

مع الهيكل الوظيفي ، يتم تنفيذ الإدارة العامة من قبل المدير المباشر من خلال رؤساء الهيئات الوظيفية. في الوقت نفسه ، يتخصص المديرون في وظائف إدارية معينة. يحق للأقسام الوظيفية إعطاء التعليمات والتعليمات للأقسام التابعة. يعد الامتثال لتعليمات الهيئة الوظيفية ضمن اختصاصها إلزاميًا لروابط الإنتاج.

هذا الهيكل التنظيمي له مزايا وعيوب:

الايجابيات:

إزالة معظم الحمل من أعلى مستوى من الإدارة ؛

تحفيز تنمية العلاقات غير الرسمية على مستوى الكتل الهيكلية ؛

تقليل الحاجة إلى المتخصصين ؛

نتيجة للإضافة السابقة - تحسين جودة المنتجات ؛

يصبح من الممكن إنشاء الهياكل الأساسية للمقر الرئيسي.

سلبيات:

المضاعفات الكبيرة للاتصالات داخل المؤسسة ؛

ظهور عدد كبير من قنوات المعلومات الجديدة ؛

ظهور إمكانية نقل المسؤولية عن الفشل إلى موظفي الإدارات الأخرى ؛

صعوبة تنسيق أنشطة المنظمة ؛

اتجاه نحو المركزية المفرطة.

هيكل إدارة الأقسام

التقسيم هو تقسيم هيكلي كبير للمؤسسة ، والذي يتمتع باستقلالية كبيرة بسبب تضمين جميع الخدمات الضرورية.

وتجدر الإشارة إلى أنه في بعض الأحيان تتخذ الأقسام شكل الشركات التابعة للشركة ، حتى لو تم تشكيلها رسميًا على أنها منفصلة الكيانات القانونية، في الواقع ، كونها مكونات لكل واحد.

يحتوي هذا الهيكل التنظيمي على الإيجابيات والسلبيات التالية:

الايجابيات:

الاتجاهات نحو اللامركزية ؛

درجة عالية من استقلالية الانقسامات ؛

تفريغ مديري المستوى الأساسي للإدارة ؛

درجة عالية من البقاء في السوق اليوم ؛

تنمية مهارات تنظيم المشاريع في إدارة الأقسام.

سلبيات:

ظهور ازدواجية الوظائف في الأقسام:

إضعاف العلاقات بين موظفي الأقسام المختلفة ؛

فقدان جزئي للسيطرة على أنشطة الأقسام ؛

عدم وجود نهج مماثل لإدارة مختلف الأقسام من قبل المدير العام للمؤسسة.

هيكل تحكم المصفوفة

في مؤسسة ذات مصفوفة OSU ، يتم تنفيذ العمل باستمرار في عدة اتجاهات في وقت واحد. مثال على الهيكل التنظيمي للمصفوفة هو منظمة المشروع التي تعمل على النحو التالي: عند إطلاق برنامج جديد ، يتم تعيين مدير مسؤول يقود البرنامج من البداية إلى النهاية. من الأقسام المتخصصة يخصص له الموظفون اللازمين للعمل ويعودون عند الانتهاء من تنفيذ المهام الموكلة إليهم إلى تقسيماتهم الهيكلية.

يتكون الهيكل التنظيمي للمصفوفة من الهياكل الأساسية الأساسية لنوع "الدائرة". نادرًا ما تكون هذه الهياكل دائمة ، ولكنها تتشكل بشكل أساسي داخل المؤسسة للإدخال السريع للعديد من الابتكارات في نفس الوقت. لديهم ، مثل جميع الهياكل السابقة ، إيجابيات وسلبيات:

الايجابيات:

القدرة على التركيز بسرعة على احتياجات عملائها ؛

تقليل تكلفة تطوير واختبار الابتكارات ؛

تقليل وقت إدخال الابتكارات المختلفة بشكل كبير ؛

نوع من تشكيل موظفي الإدارة ، حيث يمكن تعيين أي موظف تقريبًا في المؤسسة مديرًا للمشروع.

سلبيات:

تقويض مبدأ وحدة القيادة ، ونتيجة لذلك ، الحاجة إلى أن تراقب الإدارة باستمرار التوازن في إدارة الموظف الذي يكون في نفس الوقت تابعًا لكل من مدير المشروع ومشرفه المباشر من الوحدة الهيكلية التي أتى منها ؛

خطورة النزاعات بين مديري المشاريع ورؤساء الأقسام التي يستقبلون منهم متخصصين لتنفيذ مشاريعهم ؛

صعوبة كبيرة في إدارة وتنسيق أنشطة المنظمة ككل.