البيئة الخارجية والداخلية للإدارة. البيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة (المنظمة)

البيئة الداخلية للمنظمة

العوامل الظرفية الداخلية في المنظمة تشكل بيئتها الداخلية. تشمل هذه العوامل عادةً الأهداف والهياكل والمهام والتقنيات والأشخاص العاملين في المنظمة.

الأهداف. يمكن اعتبار المنظمة وسيلة لتحقيق جماعي للأهداف التي لا يمكن للأفراد تحقيقها بشكل فردي. الهدف هو حالة نهائية محددة أو نتيجة مرغوبة تسعى المجموعة إلى تحقيقها من خلال العمل معًا. في عملية التخطيط ، تصوغ الإدارة الأهداف وتوصيلها إلى أعضاء المنظمة. هذه العملية هي آلية تنسيق ، لأنها تتيح لأعضاء المنظمة معرفة ما يجب أن يسعوا إليه.

تتميز المنظمات الحديثة بمجموعة متنوعة من الأهداف. تخلق المنظمات التجارية سلعًا وخدمات في ظروف الحاجة إلى تحقيق ربح والحد من التكاليف. ترتبط أهدافهم بالربحية والإنتاجية. هيئات الدولة، لا تسعى المنظمات غير الهادفة للربح إلى تحقيق ربح ، ولكن تسعى إلى التحكم في التكاليف. أهدافهم هي تقديم خدمات محددة ضمن قيود ميزانية معينة. ومع ذلك ، في الظروف الحديثة ، تؤثر المعايير الأخلاقية والشعور بالمسؤولية الاجتماعية على أهداف أي منظمة.

تنوع الأهداف يرجع أيضًا إلى حقيقة أن المنظمات الكبيرة لديها العديد من الأهداف. على سبيل المثال ، لتحقيق الربح ، من الضروري صياغة أهداف في مجالات مثل الحصة السوقية ، وتطوير منتجات جديدة ، وجودة الخدمات ، وتدريب واختيار القادة ، والمسؤولية الاجتماعية.

أهداف القسم. في الأقسام ، وكذلك في المنظمة بأكملها ، من الضروري تطوير الأهداف. على سبيل المثال ، قد يكون الهدف من قسم المالية هو تقليل خسائر الائتمان بطريقة معينة. قد يكون هدف قسم التسويق في نفس المؤسسة هو تقليل شكاوى المستهلكين بنسبة 20٪ في العام المقبل. أهداف الوحدات المتشابهة وظيفيًا في المنظمات المختلفة أقرب إلى بعضها البعض من أهداف الوحدات المشاركة فيها أنواع مختلفةالأنشطة في نفس المنظمة.

هيكل. تتكون المنظمات من عدة مستويات من الإدارة والأقسام. يمكن تعريف الأقسام على أنها مجالات وظيفية. لا ينبغي الخلط بينها وبين وظائف التحكم. يشير مفهوم "المجال الوظيفي" إلى العمل الذي تؤديه الوحدة ، على سبيل المثال ، التسويق ، والإنتاج ، وتدريب الموظفين ، والمحاسبة ، والتخطيط.

يجب أن يكون هيكل المنظمة متسقًا مع مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية بطريقة تحقق أهداف المنظمة بشكل فعال. سيتم النظر في المتغيرات الهيكلية بمزيد من التفصيل عند مناقشة عملية سير عمل المنظمة.

تقسيم العمل. السمة المميزة للمنظمات الحديثة هي التقسيم المتخصص للعمل ، وإسناد هذا العمل للمتخصصين - أولئك القادرين على أداءه بشكل أفضل ، من وجهة نظر المنظمة كوحدة واحدة ، .. ككل. مثال على ذلك هو تقسيم العمل الإداري بين المتخصصين في التسويق والتمويل والإنتاج. يمكن أيضًا اعتبار تقسيم عمل تصنيع السيارة إلى العديد من العمليات الصغيرة ، مثل تركيب المصابيح الأمامية ، على أنه تخصص محدد للعمالة.

يوجد في جميع المنظمات ما عدا أصغرها تقسيم أفقي للعمل وفق خطوط متخصصة. إذا كانت المنظمة كبيرة بما يكفي من حيث الحجم ، فعادة ما يتم تجميع المتخصصين معًا في منطقة وظيفية. يعد تقسيم العمل في المنظمة أحد أهم قرارات الإدارة. يحدد اختيار المجالات الوظيفية الهيكل الأساسي للمنظمة وإمكانية تشغيلها بنجاح. تحدد فعالية وملاءمة طرق التقسيم الأفقي والرأسي للعمل في كثير من الحالات مدى إنتاجية المنظمة التي يمكن مقارنتها بالمنافسين.

نطاق السيطرة. يعد التقسيم الرأسي للعمل - فصل العمل التنسيقي عن التنفيذ المباشر للمهام - ضروريًا للعمل الجماعي الناجح.

ينتج عن التقسيم الرأسي المتعمد للعمل في المنظمة التسلسل الهرمي الموصوف بالفعل للمستويات الإدارية. الشخصيات الرئيسيههذا التسلسل الهرمي هو التبعية الرسمية للأفراد في كل مستوى. قد يكون لدى أي شخص في أعلى مستوى إداري العديد من المديرين المتوسطين الذين يمثلون مجالات وظيفية مختلفة في تبعيته. قد يكون لهؤلاء المديرين المتوسطين ، بدورهم ، العديد من المرؤوسين من بين المديرين المباشرين. على سبيل المثال ، قد يكون لمدير الإنتاج ما يصل إلى عشرة مشرفين تحت إشرافه ، بما في ذلك مديرو الورديات والخدمات الوظيفية المختلفة. يتخلل التسلسل الهرمي المنظمة بأكملها ، وينخفض إلى مستوى العمال العاديين.

مجال سيطرة القائد هو الأشخاص التابعون له. يعد نطاق الرقابة جانبًا مهمًا من جوانب الهيكل التنظيمي. إذا كان هناك عدد كبير من الأشخاص يقدمون تقاريرهم إلى قائد واحد ، فهناك مجال واسع للسيطرة ، مما ينتج عنه هيكل إدارة مسطح. مع دائرة ضيقة من السيطرة ، قليل من الناس يقدمون تقارير إلى كل قائد ، مما يؤدي إلى هيكل متعدد المستويات. تتمتع المنظمات الكبيرة ذات الهيكل المسطح بمستويات إدارة أقل من المنظمات ذات الحجم المماثل ذات الهيكل المتدرج.

ومع ذلك ، لا توجد مناهج عالمية لتحديد النطاق الأمثل للسيطرة. يمكن أن يتأثر بالعديد من العوامل داخل المنظمة نفسها وفي البيئة الخارجية. لا يعد نطاق التحكم ولا عدد المستويات في التسلسل الهرمي للإدارة دالة على حجم المنظمة. قد يكون لشركة ضخمة مستويات أقل من التسلسل الهرمي من فوج الجيش.

تصبح الحاجة إلى التنسيق ضرورية عندما يتم تقسيم العمل بوضوح أفقيًا وعموديًا. إذا لم يتم وضع آليات تنسيق رسمية ، فلن يتمكن الأشخاص من العمل معًا. بدون تنسيق رسمي مناسب ، يمكن للمستويات المختلفة والمجالات الوظيفية والأفراد التركيز بسهولة على خدمة مصالحهم الخاصة. إن صياغة وتوصيل أهداف المنظمة ككل وكل قسم من أقسامها ليست سوى واحدة من آليات التنسيق العديدة.

المهام هي عمل محدد ، أو سلسلة من الأعمال ، أو جزء من العمل يجب إكماله بطريقة محددة مسبقًا في إطار زمني محدد مسبقًا. لا يتم تعيين المهام للموظف ، ولكن لمنصبه. بناءً على قرار الإدارة بشأن الهيكل ، يتم تعيين كل وظيفة لأداء مجموعة من المهام التي يُنظر إليها على أنها مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة. من المعتقد أنه إذا تم تنفيذ المهمة بالطريقة وفي الوقت المحدد ، فستعمل المنظمة بنجاح.

خصائص المهمة. تنقسم مهام المنظمة تقليديًا إلى ثلاث فئات - العمل مع الأشخاص والأشياء (الآلات ، المواد الخام ، الأدوات) ، الطاقة ، المعلومات. على سبيل المثال ، في خط تجميع المصنع ، يتكون عمل الأشخاص من العمل مع الأشياء. مهمة السيد هي العمل مع الناس بشكل أساسي. ترتبط مهام المحاسب بالمعلومات.

هناك سمتان مهمتان هما التردد الذي تتكرر به مهمة معينة والوقت المستغرق لإكمالها. قد تتكون عملية الآلة ، على سبيل المثال ، من أداء مهمة حفر الثقوب ألف مرة في اليوم. لا يستغرق الأمر سوى بضع ثوان لإكمال كل عملية. وفي نفس الوقت يقوم الباحث بمهام متنوعة ومعقدة ، ولا يجوز تكرارها ولو مرة واحدة خلال اليوم أو الأسبوع أو السنة ، فقد يقضيها.

انتظر شهور أو سنوات لقرارهم. العمل الإداري غير رتيب وغير متكرر ، ويزداد الوقت اللازم لإكمال كل نوع من العمل كلما انتقلت من أدنى مستوى إلى أعلى مستوى في التسلسل الهرمي.

المهام والتخصص. منذ بداية التصنيع ، كان هناك اتجاه لتوسيع التخصص وتجزئة جميع الأعمال إلى عمليات أصغر. الابتكارات التكنولوجية والجمع المنهجي للتكنولوجيا وتخصص العمالة جعلت تخصص المهام متعمقًا ومعقدًا للغاية.

تقنية

التكنولوجيا ، رابع أهم عامل داخلي ، لها معنى أوسع بكثير مما يُعتقد تقليديًا. ينظر معظم الناس إلى التكنولوجيا على أنها شيء متعلق بالآلات ، مثل أشباه الموصلات وأجهزة الكمبيوتر. سننظر في التقنيات في إطار التعريفات التي قدمها علماء الاجتماع ، على سبيل المثال ، Ch. Perrow ، الذي يصف التكنولوجيا بأنها وسيلة لتحويل "المواد الخام" - سواء كانت أفرادًا أو معلومات أو مواد مادية - إلى المنتجات والخدمات المطلوبة. ترتبط المهام والتكنولوجيا ارتباطًا وثيقًا.

يتضمن إكمال المهمة استخدام تقنية معينة كوسيلة لتحويل مادة الإدخال إلى نموذج الإخراج.

التقييس والميكنة والأتمتة. التوحيد القياسي هو استخدام مكونات قياسية قابلة للتبديل في الإنتاج ، مما يقلل بشكل كبير من تكلفة أعمال الإنتاج والإصلاح. حفز مفهوم التوحيد القياسي على تطوير التخصص ، وفتح فرصًا واسعة لاستخدام العمالة غير الماهرة ، ثم الميكنة والأتمتة ، وهما استخدام الآليات والآلات بدلاً من الأشخاص. هذا هو أساس الإنتاج الضخم الحديث للسلع والخدمات. التقييس منتشر الآن في التصنيع والخدمات.

عمليات مستمرة. تُستخدم خطوط النقل المتحركة ، بما في ذلك خطوط التجميع ، في كل مكان تقريبًا في إنتاج أكثر المنتجات تعقيدًا. إنهم يحولون الإنتاج إلى عملية مستمرة. بالنسبة لتطبيقها ، كانت العمليات والمهام التي يؤديها العمال متخصصة للغاية. هذا جعل من الممكن نقل تنفيذ العمليات إلى الروبوتات.

للتكنولوجيا تأثير عميق على الإدارة والأداء التنظيمي.

تصنيفات التكنولوجيا. تصنيف التقنيات حسب درجة الأتمتة واسع الانتشار ، لكن هناك تصنيفات وفقًا لمعايير أخرى.

تصنيف وودوارد. قام باحث إداري بريطاني ، د. وودوارد ، بدراسة مؤسسات التصنيع ، بتقسيم تقنيات التصنيع إلى ثلاث فئات:

1. الإنتاج الفردي أو الصغير أو الفردي ، حيث يتم تصنيع منتج واحد أو سلسلة صغيرة من المنتجات المماثلة في وقت واحد. تعد أجهزة الكمبيوتر العملاقة وسفن الفضاء والأثاث والملابس المصنوعة حسب الطلب أمثلة على استخدام هذه التقنيات.

2. يتم تطبيق الإنتاج الضخم أو الكبير في التصنيع عدد كبيرالمنتجات المتطابقة أو المتشابهة مع بعضها البعض. يتميز هذا النوع من الإنتاج بالميكنة واستخدام الأجزاء القياسية وخطوط التجميع. يتم تصنيع جميع السلع الاستهلاكية تقريبًا باستخدام هذه التقنيات.

3. يستخدم الإنتاج المستمر معدات آلية ، والتي تنتج نفس المنتج بكميات كبيرة على مدار الساعة. ومن الأمثلة على هذا الإنتاج تكرير النفط وتشغيل محطات توليد الكهرباء.

تصنيف طومسون للتكنولوجيا. طور عالم الاجتماع والمنظر التنظيمي D. Thompson تصنيفًا للتقنيات إلى ثلاث فئات:

1. تتميز التقنيات متعددة الوصلات بسلسلة من المهام المترابطة التي يجب أداؤها بالتتابع. تعتبر خطوط تجميع الإنتاج الضخم مثالًا نموذجيًا لهذا النوع من التكنولوجيا. يجب أن يتم تنفيذ كل عملية تجميع للسيارة في تسلسل محدد.

2. تتميز التقنيات الوسيطة باجتماعات مجموعات من الناس ، مثل العملاء أو المشترين ، الذين هم أو يريدون أن يكونوا مترابطين. على سبيل المثال ، الخدمات المصرفية هي تقنية وسيطة تربط المودعين وأولئك الذين يقترضون من البنك. تعمل شركات الهاتف كوسطاء بين الأشخاص الذين يريدون الاتصال بأنفسهم ويريدون الاتصال بهم.

3. تتميز التكنولوجيا المكثفة باستخدام تقنيات أو مهارات أو خدمات خاصة من أجل إجراء تغييرات معينة في مادة معينة تدخل الإنتاج. مثال على ذلك هو تحرير الفيلم.

تُعادل تقنيات السلم من نواحٍ عديدة الإنتاج الضخم وبعض أشكال الإنتاج المستمر ، والتقنيات المكثفة مكافئة للتقنيات الفردية. والهدف من هذا الأخير هو تحقيق أقصى قدر من المرونة في الإنتاج. تحتل التقنيات الوسيطة ، إلى حد ما ، مكانًا وسيطًا بين التقنيات الفردية وتقنيات الإنتاج الضخم. يتم استخدامها بشكل أساسي عندما تكون بعض المحطات على الأقل ممكنة وفعالة.

Dartization ، ولكن لا يمكن توحيد الإخراج بالكامل. تسمح التقنيات الوسيطة للمؤسسات بالاستفادة من العديد من الاختلافات في احتياجات الأطراف التي تدخل في علاقة مؤقتة. على سبيل المثال ، يريد بعض المودعين في البنوك أن يتمتعوا بوصول مجاني ودائم إلى ودائعهم ، بينما يرغب البعض الآخر في الانتظار.

طاقم عمل

الخصائص الفردية للشخصية. الناس هم العامل الرئيسي في أي نموذج إداري. في النهج الظرفية للإدارة ، هناك الجوانب الرئيسية التالية للعامل البشري: سلوك الأفراد ، وسلوك الأفراد في المجموعات ، وطبيعة سلوك القائد ، وعمل المدير كقائد وتأثيره على سلوك الأفراد والجماعات. السلوك البشري في المجتمع والعمل هو نتيجة لمجموعة معقدة من الخصائص الفردية للفرد والبيئة الخارجية.

قدرات. يختلف الناس بشكل أوضح في قدراتهم الفردية والصفات البشرية المتأصلة. بعض الناس لديهم موهبة أكبر في الموسيقى والغناء ، والبعض الآخر في برمجة الكمبيوتر ، والبعض الآخر في كتابة التقارير. الاختلافات في القدرات الذهنية والبيانات الجسدية ترجع جزئيًا إلى الوراثة وجزئيًا إلى التدريب والخبرة.

تحاول المنظمات دائمًا تقريبًا الاستفادة من الاختلافات في القدرة عند تحديد الوظيفة والوظيفة التي سيفعلها موظف معين. إن اختيار الشخص الأكثر قدرة على القيام بعمل معين هو وسيلة لزيادة فوائد التخصص.

الاستعداد والموهبة - هذه هي إمكانات الشخص فيما يتعلق بأداء وظيفة معينة. كونها نتيجة مزيج من الصفات الفطرية والخبرة المكتسبة ، تصبح الموهبة موهبة تنفتح في منطقة معينة. يجب أن يكون المديرون ، على وجه الخصوص ، قادرين على تقييم قدرات الأفراد. الاستعداد للإدارة مهم للغاية في اختيار المرشحين للتدريب على الإدارة.

الاحتياجات هي حالة داخلية من الإحساس النفسي أو الفسيولوجي بنقص شيء ما. أهمها الاحتياجات الفسيولوجية للطعام والشراب والدفء وكذلك الاحتياجات النفسية - احتياجات الانتماء والانتماء إلى المجتمع ومجموعة من الناس. كثير من الناس يحتاجون إلى القوة والتأثير ، لكن هذا ممكن منذ وقت طويللا تظهر حتى يتم تلبية احتياجاتهم الأساسية. يجب على المنظمة

لخلق مواقف يؤدي فيها إرضاء احتياجات الموظف إلى تحقيق أهداف المنظمة.

التوقعات. الأشخاص ، بناءً على الخبرة السابقة وتقييم الوضع الحالي ، يشكلون توقعات حول نتائج سلوكهم. بوعي أو بغير وعي ، يقررون مدى احتمالية حدوث شيء له مغزى بالنسبة لهم. هذه التوقعات لها تأثير كبير على السلوك. إذا كان الموظف يتوقع مكافأة جهوده الإضافية ، فمن المحتمل أن يقوم بها. في حالة عدم وجود مثل هذه التوقعات ، من الصعب الاعتماد على جهود إضافية من جانب الموظف.

يؤثر الإدراك بشكل كبير على التوقعات والسلوك. لأغراض عملية ، يمكن تعريف الإدراك بأنه الوعي الفكري للمنبهات المشتقة من الأحاسيس. لا يتفاعل الناس مع ما يحدث بالفعل في بيئتهم ، ولكن يتفاعلون مع ما يرون أنه يحدث بالفعل. تؤثر جميع الأحداث على السلوك فقط إلى الحد الذي يدركه الشخص نفسه. إذا أرادت الإدارة من الموظفين أن يسعوا جاهدين لتحقيق غرض المنظمة ، فيجب أن تثبت للموظفين أن السلوك المطلوب سيؤدي إلى إرضاء احتياجاتهم الفردية.

يمكن تعريف الموقف على أنه إبداءات الإعجاب وعدم الإعجاب ، مثل الكراهية أو التعلق بالأشياء أو الأشخاص أو المجموعات أو أي مظهر من مظاهر البيئة. تشكل العلاقات تصورًا متحيزًا للبيئة وبالتالي تؤثر على السلوك. يمكن استخدام التحيزات المختلفة كأمثلة. يميل الأشخاص الذين يتبنون وجهة النظر القائلة بأن المرأة غير كفؤة كعاملة ودونية من الرجال إلى المبالغة في جميع الأخطاء التي ترتكبها النساء ويفشلون في تقدير وقبول الأدلة التي تثبت أنهم يتمتعون بنفس الكفاءة.

القيم هي معتقدات مشتركة ، إيمان بما هو جيد وما هو سيئ أو غير مبال. تتضمن القيمة تصنيفًا ذاتيًا من حيث الأهمية أو الجودة أو الاعتراف بشيء ما على أنه شيء جيد. ومن الأمثلة على قيم الحياة العبارات التالية: "من السيء السرقة" ، "الديمقراطية أفضل من الديكتاتورية" ، "يجب أن يكون حق الملكية في أيدي الدولة وليس الأفراد". يتم اكتساب القيم ، مثل العديد من السمات الشخصية الأخرى ، من خلال التعلم. يتم تعليمهم في المدارس ، ويتم تربيتهم من قبل الوالدين ، ويتم تعزيزهم في الاتصالات الاجتماعية الأخرى وحتى من خلال وسائل الترفيه والتسلية. غالبًا ما تنعكس القيم المحددة للقادة ، خاصةً تلك الخاصة بالإدارة العليا ، في أهداف وسياسات المنظمة.

تؤسس كل منظمة ، بوعي أو بغير وعي ، نظام قيمها الخاص. يشكل هذا النظام الثقافة التنظيمية أو الصورة الأخلاقية للمنظمة. تميل المنظمة إلى أن يكون لها أخلاقها وعاداتها.

تأثير البيئة على الشخصية والسلوك

الشخصية والبيئة. الشخصية هي مزيج من الخصائص الثابتة للإنسان. وفقًا لتعريفات علماء النفس الاجتماعي ، تتجلى الشخصية من خلال خصائص الفرد وسلوكه ، والتي تعكس الطبيعة الفريدة لتكيف شخص معين مع البيئة.

تقليديا ، وصف علماء النفس السلوك الفردي من حيث سمات الشخصية الفردية ، مثل العدوانية ، والصدق ، والثقة بالنفس ، والانفتاح أو الانسحاب ، والتصميم أو التردد. لكن الآن يجادل العديد من علماء النفس بأن السلوك البشري يتغير اعتمادًا على الموقف. على سبيل المثال ، كثيرون صادقون في بعض المواقف وغير أمناء في حالات أخرى. العوامل الشخصية والبيئة الخارجية ، تعمل معًا ، تحدد سلوك الفرد ، وغالبًا ما يكون للوضع تأثير أكبر على هذا السلوك من خصائص الفرد.

هذه النتائج ذات أهمية كبيرة لأنها تشير إلى أهمية خلق بيئة عمل تدعم نوع السلوك الذي تريده المنظمة.

يجب على المديرين تحسين قدرتهم على توجيه سلوك الموظفين بطريقة تحقق أهداف المنظمة ، باستخدام الأشخاص الذين لديهم السمات المرغوبة لمهمة معينة ، وفي نفس الوقت إنشاء بيئة عمل من شأنها أن تساعد تحافظ على هذه السمات.

بيئة العمل هي مجموع جميع العوامل الداخلية التي يتم تشكيلها بمساعدة عملية الإدارة فيما يتعلق باحتياجات المنظمة. تتضمن هذه العوامل عددًا لا يحصى من الاختلافات المحتملة لكل منها ، وجميع العوامل مترابطة وتتغير بمرور الوقت ، مما يجعل بيئة العمل في المؤسسة معقدة للغاية. لا يزال الباحثون في مجال الإدارة وعلم النفس بعيدين جدًا عن شرح ومحاولة التنبؤ بدقة بتأثير بيئة العمل على الأفراد العاملين وسلوكهم.

المجموعات والقيادة الإدارية. يمكن للمجموعات أن تؤثر على سلوك أفراد معينين. بفضل الاحتمالات العديدة التفاعل الاجتماعي، تتشكل المجموعات بشكل عفوي. المنظمة نفسها وأقسامها ، بحكم التعريف ، هي أيضًا مجموعات. يشكل أعضاء المجموعة مواقفهم وقيمهم وتوقعاتهم المشتركة في الأمور المتعلقة بفهم القاعدة السلوكية.

تشير القاعدة إلى معايير السلوك المقبولة في ظروف معينة. كلما زاد تقدير الشخص لانتمائه إلى مجموعة ، زاد توافق سلوكه مع معايير المجموعة ، وهذا ممكن

المساهمة في أو إعاقة تحقيق الأهداف الرسمية للمنظمة. مثال على معيار يساهم في تحقيق الأهداف منظمة رسمية، هي القيمة العالية للجماعية داخل المجموعة ، إذا كانت أهداف المجموعة موجهة نحو تحقيق أهداف المنظمة.

قيادة. لكي تكون مديرًا فعالاً ، يجب أن تكون قائداً فعالاً. القيادة هي الوسيلة التي يؤثر بها القائد على سلوك الناس ، ويجبرهم على التصرف بطريقة معينة. في المنظمة ، يعتبر أسلوب القيادة أمرًا مهمًا ، فهو أسلوب قيادة يعكس قيم وآراء المدير وموقفه تجاه المرؤوسين واحترام الذات والشخصية. تعتمد فعالية أسلوب معين على الموقف الذي يحدده محتوى العمل والخصائص الفردية للمرؤوسين.

نموذج النظام للعوامل الداخلية هو نموذج للعلاقة بين العوامل الداخلية: الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص.

تشكل النظم الفرعية الاجتماعية والتقنية في مجموعها والتفاعل البيئة الداخلية للمنظمة. عادة ما تسمى العوامل الداخلية بالنظم الفرعية الاجتماعية التقنية لأنها تحتوي على مكون اجتماعي - أشخاص ومكون تقني - عوامل داخلية أخرى. عند إعداد قرارات الإدارة ، من الضروري النظر فيها وأخذها في الاعتبار الهيكل الاجتماعيبالتزامن مع الهيكل الفني ، وكذلك مراعاة السلوك الفردي والجماعي ؛ بهذه الطريقة فقط يمكن تحقيق الأهداف.

البيئة الخارجية للمنظمة

قيمة البيئة الخارجية. في عام 1974 ، عشية الأزمة الاقتصادية العالمية ، كتب الخبير الاقتصادي الأمريكي إي. إلبينج: "أصبحت البيئة الخارجية للمنظمة بشكل متزايد مصدرًا لمشاكل القادة المعاصرين. في الواقع ، يضطر قادة أهم المنظمات في المجتمع - الأعمال والتعليم والحكومة - إلى التركيز على بيئة سريعة التغير وتأثيرها على الهيكل الداخلي للمنظمة.

هذا مهم للغاية بالنسبة للمنظمات الروسية العاملة في أزمة. يجب على المديرين تحديد العوامل المهمة في البيئة ، وإيجاد طرق للاستجابة للتأثيرات الخارجية. يجب أن تتكيف المنظمات مع البيئة من أجل العمل بفعالية.

بيئة خارجية. يعرّفها J. Bell على النحو التالي: "تشمل البيئة الخارجية للمنظمة عناصر مثل المستهلكين ، والمنافسين ، والهيئات الحكومية ، والموردين ، والمؤسسات المالية ومصادر موارد العمل."

6325 باسوفسكي

بيئة التأثير المباشر وبيئة التأثير غير المباشر 1. من الضروري التمييز بين قوى التأثير المباشر وغير المباشر على المنظمة من الخارج. تشمل بيئة التأثير المباشر العوامل التي تؤثر بشكل مباشر على عمليات الكيان وتتأثر بشكل مباشر بعمليات الكيان. تشمل هذه العوامل الموردين والقوى العاملة والقوانين واللوائح الحكومية والعملاء والمنافسين.

تشير بيئة التأثير غير المباشر إلى العوامل التي قد لا يكون لها تأثير مباشر مباشر على العمليات ، ولكنها مع ذلك تؤثر عليها. وتشمل هذه حالة الاقتصاد ، والتقدم العلمي والتكنولوجي ، والتغيرات الاجتماعية والثقافية والسياسية ، وتأثير مجموعات المصالح ، والأحداث الهامة في البلدان الأخرى للمنظمة.

خصائص البيئة الخارجية

": الترابط بين العوامل البيئية هو القوى التي تؤثر بها بعض العوامل على عوامل أخرى. ومثلما يمكن للتغيير في أي متغير داخلي أن يؤثر على الآخرين ، فإن التغيير في عامل بيئي واحد يمكن أن يتسبب في تغيير في عوامل أخرى. للربط البيني أهمية خاصة بالنسبة للعالم السوق فيما يتعلق بعولمتها يجب أن نتذكر أنه اليوم ، من كل روبل ينفقه أحد سكان موسكو على الطعام ، يتم استيراد 60 كوبيل.

لم يعد بإمكان الرؤساء النظر عوامل خارجيةمعزول. يجب أن يفهموا أن هذه العوامل مترابطة وتتغير بسرعة ، وهذا يؤدي إلى تغييرات عامة لا رجوع فيها.

إن تعقيد البيئة الخارجية هو تعدد العوامل التي يجب أن تستجيب لها المنظمة ، فضلاً عن المستوى العالي من التباين لكل عامل. من بين العوامل الخارجية التي تضطر المنظمة إلى الاستجابة لها ضغط تصرفات الدولة ، ومجموعات النفوذ ذات المصالح ، والعديد من المنافسين ، والتغيرات التكنولوجية المتسارعة. تعمل المنظمات التي تستخدم أنواعًا عديدة من المدخلات ، والعديد من الأشخاص المختلفين ، وتقوم بأعمال تجارية مع العديد من الشركات حول العالم في بيئة أكثر تعقيدًا من المنظمات التي لا تفعل ذلك. في البيئات الأكثر تعقيدًا ، توجد منظمات سريعة النمو تستخدم مجموعة متنوعة من التقنيات.

سيولة البيئة هي المعدل الذي تحدث به التغييرات في بيئة المنظمة. تشير الأبحاث إلى ذلك

1 يقسم المسوقون لأغراض إدارة التسويق بيئة المنظمة بشكل مختلف - إلى بيئة مكروية يمكن ويجب إدارتها ، وبيئة كلية ، يجب أن يؤخذ تأثيرها في الاعتبار. انظر: Basovsky L.E. تسويق. M: INFRA-M، 1999. S. 32-42.

أن بيئة جميع المنظمات الحديثة تتغير بوتيرة متسارعة. ولكن هناك منظمات تكون بيئتها الخارجية متنقلة بشكل خاص. على سبيل المثال ، سرعة التغيير في التقنيات والمعايير التنافسية في صناعة الطيران ، وتصنيع الكمبيوتر ، والتكنولوجيا الحيوية والاتصالات ، والصناعات الدوائية والكيميائية والإلكترونية أسرع مما هي عليه في صناعة الحلويات والتبغ. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون تنقل البيئة الخارجية أعلى بالنسبة لبعض إدارات المنظمة وأقل بالنسبة للآخرين. يحدد تنقل البيئة الحاجة إلى الاعتماد على مجموعة متنوعة من المعلومات لاتخاذ قرارات فعالة.

عدم اليقين في البيئة الخارجية هو دالة على كمية المعلومات التي تمتلكها المنظمة حول عامل معين ، ودالة للثقة في هذه المعلومات. إذا كانت المعلومات شحيحة أو كان هناك شك حول دقتها ، تصبح البيئة أكثر غموضاً مما لو كانت هناك معلومات كافية ودقيقة وموثوقة. كلما كانت البيئة الخارجية أكثر غموضًا ، زادت صعوبة اتخاذ قرارات فعالة.

البيئة الخارجية للتأثير المباشر

الموردين. من وجهة نظر نهج النظم ، فإن المنظمة هي آلية لتحويل "المدخلات" إلى "مخرجات". الأنواع الرئيسية للمدخلات هي العمالة والمواد والمعدات والطاقة ورأس المال. التبعية بين المنظمة والموردين الذين يقدمون مدخلات الموارد المحددة هو مثال رئيسيالتأثير المباشر للبيئة على عمليات المنظمة. إن التباين في جودة وأسعار الموارد يخلق مشاكل للمنظمة.

المواد. تعتمد بعض المنظمات على التدفق المستمر للمواد. يمكن أن تكون بناء الآلات والمؤسسات التجارية أمثلة. يمكن أن يؤدي عدم القدرة على ضمان الإمداد بالكميات المطلوبة إلى خلق صعوبات كبيرة لمثل هذه المنظمات. يُنسب إلى اليابانيين باعتبارهم منشئي طرق الحد من المخزون ، حيث تحتاج الشركات إلى تسليم المواد والأجزاء للخطوة التالية في عملية الإنتاج في الوقت المناسب. يتطلب نظام التوريد هذا تعاونًا وثيقًا بين الشركة المصنعة والموردين. غالبًا ما يفضلون البحث عن موردين بديلين أو الاحتفاظ بكمية كبيرة من المخزون. هذا غير فعال لأن المخزونات تقيد النقد.

رأس المال. لكي تنمو وتزدهر ، تحتاج المؤسسة إلى "موفري" رأس المال. يشمل المستثمرون المحتملون ، على سبيل المثال ، البنوك وبرامج الاستثمار والائتمان للحكومة الفيدرالية والسلطات المحلية والمساهمين والأفراد الذين يشترون سندات الشركات المساهمة.

موارد العمل. يعد توفير الموظفين المناسبين مع التخصصات والمؤهلات اللازمة أمرًا ضروريًا لتنفيذ المهام المتعلقة بتحقيق الأهداف المحددة. الأشخاص الذين يمكنهم استخدام التكنولوجيا المعقدة ورأس المال والمواد بشكل فعال هم المورد الرئيسي الذي يضمن كفاءة وفعالية المنظمة.

أصبح الشغل الشاغل للمؤسسة الحديثة هو اختيار ودعم المديرين الموهوبين. يفكر قادة المؤسسات الناجحة في جذب كبار المديرين المؤهلين تأهيلا عاليا ، وتدريب القادة الأكفاء أكثر أهمية من تحقيق الربح ، وجذب العملاء ودفع أرباح معقولة للمساهمين.

القوانين وسلطة الدولة. لكل منظمة وضع قانوني محدد ، سواء كانت مؤسسة خاصة أو شراكة تجارية أو منظمة غير ربحية ، وهذا هو الذي يحدد كيف يمكن للمنظمة أن تدير أعمالها وما هي الضرائب التي يجب أن تدفعها. غالبًا ما تتميز حالة التشريع ليس فقط بتعقيدها ، ولكن أيضًا بتنوعها. في الاتحاد الروسيتم تبني العديد من القوانين التي تؤثر بشكل مباشر على المنظمات وتنظم أنشطتها.

هيئات الدولة. يتعين على المنظمات الالتزام ليس فقط بالقوانين الفيدرالية والإقليمية ، ولكن أيضًا بمتطلبات الهيئات التنظيمية الحكومية. تقوم هذه الهيئات بفرض القوانين في مجالات اختصاص كل منها ، كما تقدم متطلباتها الخاصة ، والتي غالبًا ما يكون لها أيضًا قوة القانون. وتشارك الوزارات والإدارات الحكومية والبنك المركزي والإدارات والإدارات والسلطات المحلية في أنشطة الرقابة والترخيص في مختلف المجالات.

تشريعات السلطات الجهوية والبلدية. تزيد القرارات التنظيمية للكيانات التابعة للاتحاد الروسي والسلطات المحلية من تعقيد الأمور. في كل موضوع ، تطلب كل بلدية من الشركات الحصول على تراخيص ، أو تقييد اختيار مكان لممارسة الأعمال التجارية ، أو فرض ضرائب على المؤسسات ، أو تحديد الأسعار أو المشاركة في تحديدها في قطاع الطاقة وأنظمة الاتصالات. تقوم قوانينهم بتعديل أو تضخيم اللوائح الفيدرالية.

المستهلكون. يتفق العديد من الاقتصاديين مع منظّر الإدارة الشهير ب. دراكر ، الذي يعتقد أن الهدف الحقيقي النشاط الريادي- خلق المستهلك. يعتمد وجود المنظمة على قدرتها على إيجاد العميل وتلبية احتياجاته. أهمية المستهلكين لريادة الأعمال واضحة. لكن المنظمات غير الربحية والمنظمات الحكومية لديها أيضًا مستهلكون بالمعنى العام للكلمة. الحكومة الروسية موجودة فقط لخدمة احتياجات المواطنين الروس. أن المواطنين هم

ويستحق المستهلكون أن يعاملوا وفقًا لذلك ، للأسف ، ليس واضحًا في الاتصال اليومي مع بيروقراطية الدولة. ومع ذلك ، خلال فترة الانتخابات ، يشير استخدام الإعلانات والاجتماعات وجهاً لوجه إلى أن المرشحين ينظرون إلى المواطنين على أنهم مستهلكون يجب عليهم "شراء منتجاتهم".

المنافسون هم العامل الخارجي الأكثر أهمية. تدرك إدارة كل مؤسسة أنه إذا لم يتم تلبية احتياجات المستهلكين بشكل فعال مثل المنافسين ، فلن تستمر المؤسسة لفترة طويلة. من المهم أن نفهم أن المستهلكين ليسوا الهدف الوحيد للمنافسة للمنظمات. تتنافس الشركات على موارد العمل والمواد ورأس المال والحق في استخدام بعض الابتكارات التقنية. يعتمد رد الفعل على المنافسة على عوامل داخلية مثل ظروف العمل والأجور وطبيعة علاقة المديرين مع المرؤوسين.

في العالم الحديثالعلاقات مع المنافسين تكتسب بشكل متزايد طابع التعاون. على سبيل المثال ، 1 في عام 1979 ، قدمت شركة جنرال موتورز الأمريكية قرضًا ضخمًا لمنافستها القديمة شركة كرايسلر. ساعدت شركة جنرال موتورز شركة كرايسلر على إيقاف شركات صناعة السيارات الأجنبية من تحقيق تقدم كبير في السوق الأمريكية. إذا أفلست شركة كرايسلر ، فبإمكان بعض الشركات الأجنبية السيطرة على شبكة مبيعاتها الواسعة وبالتالي ضمان تسريع تطورها.

البيئة الخارجية للتأثير غير المباشر

تعتبر التكنولوجيا 2 متغيرًا داخليًا وعاملًا خارجيًا ذا أهمية كبيرة. تؤثر الابتكارات التكنولوجية على كفاءة إنتاج وبيع المنتجات ، ومعدل تقادم المنتج ، وكيفية جمع المعلومات وتخزينها وتوزيعها ، ونوع الخدمات والمنتجات الجديدة التي يتوقعها المستهلكون من المنظمة.

إن معدل التغيير التكنولوجي يتسارع بسرعة وسيستمر هذا الاتجاه في المستقبل. أحد أسباب هذه الظاهرة هو أنه في عصرنا ، يوجد عدد من العلماء الذين يعيشون على الأرض أكثر مما كان عليه في العالم في تاريخ الحضارة بأكمله. بعض الابتكارات الرئيسية الحديثة التي أثرت بعمق على المنظمات والمجتمع هي الكمبيوتر والليزر والميكروويف وشبه

Meskon M.H. ، Albert M. ، Hedouri F. Fundamentals of Management. S. 124.

تكنولوجيا الموصلات ، خطوط الاتصال المتكاملة ، الروبوتات ، الاتصالات الساتلية ، هندسة الطاقة النووية ، الحصول على الوقود الصناعي والمواد الغذائية ، الهندسة الوراثية ، التصغير العام ، والتي تتطور بسرعة.

من الواضح أن جميع المنظمات ، وخاصة تلك التي تتعامل بشكل مباشر مع التكنولوجيا عالية المستوى والمؤسسات كثيفة المعرفة ، يجب أن تكون قادرة على الاستجابة بسرعة للتطورات الجديدة واقتراح الابتكارات نفسها.

حالة الاقتصاد. يجب أن تكون الإدارة قادرة على تقييم مدى تأثير التغييرات العامة في حالة الاقتصاد على عمليات المنظمة. تؤثر حالة الاقتصاد العالمي على تكلفة جميع الموارد وقدرة المستهلكين على شراء سلع وخدمات معينة. إذا تم التنبؤ بالتضخم ، على سبيل المثال ، فقد تجد الإدارة أنه من المرغوب فيه زيادة المعروض من الموارد للمنظمة والتفاوض على الأجور الثابتة مع العمال من أجل احتواء زيادات التكلفة في المستقبل القريب. قد تقرر أيضًا زيادة القروض ، حيث ستكون قيمة المال أقل عندما يحين موعد استحقاقها ، وبالتالي تعويض جزء من خسارة الفائدة.

يمكن أن تؤثر حالة الاقتصاد بشكل كبير على قدرة المنظمة على الحصول على رأس المال لاحتياجاتها. ويرجع ذلك أساسًا إلى حقيقة أن الحكومة تحاول غالبًا التخفيف من آثار تدهور الظروف الاقتصادية من خلال تنظيم الضرائب ، وينظم البنك المركزي المعروض النقدي وسعر الفائدة. إذا قام هذا البنك بتشديد شروط الائتمان ورفع أسعار الفائدة ، فيجب على البنوك التجارية أن تفعل الشيء نفسه. نتيجة لذلك ، يصبح الحصول على قروض أكثر صعوبة وتكلف المنظمة أكثر. وبالمثل ، تزيد التخفيضات الضريبية من حجم الأموال التي يمكن للناس إنفاقها على أغراض غير أساسية ، مما يوسع سوق السلع والخدمات.

العوامل الاجتماعية والثقافية ، التي تهيمن عليها المواقف والقيم والتقاليد ، تؤثر أيضًا على المنظمة. على سبيل المثال ، يعتبر تقديم رشوة للحصول على عقد مربح أو منافع سياسية ، ونشر الشائعات التي تشوه سمعة أحد المنافسين أفعالًا غير أخلاقية وغير أخلاقية في بعض البلدان ، بينما تعتبر هذه الممارسة في بلدان أخرى أمرًا طبيعيًا وتستخدمها الشركات على نطاق واسع. تظهر الأبحاث أن مواقف الناس وقيمهم وتقاليدهم تتغير بمرور الوقت.

يؤثر تغيير المواقف بشكل مباشر على ما يراه الموظفون إيجابياً بشأن أداء المنظمة. هذا مهم بشكل خاص للمديرين فيما يتعلق بوظائفهم - تحفيز الناس ، مع مراعاة أهداف المنظمة. تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية أيضًا على المنتجات أو الخدمات الناتجة عن أنشطة المؤسسة ، لأنها تحدد الأذواق.

المستهلكين. يجب أن تكون المنظمات قادرة على توقع التوقعات المجتمعية المتغيرة وتلبية هذه التوقعات بشكل أكثر فعالية من المنافسين.

العوامل السياسية ذات أهمية خاصة للقادة. أحدها هو مزاج السلطات والإدارة والقضاء فيما يتعلق بريادة الأعمال. عنصر آخر في البيئة السياسية هو مجموعات المصالح وجماعات الضغط. يتم استهداف جميع الهيئات التنظيمية من خلال مجموعات الضغط التي تمثل المنظمات المتأثرة بقرارات هذه الوكالات. بعض الجماعات ، على سبيل المثال ، جمعية "أمهات الجنود" تعبر عن مصالح ليس الشركات ، ولكن الأفراد.

من الأهمية بمكان بالنسبة للمؤسسات عامل الاستقرار السياسي ، حيث يمكن أن تؤدي التغييرات السياسية إلى قيود على حقوق الملكية للأجانب وحتى إلى تأميم الممتلكات الأجنبية ، إلى فرض رسوم خاصة على الواردات. يمكن أن تتغير السياسة أيضًا في الاتجاه المناسب للمستثمرين عندما تكون هناك حاجة لتدفق رأس المال من الخارج.

العلاقات مع السكان المحليين. بالنسبة لمعظم المنظمات ، فإن موقف السكان المحليين له أهمية قصوى كعامل في بيئة التأثير غير المباشر. لا تدخر بعض المدن أي جهد لخلق حوافز لجذب الصناعات إلى المدينة. آخرون ، على العكس من ذلك ، يسعون إلى منع المؤسسات الصناعية من دخول المدينة. في بعض المناطق ، يفضي المناخ السياسي إلى ريادة الأعمال ، التي تشكل أساس تدفق أموال الميزانية المحلية. تبذل العديد من المنظمات جهودًا متضافرة للحفاظ على علاقات جيدة مع المجتمعات التي تعمل فيها. قد تتخذ هذه الجهود شكل تمويل المدرسة أو العمل الخيري أو دعم المواهب الشابة.

البيئة الدولية

البيئة الدولية. تعد بيئة عمل المنظمات على المستوى الدولي هي الأكثر تعقيدًا. ويرجع ذلك إلى مجموعة العوامل الفريدة التي تميز كل دولة. الاقتصاد ، الثقافة ، كمية ونوعية العمالة والموارد المادية ، القوانين ، مؤسسات الدولة ، الاستقرار السياسي ، مستوى التطور التكنولوجي في دول مختلفةمختلف. عند ممارسة وظائف الإدارة ، يجب على المديرين مراعاة هذه الاختلافات.

عندما تبدأ منظمة ما في ممارسة الأعمال التجارية خارج بلدها الأم ، يجب تعديل الإجراءات لتأخذ في الاعتبار عوامل بيئية محددة. تحليل العامل

البيئة الدولية مهمة صعبة ، لكنها تحتاج إلى معالجة. في بعض الأحيان ، قد يعتقد التنفيذيون بثقة أنه لا يوجد سبب لتغيير ممارساتهم التجارية في الخارج. في معظم الحالات ، يؤدي هذا إلى الفشل.

أنواع النشاط الاقتصادي الدولي. يمكن للشركات المشاركة في العلاقات الاقتصادية الدولية بطرق مختلفة.

تصدير المنتجات هو أسهل طريقة لدخول الأسواق الدولية. على الرغم من أن المنظمة تواصل تصنيع جميع المنتجات في بلدها ، إلا أنها قد تنشئ شركة تجارية مستقلة أو خدمة وسيطة لتنسيق الصادرات ، مما يسهل المعاملات مع المشترين الأجانب. باستخدام ملحق التصدير ، يمكن للمؤسسة إنشاء قسم تصدير مع مدير تصدير في المستوى المتوسط في التسلسل الهرمي للإدارة.

الترخيص. يمكن أن تبيع المؤسسة ترخيصًا لإنتاج منتجات لشركة أجنبية أو للدولة. في هذه الحالة ، تمنح المؤسسة الشركة الأجنبية أو الدولة الحق في استخدام براءات الاختراع أو التكنولوجيا أو الأسرار التجارية. تقوم الشركة الأجنبية أو الحكومة الأجنبية ، بدورها ، بسداد تكاليف المشروع في شكل إتاوات ورسوم خدمة.

المشاريع المشتركة هي الشركات التي أنشأتها شركتان أو أكثر من الشركات أو الدول التي تستثمر في مرافق الإنتاج. المشاركون هم شركاء متساوون في الأعمال التجارية ويحصلون على ربح اعتمادًا على حصة كتلة أسهم كل منهم في المشروع المشترك.

استثمار مباشر. الخطوة الأكثر حسماً في الأعمال التجارية الدولية هي قرار الإدارة لتصنيع منتجاتها في الخارج ، وإنشاء شركة تابعة هناك ، والاحتفاظ بالسيطرة الكاملة على الإنتاج والتسويق والتمويل والوظائف الأخرى.

تمتلك الشركات متعددة الجنسيات وتدير الأعمال التجارية في بلدان أخرى. إنه الجزء الرائد من اقتصاد دولة متقدمة. تعمل الشركات متعددة الجنسيات بشكل أساسي في قطاعي التصنيع والخدمات ، وتوفر للمؤسسات المحلية أسواقًا إضافية لمنتجاتها وخدماتها ، وتسمح لها بالاستفادة من الضرائب المواتية وشروط الموارد.

الاتجاهات في البيئة الدولية. في هيكل السلع للتجارة الدولية ، تتزايد حصة المنتجات الصناعية - فقد تجاوزت بالفعل 80٪ من التجارة العالمية ، وحصة المواد الخام الأرخص ثمناً آخذة في الانخفاض.

النمو في حصة المنتجات الصناعية ، وانخفاض حصة المواد الخام هو الاتجاه الرئيسي في العلاقات الاقتصادية الدولية. تجهيز-

dovaniya - أدوات آلية و مركبات- تمثل الآن أكثر من نصف حجم التجارة في السلع. ينمو تبادلهم بسرعة كبيرة ، بأكثر من 15-20 ٪ سنويًا.

نمو تبادل الخدمات هو اتجاه رائد آخر. هم يشكلون حاليا أكثر من ثلث جميع التبادلات. ترتبط الزيادة في حصة الخدمات في البورصات بارتفاع حاد في دخل الاستثمار. وأكبر بنود الدخل هي الخدمات المالية والمعلوماتية ، والسياحة ، والنقل. لقد تجاوز الاستثمار الدولي في قطاع الخدمات بالفعل 50٪.

نمو التبادل داخل الصناعة هو اتجاه مهم آخر. يتم استبدال بعض أنواع الأدوات الآلية بأخرى ، قطع غيار - لمنتجات مجمعة أو سلع استهلاكية ذات طبيعة مماثلة - سيارات ، ملابس ، تختلف في الجودة أو في أذواق المستهلكين.

يعتبر تدويل الشركات والتجارة الدولية من أهم الاتجاهات. في جميع أنحاء العالم ، تقوم الشركات متعددة الجنسيات ببناء شبكات لتطوير وتصنيع وتجميع وتسويق منتجاتها. على سبيل المثال ، تمثل الشركات متعددة الجنسيات المملوكة للولايات المتحدة وحدها أكثر من ثلاثة أرباع الصادرات ونصف الواردات. في المملكة المتحدة ، تغطي الشركات متعددة الجنسيات أكثر من 80٪ من الصادرات.

أدى نمو التجارة داخل الشركة إلى حقيقة أن 20 إلى 30 ٪ من التجارة في البلدان المتقدمة هي داخل الشركة. يركز هذا النوع من التجارة بشكل أساسي على السلع عالية التقنية والمعقدة ، مثل السيارات والإلكترونيات.

عوامل البيئة الدولية. لتكييف أنشطتهم مع البيئة الدولية ، يجب على القادة فهم عوامل البيئة الدولية. تعتبر العوامل التالية الأكثر أهمية.

حضاره. يجب على المنظمات أن تأخذ في الاعتبار النظام السائد للقيم والمعتقدات والعادات المشتركة والمواقف السائدة في المجتمع. لكل مجتمع ثقافته الخاصة التي يؤثر تأثيرها على أسلوب الحياة اليومية. يتم التعبير عن الاختلافات بين الثقافات في اللغة ، والاختلافات في المواقف حول السلطة ، ومعنى العمل ، ودور المرأة في المجتمع ، ودرجة الجماعية ، وحتى تفضيلات اللون.

اقتصاد. يجب على الإدارة تقييم تأثير البيئة الاقتصادية العامة على المنشأة. يجب على الشركات العاملة في بيئة دولية تحليل الظروف والاتجاهات الاقتصادية ومراقبة اقتصادات البلدان التي يمارسون فيها أعمالهم أو ينوون القيام بأعمال تجارية. هذا ضروري لضمان الإدارة الفعالة.

القوانين وتنظيم الدولة. مثلما تعتمد المنظمات المحلية على القوانين المحلية ، فإن الشركات العاملة في الأسواق الدولية مجبرة على مراعاة العديد من القوانين واللوائح. انه ينتمي

إلى الضرائب وقانون براءات الاختراع وعلاقات العمل ومعايير المنتجات النهائيةوالتسعير وتقديم التقارير للجهات الحكومية.

الوضع السياسي. يتأثر سوق أي بلد بالأحداث والقرارات السياسية. يمكن للتوترات الاجتماعية أن تعطل الإنتاج أو تحد من المبيعات إذا كانت الاضطرابات موجهة ضد مصنع أو منتج مملوك للأجانب. العمل السياسي من قبل الحكومة أو التغيير المفاجئ للنظام ، على أقل تقدير ، يعني زيادة عدم اليقين بالنسبة للمصدر أو المستثمر الأجنبي. يجب تقييم العوامل السياسية قبل استثمار رأس المال أو الالتزام بالمبيعات. مع توفر معلومات جديدة وتغير الظروف ، يجب تعديل الإسقاطات المناسبة.

الإدارة: دورة تدريبية ماخوفيكوفا غالينا أفاناسيفنا

3.6 البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة

تجمع العناصر الداخليةالتنظيم (الأشياء ، العمليات) ، ما يسمى بالمتغيرات الداخلية ، مما يعطيها وجهًا محددًا ، تشكل بيئتها الداخلية. نظرًا لأن المنظمات عبارة عن أنظمة تم إنشاؤها بواسطة الأشخاص ، فإن المتغيرات الداخلية هي في الغالب نتيجة قرارات إدارية. تشمل المتغيرات الرئيسية داخل المنظمة نفسها التي تتطلب اهتمام الإدارة الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص.

الأهداف.المنظمة هي مجموعة من الأشخاص لديهم أهداف مشتركة واعية ؛ يمكن أيضًا اعتبار التنظيم وسيلة لتحقيق غاية. الهدف هو حالة نهائية محددة أو نتيجة مرغوبة تسعى المجموعة إلى تحقيقها من خلال العمل معًا.

الهيكل التنظيميهي علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مبنية على هذا الشكل الذي يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية. لا يعني التقسيم المتخصص للعمل في معظم المنظمات الحديثة توزيعًا عشوائيًا للعمل بين الأشخاص المتاحين. يساهم التقسيم المتخصص للعمل في الأداء الناجح لعناصر هيكل المنظمة.

مهام.أحد اتجاهات تقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. المهام عبارة عن عمل محدد ، أو سلسلة من الأعمال ، أو جزء من العمل يجب إكماله بطريقة محددة مسبقًا ، ضمن إطار زمني محدد مسبقًا. المهام هي العناصر التي تتكون منها الوظيفة. وفقًا لهيكل المنظمة ، تعتبر المهمة (مجموعة من المهام) جزءًا من المساهمة الضرورية في تحقيق هدف المنظمة.

تقنية- المتغير الداخلي الرابع - له تأثير على المنظمة أكثر انتشارًا مما هو معتاد. التكنولوجيا (كما هي مطبقة على منظمة) هي مجموعة من الوسائل والعمليات والعمليات والطرق التي يتم من خلالها تحويل العناصر الواردة إلى العناصر الصادرة ؛ يغطي الآلات والآليات والأدوات والمهارات والمعرفة. ترتبط المهام والتكنولوجيا ارتباطًا وثيقًا. يتضمن إكمال المهمة استخدام تقنية معينة كوسيلة لتحويل مادة الإدخال إلى نموذج الإخراج.

الناس.والمنظمات والقادة والمرؤوسون ليسوا سوى مجموعات من الناس. هناك ثلاثة مكونات رئيسية للمتغير البشري في النهج الظرفية للإدارة: سلوك الأفراد ، وسلوك الأفراد في المجموعات ، وطبيعة سلوك القائد ، أي عمل المدير كقائد وتأثيره على سلوك الأفراد والمجموعات. من الواضح أن الناس يختلفون في قدراتهم الفردية وصفاتهم المتأصلة. تحاول المنظمات دائمًا تقريبًا مراعاة الاختلافات في القدرة عند تحديد الوظيفة التي يجب شغلها والوظيفة التي يؤديها موظف معين. في عملهم لتنسيق جهود الموظفين لتحقيق أهداف المنظمة بفعالية ، يجب على المديرين مراعاة شخصية الموظفين واحتياجاتهم وتوقعاتهم وقيمهم.

بشكل جماعي ، تعتبر جميع المتغيرات الداخلية للمنظمة بمثابة أنظمة فرعية اجتماعية تقنية. تغيير واحد منهم إلى حد ما يؤثر على الآخرين.

يجب على المنظمة ، من أجل البقاء في السوق ، أن تتكيف مع العوامل البيئية. ل بيئة خارجيةتشمل العوامل التالية: الموردين ، المشترين (أو العملاء) ، المنافسين ، الشركاء التجاريين ، القوانين والهياكل الحكومية ، العوامل الاقتصادية ، النقابات العمالية ، موارد العمل ، الثقافة ، الأخلاق ، التقاليد ، العوامل السياسية والدولية.

البيئة الخارجية في الإدارة مقسمة إلى بيئة العمل،التي تشمل عوامل التأثير المباشر على المنظمة ، و بيئة الخلفيةالذي يغطي عوامل التأثير غير المباشر. من بين العوامل المذكورة أعلاه ، تشمل عوامل التأثير المباشر (الفوري) الموردين والمشترين والشركاء التجاريين والمنافسين والدولة بقوانينها ومؤسساتها الخاصة (الشكل 3.2). العوامل المتبقية هي عوامل التأثير غير المباشر. ليس لها تأثير مباشر ، لكنها تؤثر بشكل كبير على فعالية المنظمة.

أرز. 3.2العوامل الرئيسية للبيئة الخارجية لمؤسسة أو منظمة

تتميز البيئة الخارجية بالتعقيد والتنقل وعدم اليقين.

تعقيديتم تحديد البيئة الخارجية من خلال عدد العوامل التي يجب أن تستجيب لها المنظمة ، بالإضافة إلى تنوعها. تتميز العوامل البيئية بالعديد من فئات البيانات التي يتم أخذها في الاعتبار عند اتخاذ قرارات الإدارة.

إمكانية التنقلتتميز بمعدل تغير العوامل البيئية. تحدث أكبر التغييرات في الصناعات الموجهة نحو التقدم العلمي والتكنولوجي.

ريبةيتم تفسير البيئة الخارجية من خلال نقص المعلومات حول العوامل وغالبًا ما تكون موثوقيتها المنخفضة. كلما زادت درجة عدم اليقين في البيانات التي تميز العوامل البيئية ، زادت صعوبة اتخاذ قرارات إدارية فعالة.

تتأثر المنظمة بشكل غير مباشر بحالة الاقتصاد والتغيرات التي تحدث فيه. تؤثر الظواهر الاقتصادية مثل التضخم وتراجع الإنتاج والضرائب وتقلبات العملة بشكل كبير على مصالح المنظمات. على سبيل المثال ، تؤدي التخفيضات الضريبية إلى زيادة حجم الأموال بين السكان ، مما يساهم في تطوير الأعمال التجارية.

تتعرض أي منظمة لعامل اجتماعي ثقافي ، والذي يتضمن التقاليد ، والقوالب النمطية لسلوك الناس ، والالتزام بعلامة تجارية معينة ، أو على العكس من ذلك ، موقف سلبي تجاه أي منتج ، وما إلى ذلك. السكان إلى الفقراء والأغنياء هو وثيق الصلة.

يرتبط العامل السياسي ارتباطًا وثيقًا بالعامل الاجتماعي الثقافي ، الذي يحدد إلى حد كبير البيئة التي تعمل فيها المنظمة. نحن نتحدث عن الإجراءات العملية للهيئات الإدارية والتشريعية والقضائية التي تحمي حقوق المواطنين ، والأعمال التجارية ، ملكية خاصة؛ حول هيكل وترابط المصالح في المجتمع.

إذا قامت منظمة ما بأعمال خارج السوق المحلية ، فعليها أن تأخذ في الاعتبار خصوصيات البيئة الخارجية للبلد الذي نظمت أعمالها فيه. في بيئة الأعمال التجارية الدولية ، تبرز عوامل مثل الثقافة والاقتصاد والتشريع والتنظيم الحكومي والبيئة السياسية. يجب أخذها جميعًا في الاعتبار في أنشطة المنظمات العاملة في بيئة دولية.

من كتاب التسويق مؤلف لوجينوفا إيلينا يوريفنا

10. بيئة التسويق الخارجية والداخلية بيئة التسويق الخارجية هي البيئة الكلية للشركة. يشمل العوامل الرئيسية التي تؤثر على أنشطة الشركة في منطقة معينة (جزء) من السوق: 1) ديموغرافي ، أي أنه مهم للمؤسسة التي

من كتاب الإدارة: مذكرات المحاضرة المؤلف Dorofeeva L I

المحاضرة رقم 3. البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة 1. محتوى مفهوم "بيئة المنظمة" تعمل جميع المؤسسات في بيئة معينة تحدد أفعالها ، ويعتمد بقاءها على المدى الطويل على القدرة للتكيف مع التوقعات

من كتاب نظرية الإدارة: ورقة الغش مؤلف مؤلف مجهول

18. بيئة الإدارة الداخلية والخارجية البيئة الداخلية - مجموعة من خصائص الشركة وموضوعاتها الداخلية (نقاط القوة والضعف في عناصرها والصلات بينهم) التي تؤثر على وضع الشركة وآفاقها. مكونات البيئة الداخلية: المهمة و

من كتاب دمى الأعمال مؤلف مارينا شاربكينا

1.4 ما في الداخل وما هو الخارج؟ (البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة) لسنا وحدنا في هذا العالم. في كل وقت يدور شيء ما ويدور ، بما في ذلك حول مؤسستنا. في الإدارة هذا يسمى البيئة. وكل عمل لهذه المنظمة أو تلك

من كتاب إدارة الموارد البشرية للمديرين: دليل دراسة مؤلف سبيفاك فلاديمير الكسندروفيتش

الفصل 4 البيئة الداخلية للمنظمة كعامل مؤثر

من كتاب بحوث نظم التحكم: ملاحظات المحاضرة مؤلف شيفتشوك دينيس الكسندروفيتش

المحاضرة 11 كلاهما يمكن أن يؤثر على سير عمل المنظمة وأن يتأثروا بالمنظمة

من كتاب المعلم. كيف تصبح خبيرًا معترفًا به مؤلف بارابيلوم أندريه ألكسيفيتش

المحاضرة 12

من كتاب الهيكل في قبضة: بناء منظمة فعالة بواسطة هنري مينتزبرج

المكونات الخارجية والداخلية للخبرة (gurisma) هناك مكونات خارجية وداخلية للخبرة ، والداخلي هو ما تعرفه وما يمكنك فعله. هذا هو ما يسمح لك بأداء عملك بشكل جيد ، ولكن قبل الاتصال بك ، لا يعرف العملاء شيئًا عن ذلك

من كتاب الإدارة المؤلف Tsvetkov A. N.

البيئة الخارجية حتى الآن ، نظرنا في التأثير على هيكل العوامل الداخلية للمؤسسة - عمرها وحجمها والنظام الفني المستخدم في جوهر العمليات. لكن كل منظمة توجد في ظروف معينة يجب أن تؤخذ في الاعتبار متى

من كتاب نشاطات التسويق المؤلف ميلنيكوف ايليا

السؤال 20 ما هي البيئة الخارجية للمنظمة؟ الإجابة: تنقسم البيئة الخارجية للمؤسسة إلى البيئة الخارجية ذات التأثير المباشر والبيئة الخارجية ذات التأثير غير المباشر. والبيئة ذات التأثير المباشر لها تأثير مباشر على المنظمة. على البيئة المباشرة

من كتاب 100 تقنيات أعمال: كيف تنتقل بالشركة إلى المستوى التالي مؤلف شيريبانوف رومان

سؤال 21 ما هي البيئة الداخلية للمؤسسة؟ الإجابة: تتميز البيئة الداخلية للمؤسسات بمتغيرات داخلية. المتغيرات الداخلية هي عوامل ظرفية داخل المنظمة وهي نتائج قرارات الإدارة.

من كتاب الرأسمالية الواعية. الشركات التي تفيد العملاء والموظفين والمجتمع مؤلف سيسوديا راجيندرا

البيئة الخارجية والداخلية للتسويق النشاط التسويقي للمؤسسة يحدث في بيئة (بيئة) خارجية معينة. نتيجة لنشاط السوق ، تحافظ المؤسسة على اتصال دائم بالسوق ، وتزودها بالمنتجات والخدمات ،

من كتاب أساسيات الإدارة المؤلف ميسكون مايكل

السادس. البيئة الخارجية 1. خلف كواليس السوق الحرة يجب على أي مستثمر أن يطور استقلالية في عمله وأن يزيد من نفوذه ويقلل المخاطر ويكسب المصداقية. هناك سمعتان في السوق - سمعة الأشخاص الذين يقفون وراء الشركة ، و سمعة

البيئة الداخلية للمنظمة

مقدمة

التنظيم هو أهم مفهوم في الإدارة. أي منظمة تقع وتعمل في البيئة. البيئة الداخلية مصدر حيويتها. إنه يحتوي على الإمكانات اللازمة لعمل المنظمة ، ولكن في نفس الوقت يمكن أن يكون مصدرًا للمشاكل وحتى موته. البيئة الخارجية هي المصدر الذي يغذي المنظمة بالموارد. المنظمة في حالة تبادل مستمر مع البيئة الخارجية ، وبالتالي تزود نفسها بإمكانية البقاء. بطبيعة الحال ، يجب أن تكون هذه اللحظات موضع اهتمام مستمر من المدير.

سيكون الهدف الرئيسي من هذا العمل هو النظر في عناصر البيئة الداخلية للمنظمة.

1- مفهوم "المنظمة"

منظمة- مجموعة من الأشخاص يتم تنسيق أنشطتهم بوعي لتحقيق هدف أو أهداف مشتركة. يمكن اعتبار المجموعة منظمة إذا كانت تفي بالمتطلبات التالية: 1) هناك شخصان على الأقل يعتبران نفسيهما جزءًا من هذه المجموعة ؛ 2) وجود هدف مشترك لجميع أعضاء المجموعة - الحالة النهائية المرغوبة أو النتيجة ؛ 3) وجود أعضاء المجموعة الذين يعملون بوعي معًا لتحقيق هدف مفيد للجميع.

السمات العامة للمنظمات.المنظمة بحاجة إلى أن تدار. هذا يرجع إلى حقيقة أن جميع المنظمات تميل إلى أن تكون معقدة ، وهو ما يفسره السمات المشتركة التالية:

تحويل الموارد. تشمل أهداف جميع المنظمات تحويل الموارد لتحقيق النتائج. تستخدم المنظمات نوعين رئيسيين من الموارد:

· الموارد البشرية.

·رأس المال.

الموارد البشرية - العمل ، أولاً وقبل كل شيء ، رأس المال البشري ، أي عمل موظفين مؤهلين.

رأس المال ، بما في ذلك رأس المال نفسه - الموارد المالية ، وكذلك رأس المال المستثمر في التكنولوجيا ، بما في ذلك المعدات والمواد والطاقة والمعلومات.

تكون عملية تحويل الموارد أكثر وضوحا في مؤسسات التصنيع. في المنظمات الخدمية ، تستخدم المنظمات غير الربحية أيضًا الموارد المدرجة.

الاعتماد على البيئة الخارجية. من أهم سمات المنظمة علاقتها بالبيئة الخارجية. تعتمد أي منظمة على العالم المحيط ، سواء من حيث الحصول على الموارد أو من حيث موقف المستهلكين الذين يستخدمون نتائج أنشطتها.

يشمل مفهوم "البيئة الخارجية" الظروف الاقتصادية ، والمستهلكين ، والنقابات العمالية ، والتشريعات ، والمنظمات المتنافسة ، والرأي العام ، والمعدات والتكنولوجيا ، ومكونات أخرى. تؤثر هذه العوامل المترابطة على كل ما يحدث داخل المنظمة.

التقسيم الأفقي للعمل هو سمة أساسية للمنظمات. إذا شارك شخصان في نفس العملية ، فيجب عليهم التأكد من تنفيذ مراحل مختلفة من العملية ، أي تخصص. وهذا ما يسمى بالتقسيم الأفقي للعمل. من خلال تقسيم العمل إلى العديد من المهام المتخصصة ، تنتج المنظمة عدة مرات ناتجًا أكثر من الأشخاص الآخرين الذين يعملون بمفردهم.

أشهر الأمثلة على التقسيم الأفقي للعمل في المؤسسة هي الإنتاج والتسويق والتمويل. هذه هي الأنشطة الرئيسية للمنظمة.

التقسيمات. في المنظمات ، يتحقق الفصل الأفقي عادةً من خلال تشكيل وحدات تؤدي وظائف محددة وتحقق أهدافًا محددة. غالبًا ما تسمى هذه التقسيمات الفرعية الأقسام والخدمات وورش العمل. هناك أسماء أخرى للأقسام ، على سبيل المثال ، في الجامعة - هذه هي الكليات والمعاهد والكليات.

الوحدات هي مجموعات من الأشخاص يتم توجيه أنشطتهم وتنسيقها بوعي لتحقيق هدف مشترك. وبالتالي ، تتكون المنظمات المعقدة من عدة منظمات مترابطة من وحدات تم إنشاؤها خصيصًا لتحقيق أهداف محددة ، بالإضافة إلى العديد من المجموعات غير الرسمية التي تنشأ عن طريق الصدفة. التقسيمات الفرعية ، بدورها ، قد تتكون من أقسام فرعية أصغر.

التقسيم الرأسي للعمل. بما أن العمل في المنظمة ينقسم إلى مكوناته ، من أجل تحقيق النجاح ، يجب تنسيقه. يجب أن يتم عمل التنسيق من قبل المدير - الرئيس. وبالتالي ، هناك نوعان من تقسيم العمل في المنظمة. الأول هو تقسيم العمل إلى مكونات تشكل أجزاء من النشاط الكلي - هذا هو التقسيم الأفقي للعمل. الشكل الثاني - التقسيم الرأسي للعمل - يحدد عمل تنسيق الإجراءات من الإجراءات نفسها. نشاط تنسيق عمل الآخرين هو جوهر الإدارة.

مراقبة. يمكن للمؤسسة أن تحقق أهدافها إذا تم تنسيق المهام التي يؤديها موظفوها من خلال تقسيم عمودي للعمل. لذلك ، تعد الإدارة نشاطًا مهمًا للمنظمة. يجب على المنظمة تعيين القادة وتحديد نطاق واجباتهم ومسؤولياتهم.

في المنظمات الصغيرة ، غالبًا ما يمكن دمج وظائف الإدارة مع أنواع أخرى من العمل.

2. متغيرات البيئة الداخلية للمنظمة

ينشئ المدير ويغير ، عند الضرورة ، البيئة الداخلية للمؤسسة ، وهي مزيج عضوي من متغيراتها الداخلية. لكن لهذا يجب أن يكون قادرًا على تمييزها ومعرفتها.

المتغيرات الداخلية هي عوامل ظرفية داخل المنظمة. نظرًا لأن المنظمات هي أنظمة تم إنشاؤها بواسطة الأشخاص ، فإن المتغيرات الداخلية هي بشكل أساسي نتيجة القرارات الإدارية. ومع ذلك ، فإن هذا لا يعني أن جميع المتغيرات الداخلية تخضع للرقابة الكاملة من قبل الإدارة. غالبًا ما يكون العامل الداخلي شيئًا "معطى" يجب على الإدارة التغلب عليه في عملهم.

المتغيرات الرئيسية داخل المنظمة نفسها التي تتطلب اهتمام الإدارة هي الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص.

2.1 الأهداف

المنظمة ، بحكم التعريف ، هي شخصان على الأقل لهما أهداف مشتركة واعية. يمكن اعتبار المنظمة وسيلة لتحقيق غاية تمكن الناس من القيام بشكل جماعي بما لا يمكنهم القيام به بشكل فردي. الأهداف هي حالات نهائية محددة أو نتائج مرغوبة تسعى المجموعة إلى تحقيقها من خلال العمل معًا. يقول الخبراء أن الصياغة الصحيحة للأهداف وتحديد المهام لـ 50٪ تحدد مسبقًا نجاح الحل.

أثناء عملية التخطيط ، تقوم الإدارة بتطوير الأهداف ونقلها إلى أعضاء المنظمة. هذه العملية هي آلية تنسيق قوية لأنها تمكن أعضاء المنظمة من معرفة ما يجب أن يسعوا لتحقيقه.

يمكن أن يكون للمؤسسة مجموعة متنوعة من الأهداف ، خاصة بالنسبة لأنواع مختلفة من المؤسسات. تركز المنظمات التي تمارس الأعمال التجارية بشكل أساسي على إنشاء سلع أو خدمات معينة ضمن قيود محددة - من حيث التكاليف والأرباح. تنعكس هذه المهمة الخاصة بهم في أهداف مثل الربحية (الربحية) والإنتاجية.

بالإضافة إلى الهدف الرئيسي المشار إليه أعلاه ، تشكل الإدارة باستمرار ، في جميع مراحل العمل ، الأهداف الحالية. افترض أنه وضع هدفًا لإكمال قدر معين من العمل خلال فترة زمنية - خطة ؛ جذب عدد معين من العملاء ؛ تحسين جودة الخدمات والمزيد. جميع الأهداف الحالية تنزل في النهاية إلى الهدف الرئيسي - تحقيق الربح.

يسود التوجه الذي يحركه الهدف جميع قرارات الإدارة اللاحقة.

في الأقسام ، وكذلك في المنظمة بأكملها ، من الضروري تطوير الأهداف. على سبيل المثال ، قد يكون هدف القسم المالي هو تقليل خسائر الائتمان إلى 1٪ من المبيعات. قسم التسويق في قد تهدف نفس المنظمة إلى خفض شكاوى المستهلكين بنسبة 20٪ العام المقبل.

اهداف الانقسامات في منظمات مختلفةالتي لها أنشطة مماثلة ستكون أقرب إلى بعضها البعض من أهداف الوحدات في نفس المنظمة المنخرطة في أنشطة مختلفة.

2.2 الهيكل

يعكس هيكل المنظمة تخصيص الأقسام الفردية التي تطورت في المنظمة ، والصلات بين هذه الأقسام وتوحيد الأقسام في كل واحد.

هيكل المنظمة هو علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مبنية في شكل يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية.

أحد المفاهيم الرئيسية المتعلقة بالهيكل هو التقسيم المتخصص للعمل. في معظم المنظمات الحديثة ، لا يعني تقسيم العمل تقسيمًا عشوائيًا للعمل بين الأشخاص المتاحين. السمة المميزة هي التقسيم المتخصص للعمل - إسناد هذا العمل للمتخصصين ، أي أولئك القادرين على الأداء بشكل أفضل من وجهة نظر المنظمة ككل. مثال على ذلك هو تقسيم العمل بين خبراء في التسويق والتمويل والإنتاج.

على ال هذه اللحظةيوجد في جميع المنظمات ما عدا أصغرها تقسيم أفقي للعمل وفق خطوط متخصصة. إذا كانت المنظمة كبيرة بما يكفي من حيث الحجم ، فعادة ما يتم تجميع المتخصصين معًا في منطقة وظيفية. تعتبر كيفية تنفيذ تقسيم العمل في المنظمة بالضبط أحد القضايا التي تعتبر قرارًا إداريًا أساسيًا.

لا تقل أهمية عن كيفية تنفيذ التقسيم الرأسي للعمل. يعد التقسيم الرأسي للعمل ضروريًا للعمل الجماعي الناجح. السمة المركزية للتسلسل الهرمي العمودي هي التبعية الرسمية للأشخاص في كل مستوى. قد يكون لدى أي شخص في أعلى مستوى عدة مديرين متوسطين يمثلون مجالات وظيفية مختلفة في تبعيته. قد يكون لهؤلاء المديرين ، بدورهم ، العديد من المديرين المباشرين الذين يقدمون تقاريرهم إليهم. يمثل عدد الأشخاص الذين يقدمون تقارير إلى زعيم واحد منطقة السيطرة. هناك نطاق واسع وضيق للسيطرة اعتمادًا على عدد المرؤوسين. عادةً ما يتوافق مجال التحكم الضيق مع هيكل متعدد المستويات ، بينما يتوافق النطاق الواسع مع هيكل إدارة مسطح.

إذا لم تضع الإدارة آليات تنسيق رسمية ، فلن يتمكن الأشخاص من إنجاز المهمة معًا. بدون تنسيق رسمي مناسب ، يمكن للمستويات المختلفة والمجالات الوظيفية والأفراد التركيز بسهولة على مصالحهم الخاصة ، وليس على مصالح المنظمة ككل.

إن صياغة وتوصيل أهداف المنظمة ككل وكل قسم من أقسامها ليست سوى واحدة من آليات التنسيق العديدة.

2.3 المهام

اتجاه آخر لتقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. من وجهة نظر فنية ، لا يتم تعيين المهام للموظف ، ولكن لمنصبه. بناءً على قرار الإدارة بشأن الهيكل ، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة.

تنقسم مهام المنظمة تقليديا إلى ثلاث فئات. هذا هو العمل مع الناس والأشياء والمعلومات.

نقطتان مهمتان في العمل هما تكرار تكرار مهمة معينة والوقت اللازم لإكمالها.

ترتبط التغييرات في طبيعة ومحتوى المهام ارتباطًا وثيقًا بتطور التخصص. كما أوضح آدم سميث في مثاله الشهير لتصنيع الدبوس ، يمكن للمتخصص زيادة الإنتاجية بشكل كبير. في قرننا ، جعلت الابتكارات التكنولوجية والجمع المنهجي للتكنولوجيا والتخصص في العمل تخصص المهام متعمقًا ومعقدًا.

2.4 الناس

الناس هم العمود الفقري لأي منظمة. بدون الناس ، لا توجد منظمة. يقوم الأشخاص في منظمة ما بإنشاء منتجها ، وهم يشكلون ثقافة المنظمة ، وثقافتها المناخ الداخلييحددون ما هي المنظمة.

بسبب هذا الموقف ، فإن الأشخاص هم "الموضوع الأول" للمدير. يقوم المدير بتشكيل الموظفين ، وإنشاء نظام للعلاقات بينهم ، وإدراجهم في العملية الإبداعية للعمل المشترك ، وتعزيز تنميتهم وتدريبهم وترقيتهم في العمل.

يختلف الأشخاص الذين يعملون في مؤسسة ما عن بعضهم البعض من نواحٍ عديدة: الجنس ، والعمر ، والتعليم ، والجنسية ، الحالة الزوجيةوقدراته وما إلى ذلك. كل هذه الاختلافات يمكن أن يكون لها تأثير كبير على كل من أداء وسلوك الموظف الفرد وتصرفات وسلوك الأعضاء الآخرين في المنظمة. في هذا الصدد ، يجب على المدير بناء عمله مع الموظفين بطريقة تساهم في تطوير النتائج الإيجابية لسلوك وأنشطة كل فرد ومحاولة القضاء على النتائج السلبية لأفعاله.

الحياة الداخليةتتكون المنظمة من عدد كبير من الأنشطة والعمليات الفرعية والعمليات المختلفة. اعتمادًا على نوع المنظمة وحجمها ونوع نشاطها ، قد تحتل العمليات والأنشطة الفردية مكانًا رائدًا فيها ، في حين أن بعض العمليات التي يتم تنفيذها على نطاق واسع في المنظمات الأخرى قد تكون إما غائبة أو يتم تنفيذها بكمية صغيرة جدًا. ومع ذلك ، على الرغم من التنوع الكبير في الإجراءات والعمليات ، هناك خمس مجموعات من العمليات الوظيفية التي تغطي أنشطة أي منظمة والتي هي موضوع الإدارة من قبل الإدارة. مجموعات العمليات الوظيفية هذه هي كما يلي:

إنتاج؛
تسويق؛
المالية؛
العمل مع الموظفين
المحاسبة (محاسبة وتحليل النشاط الاقتصادي).

مراقبة يتكون الإنتاج من إدارة عملية معالجة المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة التي تدخل المنظمة في منتج تقدمه المنظمة إلى البيئة الخارجية. للقيام بذلك ، يقوم المدير بالعمليات التالية: إدارة تطوير وتصميم المنتج ؛ خيار العملية التكنولوجية، وتنسيب الموظفين والمعدات في العملية من أجل تحسين تكلفة التصنيع واختيار طرق تصنيع المنتج ؛ إدارة شراء المواد الخام والمواد والمنتجات نصف المصنعة ؛ إدارة المخزون في المستودعات ، بما في ذلك إدارة تخزين البضائع المشتراة ، والمنتجات شبه المصنعة من صنع خاص للاستخدام الداخلي والمنتجات النهائية ؛ رقابة جودة.

مراقبة يهدف التسويق ، من خلال الأنشطة التسويقية لتنفيذ المنتج الذي أنشأته المنظمة ، إلى ربط عملية واحدة متسقة بإرضاء احتياجات عملاء المنظمة وتحقيق أهداف المنظمة. لهذا ، يتم إدارة مثل هذه العمليات والإجراءات على النحو التالي: أبحاث السوق. إعلان؛ التسعير إنشاء أنظمة البيع. توزيع المنتجات التي تم إنشاؤها ؛ مبيعات.

مراقبة التمويل هو أن المدير يدير عملية حركة الأموال في المنظمة. للقيام بذلك ، يتم تنفيذ ما يلي: الميزانية والخطة المالية. تكوين الموارد النقدية. توزيع الأموال بين مختلف الأطراف التي تحدد حياة المنظمة ؛ تقييم الإمكانات المالية للمنظمة.

مراقبة يرتبط الموظفون بتوفير الإنتاج والمجالات الأخرى بالموارد البشرية (التوظيف والتدريب وإعادة التدريب). كما أنه ينطوي على تنفيذ جميع الإجراءات الإدارية المتعلقة بالمجال الاجتماعي: الأجور والرفاهية وشروط التوظيف.

مراقبة تتضمن المحاسبة إدارة عملية معالجة وتحليل المعلومات المالية حول عمل المنظمة من أجل مقارنة الأنشطة الفعلية للمنظمة بقدراتها ، وكذلك مع أنشطة المنظمات الأخرى. يتيح ذلك للمؤسسة الكشف عن المشكلات التي تحتاج إلى إيلاء اهتمام وثيق لها واختيار أفضل الطرق لتنفيذ أنشطتها.

3. تحليل البيئة الداخلية

من أجل تحديد الإستراتيجية السلوكية للمؤسسة وتنفيذ هذه الإستراتيجية ، يجب أن يكون لدى الإدارة فهم متعمق للبيئة الداخلية للمؤسسة وإمكانياتها واتجاهات التنمية. في الوقت نفسه ، يتم دراسة البيئة الداخلية من قبل الإدارة الإستراتيجية في المقام الأول من أجل الكشف عن تلك التهديدات والفرص التي يجب على المنظمة أخذها في الاعتبار عند تحديد أهدافها في تحقيقها.

البيئة الداخلية للمنظمة لها تأثير مستمر ومباشر على سير عمل المنظمة.

تتكون البيئة الداخلية من عدة أقسام ، يتضمن كل منها مجموعة من العمليات والعناصر الرئيسية للمنظمة ، والتي تحدد حالتها معًا الإمكانات والفرص التي تمتلكها المنظمة.

يغطي ملف الموظفين في البيئة الداخلية عمليات مثل: التفاعل بين المديرين والعاملين ؛ تعيين الموظفين وتدريبهم وترقيتهم ؛ تقييم نتائج العمل والتحفيز ؛ إنشاء والحفاظ على العلاقات بين الموظفين ، إلخ.

يشمل قسم الإنتاج تصنيع المنتج وأداء الخدمة وتوريد وصيانة المستودع ؛ صيانة المتنزهات التكنولوجية ؛ تنفيذ البحث والتطوير.

يشمل القطع التنظيمي: عمليات الاتصال. الهياكل التنظيمية؛ القواعد والقواعد والإجراءات ؛ توزيع الحقوق والمسؤوليات ؛ التسلسل الهرمي للهيمنة.

يغطي قسم التسويق في البيئة الداخلية للمؤسسة كل تلك العمليات المرتبطة ببيع المنتجات والخدمات. هذه إستراتيجية منتج ، إستراتيجية تسعير ؛ استراتيجية للترويج لمنتج أو خدمة في السوق ؛ اختيار الأسواق وأنظمة التوزيع.

يشمل الخفض المالي العمليات المرتبطة بضمان الاستخدام الفعال للأموال وحركتها في المنظمة. على وجه الخصوص ، هذا هو الحفاظ على السيولة وضمان الربحية وخلق فرص الاستثمار وما إلى ذلك.

4. تحليل البيئة الداخلية على مثال المنظمة التي أعمل بها

الشكل التنظيمي والقانوني - شركة ذات مسؤولية محدودة. تأسست في مارس 1993 ، نشاطها الرئيسي هو توفير خدمات قانونية. توفر المنظمة أيضًا الدعم القانوني والمحاسبي لأنشطة المنظمات العميلة ، وتوفر خدمات التمثيل في المحاكم والهيئات الأخرى ذات الصلة.

البيئة الداخلية للمنظمة

الأهداف

تنظيم السياحة الدولية على أراضي جمهورية كازاخستان ؛

ترويج السياحة بين السكان المحليين في كازاخستان ؛

الترويج للمنتج السياحي لنظام "كلوب ميد" ؛

توسيع الشبكة الإقليمية وفتح فروع في كازاخستان ؛

الحصول على ربح.

الهيكل التنظيمي

المدير هو أيضا مالك المنظمة. يدير جميع الأنشطة. ينسق عمل جميع إدارات الشركة ويشارك في جذب شركاء جدد.

نائب مدراء كيميائيين - مهمتها الرئيسية هي الحفاظ على القاعدة المادية للمنظمة. الدعم الفني لأنشطتها وإبرام عقود الخدمة.

كبير المحاسبين - يقوم بجميع الأنشطة المالية للشركة ، ويقوم بإجراء المحاسبة وإعداد التقارير وتقديمها.

مساعدي المحاسبة - تنفيذ مهام كبير المحاسبين. يقومون بشكل أساسي بتنفيذ الأعمال الفنية - ملء قواعد البيانات في البرنامج محاسبة. إعداد وتقديم التقارير.

رئيس المحامين - ينظم وينسق عمل المساعدين ، ويشرف على أكثر القضايا تعقيدًا.

المساعدون القانونيون - يتعاملون مع القضايا الأقل أهمية والتي تتطلب خبرة أقل. أداء العمل الفني - الكتابة وإنشاء التطبيقات وما إلى ذلك.

مهام

تقديم الدعم القانوني لأنشطة المنظمات العميلة ؛

التمثيل في المحكمة ؛

مسك الدفاتر وتقارير العملاء ؛

التحضير والفحص القانوني للوثائق.

الناس

كما هو الحال في أي منظمة ، فإن العامل الاستراتيجي الأكثر أهمية هو إمكانات الموظفين ، والتي بدورها تحدد نجاح الشركة.

في الوقت الحالي ، توظف الشركة 12 شخصًا ، جميعهم تعليم عالى. إلى أقصى حد ممكن ، تحاول إدارة الشركة تحسين مهارات الموظفين من خلال الدورات والندوات المختلفة وما إلى ذلك.

عدة مرات في السنة ، تنظم إدارة المنظمة رحلات الموظفين خارج المدينة. هذه الأحداث ، بالإضافة إلى الطبيعة الترفيهية ، لها وظيفة مهمة - بناء الفريق في جو غير رسمي من الاستجمام المشترك. هذا له تأثير إيجابي على الاتصال الرسمي خلال ساعات العمل.

خاتمة

تنظيم خبرة موظفي الإنتاج

بعد النظر في البيئة الداخلية للمؤسسة وتحليلها ، من الضروري استخلاص الاستنتاجات الرئيسية حول هذا الموضوع.

المتغيرات الداخلية هي عوامل ظرفية داخل منظمة يمكن التحكم فيها وتعديلها في الغالب. المتغيرات الرئيسية للبيئة الداخلية للمنظمة التي تتطلب اهتمام الإدارة هي: الأهداف ، الهيكل ، المهام ، الأشخاص. جميع المتغيرات الداخلية مترابطة. تغيير أحدهما يؤثر على الآخرين إلى حد ما.

من المتغيرات الداخلية التي يعتمد عليها الرفاهية الداخلية للمؤسسة ، ويساهم تفاعلها في تحقيق الأهداف العامة للمنظمة.

وبالتالي ، فإن عوامل البيئة الداخلية تؤثر على أداء المنظمة. جميع المتغيرات متشابكة بشكل وثيق وتؤثر على بعضها البعض. يجب أن يكون المدير قادرًا على تحليل كل هذه العوامل معًا ، دون إغفال أي منها ، واتخاذ القرار الصحيح.

فهرس

Meskon M. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة. م ، 1998.
طومسون أ ، ستريكلاند أ. الإدارة الاستراتيجية. م ، 1998.
Vikhansky O.S، Naumov A.I. إدارة. م ، 1999.
باسوفسكي ل. إدارة. م ، 2000
كوزنتسوف يو في ، بودلسنيك ف. أساسيات الإدارة. SP. ، 1998.
www.marketing.spb.ru

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبيشير إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

تشمل البيئة الداخلية تلك الشروط الخاصة بإنتاج وبيع المنتجات (الخدمات) التي يمكن أن تنظمها المنظمة في عملية التخطيط والإدارة داخل الشركة. هذا هو الاختلاف الرئيسي بين البيئة الداخلية والبيئة الخارجية (يجب مراعاة عوامل الأخيرة في عمل المنظمة ، لكنها غير قادرة على التأثير في تغييرها).

تشمل عوامل البيئة الداخلية هيكل المنظمة وأهدافها وغاياتها وتكنولوجيا الإنتاج والأشخاص - مع قدراتهم ،

الاحتياجات والمؤهلات. جميع العوامل الداخلية مترابطة (الشكل 3.4). تغيير واحد منهم إلى حد ما يؤثر على الآخرين.

أرز. 3.4.

يجب أن يفهم المدير بوضوح درجة تأثير كل عامل داخلي على نجاح القضية وأن يغيرها ، إذا لزم الأمر ، في الاتجاه الصحيح. لذلك ، تتطلب عوامل البيئة الداخلية اهتمامًا مستمرًا بإدارة المنظمة.

ضع في اعتبارك بإيجاز خصائصها الرئيسية. كما يظهر في الشكل. 3.4 ، في وسط مجمل العوامل الداخلية الأهداف المنظمات. وليس من قبيل المصادفة ، لأن الأهداف هي حالة نهائية محددة أو نتيجة مرغوبة يسعى فريق هذه المنظمة لتحقيقها ، والعمل معًا. أثناء التخطيط ، تقوم إدارة المنظمة بتطوير الأهداف ونقلها إلى الفريق. هذه العملية هي آلية قوية لتنسيق إجراءات جميع أعضاء الفريق ، لأنها تتيح لهم معرفة ما يحتاجون إلى تحقيقه. التوجه ، الذي تحدده الأهداف ، يتخلل جميع القرارات اللاحقة لإدارة المنظمة.

بناءً على أهداف المنظمة ، يتم تطويرها لكل قسم من الأقسام. في الوقت نفسه ، يجب أن تقدم أهداف هذا الأخير مساهمة محددة في تطوير المؤسسة ولا تتعارض مع مهام الإدارات الأخرى.

أهم عنصر في البيئة الداخلية - الهيكل التنظيمي، والتي تُفهم على أنها علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مبنية على هذا الشكل الذي يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية.

يتمثل التحدي في إنشاء هيكل تنظيمي لا يسمح فقط للمؤسسة بالتكيف باستمرار مع التغييرات الجارية ، ولكن أيضًا المساهمة بنشاط في هذه العملية. هذا يعني أن الهيكل يتبع استراتيجية المنظمة (وبالتالي متطلبات السوق) وليس العكس. من أجل جعل عملية التكيف هذه ممكنة ، هناك حاجة إلى هيكل تنظيمي يتوافق تمامًا مع الظروف البيئية.

يعتمد بناء الهيكل على تقسيم العمل. يسمى تقسيم العمل كله إلى مكونات التقسيم الأفقي للعمل. هذا يجعل من الممكن إنتاج قدر أكبر بكثير مما لو كان نفس العدد من الأشخاص يعملون بشكل مستقل. درجة التقسيم الأفقي للعمل في المؤسسات المختلفة ليست هي نفسها ؛ يعتمد ذلك على حجم الإنتاج ومدى تعقيده. كلما كانت المنظمة أكبر وأكثر تعقيدًا ، زاد تقسيم العمل والعكس صحيح.

على أساس التقسيم الأفقي للعمل ، أقسام المنظمة أداء مهام محددة. وعادة ما يطلق عليهم الإدارات أو خدمات.

نظرًا لأن عمل الأشخاص في المنظمة ينقسم إلى الأجزاء المكونة له ، يجب على شخص ما تنسيقه حتى يكون ناجحًا. لهذا ، يتم تنفيذه التقسيم الرأسي للعمل.

وهكذا ، يوجد في المنظمة شكلان عضويان داخليان لتقسيم العمل. الأول هو تقسيم العمل إلى مكونات تشكل أجزاء من النشاط الكلي ، أي التقسيم الأفقي للعمل. والثاني يسمى التقسيم الرأسي للعمل ، ويفصل بين عمل تنسيق أفعال الناس والأفعال نفسها.

اتجاه آخر لتقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. مهمة - إنها وظيفة محددة ، أو سلسلة من الوظائف ، أو جزء من العمل الذي يجب القيام به بطريقة محددة مسبقًا ضمن إطار زمني محدد مسبقًا. من وجهة نظر فنية ، لا يتم تعيين المهام إلى موظف ، ولكن إلى منصب. بناءً على قرار الإدارة بشأن الهيكل ، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة. من المعتقد أنه إذا تم تنفيذ المهمة بالطريقة المحددة وضمن الإطار الزمني المحدد مسبقًا ، فستعمل المنظمة بنجاح.

المتغير الداخلي الأكثر أهمية هو التكنولوجيا. تقنية يمكن تعريفها على أنها مزيج من المهارات والمعدات والأدوات والمعرفة التقنية ذات الصلة اللازمة لإحداث التغيير المطلوب في المواد أو المعلومات أو الأشخاص.

ترتبط المهام والتكنولوجيا ارتباطًا وثيقًا. يتضمن إكمال المهمة استخدام تقنية معينة كوسيلة لتحويل مادة الإدخال إلى نموذج الإخراج. في جوهرها ، التكنولوجيا هي طريقة تسمح لك بتحويل المواد الخام (المواد الخام) إلى منتج الإخراج المطلوب.

لا يمكن لأي تقنية أن تكون مفيدة ، ولا يمكن إنجاز أي مهمة بدون تعاون فريق. تحقق الإدارة أهداف المنظمة المقصودة من خلال أشخاص آخرين. بالتالي، اشخاص هي عامل نجاح مركزي. فهم وإدارة الناس

متغير صعب جدا. السلوك البشري في المجتمع هو نتيجة مجموعة معقدة من الخصائص الفردية للفرد وبيئته.

جريبوف في دي ، فيسنين ف.نظرية الإدارة. M: INFRA-M، 2014. S. 169–171.

مقدمة

التنظيم هو أهم مفهوم في الإدارة. أي منظمة تقع وتعمل في البيئة. كل إجراء تتخذه جميع المنظمات بدون استثناء ممكن فقط إذا سمحت البيئة بتنفيذه. البيئة الداخلية مصدر حيويتها. إنه يحتوي على الإمكانات اللازمة لعمل المنظمة ، ولكن في نفس الوقت يمكن أن يكون مصدرًا للمشاكل وحتى موته. البيئة الخارجية هي المصدر الذي يغذي المنظمة بالموارد. المنظمة في حالة تبادل مستمر مع البيئة الخارجية ، وبالتالي تزود نفسها بإمكانية البقاء. بطبيعة الحال ، يجب أن تكون هذه اللحظات موضع اهتمام مستمر من المدير. لذلك ، فإن المهمة الرئيسية لهذا ورقة مصطلحسيكون هناك اعتبار لعناصر البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة التي هي في تفاعل مستمر. وكذلك تقييم وتحليل هذه العوامل باستخدام طرق مختلفة.

سيصف الفصل الأول البيئة الداخلية للمنظمة ، ويميز المكونات الرئيسية للمنظمة ، مثل الموظفين والتكنولوجيا والهيكل والأهداف والغايات. سيتم التأكيد على الترابط بين جميع عناصر المنظمة وتأثير العوامل البيئية عليها.

كما أكدنا سابقًا ، تتأثر المنظمة بالعديد من العوامل البيئية. الفصل الثاني يكشف العوامل الرئيسية للبيئة ذات التأثير المباشر وغير المباشر والبيئة الدولية. بالإضافة إلى عناصر البيئة الداخلية ، فإن العوامل الخارجية مترابطة بشكل وثيق ولها عدد من الخصائص التي سيتم الكشف عنها في هذا الفصل.

في الفصل الأخير ، سيتم تحليل عنصر مهم للتخطيط الاستراتيجي مثل تحليل البيئة الخارجية والداخلية. هناك حاجة إلى تحليل البيئة لتحديد استراتيجية سلوك المؤسسة وتنفيذ هذه الاستراتيجية. وبالتالي ، فإن الغرض من هذا العمل هو دراسة البيئة الخارجية والبيئة الداخلية للمنظمة من أجل اتخاذ قرارات إدارية أكثر فاعلية ضرورية للتشغيل الناجح للشركة.

هذا الموضوع وثيق الصلة ، مثل نظرية الإدارة بأكملها. في الألفية الجديدة ، يجب أن يتعلم بلدنا كيف يعيش في اقتصاد السوق ، والشرط الأكثر أهمية لهذا هو المديرين المؤهلين تأهيلا عاليا. القدرة على تحديد وتحليل عناصر المنظمة والعوامل الخارجية هي مفتاح نجاح الشركة.

1- البيئة الداخلية للمنظمة

1.1 المتغيرات الداخلية

المتغيرات الداخليةهذه هي العوامل الظرفية داخل المنظمة. نظرًا لأن المنظمات هي أنظمة تم إنشاؤها بواسطة الأشخاص ، فإن المتغيرات الداخلية هي بشكل أساسي نتيجة القرارات الإدارية. ومع ذلك ، فإن هذا لا يعني أن جميع المتغيرات الداخلية تخضع للرقابة الكاملة من قبل الإدارة. غالبًا ما يكون العامل الداخلي شيئًا "معطى" يجب على الإدارة التغلب عليه في عملهم.

المتغيرات الرئيسية داخل المنظمة التي تتطلب اهتمام الإدارة هي الأهداف , هيكل , مهام , تقنيةو اشخاص .

الأهداف

الغرض الرئيسي من معظم المنظمات هو تحقيق الربح. الربح هو مؤشر رئيسي للمنظمة. تم اعتماد القانون المدني لروسيا عام 1995 (المادة 50 الجزء الأول) الذي سجل أن الهدف الرئيسي للمنظمات التجارية هو تحقيق الربح. هناك ثلاثة أنواع رئيسية لتوجيه الربح للمؤسسة:

تعظيمها

الحصول على ربح "مرض" ، أي. خلاصة القول هي أنه عند التخطيط للربح ، فإنه يعتبر "مرضيًا" إذا تم أخذ درجة المخاطرة في الاعتبار ؛

تقليل الربح: يعني هذا الخيار تعظيم الحد الأدنى للدخل المتوقع إلى جانب تقليل الحد الأقصى للخسارة.

لكن ليس كل المؤسسات تحقق الربح هو الهدف الرئيسي. هذا ينطبق على المنظمات غير الهادفة للربح مثل الكنائس ، المؤسسات الخيرية. ومع ذلك ، كما في الحالات السابقة ، لا يمكن للشركة أن توجد إلا من حيث ربحيتها. فقط بدلاً من تعظيم الدخل ، يتم التعبير عن الزيادة في معدل الربح بعبارات أخرى:

إرضاء المستهلك أو مستخدم الخدمات ؛

• موقع في السوق ، وغالبًا ما يرتبط بالرغبة في الريادة في السوق ؛

شروط رفاهية الموظفين وتنمية العلاقات الجيدة بين الموظفين ؛

المسؤولية العامة وصورة المنظمة ؛

· الكفاءة الفنية ، وارتفاع مستوى إنتاجية العمل ، مع إيلاء اهتمام خاص للبحث والتطوير.

· تقليل تكاليف الإنتاج ، إلخ.

يمتد هذا التنوع في التركيز إلى أبعد من ذلك لأن المنظمات الكبيرة لديها العديد من الأهداف. من أجل تحقيق ربح ، على سبيل المثال ، يجب أن تحدد الشركة أهدافًا في مجالات مثل الحصة السوقية ، وتطوير المنتجات الجديدة ، وجودة الخدمة ، والتدريب والاختيار على القيادة ، وحتى المسؤولية الاجتماعية. تمتلك المنظمات غير الربحية أيضًا مجموعة متنوعة من الأهداف ، ولكن من المرجح أن تركز أكثر على المسؤولية الاجتماعية. يسود التوجه الذي يحركه الهدف جميع قرارات الإدارة اللاحقة.

في الأقسام ، وكذلك في المنظمة بأكملها ، من الضروري تطوير الأهداف. على سبيل المثال ، قد يكون هدف القسم المالي هو تقليل خسائر الائتمان إلى 1٪ من المبيعات. قد يكون هدف قسم التسويق داخل نفس المنظمة هو تقليل شكاوى المستهلكين بنسبة 20٪ في العام المقبل. ستكون أهداف الأقسام في المنظمات المختلفة التي لديها أنشطة مماثلة أقرب إلى بعضها البعض من أهداف الإدارات في نفس المنظمة المشاركة في أنشطة مختلفة. يجب ألا ننسى أن أهداف الأقسام يجب أن تقدم مساهمة محددة في أهداف المنظمة ككل ، ولا تتعارض مع أهداف الأقسام الأخرى.

هيكل

الهيكل التنظيمي- هذه علاقة منطقية بين مستويات الإدارة والمجالات الوظيفية ، مبنية في شكل يسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية.

أحد المفاهيم الرئيسية المتعلقة بالهيكل هو تقسيم متخصص للعمل. في معظم المنظمات الحديثة ، لا يعني تقسيم العمل تقسيمًا عشوائيًا للعمل بين الأشخاص المتاحين. السمة المميزة هي التقسيم المتخصص للعمل - إسناد هذا العمل للمتخصصين ، أي أولئك القادرين على الأداء بشكل أفضل من وجهة نظر المنظمة ككل. مثال على ذلك هو تقسيم العمل بين خبراء في التسويق والتمويل والإنتاج.

في الوقت الحالي ، في جميع المنظمات ، باستثناء أصغرها ، هناك تقسيم أفقي للعمل على أسس متخصصة. إذا كانت المنظمة كبيرة بما يكفي من حيث الحجم ، فعادة ما يتم تجميع المتخصصين معًا في منطقة وظيفية. تعتبر كيفية تنفيذ تقسيم العمل في المنظمة بالضبط أحد القضايا التي تعتبر قرارًا إداريًا أساسيًا.

أرز. 1 هيكل إداري مرتفع ومسطح

لا يوجد مجال سيطرة كامل. يمكن للعديد من المتغيرات داخل وخارج المنظمة التأثير عليها. بالإضافة إلى ذلك ، لا يعد نطاق السيطرة ولا "ارتفاع" الهيكل مؤشرًا على حجم المنظمة نفسها.

إن الحاجة إلى التنسيق ، التي كانت موجودة دائمًا ، تصبح ضرورية حقًا عندما يتم تقسيم العمل بوضوح أفقيًا ورأسيًا ، كما هو الحال في المنظمات الحديثة الكبيرة. إذا لم تضع الإدارة آليات تنسيق رسمية ، فلن يتمكن الأشخاص من إنجاز المهمة معًا. بدون تنسيق رسمي مناسب ، يمكن للمستويات المختلفة والمجالات الوظيفية والأفراد التركيز بسهولة على مصالحهم الخاصة ، وليس على مصالح المنظمة ككل.

إن صياغة وتوصيل أهداف المنظمة ككل وكل قسم من أقسامها ليست سوى واحدة من آليات التنسيق العديدة. تلعب كل وظيفة إدارية دورًا محددًا في تنسيق التقسيم المتخصص للعمل. يجب على القادة دائمًا أن يسألوا أنفسهم ما هي التزامات التنسيق الخاصة بهم وماذا يفعلون للوفاء بها.

مهام

اتجاه آخر لتقسيم العمل في المنظمة هو صياغة المهام. مهمةهي وظيفة محددة ، أو سلسلة من الوظائف ، أو جزء من العمل الذي يجب القيام به بطريقة محددة مسبقًا ضمن إطار زمني محدد مسبقًا. من وجهة نظر فنية ، لا يتم تعيين المهام للموظف ، ولكن لمنصبه. بناءً على قرار الإدارة بشأن الهيكل ، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تعتبر مساهمة ضرورية في تحقيق أهداف المنظمة. من المعتقد أنه إذا تم إكمال المهمة بالطريقة وفي الوقت المحدد ، ستعمل المنظمة بنجاح.

تنقسم مهام المنظمة تقليديا إلى ثلاث فئات. هذا هو العمل مع اشخاص , العناصر , معلومة. على سبيل المثال ، في خط تجميع مصنع نموذجي ، يتكون عمل الأشخاص من العمل مع الأشياء. مهمة السيد هي العمل مع الناس بشكل أساسي. في الوقت نفسه ، ترتبط مهام أمين صندوق الشركة بشكل أساسي بالمعلومات.

نقطتان مهمتان في العمل هما تكرار تكرار مهمة معينة والوقت اللازم لإكمالها. قد تتكون عملية الآلة ، على سبيل المثال ، من أداء مهمة حفر الثقوب ألف مرة في اليوم. لا يستغرق الأمر سوى بضع ثوان لإكمال كل عملية. يقوم الباحث بمهام متنوعة ومعقدة ، ولا يجوز تكرارها إطلاقاً خلال اليوم أو الأسبوع أو السنة. من أجل إكمال بعض المهام يحتاج الباحث إلى عدة ساعات أو حتى أيام. بشكل عام ، يمكننا القول أن العمل الإداري أقل رتابة وتكرارًا ، ويزداد الوقت اللازم لإكمال كل نوع من العمل مع انتقال العمل الإداري من مستوى أدنى إلى مستوى أعلى.

ترتبط التغييرات في طبيعة ومحتوى المهام ارتباطًا وثيقًا بتطور التخصص. كما أوضح آدم سميث في مثاله الشهير لتصنيع الدبوس ، يمكن للمتخصص زيادة الإنتاجية بشكل كبير. في قرننا ، جعلت الابتكارات التكنولوجية والجمع المنهجي للتكنولوجيا والتخصص في العمل التخصص في المهام عميقاً ومعقداً لدرجة لم يكن سميث يتخيلها.

تقنية

تعتبر التكنولوجيا كعامل في البيئة الداخلية أكثر أهمية بكثير مما يعتقده الكثير من الناس. ينظر معظم الناس إلى التكنولوجيا على أنها شيء يتعلق بالاختراعات والآلات ، مثل أشباه الموصلات وأجهزة الكمبيوتر. ومع ذلك ، فإن عالم الاجتماع تشارلز بيرو ، الذي كتب على نطاق واسع عن تأثير التكنولوجيا على المنظمات والمجتمعات ، يصف التكنولوجيا كوسيلة لتحويل المواد الخام - سواء كانت أفرادًا أو معلومات أو مواد مادية - إلى المنتجات والخدمات المرغوبة.

التكنولوجيا تعني التوحيد والميكنة . أي أن استخدام الأجزاء القياسية يمكن أن يسهل بشكل كبير عملية الإنتاج والإصلاح. في الوقت الحاضر ، هناك عدد قليل جدًا من السلع التي لم يتم توحيد عملية الإنتاج فيها.

في بداية القرن ، ظهر مفهوم مثل خطوط ناقل التجميع. الآن يتم استخدام هذا المبدأ في كل مكان تقريبًا ، ويزيد بشكل كبير من إنتاجية المؤسسات.

تتطلب التكنولوجيا ، كعامل يؤثر بشدة على الكفاءة التنظيمية ، دراسة وتصنيف دقيقين. هناك عدة طرق للتصنيف ، سأصف تصنيف طومسونو بواسطة Woodward .

تصنيف التكنولوجيا من قبل جوان وودوارد هو الأكثر شهرة. يميز ثلاث فئات من التقنيات:

1. الإنتاج الفردي أو الصغير أو الفرديحيث يتم إنتاج منتج واحد فقط في كل مرة.

2. الإنتاج الضخم أو الكبيرتستخدم في تصنيع عدد كبير من المنتجات المتطابقة مع بعضها البعض أو المتشابهة جدًا.

3. الإنتاج المستمرتستخدم المعدات الآلية التي تعمل على مدار الساعة لتصنيع نفس المنتج بكميات كبيرة باستمرار. ومن الأمثلة على ذلك تكرير النفط وتشغيل محطات توليد الكهرباء.

يقترح عالم الاجتماع والمنظر التنظيمي جيمس طومسون ثلاث فئات أخرى من التكنولوجيا لا تتعارض مع الفئات الثلاث السابقة:

1. تقنيات متعددة الروابط ،تتميز بسلسلة من المهام المستقلة التي يجب أداؤها بالتتابع. مثال نموذجي هو خطوط تجميع الإنتاج الضخم.

2. التقنيات الوسيطةتتميز باجتماعات مجموعات من الناس ، مثل العملاء أو المشترين ، الذين هم أو يريدون أن يكونوا مترابطين.

3. التكنولوجيا المكثفةيتميز باستخدام تقنيات أو مهارات أو خدمات خاصة من أجل إجراء تغييرات معينة في مادة معينة تدخل الإنتاج.

هاتان الفئتان لا تختلفان كثيرًا عن بعضهما البعض. على سبيل المثال ، تعد التقنيات متعددة المستويات مكافئة لتقنيات الإنتاج الضخم ، وتحتل التقنيات الوسيطة مكانًا وسيطًا بين التقنيات الفردية وتقنيات الإنتاج الضخم. الاختلافات في هذه التصنيفات ناتجة في المقام الأول عن مجالات تخصص المؤلفين المختلفة. وهذا يعني أن Woodward كانت تعمل بشكل أساسي في تقنيات المؤسسات الصناعية ، بينما احتضنت Thompson جميع أنواع المنظمات.

لا يمكن تسمية نوع من التكنولوجيا أفضل من الآخر. في إحدى الحالات ، قد يكون أحد الأنواع أكثر قبولًا وفي حالة أخرى يكون العكس أكثر ملاءمة. يحدد الأشخاص الملاءمة القصوى لتكنولوجيا معينة عندما يتخذون خيارهم للمستهلك. داخل المنظمة ، يعتبر الأشخاص عاملاً حاسماً مهمًا في تحديد الملاءمة النسبية لمهمة معينة ومحتوى العمليات للتقنيات المختارة. لا يمكن لأي تقنية أن تكون مفيدة ولا يمكن إنجاز أي مهمة بدون تعاون الأشخاص ، الذين يمثلون المتغير الجوهري الخامس.

الناس

الناس هم العمود الفقري لأي منظمة. بدون الناس ، لا توجد منظمة. يقوم الأشخاص في المؤسسة بإنشاء منتجها ، ويشكلون ثقافة المنظمة ، ومناخها الداخلي ، ويحددون ماهية المنظمة.

يختلف الأشخاص الذين يعملون في مؤسسة بشكل كبير عن بعضهم البعض من نواحٍ عديدة: الجنس ، والعمر ، والتعليم ، والجنسية ، والحالة الاجتماعية ، والقدرات ، إلخ. كل هذه الاختلافات يمكن أن يكون لها تأثير كبير على كل من أداء وسلوك الموظف الفرد وتصرفات وسلوك الأعضاء الآخرين في المنظمة. في هذا الصدد ، يجب أن تبني الإدارة عملها مع الموظفين بطريقة تساهم في تطوير النتائج الإيجابية لسلوك وأنشطة كل فرد ومحاولة القضاء على النتائج السلبية لأفعاله. على عكس الآلة ، فإن الإنسان لديه رغبات ، ومن المميزات له أن يكون لديه موقف تجاه أفعاله وأفعال الآخرين. وهذا يمكن أن يؤثر بشكل خطير على نتائج عمله. في هذا الصدد ، يتعين على الإدارة حل عدد من المهام المعقدة للغاية ، والتي يعتمد عليها نجاح عمل المنظمة إلى حد كبير.

تتكون الحياة الداخلية للمؤسسة من عدد كبير من الأنشطة والعمليات الفرعية والعمليات المختلفة. اعتمادًا على نوع المنظمة وحجمها ونوع نشاطها ، قد تحتل العمليات والأنشطة الفردية مكانًا رائدًا فيها ، في حين أن بعض العمليات التي يتم تنفيذها على نطاق واسع في المنظمات الأخرى قد تكون إما غائبة أو يتم تنفيذها بكمية صغيرة جدًا. ومع ذلك ، على الرغم من التنوع الهائل في الإجراءات والعمليات ، يمكن تمييز خمس مجموعات من العمليات الوظيفية التي تغطي أنشطة أي منظمة والتي هي موضوع الإدارة من قبل الإدارة. مجموعات العمليات الوظيفية هذه هي كما يلي:

· إنتاج؛

تسويق؛

المالية؛

العمل مع الموظفين

المحاسبة (محاسبة وتحليل النشاط الاقتصادي).

مراقبة إنتاجتتمثل في إدارة عملية معالجة المواد الخام والمواد والمنتجات شبه المصنعة التي تدخل المؤسسة في منتج تقدمه المؤسسة إلى البيئة الخارجية. للقيام بذلك ، تقوم الإدارة بالعمليات التالية: تطوير المنتج وإدارة التصميم؛ اختيار العملية التكنولوجية ، وتنسيب الموظفين والمعدات في العملية من أجل تحسين تكلفة التصنيع واختيار طرق تصنيع المنتج ؛ إدارة شراء المواد الخام والمواد والمنتجات نصف المصنعة ؛ إدارة المخزون في المستودعات ، بما في ذلك إدارة تخزين البضائع المشتراة ، والمنتجات شبه المصنعة من صنع خاص للاستخدام الداخلي والمنتجات النهائية ؛ رقابة جودة.

مراقبة تسويقإنه مطلوب ، من خلال الأنشطة التسويقية لتنفيذ المنتج الذي أنشأته المنظمة ، للربط بعملية واحدة متسقة لتلبية احتياجات عملاء المنظمة وتحقيق أهداف المنظمة. لهذا ، يتم إدارة مثل هذه العمليات والإجراءات على النحو التالي: أبحاث السوق. إعلان؛ التسعير إنشاء أنظمة البيع. توزيع المنتجات التي تم إنشاؤها ؛ مبيعات.

مراقبة الماليةهو أن الإدارة تدير عملية حركة الأموال في المنظمة. للقيام بذلك ، يتم تنفيذ ما يلي: الميزانية والخطة المالية. تكوين الموارد النقدية. توزيع الأموال بين مختلف الأطراف التي تحدد حياة المنظمة ؛ تقييم الإمكانات المالية للمنظمة.

مراقبة طاقم عمليرتبط بتوفير الإنتاج والمجالات الأخرى بالموارد البشرية (التوظيف والتدريب وإعادة التدريب). كما يتضمن تنفيذ جميع الإجراءات الإدارية المتعلقة بالمجال الاجتماعي: الدفع والرفاهية وظروف العمل.

مراقبة محاسبةيتضمن إدارة عملية معالجة وتحليل المعلومات المالية حول عمل المنظمة من أجل مقارنة الأنشطة الفعلية للمنظمة مع قدراتها ، وكذلك مع أنشطة المنظمات الأخرى. يتيح ذلك للمؤسسة الكشف عن المشكلات التي تحتاج إلى إيلاء اهتمام وثيق لها واختيار أفضل الطرق لتنفيذ أنشطتها.

1.2 علاقة المتغيرات الداخلية

في الفصل السابق ، تم النظر في المتغيرات الداخلية الرئيسية. ولكن يجب أن نتذكر أنه في الإدارة لا ينبغي أبدًا النظر في هذه المتغيرات بشكل منفصل. لن ينكر أحد أن أهداف المنظمة تؤثر على تطوير الأهداف. وبالمثل ، فإن جميع المتغيرات الداخلية الأخرى مترابطة وتؤثر على بعضها البعض.

مهام

أرز. 2 ترابط المتغيرات الداخلية.

هذا الشكل هو نموذج يوضح العلاقة بين المتغيرات الداخلية: الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص. لكن يجب ألا ننسى أن المنظمة هي نظام مفتوح. وبالتالي ، لا يمكن أن يكون هذا الرسم البياني نموذجًا كاملًا مناسبًا للمتغيرات التي تؤثر على نجاح إجراءات المنظمة ، لأنه يتم عرض المتغيرات الداخلية فقط عليه. ومن الأصح اعتبار هذا الرقم كنموذج داخلي النظم الفرعية الاجتماعيةالمنظمات. عادة ما تسمى المتغيرات الداخلية النظم الفرعية الاجتماعية التقنية لأنها تحتوي على مكون اجتماعي (أشخاص) ومكون تقني (متغيرات داخلية أخرى).

في الفصل التالي ، سيتم النظر في التأثير على تنظيم العوامل الخارجية وسيتم استكمال هذا النموذج من خلال وجود البيئة الخارجية.

2. البيئة الخارجية للمنظمة

2.1 خصائص البيئة

وصف الفصل الأول البيئة الداخلية للمنظمة. تم إيلاء اهتمام أقل بكثير للعوامل البيئية من العوامل الداخلية. في الوقت الحاضر ، يتم دراسة البيئة الخارجية بعناية لا تقل عن البيئة الداخلية. يعرف المدير حالة البيئة الخارجية ويكون قادرًا على الاستجابة لتغيراتها ، سواء كانت تصرفات المنافسين ، أو التغييرات في التكنولوجيا ، إلخ.

التغييرات

مثل عوامل البيئة الداخلية ، عوامل البيئة الخارجية مترابطة. يُفهم الترابط بين العوامل البيئية على أنه مستوى القوة التي يؤثر بها التغيير في عامل واحد على العوامل الأخرى. مثلما يمكن للتغيير في أي متغير داخلي أن يؤثر على الآخرين ، فإن التغيير في عامل بيئي واحد يمكن أن يغير الآخرين. الآن ، مع مراعاة البيئة الخارجية ، يمكننا رسم المخطط التالي:

أرز. 3 نموذج لتأثير الظروف غير المتوقعة على المنظمة.

من حيث عدد العوامل الخارجية التي تضطر المنظمة إلى الاستجابة لها ، إذا كانت تحت ضغط من اللوائح الحكومية ، وإعادة التفاوض المتكرر لعقود النقابات ، ومجموعات المصالح المتعددة ، والمنافسين المتعددين ، والتغير التكنولوجي المتسارع ، يمكن القول بأن المنظمة في بيئة أكثر تعقيدًا من ، على سبيل المثال ، منظمة مشغولة بعدد قليل من الموردين ، وعدد قليل من المنافسين ، ولا نقابات ، وتغير تكنولوجي بطيء. وبالمثل ، عندما نحن نتكلمنظرًا لتنوع العوامل ، يجب على المنظمة التي تستخدم القليل من المدخلات ، وعدد قليل من المتخصصين ، وتقوم بأعمال تجارية مع عدد قليل من الشركات في بلدها ، أن تنظر في شروط الضمانات لتكون أقل تعقيدًا من المنظمة التي لا تمتلك هذه المعلمات. من حيث تنوع العوامل ، فإن المنظمة التي تستخدم العديد من التقنيات المختلفة ، والتي تمر بتطور أسرع ، ستكون في ظروف أكثر صعوبة من المنظمة التي لا تتأثر بكل هذا.

البيئة الخارجية ليست ثابتة ، إنها تتغير طوال الوقت. أشار العديد من الباحثين إلى أن بيئة المنظمات الحديثة تتغير بوتيرة متسارعة. ومع ذلك ، في حين أن هذا الاتجاه عام ، هناك منظمات تكون البيئة الخارجية حولها مرنة بشكل خاص. على سبيل المثال ، وجد أن معدل التغيير في التكنولوجيا والمعايير التنافسية في الصناعات الدوائية والكيميائية والإلكترونية أسرع منه في الصناعات الهندسية وقطع غيار السيارات والحلويات. تحدث تغييرات سريعة في صناعة الطيران وتصنيع الكمبيوتر والتكنولوجيا الحيوية والاتصالات. بالإضافة إلى ذلك ، قد يكون تنقل البيئة الخارجية أعلى بالنسبة لبعض إدارات المنظمة وأقل بالنسبة للآخرين. نظرًا لتعقيد التشغيل في بيئة عالية التنقل ، يجب أن تعتمد المنظمة أو أقسامها على معلومات أكثر تنوعًا لاتخاذ قرارات فعالة بشأن المتغيرات الداخلية. هذا يجعل اتخاذ القرار أكثر صعوبة.

2.2 بيئة التعرض المباشر

كما يطلق على وسيط التأثير المباشر بيئة الأعمال المباشرةالمنظمات. تشكل هذه البيئة مواضيع البيئة التي تؤثر بشكل مباشر على أنشطة منظمة معينة.

أرز. 4 بيئة التأثير المباشر.

الموردين

من وجهة نظر نهج الأنظمة ، فإن المنظمة هي آلية لتحويل المدخلات إلى مخرجات. الأنواع الرئيسية للمدخلات هي المواد والمعدات والطاقة ورأس المال والعمالة. يوفر الموردون مدخلات هذه الموارد. قد يكون تلقي الموارد من بلدان أخرى أكثر ربحية من حيث الأسعار أو الجودة أو الكمية ، ولكن في نفس الوقت يزيد بشكل خطير من العوامل البيئية مثل التقلبات في أسعار الصرف أو عدم الاستقرار السياسي.

يمكن تقسيم جميع الموردين إلى عدة مجموعات - موردي المواد ورأس المال وموارد العمل.

المواد. تعتمد بعض المنظمات على التدفق المستمر للمواد ، أي أن هناك اعتمادًا على الأسعار والمواعيد النهائية والإيقاع والجودة وما إلى ذلك. علاوة على ذلك ، فإن هذا الاعتماد يتزايد في الآونة الأخيرة مع تعميق تقسيم العمل وتطور التعاون. تركز الشركات بشكل متزايد على الشراء الأساسي للمكونات من الشركاء ، ويتم تنفيذ عمليات معينة فقط على الشركات نفسها ، وهذا أمر نموذجي لكل من شركات التصنيع والخدمات. لذلك ، يمكننا التحدث عن زيادة تعزيز اعتمادهم على الموردين في المستقبل. في الوقت نفسه ، تحدث تغييرات في العلاقات بين الشركات - المشترين والشركات - الموردين ، بناءً على نظام التعاقد من الباطن الياباني ، وهو تنظيم سلسلة التوريد الفعالة. في الوقت نفسه ، يتم نقل صلاحيات ومسؤوليات إضافية إلى الموردين ، سواء في مجال التصميم أو في مجال الإنتاج ، مما يجعل من الممكن التحدث عن إدارة الموردين.

رأس المال. لكي تنمو وتزدهر ، لا تحتاج الشركة إلى موردي المواد فحسب ، بل تحتاج أيضًا إلى رأس المال. هناك العديد من المستثمرين المحتملين: البنوك ، وبرامج القروض الفيدرالية ، وحملة الأسهم ، والأفراد الذين يقبلون سندات الشركات أو يشترون سندات الشركة. كقاعدة عامة ، كلما كان أداء الشركة أفضل ، زادت قدرتها على التفاوض مع الموردين بشروط مواتية وتلقي المبلغ المطلوب من الأموال. تواجه الشركات الصغيرة ، وخاصة رأس المال الاستثماري ، الآن صعوبة كبيرة في الحصول على الأموال اللازمة.

موارد العمل.إن التزويد الكافي للقوى العاملة بالتخصصات والمؤهلات اللازمة ضروري لتنفيذ المهام المتعلقة بتحقيق الأهداف الموضوعة ، أي لفعالية المنظمة على هذا النحو. بدون قدرة الناس على استخدام التكنولوجيا المعقدة ورأس المال والمواد بفعالية ، فإن كل ما سبق لن يكون ذا فائدة تذكر. إن تطوير عدد من الصناعات مقيد حاليًا بنقص المتخصصين اللازمين. يمثل كل قطاع من قطاعات صناعة الكمبيوتر تقريبًا نموذجًا ، وهذا ينطبق بشكل خاص على الشركات التي تحتاج إلى فنيين ذوي مهارات عالية ومبرمجين ذوي خبرة ومصممي أنظمة.

أصبح الشغل الشاغل للمؤسسة الحديثة هو اختيار ودعم المديرين الموهوبين. طلب جورج شتاينر في دراسته من قادة عدد من الشركات ترتيب 71 عاملاً من حيث الأهمية بالنسبة لهم فيما يتعلق بالسنوات الخمس الماضية. وشملت العوامل: الإدارة العامة ، والتمويل ، والتسويق ، والمواد ، والتصنيع ، والمنتجات النهائية. من حيث موارد العمل ، تم ذكر عاملين فوق الآخرين: جذب كبار المديرين المؤهلين تأهيلا عاليا وتدريب المديرين الأكفاء داخل الشركة. حقيقة أن التطوير الإداري كان أكثر أهمية من الربح وخدمة العملاء ودفع أرباح مقبولة للمساهمين هي علامة واضحة على أهمية ضخ هذه الفئة من العمالة في المنظمة. غالبًا ما يكون دعم المديرين الموهوبين مشكلة تتعلق بالمفاوضات وجهاً لوجه مع المرشحين لمنصب يُعرض عليهم رواتب ومزايا عالية إلى حد ما. بالنسبة للجزء الأكبر ، تحاول المنظمات أيضًا حل مشكلة تأمين القوى العاملة المناسبة من خلال تدريب ودعم موظفيها.

من خلال توقيع اتفاقية مع نقابة عمالية ، تتفاوض الشركة بشكل أساسي مع مورد عمالة. يعد انتشار النقابات العمالية تأكيدًا آخر على الحاجة إلى أخذ العوامل الخارجية في الاعتبار عند التعامل مع القضايا الداخلية. و في مختلف البلدانتتجلى العلاقة بين الشركة والنقابة بطرق مختلفة. وهكذا ، في الولايات المتحدة ، كانت إدارة الشركات في صراع تقليدي مع النقابات العمالية ، بينما في اليابان ، كقاعدة عامة ، تتعاون بنجاح.

القوانين والهيئات الحكومية

تؤثر العديد من القوانين والهيئات الحكومية على المنظمات. لكل منظمة وضع قانوني محدد ، سواء كانت مؤسسة فردية أو شركة أو مؤسسة أو شركة غير ربحية ، وهذا هو الذي يحدد كيف يمكن لمنظمة ما أن تدير أعمالها وما هي الضرائب التي يجب أن تدفعها. بغض النظر عن كيفية تعامل الإدارة مع هذه القوانين ، يتعين عليها الالتزام بها أو جني ثمار رفض الامتثال للقانون في شكل غرامات أو حتى وقف تام للأعمال.

كما هو معروف الدولة إقتصاد السوقتؤثر المنظمات بشكل غير مباشر ، في المقام الأول من خلال النظام الضريبي وممتلكات الدولة والميزانية ، وبشكل مباشر من خلال القوانين التشريعية. على سبيل المثال ، تؤدي معدلات الضرائب المرتفعة إلى الحد بشكل كبير من نشاط الشركات وفرصها الاستثمارية ودفعها لإخفاء الدخل. على العكس من ذلك ، فإن خفض معدلات الضرائب يساعد على جذب رأس المال ويؤدي إلى إحياء النشاط التجاري. وبالتالي ، بمساعدة الضرائب ، يمكن للدولة أن تدير تنمية المجالات الضرورية في الاقتصاد.

هيئات الدولة. يتعين على المنظمات الالتزام ليس فقط بالقوانين الفيدرالية وقوانين الولايات ، ولكن أيضًا بمتطلبات السلطات التنظيمية للولاية. توفر هذه الهيئات إنفاذ القوانين في مجالات اختصاص كل منها ، فضلاً عن تقديم متطلباتها الخاصة ، وغالبًا ما يكون لها أيضًا قوة القانون. ينبع عدم اليقين الذي يكتنف المشهد القانوني اليوم من حقيقة أن مطالب بعض المؤسسات تتعارض مع مطالب المؤسسات الأخرى ، بينما في نفس الوقت ، تتمتع كل منها بسلطة الحكومة الفيدرالية لتنفيذ مثل هذه المطالب.

تشريعات الحكومات المحلية. ومما يزيد الأمور تعقيدًا اللوائح التنظيمية للحكومات المحلية ، والتي تتضاعف أيضًا. تتطلب جميع المجتمعات المحلية تقريبًا من الشركات شراء التراخيص ، وتقييد اختيارهم لمكان ممارسة الأعمال التجارية والضرائب ، وفي حالة الطاقة ، وأنظمة الهاتف والتأمين على مستوى الولاية ، حدد الأسعار. بعض القوانين المحلية تعدل أو تضخم اللوائح الفيدرالية.

المستهلكون

دركر ، المتخصص في الإدارة المعروف جيدًا ، متحدثًا عن الغرض من المنظمة ، أشار في رأيه إلى أن الغرض الحقيقي الوحيد للعمل هو إنشاء عميل. وهذا يعني ما يلي: يعتمد بقاء المنظمة وتبريرها على قدرتها على إيجاد مستهلك لنتائج أنشطتها وتلبية احتياجاتها. أهمية المستهلكين للأعمال التجارية واضحة. ومع ذلك ، فإن المنظمات غير الربحية والمنظمات الحكومية لديها أيضًا مستهلكون بمعنى Druckerian.

تنعكس جميع العوامل الخارجية المتنوعة في المستهلك ومن خلاله تؤثر على المنظمة وأهدافها واستراتيجيتها. تؤثر الحاجة إلى تلبية احتياجات العملاء على تفاعل المنظمة مع موردي المواد وموارد العمل. تركز العديد من المنظمات على هياكلها مجموعات كبيرةالمستهلكين الذين يعتمدون عليهم أكثر من غيرهم.

في الظروف الحديثة ، أصبحت الجمعيات والجمعيات المختلفة للمستهلكين مهمة أيضًا ، حيث لا تؤثر على الطلب فحسب ، بل تؤثر أيضًا على صورة الشركات. من الضروري مراعاة العوامل التي تؤثر على سلوك المستهلكين وطلبهم.

المنافسين

لا يمكن الطعن في التأثير على تنظيم عامل مثل المنافسة. تتفهم إدارة كل مؤسسة بوضوح أنه إذا لم يتم تلبية احتياجات المستهلكين بشكل فعال مثل المنافسين ، فلن تظل المؤسسة قائمة لفترة طويلة. في كثير من الحالات ، يحدد المنافسون وليس المستهلكون نوع الأداء الذي يمكن بيعه والسعر الذي يمكن طلبه.

يؤدي الاستهانة بالمنافسين والمبالغة في تقدير الأسواق حتى إلى ذلك أكبر الشركاتإلى خسائر وأزمات كبيرة. من المهم أن نفهم أن المستهلكين ليسوا الهدف الوحيد للمنافسة للمنظمات. قد يتنافس الأخير أيضًا على العمالة والمواد ورأس المال والحق في استخدام بعض الابتكارات التقنية. يعتمد رد الفعل على المنافسة على عوامل داخلية مثل ظروف العمل والأجور وطبيعة علاقة المديرين مع المرؤوسين.

أدى التطور الحديث للعلوم والتكنولوجيا في ظروف الثورة العلمية والتكنولوجية إلى تكثيف المنافسة بين الشركات بشكل كبير. إن أهم شرط لازدهار الشركة هو التحسين المستمر لها ، وقبل كل شيء ، على أساس الإنجازات الحديثة في العلوم والتكنولوجيا. اكتشاف علميأو يمكن لمنتج أو خدمة جديدة بشكل أساسي أن تأخذ الشركة إلى قمة النجاح.

في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أن المنافسة تدفع الشركات في بعض الأحيان إلى إنشاء أنواع مختلفة من الاتفاقات فيما بينها ، من تقسيم السوق إلى التعاون بين المنافسين.

2.3 بيئة غير مباشرة

العوامل البيئية ذات التأثير غير المباشر أو البيئة الخارجية العامةعادة لا تؤثر على المنظمة بشكل ملحوظ مثل العوامل البيئية المباشرة. ومع ذلك ، تحتاج الإدارة إلى النظر .

عادة ما تكون البيئة غير المباشرة أكثر تعقيدًا من البيئة المباشرة. لذلك ، تعتمد دراستها عادةً في المقام الأول على التوقعات. تشمل العوامل البيئية الرئيسية ذات التأثير غير المباشر العوامل التكنولوجية والاقتصادية والاجتماعية والثقافية والسياسية ، فضلاً عن العلاقات مع المجتمعات المحلية.

أرز. 5 بيئة غير مباشرة

تقنية

تعد التكنولوجيا متغيرًا داخليًا وعاملًا خارجيًا ذا أهمية كبيرة. كعامل خارجي ، فهو يعكس مستوى التطور العلمي والتكنولوجي الذي يؤثر على المنظمة ، على سبيل المثال ، في مجالات الأتمتة والمعلوماتية وما إلى ذلك. تؤثر الابتكارات التكنولوجية على الكفاءة التي يمكن من خلالها تصنيع المنتجات وبيعها ، ومعدل المنتج التقادم ، وكيف يمكن جمع المعلومات وتخزينها وتوزيعها ، فضلاً عن نوع الخدمات والمنتجات الجديدة التي يتوقعها العملاء من المنظمة. من أجل أن تظل قادرة على المنافسة ، تضطر كل منظمة إلى استخدام إنجازات التقدم العلمي والتكنولوجي ، على الأقل تلك التي تعتمد عليها فعالية أنشطتها.

وصف الباحثون معدل التغير التكنولوجي في العقود الأخيرة ويجادلون بأن هذا الاتجاه سيستمر. أحد أسباب هذه الظاهرة هو أن هناك عددًا أكبر من العلماء على الأرض اليوم مما كان عليه في العالم من قبل. بعض الابتكارات التكنولوجية الرئيسية الحديثة التي أثرت بعمق على المنظمات والمجتمع هي تكنولوجيا الكمبيوتر ، وتكنولوجيا الليزر ، وتكنولوجيا الميكروويف ، وتكنولوجيا أشباه الموصلات ، وخطوط الاتصال المتكاملة ، والروبوتات ، والاتصالات عبر الأقمار الصناعية ، والطاقة النووية ، والوقود الاصطناعي والمواد الغذائية ، والهندسة الوراثية. يعتقد دانيال بيل ، عالم الاجتماع الشهير ، أن الأجيال القادمة سوف تجد تقنية التصغير هي الابتكار الأكثر قيمة. تتيح ابتكارات اليوم ، مثل العناصر الدقيقة النقطية وذاكرة المجال المغناطيسي الأسطواني ، إمكانية التخزين على قرص صغير مثل هذا الحجم من المعلومات الذي كان يتطلب سابقًا مباني بها العديد من خزانات ملفات قواعد البيانات. جعلت أشباه الموصلات والمعالجات الدقيقة أجهزة الكمبيوتر الصغيرة سهلة الوصول. لقد قاموا أيضًا بتغيير طبيعة العديد من المنتجات (على سبيل المثال ، ساعة رقميةاستبدال ميكانيكي) وأدى إلى إدخال آلات وأجهزة من أنواع جديدة في مجالات جديدة (على سبيل المثال ، الأجهزة المصممة للتشخيص والعلاج في الطب).

من الواضح أن المنظمات التي تتعامل بشكل مباشر مع التكنولوجيا عالية المستوى ، والمؤسسات كثيفة المعرفة ، يجب أن تكون قادرة على الاستجابة بسرعة للتطورات الجديدة واقتراح الابتكارات بنفسها. ومع ذلك ، من أجل الحفاظ على قدرتها التنافسية اليوم ، تضطر جميع المنظمات إلى مواكبة التطورات التي تعتمد عليها فعالية أنشطتها على الأقل.

حالة الاقتصاد

يجب أن تكون الإدارة أيضًا قادرة على تقييم مدى تأثير التغييرات العامة في حالة الاقتصاد على عمليات المنظمة. تؤثر حالة الاقتصاد العالمي على تكلفة جميع المدخلات وقدرة المستهلكين على شراء سلع وخدمات معينة. إذا تم التنبؤ بالتضخم ، على سبيل المثال ، فقد تجد الإدارة أنه من المرغوب فيه زيادة المعروض من الموارد للمنظمة والتفاوض على الأجور الثابتة مع العمال من أجل احتواء زيادات التكلفة في المستقبل القريب. قد يقرر أيضًا اقتراض المال لأن المال سيكون أقل قيمة عندما يحين موعد استحقاقه ، وبالتالي تعويض جزء من خسارة الفائدة. إذا تم توقع حدوث انكماش اقتصادي ، فقد تفضل المنظمة مسار تقليل مخزونات المنتجات النهائية ، حيث قد يصبح من الصعب بيعها ، أو تسريح جزء من القوة العاملة ، أو تأجيل خطط التوسع حتى أوقات أفضل.

يمكن أن تؤثر حالة الاقتصاد بشكل كبير على قدرة المنظمة على الحصول على رأس المال لاحتياجاتها. ويرجع ذلك أساسًا إلى حقيقة أن الحكومة الفيدرالية تحاول غالبًا التخفيف من آثار تدهور الظروف الاقتصادية من خلال تعديل الضرائب ، وعرض النقود ، وسعر الفائدة الذي يحدده بنك الاحتياطي الفيدرالي. إذا قام هذا البنك بتشديد شروط الائتمان ورفع أسعار الفائدة ، فيجب على البنوك التجارية أن تفعل الشيء نفسه لتجنب استبعادها. نتيجة لذلك ، يصبح الحصول على قروض أكثر صعوبة ، وهي تكلف المنظمة أكثر. وبالمثل ، يؤدي الانخفاض في n إلى زيادة مقدار الأموال التي يمكن للأشخاص إنفاقها على أغراض غير أساسية وبالتالي المساعدة في تحفيز الأعمال.

من المهم أن نفهم أن هذا التغيير أو ذاك في حالة الاقتصاد يمكن أن يكون له تأثير إيجابي على البعض وسلبي على البعض الآخر. على سبيل المثال ، في حين أن متاجر البيع بالتجزئة ككل يمكن أن تتأثر بشدة في حالة الانكماش الاقتصادي ، فإن المتاجر الموجودة في الضواحي الغنية ، على سبيل المثال ، لن تشعر بأي شيء على الإطلاق.

العوامل الاجتماعية والثقافية

تعمل كل منظمة في بيئة ثقافية واحدة على الأقل. لذلك ، تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية ، من بينها المواقف وقيم الحياة والتقاليد ، على المنظمة.

تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية على تكوين الطلب على السكان وعلاقات العمل والأجور وظروف العمل. تشمل هذه العوامل الحالة الديموغرافية للمجتمع. تعتبر علاقة المنظمة بالسكان المحليين حيث تعمل أمرًا مهمًا أيضًا. في هذا الصدد ، يتم تمييز وسائل الإعلام المستقلة أيضًا كعامل في البيئة الاجتماعية والثقافية ، والتي يمكن أن تشكل صورة الشركة ومنتجاتها وخدماتها.

تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية أيضًا على المنتجات أو الخدمات الناتجة عن أنشطة الشركة. تؤثر العوامل الاجتماعية والثقافية أيضًا على كيفية إدارة المنظمات لأعمالها.

العوامل السياسية

بعض جوانب البيئة السياسية لها أهمية خاصة لقادة المنظمة. أحدها هو مزاج الإدارة والهيئات التشريعية والمحاكم فيما يتعلق بالأعمال. ترتبط هذه المشاعر ارتباطًا وثيقًا بالاتجاهات الاجتماعية الثقافية ، في مجتمع ديمقراطي ، تؤثر هذه المشاعر على الإجراءات الحكومية مثل فرض الضرائب على دخل الشركات ، وإنشاء إعفاءات ضريبية أو رسوم تجارية تفضيلية ، ومتطلبات ممارسات التوظيف والترقية لأفراد الأقليات القومية ، وتشريعات حماية المستهلك ، وضوابط الأسعار والأجور. الأجور ، نسبة قوة العاملين ومديري الشركة.

من الأهمية بمكان بالنسبة للشركات التي لديها عمليات أو أسواق في بلدان أخرى هو عامل الاستقرار السياسي.

العلاقات مع السكان المحليين

بالنسبة لجميع المنظمات تقريبًا ، فإن الموقف السائد للمجتمع المحلي الذي تعمل فيه المنظمة له أهمية قصوى كعامل في بيئة التأثير غير المباشر. في كل مجتمع تقريبًا ، توجد قوانين ولوائح محددة فيما يتعلق بالأعمال التجارية ، تحدد أين يمكن نشر أنشطة مؤسسة معينة. بعض المدن ، على سبيل المثال ، لا تدخر وسعا لخلق حوافز لجذب الصناعات إلى المدينة. آخرون ، على العكس من ذلك ، كانوا يقاتلون منذ سنوات لمنع مؤسسة صناعية من دخول المدينة. في بعض المناطق ، يفضل المناخ السياسي الأعمال التجارية ، التي تشكل أساس الإيرادات الضريبية للحكومة المحلية. في مكان آخر ، يختار مالكو العقارات تحمل حصة أكبر من الإنفاق الحكومي المحلي ، إما لجذب أعمال جديدة إلى المجتمع أو لمساعدة الشركات على تجنب التلوث والمشاكل الأخرى التي يمكن أن تخلقها الشركات جنبًا إلى جنب مع الوظائف الجديدة التي تخلقها.

2.4 البيئة الدولية

بينما تؤثر العوامل البيئية الموصوفة أعلاه على جميع المنظمات إلى حد ما ، فإن بيئة المنظمات العاملة دوليًا معقدة للغاية. هذا الأخير يرجع إلى مجموعة فريدة من العوامل التي تميز كل بلد. يختلف الاقتصاد والثقافة وكمية ونوعية العمالة والموارد المادية والقوانين والمؤسسات الحكومية والاستقرار السياسي ومستوى التطور التكنولوجي من بلد إلى آخر. عند تنفيذ وظائف التخطيط والتنظيم والتحفيز والمراقبة ، يجب على المديرين أخذ هذه الاختلافات في الاعتبار.

عندما تبدأ منظمة ما في ممارسة أعمالها خارج السوق المحلية ، فإن الإجراءات ذات الصلة تخضع للتعديل لبعض العوامل البيئية المحددة. كما يشير فريق البحث: "يجب على الشركة تحديد كيفية اختلاف البيئة الجديدة عن البيئة المحلية الأكثر شيوعًا ، وتحديد كيفية تغيير نظرية وممارسة الإدارة في الظروف الجديدة". ومع ذلك ، فإن تحليل عوامل البيئة الدولية مهمة عاجلة صعبة.

مجموعة متنوعة من الأعمال التجارية الدولية

هناك عدة طرق للمؤسسة لدخول السوق الدولية.

يصدر. أسهل طريقة لدخول الأسواق الدولية هي تصدير المنتجات. على الرغم من استمرار المنظمة في إنتاج جميع منتجاتها في الدولة ، إلا أنها قد تنشئ شركة تجارية مستقلة أو خدمة وسيطة لتنسيق الصادرات ، مما يسهل المعاملات للمشترين الأجانب. باستخدام ملحق التصدير ، يمكن للمؤسسة إنشاء قسم تصدير مع مدير تصدير في المستوى المتوسط في التسلسل الهرمي للإدارة.

الترخيص. يمكن لمؤسسة بيع ترخيص لتصنيع منتجاتها إلى شركة أو حكومة أجنبية من خلال اتفاقية حقوق ملكية. أي أن المنظمة تمنح شركة أجنبية الحق في استخدام براءات الاختراع أو التكنولوجيا مقابل استرداد التكلفة في شكل إتاوات أو رسوم خدمة.

الانضمام للمغامرات. تنظيم المشروع المشترك هو أن شركتين أو أكثر من الشركات الخاصة أو الدول تساهم بأموال في مرافق الإنتاج. المشاركون هم شركاء متساوون في الأعمال التجارية ويحصلون على ربح اعتمادًا على حصة كتلة أسهم كل منهم في المشروع المشترك.

استثمار مباشر. يحدث أقوى التزام للأعمال التجارية الدولية عندما تقرر الإدارة إطلاق منتجات شركتهم في الخارج والاحتفاظ بالسيطرة الكاملة على الإنتاج والتسويق والتمويل والوظائف الرئيسية الأخرى.

تمتلك الشركات متعددة الجنسيات وتدير الأعمال التجارية في بلدان أخرى. مائة من أكبر الشركات متعددة الجنسيات في العالم لها فروع في أكثر من 20 دولة في العالم. يعمل العديد منهم في قطاع التصنيع ، ويركز على الأدوية والكيماويات والإلكترونيات والمعالجة الزراعية والبترولية والألياف الاصطناعية والمعدات الكهربائية.

عوامل البيئة الدولية

من أجل تكييف خدماتهم ومنتجاتهم مع خصائص بيئة دولية مختلفة ، يجب أن يتعلم قادة أي منظمة فهم عوامل كل بيئة دولية. إذا كانوا يعتقدون أن بيئة بلد آخر تشبه البيئة الداخلية ، فهناك خطر كبير من الافتراضات والقرارات الخاطئة.

تركز مراعاة عوامل البيئة التي تعمل فيها الأعمال التجارية الدولية على أربعة عوامل - الثقافة والاقتصاد والتشريع والتنظيم الحكومي والبيئة السياسية .

حضاره. تُفهم الثقافة على أنها النظام المهيمن للقيم والمعتقدات والعادات والمواقف السائدة التي يتقاسمها الجميع في المجتمع. لكل مجتمع ثقافته الخاصة التي يؤثر تأثيرها على أسلوب الحياة اليومية.

تعد اللغة جانبًا مهمًا من جوانب الثقافة ، حيث تخلق دائمًا صعوبات لمنظمة تمارس أعمالها في الخارج. بسبب اختلاف المعاني المعطاة للكلمات ، وكذلك المشاكل المرتبطة بالترجمة ، يمكن أن تنشأ حواجز أمام تبادل المعلومات. زيادة عدم قابليتها للاختراق يمكن أن يكون عدم تطابق الإيماءات اللغوية في الثقافات المتفاعلة.

كما يتم التعبير عن الاختلافات بين الثقافات في اختلاف المواقف حول السلطة ، ومعنى العمل ، ودور المرأة في المجتمع ، والاستعداد لتحمل المخاطر. وجد الباحثون أن مشاكل الشخص ، الناتجة عن العمل في ثقافة مختلفة ، هي التي تسبب الفشل عادة. لذلك ، من أجل تحقيق النجاح ، تحتاج المنظمات والقادة إلى التعرف على الاختلافات الثقافية وتغيير السلوك بين الأشخاص وفقًا لذلك ، ناهيك عن تغيير أسلوب وأساليب ممارسات الأعمال والقيادة.

اقتصاد. يجب على الشركات العاملة في بيئة دولية تحليل الظروف والاتجاهات الاقتصادية ومراقبة اقتصادات البلدان التي تمارس فيها الأعمال التجارية أو تنوي القيام بأعمال تجارية. يمكن للتحليل البيئي تحسين كفاءة اتخاذ القرار وعملية التخطيط.

تشمل بعض العوامل الاقتصادية التي يمكن أن تؤثر على ممارسة الأعمال التجارية في الخارج: مستويات الرواتب ، وتكاليف النقل ، وأسعار الصرف ، والتضخم وأسعار الفائدة المصرفية ، والناتج القومي الإجمالي ، والضرائب ، والمستوى العام للتنمية الاقتصادية. هناك عوامل أخرى تتعلق بالبيئة الاقتصادية الدولية ، وإن لم تكن ذات طبيعة اقتصادية بحتة: حجم السكان ومحو الأمية ومستويات التدريب والنوعية والكمية الموارد الطبيعية، مستوى التطور التكنولوجي ، سمات المنافسة.

القوانين واللوائح الحكومية. تمامًا كما تخضع المؤسسات التي تمارس نشاطًا تجاريًا داخل بلد ما للقوانين المحلية ، يتعين على الشركات التي تمارس نشاطًا تجاريًا دوليًا أن تأخذ في الاعتبار عددًا كبيرًا من القوانين واللوائح. تتعلق الأخيرة بقضايا مثل الضرائب ، وبراءات الاختراع ، وعلاقات العمل ، ومعايير المنتجات ، والتسعير ، وتقديم التقارير إلى الوكالات الحكومية.

الوضع السياسي. يتأثر السوق المحلي بالأحداث والقرارات السياسية ، وبالمثل ، يمكن أن تؤثر العوامل السياسية على العمليات التجارية الدولية. يمكن للتوترات الاجتماعية أن تعطل الإنتاج أو تحد من المبيعات إذا كانت الاضطرابات موجهة ضد مصنع أو منتج مملوك للأجانب.

3. تحليل البيئة

من أجل تحديد استراتيجية سلوك المنظمة وتنفيذ هذه الاستراتيجية ، يجب أن يكون لدى الإدارة فهم متعمق للبيئة الداخلية للمؤسسة ، واتجاهات التنمية المحتملة ، وكذلك البيئة الخارجية ، واتجاهات التنمية والمكان المشغول. من قبل المنظمة فيه. في الوقت نفسه ، يتم دراسة البيئة الداخلية والبيئة الخارجية من قبل الإدارة الإستراتيجية في المقام الأول من أجل الكشف عن تلك التهديدات والفرص التي يجب على المنظمة مراعاتها عند تحديد أهدافها في تحقيقها.

3.1 تحليل البيئة الداخلية

البيئة الداخلية للمنظمة لها تأثير مستمر ومباشر على سير عمل المنظمة. تتكون البيئة الداخلية من عدة أقسام ، يتضمن كل منها مجموعة من العمليات والعناصر الرئيسية للمنظمة ، والتي تحدد حالتها معًا الإمكانات والفرص التي تمتلكها المنظمة. شؤون الموظفينتغطي شريحة من البيئة الداخلية عمليات مثل: التفاعل بين المديرين والعاملين ؛ تعيين الموظفين وتدريبهم وترقيتهم ؛ تقييم نتائج العمل والتحفيز ؛ إنشاء والحفاظ على العلاقات بين الموظفين ، إلخ. التنظيميةتشمل الشريحة: عمليات الاتصال. الهياكل التنظيمية؛ القواعد والقواعد والإجراءات ؛ توزيع الحقوق والمسؤوليات ؛ التسلسل الهرمي للهيمنة. يشمل قسم الإنتاج تصنيع المنتج ، وإدارة التوريد والتخزين ؛ صيانة المتنزهات التكنولوجية ؛ تنفيذ البحث والتطوير. تسويقتغطي شريحة من البيئة الداخلية للمؤسسة جميع تلك العمليات المرتبطة ببيع المنتجات. هذه إستراتيجية منتج ، إستراتيجية تسعير ؛ استراتيجية الترويج للمنتج في السوق ؛ اختيار الأسواق وأنظمة التوزيع. خفض مالييشمل العمليات المتضمنة في ضمان الاستخدام الفعال وتدفق النقد في المنظمة. على وجه الخصوص ، هذا هو الحفاظ على السيولة وضمان الربحية وخلق فرص الاستثمار وما إلى ذلك.

يبدو أن البيئة الداخلية مخترقة تمامًا الثقافة التنظيمية , والتي ، مثل الأقسام السابقة ، يجب أن تخضع لأخطر دراسة في عملية تحليل البيئة الداخلية للمنظمة.

يمكن أن تساهم الثقافة التنظيمية في حقيقة أن المنظمة تعمل كهيكل قوي ومستقر يعيش في الصراع التنافسي. ولكن قد يكون السبب أيضًا أن الثقافة التنظيمية تضعف المنظمة ، وتمنعها من التطور بنجاح إذا كانت لديها إمكانات تقنية وتكنولوجية ومالية عالية. تكمن الأهمية الخاصة لتحليل الهيكل التنظيمي للإدارة الإستراتيجية في أنها لا تحدد العلاقة بين الأشخاص في المنظمة فحسب ، بل لها أيضًا تأثير قوي على كيفية قيام المنظمة ببناء تفاعلها مع البيئة الخارجية ، وكيف تتعامل مع عملائها ، ما هي الطرق التي تختارها لإجراء المنافسة. نظرًا لأن الثقافة التنظيمية ليس لها مظهر واضح ، فمن الصعب دراستها. ومع ذلك ، لا يزال هناك عدد قليل من النقاط المتسقة التي من المهم توضيحها من أجل محاولة الإشارة إلى نقاط القوة والضعف التي تضفيها الثقافة التنظيمية على المنظمة.

من أجل البقاء على قيد الحياة بنجاح على المدى الطويل ، يجب أن تكون المنظمة قادرة على التنبؤ بالصعوبات التي قد تواجهها في المستقبل ، وما هي الفرص الجديدة التي قد تفتح لها. لذلك ، فإن الإدارة الإستراتيجية ، ودراسة البيئة الخارجية ، تركز على معرفة ما التهديداتو ماذا فرصيخفي البيئة الخارجية.

إن التعرف عليها لا يكفي لإدارة التهديدات بنجاح واستغلال الفرص بشكل فعال. يمكنك أن تكون على دراية بالتهديد ، ولكن لا تكون قادرًا على مواجهته وبالتالي هزيمته. من الممكن أيضًا أن تكون على دراية بالفرص الجديدة التي تفتح ، ولكن ليس لديها القدرة على استغلالها وبالتالي لا تستغلها. قويو ضعيفجوانب البيئة الداخلية للمنظمة بنفس القدر مثل التهديدات والفرص ، تحدد شروط الوجود الناجح للمنظمة. لذلك ، عند تحليل البيئة الداخلية ، تهتم الإدارة الإستراتيجية بتحديد نقاط القوة والضعف التي تمتلكها المكونات الفردية للمنظمة والمؤسسة ككل.

بإيجاز ما ورد أعلاه ، يمكننا أن نذكر أن تحليل البيئة ، كما يتم إجراؤه في الإدارة الإستراتيجية ، يهدف إلى تحديد التهديدات والفرص التي قد تنشأ في البيئة الخارجية فيما يتعلق بالمنظمة ، وكذلك نقاط القوة و نقاط الضعف التي تمتلكها المنظمة. لحل هذه المشكلة ، تم تطوير طرق معينة لتحليل البيئة ، والتي تستخدم في الإدارة الإستراتيجية. مشهورة جدا طريقة SWOT(اختصار من كلمات انجليزية: القوة والضعف والضعف والفرصة والفرصة والتهديد التهديد) هو نهج معترف به على نطاق واسع يسمح بإجراء دراسة مشتركة للبيئة الخارجية والداخلية. باستخدام طريقة SWOT ، من الممكن إنشاء خطوط اتصال بين نقاط القوة والضعف الكامنة في المنظمة والتهديدات والفرص الخارجية. تتضمن منهجية SWOT أولاً تحديد نقاط القوة والضعف ، فضلاً عن التهديدات والفرص ، ثم إنشاء سلاسل من الروابط بينها ، والتي يمكن استخدامها لاحقًا لصياغة استراتيجية المنظمة.

أولاً ، مع الأخذ في الاعتبار الوضع المحدد الذي توجد فيه المنظمة ، يتم تجميع قائمة بنقاط ضعفها وقوتها ، بالإضافة إلى قائمة بالتهديدات والفرص. بمجرد وجود قائمة محددة من نقاط القوة والضعف في المنظمة ، وكذلك التهديدات والفرص ، تأتي مرحلة إنشاء الروابط بينها. لإنشاء هذه الروابط ، يتم تجميع مصفوفة SWOT ، والتي لها الشكل التالي:

على اليسار ، يتم تمييز قسمين (نقاط القوة والضعف) ، حيث يتم ، وفقًا لذلك ، إدخال جميع نقاط القوة والضعف في المنظمة التي تم تحديدها في المرحلة الأولى من التحليل. في الجزء العلوي من المصفوفة ، يوجد أيضًا قسمان (الفرص والتهديدات) ، يتم فيه إدخال جميع الفرص والتهديدات التي تم تحديدها.

عند تقاطع الأقسام ، يتم تشكيل أربعة مجالات: الحقل "SIV" (القوة والفرص) ؛ مجال "SIS" (القوة والتهديدات) ؛ مجال "SLV" (الضعف والفرص) ؛ مجال "SLU" (الضعف والتهديدات). في كل مجال من هذه المجالات ، يجب على الباحث النظر في جميع مجموعات الأزواج الممكنة وتسليط الضوء على تلك التي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند تطوير استراتيجية سلوك المنظمة.

بالإضافة إلى مصفوفة SWOT ، يستخدم التحليل أيضًا مصفوفة الفرصة، حيث يتم تسليط الضوء على احتمالات الفرص للمؤسسة ، و مصفوفة التهديد، والذي يستخدم لتقييم التهديد.

3.2 تحليل البيئة الخارجية

يمكن عادةً تقسيم التهديدات والفرص التي تواجهها المنظمة إلى سبعة مكونات. هذه المكونات هي الاقتصاد والسياسة والسوق والتكنولوجيا والمنافسة والسلوك الاجتماعي.

دراسة اقتصادي عناصرتسمح لك البيئة الكلية بفهم كيفية تكوين الموارد وتوزيعها. يتضمن تحليل خصائص مثل قيمة الناتج القومي الإجمالي ، ومعدلات التضخم ، ومعدلات البطالة ، وما إلى ذلك. كل من هذه العوامل يمكن أن تشكل تهديدا أو فرصة جديدةللشركة. ما تعتبره إحدى المنظمات تهديدًا اقتصاديًا ، تراه منظمة أخرى على أنه فرصة.

التحليلات تقنيةيسمح بالكشف في الوقت المناسب عن الفرص التي يفتحها تطوير العلوم والتكنولوجيا لإنتاج منتجات جديدة ، ولتحسين المنتجات المصنعة ولتحديث تكنولوجيا التصنيع وتسويق المنتجات. يجلب تقدم العلم والتكنولوجيا فرصًا كبيرة وتهديدات كبيرة بنفس القدر للشركات. تفشل العديد من المنظمات في رؤية وجهات النظر الجديدة التي تنفتح لأن القدرة التقنية لإجراء تغييرات أساسية يتم إنشاؤها في الغالب خارج الصناعة التي تعمل فيها. بعد التأخر في التحديث ، يفقدون حصتهم في السوق ، مما قد يؤدي إلى عواقب سلبية للغاية.

سياسييجب دراسة مكون البيئة الخارجية أولاً وقبل كل شيء من أجل الحصول على فكرة واضحة عن نوايا سلطات الدولة فيما يتعلق بتنمية المجتمع والوسائل التي تنوي الدولة من خلالها تنفيذ سياستها. تتضمن دراسة الوضع السياسي معرفة البرامج التي تطبقها الأحزاب المختلفة ، وما هو موقف الحكومة فيما يتعلق بمختلف قطاعات الاقتصاد ومناطق الدولة ، إلخ.

دراسة المنافسين، بمعنى آخر. أولئك الذين يتعين على المنظمة الكفاح معهم من أجل الموارد التي تسعى للحصول عليها من البيئة الخارجية من أجل ضمان وجودها ، يحتل مكانة خاصة ومهمة للغاية في الإدارة الاستراتيجية. تهدف هذه الدراسة إلى تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين ، وبناءً على ذلك ، قم ببناء إستراتيجيتك التنافسية.

تتشكل المنافسة ليس فقط من قبل المنافسين داخل الصناعة الذين ينتجون منتجات مماثلة ويبيعونها في نفس السوق. مواضيع البيئة التنافسية هي أيضًا تلك الشركات التي يمكنها دخول السوق ، وكذلك تلك الشركات التي تنتج منتجًا بديلاً. بالإضافة إلى ذلك ، تتأثر البيئة التنافسية للمؤسسة بشكل كبير بالمشترين والموردين ، الذين لديهم القدرة على المساومة ، ويمكن أن يضعف بشكل كبير موقع المنظمة في مجال المنافسة.

قابل للتغيير سوق الأربعاءهو مجال قلق مستمر للمنظمات. يتضمن تحليل بيئة السوق العديد من العوامل التي يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على نجاح أو فشل المنظمة. تشمل هذه العوامل التركيبة السكانية المتغيرة ، ودورات الحياة لمختلف المنتجات أو الخدمات ، وسهولة اختراق السوق ، وتوزيع الدخل السكاني ، ومستوى المنافسة الصناعية.

عوامل السلوك الاجتماعيتشمل تغيير التوقعات والمواقف والأعراف في المجتمع. تشمل بعض العوامل المشاعر المجتمعية السائدة تجاه ريادة الأعمال ودور المرأة والأقليات القومية في المجتمع. غالبًا ما تكون العوامل الاجتماعية هي التي تخلق مشاكل كبيرة في المنظمة. من أجل الاستجابة بشكل فعال للعوامل الاجتماعية المتغيرة ، يجب أن تتغير المنظمة نفسها.

خاتمة

بعد دراسة وتحليل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، من الضروري استخلاص الاستنتاجات الرئيسية حول هذا الموضوع.

المتغيرات الداخلية هي عوامل ظرفية داخل منظمة يمكن التحكم فيها وإدارتها إلى حد كبير. المتغيرات الرئيسية للبيئة الداخلية للمنظمة التي تتطلب اهتمام الإدارة هي: الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص. جميع المتغيرات الداخلية مترابطة. في مجملها ، تعتبر أنظمة فرعية اجتماعية تقنية. تغيير أحدهما يؤثر على الآخرين إلى حد ما. قد لا تؤدي التحسينات في أحد المتغيرات ، مثل التكنولوجيا ، بالضرورة إلى تحسينات في الإنتاجية إذا كانت هذه التغييرات تؤثر سلبًا على متغير آخر ، مثل الأشخاص.

من المتغيرات الداخلية التي يعتمد عليها الرفاهية الداخلية للمؤسسة ، ويساهم تفاعلها في تحقيق الأهداف العامة للمنظمة. ومع ذلك ، فإن نجاح المنظمة يعتمد أيضًا على البيئة الخارجية للمؤسسة ، والتي بدونها لا تكون دورة حياة أي منظمة ممكنة. يجب على القائد مراعاة البيئة الخارجية. العوامل التي لها تأثير مباشر على المنظمة تنتمي إلى بيئة التأثير المباشر ، وبقية العوامل - إلى بيئة التأثير غير المباشر. تمامًا مثل المتغيرات الداخلية ، فإن العوامل البيئية مترابطة وتتفاعل مع بعضها البعض. البيئة الخارجية لها خصائص التعقيد وعدم اليقين.

وبالتالي ، فإن الشيء الرئيسي الذي يجب تعلمه هو أن العوامل الخارجية ، إلى جانب عوامل البيئة الداخلية ، لها تأثير حاسم على أداء المنظمة. جميع المتغيرات متشابكة بشكل وثيق وتؤثر على بعضها البعض. يجب أن يكون المدير قادرًا على تحليل كل هذه العوامل معًا ، دون إغفال أي منها ، واتخاذ القرار الصحيح.