Interno okruženje organizacije je organska kombinacija komponenti kao što su tehnologija, kadrovi, struktura, interni organizacioni procesi, organizaciona kultura. Menadžment organizacije se bavi formiranjem unutrašnjeg okruženja i upravljanjem procesima koji se u njemu odvijaju.

Tehnologija obuhvata tehnička sredstva i tehnološke procese. Svaki proizvođač proizvoda (roba, radova, usluga), uključujući dizajnerske, konsultantske i revizorske organizacije, zainteresiran je za korištenje naprednih tehnologija. Pitanje tehnologije je često ključno za osiguranje efikasnosti organizacije i konkurentnosti njenih proizvoda.

Osoblje(osoblje) je okosnica svake organizacije. Kako bi stvoreni proizvodi zadovoljili zahtjeve tržišta, menadžment organizira formiranje sastava, znanja, vještina, vještina i kulture kadrova za organizaciju.

Organizaciona struktura -- ovo je sastav i sistem interakcije njegovih podsistema, identifikovanih prema kriterijumima procesa proizvodnje i upravljanja. Struktura odražava podjelu menadžerskog rada koja se razvila u organizaciji, hijerarhiju upravljanja i komunikacije, povezuje sve elemente organizacije koji su u stalnoj interakciji u jedinstveni organizam.

Intraorganizacijski procesi. Unutrašnje okruženje organizacije sastoji se od veliki broj razne akcije kombinovane u procese i podprocese. Dodijeli proces: a) general, b) funkcionalan.

Intraorganizacijski procesi opšte prirode-- ovo je komunikacije, donošenje odluka i koordinacija.

U procesu komunikacije se razmjenjuju informacije čija učinkovitost ovisi o oblicima komunikacije, korištenim tehničkim sredstvima i restriktivnim procedurama koje određuju ko, gdje, kada, kojom učestalošću, u kom obliku i u koje svrhe razmjenjuje informacije. . Komunikacioni sistem treba da obezbedi optimalnu razmenu informacija.

Sve radnje i funkcije upravljanja temelje se na donesenim odlukama. Proces odlučivanja je organizovan na različite načine: pravo odlučivanja je dodijeljeno najvišem nivou; upravljanje, praktikuje se delegiranje prava na niže nivoe hijerarhije; odluke se naširoko raspravljaju i unaprijed dogovaraju.

Koordinirati znači dati stvarima i radnjama potrebne proporcije. Proces koordinacije se može sprovesti kroz dve vrste procedura: 1) neposredno upravljanje radnjama u vidu uputstava, naloga i predloga; 2) sistem normi, pravila i procedura kojima se uređuju aktivnosti.

Broj i značaj funkcionalni procesi zavisi od ciljeva, zadataka, vrste aktivnosti organizacije i njene veličine. Glavne grupe funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije su kako slijedi: marketing, proizvodnja, finansije, rad sa kadrovima (personal), računovodstvo i analiza informacija o radu organizacije (računovodstvo).

Organizaciona kultura sastoji se od organizacionog dizajna i stabilnih pozitivnih normi, ideja, principa i uvjerenja koje dijeli većina zaposlenih. Ona se manifestuje u svim komponentama aktivnosti organizacije, daje stabilnost ponašanju organizacije i njenih zaposlenih. Formiranje i održavanje kulture je stalan proces koji zahtijeva upornost i dosljednost njenog upravljanja.

Stanje unutrašnjeg okruženja organizacije, u poređenju sa eksternim okruženjem, menadžment ocenjuje prema dva glavna kriterijuma:

a) prednosti (prednosti) organizacije(na primjer, visokokvalifikovani radnici, napredne tehnologije, zaštićeni patenti, organski tip sistema upravljanja, itd.);

b) slabosti organizacije(npr. dotrajala oprema, zastarele metode rada, slabo obučeno osoblje, zaostala tehnologija, neefikasan sistem komunikacije, itd.).

Aktivnost menadžmenta uključuje razvoj snaga i otklanjanje slabosti.

Metode upravljanja

Metode upravljanja su metode menadžerskog uticaja na objekat upravljanja (osobu, grupu ili organizaciju u celini) u cilju postizanja ciljeva. Podijeljeni su u tri glavne grupe: organizacione i administrativne, ekonomski i socio-psihološki.

Organizacione i administrativne metode upravljanja. Tehnike i metode uticaja subjekta kontrole na objekat kontrole, karakteristične za ovu grupu, zasnivaju se na snazi ​​i autoritetu vlasti.

Organizacijski uticaj sprovodi kroz sistem organizacije radnih mesta i regulisanje delatnosti organizacije i njenog osoblja kroz interne normativni dokumenti koji obuhvataju: statut organizacije, kolektivni ugovor između uprave i tima, odredbe o organizacionoj strukturi i strukturne podjele, pravila unutrašnjeg poretka, opisi poslova zaposlenih.

Komandni uticaji usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva direktnim administrativnim uticajem, a sredstva mogu biti naredbe, naredbe, uputstva, uputstva, ciljno planiranje, racioniranje rada, koordinacija rada i kontrola izvršenja.

Upotreba administrativnih metoda zahtijeva jasnu raspodjelu prava i odgovornosti u organizaciji. Ističemo karakteristične karakteristike ovih metoda upravljanja:

direktan uticaj na kontrolni objekat;

obaveznost sprovođenja normi, pravila, uputstava, naredbi, naredbi po objektima upravljanja;

Utvrđivanje odgovornosti za nepoštovanje i primjenu mjera prinude.

Ekonomske metode upravljanja. Ova grupa uključuje skup mjera, sredstava i instrumenata zasnovanih na djelovanju ekonomskih zakona i faktora. Oni utiču na ljude, grupe i organizacije kroz svoje materijalne interese, zainteresovani za konačne kvantitativne i kvalitativne rezultate rada.

Uloga ekonomskih regulatora može biti: plate, cijene, oporezivanje, imovina, krediti i stope na njih, preferencije itd. Mehanizam njihovog uticaja se manifestuje kroz sistem ekonomskih pokazatelja, uključujući prihod, profitabilnost, profit, dividende, materijalne podsticaje.

Ekonomski podsticaji mogu stvoriti preduslove za razvoj novih proizvoda, poboljšati njihov kvalitet, povećati obim proizvodnje, racionalno korišćenje materijalnih resursa, optimalnu kombinaciju ličnih interesa sa interesima organizacije i društva.

Socio-psihološke metode upravljanja. Ova grupa kombinuje metode sprovođenja menadžerskih uticaja na ljude zasnovane na korišćenju zakona sociologije i psihologije, te se stoga korišćene metode mogu podeliti na sociološke i psihološke podgrupe. Predmet uticaja ovih metoda su grupe ljudi i pojedinci.

Prema skali i metodama uticaja, ove metode se dijele u dvije glavne grupe: sociološki i psihološki. Takva podjela je prilično proizvoljna, jer čovjek ne živi u izolaciji, već je u stalnoj interakciji sa svojom okolinom.

sociološke metode fokusiran na grupe ljudi i njihovu interakciju u procesu proizvodnje ( spoljni svet osoba). Omogućavaju vam da odredite svrhu i mjesto zaposlenika u timu, identifikujete lidere i mogućnosti za njihovu podršku, povežete motivaciju ljudi sa konačnim rezultatima rada, osigurate efikasnu komunikaciju i rješavanje sukoba u timu.

Psihološke metode utiču na konkretnu ličnost (unutrašnji svet osobe). Njihova glavna razlika je apel na unutrašnji svijet osobe, njegovu ličnost, intelekt, osjećaje, ponašanje, kako bi se unutrašnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje problema organizacije.

Slične informacije.

Sva preduzeća posluju u okruženju koje pokreće njihovo poslovanje, a njihov dugoročni opstanak zavisi od njihove sposobnosti da se prilagode očekivanjima i zahtevima okruženja. Razlikovati interno i eksterno okruženje organizacije. Interno okruženje obuhvata glavne elemente i podsisteme unutar organizacije koji obezbeđuju sprovođenje procesa koji se u njemu odvijaju. Eksterno okruženje je skup faktora, subjekata i uslova izvan organizacije i sposobnih da utiču na njeno ponašanje.

Elementi eksternog okruženja su podeljeni u dve grupe: faktori direktnog i indirektnog uticaja na organizaciju. Okruženje direktnog uticaja (poslovno okruženje, mikrookruženje) obuhvata elemente koji direktno utiču na poslovni proces i doživljavaju isti uticaj funkcionisanja organizacije. Ovo okruženje je specifično za svaku pojedinačnu organizaciju i po pravilu se kontroliše od nje.

Okruženje indirektnog uticaja (makro okruženje) obuhvata elemente koji utiču na procese koji se odvijaju u organizaciji ne direktno, već indirektno, indirektno. Ovo okruženje općenito nije specifično za jednu organizaciju i obično je izvan njene kontrole.

2. Interno okruženje i njegove varijable: menadžeri, zaposleni, kultura

Unutrašnje okruženje organizacije može se posmatrati sa stanovišta statike, naglašavajući sastav njenih elemenata i strukture, i sa stanovišta dinamike, odnosno procesa koji se u njemu odvijaju. Elementi unutrašnjeg okruženja uključuju ciljeve, ciljeve, ljude, tehnologije, informacije, strukturu, organizacionu kulturu i druge komponente.

Ljudi zauzimaju posebno mjesto u unutrašnjem okruženju organizacije. Njihove sposobnosti, obrazovanje, kvalifikacije, iskustvo, motivacija i posvećenost u konačnici određuju rezultate organizacije. Spoznaja da su organizacija prvenstveno ljudi koji u njoj rade, da su oni glavni resurs organizacije, mijenja odnos prema osoblju. Menadžeri poklanjaju veliku pažnju odabiru ljudi, njihovom uvođenju u organizaciju, bave se obukom i usavršavanjem zaposlenih, osiguravajući visok kvalitet radnog života.

Ljudi koji rade u organizaciji, njihovi odnosi i interakcije čine društveni podsistem organizacije. Proizvodno-tehnički podsistem obuhvata kompleks mašina, opreme, sirovina, materijala, alata, energije, koji prerađuje ulazne resurse u gotov proizvod. Glavne karakteristike ovog podsistema su: korišćene tehnologije, produktivnost rada, troškovi proizvodnje, kvalitet proizvoda, obim zaliha. Finansijski podsistem vrši kretanje i korištenje sredstava u organizaciji. Konkretno, održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja. Marketinški podsistem je povezan sa zadovoljavanjem potreba kupaca u proizvodima kompanije proučavanjem tržišta, kreiranjem prodajnog sistema, organizovanjem optimalnih cena i efektivnog oglašavanja, kao i aktivnim uticajem na tržište u cilju formiranja novih potreba za povećanjem tržišnog udela. i povećati profitabilnost prodaje.

3. Organizaciona kultura, njeni elementi i vrste

Unutrašnje okruženje je prožeto organizacionom kulturom, što je njena integrisana karakteristika. Organizaciona (korporativna) kultura je skup glavnih pretpostavki, vrijednosti, tradicija, normi i obrazaca ponašanja koje dijele članovi organizacije i usmjeravaju svoje ponašanje ka postizanju svojih ciljeva. Može se svjesno formirati od strane vodećih članova organizacije ili nastati i razvijati se spontano.

U savremenim preduzećima organizaciona kultura treba da obavlja sledeće funkcije:

1) formiranje određene slike organizacije koja je razlikuje od bilo koje druge;

2) razvoj osećaja zajedništva, kohezije svih članova organizacije;

3) jačanje društvene stabilnosti u organizaciji;

4) jačanje uključenosti zaposlenih u poslove organizacije i privrženosti njoj;

5) formiranje i kontrolu obrazaca ponašanja koji su odgovarajući sa stanovišta ove organizacije;

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju sadržaj određene kulture. Dakle, F. Harris i R. Moran nude 10 značajnih karakteristika.

1. Svest zaposlenih o sebi i svom mestu u organizaciji (u nekim organizacijama zaposlene tretiraju kao kolege, profesionalce, stručnjake koji imaju znanje i kreativnost za postizanje ciljeva organizacije; u drugima ih vide samo kao izvođače koji su obavezni samo da se striktno pridržavaju naloga menadžera).

2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije (upotreba usmene ili pismene, vertikalne ili horizontalne komunikacije, dostupnost ili nedostupnost priručnika za komunikaciju, mogućnost upotrebe žargona, vulgarnost).

3. Izgled, odeća, samoprezentacija na radnom mestu (uniforma, kombinezon, poslovni, sportski ili večernji stilovi, kozmetika, frizure i sl.).

4. Navike i tradicije u ugostiteljstvu (prisustvo ili odsustvo kafića, menza, bifea u preduzeću, subvencije za hranu, trajanje pauze za ručak, prisustvo povlašćenih, zatvorenih mesta).

5. Odnos prema vremenu, njegovo korišćenje (poštivanje vremenskog rasporeda, stepen tačnosti vremena i podsticaj za to, monohrono ili polihrono korišćenje vremena).

6. Odnosi među ljudima (po godinama, polu, nacionalnosti, statusu i moći, inteligenciji, stepenu formalizacije ovih odnosa, načinima rješavanja sukoba).

7. Vrijednosti i norme (orijentiri prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja u organizaciji, opšteprihvaćeni standardi individualnog i grupnog ponašanja koji su se vremenom razvili kao rezultat interakcije članova organizacije).

8. Vjera u nešto (vjera u vođstvo, tim, uspjeh, u vlastitu snagu, u pravdu, u uzajamnu pomoć itd.).

9. Proces razvoja zaposlenih (dostupnost sistema adaptacije, karijernog vođenja, kontinuiranog učenja, upravljanja karijerom zaposlenih, stepena njihove svijesti).

10. Radna etika i motivacija (projektovanje rada, odnos prema njemu i odgovornost na radnom mjestu, njegova čistoća, kvalitet rada, ocjena rada, naknada).

4. Eksterno okruženje direktnog i indirektnog uticaja. Karakteristike spoljašnjeg okruženja

Eksterno okruženje direktnog uticaja obuhvata sledeće glavne elemente: potrošače, dobavljače, konkurente, tržište rada, eksterne vlasnike, državna regulatorna i kontrolna tela, strateške saveze preduzeća sa drugim firmama. Makrookruženje preduzeća formiraju ekonomski, politički i pravni, socio-kulturni, tehnološki i međunarodni uslovi.

Ekonomski uslovi životne sredine odražavaju opštu ekonomsku situaciju u zemlji ili regionu u kojem preduzeće posluje. Pomaže razumjeti kako se resursi formiraju i distribuiraju. Da bi se to uradilo, pre svega, vrednost BDP-a (BNP), stopa njegovog rasta/pada, stopa nezaposlenosti, stopa inflacije, kamatne stope, produktivnost rada, poreske stope, platni bilans, devizni kurs, vrijednost plate i dr. Promjene ovih makroekonomskih pokazatelja utiču na životni standard stanovništva, solventnost potrošača, fluktuacije u potražnji; određuje investicionu politiku, nivo cena, profitabilnost itd. Važni faktori u privrednom okruženju su monetarna i fiskalna politika države.

Sociokulturni faktori predstavljaju društveni procesi i trendove u društvu. To uključuje: postojeće tradicije, vrijednosti, navike, etičke standarde, stil života, odnos ljudi prema poslu, potrošačke ukuse i psihologiju. Ovo uključuje društvena struktura društva, njegove demografske karakteristike kao što su natalitet, očekivani životni vijek, prosečne starosti stanovništvo, nivo obrazovanja, kvalifikacije itd. Trenutna struktura stanovništva određuje sastav radne snage, nivo potražnje, preferencije potrošača i izbor tržišta za proizvode. Istovremeno, i potrošači i članovi organizacija su sve raznovrsniji.

Main trenutni trendovi koje određuju ukuse i vrijednosti stanovništva su: negativan stav prema pušenju, upotreba jakih alkoholnih pića, želja ljudi za zdravim načinom života, konzumacija namirnica sa niskim sadržajem holesterola, rast kupovne moći dece itd.

Političko-pravno okruženje uključuje karakteristiku politički sistem, državna regulacija poslovanja i osnovni odnos između privrede i vlade. Važan je iz tri razloga. Prvo, pravni sistem uspostavlja norme poslovnih odnosa, prava, odgovornosti, obaveze firmi, uključujući ograničenja na određene vrste aktivnosti. Od poznavanja i poštivanja usvojenih zakona zavisi ispravnost zaključivanja i poštivanja ugovora, rješavanje sporova. U savremenim uslovima raste uloga zakona o zaštiti životne sredine, pravima potrošača, standardima bezbednosti hrane i fer trgovini.

Drugo, izbor vlade prioritetnih oblasti za razvoj i industrija koje će biti podržane, raspoloženje u vladi za ili protiv preduzetništva utiče na njenu poslovnu aktivnost. Ova osećanja utiču na oporezivanje prihoda preduzeća, uspostavljanje poreskih podsticaja i povlašćenih carina, kontrolu cena i plata, regulisanje odnosa između administracije i zaposlenih. Osim toga, važno je poznavati lobističke grupe, mogućnosti njihovog uticaja na donošenje pojedinih zakona.

Treće, pri planiranju aktivnosti preduzeća, posebno onih koja imaju veze sa drugim zemljama, vodi se računa o političkoj stabilnosti. Istovremeno, potrebno je otkriti sljedeće osnovne karakteristike političkog podsistema: političku ideologiju koja određuje politiku vlasti; koliko je vlada stabilna; u kojoj meri je u stanju da sprovodi svoju politiku; koliki je stepen nezadovoljstva javnosti; koliko su jake opozicione političke strukture; koje stranke, blokovi, pokreti postoje i koji su njihovi programi.

Tehnološki faktori uključuju naučne i tehnološke inovacije koje omogućavaju preduzeću da modernizuje stare i kreira nove proizvode, unapređuje i razvija tehnološke procese. Organizacije moraju brzo reagovati na nova dešavanja u svojoj industriji i sami sebe inovirati. To je jedini način da se održi visoka konkurentnost.

STP predstavlja ogromne mogućnosti za firme i jednako velike prijetnje. Mnoga preduzeća ne vide nove perspektive jer se tehnički kapaciteti za suštinske promjene stvaraju izvan industrije u kojoj posluju. Zakašnjenjem sa modernizacijom gube svoj tržišni udio, što može dovesti do toga negativne posljedice. Poslednjih decenija najznačajnije inovacije bile su u računarskoj i telekomunikacijskoj industriji. Pored njih, naučno-intenzivne industrije obuhvataju: hemijsku i petrohemijsku, proizvodnju turbina i motora, mašina i opreme za laku i prehrambenu industriju, nuklearnu energiju, vazduhoplovnu industriju, genetski inženjering itd.

Međunarodni faktori pokazuju stepen uključenosti ili uticaja na poslovanje firme u drugim zemljama. U stvari, svaka firma je pod uticajem međunarodnih faktora, čak i ako posluje u jednoj zemlji. Može koristiti sirovine ili proizvode stvorene u drugim zemljama ili se suočiti sa međunarodnom konkurencijom na svom domaćem tržištu. Na ruskom tržištu u poslednjih godina postojala je opasnost od konkurencije stranih firmi i izmještanja ruskih proizvođača stranim proizvođačima koji obezbjeđuju kvalitetniju robu, poput automobila, kompjutera, potrošačke elektronike i niza prehrambenih proizvoda. Ako kompanija posluje na međunarodnom nivou, onda faktori međunarodnog okruženja utiču na sve ostale elemente eksternog okruženja preduzeća.

AT međunarodnom okruženju postoje novi kupci, dobavljači, konkurenti, vladini propisi, nova pravila, strateške alijanse, itd. Organizacija uči o ovim faktorima, prilagođava im se i na kraju ti faktori mijenjaju samu organizaciju.

5. Reakcije organizacije na promjene u vanjskom okruženju

Eksterno okruženje direktnog uticaja (poslovno okruženje) organizacije formira se tokom njenog delovanja i menja se tokom vremena. Okruženje se mijenja ako se promijeni proizvod, tržišta, strategija itd. Glavni pokretač poslovnog okruženja je kupac. To su sve direktni kupci i klijenti: trgovačke kompanije, zvanični distributeri, prodavnice, proizvodne kompanije, prodajni agenti, pojedinačni kupci i klijenti. Uticaj potrošača se može izraziti u različitim oblicima: u uspostavljanju određenog nivoa cena, prisutnosti posebnih zahteva za kvalitetom, dizajnom, tehničkim karakteristikama proizvoda, načinima plaćanja itd.

Proizvođači mogu uticati na potrošače postavljanjem nižih cijena, garantujući visoka kvaliteta i vrijeme isporuke, nudeći jedinstvene proizvode, dobru uslugu nakon prodaje. Kupci su veoma važni za kompaniju. Oni su ti koji određuju njen uspeh. Savremeni cilj poslovanja je stvoriti svog kupca. Proučavanje kupaca vam omogućava da bolje shvatite koji će proizvod kompanije biti najtraženiji, koliku prodaju može očekivati, šta proizvod očekuje u budućnosti, koliko možete proširiti krug potencijalnih kupaca.

Profil kupca se može sastaviti prema sljedećim karakteristikama:

1) geografski položaj kupca;

2) demografske karakteristike (starost, obrazovanje, oblast delatnosti);

3) socio-psihološke karakteristike (položaj u društvu, stil ponašanja, ukusi, navike itd.).

Proučavajući kupca, firma mora odrediti svoju trgovačku moć. Ovu snagu određuju faktori kao što su:

1) obim kupovina koje je izvršio kupac;

2) dostupnost zamjenske robe;

3) nivo svesti kupca;

4) trošak prelaska na drugog prodavca;

5) cjenovna osjetljivost.

Konkurenti su firme koje prodaju proizvode na istim tržištima ili pružaju usluge koje zadovoljavaju iste potrebe. Oni se međusobno takmiče za resurse. A najvažniji od njih je rublja kupca. Kompanija mora poznavati prednosti i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgraditi svoju konkurentsku strategiju. Konkurentsko okruženje ne formiraju samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode. Konkurenti mogu biti firme koje proizvode zamjenski proizvod i firme koje ponovo ulaze na tržište („vanzemaljci“). Potrebno je stvoriti barijere za ulazak potencijalnih „došljaka“ (specijalizacija, niski troškovi, kontrola kanala distribucije, pristup jeftinim izvorima sirovina, poznati brend robe itd.). U savremenim uslovima često nije borba sa konkurentom, već saradnja sa njim omogućava da se efikasno prilagodite okruženju i ostvarite svoje ciljeve.

Dobavljači materijala i prirodni resursi može uticati na organizaciju stvaranjem ovisnosti o resursima. Ova zavisnost daje moć dobavljačima i omogućava im da utiču na cenu, kvalitet proizvoda, vreme proizvodnje i, uopšte, na efikasnost organizacije. Postavljanje neopravdano visokih tarifa za električnu energiju, gas od strane monopolskih preduzeća, neredovno snabdevanje ili isključenje ovih vitalnih izvora prihoda u slučaju neplaćanja dovelo je mnoge organizacije na ivicu opstanka ili bankrota. Stoga nastoje održavati obostrano korisne odnose sa svojim glavnim dobavljačima, ponekad na osnovu višegodišnjih ugovora. Ako firma ima pouzdane dobavljače, može uštedjeti na zalihama. Riješite se nepouzdanih dobavljača.

Analiza dobavljača treba da pokaže koja je konkurentska snaga dobavljača i koji su njeni faktori. Prilikom analize treba obratiti pažnju na cijene roba i usluga, njihov kvalitet, usklađenost sa rokovima, uslovima i obima isporuke, da li je dobavljač monopolista ove vrste resursa, da li je moguća promjena dobavljača.

Tržište rada su ljudi koji imaju potrebne kvalifikacije, koji su sposobni da ostvare ciljeve kompanije i koji žele da rade u njoj. AT moderna organizacija ovo je glavni resurs. U ovu grupu spadaju svi sa kojima kompanija sarađuje kako bi sebi obezbedila potrebne ljudske resurse: agencije za zapošljavanje, službe za zapošljavanje, obrazovne institucije, berze rada, sisteme prekvalifikacije i prekvalifikacije kadrova, sindikate. Proučavanje tržišta rada omogućava vam da dobijete informacije o dostupnosti radne snage (potrebna specijalnost, kvalifikacije, godine, radno iskustvo, lične kvalitete) sposobne za rad u kompaniji.

Eksterno okruženje organizacije karakterišu sledeće karakteristike: složenost, mobilnost, neizvesnost i međusobna povezanost svih faktora.

Neizvjesnost je glavna karakteristika vanjskog okruženja, što opet ovisi o njegovoj složenosti i pokretljivosti. Neizvjesnost se odnosi na nepotpunost ili netačnost informacija o faktorima okoline, što rezultira poteškoćama u utvrđivanju njenih potreba i promjena. Što je veći nivo neizvesnosti, teže je doneti efektivne odluke, to je veći rizik. Stoga firma pokušava da smanji nivo neizvjesnosti u svom okruženju. Da bi se to postiglo, mogu se koristiti dvije vrste strategija – prilagođavanje firme promjenama u okruženju i utjecaju, mijenjanje samog okruženja kako bi ono postalo kompatibilnije s ciljevima i potrebama organizacije.

Adaptacija organizacije se sprovodi kroz sledeće alate.

1. Kreiranje informacionog sistema koji omogućava primanje informacija o promenama koje su se desile kod glavnih partnera preduzeća; smanjiti nesigurnost na ulazima i izlazima i zaštititi, ostvariti interese preduzeća u okruženju. Aktivnosti prikupljanja informacija provode usluge kao što su nabavka, marketing, strateško planiranje i logistika. Stvaranje ovih odeljenja iziskuje velika finansijska ulaganja od strane preduzeća, ali se ova aktivnost može obavljati i uz angažovanje konsultantskih kuća specijalizovanih za ovu vrstu posla.

2. Predviđanje trendova u razvoju eksternog okruženja i strateško planiranje aktivnosti preduzeća pripremaju preduzeće za moguće promene tržišne situacije i nepovoljne uticaje životne sredine. Strateško planiranje formuliše ciljeve i strategiju preduzeća, čime se obezbeđuje usklađenost između preduzeća i njegovog okruženja.

3. Spajanja, akvizicije novih preduzeća, formiranje strateških alijansi sa drugim preduzećima, uključujući bivše konkurente. Upotreba ovog alata pruža preduzeću punopravne partnere za stvaranje perspektivnih, stabilnih, integrisanih struktura proizvodnje, snabdevanja i marketinga, investicija i inovacija. Ovo smanjuje nesigurnost okoline stvaranjem zone stabilnosti; priprema preduzeće za teško predvidljive promene situacije; ograničava mogućnosti oportunističkog ponašanja partnera; smanjuje transakcione troškove; omogućava vam da pronađete novo mesto preduzeća u okruženju; osigurava njegovu fleksibilnost i prilagodljivost, stvara preduslove za utjecaj na vanjsko okruženje i dovodi do stvaranja sinergijskih efekata. Sinergijski efekat nastaje kao rezultat povećane subordinacije, koordinacije i integracije u mreže partnerskih preduzeća.

4. Fleksibilne organizacione strukture, čiji značaj kao alata za prilagođavanje preduzeća okruženju leži u činjenici da struktura određuje prirodu i količinu informacionih i komunikacionih veza kako unutar preduzeća tako i između njega i njegovih partnera. Fleksibilna adaptivna struktura omogućava preduzeću da efikasno odgovori na promene u spoljašnjem okruženju i izvrši interne transformacije zahvaljujući karakteristikama kao što su sposobnost brzog sprovođenja promena i fokusiranje na ljudski potencijal kao glavni resurs preduzeća. Fleksibilne organizacione strukture orijentišu preduzeće ka razvoju novih proizvoda, novih tržišta i novih tehnologija. Oni omogućavaju da se osigura partnerstvo i saradnja između svih učesnika u ekonomskoj aktivnosti preduzeća, kao i sa potrošačima njegovih proizvoda i dobavljačima resursa.

5. Partnerstvo između menadžmenta preduzeća i njegovog osoblja obezbeđuje interakciju privrednih subjekata unutar preduzeća, integraciju unutrašnjeg okruženja i održavanje unutrašnjeg integriteta.

Preduzeće ne samo da se potčinjava postojećim ekonomskim odnosima, već ih i samo formira, formira okruženje u kojem posluje. Uticaj preduzeća na životnu sredinu moguć je kada ono integriše dovoljnu količinu resursa i ima visok socio-ekonomski potencijal. Preduzeće će radije uticati na okruženje kada će sledeću adaptaciju na promene u spoljašnjem okruženju oceniti kao skuplji proces od promene samog okruženja. U nastavku su navedeni instrumenti uticaja preduzeća na životnu sredinu:

1. Oglašavanje, koje stvara nove potrebe, mijenja okruženje za funkcionisanje preduzeća putem signala o kvalitetu robe, podizanjem barijera za ulazak na tržište konkurentskih preduzeća, formiranjem odnosa povjerenja sa potrošačima i dobavljačima.

2. „Odnosi s javnošću“ uspostavljaju i održavaju sistem komunikacije sa partnerima preduzeća u cilju formiranja reputacije, povoljnog javnog mnijenja o preduzeću, njegovom proizvodu, čime se jačaju povjerljiva partnerstva u mreži agenata i partnera koji su u interakciji sa preduzeće.

3. Trajni i stabilni odnosi sa dobavljačima i potrošačima na osnovu dugoročnih ugovora mijenjaju eksterno okruženje ograničavanjem reakcija partnera na promjenjive situacije, povećanjem međusobnih obaveza i povjerenja, na osnovu čega se poboljšava koordinacija i integracija među njima. . Sve to doprinosi formiranju stabilne mreže preduzeća u interakciji, koja strukturira vanjsko okruženje i omogućava vam da ga kontrolirate.

4. Zahvaljujući lobiranju interesa preduzeća u parlamentu, vladi, uključujući lokalne, druge strukture vlasti, preduzeće postaje učesnik, a ponekad i ravnopravan partner vlasti u formiranju pravnog okvira i sektorske, mikroekonomske i makroekonomske politike. . Da bi dobila mogućnost lobiranja, preduzeća organizuju vertikalne ili horizontalne strukture (udruženja i udruženja proizvođača iste vrste proizvoda) FIG, koje pored ekonomske moći stiču i političku moć, mogućnost pritiska i ravnopravne saradnje sa vlade i Centralne banke Rusije.

5. Profesionalna udruženja - dobrovoljna udruženja različitih preduzeća, stvorena radi pružanja pomoći, podrške, promocije, zaštite i lobiranja njihovih interesa. Udruženja se obično formiraju radi ostvarivanja nekomercijalnih ciljeva. Potreba za njihovim formiranjem je zbog činjenice da tržište uključuje interakciju firmi - proizvođača jednog proizvoda. Aktivnosti udruženja usmerene su na uspostavljanje interakcije, koordinaciju preduzeća – članova udruženja, pružanje informacija, marketinške usluge, unapređenje stručnog nivoa rukovodećih kadrova, zaštitu prava i interesa u zakonodavnim, izvršnim, organima za sprovođenje zakona, informisanje javnosti i uticaj na javno mnjenje. Prije svega, to je organizaciona, metodološka i savjetodavna pomoć, pravna zaštita.

Sljedeća javna udruženja proizvođača robe djeluju na nacionalnom nivou: Koordinaciono vijeće domaćih proizvođača robe, Ruski savez industrijalaca i preduzetnika (poslodavaca), Agroindustrijski savez Rusije. Na sektorskom i regionalnom nivou postoje Udruženje finansijskih i industrijskih grupacija, Liga za pomoć odbrambenim preduzećima, Unija proizvođača nafte i gasne opreme, Udruženje prerađivača nafte i petrohemičara, Unija proizvođača zlata, Udruženje malih i srednjih preduzeća, Savez preduzetnika tekstilne i lake industrije itd.

Unutrašnje okruženje - ovo je dio zajedničko okruženje unutar organizacije. Ima trajan uticaj na funkcionisanje organizacije.

Glavne varijable unutrašnjeg okruženja:

Cilj – određeno krajnje stanje ili željeni rezultat koji kompanija nastoji postići;

Struktura organizacije je logički odnos delova organizacije;

Poslovi su propisani rad, niz radova ili rad koji se mora obaviti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku;

· Tehnologija je način pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni finalni proizvod;

· Ljudi su osoblje organizacije, to je centralni faktor u svakom modelu upravljanja.

Eksterno okruženje Organizaciju čine pojedinci, grupe ili institucije koje joj pružaju resurse koji utiču na donošenje odluka unutar organizacije.

Eksterno okruženje se deli na faktore direktnog i indirektnog uticaja.

Okruženje direktnog uticaja uključuje faktore koji direktno utiču na poslovanje entiteta i na koje direktno utiče poslovanje entiteta. To uključuje:

· Potrošači su direktni kupci i klijenti kompanije;

· Dobavljači obezbjeđuju resurse potrebne za postizanje ciljeva. (sirovine, kapital, radna snaga);

· Konkurenti, po pravilu, su one organizacije koje prodaju slične proizvode na istim tržištima istim potrošačima;

Državne i opštinske organizacije - okruženje organizacije može uključivati ​​različite opštinske i savezne organizacije ili organe vlasti sa kojima je u direktnoj interakciji: administracija, poreska uprava, poreska policija, sudovi.

Okruženje indirektnog uticaja- To su faktori koji ne utiču direktno na poslovanje organizacije, ali na njih utiču indirektno. Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja.

Faktori indirektnog uticaja uključuju:

· Faktori tehnološkog okruženja obuhvataju naučne i tehnološke inovacije u pojedinoj industriji ili društvu u celini, koje omogućavaju preduzeću da modernizuje proizvodnju i kreira nove proizvode, kao i da unapredi i razvije nove tehnološke procese;

· Faktori privrednog okruženja određuju opšti nivo ekonomskog razvoja, tržišnih odnosa i konkurencije u zemlji ili regionu u kojem preduzeće posluje. Glavni parametri ove grupe faktora su: veličina bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, veličina i struktura budžeta, nivo oporezivanja, stopa nezaposlenosti, struktura spoljnoekonomskog prometa itd.;

· Sociokulturni faktori se manifestuju u društvenim vrednostima i stavovima, prioritetima, nacionalnim tradicijama koje utiču na aktivnosti organizacije. U svakoj zemlji postoje ideje o etičkim poslovnim praksama, neophodnim standardima kvaliteta usluga, prihvatljivim nivoima uticaja na životnu sredinu;

· Politički faktori određuju opštu političku situaciju u zemlji, njen nivo stabilnosti i predvidljivosti. Visok nivo političkog rizika dovodi do usporavanja naučno-tehničke obnove proizvodnje, zastarelosti strukture i smanjenja konkurentnosti domaćih preduzeća.

· Demografski faktori formiraju geografsku distribuciju i gustinu stanovništva, njen natalitet, prosječan životni vijek, nivo obrazovanja, migracije, kvalifikacije itd.

Prirodno i klimatsko

· Međunarodni

Karakteristike spoljašnjeg okruženja

1. Međusobna povezanost faktora okoline je nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge.

2. Složenost: Broj i raznovrsnost faktora koji utiču na organizaciju na smislen način.

3. Mobilnost okruženja je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije.

4. Neizvjesnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije.

Praktični zadaci

Zadatak 5. Provedite analizu utjecaja vanjskog okruženja na bilo koju organizaciju koju odaberete, prema sljedećoj shemi:

Konkurenti

Dobavljači

Država. tijela

Organizacija

Slika 1 – Okruženje organizacije

Zadatak 6. Pročitajte situaciju i odgovorite na pitanja.

Velika firma posedovala je dobar hotel u prijatnom, prosperitetnom gradu. Tokom sedmice, svih 40 spavaćih soba obično je bilo zauzeto, uglavnom poslovnim ljudima, pa su hotelski restoran i barovi uvijek bili puni ljudi.

I tako je dat prijedlog: da se broj hotelskih soba poveća za dvadeset i da se svaka nova soba opremi kupatilom, tušem i WC-om. Napravljene su kalkulacije koje pokazuju da bi, da bi se opravdalo ulaganje i ostvarila dobit uobičajenog reda, svaka nova soba u prosjeku treba biti useljena barem svake druge noći. Podrazumijevalo se da će zimi, zbog usporene trgovine tokom vikenda, svake noći tokom sedmice boraviti deset i više gostiju nego ranije.

Pitanje je bilo da li je sigurno očekivati ​​dobar profit od izgradnje novih prostorija. Ankete su pokazale da se hotel ljudima dopao i da su cijene razumne. Jedini konkurent je bio drugi hotel iste veličine, ali se nalazi na periferiji grada (cijene su niže).

Generalni direktor je postavio pitanje ovako: „Ako sada počnemo da gradimo, nove prostorije će biti gotove za tri godine. Hoće li tada potražnja za smještajem biti tolika da će svaka soba biti zauzeta 3-4 noćenja sedmično, pa čak i više? Na ovo pitanje niko nije mogao da odgovori, jer niko nije mogao da predvidi budućnost, ali je direktor hotela rekao: „Potražnja poslednjih godina raste i ne vidim razlog zašto bi taj rast iznenada stao. Na to je glavni računovođa, koji nije volio trošiti novac, rekao: "Mogu se sjetiti pola tuceta razloga zašto bi potražnja mogla prestati rasti."

1. Možete li navesti razloge za mogući prestanak rasta potražnje za hotelskim boravcima?

2. Na osnovu gornjeg primjera ili vlastitih primjera, možete li odrediti koja područja vanjskog okruženja utiču na poslovanje u svakom pojedinom slučaju?

Funkcije upravljanja

Upravljački ciklus je potpuni niz ponavljajućih aktivnih radnji usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva. Ciklus upravljanja počinje razjašnjavanjem zadatka ili problema i završava se postizanjem određenog rezultata. Nakon toga, kontrolni ciklus se ponavlja.

Funkcije upravljanja sastavni su dijelovi svakog procesa upravljanja, bez obzira na karakteristike (veličinu, svrhu, oblik vlasništva, itd.) organizacije. Proces upravljanja (menadžment) ima pet međusobno povezanih funkcija, i to:

1. Planiranje. Ostvarujući ovu funkciju, menadžer, na osnovu duboke i sveobuhvatne analize situacije u kojoj se ovog trenutka kompanija se nalazi, formuliše svoje ciljeve i zadatke, razvija strategiju delovanja, izrađuje potrebne planove i programe.

2. Organizacija - zadatak ove funkcije je da formira strukturu organizacije, kao i da obezbijedi sve što je potrebno za njen rad - kadrove, materijale, opremu, zgrade, sredstva itd.

3. Motivacija je aktivnost usmjerena na aktiviranje ljudi koji rade u organizaciji i podsticanje na efikasan rad na ostvarivanju ciljeva postavljenih u planovima.

4. Kontrola je proces poređenja ostvarenih rezultata sa planiranim ciljevima, normama i standardima. Kontrola osigurava postizanje ciljeva organizacije.

5. Koordinacija ima zadatak da postigne konzistentnost u radu svih delova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza (komunikacija) među njima

Praktični zadaci

Zadatak 7. Povezati funkcije upravljanja i odluke. Da biste to učinili, u tabeli navedite u okviru koje funkcije upravljanja se donosi određena odluka: planiranje, organizacija, motivacija ili kontrola.

Tabela 2 – Funkcije upravljanja i odluke donesene na nivou firme

Rješenje	Kontrolna funkcija
Promjena strukture preduzeća zbog promjena u vanjskom okruženju
Određivanje svrhe preduzeća
Proučavanje promjena koje se dešavaju u vanjskom okruženju i njihovog uticaja na izglede za razvoj preduzeća
Dizajn organizacijske strukture menadžment
Proučavanje potreba podređenih i njihovih očekivanih nagrada za rad
Identifikacija razloga za neispunjavanje ciljeva preduzeća i uvođenje prilagođavanja sistema upravljanja
Identificiranje uzroka nezadovoljstva poslom i razvoj načina za njihovo rješavanje
Razvijte načine za mjerenje učinka
Implementacija naknade za rad
Odabir strategije i taktike za postizanje vaših ciljeva
Raspodjela odgovornosti između menadžera na različitim nivoima upravljanja
Vrednovanje rada za sprovođenje nagrađivanja izvođača
Određivanje misije i prirode poslovanja
Potvrda rezultata u postizanju ciljeva preduzeća
Proučavanje stepena zadovoljenja potreba podređenih u toku aktivnosti usmerenih na postizanje ciljeva preduzeća

Organizacijsko planiranje

Planiranje- jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje, odnosno funkcija povezana sa određivanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i resursa potrebnih za postizanje ovih ciljeva .

Plan je službeni dokument koji odražava: predviđanja razvoja organizacije u budućnosti; među, konačnim ciljevima i zadacima koji stoje pred njim i njegovim podjelama Suština planiranja je da se razvije optimalan plan aktivnosti za postizanje cilja.

Principi planiranja:

Potreba (obavezna u bilo kojoj vrsti aktivnosti)

jedinstvo planova (generalni ili zbirni plan organizacije)

Kontinuitet (međusobno povezivanje individualnih planova)

fleksibilnost (njihovo prilagođavanje i koordinacija)

tačnost (detalj)

Planska klasifikacija:

1. Prema stepenu pokrivenosti oblasti delatnosti razlikuju se:

a) generalno planiranje (planiranje svih oblasti preduzeća);

b) privatno planiranje (planiranje određenih oblasti aktivnosti).

2. Prema objektima funkcionisanja razlikuju se:

a) planiranje proizvodnje;

b) planiranje prodaje;

c) finansijsko planiranje;

d) planiranje osoblja.

3. Po periodima (pokrivanje vremenskog perioda) rasporedite:

a) kratkoročni ili tekući (od mjesec dana do 1 godine)

b) srednjoročni, (od 1 godine do 5 godina)

c) dugoročno planiranje (više od 5 godina).

4. Ako je moguće, razlikuju se promjene:

a) krut (ne podrazumijeva promjene);

b) fleksibilan (sa takvim planiranjem moguće su promjene).

a) strateško planiranje uključuje izbor i opravdanje sredstava, zadataka i ciljeva za postizanje datih ili tradicionalnih ideala za preduzeće;

b) operativno planiranje - implementacija mogućnosti i kontrola trenutnog napretka proizvodnje;

c) taktičko planiranje se sastoji u potkrepljivanju zadataka i sredstava potrebnih za postizanje unaprijed utvrđenih ili tradicionalnih ciljeva.

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja strategija osmišljenih za postizanje ciljeva organizacije.

Strategija – master plan akcije koji definiše prioritete strateških zadataka, resurse i redosled koraka za postizanje strateških ciljeva.

Proces strateškog planiranja u kompaniji sastoji se od nekoliko faza:

1. Definisanje misije i ciljeva organizacije.
2. Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti kompanije, kao i njenih potencijalnih mogućnosti na osnovu dostupnih eksternih i internih informacija.
3. Definicija alternativa ili definicija strategije.
4. Izbor strategije.
5. Implementacija strategije.
6. Evaluacija i kontrola implementacije.

Misija- poslovni koncept koji odražava svrhu poslovanja, njegovu filozofiju. Misija izražava težnju ka budućnosti, pokazuje na šta će biti usmjereni napori organizacije, koje vrijednosti će u ovom slučaju biti prioritet

Target- ovo je specifikacija misije u organizaciji u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije.

Svako preduzeće doživljava uticaj faktora koji stvaraju interno i eksterno okruženje i posluje s njihovim razmatranjem. Unutrašnje i eksterno okruženje razlikuju se jedno od drugog na isti način kao ulaz i izlaz ili vrh i dno.

DEFINICIJA

Eksterno okruženje je kombinacija društveno-političkih, ekonomskih i drugih faktora koji mogu uticati na organizaciju.

unutrašnje okruženje, zauzvrat, sastoji se od faktora unutrašnja kompozicija preduzeća.

Interno okruženje organizacije

Interno okruženje uključuje situacione faktore u kompaniji. Budući da je organizacija sistem koji je napravio čovjek, interne varijable su prvenstveno rezultat donesenih odluka. Glavne varijable organizacije koje zahtijevaju stalnu pažnju menadžmenta: zaposleni u preduzeću, ciljevi i zadaci, strukturna komponenta i tehnologija.

Organizacija se posmatra kao grupa ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija je također sredstvo za postizanje ciljevi, koji predstavljaju određena krajnja stanja (željene ishode) kojima članovi tima teže kada rade zajedno.

DEFINICIJA

Organizaciona struktura je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti, koje su izgrađene u obliku koji omogućava postizanje ciljeva kompanije sa visokom efikasnošću.

Jedan od pravaca podjele rada svakog poduzeća je formulacija zadaci, koji predstavljaju određeni rad (seriju ili dio rada) koji se mora završiti na unaprijed određen način iu određenom roku.

Druga interna varijabla je tehnologija, koja uključuje skup sredstava (procesa, operacija, metoda) pomoću kojih se ulazni elementi pretvaraju u odlazeće. Tehnologija je u preduzeću predstavljena mašinama, mehanizmima i alatima, veštinama i znanjem.

Organizacija su ljudi čije se sposobnosti koriste za postizanje ciljeva. U obavljanju poslova u oblasti koordinacije napora osoblja u cilju efektivnog ostvarivanja ciljeva organizacije, menadžeri treba da uzmu u obzir ličnost zaposlenih, uključujući potrebe, očekivanja i vrijednosti.

Eksterno okruženje indirektnog i direktnog uticaja

Jedan od načina za identifikaciju životne sredine kako bi se olakšalo proučavanje njenog uticaja na preduzeća je podela faktora životne sredine na okruženje direktnog i indirektnog uticaja.

Okruženje direktnog uticaja sastoji se od faktora koji imaju direktan uticaj na poslovanje preduzeća. Ovi faktori uključuju dobavljače, kupce, konkurente, resurse tržišta rada, zakone i regulatorne agencije.

Okruženje indirektnog uticaja uključuje faktore koji ne utiču direktno i neposredno na operacije, ali utiču na njih. To mogu biti ekonomski i politički faktori, socio-kulturni faktori, događaji na svjetskoj sceni, kao i naučno-tehnološki napredak.

Karakteristike eksternog okruženja preduzeća

Glavne determinante životne sredine spoljni uticaj su neodređeno stanje, pokretljivost, odnos između faktora, kao i njihova složenost.

Međusobna povezanost faktora predstavlja nivo sile kojom će promjena jednog faktora uticati na druge faktore.

Međusobna povezanost različitih faktora životne sredine doprinosi transformaciji okruženja savremenih preduzeća u okruženje koje se brzo menja. Lideri ne bi trebali uzeti u obzir vanjski faktori izolirani, svi su međusobno povezani i podložni promjenama.

Složenost spoljašnjeg okruženja predstavlja broj faktora na koje je preduzeće dužno da odgovori, kao i broj opcija za svaku od njih.

Mobilnost okoline predstavlja brzinu kojom se vrše promjene u vanjskom okruženju kompanije.

Neizvjesnost vanjskog okruženja smatra se funkcijom količine informacija dostupnih organizaciji (ili osobi) o relevantnom faktoru, kao i funkcijom povjerenja u ove informacije.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Uvod

Organizacija je najvažniji koncept u menadžmentu. Svaka organizacija se nalazi i djeluje u okruženju. Svaka akcija svih organizacija bez izuzetka je moguća samo ako okruženje dozvoljava njenu implementaciju. Unutrašnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcionisanje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njene smrti. Eksterno okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Naravno, ovi trenuci bi trebali biti predmet stalne pažnje menadžera. Stoga je glavni zadatak ovoga seminarski rad vodiće se razmatranje elemenata unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije koji su u stalnoj interakciji. Kao i procjena i analiza ovih faktora korištenjem različitih metoda.

Prvo poglavlje će opisati unutrašnje okruženje organizacije, okarakterisati glavne komponente organizacije, kao što su osoblje, tehnologija, struktura, ciljevi i zadaci. Biće naglašena međusobna povezanost svih elemenata organizacije i uticaj faktora sredine na njih.

Kao što je već naglašeno, na organizaciju utiču brojni faktori okoline. U drugom poglavlju će se otkriti glavni faktori okruženja direktnog i indirektnog uticaja i međunarodnog okruženja. Kao i elementi unutrašnjeg okruženja, eksterni faktori su usko povezani i imaju niz karakteristika koje će biti otkrivene u ovom poglavlju.

U posljednjem poglavlju analizirat će se tako važan element strateškog planiranja kao što je analiza vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Potrebna je analiza okruženja da bi se odredila strategija ponašanja preduzeća i da bi se ova strategija sprovela. Dakle, svrha ovog rada je proučavanje eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije radi efikasnijeg donošenja upravljačkih odluka neophodnih za uspješno poslovanje kompanije.

Ova tema je relevantna, kao i cijela teorija menadžmenta. U novom milenijumu naša zemlja mora naučiti da živi u tržišnoj ekonomiji, a najvažniji uslov za to su visokokvalifikovani menadžeri. Sposobnost identifikovanja i analize elemenata organizacije i eksternih faktora je ključ uspeha kompanije.

1. Interno okruženje organizacije

1.1 Interne varijable

Menadžer formira i mijenja, kada je to potrebno, interno okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njenih internih varijabli. Ali za to mora biti u stanju da ih razlikuje i poznaje.

Interne varijable To su faktori situacije unutar organizacije. Budući da su organizacije sistemi stvoreni od strane ljudi, interne varijable su uglavnom rezultat menadžerskih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontroliše menadžment. Često je interni faktor nešto „dato“ što menadžment mora prevazići u svom radu.

Glavne varijable unutar organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi , struktura , zadataka , tehnologije i ljudi .

Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućava ljudima da rade kolektivno ono što ne mogu učiniti pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka za 50% predodređuje uspjeh rješenja.

Glavna svrha većine organizacija je ostvarivanje profita. Profit je ključni pokazatelj organizacije. Usvojen 1995. godine, Građanski zakonik Rusije (član 50. dio I) zabilježio je da je glavni cilj komercijalnih organizacija ostvarivanje profita. Postoje tri glavne vrste profitne orijentacije organizacije:

Njegova maksimizacija

Primanje "zadovoljavajuće" dobiti, tj. suština je da se pri planiranju profita smatra „zadovoljavajućim“ ako se uzme u obzir stepen rizika;

Minimizacija profita Ova opcija znači maksimiziranje minimalnog očekivanog prihoda uz minimiziranje maksimalnog gubitka.

Ali nisu sve organizacije ostvarivanje profita glavni cilj. Ovo se odnosi na neprofitne organizacije, kao što su crkve, dobrotvorne fondacije. Međutim, kao iu prethodnim slučajevima, firma može postojati samo u smislu svoje profitabilnosti. Samo umjesto maksimiziranja prihoda, povećanje profitne stope se izražava drugim pojmovima:

zadovoljstvo potrošača ili korisnika usluga;

• pozicija na tržištu, često povezana sa željom za liderstvom na tržištu;

uslove za dobrobit zaposlenih i razvoj dobrih odnosa među zaposlenima;

javna odgovornost i imidž organizacije;

· tehnička efikasnost, visok nivo produktivnosti rada, poklanjanje posebne pažnje istraživanju i razvoju;

· minimiziranje troškova proizvodnje itd.

Ova raznolikost fokusa se dalje proširuje jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Da bi ostvario profit, na primjer, preduzeće mora postaviti ciljeve u oblastima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvalitet usluga, obuka i odabir rukovodstva, pa čak i društvena odgovornost. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će se vjerovatno više fokusirati na društvenu odgovornost. Orijentacija vođena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjeljenjima, kao i u cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela za finansije mogao bi biti smanjenje kreditnih gubitaka na 1% prodaje. Odjeljenje za marketing unutar iste organizacije može imati za cilj smanjenje pritužbi potrošača za 20% u narednoj godini. Ciljevi odjela u različitim organizacijama koje imaju slične djelatnosti bit će bliži jedni drugima od ciljeva odjela u istoj organizaciji koja se bavi razne vrste aktivnosti. Ne smijemo zaboraviti da ciljevi odjela trebaju dati specifičan doprinos ciljevima organizacije u cjelini, a ne biti u suprotnosti sa ciljevima drugih odjela.

Struktura

Struktura organizacije odražava raspodjelu pojedinačnih odjeljenja koja se razvila u organizaciji, veze između ovih odjela i objedinjavanje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Organizaciona struktura- ovo je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti, izgrađen u obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljeve organizacije.

Jedan od glavnih koncepata vezanih za strukturu je specijalizovana podela rada. U većini modernih organizacija, podjela rada ne znači slučajnu podjelu posla između dostupnih ljudi. Karakteristična karakteristika je specijalizovana podela rada - dodeljivanje ovog posla specijalistima, tj. oni koji su u stanju da to najbolje izvedu sa stanovišta organizacije u cjelini. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, finansije i proizvodnju.

Trenutno u svim organizacijama, osim u najmanjim, postoji horizontalna podjela rada po specijalizovanim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja. Kako tačno implementirati podelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje je suštinska odluka menadžmenta.

Ništa manje važno je kako se vrši vertikalna podjela rada. Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada. Centralna karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost osoba na svakom nivou. Osoba na najvišem nivou može imati nekoliko srednjih menadžera koji predstavljaju različite funkcionalne oblasti u njegovoj podređenosti. Ovi menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko linijskih menadžera koji im odgovaraju. Broj osoba koje podnose izvještaje jednom vođi predstavlja oblast kontrole. Postoje široki i uski obim kontrole u zavisnosti od broja podređenih. Obično, uska sfera kontrole odgovara strukturi na više nivoa, a široka ravnoj upravljačkoj strukturi.

Rice. 1 Visoka i ravna struktura upravljanja

Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar i izvan organizacije mogu utjecati na to. Osim toga, ni obim kontrole ni “visina” strukture nisu pokazatelj veličine same organizacije.

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje zaista bitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Ako menadžment ne uspostavi formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različiti nivoi, funkcionalna područja i pojedinci se lako mogu fokusirati na svoje interese, a ne na interese organizacije u cjelini.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svakog od njenih odjela samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije. Svaka funkcija upravljanja igra posebnu ulogu u koordinaciji specijalizirane podjele rada. Lideri se uvijek moraju zapitati koje su njihove obaveze koordinacije i šta rade da ih ispune.

Zadaci

Drugi pravac podjele rada u organizaciji je formulisanje zadataka. Zadatak je propisani posao, niz poslova ili posao koji se mora obaviti na unaprijed određen način u unaprijed određenom roku. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će, ako se zadatak obavi na način iu propisanom roku, organizacija uspješno poslovati.

Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije. Ovo je rad sa ljudi , stavke , informacije. Na primjer, na tipičnoj fabričkoj montažnoj liniji, rad ljudi sastoji se od rada sa objektima. Zadatak majstora je uglavnom rad sa ljudima. Istovremeno, zadaci korporativnog blagajnika se uglavnom odnose na informacije.

Dvije važne tačke u radu su učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje. Operacija mašine, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa hiljadu puta dnevno. Potrebno je samo nekoliko sekundi da se završi svaka operacija. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, i oni se možda uopće ne ponavljaju tokom dana, sedmice ili godine. Da bi obavio neke od zadataka, istraživaču je potrebno nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivan, a vrijeme za završetak svake vrste posla se povećava kako se menadžerski posao prelazi sa nižeg nivoa na viši.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane sa evolucijom specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom poznatom primjeru proizvodnje igle, stručnjak može uvelike povećati produktivnost. U našem vijeku, tehnološke inovacije i sistemska kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinili su specijalizaciju zadataka dubokom i složenom do stepena koji Smith nije mogao ni zamisliti.

Tehnologija

Tehnologija kao faktor unutrašnjeg okruženja mnogo je važnija nego što mnogi misle. Većina ljudi na tehnologiju gleda kao na nešto što ima veze sa izumima i mašinama, kao što su poluprovodnici i kompjuteri. Međutim, sociolog Charles Perrow, koji je opširno pisao o utjecaju tehnologije na organizacije i društva, opisuje tehnologiju kao sredstvo za transformaciju sirovina – bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala – u željene proizvode i usluge.

Tehnologija implicira standardizacija i mehanizacija . Odnosno, korištenje standardnih dijelova može uvelike olakšati proces proizvodnje i popravke. Danas je vrlo malo robe čiji proces proizvodnje nije standardizovan.

Početkom stoljeća pojavio se koncept kao što su montažne transportne linije. Sada se ovaj princip koristi gotovo svuda i uvelike povećava produktivnost preduzeća.

Tehnologija, kao faktor koji snažno utiče na organizacionu efikasnost, zahteva pažljivo proučavanje i klasifikaciju. Postoji nekoliko načina za klasifikaciju, opisat ću Thompson klasifikacija i od Woodwarda .

Klasifikacija tehnologije Joan Woodward je najpoznatija. Razlikuje tri kategorije tehnologija:

1. Pojedinačna, mala ili pojedinačna proizvodnja gdje se istovremeno proizvodi samo jedan proizvod.

2. Masovna ili velika proizvodnja koristi se u proizvodnji velikog broja proizvoda koji su međusobno identični ili vrlo slični.

3. Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi non-stop za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama. Primjeri su prerada nafte, rad elektrana.

Sociolog i teoretičar organizacije James Thompson predlaže još tri kategorije tehnologije koje nisu u suprotnosti s prethodne tri:

1. multilink tehnologije, karakterizira niz samostalnih zadataka koji se moraju izvršavati uzastopno. Tipičan primjer su montažne linije za masovnu proizvodnju.

2. Posredničke tehnologije karakterišu sastanci grupa ljudi, kao što su klijenti ili kupci, koji su ili žele da budu međuzavisni.

3. Intenzivna tehnologija karakterizira korištenje posebnih tehnika, vještina ili usluga kako bi se napravile određene promjene u određenom materijalu koji ulazi u proizvodnju.

Ove dvije kategorije nisu toliko različite jedna od druge. Na primjer, višeslojne tehnologije su ekvivalentne tehnologijama masovne proizvodnje, a posredničke tehnologije zauzimaju srednje mjesto između pojedinačnih tehnologija i tehnologija masovne proizvodnje. Razlike u ovim klasifikacijama prvenstveno su uzrokovane različitim oblastima specijalizacije autora. Odnosno, Woodward se uglavnom bavio tehnologijama industrijskih preduzeća, dok je Thompson prigrlio sve vrste organizacija.

Jedna vrsta tehnologije ne može se nazvati boljom od druge. U jednom slučaju, jedan tip može biti prihvatljiviji, au drugom suprotan će biti prikladniji. Ljudi određuju krajnju prikladnost date tehnologije kada donose potrošački izbor. Unutar organizacije, ljudi su važan odlučujući faktor u određivanju relativne podobnosti određenog zadatka i sadržaja operacija za odabrane tehnologije. Nijedna tehnologija ne može biti korisna i nijedan zadatak se ne može izvršiti bez saradnje ljudi, koji su peta intrinzična varijabla.

Ljudi

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji kreiraju njen proizvod, oblikuju kulturu organizacije, njenu unutrašnju klimu, određuju šta je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su "subjekt broj jedan" za menadžera. Rukovodilac formira kadrove, uspostavlja sistem odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces zajedničkog rada, promoviše njihov razvoj, obuku i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji se veoma razlikuju jedni od drugih na mnogo načina: spol, godine, obrazovanje, nacionalnost, bračni status, njegove sposobnosti itd. Sve ove razlike mogu imati značajan uticaj kako na učinak i ponašanje pojedinačnog zaposlenog, tako i na postupke i ponašanje drugih članova organizacije. S tim u vezi, menadžment treba da gradi svoj rad sa kadrovima na način da doprinese razvoju pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokuša da otkloni negativne posledice njegovog delovanja. Za razliku od mašine, čovek ima želje, a svojstveno mu je da ima stav prema svojim postupcima i postupcima drugih. A to može ozbiljno uticati na rezultate njegovog rada. U tom smislu, menadžment mora riješiti niz izuzetno složenih zadataka od kojih u velikoj mjeri zavisi uspjeh organizacije.

Unutrašnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih aktivnosti, podprocesa i procesa. U zavisnosti od vrste organizacije, njene veličine i vrste delatnosti, pojedinačni procesi i aktivnosti mogu zauzimati vodeće mesto u njoj, dok neki procesi koji se široko primenjuju u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se sprovode u veoma malom obimu. Međutim, uprkos ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, može se izdvojiti pet grupa funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta. Ove funkcionalne grupe procesa su sljedeće:

· proizvodnja;

marketing;

financije;

rad sa osobljem;

Računovodstvo (računovodstvo i analiza privredne djelatnosti).

Kontrola proizvodnja sastoji se u upravljanju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Da bi se to postiglo, menadžment obavlja sljedeće operacije: razvoj proizvoda i upravljanje dizajnom; izbor tehnološkog procesa, raspored osoblja i opreme u procesu u cilju optimizacije troškova proizvodnje i izbor metoda za izradu proizvoda; upravljanje nabavkom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, uključujući upravljanje skladištem kupljene robe, poluproizvoda vlastite proizvodnje za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvaliteta.

Kontrola marketing Poziva se da se kroz marketinške aktivnosti za implementaciju proizvoda kreiranog od strane organizacije u jedan konzistentan proces poveže zadovoljenje potreba korisnika organizacije i postizanje ciljeva organizacije. U tu svrhu se upravljaju takvim procesima i radnjama kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; kreiranje prodajnih sistema; distribucija stvorenih proizvoda; prodaja.

Kontrola finansije je da menadžment upravlja procesom kretanja sredstava u organizaciji. Da bi se to postiglo, sprovodi se: budžetiranje i finansijski plan; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena finansijskog potencijala organizacije.

Kontrola osoblje povezana sa obezbeđivanjem proizvodnih i drugih oblasti ljudskim resursima (zapošljavanje, obuka i prekvalifikacija), a podrazumeva i sprovođenje svih upravljačkih radnji koje se odnose na društvenu sferu: plaćanje, socijalnu pomoć i uslove zapošljavanja.

Kontrola računovodstvo podrazumeva upravljanje procesom obrade i analize finansijskih informacija o radu organizacije u cilju upoređivanja stvarnih aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da otkrije probleme kojima treba posvetiti veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

1.2 Odnos internih varijabli

U prethodnom poglavlju razmatrane su glavne interne varijable. Ali treba imati na umu da u upravljanju ove varijable nikada ne treba razmatrati odvojeno. Niko neće poreći da ciljevi organizacije utiču na razvoj ciljeva. Slično, sve ostale interne varijable su međusobno povezane i utiču jedna na drugu.

		Zadaci

Rice. 2 Međusobni odnos internih varijabli.

Ova slika je model koji pokazuje odnos unutrašnjih varijabli: ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi. Ali ne smijemo zaboraviti da je organizacija otvoren sistem. Stoga ovaj dijagram ne može biti adekvatan kompletan model varijabli koje utiču na uspješnost djelovanja organizacije, jer prikazuje samo interne varijable. Ispravnije je ovu cifru smatrati modelom unutrašnjeg sociotehnički podsistemi organizacije. Unutrašnje varijable se obično nazivaju sociotehničkim podsistemima jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale interne varijable).

U narednom poglavlju će se razmotriti uticaj na organizaciju eksternih faktora i ovaj model će biti dopunjen prisustvom eksternog okruženja.

2. Eksterno okruženje organizacije

2.1 Karakteristike okoline

Prvo poglavlje opisuje unutrašnje okruženje organizacije. Istovremeno, mnogo manje pažnje je posvećeno faktorima sredine nego unutrašnjim faktorima. Danas se vanjsko okruženje ne proučava ništa manje pažljivo od unutrašnjeg. Menadžer poznaje stanje spoljašnjeg okruženja i može da odgovori na njegove promene, bilo da se radi o postupcima konkurenata, promenama u tehnologiji itd.

Promjene

Kao i faktori unutrašnjeg okruženja, faktori spoljašnje sredine su međusobno povezani. Međusobna povezanost faktora sredine shvata se kao nivo sile kojom promena jednog faktora utiče na druge faktore. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom faktoru može promijeniti druge. Sada, uzimajući u obzir vanjsko okruženje, možemo nacrtati sljedeću shemu:

Rice. 3 Model uticaja nepredviđenih okolnosti na organizaciju.

U smislu broja eksternih faktora na koje je organizacija prinuđena da reaguje, ako je pod pritiskom vladinih propisa, čestih ponovnih pregovora o sindikalnim ugovorima, višestrukih interesnih grupa, više konkurenata i ubrzane tehnološke promene, može se tvrditi da je organizacija je u složenijem okruženju nego, recimo, organizacija zaokupljena nekoliko dobavljača, nekoliko konkurenata, bez sindikata i sporom promjenom tehnologije. Slično, kada je u pitanju niz faktora, organizacija koja koristi samo nekoliko inputa, nekoliko stručnjaka i posluje sa samo nekoliko firmi u svojoj zemlji, treba da smatra da su uslovi kolaterala manje složeni od organizacije koja nema ove parametre. U smislu raznolikosti faktora, organizacija koja koristi mnoge i različite tehnologije, koja se brže razvija, biće u težim uslovima od organizacije na koju sve to ne utiče.

Spoljno okruženje nije konstantno, ono se stalno menja. Mnogi istraživači su istakli da se okruženje modernih organizacija ubrzano mijenja. Međutim, iako je ovaj trend opći, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno fluidno. Na primjer, utvrđeno je da je stopa promjene tehnologije i konkurentskih parametara u farmaceutskoj, hemijskoj i elektronskoj industriji brža nego u industriji mašinstva, automobilskih delova i konditorskoj industriji. Brze promjene se dešavaju u avio industriji, proizvodnji kompjutera, biotehnologiji i telekomunikacijama. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. S obzirom na složenost rada u visoko mobilnom okruženju, organizacija ili njeni odjeli moraju se osloniti na raznovrsnije informacije kako bi donosili učinkovite odluke o svojim internim varijablama. Ovo otežava donošenje odluka.

2.2 Okruženje direktnog izlaganja

Medijum direktnog udara se takođe naziva direktno poslovno okruženje organizacije. Ovo okruženje formira takve subjekte okruženja koji direktno utiču na aktivnosti određene organizacije.

Rice. 4 Okruženje direktnog uticaja.

Dobavljači

Sa stanovišta sistemskog pristupa, organizacija je mehanizam za transformaciju inputa u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Dobavljači obezbeđuju unos ovih resursa. Primanje resursa iz drugih zemalja moglo bi biti isplativije u smislu cijena, kvaliteta ili kvantiteta, ali u isto vrijeme opasno povećati faktore životne sredine kao što su fluktuacije deviznih kurseva ili politička nestabilnost.

Svi dobavljači se mogu podijeliti u nekoliko grupa - dobavljači materijala, kapitala, radnih resursa.

materijala. Neke organizacije zavise od kontinuiranog protoka materijala, odnosno postoji zavisnost od cene, rokova, ritma, kvaliteta itd. Štaviše, ova zavisnost se u posljednje vrijeme povećava produbljivanjem podjele rada i razvojem saradnje. Firme su sve više fokusirane na primarnu nabavku komponenti od partnera, a samo određene operacije se obavljaju na samim firmama, a to je tipično i za proizvodne i za uslužne firme. Stoga se može govoriti o povećanju jačanja njihove ovisnosti o dobavljačima u budućnosti. Istovremeno se dešavaju promjene u odnosima između firmi-kupaca i firmi-dobavljača, zasnovanih na japanskom sistemu podugovaranja, organizaciji efikasnog lanca snabdijevanja. Istovremeno, na dobavljače se prenose dodatna ovlašćenja i odgovornosti, kako u oblasti dizajna tako iu oblasti proizvodnje, što omogućava da se govori o upravljanju dobavljačima.

Kapital. Za rast i napredak kompaniji su potrebni ne samo dobavljači materijala, već i kapital. Postoji nekoliko potencijalnih investitora: banke, savezni programi zajma, dioničari i pojedinci koji prihvataju račune kompanije ili kupuju obveznice kompanije. Po pravilu, što bolje posluje kompanija, veća je njena sposobnost da pregovara sa dobavljačima po povoljnim uslovima i dobije potreban iznos sredstava. Mala preduzeća, posebno rizični kapital, sada se suočavaju sa velikim poteškoćama u dobijanju potrebnih sredstava.

Radni resursi. Za realizaciju zadataka koji se odnose na postizanje postavljenih ciljeva, odnosno efektivnost organizacije kao takve, neophodno je adekvatno obezbjeđenje radne snage sa potrebnim specijalnostima i kvalifikacijama. Bez ljudi koji su sposobni da efikasno koriste složenu tehnologiju, kapital i materijale, sve gore navedeno je od male koristi. Razvoj niza industrija trenutno je sputan nedostatkom potrebnih stručnjaka. Praktično svaki sektor računarske industrije služi kao primjer, a to se posebno odnosi na firme kojima su potrebni visokokvalifikovani tehničari, iskusni programeri i dizajneri sistema.

Glavna briga moderne organizacije postala je izbor i podrška talentovanih menadžera. George Steiner je u svojoj studiji tražio od čelnika niza firmi da rangiraju 71 faktor po važnosti za njih u odnosu na posljednjih pet godina. Faktori su uključivali: opći menadžment, finansije, marketing, materijale, proizvodnju i gotove proizvode. Što se tiče radnih resursa, dva faktora su navedena iznad ostalih: privlačenje visoko kvalifikovanih viših menadžera i obuka sposobnih menadžera unutar firme. Činjenica da je razvoj menadžera bio važniji od profita, usluga korisnicima i isplate prihvatljivih dividendi akcionarima jasan je znak važnosti priliva ove kategorije radne snage u organizaciju. Podrška talentovanim menadžerima često je problem direktnih pregovora sa kandidatima za poziciju kojima se nude prilično visoke plate i beneficije. Organizacije uglavnom pokušavaju da riješe problem obezbjeđivanja prave radne snage kroz obuku i podršku vlastitim zaposlenima.

Potpisivanjem ugovora sa sindikatom, firma u suštini pregovara sa dobavljačem radne snage. Širenje sindikata je još jedna potvrda potrebe da se pri rješavanju unutrašnjih pitanja u obzir uzmu vanjski faktori. I unutra raznim zemljama Odnos između firme i sindikata manifestuje se na različite načine. Tako je u Sjedinjenim Državama menadžment firmi tradicionalno bio u sukobu sa sindikatima, dok u Japanu oni, po pravilu, uspešno sarađuju.

Zakoni i državni organi

Mnogi zakoni i vladine agencije utiču na organizacije. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, bilo da se radi o samostalnom preduzeću, kompaniji, korporaciji ili neprofitnoj korporaciji, i to je ono što određuje kako organizacija može da vodi svoj posao i koje poreze mora da plaća. Bez obzira na to kako se menadžment odnosi prema ovim zakonima, mora ih se pridržavati ili iskoristiti prednosti odbijanja da se pridržava zakona u vidu novčanih kazni ili čak potpunog prestanka poslovanja.

Kao što znate, država u tržišnoj privredi ima kako indirektan uticaj na organizacije, prvenstveno kroz poreski sistem, državnu imovinu i budžet, tako i direktan – kroz zakonodavne akte. Na primjer, visoke poreske stope značajno ograničavaju aktivnost firmi, njihove mogućnosti ulaganja i tjeraju ih na prikrivanje prihoda. Naprotiv, snižavanje poreskih stopa pomaže privlačenju kapitala, vodi oživljavanju preduzetničku aktivnost. I tako, uz pomoć poreza, država može upravljati razvojem potrebnih oblasti u privredi.

Državni organi. Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih i državnih zakona, već i zahtjeva državnih regulatornih tijela. Ova tijela obezbjeđuju provođenje zakona u svojim oblastima nadležnosti, kao i uvode svoje zahtjeve, koji često imaju i zakonsku snagu. Neizvjesnost današnjeg pravnog pejzaža proizlazi iz činjenice da su zahtjevi nekih institucija u suprotnosti sa zahtjevima drugih, dok u isto vrijeme svaka ima ovlasti savezne vlade da takve zahtjeve provodi.

Zakonodavstvo lokalnih samouprava. Dalje komplikovanje stvari su regulative lokalnih samouprava, koje se takođe umnožavaju. Gotovo sve lokalne zajednice zahtijevaju od preduzeća da kupe licence, ograniče svoj izbor gdje će poslovati, oporezuju preduzeća i, u slučaju energetike, telefonskih sistema u cijeloj državi i osiguranja, određuju cijene. Neki lokalni zakoni modificiraju ili pojačavaju savezne propise.

Potrošači

Poznati specijalista za menadžment Peter F. Drucker je, govoreći o svrsi organizacije, izdvojio, po njegovom mišljenju, da je jedina prava svrha poslovanja stvaranje kupca. To znači sljedeće: sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije zavisi od njene sposobnosti da nađe potrošača rezultata svojih aktivnosti i zadovolji svoje potrebe. Važnost potrošača za poslovanje je jasna. Međutim, neprofitne i vladine organizacije također imaju potrošače u Druckerovskom smislu.

Sva raznolikost eksternih faktora odražava se na potrošača i preko njega utiče na organizaciju, njene ciljeve i strategiju. Potreba za zadovoljenjem potreba kupaca utiče na interakciju organizacije sa dobavljačima materijala i radnih resursa. Mnoge organizacije fokusiraju svoje strukture na velike grupe potrošače o kojima najviše zavise.

U savremenim uslovima takođe postaju značajna različita udruženja i udruženja potrošača, koja utiču ne samo na potražnju, već i na imidž firmi. Potrebno je uzeti u obzir faktore koji utiču na ponašanje potrošača, njihovu potražnju.

Konkurenti

Ne može se osporiti uticaj na organizaciju faktora kao što je konkurencija. Menadžment svakog preduzeća jasno shvaća da ako se potrebe potrošača ne zadovoljavaju efikasno kao što to čine konkurenti, preduzeće neće dugo ostati na površini. U mnogim slučajevima, konkurenti, a ne potrošači, određuju kakav učinak se može prodati i koja cijena se može tražiti.

Potcjenjivanje konkurenata i precjenjivanje tržišta dovode i najveće kompanije do značajnih gubitaka i kriza. Važno je shvatiti da potrošači nisu jedini predmet konkurencije za organizacije. Potonji također mogu konkurirati za rad, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Reakcija na konkurenciju zavisi od unutrašnjih faktora kao što su uslovi rada, plate i priroda odnosa menadžera sa podređenim.

Savremeni razvoj nauke i tehnologije u uslovima naučne i tehnološke revolucije značajno je pojačao konkurenciju između firmi. Najvažniji uslov za prosperitet kompanije je njeno kontinuirano unapređenje i, prije svega, na bazi savremenih dostignuća nauke i tehnologije. Naučno otkriće ili fundamentalno novi proizvod ili usluga mogu odvesti firmu do vrhunca uspjeha.

Istovremeno, treba napomenuti da konkurencija ponekad tjera firme da stvaraju različite vrste sporazuma između sebe, od podjele tržišta do saradnje između konkurenata.

2.3 Indirektno okruženje

Faktori okoline indirektnog uticaja ili opšte spoljašnje okruženje obično ne utiču na organizaciju tako primetno kao direktni faktori okoline. Međutim, menadžment treba da razmotri .

Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja. Stoga se njegovo proučavanje obično zasniva prvenstveno na prognozama. Glavni faktori životne sredine indirektnog uticaja uključuju tehnološke, ekonomske, socio-kulturne i političke faktore, kao i odnose sa lokalnim zajednicama.

Rice. 5 Indirektno okruženje

Tehnologija

Tehnologija je i interna varijabla i vanjski faktor od velike važnosti. Kao eksterni faktor, odražava nivo naučnog i tehnološkog razvoja koji utiče na organizaciju, na primer, u oblasti automatizacije, informatizacije itd. Tehnološke inovacije utiču na efikasnost kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati, na brzinu proizvoda. zastarjelosti, kako se informacije mogu prikupljati, pohranjivati ​​i distribuirati, kao i kakve usluge i nove proizvode kupci očekuju od organizacije. Da bi ostala konkurentna, svaka organizacija je prinuđena da koristi dostignuća naučnog i tehnološkog napretka, barem ona od kojih zavisi efikasnost njenih aktivnosti.

Istraživači su opisali stopu promjene tehnologije u posljednjih nekoliko decenija i tvrde da će se ovaj trend nastaviti. Jedan od razloga za ovu pojavu je taj što danas na Zemlji ima više naučnika nego što ih je ranije bilo u svijetu. Neke nedavne velike tehnološke inovacije koje su duboko utjecale na organizacije i društvo su kompjuterska tehnologija, laserska tehnologija, mikrovalna tehnologija, poluvodička tehnologija, integrirane komunikacijske linije, robotika, satelitske komunikacije, nuklearna energija, sintetička goriva i prehrambeni proizvodi i genetski inženjering. Daniel Bell, poznati sociolog, vjeruje da će buduće generacije smatrati tehnologiju minijaturizacije najvrednijom inovacijom. Današnje inovacije kao što su tačkasti mikroelementi i cilindrična magnetna domenska memorija omogućavaju pohranjivanje na malom disku tolike količine informacija koja je ranije zahtijevala zgrade s brojnim ormarićima za datoteke. Poluprovodnici i mikroprocesori učinili su male računare lako dostupnim. Također su promijenili prirodu mnogih proizvoda (npr. Digitalni sat zamijenjen mehaničkim) i doveo do uvođenja strojeva i uređaja novih tipova u nova područja (na primjer, uređaja za dijagnostiku i liječenje u medicini).

Očigledno je da organizacije koje se direktno bave tehnologijom visokog nivoa, preduzećima sa intenzivnim znanjem, moraju biti u stanju da brzo odgovore na nova dešavanja i same predlažu inovacije. Međutim, danas su sve organizacije, da bi ostale konkurentne, prinuđene da idu u korak sa barem onim razvojima od kojih zavisi efikasnost njihovih aktivnosti.

Stanje privrede

Menadžment takođe mora biti u stanju da proceni kako će opšte promene u stanju privrede uticati na poslovanje organizacije. Stanje svjetske ekonomije utječe na cijenu svih inputa i sposobnost potrošača da kupe određena dobra i usluge. Ako se, na primjer, predviđa inflacija, rukovodstvo može smatrati poželjnim povećati ponudu resursa za organizaciju i pregovarati o fiksnim plaćama sa radnicima kako bi obuzdao povećanje troškova u bliskoj budućnosti. Također može odlučiti da pozajmi novac jer će novac vrijediti manje kada dospijeva, čime će nadoknaditi dio gubitka kamata. Ako se predviđa ekonomski pad, organizacija može preferirati put smanjenja zaliha gotovih proizvoda, jer može postati teško prodati ih, otpustiti dio radne snage ili odgoditi planove širenja do boljih vremena.

Stanje privrede može u velikoj meri uticati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe. Ovo je uglavnom zbog činjenice da savezna vlada često pokušava ublažiti efekte pogoršanja ekonomskih uslova prilagođavanjem poreza, novčane mase i kamatne stope koju utvrđuje Banka federalnih rezervi. Ako ta banka pooštri uslove kreditiranja i podigne kamatne stope, komercijalne banke treba da učine isto kako ne bi bile izostavljene. Kao rezultat toga, postaje teže dobiti zajmove, a oni više koštaju organizaciju. Slično, smanjenje n povećava količinu novca koju ljudi mogu potrošiti u nebitne svrhe i na taj način pomoći u stimuliranju poslovanja.

Važno je shvatiti da ova ili ona određena promjena stanja u privredi može imati pozitivan utjecaj na jedne, a negativan na druge. Na primjer, dok trgovine na malo u cjelini mogu biti ozbiljno pogođene ekonomskom krizom, trgovine koje se nalaze u bogatim predgrađima, na primjer, neće osjetiti ništa.

Sociokulturni faktori

Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Dakle, na organizaciju utiču socio-kulturni faktori, među kojima preovlađuju stavovi, životne vrednosti i tradicije.

Sociokulturni faktori utiču na formiranje tražnje stanovništva, radnih odnosa, visine zarada i uslova rada. Ovi faktori uključuju demografsko stanje u društvu. Važan je i odnos organizacije sa lokalnim stanovništvom u kojem posluje. S tim u vezi, nezavisni mediji se izdvajaju i kao faktor u sociokulturnom okruženju koji može oblikovati imidž kompanije i njenih proizvoda i usluga.

Sociokulturni faktori utiču i na proizvode ili usluge koji su rezultat aktivnosti kompanije. Sociokulturni faktori takođe utiču na to kako organizacije vode svoje poslovanje.

Politički faktori

Neki aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za lidere organizacije. Jedna od njih je raspoloženje administracije, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Usko povezani sa sociokulturnim trendovima, u demokratskom društvu ova osjećanja utiču na postupke vlade kao što su oporezivanje korporativnog prihoda, uspostavljanje poreskih olakšica ili preferencijalnih trgovinskih dažbina, te zahtjevi za zapošljavanjem i praksom unapređenja predstavnika. nacionalne manjine, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, kontrola cijena i plata, odnos snaga između radnika i menadžera kompanije.

Od velike važnosti za kompanije koje posluju ili tržišta u drugim zemljama je faktor političke stabilnosti.

Odnosi sa lokalnim stanovništvom

Za gotovo sve organizacije preovlađujući stav lokalne zajednice u kojoj organizacija djeluje je od najveće važnosti kao faktor u okruženju indirektnog utjecaja. U gotovo svakoj zajednici postoje posebni zakoni i propisi koji se odnose na poslovanje, koji određuju gdje je moguće proširiti djelatnost određenog preduzeća. Neki gradovi, na primjer, ne štede napore da stvore poticaje za privlačenje industrije u grad. Drugi se, naprotiv, godinama bore da spriječe ulazak industrijskog preduzeća u grad. U nekim oblastima politička klima pogoduje poslovanju, što čini osnovu poreskih prihoda lokalne samouprave. Drugdje, vlasnici nekretnina biraju da preuzmu veći udio u potrošnji općinske vlade, bilo da privuku nova poduzeća u zajednicu ili da pomognu preduzećima da spriječe zagađenje i druge probleme koje preduzeća mogu stvoriti zajedno sa novim radnim mjestima koja stvore.

2.4 Međunarodno okruženje

Dok gore opisani faktori okruženja utiču na sve organizacije u određenoj mjeri, okruženje organizacija koje djeluju na međunarodnom nivou je veoma složeno. Ovo poslednje je posledica jedinstvenog skupa faktora koji karakterišu svaku zemlju. Ekonomija, kultura, količina i kvalitet radnih i materijalnih resursa, zakoni, vladine institucije, politička stabilnost i stepen tehnološkog razvoja razlikuju se od zemlje do zemlje. U obavljanju funkcija planiranja, organizovanja, stimulisanja i kontrole, menadžeri moraju uzeti u obzir takve razlike.

Kada organizacija počne da obavlja svoje poslovanje van domaćeg tržišta, relevantne procedure su podložne modifikaciji za određene specifične faktore okruženja. Kako grupa istraživača ističe: „Firma mora utvrditi po čemu se novo okruženje razlikuje od poznatijeg domaćeg okruženja i odlučiti kako promijeniti teoriju i praksu upravljanja u novim uslovima.“ Međutim, analiza faktora međunarodnog okruženja je težak hitan zadatak.

Vrste međunarodnog poslovanja

Postoji nekoliko načina da preduzeće uđe na međunarodno tržište.

Izvoz. Najlakši način za ulazak na međunarodna tržišta je izvoz proizvoda. Iako organizacija nastavlja da proizvodi sve svoje proizvode u zemlji, može osnovati nezavisnu trgovačku kompaniju ili posredničku službu za koordinaciju izvoza, što će olakšati transakcije stranim kupcima. Sa ekstenzijom za izvoz, organizacija može kreirati odjel za izvoz sa menadžerom izvoza na srednjem nivou u hijerarhiji upravljanja.

Licenciranje. Preduzeće može prodati licencu za proizvodnju svojih proizvoda stranoj kompaniji ili vladi putem ugovora o honorarima. To jest, organizacija daje stranoj kompaniji pravo da koristi patente ili tehnologiju u zamjenu za povrat troškova u obliku tantijema ili naknada za usluge.

Joint ventures. Organizacija zajedničkog ulaganja je da dvije ili više privatnih kompanija ili država ulažu sredstva u proizvodne pogone. Učesnici su ravnopravni partneri u poslu i ostvaruju dobit u zavisnosti od udela svakog paketa akcija u zajedničkom poduhvatu.

Direktna ulaganja. Najjača posvećenost međunarodnom poslovanju javlja se kada menadžment odluči da lansira proizvode svoje firme u inostranstvu i zadrži potpunu kontrolu nad proizvodnjom, marketingom, finansijama i drugim ključnim funkcijama.

Multinacionalne korporacije posjeduju i vode poslove u drugim zemljama. Stotinu najvećih multinacionalnih korporacija u svijetu ima podružnice u više od 20 zemalja svijeta. Mnogi od njih su u proizvodnom sektoru, fokusirajući se na farmaceutske proizvode, hemikalije, elektroniku, poljoprivredu i preradu ulja, sintetička vlakna i električnu opremu.

Faktori međunarodnog okruženja

Kako bi svoje usluge i proizvode prilagodili karakteristikama drugačijeg međunarodnog okruženja, lideri organizacije moraju naučiti razumjeti faktore svakog međunarodnog okruženja. Ako smatraju da je okruženje neke druge zemlje slično unutrašnjem, postoji velika opasnost od pogrešnih pretpostavki i odluka.

Razmatranje faktora okruženja u kojem posluje međunarodno poslovanje fokusira se na četiri faktora - kultura, ekonomija, zakonodavstvo, vladina regulativa i političko okruženje .

kulture. Kultura se shvata kao dominantni sistem vrednosti, verovanja, običaja i preovlađujućih stavova koje dele svi u društvu. Svako društvo ima svoju kulturu, čiji uticaj utiče na stil svakodnevnog života.

Jezik je važan aspekt kulture, koji uvijek stvara poteškoće za organizaciju koja posluje u inostranstvu. Zbog divergencije značenja koja se daje riječima, kao i problema povezanih s prevođenjem, mogu nastati prepreke u razmjeni informacija. Povećanje njihove neprobojnosti može biti neusklađenost lingvističkih gestova u kulturama u interakciji.

Razlike među kulturama izražavaju se iu razlikama u stavovima o moći, značenju posla, ulozi žene u društvu i spremnosti na rizik. Istraživači su otkrili da problemi osobe, uzrokovani radom u drugoj kulturi, obično uzrokuju neuspjeh. Stoga, da bi uspjele, organizacije i lideri moraju prepoznati kulturološke razlike i u skladu s tim promijeniti međuljudsko ponašanje, a da ne spominjemo promjenu stila i metoda poslovne prakse i vodstva.

Ekonomija. Firme koje posluju u međunarodnom okruženju moraju analizirati ekonomske uslove i trendove i posmatrati ekonomije zemalja u kojima posluju ili namjeravaju poslovati. Analiza životne sredine može poboljšati efikasnost procesa donošenja odluka i planiranja.

Neki od ekonomskih faktora koji mogu uticati na poslovanje u inostranstvu su: nivoi plata, troškovi transporta, devizni kursevi, inflacija i bankarske kamatne stope, BDP, oporezivanje i opšti nivo ekonomskog razvoja. Postoje i drugi faktori koji se odnose na međunarodno ekonomsko okruženje, ali ne isključivo ekonomske prirode: veličina stanovništva, nivo pismenosti i stručne spreme, kvalitet i kvantitet prirodnih resursa, stepen tehnološkog razvoja i karakteristike konkurencija.

Zakoni i vladina regulativa. Baš kao što organizacije koje posluju u zemlji podliježu domaćim zakonima, firme koje posluju na međunarodnom nivou moraju računati na mnoštvo zakona i propisa. Potonji se odnose na pitanja kao što su oporezivanje, patenti, radni odnosi, standardi za gotovih proizvoda, određivanje cijena i izvještavanje vladinih agencija.

Politička situacija. Na domaće tržište utiču politički događaji i odluke, shodno tome, politički faktori mogu uticati na međunarodno poslovanje. Društvene tenzije mogu poremetiti proizvodnju ili ograničiti prodaju ako su nemiri usmjereni protiv pogona ili proizvoda u stranom vlasništvu.

3. Analiza okoline

Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao ovu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutrašnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i razvojnih trendova, kao i vanjskog okruženja, trendova razvoja i mjesta koje zauzima. od strane organizacije u njemu. Istovremeno, interno i eksterno okruženje proučava strateški menadžment pre svega kako bi se otkrile one pretnje i prilike koje organizacija mora da uzme u obzir prilikom određivanja svojih ciljeva u njihovom ostvarivanju.

3.1 Analiza unutrašnjeg okruženja

Unutrašnje okruženje organizacije ima stalan i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima. osoblje dio internog okruženja pokriva takve procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; evaluacija rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd. Organizacijski isječak uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije. Proizvodni dio uključuje proizvodnju proizvoda, upravljanje nabavkom i skladištenjem; održavanje tehnološkog parka; implementacija istraživanja i razvoja. Marketing Deo unutrašnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani sa prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor tržišta i sistema distribucije. Finansijski rez uključuje procese uključene u osiguravanje efikasne upotrebe i protoka gotovine u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti za ulaganja itd.

Čini se da je unutrašnje okruženje potpuno prožeto organizacionu kulturu , koji bi, kao i gornji delovi, trebalo da bude podvrgnut najozbiljnijem proučavanju u procesu analize unutrašnjeg okruženja organizacije.

Organizaciona kultura može doprinijeti činjenici da organizacija djeluje kao jaka struktura koja stabilno preživljava u konkurentskoj borbi. Ali može biti i da organizaciona kultura slabi organizaciju, sprečavajući je da se uspešno razvija ako ima visok tehnički, tehnološki i finansijski potencijal. Poseban značaj analize organizacijske strukture za strateški menadžment je u tome što ona ne samo da određuje odnose između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju sa vanjskim okruženjem, kako se ophodi prema svojim kupcima. , koje metode bira za sprovođenje takmičenja. Budući da organizaciona kultura nema izraženu manifestaciju, teško ju je proučavati. Međutim, još uvijek postoji nekoliko konzistentnih tačaka koje je važno razjasniti kako bi se pokušalo ukazati na snage i slabosti koje organizacijska kultura daje organizaciji.

Da bi uspješno opstala na dugi rok, organizacija mora biti u stanju predvidjeti na koje teškoće može naići u budućnosti i koje nove mogućnosti joj se mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment, proučavajući eksterno okruženje, fokusira na to da otkrije šta prijetnje i šta sposobnosti prikriva spoljašnje okruženje.

Poznavanje njih nije dovoljno za uspješno upravljanje prijetnjama i efikasno iskorištavanje prilika. Možete biti svjesni prijetnje, ali ne možete se suočiti s njom i tako biti poražen. Također je moguće biti svjestan novih mogućnosti koje se otvaraju, ali nemaju potencijala da ih iskoriste i stoga ih ne iskoriste. Jaka i slab strane unutrašnjeg okruženja organizacije u istoj meri kao pretnje i prilike, određuju uslove za uspešno postojanje organizacije. Stoga, kada analizira interno okruženje, strateški menadžment je zainteresovan da identifikuje tačno koje snage i slabosti imaju pojedinačne komponente organizacije i organizacije u celini.

Sumirajući navedeno, možemo konstatovati da je analiza okruženja, kako se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena na identifikaciju prijetnji i prilika koje se mogu javiti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, kao i snage i slabosti koje organizacija ima. Za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okruženja koje se koriste u strateškom menadžmentu. Prilično poznat SWOT metoda(skraćenica od engleskih riječi: snaga-snaga, slabost-slabost, prilika-prilika i prijetnja-prijetnja) je prilično široko priznat pristup koji omogućava zajedničko proučavanje vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Primjenom SWOT metode moguće je uspostaviti linije komunikacije između snaga i slabosti koje su inherentne organizaciji i vanjskih prijetnji i prilika. SWOT metodologija uključuje prvo utvrđivanje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije.

Prvo, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja se lista njenih slabosti i snaga, kao i lista prijetnji i prilika. Nakon što se sastavi konkretna lista snaga i slabosti organizacije, kao i prijetnji i prilika, počinje faza uspostavljanja veza između njih. Za uspostavljanje ovih veza sastavlja se SWOT matrica koja ima sljedeći oblik:

Na lijevoj strani izdvajaju se dva dijela (snage, slabosti), u koje se, shodno tome, unose sve snage i slabosti organizacije identifikovane u prvoj fazi analize. Na vrhu matrice nalaze se i dvije sekcije (prilike i prijetnje) u koje se unose sve identificirane prilike i prijetnje.

Na sjecištu dionica formiraju se četiri polja: polje "SIV" (snaga i mogućnosti); polje "SIS" (snaga i prijetnje); polje "SLV" (slabosti i mogućnosti); polje "SLU" (slabosti i prijetnje). U svakom od ovih polja, istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije parova i istaći one koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije.

Osim SWOT matrice, analiza se također koristi matrica mogućnosti, u kojem su istaknute vjerovatnoće mogućnosti za organizaciju, i matrica prijetnji, koji se koristi za procjenu opasnosti.

3.2 Analiza vanjskog okruženja

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava obično se mogu podijeliti u sedam komponenti. Te komponente su ekonomija, politika, tržište, tehnologija, konkurencija i društveno ponašanje.

Studija ekonomski Komponente Makrookruženje vam omogućava da shvatite kako se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su vrijednost bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, stope nezaposlenosti, itd. Svaki od ovih faktora može predstavljati ili prijetnju ili novu priliku za firmu. Ono što jedna organizacija vidi kao ekonomsku pretnju, druga vidi kao priliku.

Analiza tehnologije omogućava pravovremeno otkrivanje mogućnosti koje razvoj nauke i tehnologije otvara za proizvodnju novih proizvoda, za unapređenje proizvedenih proizvoda i za modernizaciju tehnologije proizvodnje i plasman proizvoda. Napredak nauke i tehnologije donosi velike mogućnosti i jednako velike prijetnje firmama. Mnoge organizacije ne vide nove perspektive koje se otvaraju jer je tehnički kapacitet za uvođenje fundamentalnih promjena uglavnom stvoren izvan industrije u kojoj posluju. Zakašnjenjem sa modernizacijom gube svoj tržišni udio, što može dovesti do krajnje negativnih posljedica.

Politički komponenta vanjskog okruženja mora se prije svega proučiti kako bi se imala jasna predstava o namjerama državnih organa u odnosu na razvoj društva i sredstvima kojima država namjerava da sprovodi svoju politiku. Proučavanje političke situacije uključuje utvrđivanje koje programe sprovode različite stranke, kakav stav vlada prema različitim sektorima privrede i regionima zemlje, itd.

Studija takmičari, tj. oni sa kojima se organizacija mora boriti za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoje postojanje, zauzimaju posebno i veoma važno mjesto u strateškom menadžmentu. Ova studija ima za cilj prepoznavanje snaga i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgraditi svoju konkurentsku strategiju.

Konkurencija se ne formira samo od strane konkurenata unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su i one firme koje mogu ući na tržište, kao i one firme koje proizvode zamjenski proizvod. Pored njih, na konkurentsko okruženje organizacije značajno utiču i njeni kupci i dobavljači, koji, imajući moć pregovaranja, mogu značajno oslabiti poziciju organizacije u oblasti konkurencije.

promjenjiv tržište srijeda je oblast od stalne brige za organizacije. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne faktore koji mogu imati direktan uticaj na uspjeh ili neuspjeh organizacije. Ovi faktori uključuju promjenjivu demografiju, životni ciklus različitih proizvoda ili usluga, lakoću prodora na tržište, raspodjelu prihoda stanovništva i nivo industrijske konkurencije.

Faktori društveno ponašanje uključuju promjenu očekivanja, stavova i običaja društva. Neki od faktora uključuju preovlađujuća društvena osjećanja prema poduzetništvu, ulozi žena i nacionalnih manjina u društvu. Često su društveni faktori ti koji stvaraju velike probleme u organizaciji. Da bi efikasno odgovorila na promjenjive društvene faktore, sama organizacija se mora promijeniti.

Zaključak

Nakon razmatranja i analize eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski faktori unutar organizacije koji se u velikoj mjeri mogu kontrolisati i kojima se može upravljati. Glavne varijable unutrašnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. U svojoj ukupnosti, oni se smatraju sociotehničkim podsistemima. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utiče na ostale. Poboljšanja u jednoj varijabli, kao što je tehnologija, ne moraju nužno dovesti do poboljšanja produktivnosti ako te promjene imaju negativan utjecaj na drugu varijablu, kao što su ljudi.

Od internih varijabli od kojih zavisi unutrašnje blagostanje organizacije, a njihova interakcija doprinosi postizanju ukupnih ciljeva organizacije. Međutim, uspjeh organizacije zavisi i od vanjskog okruženja organizacije, bez kojeg nije moguć životni ciklus bilo koje organizacije. Lider mora voditi računa o vanjskom okruženju. Faktori koji imaju neposredan uticaj na organizaciju spadaju u okruženje direktnog uticaja, a ostali faktori - u okruženje indirektnog uticaja. Baš kao i unutrašnje varijable, faktori okoline su međusobno povezani i međusobno djeluju. Eksterno okruženje ima svojstva složenosti i neizvjesnosti.

Dakle, glavna stvar koju treba naučiti jeste da eksterni faktori, zajedno sa faktorima unutrašnjeg okruženja, imaju odlučujući uticaj na funkcionisanje organizacije. Sve varijable su usko isprepletene i utiču jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju da analizira sve ove faktore zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donese ispravnu odluku.