Opišite sastav unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije. Interno okruženje organizacije (menadžment)

Unutrašnje okruženje organizacije

Naziv parametra Značenje
Tema članka: Interno okruženje organizacije
Rubrika (tematska kategorija) Menadžment

Unutrašnje okruženje (sl. 1.5) organizacije sadrži potencijal koji joj omogućava da funkcioniše, a samim tim i da postoji, opstaje i razvija se u određenom vremenskom periodu. Ali i ovo okruženje može biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije u slučaju da ne obezbeđuje izuzetno važno funkcionisanje organizacije.

Interno okruženje organizacije je kombinacija sljedećih komponenti:

- ciljevi i zadaci organizacije;

- struktura organizacije (na primjer, ʼʼnabavka - proizvodnja - finansije - odjel osoblja - prodaja proizvodaʼʼ);

- unutarorganizacijski procesi (upravljačka struktura);

– tehnologija (proizvodnja tehnološkim procesima, stepen automatizacije);

- kadrovi (podjela rada);

– organizaciona kultura (komunikacija).

Istovremeno, menadžment upravlja funkcionalnim procesima koji se odvijaju u organizaciji. Razmotrite komponente unutrašnjeg okruženja organizacije detaljnije.

Ciljevi i zadaci organizacije zavisi od raznih okolnosti. To su: prodaja robe i dobit; proizvodnja robe i povećanje produktivnosti rada; osposobljavanje specijalista različitih specijalnosti i podizanje naučnog nivoa obrazovanja i dr. Struktura organizacije zavisi od njene namene.

Organizaciona struktura odražava podjelu zasebnih podjela koja se razvila u organizaciji, veze između njih i objedinjavanje podjela u jedinstvenu cjelinu. Ova interna varijabla pokazuje interakciju između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja organizacije. Uzimajući u obzir zavisnost od specifičnih uslova i uslova, materijalnih, finansijskih i ljudskih resursa, menadžment organizacije ih preuređuje u cilju efikasnijeg ostvarivanja ciljeva i rešavanja problema. specifične zadatke.

Formirana na nacionalnom nivou organizacijske strukture, dijeleći jedan privredni kompleks na zasebne velike funkcionalne dijelove: industriju, građevinarstvo, poljoprivredu, transport itd. Postoje i podjele unutar industrija. Na primjer, u industriji - rudarstvu i proizvodnji, svaka od ovih velikih organizacija podijeljena je na još manje strukture (inženjering, hemijska industrija, biljnu proizvodnju, stočarstvo, prehrambenu industriju itd.) sve do pojedinačnih preduzeća.

Svako pojedinačno preduzeće ima i svoju funkcionalnu strukturu, koja se po pravilu sastoji od određenih odjela i djelatnosti, na primjer, radionice, odjela za istraživanje i razvoj, odjela prodaje, odjela za sigurnost na radu i zaštitu okoliša itd. Ova struktura je sistemski odnos između funkcionalnih jedinica i nivoa menadžmenta, osmišljen da osigura da se ciljevi organizacije ostvaruju u najvećoj mogućoj meri. efikasne načine. Funkcionalne podjele su različite vrste poslova koje obavlja organizacija.

Polazna tačka u izgradnji strukture je dizajn rada. Organizacija treba da usvoji sistem autonomnog rada, koji se može uzeti kao osnova za transportne, modularne ili brigadne oblike rada. Dizajn posla takođe zavisi od faktora kao što su kvalifikacije lica koja obavljaju posao; prisustvo povratnih informacija o konačnim rezultatima; izuzetno je važan značaj dodatne obuke zaposlenih i sl.

Sledeći korak u formiranju strukture organizacije je raspodjela strukturnih podjela, hijerarhijski povezani i u stalnoj proizvodnoj interakciji. Utvrđuju se organizacione veličine strukturnih podjela, njihova prava i obaveze, sistem interakcije i razmjene informacija. Jedinicama se daju konkretni zadaci i obezbjeđuju se potrebni resursi.

Intraorganizacijski procesi, koje formira i usmjerava menadžment, uključuje četiri osnovna procesa:

– menadžment;

- koordinacija;

- donošenje odluka;

- komunikacije.

U životu unutar organizacije kontrolu gluma princip koordinacije oblikovanje i upravljanje resursima organizacije za postizanje njenih ciljeva. Nivoi upravljanja povezani su sa podjelom rada u organizaciji. Pojava nivoa organizacije dovela je do kritične važnosti koordinacije rada raspoređenog među radnicima.

Za koordinacija menadžment može kreirati dvije vrste procedura u organizaciji:

- neposredno upravljanje radnjama u vidu naloga, naloga i predloga;

- koordinacija djelovanja kroz stvaranje sistema pravila i propisa koji se odnose na aktivnosti organizacije.

Procedure i pravila za donošenje odluka drugačije formirana u razne organizacije. Οʜᴎ se može provoditi ʼʼodozdo prema goreʼʼ samo na najvišem nivou, ili treba primijeniti sistem ʼʼpodjele moći odlučivanja na niže nivoe organizacijeʼʼ.

Postojeći u organizaciji normama i oblicima komunikacije može imati veliki uticaj na klimu unutar te organizacije. Komunikacija može biti pismena, usmena ili mješovita. Važna karakteristika komunikacija je postojanje ograničenja na njih. Svi aspekti komunikacijskih procesa su pod uticajem menadžmenta i predmet su brige menadžmenta organizacije u slučaju da nastoji da stvori najbolju atmosferu unutar organizacije.

Tehnologija. Tehnologija danas mnogo znači: prije svega, to je specifičan proces proizvodnje proizvoda. To je također skup načina, metoda i tehnika za pretvaranje izvornog materijala u korisnu stvar, uslugu, informaciju. Ovo je način rješavanja problema preduzeća, način poslovanja. Tehnologija je predmet najveće pažnje od strane menadžmenta. Menadžment se mora baviti pitanjima tehnologije i implementacije njihove najefikasnije upotrebe.

U svakom preduzeću uvijek postoje problemi sa uvođenjem najnovije opreme i tehnologija. Tehnika, posebno u današnje vrijeme, brzo postaje moralno zastarjela. Naučno-tehnološki napredak stalno nudi neku novu opremu, nove tehnologije za poboljšanje i ubrzanje proizvodnih procesa, a često je opasno primjenjivati ​​te tehničke inovacije - morate biti sigurni da će se u datim uslovima postići maksimalan učinak korištenjem ovog određene tehnike i tehnologije, a ne bilo koje druge. Štaviše, svaka inovacija mora biti nužno ekonomski opravdana, odnosno izračunati se očekivani profit, period otplate itd. Na samom početku uvođenja inovacije može se dobiti i negativan rezultat.

Osoblje su okosnica svake organizacije. Organizacija živi i funkcioniše samo zato što ima ljude. Ljudi stvaraju proizvod organizacije, oblikuju njenu kulturu i unutrašnja klima, komuniciraju i upravljaju, odnosno određuju šta je organizacija. Iz tog razloga, ljudi su ʼʼstvari broj jedanʼʼ za menadžment. Menadžment formira kadrove, uspostavlja sistem odnosa među njima, promoviše njihovu obuku i napredovanje na poslu. Ljudi koji rade u organizaciji se uvelike razlikuju jedni od drugih na mnogo načina: spol, godine, obrazovanje, nacionalnost, bračni status itd. Sve ove razlike mogu ozbiljno uticati kako na karakteristike rada i ponašanja pojedinačnog zaposlenog, tako i na postupke ostalih članova organizacije, na rezultat rada u celini. S tim u vezi, menadžment treba da gradi svoj rad sa kadrovima na način da doprinese razvoju pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokuša da otkloni negativne posledice njegovog delovanja.

Podjela rada po specijaliziranim linijama primjenjuje se u svim velikim organizacijama. Postoje dvije vrste specijalizirane podjele rada:

– horizontalno- između međusobno povezanih funkcionalnih jedinica koje nisu podređene jedna drugoj, ali učestvuju u proizvodnji konačnog proizvoda u različitim fazama i fazama proizvodnje;

– vertikalno– menadžerska hijerarhija, ᴛ.ᴇ. formalna podređenost zaposlenih od vrha do dna, od rukovodioca do izvršioca.

Organizaciona kultura Kao sveobuhvatna komponenta organizacije, ona ima snažan uticaj kako na njen unutrašnji život, tako i na njenu poziciju u spoljašnjem okruženju. Organizacionu kulturu čine stabilne norme, ideje, principi i uvjerenja o tome kako data organizacija treba i može odgovoriti na vanjske utjecaje, kako se ponašati u organizaciji, šta je smisao funkcionisanja organizacije itd. (često izraženo u sloganima). nosioci organizacionu kulturu- ljudi, ali ga u velikoj mjeri razvija i oblikuje menadžment, a posebno top menadžment.

Stanje organizacije nije nešto trajno, promene u njenom unutrašnjem sadržaju nastaju pod uticajem vremena i kao rezultat menadžerskih akcija ljudi. U svakom trenutku, unutrašnji faktor organizacije je nešto „dato“ što se može promijeniti postizanjem postavljenih ciljeva.

AT bivši SSSR strukture organizacija nastajale su dugi niz godina, dugo se nisu mijenjale, budući da su organizacije funkcionisale u stabilnom vanjskom okruženju koje je regulirala Državna planska komisija i isključujući konkurenciju. Revizija strukture administrativnog aparata, iako se dogodila u sovjetsko vrijeme, pokrenuta je odozgo pod vodstvom ministara i slijedila je određene ciljeve, na primjer, smanjenje troškova administrativnog aparata, postizanje ušteda putem umjetnih stvaranje proizvodnih udruženja.

Unutrašnje okruženje organizacije - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "Interno okruženje organizacije" 2017, 2018.

Interno okruženje organizacije


Uvod


Organizacija je najvažniji koncept u menadžmentu. Svaka organizacija se nalazi i djeluje u okruženju. Unutrašnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcioniranje organizacije, ali u isto vrijeme može biti izvor problema, pa čak i njene smrti. Eksterno okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmene sa spoljnim okruženjem, čime sebi obezbeđuje mogućnost opstanka. Naravno, ovi trenuci bi trebali biti predmet stalne pažnje menadžera.

Glavni cilj ovog rada biće razmatranje elemenata unutrašnjeg okruženja organizacije.


1. Koncept "organizacije"


Organizacija- grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Grupa se može smatrati organizacijom ako ispunjava sledeće uslove: 1) postoje najmanje dve osobe koje sebe smatraju delom ove grupe; 2) prisustvo zajedničkog cilja za sve članove grupe – željeno konačno stanje ili rezultat; 3) prisustvo članova grupe koji svjesno rade zajedno na postizanju cilja koji je svima značajan.

Opšte karakteristike organizacija.Organizacijom treba upravljati. To je zbog činjenice da sve organizacije imaju tendenciju da budu složene, što se objašnjava njihovim praćenjem zajedničke karakteristike:

Konverzija resursa. Ciljevi svih organizacija uključuju transformaciju resursa za postizanje rezultata. Organizacije koriste dvije glavne vrste resursa:

· ljudski resursi.

·kapital.

Ljudski resursi - rad, prije svega, ljudski kapital, tj. rad kvalifikovanog osoblja.

Kapital, uključujući i sam kapital – finansijska sredstva, kao i kapital uložen u tehnologiju, uključujući opremu, materijale, energiju, informacije.

Proces transformacije resursa najvidljiviji je u proizvodnim organizacijama. U uslužnim organizacijama navedene resurse koriste i neprofitne organizacije.

Ovisnost o vanjskom okruženju. Jedna od najvažnijih karakteristika organizacije je njen odnos sa spoljnim okruženjem. Svaka organizacija zavisi od spoljašnjeg sveta, kako u pogledu pribavljanja resursa, tako i u pogledu stava potrošača koji koriste rezultate njenih aktivnosti.

Koncept " spoljašnje okruženje» uključuje ekonomske uslove, potrošače, sindikate, zakonodavstvo, konkurentske organizacije, javno mnijenje, tehniku ​​i tehnologiju i druge komponente. Ovi međusobno povezani faktori utiču na sve što se dešava unutar organizacije.

Horizontalna podjela rada je suštinska karakteristika organizacija. Ako su dvije osobe uključene u isti proces, onda moraju osigurati da se provode različite faze procesa, tj. specijalizovati. To se zove horizontalna podjela rada. Podjelom posla na brojne specijalizirane zadatke, organizacija proizvodi višestruko više rezultata od drugih ljudi koji rade sami.

Najpoznatiji primjeri horizontalne podjele rada u preduzeću su proizvodnja, marketing i finansije. Ovo su glavne aktivnosti organizacije.

Pododjeljenja. U organizacijama se horizontalno razdvajanje obično postiže formiranjem jedinica koje obavljaju određene poslove i ostvaruju određene ciljeve. Takve pododjele se često nazivaju odjelima, službama, radionicama. Postoje i drugi nazivi odjela, na primjer, na univerzitetu - to su fakulteti, instituti, fakulteti.

Jedinice su grupe ljudi čije su aktivnosti svjesno usmjerene i koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja. Dakle, složene organizacije se sastoje od više, međusobno povezanih organizacija jedinica posebno stvorenih za postizanje određenih ciljeva, kao i brojnih neformalnih grupa koje nastaju slučajno. Pododjeljci se, zauzvrat, mogu sastojati od manjih pododjeljaka.

vertikalna podela rada. Kako je rad u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, za postizanje uspjeha potrebno ga je koordinirati. Posao koordinacije treba da obavlja rukovodilac - rukovodilac. Shodno tome, postoje dva oblika podjele rada u organizaciji. Prva je podjela rada na komponente koje čine dijelove ukupne djelatnosti – to je horizontalna podjela rada. Drugi oblik - vertikalna podjela rada - određuje rad koordinacije akcija iz samih radnji. Aktivnost koordinacije rada drugih je suština menadžmenta.

Kontrola. Organizacija može postići svoje ciljeve ako se zadaci koje obavlja njeno osoblje koordinira kroz vertikalnu podjelu rada. Stoga je menadžment značajna aktivnost za organizaciju. Organizacija mora imenovati vođe i odrediti obim njihovih dužnosti i odgovornosti.

U malim organizacijama, funkcije upravljanja se često mogu kombinovati sa drugim vrstama posla.


2. Varijable unutrašnjeg okruženja organizacije


Menadžer formira i menja, kada je to potrebno, unutrašnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njenih internih varijabli. Ali za to mora biti u stanju da ih razlikuje i poznaje.

Interne varijable su situacioni faktori unutar organizacije. Budući da su organizacije sistemi stvoreni od strane ljudi, interne varijable su uglavnom rezultat menadžerskih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontroliše menadžment. Često je interni faktor nešto „dato“ što menadžment mora prevazići u svom radu.

Glavne varijable unutar same organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi.


2.1 Ciljevi


Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućava ljudima da rade kolektivno ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka za 50% predodređuje uspjeh rješenja.

Tokom procesa planiranja, menadžment razvija ciljeve i saopštava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućava članovima organizacije da znaju čemu treba da teže.

Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za različite tipove organizacija. Organizacije koje posluju fokusirane su prvenstveno na kreiranje određenih dobara ili usluga u okviru specifičnih ograničenja – u smislu troškova i dobiti. Taj njihov zadatak se ogleda u ciljevima kao što su profitabilnost (profitabilnost) i produktivnost.

Pored gore navedenog glavnog cilja, menadžment stalno, u svim fazama rada, formira tekuće ciljeve. Pretpostavimo da on postavi cilj da završi određenu količinu posla u određenom vremenskom periodu – plan; privući određeni broj kupaca; poboljšati kvalitet usluga i još mnogo toga. Svi trenutni ciljevi na kraju se svode na glavni - ostvarivanje profita.

Orijentacija vođena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjeljenjima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela za finansije može biti smanjenje kreditnih gubitaka na 1% prodaje. Odjel marketinga u ista organizacija bi mogla imati za cilj smanjenje pritužbi potrošača za 20% sljedeće godine.

Ciljevi odjela u različitim organizacijama koje imaju slične djelatnosti bit će bliži jedni drugima od ciljeva odjela u istoj organizaciji koja se bavi razne vrste aktivnosti.


2.2 Struktura


Struktura organizacije odražava raspodjelu pojedinačnih odjeljenja koja se razvila u organizaciji, veze između ovih odjela i ujedinjenje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Struktura organizacije je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti, izgrađen u obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljeve organizacije.

Jedan od glavnih koncepata vezanih za strukturu je specijalizirana podjela rada. Većina moderne organizacije podjela rada uopće ne znači slučajnu podelu rada među raspoloživim ljudima. karakteristična karakteristika je specijalizovana podela rada – ustupanje ovog posla specijalistima, tj. oni koji su u stanju da to najbolje izvedu sa stanovišta organizacije u cjelini. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, finansije i proizvodnju.

Na ovog trenutka u svim organizacijama osim u najmanjim postoji horizontalna podjela rada po specijalizovanim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja. Kako tačno implementirati podelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje je suštinska odluka menadžmenta.

Ništa manje važno je kako se vrši vertikalna podjela rada. Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada. Centralna karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost osoba na svakom nivou. Osoba na najvišem nivou može imati nekoliko srednjih menadžera koji predstavljaju različite funkcionalne oblasti u njegovoj podređenosti. Ovi menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko linijskih menadžera koji im odgovaraju. Broj osoba koje podnose izvještaje jednom vođi predstavlja oblast kontrole. Postoje široki i uski obim kontrole u zavisnosti od broja podređenih. Obično uska sfera kontrole odgovara strukturi na više nivoa, a široka ravnoj upravljačkoj strukturi.

Ako menadžment ne uspostavi formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći zajedno obaviti posao. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različiti nivoi, funkcionalna područja i pojedinci se lako mogu fokusirati na svoje interese, a ne na interese organizacije u cjelini.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svakog od njenih odjela samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije.


2.3 Zadaci


Drugi pravac podjele rada u organizaciji je formulisanje zadataka. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju neophodnim doprinosom ostvarivanju ciljeva organizacije.

Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije. Ovo je rad sa ljudima, predmetima, informacijama.

Dvije važne tačke u radu su učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s evolucijom specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom čuvenom primjeru proizvodnje igle, stručnjak može uvelike povećati produktivnost. U našem vijeku, tehnološke inovacije i sistematska kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinili su specijalizaciju zadataka dubinskom i složenom.


2.4 Ljudi


Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji kreiraju njen proizvod, oblikuju kulturu organizacije, njenu unutrašnju klimu, određuju šta je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su "subjekt broj jedan" za menadžera. Rukovodilac formira kadrove, uspostavlja sistem odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces zajedničkog rada, promoviše njihov razvoj, obuku i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u nekoj organizaciji uvelike se razlikuju jedni od drugih po mnogo čemu: spolu, godinama, obrazovanju, nacionalnosti, bračnom statusu, sposobnostima itd. Sve ove razlike mogu imati značajan uticaj kako na učinak i ponašanje pojedinačnog zaposlenog, tako i na postupke i ponašanje drugih članova organizacije. S tim u vezi, rukovodilac mora svoj rad sa kadrovima graditi na način da doprinese razvoju pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokuša da otkloni negativne posledice svojih postupaka.

unutrašnji život organizacija se sastoji od veliki broj razne aktivnosti, podprocese i procese. U zavisnosti od vrste organizacije, njene veličine i vrste delatnosti, pojedinačni procesi i aktivnosti mogu zauzimati vodeće mesto u njoj, dok neki procesi koji se široko primenjuju u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se sprovode u veoma malom obimu. Međutim, uprkos ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, može se izdvojiti pet grupa funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta. Ove funkcionalne grupe procesa su sljedeće:

  • proizvodnja;
  • marketing;
  • financije;
  • rad sa osobljem;
  • računovodstvo (računovodstvo i analiza privredne delatnosti).

Kontrola proizvodnja se sastoji u upravljanju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Da bi to učinio, menadžer obavlja sljedeće operacije: upravljanje razvojem i dizajnom proizvoda; izbor tehnološkog procesa, raspored osoblja i opreme u procesu u cilju optimizacije troškova proizvodnje i izbor metoda za izradu proizvoda; upravljanje nabavkom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, uključujući upravljanje skladištenjem kupljene robe, poluproizvoda vlastite proizvodnje za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvaliteta.

Kontrola marketing je pozvan da kroz marketinške aktivnosti za implementaciju proizvoda kreiranog od strane organizacije poveže u jedinstven konzistentan proces zadovoljenje potreba korisnika organizacije i postizanje ciljeva organizacije. U tu svrhu se upravljaju takvim procesima i akcijama kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; kreiranje prodajnih sistema; distribucija stvorenih proizvoda; prodaja.

Kontrola finansije je da menadžer upravlja procesom kretanja sredstava u organizaciji. Da bi se to postiglo, sprovodi se: budžetiranje i finansijski plan; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena finansijskog potencijala organizacije.

Kontrola osoblje je povezano sa obezbeđivanjem proizvodnih i drugih oblasti ljudskim resursima (zapošljavanje, obuka i prekvalifikacija). Takođe uključuje sprovođenje svih upravljačkih radnji koje se odnose na društvenu sferu: plaćanje, socijalnu pomoć i uslove zapošljavanja.

Kontrola Računovodstvo podrazumeva upravljanje procesom obrade i analize finansijskih informacija o radu organizacije u cilju upoređivanja stvarnih aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da otkrije probleme na koje treba obratiti veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.


3. Analiza unutrašnjeg okruženja


Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao ovu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutrašnjeg okruženja organizacije, njenog potencijala i razvojnih trendova. Istovremeno, interno okruženje proučava pre svega strateški menadžment kako bi se otkrile one pretnje i prilike koje organizacija mora da uzme u obzir prilikom određivanja svojih ciljeva u njihovom ostvarivanju.

Unutrašnje okruženje organizacije ima stalan i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije.

Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.

Kadrovski profil internog okruženja obuhvata procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; evaluacija rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd.

Proizvodni dio obuhvata proizvodnju proizvoda, obavljanje usluge, nabavku i održavanje skladišta; održavanje tehnološkog parka; implementacija istraživanja i razvoja.

Organizacioni rez uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije.

Marketinški dio internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani sa prodajom proizvoda i usluga. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija za promociju proizvoda ili usluge na tržištu; izbor tržišta i sistema distribucije.

Finansijski rez uključuje procese povezane sa osiguranjem efektivnog korišćenja i kretanja sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.


4. Analiza internog okruženja na primjeru organizacije u kojoj radim


Organizacioni i pravni oblik - Društvo sa ograničenom odgovornošću. Osnovana je u martu 1993. godine, čija je osnovna djelatnost pružanje pravnih usluga. Organizacija takođe pruža pravnu i računovodstvenu podršku za aktivnosti klijentskih organizacija, pruža usluge zastupanja u sudovima i drugim srodnim tijelima.

Interno okruženje organizacije

Ciljevi

Organizacija međunarodnog turizma na teritoriji Republike Kazahstan;

promocija turizma među lokalnim stanovništvom Kazahstana;

promocija turističkog proizvoda sistema "Club Med";

proširenje regionalne mreže i otvaranje filijala u Kazahstanu;

Primanje profita.

Organizaciona struktura

Direktor je ujedno i vlasnik organizacije. Upravlja svim aktivnostima. Koordinira rad svih odjela kompanije, bavi se privlačenjem novih partnera.

zamjenik Direktori hemikalija - Njen glavni zadatak je održavanje materijalne baze organizacije. Tehnička podrška njegovog poslovanja, sklapanje ugovora o uslugama.

Glavni računovođa - vodi sve finansijske aktivnosti preduzeća, vodi računovodstvo i priprema i podnosi izvještaje.

Računovodstveni pomoćnici - obavljaju poslove glavnog računovođe. Uglavnom izvode tehnički rad- popunjavanje baza podataka u programu računovodstvo. Priprema i dostavljanje izvještaja.

Glavni pravnik - organizuje i koordinira rad asistenata, nadgleda najsloženija pitanja.

Paralegals - bave se manje važnim pitanjima koja zahtijevaju manje iskustva. Obavljanje tehničkih poslova - kucanje, kreiranje aplikacija itd.

Zadaci

Pružanje pravne podrške za aktivnosti klijentskih organizacija;

zastupanje na sudu;

knjigovodstvo i izvještavanje klijenata;

priprema i pravni pregled dokumentacije.

Ljudi

Kao i u svakoj organizaciji, najvažniji strateški faktor je kadrovski potencijal, koji zauzvrat određuje uspjeh kompanije.

U ovom trenutku kompanija zapošljava 12 ljudi, od kojih svi imaju više obrazovanje. U mjeri u kojoj je to moguće, menadžment kompanije nastoji da unaprijedi vještine zaposlenih kroz različite kurseve, seminare i sl.

Nekoliko puta godišnje menadžment organizacije organizuje izlete zaposlenih van grada. Ovi događaji, pored rekreativnog karaktera, imaju važnu funkciju – team building u neformalnoj atmosferi zajedničke rekreacije. Ovo pozitivno utiče na formalnu komunikaciju tokom radnog vremena.


Zaključak

organizacija stručnosti proizvodnog osoblja

Nakon razmatranja i analize unutrašnjeg okruženja organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacioni faktori unutar organizacije koji se uglavnom mogu kontrolisati i podesiti. Glavne varijable unutrašnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utiče na ostale.

Od internih varijabli od kojih zavisi unutrašnje blagostanje organizacije, a njihova interakcija doprinosi postizanju ukupnih ciljeva organizacije.

Dakle, faktori unutrašnjeg okruženja utiču na funkcionisanje organizacije. Sve varijable su usko isprepletene i utiču jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju da analizira sve ove faktore zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donese ispravnu odluku.


Bibliografija

  1. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. M., 1998.
  2. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. M., 1998.
  3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. M., 1999.
  4. Basovsky L.E. Menadžment. M., 2000
  5. Kuznjecov Yu.V., Podlesnykh V.N. Osnove menadžmenta. SP., 1998.
  6. www.marketing.spb.ru
Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu odmah da saznate o mogućnosti dobijanja konsultacija.

Unutrašnje okruženje - ovo je dio zajedničko okruženje unutar organizacije. Ima trajan uticaj na funkcionisanje organizacije.

Glavne varijable unutrašnjeg okruženja:

Cilj – određeno krajnje stanje ili željeni rezultat koji kompanija nastoji postići;

Struktura organizacije je logički odnos delova organizacije;

Poslovi su propisani radovi, niz radova ili rad koji se mora obaviti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku;

· Tehnologija je način pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni finalni proizvod;

· Ljudi su osoblje organizacije, to je centralni faktor u svakom modelu upravljanja.

Eksterno okruženje Organizaciju čine pojedinci, grupe ili institucije koje joj pružaju resurse koji utiču na donošenje odluka unutar organizacije.

Eksterno okruženje se deli na faktore direktnog i indirektnog uticaja.

Okruženje direktnog uticaja uključuje faktore koji direktno utiču na poslovanje entiteta i koji su direktno pod uticajem poslovanja entiteta. To uključuje:

· Potrošači su direktni kupci i klijenti kompanije;

· Dobavljači obezbjeđuju resurse potrebne za postizanje ciljeva. (sirovine, kapital, radna snaga);

· Konkurenti su, po pravilu, one organizacije koje prodaju slične proizvode na istim tržištima istim potrošačima;

· Državne i opštinske organizacije – okruženje organizacije može uključivati ​​različite opštinske i savezne organizacije ili organe vlasti sa kojima je u direktnoj interakciji: administracija, poreski inspektorat, poreska policija i sudovi.

Okruženje indirektnog uticaja- To su faktori koji ne utiču direktno na poslovanje organizacije, ali na njih utiču indirektno. Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja.

Faktori indirektnog uticaja uključuju:



· Faktori tehnološkog okruženja obuhvataju naučne i tehnološke inovacije u određenoj industriji ili društvu u celini, koje omogućavaju preduzeću da modernizuje proizvodnju i kreira nove proizvode, kao i da unapredi i razvije nove tehnološke procese;

· Faktori privrednog okruženja određuju opšti nivo ekonomskog razvoja, tržišnih odnosa i konkurencije u zemlji ili regionu u kojem preduzeće posluje. Glavni parametri ove grupe faktora su: veličina bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, veličina i struktura budžeta, nivo oporezivanja, stopa nezaposlenosti, struktura spoljnoekonomskog prometa itd.;

Sociokulturni faktori se manifestuju u društvenim vrednostima i stavovima, prioritetima, nacionalne tradicije koji utiču na performanse organizacije. U svakoj zemlji postoje ideje o etičkim poslovnim praksama, neophodnim standardima kvaliteta usluga, prihvatljivim nivoima uticaja na životnu sredinu;

· Politički faktori određuju opštu političku situaciju u zemlji, njen nivo stabilnosti i predvidljivosti. Visok nivo političkog rizika dovodi do usporavanja naučno-tehničke obnove proizvodnje, zastarelosti strukture i smanjenja konkurentnosti domaćih preduzeća.

· Demografski faktori formiraju geografsku distribuciju i gustinu stanovništva, njen natalitet, prosječan životni vijek, nivo obrazovanja, migracije, kvalifikacije itd.

Prirodno i klimatsko

· Međunarodni

Karakteristike spoljašnjeg okruženja

1. Međusobna povezanost faktora okoline je nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge.

2. Složenost: Broj i raznolikost faktora koji utiču na organizaciju na smislen način.

3. Mobilnost okruženja je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije.

4. Neizvjesnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije.

Praktični zadaci

Zadatak 5. Provedite analizu utjecaja vanjskog okruženja na bilo koju organizaciju koju odaberete, prema sljedećoj shemi:

Konkurenti
Dobavljači
Država. tijela
Organizacija

Slika 1 - Životna sredina organizacije

Zadatak 6. Pročitajte situaciju i odgovorite na pitanja.

U vlasništvu jedne velike firme dobar hotel u jednom prijatnom prosperitetnom gradu. Tokom sedmice, svih 40 spavaćih soba obično je bilo zauzeto, uglavnom poslovnim ljudima, pa su hotelski restoran i barovi uvijek bili puni ljudi.

I tako je dat predlog: da se broj hotelskih soba poveća za dvadeset i da se svaka nova soba opremi kupatilom, tušem i WC-om. Napravljene su kalkulacije koje pokazuju da bi, da bi se opravdala investicija i ostvarila dobit uobičajenog reda, svaka od novih soba u prosjeku treba biti zauzeta barem svake druge noći. Podrazumijevalo se da će zimi, zbog usporene trgovine tokom vikenda, svake noći tokom sedmice boraviti deset ili više gostiju nego ranije.

Pitanje je bilo da li je sigurno očekivati ​​dobar profit od izgradnje novih prostorija. Ankete su pokazale da se hotel ljudima dopao i da su cijene razumne. Jedini konkurent je bio drugi hotel iste veličine, ali se nalazi na periferiji grada (cijene su niže).

Generalni direktor je postavio pitanje ovako: „Ako sada počnemo da gradimo, nove prostorije će biti gotove za tri godine. Hoće li tada potražnja za smještajem biti tolika da će svaka soba biti zauzeta 3-4 noćenja sedmično, pa čak i više? Na ovo pitanje niko nije mogao da odgovori, jer niko nije znao kako da predvidi budućnost, ali je direktor hotela rekao: „U poslednjih godina potražnja raste i ne vidim razlog zašto bi se taj rast iznenada zaustavio.” Na to je glavni računovođa, koji nije volio trošiti novac, rekao: "Mogu se sjetiti pola tuceta razloga zašto bi potražnja mogla prestati rasti."

1. Možete li navesti razloge za mogući prestanak rasta potražnje za hotelskim boravcima?

2. Na osnovu gornjeg primjera ili vašeg vlastitim primjerima odrediti koja područja vanjskog okruženja utiču na poslovanje u svakom pojedinom slučaju?

Funkcije upravljanja

Upravljački ciklus je završeni niz aktivnih radnji koje se ponavljaju u cilju postizanja postavljenih ciljeva. Ciklus upravljanja počinje razjašnjavanjem zadatka ili problema i završava se postizanjem određenog rezultata. Nakon toga, kontrolni ciklus se ponavlja.

Funkcije upravljanja sastavni su dijelovi svakog procesa upravljanja, bez obzira na karakteristike (veličinu, svrhu, oblik vlasništva, itd.) organizacije. Proces upravljanja (menadžment) ima pet međusobno povezanih funkcija, i to:

1. Planiranje. Ostvarujući ovu funkciju, menadžer, na osnovu duboke i sveobuhvatne analize situacije u kojoj se preduzeće trenutno nalazi, formuliše ciljeve i zadatke koji stoje pred njim, razvija strategiju delovanja, izrađuje potrebne planove i programe.

2. Organizacija - zadatak ove funkcije je da formira strukturu organizacije, kao i da obezbijedi sve što je potrebno za njen rad - kadrove, materijale, opremu, zgrade, sredstva itd.

3. Motivacija je aktivnost koja ima za cilj da aktivira ljude koji rade u organizaciji i podstaknu ih da efikasno rade na ostvarivanju ciljeva postavljenih u planovima.

4. Kontrola je proces poređenja ostvarenih rezultata sa planiranim ciljevima, normama i standardima. Kontrola osigurava postizanje ciljeva organizacije.

5. Koordinacija njen zadatak je postizanje konzistentnosti u radu svih dijelova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza (komunikacija) među njima

Praktični zadaci

Zadatak 7. Povezati funkcije upravljanja i odluke. Da biste to učinili, u tabeli navedite u okviru koje funkcije upravljanja se donosi određena odluka: planiranje, organizacija, motivacija ili kontrola.

Tabela 2 – Funkcije upravljanja i odluke donesene na nivou firme

Rješenje Kontrolna funkcija
Promjena strukture preduzeća zbog promjena u vanjskom okruženju
Određivanje svrhe preduzeća
Proučavanje promjena koje se dešavaju u vanjskom okruženju i njihovog uticaja na izglede za razvoj preduzeća
Dizajniranje organizacione strukture menadžmenta
Proučavanje potreba podređenih i njihovih očekivanih nagrada za rad
Identifikacija razloga za neispunjavanje ciljeva preduzeća i uvođenje prilagođavanja sistema upravljanja
Identificiranje uzroka nezadovoljstva poslom i razvijanje načina za njihovo rješavanje
Razvijte načine za mjerenje učinka
Implementacija naknade za rad
Odabir strategije i taktike za postizanje vaših ciljeva
Raspodjela odgovornosti između menadžera na različitim nivoima upravljanja
Vrednovanje rada za sprovođenje nagrađivanja izvođača
Određivanje misije i prirode poslovanja
Potvrda rezultata u postizanju ciljeva preduzeća
Proučavanje stepena zadovoljenja potreba podređenih u toku aktivnosti usmerenih na postizanje ciljeva preduzeća

Organizacijsko planiranje

Planiranje- jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje, odnosno funkcija povezana sa određivanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i resursa potrebnih za postizanje ovih ciljeva .

Plan je službeni dokument koji odražava: predviđanja razvoja organizacije u budućnosti; među, konačnim ciljevima i zadacima koji stoje pred njim i njegovim podjelama Suština planiranja je da se razvije optimalan plan aktivnosti za postizanje cilja.

Principi planiranja:

Potreba (obavezna u bilo kojoj vrsti aktivnosti)

jedinstvo planova (opći ili zbirni plan organizacije)

Kontinuitet (međusobno povezivanje individualnih planova)

fleksibilnost (njihovo prilagođavanje i koordinacija)

tačnost (detalj)

Planska klasifikacija:

1. Prema stepenu pokrivenosti oblasti delatnosti razlikuju se:

a) generalno planiranje (planiranje svih oblasti preduzeća);

b) privatno planiranje (planiranje određenih područja djelatnosti).

2. Prema objektima funkcionisanja razlikuju se:

a) planiranje proizvodnje;

b) planiranje prodaje;

c) finansijsko planiranje;

d) planiranje osoblja.

3. Po periodima (pokrivanje vremenskog perioda) rasporedite:

a) kratkoročni ili tekući (od mjeseca do 1 godine)

b) srednjoročni, (od 1 godine do 5 godina)

c) dugoročno planiranje (više od 5 godina).

4. Ako je moguće, razlikuju se promjene:

a) krut (ne podrazumijeva promjene);

b) fleksibilan (sa takvim planiranjem moguće su promjene).

a) strateško planiranje uključuje izbor i opravdanje sredstava, zadataka i ciljeva za postizanje datih ili tradicionalnih ideala za preduzeće;

b) operativno planiranje - implementacija mogućnosti i kontrola trenutnog napretka proizvodnje;

c) taktičko planiranje se sastoji u potkrepljivanju zadataka i sredstava potrebnih za postizanje unaprijed utvrđenih ili tradicionalnih ciljeva.

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja strategija dizajniranih za postizanje ciljeva organizacije.

Strategija - master plan akcije koji definiše prioritete strateških zadataka, resurse i redosled koraka za postizanje strateških ciljeva.

Proces strateškog planiranja u kompaniji sastoji se od nekoliko faza:

  1. Definisanje misije i ciljeva organizacije.
  2. Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti kompanije, kao i njenih potencijalnih mogućnosti na osnovu dostupnih eksternih i internih informacija.
  3. Definicija alternativa ili definicija strategije.
  4. Izbor strategije.
  5. Implementacija strategije.
  6. Evaluacija i kontrola implementacije.

Misija- poslovni koncept koji odražava svrhu poslovanja, njegovu filozofiju. Misija izražava težnju ka budućnosti, pokazuje na šta će biti usmjereni napori organizacije, koje vrijednosti će u ovom slučaju biti prioritet

Target- ovo je specifikacija misije u organizaciji u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije.

Svako preduzeće doživljava uticaj faktora koji stvaraju interno i eksterno okruženje i posluje s njihovim razmatranjem. Unutrašnje i eksterno okruženje razlikuju se jedno od drugog na isti način kao ulaz i izlaz ili vrh i dno.

DEFINICIJA

Eksterno okruženje je kombinacija društveno-političkih, ekonomskih i drugih faktora koji mogu uticati na organizaciju.

unutrašnje okruženje, zauzvrat se sastoji od faktora unutrašnjeg sastava preduzeća.

Interno okruženje organizacije

Interno okruženje uključuje situacione faktore u kompaniji. Budući da je organizacija sistem koji je napravio čovjek, interne varijable su prvenstveno rezultat donesenih odluka. Glavne varijable organizacije koje zahtijevaju stalnu pažnju menadžmenta: zaposleni u preduzeću, ciljevi i zadaci, strukturna komponenta i tehnologija.

Organizacija se posmatra kao grupa ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija je također sredstvo za postizanje ciljevi, koji predstavljaju određena krajnja stanja (željene ishode) kojima članovi tima teže kada rade zajedno.

DEFINICIJA

Organizaciona struktura je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti, koje su izgrađene u obliku koji omogućava postizanje ciljeva kompanije sa visokom efikasnošću.

Jedan od pravaca podjele rada svakog poduzeća je formulacija zadaci, koji predstavljaju određeni rad (seriju ili dio posla) koji se mora završiti na unaprijed određen način iu određenom roku.

Druga interna varijabla je tehnologija, koja uključuje skup sredstava (procesa, operacija, metoda) pomoću kojih se ulazni elementi pretvaraju u odlazeće. Tehnologija je u preduzeću predstavljena mašinama, mehanizmima i alatima, veštinama i znanjem.

Organizacija su ljudi čije se sposobnosti koriste za postizanje ciljeva. U obavljanju poslova u oblasti koordinacije napora osoblja ka efektivnom ostvarivanju ciljeva organizacije, menadžeri treba da uzmu u obzir ličnost zaposlenih, uključujući potrebe, očekivanja i vrijednosti.

Eksterno okruženje indirektnog i direktnog uticaja

Jedan od načina da se identifikuje okruženje kako bi se olakšalo proučavanje njegovog uticaja na preduzeća je podela faktora životne sredine na okruženje direktnog i indirektnog uticaja.

Okruženje direktnog uticaja sastoji se od faktora koji imaju direktan uticaj na poslovanje preduzeća. Ovi faktori uključuju dobavljače, kupce, konkurente, resurse tržišta rada, zakone i regulatorne agencije.

Okruženje indirektnog uticaja uključuje faktore koji nemaju direktan i neposredan uticaj na poslovanje, ali utiču na njih. To mogu biti ekonomski i politički faktori, socio-kulturni faktori, događaji na svjetskoj sceni, kao i naučno-tehnološki napredak.

Karakteristike eksternog okruženja preduzeća

Glavne determinante životne sredine spoljni uticaj su neodređeno stanje, pokretljivost, odnos između faktora, kao i njihova složenost.

Međusobna povezanost faktora predstavlja nivo sile kojom će promjena jednog faktora uticati na druge faktore.

Međusobna povezanost različitih faktora životne sredine doprinosi transformaciji okruženja savremenih preduzeća u okruženje koje se brzo menja. Lideri ne bi trebali uzeti u obzir vanjski faktori izolirani, svi su međusobno povezani i podložni promjenama.

Složenost spoljašnjeg okruženja predstavlja broj faktora na koje je preduzeće dužno da odgovori, kao i broj opcija za svaku od njih.

Mobilnost okoline predstavlja brzinu kojom se vrše promjene u vanjskom okruženju kompanije.

Neizvjesnost vanjskog okruženja smatra se funkcijom količine informacija dostupnih organizaciji (ili osobi) o relevantnom faktoru, kao i funkcijom povjerenja u ove informacije.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

[M.H. Mescon, M.Albert, F.Hedouri. Osnove menadžmenta.]

Preduzetnička aktivnost- prema zakonodavstvu Ruske Federacije - samostalne, koje se provode na vlastitu odgovornost, aktivnosti građana i njihovih udruženja, usmjerene na sistematsku dobit od korištenja imovine, prodaje robe, obavljanja poslova ili pružanja usluga od strane lica registrovanih u ovom svojstvu na način propisan zakonom. U Ruskoj Federaciji reguliranje poduzetničke djelatnosti zasniva se na normama građanskog prava.

Svoje funkcije, prava i obaveze preduzetnik ostvaruje direktno ili uz pomoć menadžera. Preduzetnik, u čijem poslovanju učestvuju podređeni njemu zaposleni, obavlja sve funkcije menadžera. Preduzetništvo prethodi menadžmentu. Drugim riječima, prvo se organizira poslovanje, a zatim njegovo upravljanje.

Prije svega, potrebno je definirati pojam „organizacije“. Glavne značajne karakteristike organizacije mogu se identifikovati:

  • prisustvo dvoje ili više ljudi koji sebe smatraju pripadnicima iste grupe;
  • prisustvo zajedničke, zajedničke aktivnosti ovih ljudi;
  • prisustvo određenih mehanizama ili sistema za koordinaciju aktivnosti;
  • prisustvo barem jednog zajedničkog cilja, koji dijeli i prihvata apsolutna većina (u grupi).

Kombinacijom ovih karakteristika možete dobiti praktičnu definiciju organizacije:

Organizacija je grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

U domaćoj literaturi je široko rasprostranjena tipologija organizacija po industriji:

    industrijski i ekonomski,

    finansijski,

    administrativno-upravljački,

    istraživanje,

    obrazovni, medicinski,

    sociokulturni, itd.

Osim toga, čini se da je moguće tipizirati organizacije:

    po obimu aktivnosti:

      veliki, srednji i mali;

    po pravnom statusu:

      društvo sa ograničenom odgovornošću (doo),

      otvorena i zatvorena akcionarska društva (DD i CJSC),

      opštinska i federalna jedinica (MUP i FSU) itd.;

    prema vlasništvu:

      država,

    • javnosti

      organizacije sa mješovitim vlasništvom;

    prema izvorima finansiranja:

      Budžet,

      van budžeta

      organizacije sa mešovitim finansiranjem.

Uloga menadžmenta u organizaciji

Može li organizacija bez menadžmenta? Teško! Čak i ako je organizacija vrlo mala, jednostavna, za njeno uspješno funkcioniranje bit će potrebni barem elementi menadžmenta.

Menadžment je neophodan da bi organizacija bila uspješna.

Uspjeh je kada organizacija posluje isplativo, tj. donosi profit u iznosu dovoljnom za njegovu reprodukciju i održavanje u konkurentnom stanju.

Uspjesi i neuspjesi organizacije obično se povezuju s uspjesima i neuspjesima menadžmenta. U praksi Zapada opšte je prihvaćeno da ako preduzeće posluje nerentabilno, onda će novi vlasnik radije, pre svega, da promeni menadžment, ali ne i radnike.

Interno okruženje organizacije

U većini slučajeva, menadžment se bavi organizacijama koje su otvoreni sistemi i sastoje se od mnogo međusobno zavisnih dijelova. Razmotrite najznačajnije interne varijable organizacije.

Glavne interne varijable tradicionalno uključuju: struktura, zadaci, tehnologije i ljudi.

Općenito, cjelokupna organizacija se sastoji od nekoliko nivoa menadžmenta i različitih odjela koji su međusobno povezani. Ovo se zove organizacijske strukture. Svi odjeli organizacije mogu se pripisati jednom ili drugom funkcionalnom području. Funkcionalna oblast se odnosi na posao koji se obavlja za organizaciju kao celinu: marketing, proizvodnju, finansije, itd.

Zadatak To je propisani posao koji se mora obaviti na propisan način iu određenom roku. Svaka pozicija u organizaciji uključuje niz zadataka koji se moraju obaviti da bi se postigli ciljevi organizacije. Zadaci su tradicionalno podijeljeni u tri kategorije:

    zadaci za rad sa ljudima;

    zadaci za rad sa mašinama, sirovinama, alatima i sl.;

    zadaci rukovanja informacijama.

U doba brzog rasta inovacija i inovacija, zadaci postaju sve detaljniji i specijaliziraniji. Svaki pojedinačni zadatak može biti prilično složen i dubinski. S tim u vezi, sve je veći značaj menadžerske koordinacije djelovanja u rješavanju ovakvih problema.

Sljedeća interna varijabla je tehnologije. Koncept tehnologije nadilazi takvo konvencionalno razumijevanje kao što je proizvodna tehnologija. Tehnologija je princip, postupak za organizovanje procesa za optimalno korišćenje različitih vrsta resursa (rad, materijal, vreme, novac). Tehnologija je način koji omogućava neku vrstu transformacije. To se može odnositi na oblast prodaje - kako prodati proizvedenu robu na najoptimalniji način, ili na oblast prikupljanja informacija - kako prikupiti informacije potrebne za upravljanje preduzećem na najkompetentniji i najisplativiji način itd. Informaciona tehnologija je u poslednje vreme postala ključni faktor za postizanje održive konkurentske prednosti preduzeća u poslovanju.

Ljudi su centralna karika u svakom kontrolnom sistemu. Postoje tri glavna aspekta ljudske varijable u organizaciji:

    ponašanje pojedinaca;

    ponašanje ljudi u grupama;

    ponašanje vođe.

Razumijevanje i upravljanje ljudskom varijablom u organizaciji je najkompleksniji dio cjelokupnog procesa upravljanja i ovisi o mnogim faktorima. Navodimo neke od njih:
ljudske sposobnosti. Prema njima, ljudi su najjasnije podijeljeni unutar organizacije. Sposobnosti osobe su među karakteristikama koje se najlakše mijenjaju, na primjer treningom.
Potrebe. Svaka osoba ima ne samo materijalne, već i psihičke potrebe (za poštovanjem, priznanjem, itd.). Sa stanovišta menadžmenta, organizacija treba da nastoji osigurati da bi zadovoljenje potreba zaposlenog dovelo do realizacije ciljeva organizacije.
Percepcija ili kako ljudi reaguju na događaje oko sebe. Ovaj faktor je važan za razvoj različitih vrsta podsticaja za zaposlenog.
Vrijednosti, ili zajednička uvjerenja o tome šta je dobro ili loše. Vrijednosti se usađuju u čovjeka od djetinjstva i formiraju se tijekom cijele aktivnosti. Zajedničke vrijednosti pomažu liderima da okupe ljude kako bi postigli ciljeve organizacije.
Uticaj okoline na ličnost. Danas mnogi psiholozi kažu da ljudsko ponašanje zavisi od situacije. Uočeno je da se u jednoj situaciji osoba ponaša pošteno, a u drugoj – ne. Ove činjenice ukazuju na važnost stvaranja radnog okruženja koje podržava tip ponašanja koji organizacija želi.

Pored ovih faktora, na osobu u organizaciji utiču grupe i menadžersko vodstvo. Svaka osoba želi da pripada grupi. On prihvata norme ponašanja ove grupe, u zavisnosti od toga koliko ceni svoju pripadnost njoj. Organizacija se može posmatrati kao neka vrsta formalne grupe ljudi, a istovremeno u svakoj organizaciji postoji mnogo neformalnih grupa koje se formiraju ne samo na profesionalnoj osnovi.

Štaviše, u bilo kojoj formalnoj ili neformalna grupa postoje lideri. Liderstvo je sredstvo kojim vođa utiče na ponašanje ljudi i tjera ih da se ponašaju na određeni način.

Eksterno okruženje organizacije

Kao otvoreni sistemi, organizacije su veoma zavisne od promena u spoljašnjem okruženju. Organizacija koja ne razumije svoje okruženje i svoje granice osuđena je na smrt. U vanjskom poslovnom okruženju, poput darvinističkih teorija, odvija se najteža prirodna selekcija: preživljavaju samo oni koji imaju dovoljnu fleksibilnost (varijabilnost) i sposobni su da nauče – da u svojoj genetskoj strukturi fiksiraju osobine neophodne za opstanak (darvinističko nasljeđe) .

Organizacija je sposobna da opstane i postane efikasna samo ako se može prilagoditi vanjskom okruženju.

Sa stanovišta intenziteta interakcije između organizacije i njenog okruženja, konvencionalno se mogu razlikovati tri grupe:

    Lokalno okruženje(okruženje direktnog uticaja) - to su faktori koji direktno utiču na poslovanje organizacije i na njih direktno utiče poslovanje organizacije (definicija Elvara Elbinga). Objekti lokalnog okruženja tradicionalno su potrošači, dobavljači, konkurenti, zakoni i državnim organima i sindikati.

    Globalno okruženje(okruženje indirektnog uticaja) - najčešće sile, događaji i trendovi koji nisu direktno povezani sa operativnim aktivnostima organizacije, ali uopšteno, čine kontekst poslovanja: društveno-kulturni, tehnološki, sile trgovine, ekonomski , ekološki, politički i pravni.

    Međunarodno okruženje(poslovno okruženje multinacionalnih kompanija) - kada kompanija izađe iz okvira svoje zemlje porekla i počne da se razvija na inostranim tržištima, na scenu stupaju međunarodni faktori poslovanja koji najčešće uključuju jedinstvena obeležja kulture, privrede, državne i druge regulative, kao i političko okruženje.

Strukture upravljanja

Upravljačka struktura- skup upravljačkih veza koje su međusobno povezane i podređene i osiguravaju funkcionisanje i razvoj organizacije u cjelini.
(Uprava organizacije: Encikl. slov.-M., 2001.)

Da bi ostvario ciljeve i ispunio odgovarajuće zadatke, menadžer mora kreirati organizacionu strukturu (sistem organizacionog upravljanja) preduzeća. U samom opšti smisao ove riječi, struktura sistema je skup veza i odnosa između njegovih elemenata. Zauzvrat, sistem organizacionog upravljanja je skup jedinica i pozicija, povezani odnosi i podnošenje. Prilikom kreiranja upravljačke strukture, menadžer treba, koliko god je to moguće, mogućem obimu uzeti u obzir specifičnosti preduzeća i karakteristike njegove interakcije sa spoljnim okruženjem.

Proces kreiranja organizacijske upravljačke strukture obično uključuje tri glavne faze:

    određivanje vrste organizacione strukture (direktna subordinacija, funkcionalna, matrična, itd.);

    raspodjelu strukturnih podjela (aparat uprave, samostalne jedinice, ciljni programi itd.);

    delegiranje i prenošenje na niže nivoe ovlašćenja i odgovornosti (odnosi rukovodstvo-subordinacija, odnosi centralizacije-decentralizacije, organizacioni mehanizmi koordinacije i kontrole, regulisanje rada odjeljenja, izrada pravilnika o strukturnim odjeljenjima i pozicijama).

Organizaciju i upravljanje radom preduzeća vrši upravljački aparat. Struktura upravljačkog aparata preduzeća određuje sastav i međusobnu povezanost njegovih odjela, kao i prirodu funkcija koje su im dodijeljene. Budući da je razvoj takve strukture povezan sa uspostavljanjem liste relevantnih odjela i osoblja njihovih zaposlenih, rukovodilac utvrđuje odnos između njih, sadržaj i obim posla koji obavljaju, prava i obaveze svakog zaposlenog. .

Sa stanovišta kvaliteta i efikasnosti upravljanja, razlikuju se sljedeće glavne vrste upravljačkih struktura preduzeća:

    hijerarhijski tip, koji uključuje linearnu organizacionu strukturu, funkcionalnu strukturu, linearno-funkcionalnu upravljačku strukturu, strukturu štaba, linearno-štabnu organizacionu strukturu, divizijsku upravljačku strukturu;

    organski tip, uključujući brigadnu, ili međufunkcionalnu upravljačku strukturu; struktura upravljanja projektom; matrična upravljačka struktura.

Razmotrimo ih detaljnije.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura. U savremenim preduzećima najčešća je hijerarhijska struktura upravljanja. Takve upravljačke strukture građene su u skladu sa principima upravljanja koje je formulisao F. Taylor početkom 20. veka. Njemački sociolog M. Weber je, razvio koncept racionalne birokratije, dao najpotpuniju formulaciju od šest principa.

1. Princip hijerarhije nivoa upravljanja, u kojem svaki niži nivo kontroliše viši nivo i njemu je podređen.

2. Princip korespondencije ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu njihovom mestu u hijerarhiji, koji proizilazi iz prethodnog.

3. Princip podjele rada na posebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju.

4. Princip formalizacije i standardizacije aktivnosti, obezbeđivanje ujednačenosti obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenih i koordinacija različitih zadataka.

5. Princip koji proizilazi iz prethodnog je bezličnost obavljanja svojih funkcija od strane zaposlenih.

6. Princip kvalifikovane selekcije, prema kojem se zapošljavanje i otpuštanje s posla sprovode u strogom skladu sa kvalifikacionim uslovima.

Organizaciona struktura, izgrađena u skladu sa ovim principima, naziva se hijerarhijskom ili birokratskom strukturom.

Svi zaposleni mogu se podijeliti u tri glavne kategorije: menadžeri, stručnjaci, izvođači. Vođe- lica koja obavljaju glavnu funkciju i sprovode opšte upravljanje preduzećem, njegovim službama i odeljenjima. Specijalisti- lica koja obavljaju glavnu funkciju i bave se analizom informacija i pripremanjem odluka o ekonomskim, finansijskim, naučnim, tehničkim i inženjerskim problemima i dr. Performers- lica koja obavljaju pomoćnu funkciju, na primjer, rad na pripremi i izvođenju dokumentacije, privredne djelatnosti.

Postoji mnogo zajedničkog u upravljačkoj strukturi različitih preduzeća. Ovo omogućava menadžeru, u određenim granicama, da koristi takozvane tipične strukture.

U zavisnosti od prirode veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura:

    linearno

    funkcionalan

    divizijski

    matrica

Linearna struktura upravljanja

Na čelu svake divizije je načelnik sa svim ovlastima, isključivo odgovoran za rad podređenih jedinica. Njegove odluke, koje se prenose niz lanac od vrha do dna, obavezujuće su za sve donje karike. Vođa je, zauzvrat, podređen višem vođi.

Princip jedinstva komandovanja pretpostavlja da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog rukovodioca.

Glavna karakteristika linearnog OSU-a je prisutnost isključivo linearnih odnosa, što određuje sve njegove pluse i minuse:

Pros:

    vrlo jasan sistem odnosa kao što je "šef - podređeni";

    izraziti odgovornost;

    brz odgovor na direktne narudžbe;

    jednostavnost izgradnje same strukture;

    visok stepen „transparentnosti“ aktivnosti svih strukturnih jedinica.

Minusi:

nedostatak usluga podrške;

nemogućnost brzog rješavanja pitanja koja nastaju između različitih strukturnih odjela;

visoka zavisnost od ličnih kvaliteta menadžera na bilo kom nivou.

Linearnu strukturu koriste mala i srednja preduzeća sa jednostavnom proizvodnjom.

Funkcionalna upravljačka struktura

Ako se u linearnu upravljačku strukturu uvedu direktne i obrnute funkcionalne veze između različitih strukturnih jedinica, ona će se pretvoriti u funkcionalnu. Prisustvo funkcionalnih veza u ovoj strukturi omogućava različitim odjelima da međusobno kontroliraju rad. Osim toga, postaje moguće aktivno uključiti različite servisne usluge u OSU.

Na primjer, Služba za osiguranje rada proizvodne opreme, Služba tehničke kontrole itd. Neformalne veze se pojavljuju i na nivou strukturnih blokova.

Sa funkcionalnom strukturom, opšte upravljanje vrši resorni rukovodilac preko rukovodilaca funkcionalnih tela. Istovremeno, menadžeri su specijalizovani za određene menadžerske funkcije. Funkcionalni odjeli imaju pravo davati upute i upute podređenim odjeljenjima. Poštivanje uputstava funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti je obavezno za proizvodne jedinice.

Ova organizaciona struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

Pros:

    uklanjanje većine tereta sa najvišeg nivoa upravljanja;

    podsticanje razvoja neformalnih veza na nivou strukturnih blokova;

    smanjenje potrebe za generalistima;

    kao posljedica prethodnog plusa - poboljšanje kvaliteta proizvoda;

    postaje moguće kreirati podstrukture sjedišta.

Minusi:

    značajna komplikacija komunikacija unutar preduzeća;

    pojava velikog broja novih kanala informisanja;

    pojava mogućnosti prenošenja odgovornosti za propuste na zaposlenike drugih odjela;

    poteškoće u koordinaciji aktivnosti organizacije;

    trend prekomjerne centralizacije.

Struktura upravljanja divizijama

Divizija je velika strukturna jedinica preduzeća, koja ima veliku samostalnost zbog uključivanja svih potrebnih službi.

Treba napomenuti da ponekad divizije imaju oblik podružnica firme, čak i pravno formalizovane kao zasebne pravna lica, zapravo, sastavni dio jedne cjeline.

Ova organizaciona struktura ima sljedeće prednosti i nedostatke:

pros:

    tendencije ka decentralizaciji;

    visok stepen nezavisnosti divizija;

    rasterećenje menadžera osnovnog nivoa upravljanja;

    visok stepen opstanka u uslovima savremenog tržišta;

    razvoj poduzetničkih vještina u upravljanju odjelima.

Minusi:

    pojava dupliciranih funkcija u divizijama:

    slabljenje veza između zaposlenih u različitim sektorima;

    djelomični gubitak kontrole nad aktivnostima odjeljenja;

    nedostatak identičnog pristupa upravljanju različitim sektorima od strane generalnog direktora preduzeća.

Matrična upravljačka struktura

U poduzeću s matričnim OSU, rad se stalno odvija u nekoliko smjerova istovremeno. Primjer matrične organizacijske strukture je projektna organizacija koja funkcionira na sljedeći način: kada se novi program pokrene, imenuje se Odgovorni menadžer koji ga vodi od početka do kraja. Iz specijalizovanih odjeljenja mu se za rad raspoređuju potrebni radnici, koji se po završetku realizacije zadataka koji su im dodijeljeni vraćaju u svoje strukturne odjele.

Matrična organizaciona struktura se sastoji od osnovnih osnovnih struktura tipa "krug". Takve strukture su rijetko trajne, već se uglavnom formiraju unutar poduzeća radi brzog uvođenja nekoliko inovacija u isto vrijeme. One, kao i sve prethodne strukture, imaju svoje prednosti i nedostatke:

pros:

    sposobnost brzog fokusiranja na potrebe svojih kupaca;

    smanjenje troškova razvoja i testiranja inovacija;

    značajno smanjenje vremena za uvođenje različitih inovacija;

    svojevrsna kovačnica upravljačkog osoblja, jer gotovo svaki zaposlenik preduzeća može biti imenovan za menadžera projekta.

Minusi:

    narušavanje principa jedinstva komandovanja i, kao rezultat, potrebe rukovodstva da stalno prati ravnotežu u upravljanju zaposlenika koji je istovremeno podređen i rukovodiocu projekta i njegovom neposrednom rukovodiocu iz strukturne jedinice iz koje je došao;

    opasnost od sukoba između voditelja projekata i šefova odjela iz kojih primaju stručnjake za implementaciju svojih projekata;

    velike poteškoće u vođenju i koordinaciji aktivnosti organizacije u cjelini.

Slični postovi