Environnement interne de l'organisation est une combinaison organique de composants tels que technologie, personnel, structure, processus organisationnels internes, culture organisationnelle. La direction de l'organisation est engagée dans la formation de l'environnement interne et la gestion des processus qui s'y déroulent.

Technologie comprend des moyens techniques et des processus technologiques. Tout fabricant de produits (biens, travaux, services), y compris les organismes de conception, de conseil et d'audit, est intéressé par l'utilisation de technologies avancées. La question de la technologie est souvent la clé pour assurer l'efficacité de l'organisation et la compétitivité de ses produits.

Personnel(le personnel) est l'épine dorsale de toute organisation. Pour que les produits créés répondent aux exigences du marché, la direction organise la formation de la composition, des connaissances, des compétences, des compétences et de la culture du personnel de l'organisation.

Structure d'organisation -- c'est la composition et le système d'interaction de ses sous-systèmes, identifiés selon les critères des processus de production et de gestion. La structure reflète la division du travail de gestion qui s'est développée dans l'organisation, la hiérarchie de la gestion et de la communication, elle relie tous les éléments de l'organisation qui sont en interaction constante en un seul organisme.

Processus intra-organisationnels. L'environnement interne d'une organisation se compose de un grand nombre diverses actions combinées en processus et sous-processus. Allouer traiter: un) général, b) fonctionnel.

Processus intra-organisationnels de nature générale-- c'est communication, faire des décisions et coordination.

Dans le processus de communication, des informations sont échangées, dont l'efficacité dépend des formes de communication, des moyens techniques utilisés et des procédures restrictives qui déterminent qui, où, quand, à quelle fréquence, sous quelle forme et à quelles fins échange des informations . Le système de communication doit permettre un échange d'informations optimal.

Toutes les actions et fonctions de gestion sont basées sur les décisions prises. Le processus décisionnel est organisé de différentes manières : le droit de décision est attribué au plus haut niveau ; gestion, la délégation de droits aux niveaux inférieurs de la hiérarchie est pratiquée ; les décisions sont largement discutées et convenues à l'avance.

Coordonner signifie donner aux choses et aux actions les proportions nécessaires. Le processus de coordination peut être réalisé à travers deux types de procédures : 1) la gestion directe des actions sous forme d'instructions, d'ordres et de propositions ; 2) un système de normes, règles et procédures régissant les activités.

Nombre et signification processus fonctionnels dépend des buts, des objectifs, du type d'activité de l'organisation et de sa taille. Principaux groupes de processus fonctionnels couvrant les activités de toute organisation sont les suivantes : marketing, production, finances, travail avec le personnel (personnel), comptabilité et analyse des informations sur le travail de l'organisation (comptabilité).

Culture organisationnelle consiste en une conception organisationnelle et des normes positives stables, des idées, des principes et des croyances qui sont partagés par la majorité des employés. Il se manifeste dans toutes les composantes des activités de l'organisation, donne de la stabilité au comportement de l'organisation et de ses employés. La formation et le maintien d'une culture est un processus continu qui exige de la persévérance et de la cohérence de sa gestion.

L'état de l'environnement interne de l'organisation, en comparaison avec l'environnement externe, la direction l'évalue selon deux critères principaux :

un) forces (avantages) de l'organisation(par exemple, travailleurs hautement qualifiés, technologies de pointe, brevets protégés, type de système de gestion biologique, etc.) ;

b) faiblesses de l'organisation(par exemple, équipement usé, méthodes de travail obsolètes, personnel mal formé, technologie arriérée, système de communication inefficace, etc.).

L'activité de gestion implique le développement des forces et l'élimination des faiblesses.

Méthodes de gestion

Les méthodes de gestion sont des méthodes d'influence managériale sur l'objet de gestion (une personne, un groupe ou une organisation dans son ensemble) afin d'atteindre les objectifs. Ils sont divisés en trois groupes principaux : organisationnel et administratif, économique et socio-psychologique.

Modes de gestion organisationnels et administratifs. Les techniques et méthodes d'influence du sujet de contrôle sur l'objet de contrôle, caractéristiques de ce groupe, reposent sur la force et l'autorité des autorités.

Impact organisationnel réalisée à travers le système d'organisation des lieux de travail et la réglementation des activités de l'organisation et de son personnel par le biais de documents normatifs qui comprennent : la charte de l'organisation, la convention collective entre l'administration et l'équipe, les dispositions sur la structure organisationnelle et divisions structurelles, règles d'ordre intérieur, les descriptions d'emploi des employés.

Influence de la commande visant à atteindre les objectifs fixés par une influence administrative directe, dont les moyens peuvent être des ordres, des ordres, des instructions, des instructions, la planification des objectifs, le rationnement du travail, la coordination du travail et le contrôle de l'exécution.

L'utilisation de méthodes administratives nécessite une répartition claire des droits et des responsabilités dans l'organisation. Nous soulignons les traits caractéristiques de ces modes de gestion :

impact direct sur l'objet de contrôle ;

caractère obligatoire de la mise en œuvre des normes, règles, instructions, ordres, ordres par objets de gestion ;

Établir la responsabilité en cas de non-conformité et d'utilisation de mesures coercitives.

Méthodes économiques de gestion. Ce groupe comprend un ensemble de mesures, de moyens et d'instruments basés sur l'action des lois et des facteurs économiques. Ils influencent les personnes, les groupes et les organisations par leurs intérêts matériels, s'intéressant aux résultats quantitatifs et qualitatifs finaux du travail.

Le rôle des régulateurs économiques peut être : les salaires, les prix, la fiscalité, la propriété, les prêts et leurs taux, les préférences, etc. Le mécanisme de leur impact se manifeste à travers un système d'indicateurs économiques, y compris les revenus, la rentabilité, les bénéfices, les dividendes, les incitations matérielles.

Les incitations économiques peuvent créer des conditions préalables au développement de nouveaux produits, améliorer leur qualité, augmenter les volumes de production, l'utilisation rationnelle des ressources matérielles, la combinaison optimale des intérêts personnels avec les intérêts de l'organisation et de la société.

Méthodes socio-psychologiques de gestion. Ce groupe combine des méthodes de mise en œuvre d'influences managériales sur des personnes basées sur l'utilisation des lois de la sociologie et de la psychologie, et par conséquent les méthodes utilisées peuvent être divisées en sous-groupes sociologiques et psychologiques. L'objet d'influence de ces méthodes sont des groupes de personnes et des individus.

Selon l'échelle et les méthodes d'influence, ces méthodes sont divisées en deux groupes principaux : sociologique et psychologique. Une telle division est plutôt arbitraire, car une personne ne vit pas dans l'isolement, mais est en interaction constante avec son environnement.

méthodes sociologiques axé sur des groupes de personnes et leur interaction dans le processus de production ( monde extérieur la personne). Ils vous permettent de déterminer le but et la place des employés dans l'équipe, d'identifier les leaders et les opportunités pour les soutenir, de lier la motivation des personnes aux résultats finaux du travail, d'assurer une communication efficace et la résolution des conflits dans l'équipe.

Méthodes psychologiques affecter une personnalité spécifique (le monde intérieur d'une personne). Leur principale différence est l'appel au monde intérieur d'une personne, sa personnalité, son intellect, ses sentiments, son comportement, afin de diriger le potentiel intérieur d'une personne pour résoudre les problèmes de l'organisation.

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Toutes les entreprises opèrent dans un environnement qui pilote leurs opérations, et leur survie à long terme dépend de leur capacité à s'adapter aux attentes et aux exigences de l'environnement. Distinguer l'environnement interne et externe de l'organisation. L'environnement interne comprend les principaux éléments et sous-systèmes de l'organisation qui assurent la mise en œuvre des processus qui s'y déroulent. L'environnement externe est un ensemble de facteurs, sujets et conditions extérieurs à l'organisation et susceptibles d'influencer son comportement.

Les éléments de l'environnement externe sont divisés en deux groupes : les facteurs d'impact direct et indirect sur l'organisation. L'environnement d'impact direct (environnement commercial, microenvironnement) comprend les éléments qui affectent directement le processus commercial et subissent le même impact sur le fonctionnement de l'organisation. Cet environnement est spécifique à chaque organisation individuelle et, en règle générale, est contrôlé par elle.

L'environnement d'impact indirect (macro environnement) comprend des éléments qui affectent les processus se produisant dans l'organisation non pas directement, mais indirectement, indirectement. Cet environnement n'est généralement pas spécifique à une seule organisation et échappe généralement à son contrôle.

2. L'environnement interne et ses variables : managers, collaborateurs, culture

L'environnement interne de l'organisation peut être considéré du point de vue de la statique, mettant en évidence la composition de ses éléments et de sa structure, et du point de vue de la dynamique, c'est-à-dire des processus qui s'y déroulent. Les éléments de l'environnement interne comprennent les buts, les objectifs, les personnes, les technologies, les informations, la structure, la culture organisationnelle et d'autres composants.

Les personnes occupent une place particulière dans l'environnement interne de l'organisation. Leurs capacités, leur éducation, leurs qualifications, leur expérience, leur motivation et leur dévouement déterminent en fin de compte les résultats de l'organisation. La prise de conscience que l'organisation est avant tout les personnes qui y travaillent, qu'elles sont la principale ressource de l'organisation, change l'attitude envers le personnel. Les managers accordent une grande attention à la sélection des personnes, à leur introduction dans l'organisation, ils sont engagés dans la formation et le développement des employés, garantissant une qualité de vie au travail élevée.

Les personnes travaillant dans une organisation, leurs relations et leurs interactions forment le sous-système social de l'organisation. Le sous-système de production et technique comprend un complexe de machines, d'équipements, de matières premières, de matériaux, d'outils, d'énergie, qui transforme les ressources entrantes en un produit fini. Les principales caractéristiques de ce sous-système sont : les technologies utilisées, la productivité du travail, les coûts de production, la qualité des produits, le volume des stocks. Le sous-système financier effectue le mouvement et l'utilisation des fonds dans l'organisation. En particulier, maintenir la liquidité et assurer la rentabilité, créer des opportunités d'investissement. Le sous-système marketing est associé à la satisfaction des besoins des clients dans les produits de l'entreprise en étudiant le marché, en créant un système de vente, en organisant une tarification optimale et une publicité efficace, ainsi qu'en influençant activement le marché afin de former de nouveaux besoins pour augmenter la part de marché et augmenter la rentabilité des ventes.

3. Culture organisationnelle, ses éléments et ses types

L'environnement interne est imprégné de la culture organisationnelle, qui est sa caractéristique intégrée. La culture organisationnelle (d'entreprise) est un ensemble d'hypothèses principales, de valeurs, de traditions, de normes et de modèles de comportement qui sont partagés par les membres de l'organisation et orientent leur comportement pour atteindre leurs objectifs. Elle peut être consciemment formée par les dirigeants de l'organisation ou surgir et se développer spontanément.

Dans les entreprises modernes, la culture organisationnelle doit remplir les fonctions suivantes :

1) la formation d'une certaine image de l'organisation qui la distingue de toute autre ;

2) développement d'un sens de la communauté, cohésion de tous les membres de l'organisation ;

3) renforcer la stabilité sociale dans l'organisation ;

4) renforcer l'implication des employés dans les affaires de l'organisation et leur dévouement à celle-ci ;

5) la formation et le contrôle de modèles de comportement appropriés du point de vue de cette organisation ;

Il existe de nombreuses approches pour identifier divers attributs qui caractérisent le contenu d'une culture particulière. Ainsi, F. Harris et R. Moran proposent 10 caractéristiques significatives.

1. La prise de conscience par les employés d'eux-mêmes et de leur place dans l'organisation (dans certaines organisations, ils traitent les employés comme des collègues, des professionnels, des experts qui ont les connaissances et la créativité nécessaires pour atteindre les objectifs de l'organisation ; dans d'autres, ils les voient uniquement comme des exécutants qui ne sont tenus que de suivre strictement les ordres du gestionnaire).

2. Système de communication et langue de communication (utilisation de communications orales ou écrites, verticales ou horizontales, disponibilité ou inaccessibilité du manuel de communication, possibilité d'utiliser du jargon, blasphème).

3. Apparence, habillement, présentation de soi sur le lieu de travail (uniforme, salopette, style business, sport ou soirée, cosmétiques, coiffures, etc.).

4. Habitudes et traditions en restauration (présence ou absence de cafés, cantines, buffets à l'entreprise, subventions alimentaires, durée de la pause déjeuner, présence de lieux privilégiés, fermés).

5. Attitude envers le temps, son utilisation (respect de l'horaire, degré de précision de l'heure et encouragement à cela, utilisation monochronique ou polychronique du temps).

6. Les relations entre les personnes (selon l'âge, le sexe, la nationalité, le statut et le pouvoir, l'intelligence, le degré de formalisation de ces relations, les modes de résolution des conflits).

7. Valeurs et normes (repères de comportement acceptable et inacceptable dans l'organisation, normes généralement acceptées de comportement individuel et de groupe qui se sont développées au fil du temps à la suite de l'interaction des membres de l'organisation).

8. Croyance en quelque chose (croyance au leadership, au travail d'équipe, au succès, à sa propre force, à la justice, à l'entraide, etc.).

9. Le processus de développement des employés (présence d'un système d'adaptation, d'orientation professionnelle, d'apprentissage continu, de gestion de carrière des employés, le degré de leur sensibilisation).

10. Éthique et motivation au travail (conception du travail, attitude à son égard et responsabilité sur le lieu de travail, propreté, qualité du travail, évaluation des performances, rémunération).

4. Environnement externe d'impact direct et indirect. Caractéristiques de l'environnement extérieur

L'environnement externe d'impact direct comprend les principaux éléments suivants: consommateurs, fournisseurs, concurrents, marché du travail, propriétaires externes, organismes de réglementation et de contrôle de l'État, alliances stratégiques de l'entreprise avec d'autres entreprises. Le macroenvironnement d'une entreprise est formé par les conditions économiques, politiques et juridiques, socioculturelles, technologiques et internationales.

Les conditions économiques de l'environnement reflètent la situation économique générale du pays ou de la région dans laquelle l'entreprise opère. Il aide à comprendre comment les ressources sont formées et distribuées. Pour ce faire, tout d'abord, la valeur du PIB (PNB), son taux de croissance/baisse, le taux de chômage, le taux d'inflation, les taux d'intérêt, la productivité du travail, les taux d'imposition, la balance des paiements, le taux de change, la valeur les salaires L'évolution de ces indicateurs macroéconomiques affecte le niveau de vie de la population, la solvabilité des consommateurs, les fluctuations de la demande ; détermine la politique d'investissement, le niveau des prix, la rentabilité, etc. Les facteurs importants de l'environnement économique sont la politique monétaire et fiscale de l'État.

Les facteurs socioculturels représentent processus sociaux et les tendances de la société. Il s'agit notamment des traditions existantes, des valeurs, des habitudes, des normes éthiques, du style de vie, de l'attitude des gens face au travail, des goûts des consommateurs et de la psychologie. Ceci comprend structure sociale société, ses caractéristiques démographiques telles que le taux de natalité, l'espérance de vie moyenne, âge moyen population, niveau d'éducation, qualifications, etc. La structure actuelle de la population détermine la composition de la population active, le niveau de la demande, les préférences des consommateurs et le choix des marchés pour les produits. Dans le même temps, les consommateurs et les membres des organisations sont de plus en plus diversifiés.

Principal les tendances actuelles qui déterminent les goûts et les valeurs de la population sont : une attitude négative envers le tabagisme, la consommation de boissons alcoolisées fortes, le désir des gens d'avoir une hygiène de vie saine, la consommation d'aliments à faible teneur en cholestérol, la croissance du pouvoir d'achat d'enfants, etc...

L'environnement politique et juridique comporte une caractéristique système politique, la réglementation gouvernementale des affaires et la relation fondamentale entre les entreprises et le gouvernement. Il est important pour trois raisons. Premièrement, le système juridique établit les normes des relations d'affaires, les droits, les responsabilités, les obligations des entreprises, y compris les restrictions sur certains types Activités. L'exactitude de la conclusion et du respect des contrats, la résolution des litiges dépendent de la connaissance et du respect des lois adoptées. Dans les conditions modernes, le rôle des lois sur la protection de l'environnement, les droits des consommateurs, les normes de sécurité alimentaire et le commerce équitable ne cesse de croître.

Deuxièmement, le choix par le gouvernement des domaines prioritaires de développement et des industries qui seront soutenues, l'état d'esprit du gouvernement pour ou contre l'entrepreneuriat affecte son activité commerciale. Ces sentiments concernent la fiscalité des revenus des entreprises, la mise en place d'incitations fiscales et de droits de douane préférentiels, le contrôle des prix et des salaires, la régulation des relations entre l'administration et les salariés. De plus, il est important de connaître les groupes de pression, les possibilités de leur influence sur l'adoption de certaines lois.

Troisièmement, la stabilité politique est prise en compte lors de la planification des activités des entreprises, en particulier celles qui entretiennent des relations avec d'autres pays. En même temps, il est nécessaire de découvrir les caractéristiques de base suivantes du sous-système politique : l'idéologie politique qui détermine la politique du gouvernement ; quelle est la stabilité du gouvernement ; dans quelle mesure elle est capable de mener à bien sa politique ; quel est le degré de mécontentement du public ; quelle est la force des structures politiques de l'opposition ; quels partis, blocs, mouvements existent et quels sont leurs programmes.

Les facteurs technologiques comprennent les innovations scientifiques et technologiques qui permettent à une entreprise de moderniser les anciens et de créer de nouveaux produits, d'améliorer et de développer les processus technologiques. Les organisations doivent réagir rapidement aux nouveaux développements de leur industrie et innover elles-mêmes. C'est le seul moyen de maintenir une compétitivité élevée.

STP présente à la fois d'énormes opportunités pour les entreprises et des menaces tout aussi énormes. De nombreuses entreprises ne voient pas de nouvelles perspectives parce que la capacité technique d'apporter des changements fondamentaux est créée en dehors de l'industrie dans laquelle elles opèrent. En retard dans la modernisation, ils perdent leur part de marché, ce qui peut conduire à conséquences négatives. Au cours des dernières décennies, les innovations les plus importantes ont eu lieu dans les secteurs de l'informatique et des télécommunications. En plus de celles-ci, les industries à forte intensité scientifique comprennent: la chimie et la pétrochimie, la production de turbines et de moteurs, les machines et équipements pour les industries légères et alimentaires, l'énergie nucléaire, l'industrie aérospatiale, le génie génétique, etc.

Les facteurs internationaux montrent le degré d'implication ou d'impact sur l'entreprise d'affaires dans d'autres pays. En fait, toute entreprise est sous l'influence de facteurs internationaux, même si elle opère dans un pays. Elle peut utiliser des matières premières ou des produits créés dans d'autres pays, ou faire face à la concurrence internationale sur ses marchés intérieurs. Sur le marché russe de dernières années il y avait un risque de concurrence d'entreprises étrangères et de remplacement des fabricants russes par des fabricants étrangers qui fournissent des biens de meilleure qualité, tels que les voitures, les ordinateurs, l'électronique grand public et un certain nombre de produits alimentaires. Si l'entreprise opère sur niveau international, alors les facteurs de l'environnement international affectent tous les autres éléments de l'environnement externe de l'entreprise.

À l'environnement international il y a de nouveaux clients, fournisseurs, concurrents, réglementations gouvernementales, nouvelles règles, alliances stratégiques, etc. L'organisation apprend ces facteurs, s'y adapte et finalement ces facteurs changent l'organisation elle-même.

5. Réactions de l'organisation aux changements de l'environnement externe

L'environnement externe d'impact direct (environnement des affaires) de l'organisation se forme au cours de ses activités et évolue dans le temps. L'environnement change si le produit, les marchés, la stratégie, etc. changent. Le principal moteur de l'environnement commercial est le client. Ce sont tous des acheteurs et clients directs : sociétés de négoce, distributeurs officiels, magasins, entreprises manufacturières, agents commerciaux, acheteurs et clients individuels. L'influence des consommateurs peut s'exprimer sous diverses formes: dans l'établissement d'un certain niveau de prix, la présence d'exigences particulières en matière de qualité, de design, de caractéristiques techniques des produits, de modes de paiement, etc.

Les producteurs peuvent influencer les consommateurs en fixant des prix plus bas, en garantissant haute qualité et délai de livraison, offrant des produits uniques, un bon service après-vente. Les clients sont très importants pour une entreprise. Ce sont eux qui déterminent son succès. L'objectif moderne d'une entreprise est de créer son client. Étudier les acheteurs vous permet de mieux comprendre quel produit de l'entreprise sera le plus demandé, combien de ventes il peut attendre, ce que le produit attend à l'avenir, combien vous pouvez élargir le cercle des acheteurs potentiels.

Un profil d'acheteur peut être constitué selon les caractéristiques suivantes :

1) la situation géographique de l'acheteur ;

2) caractéristiques démographiques (âge, éducation, domaine d'activité) ;

3) caractéristiques socio-psychologiques (position dans la société, style de comportement, goûts, habitudes, etc.).

En étudiant l'acheteur, l'entreprise doit déterminer sa puissance commerciale. Cette force est déterminée par des facteurs tels que :

1) le volume des achats effectués par l'acheteur ;

2) disponibilité de biens de substitution ;

3) le niveau de notoriété de l'acheteur ;

4) le coût du passage à un autre vendeur ;

5) sensibilité au prix.

Les concurrents sont des entreprises qui vendent des produits sur les mêmes marchés ou fournissent des services qui répondent aux mêmes besoins. Ils se font concurrence pour les ressources. Et le plus important d'entre eux est le rouble de l'acheteur. L'entreprise doit connaître les forces et les faiblesses d'un concurrent et construire sa stratégie concurrentielle sur cette base. L'environnement concurrentiel n'est pas seulement formé par des concurrents intrasectoriels produisant des produits similaires. Les concurrents peuvent être des entreprises qui fabriquent un produit de remplacement et des entreprises qui réintègrent le marché («étrangers»). Il est nécessaire de créer des barrières à l'entrée de "nouveaux entrants" potentiels (spécialisation, faibles coûts, contrôle des canaux de distribution, accès à des sources de matières premières bon marché, marque de produits bien connue, etc.). Dans les conditions modernes, ce n'est souvent pas un combat avec un concurrent, mais une coopération avec lui qui vous permet de vous adapter efficacement à l'environnement et d'atteindre vos objectifs.

Fournisseurs de matériel et ressources naturelles peut affecter l'organisation en créant une dépendance aux ressources. Cette dépendance donne du pouvoir aux fournisseurs et leur permet d'influencer le coût, la qualité du produit, le temps de production et, en général, l'efficacité de l'organisation. La fixation par des entreprises monopolistiques de tarifs déraisonnablement élevés pour l'électricité, le gaz, l'approvisionnement irrégulier ou la déconnexion de ces sources de revenus vitales en cas de non-paiement a mis de nombreuses organisations au bord de la survie ou de la faillite. Ils s'efforcent donc d'entretenir des relations mutuellement bénéfiques avec leurs principaux fournisseurs, parfois sur la base de contrats pluriannuels. Si une entreprise a des fournisseurs fiables, elle peut économiser sur les stocks. Débarrassez-vous des fournisseurs peu fiables.

L'analyse des fournisseurs doit montrer quelle est la force concurrentielle du fournisseur et quels sont ses facteurs. Lors de l'analyse, il convient de prêter attention aux prix des biens et services, à leur qualité, au respect des termes, conditions et volumes d'approvisionnement, si le fournisseur est un monopole de ce type de ressource, si un changement de fournisseur est possible.

Le marché du travail est constitué de personnes qui possèdent les qualifications nécessaires, qui sont capables de réaliser les objectifs de l'entreprise et qui veulent y travailler. À organisation moderne c'est la principale ressource. Ce groupe comprend toutes les personnes avec lesquelles l'entreprise interagit afin de se doter des ressources humaines nécessaires : agences de recrutement, service de l'emploi, établissements d'enseignement, bourses du travail, systèmes de reconversion et de reconversion du personnel, syndicats. L'étude du marché du travail vous permet d'obtenir des informations sur la disponibilité de la main-d'œuvre (spécialité requise, qualifications, âge, expérience professionnelle, qualités personnelles) capable de travailler avec l'entreprise.

L'environnement externe de l'organisation se caractérise par les caractéristiques suivantes : complexité, mobilité, incertitude et interconnexion de tous les facteurs.

L'incertitude est la principale caractéristique de l'environnement extérieur, qui dépend à son tour de sa complexité et de sa mobilité. L'incertitude fait référence à l'incomplétude ou à l'inexactitude des informations sur les facteurs environnementaux, ce qui entraîne la difficulté de déterminer ses besoins et ses changements. Plus le niveau d'incertitude est élevé, plus il est difficile de prendre des décisions efficaces, plus le risque est élevé. Par conséquent, l'entreprise essaie de réduire le niveau d'incertitude de son environnement. Pour ce faire, deux types de stratégies peuvent être utilisées - adapter l'entreprise aux changements de l'environnement et de l'influence, modifier l'environnement lui-même pour le rendre plus compatible avec les objectifs et les besoins de l'organisation.

L'adaptation de l'organisation est mise en œuvre à travers les outils suivants.

1. Création d'un système d'information permettant de recevoir des informations sur les changements intervenus avec les principales contreparties de l'entreprise ; réduire l'incertitude aux entrées et sorties et protéger, réaliser les intérêts de l'entreprise dans l'environnement. Les activités de collecte d'informations sont menées par des services tels que l'approvisionnement, le marketing, la planification stratégique et la logistique. La création de ces services nécessite des investissements financiers importants de la part de l'entreprise, mais cette activité peut également être réalisée avec l'intervention de cabinets de conseil spécialisés dans ce type de travaux.

2. La prévision des tendances du développement de l'environnement extérieur et la planification stratégique des activités des entreprises préparent l'entreprise à d'éventuels changements de la situation du marché et aux influences environnementales défavorables. La planification stratégique formule les objectifs et la stratégie de l'entreprise, ce qui garantit la conformité entre l'entreprise et son environnement.

3. Fusions, acquisitions de nouvelles entreprises, formation d'alliances stratégiques avec d'autres entreprises, y compris d'anciens concurrents. L'utilisation de cet outil offre à l'entreprise des partenaires à part entière pour la création de structures prometteuses, stables et intégrées de production, d'approvisionnement et de commercialisation, d'investissement et d'innovation. Cela réduit l'incertitude de l'environnement en créant une zone de stabilité ; prépare l'entreprise à des changements difficiles à prévoir dans la situation ; limite les possibilités de comportement opportuniste des partenaires ; réduit les coûts de transaction; permet de trouver une nouvelle place de l'entreprise dans l'environnement ; assure sa flexibilité et son adaptabilité, crée les conditions préalables pour influencer l'environnement extérieur et conduit à la formation d'effets synergiques. L'effet synergique résulte d'une subordination, d'une coordination et d'une intégration accrues dans les réseaux d'entreprises partenaires.

4. Des structures organisationnelles flexibles, dont l'importance comme outil d'adaptation de l'entreprise à l'environnement réside dans le fait que la structure détermine la nature et la quantité des liens d'information et de communication tant au sein de l'entreprise qu'entre celle-ci et ses contreparties. Une structure adaptative flexible permet à une entreprise de répondre efficacement aux changements de l'environnement externe et d'effectuer des transformations internes grâce à des caractéristiques telles que la capacité à mettre en œuvre rapidement des changements et à se concentrer sur le potentiel humain en tant que ressource principale de l'entreprise. Des structures organisationnelles flexibles orientent l'entreprise vers le développement de nouveaux produits, de nouveaux marchés et de nouvelles technologies. Ils permettent d'assurer un partenariat et une coopération entre tous les participants à l'activité économique de l'entreprise, ainsi qu'avec les consommateurs de ses produits et les fournisseurs de ressources.

5. Les partenariats entre la direction de l'entreprise et son personnel assurent l'interaction des agents économiques au sein de l'entreprise, l'intégration de l'environnement interne et le maintien de l'intégrité interne.

L'entreprise non seulement se soumet aux relations économiques existantes, mais les forme elle-même, forme l'environnement dans lequel elle opère. L'impact d'une entreprise sur l'environnement est possible lorsqu'elle intègre une quantité suffisante de ressources et possède un potentiel socio-économique élevé. L'entreprise préférera influencer l'environnement lorsque la prochaine adaptation aux changements de l'environnement externe sera estimée par elle comme un processus plus coûteux que le changement de l'environnement lui-même. Les instruments d'influence de l'entreprise sur l'environnement sont listés ci-dessous :

1. La publicité, qui crée de nouveaux besoins, modifie l'environnement de fonctionnement de l'entreprise par des signaux sur la qualité des biens, érigeant des barrières à l'entrée sur le marché d'entreprises concurrentes, nouant des relations de confiance avec les consommateurs et les fournisseurs.

2. "Relations publiques" établir et maintenir un système de communication avec les contreparties de l'entreprise afin de se forger une réputation, une opinion publique favorable sur l'entreprise, son produit, qui renforce les partenariats de confiance dans le réseau d'agents et de contreparties interagissant avec le entreprise.

3. Des relations permanentes et stables avec les fournisseurs et les consommateurs sur la base de contrats à long terme modifient l'environnement extérieur en limitant les réactions des partenaires à l'évolution des situations, en augmentant les obligations mutuelles et la confiance, sur la base desquelles la coordination et l'intégration entre eux sont renforcées . Tout cela contribue à la formation d'un réseau stable d'entreprises en interaction, qui structure l'environnement extérieur et vous permet de le contrôler.

4. Grâce au lobbying des intérêts de l'entreprise auprès du parlement, du gouvernement, y compris des structures de pouvoir locales et autres, l'entreprise devient un participant, et parfois un partenaire égal du gouvernement dans la formation du cadre juridique et des politiques sectorielles, microéconomiques et macroéconomiques . Afin d'obtenir la possibilité de faire du lobbying, les entreprises organisent des structures verticales ou horizontales (associations et associations de producteurs d'un même type de produit) FIG, qui, en plus du pouvoir économique, acquièrent un pouvoir politique, la possibilité de pression et une coopération égale avec le gouvernement et la Banque centrale de Russie.

5. Associations professionnelles - associations volontaires de diverses entreprises, créées pour fournir une assistance, un soutien, une assistance, une protection et un lobbying de leurs intérêts. Les associations sont généralement constituées à des fins non commerciales. La nécessité de leur formation est due au fait que le marché implique l'interaction d'entreprises - producteurs d'un produit. Les activités des associations visent à établir une interaction, à coordonner les entreprises - membres de l'association, à fournir des informations, des services de marketing, à améliorer le niveau professionnel du personnel d'encadrement, à protéger les droits et les intérêts des organes législatifs, exécutifs et chargés de l'application de la loi, à informer le public et à influencer l'opinion publique. C'est d'abord une assistance organisationnelle, méthodologique et de conseil, une protection juridique.

Les associations publiques suivantes de producteurs de produits de base opèrent à l'échelle nationale: le Conseil de coordination des producteurs nationaux de produits de base, l'Union russe des industriels et entrepreneurs (employeurs), l'Union agro-industrielle de Russie. Aux niveaux sectoriel et régional, il y a l'Association des Groupements Financiers et Industriels, la Ligue d'Assistance aux Entreprises de Défense, l'Union des Fabricants d'Equipements Pétroliers et Gaziers, l'Association des Raffineurs et Pétrochimistes, l'Union des Producteurs d'Or, l'Association des Petites et Moyennes Entreprises, l'Union des Entrepreneurs du Textile et de l'Industrie Légère, etc.

Environnement interne - cela fait partie environnement commun au sein de l'organisation. Elle a un impact permanent sur le fonctionnement de l'organisation.

Principales variables d'environnement internes :

Objectif - un état final spécifique ou un résultat souhaité que l'entreprise cherche à atteindre ;

La structure de l'organisation est la relation logique des parties de l'organisation ;

Les tâches sont des travaux prescrits, une série de travaux ou un travail qui doit être réalisé d'une manière prédéterminée et dans un délai prédéterminé;

· La technologie est un moyen de convertir des matériaux, des matières premières, de l'énergie et des informations en produit final souhaité ;

· Les gens sont le personnel de l'organisation, c'est un facteur central dans tout modèle de gestion.

Environnement externe Une organisation est composée d'individus, de groupes ou d'institutions qui lui fournissent des ressources qui influencent la façon dont les décisions sont prises au sein de l'organisation.

L'environnement externe est divisé en facteurs d'impacts directs et indirects.

Environnement d'impact direct comprend des facteurs qui affectent directement les opérations de l'entité et sont directement affectés par les opérations de l'entité. Ceux-ci inclus:

· Les consommateurs sont les acheteurs directs et les clients de l'entreprise ;

· Les fournisseurs fournissent les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. (matières premières, capital, main-d'œuvre) ;

· Les concurrents, en règle générale, sont les organisations qui vendent des produits similaires sur les mêmes marchés aux mêmes consommateurs ;

Organisations étatiques et municipales - l'environnement d'une organisation peut inclure diverses organisations ou autorités municipales et fédérales avec lesquelles elle interagit directement : administration, bureau des impôts, police fiscale, tribunaux.

Environnement d'influence indirecte- Ce sont des facteurs qui n'affectent pas directement les opérations de l'organisation, mais qui les affectent néanmoins indirectement. L'environnement d'impact indirect est généralement plus complexe que l'environnement d'impact direct.

Les facteurs d'influence indirecte comprennent :

· Les facteurs de l'environnement technologique comprennent les innovations scientifiques et technologiques dans une industrie particulière ou dans la société dans son ensemble, qui permettent à l'entreprise de moderniser la production et de créer de nouveaux produits, ainsi que d'améliorer et de développer de nouveaux processus technologiques ;

· Les facteurs de l'environnement économique déterminent le niveau général de développement économique, les relations de marché et la concurrence dans le pays ou la région où l'entreprise opère. Les principaux paramètres de ce groupe de facteurs comprennent : la taille du produit national brut, les taux d'inflation, la taille et la structure du budget, le niveau d'imposition, le taux de chômage, la structure du chiffre d'affaires économique étranger, etc. ;

· Les facteurs socioculturels se manifestent dans les valeurs et attitudes sociales, les priorités, les traditions nationales qui affectent les activités de l'organisation. Dans chaque pays, il y a des idées sur les pratiques commerciales éthiques, les normes de qualité de service nécessaires, les niveaux acceptables d'impact environnemental ;

· Les facteurs politiques déterminent la situation politique générale du pays, son niveau de stabilité et de prévisibilité. Un niveau élevé de risque politique entraîne un ralentissement du renouvellement scientifique et technique de la production, une obsolescence de la structure et une baisse de la compétitivité des entreprises nationales.

· Les facteurs démographiques forment la répartition géographique et la densité de la population, son taux de natalité, l'espérance de vie moyenne, le niveau d'éducation, la migration, les qualifications, etc.

Naturel et climatique

· International

Caractéristiques de l'environnement extérieur

1. L'interrelation des facteurs environnementaux est le niveau de force avec lequel un changement d'un facteur affecte les autres.

2. Complexité : Le nombre et la variété des facteurs qui affectent l'organisation de manière significative.

3. La mobilité de l'environnement est la vitesse à laquelle les changements se produisent dans l'environnement de l'organisation.

4. L'incertitude de l'environnement externe est fonction de la quantité d'informations dont dispose une organisation (ou une personne) sur un facteur particulier, ainsi que de la confiance dans ces informations.

Tâches pratiques

Tâche 5. Effectuez une analyse de l'impact de l'environnement externe sur l'organisation de votre choix, selon le schéma suivant :

Concurrents

Fournisseurs

État. corps

Organisme

Figure 1 - Environnement de l'organisation

Tâche 6. Lisez la situation et répondez aux questions.

Une grande entreprise possédait un bon hôtel dans une ville agréable et prospère. Pendant la semaine, les 40 chambres étaient généralement occupées, principalement par des hommes d'affaires, de sorte que le restaurant et les bars de l'hôtel étaient toujours pleins de monde.

Une proposition est alors faite : augmenter d'une vingtaine le nombre de chambres d'hôtel et doter chaque nouvelle chambre d'une salle de bain, douche et toilettes. Des calculs ont été faits montrant que pour justifier l'investissement et réaliser un bénéfice de la commande habituelle, chacune des nouvelles chambres devait être occupée, en moyenne, au moins une nuit sur deux. Il était entendu qu'en hiver, en raison de la stagnation des échanges pendant les week-ends, il y aurait dix invités ou plus séjournant chaque nuit pendant la semaine qu'auparavant.

La question était de savoir s'il était prudent de s'attendre à un bon profit de la construction de nouvelles chambres. Des sondages ont montré que les gens aimaient l'hôtel et trouvaient les prix raisonnables. Le seul concurrent était un autre hôtel de la même taille, mais situé à la périphérie de la ville (les prix sont plus bas).

Le directeur général a posé la question ainsi : « Si nous commençons la construction maintenant, les nouvelles chambres seront prêtes dans trois ans. La demande d'hébergement sera-t-elle alors si forte que chaque chambre sera occupée 3-4 nuits par semaine, voire plus ? Personne ne pouvait répondre à cette question, car personne ne pouvait prédire l'avenir, mais le directeur de l'hôtel a déclaré : "La demande a augmenté ces dernières années, et je ne vois aucune raison pour que cette croissance s'arrête soudainement." À cela, le chef comptable, qui n'aimait pas dépenser de l'argent, a déclaré : "Je peux penser à une demi-douzaine de raisons pour lesquelles la demande pourrait cesser de croître."

1. Pouvez-vous expliquer l'arrêt éventuel de la croissance de la demande de séjours hôteliers ?

2. Sur la base de l'exemple ci-dessus ou de vos propres exemples, pouvez-vous déterminer quels domaines de l'environnement externe affectent l'entreprise dans chaque cas ?

Les fonctions de gestion

Le cycle de gestion est une séquence complète d'actions actives répétitives visant à atteindre les objectifs fixés. Le cycle de gestion commence par la clarification d'une tâche ou d'un problème et se termine par l'obtention d'un certain résultat. Après cela, le cycle de contrôle est répété.

Les fonctions de gestion font partie intégrante de tout processus de gestion, quelles que soient les caractéristiques (taille, objet, forme de propriété, etc.) d'une organisation. Le processus de gestion (gestion) comporte cinq fonctions interdépendantes, à savoir :

1. Planification. En exécutant cette fonction, le gestionnaire, sur la base d'une analyse approfondie et complète de la situation dans laquelle ce moment l'entreprise se situe, formule ses buts et objectifs, élabore une stratégie d'action, élabore les plans et programmes nécessaires.

2. Organisation - la tâche de cette fonction est de former la structure de l'organisation, ainsi que de fournir tout le nécessaire à son travail - personnel, matériel, équipement, bâtiments, fonds, etc.

3. La motivation est une activité visant à activer les personnes travaillant dans une organisation et à les encourager à travailler efficacement pour atteindre les objectifs fixés dans les plans.

4. Le contrôle est le processus de comparaison des résultats réels obtenus avec les objectifs, normes et standards prévus. Le contrôle assure la réalisation des objectifs de l'organisation.

5. Coordination sa tâche est d'assurer la cohérence du travail de toutes les parties de l'organisation en établissant des connexions rationnelles (communications) entre elles

Tâches pratiques

Tâche 7. Corréler les fonctions de gestion et les décisions. Pour ce faire, dans le tableau, indiquez dans le cadre de quelle fonction de gestion la décision spécifiée est prise : planification, organisation, motivation ou contrôle.

Tableau 2 - Fonctions de gestion et décisions prises au niveau de l'entreprise

La solution	Fonction de contrôle
Modification de la structure de l'entreprise en raison de changements dans l'environnement externe
Détermination de l'objet de l'entreprise
L'étude des changements intervenant dans l'environnement extérieur, et leur impact sur les perspectives de développement de l'entreprise
Concevoir structure organisationnelle la gestion
Étudier les besoins des subordonnés et leurs récompenses attendues pour le travail
Identification des raisons de la non-réalisation des objectifs de l'entreprise et introduction d'ajustements au système de gestion
Identifier les causes de l'insatisfaction au travail et développer des moyens d'y remédier
Développer des moyens de mesurer la performance
Mise en place de la rémunération du travail
Choisir une stratégie et des tactiques pour atteindre vos objectifs
Répartition des responsabilités entre les managers aux différents niveaux de management
Évaluation de la performance pour la mise en place de la rémunération des artistes interprètes
Déterminer la mission et la nature de l'entreprise
Confirmation des résultats dans la réalisation des objectifs de l'entreprise
L'étude du degré de satisfaction des besoins des subordonnés dans le cadre d'activités visant à atteindre les objectifs de l'entreprise

Planification de l'organisation

Planification- l'une des fonctions de gestion, qui est le processus de choix des buts de l'organisation et des moyens de les atteindre, c'est-à-dire la fonction associée à la détermination des buts et objectifs de l'organisation, ainsi que des ressources nécessaires pour atteindre ces buts .

Un plan est un document officiel qui reflète : les prévisions de développement futur de l'organisation ; objectifs et tâches intermédiaires et finaux auxquels elle et ses divisions sont confrontées L'essence de la planification est de développer un plan d'activités optimal pour atteindre l'objectif.

Principes de planification :

Nécessité (obligatoire dans tout type d'activité)

unité de plans (plan général ou sommaire de l'organisme)

Continuité (l'interconnexion des plans individuels)

flexibilité (leur ajustement et leur coordination)

précision (détail)

Classement de planification :

1. Selon le degré de couverture des domaines d'activité, on distingue :

a) planification générale (planification de tous les domaines de l'entreprise);

b) aménagement privé (aménagement de certains domaines d'activité).

2. Selon les objets de fonctionnement, il y a :

a) planification de la production ;

b) planification des ventes ;

c) planification financière ;

d) planification du personnel.

3. Par périodes (couverture d'une période de temps) allouer :

a) à court terme ou courant (d'un mois à 1 an)

b) moyen terme, (de 1 an à 5 ans)

c) planification à long terme (plus de 5 ans).

4. Si possible, les modifications sont distinguées :

a) rigide (n'implique pas de changements);

b) flexible (avec une telle planification, des changements sont possibles).

a) la planification stratégique comprend la sélection et la justification des moyens, des tâches et des objectifs pour atteindre les idéaux donnés ou traditionnels de l'entreprise ;

b) planification opérationnelle - la mise en œuvre des opportunités et le contrôle de l'avancement actuel de la production;

c) la planification tactique consiste à justifier les tâches et les moyens nécessaires pour atteindre des objectifs préétablis ou traditionnels.

La planification stratégique est un ensemble d'actions et de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies conçues pour atteindre les objectifs de l'organisation.

Stratégie - un plan directeur d'action qui définit les priorités des tâches stratégiques, les ressources et une séquence d'étapes pour atteindre les objectifs stratégiques.

Le processus de planification stratégique dans une entreprise comprend plusieurs étapes :

1. Définition de la mission et des objectifs de l'organisation.
2. Analyse de l'environnement, qui comprend la collecte d'informations, l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, ainsi que ses opportunités potentielles sur la base des informations externes et internes disponibles.
3. Définition des alternatives ou définition de la stratégie.
4. Choix de stratégie.
5. Mise en œuvre de la stratégie.
6. Évaluation et contrôle de la mise en œuvre.

Mission- un concept d'entreprise qui reflète le but de l'entreprise, sa philosophie. La mission exprime une aspiration vers l'avenir, montre vers quoi les efforts de l'organisation seront dirigés, quelles valeurs seront prioritaires dans ce cas

Cible- il s'agit d'une spécification de la mission dans l'organisation sous une forme accessible pour gérer le processus de leur mise en œuvre.

Toute entreprise subit l'impact des facteurs qui génèrent l'environnement interne et externe et fonctionne avec leur considération. Les environnements internes et externes diffèrent les uns des autres de la même manière que l'entrée et la sortie ou le haut et le bas.

DÉFINITION

Environnement externe est une combinaison de facteurs sociopolitiques, économiques et autres qui peuvent influencer l'organisation.

Environnement interne,à son tour, se compose de facteurs composition interne entreprises.

Environnement interne de l'organisation

L'environnement interne comprend des facteurs conjoncturels dans l'entreprise. Parce qu'une organisation est un système créé par l'homme, les variables internes sont principalement le résultat de décisions prises. Les principales variables de l'organisation qui nécessitent une attention constante de la part de la direction: les employés de l'entreprise, les buts et objectifs, les composants structurels et la technologie.

Une organisation est considérée comme un groupe de personnes ayant des objectifs communs conscients. L'organisation est aussi un moyen d'atteindre Buts, qui représentent certains états finaux (résultats souhaités) que les membres de l'équipe s'efforcent d'atteindre lorsqu'ils travaillent ensemble.

DÉFINITION

Structure d'organisation est une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, qui sont construits sous une forme qui vous permet d'atteindre les objectifs de l'entreprise avec une grande efficacité.

L'une des directions de la division du travail de toute entreprise est la formulation Tâches, qui représentent un certain travail (une série ou une partie de travail) qui doit être achevé d'une manière prédéterminée et dans un délai précis.

Une autre variable interne est la technologie, qui comprend un ensemble de moyens (processus, opérations, méthodes) par lesquels les éléments entrants sont convertis en éléments sortants. La technologie est représentée dans l'entreprise par des machines, des mécanismes et des outils, des compétences et des connaissances.

Une organisation est composée de personnes dont les capacités sont utilisées pour atteindre des objectifs. En effectuant des travaux dans le domaine de la coordination des efforts du personnel en vue de la réalisation efficace des objectifs de l'organisation, les gestionnaires doivent tenir compte de la personnalité des employés, y compris les besoins, les attentes et les valeurs.

Environnement externe d'impact indirect et direct

L'un des moyens d'identifier l'environnement afin de faciliter l'étude de son impact sur les entreprises est la division des facteurs environnementaux en environnement d'impact direct et indirect.

Environnement d'impact direct se compose de facteurs qui ont un impact direct sur les opérations de l'entreprise. Ces facteurs comprennent les fournisseurs, les clients, les concurrents, les ressources du marché du travail, les lois et les organismes de réglementation.

Environnement d'influence indirecte inclut des facteurs qui n'ont pas d'impact direct et immédiat sur les opérations, mais qui les affectent. Il peut s'agir de facteurs économiques et politiques, de facteurs socioculturels, d'événements sur la scène mondiale, ainsi que de progrès scientifiques et technologiques.

Caractéristiques de l'environnement externe de l'entreprise

Les principaux déterminants de l'environnement influence externe sont l'état indéterminé, la mobilité, la relation entre les facteurs, ainsi que leur complexité.

L'interdépendance des facteurs représente le niveau de force avec lequel un changement dans un facteur affectera d'autres facteurs.

L'interconnexion de divers facteurs environnementaux contribue à la transformation de l'environnement des entreprises modernes en un environnement en évolution rapide. Les dirigeants ne doivent pas considérer facteurs externes isolés, ils sont tous interconnectés et sujets à changement.

La complexité de l'environnement extérieur représente le nombre de facteurs auxquels l'entreprise est obligée de répondre, ainsi que le nombre d'options pour chacun d'eux.

Mobilité de l'environnement représente le rythme auquel les changements sont apportés à l'environnement externe de l'entreprise.

Incertitude de l'environnement extérieur est considérée comme une fonction de la quantité d'informations dont dispose l'organisation (ou la personne) sur le facteur pertinent, ainsi que comme une fonction de la confiance dans ces informations.

Exemples de résolution de problèmes

EXEMPLE 1

Introduction

L'organisation est le concept le plus important en gestion. Toute organisation est située et opère dans l'environnement. Chaque action de toutes les organisations sans exception n'est possible que si l'environnement permet sa mise en œuvre. L'environnement intérieur est la source de sa vitalité. Il contient le potentiel nécessaire au fonctionnement de l'organisation, mais en même temps il peut être source de problèmes et même de sa mort. L'environnement externe est la source qui alimente l'organisation en ressources. L'organisation est dans un état d'échange constant avec l'environnement extérieur, se donnant ainsi la possibilité de survivre. Naturellement, ces moments doivent faire l'objet d'une attention constante de la part du manager. Par conséquent, la tâche principale de ce dissertation il y aura une considération des éléments de l'environnement interne et externe de l'organisation qui sont en constante interaction. Ainsi que l'évaluation et l'analyse de ces facteurs à l'aide de diverses méthodes.

Le premier chapitre décrira l'environnement interne de l'organisation, caractérisera les principales composantes de l'organisation, telles que le personnel, la technologie, la structure, les buts et les objectifs. L'interdépendance de tous les éléments de l'organisation et l'influence des facteurs environnementaux sur eux seront soulignés.

Comme déjà souligné, l'organisation est influencée par de nombreux facteurs environnementaux. Le deuxième chapitre révélera les principaux facteurs de l'environnement d'impact direct et indirect et de l'environnement international. Outre les éléments de l'environnement interne, les facteurs externes sont étroitement liés et présentent un certain nombre de caractéristiques qui seront décrites dans ce chapitre.

Dans le dernier chapitre, un élément aussi important de la planification stratégique que l'analyse de l'environnement externe et interne sera analysé. Une analyse de l'environnement est nécessaire pour déterminer la stratégie de comportement de l'entreprise et pour mettre en œuvre cette stratégie. Ainsi, le but de ce travail est d'étudier l'environnement externe et l'environnement interne de l'organisation pour une prise de décision de gestion plus efficace nécessaire au bon fonctionnement de l'entreprise.

Ce sujet est pertinent, comme toute la théorie de la gestion. Dans le nouveau millénaire, notre pays doit apprendre à vivre dans une économie de marché, la condition la plus importante pour cela étant des cadres hautement qualifiés. La capacité d'identifier et d'analyser les éléments de l'organisation et les facteurs externes est la clé du succès de l'entreprise.

1.Environnement interne de l'organisation

1.1 Variables internes

Le manager crée et modifie, si nécessaire, l'environnement interne de l'organisation, qui est une combinaison organique de ses variables internes. Mais pour cela il doit être capable de les distinguer et de les connaître.

Variables internes Ce sont des facteurs conjoncturels au sein de l'organisation. Puisque les organisations sont des systèmes créés par des personnes, les variables internes sont principalement le résultat de décisions managériales. Cela ne signifie toutefois pas que toutes les variables internes sont entièrement contrôlées par la direction. Souvent, le facteur interne est quelque chose de "donné" que la direction doit surmonter dans son travail.

Les principales variables au sein de l'organisation qui nécessitent l'attention de la direction sont Buts , structure , Tâches , La technologie et personnes .

Buts

Une organisation, par définition, c'est au moins 2 personnes avec des objectifs communs conscients. L'organisation peut être considérée comme un moyen d'atteindre une fin qui permet aux gens de faire collectivement ce qu'ils ne pourraient pas faire individuellement. Les objectifs sont des états finaux spécifiques ou des résultats souhaités qu'un groupe cherche à atteindre en travaillant ensemble. Les experts disent que la formulation correcte des objectifs et la définition des tâches à 50% prédéterminent le succès de la solution.

Le but principal de la plupart des organisations est de faire du profit. Le profit est un indicateur clé d'une organisation. Adopté en 1995, le Code civil de la Russie (article 50, partie I) a établi que l'objectif principal des organisations commerciales est de réaliser des bénéfices. Il existe trois principaux types d'orientation vers le profit d'une organisation :

Sa maximisation

Recevoir un bénéfice "satisfaisant", c'est-à-dire. l'essentiel est que lors de la planification du profit, il est considéré comme «satisfaisant» si le degré de risque est pris en compte;

Minimisation des bénéfices Cette option signifie maximiser le revenu minimum attendu tout en minimisant la perte maximale.

Mais toutes les organisations ne font pas de profit, c'est l'objectif principal. Cela s'applique aux organisations à but non lucratif, telles que les églises, les fondations caritatives. Cependant, comme dans les cas précédents, l'entreprise ne peut exister qu'en fonction de sa rentabilité. Seulement au lieu de maximiser le revenu, l'augmentation du taux de profit s'exprime en d'autres termes :

la satisfaction du consommateur ou de l'utilisateur des services ;

• position sur le marché, souvent associée au désir de leadership sur le marché ;

les conditions du bien-être des salariés et le développement de bonnes relations entre les salariés ;

responsabilité publique et image de l'organisation;

· efficacité technique, haut niveau de productivité du travail, accordant une attention particulière à la recherche et au développement ;

· minimisation des coûts de production, etc.

Cette diversité d'orientation s'étend encore plus car les grandes organisations ont de nombreux objectifs. Afin de réaliser des bénéfices, par exemple, une entreprise doit se fixer des objectifs dans des domaines tels que la part de marché, le développement de nouveaux produits, la qualité du service, la formation et la sélection des dirigeants, et même la responsabilité sociale. Les organisations à but non lucratif ont également une variété d'objectifs, mais sont susceptibles de se concentrer davantage sur la responsabilité sociale. L'orientation axée sur les objectifs imprègne toutes les décisions de gestion ultérieures.

Dans les départements, ainsi que dans l'ensemble de l'organisation, il est nécessaire de développer des objectifs. Par exemple, l'objectif du service financier peut être de réduire les pertes sur créances à 1 % des ventes. Une division marketing au sein de la même organisation peut avoir pour objectif de réduire les plaintes des consommateurs de 20 % l'année prochaine. Les objectifs des départements de différentes organisations qui ont des activités similaires seront plus proches les uns des autres que les objectifs des départements de la même organisation engagés dans divers types Activités. Nous ne devons pas oublier que les objectifs des départements doivent apporter une contribution spécifique aux objectifs de l'organisation dans son ensemble et ne pas entrer en conflit avec les objectifs des autres départements.

Structure

La structure de l'organisation reflète la répartition des divisions individuelles qui s'est développée dans l'organisation, les liens entre ces divisions et l'unification des divisions en un tout unique.

Structure d'organisation- il s'agit d'une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construite sous une forme qui vous permet d'atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation.

L'un des principaux concepts liés à la structure est division spécialisée du travail. Dans la plupart des organisations modernes, la division du travail ne signifie pas une division aléatoire du travail entre les personnes disponibles. Un trait caractéristique est la division spécialisée du travail - l'attribution de ce travail à des spécialistes, c'est-à-dire ceux qui sont capables de le faire le mieux du point de vue de l'organisation dans son ensemble. Un exemple est la division du travail entre les experts en marketing, finance et production.

À l'heure actuelle, dans toutes les organisations, à l'exception des plus petites, il existe une division horizontale du travail selon des lignes spécialisées. Si l'organisation est suffisamment grande, les spécialistes sont généralement regroupés au sein d'un domaine fonctionnel. Comment mettre en œuvre exactement la division du travail dans l'organisation est l'une des questions qui est une décision de gestion essentielle.

La façon dont la division verticale du travail est effectuée n'est pas moins importante. Une division verticale du travail est nécessaire pour un travail de groupe réussi. La caractéristique centrale d'une hiérarchie verticale est la subordination formelle des personnes à chaque niveau. Une personne au plus haut niveau peut avoir plusieurs cadres intermédiaires représentant différents domaines fonctionnels dans sa subordination. Ces managers, à leur tour, peuvent avoir plusieurs supérieurs hiérarchiques sous leur responsabilité. Le nombre de personnes relevant d'un chef représente la zone de contrôle. Il existe une portée de contrôle large et étroite en fonction du nombre de subordonnés. Habituellement, une sphère de contrôle étroite correspond à une structure à plusieurs niveaux, et une large à une structure de gestion plate.

Riz. 1 Structure de gestion haute et plate

Il n'y a pas de sphère de contrôle parfaite. De nombreuses variables à l'intérieur et à l'extérieur d'une organisation peuvent l'influencer. De plus, ni l'étendue du contrôle ni la « hauteur » de la structure ne sont un indicateur de la taille de l'organisation elle-même.

Le besoin de coordination, qui a toujours existé, devient vraiment essentiel lorsque le travail est clairement divisé à la fois horizontalement et verticalement, comme c'est le cas dans les grandes organisations modernes. Si la direction ne met pas en place des mécanismes formels de coordination, les gens ne pourront pas faire le travail ensemble. Sans une coordination formelle appropriée, différents niveaux, domaines fonctionnels et individus peuvent facilement se concentrer sur leurs propres intérêts, et non sur les intérêts de l'organisation dans son ensemble.

La formulation et la communication des objectifs de l'organisation dans son ensemble et de chacune de ses divisions n'est qu'un des nombreux mécanismes de coordination. Chaque fonction de gestion joue un rôle spécifique dans la coordination de la division spécialisée du travail. Les dirigeants doivent toujours se demander quelles sont leurs obligations de coordination et ce qu'ils font pour les remplir.

Tâches

Une autre direction de la division du travail dans l'organisation est la formulation des tâches. Une tâche est un travail prescrit, une série de travaux ou un travail qui doit être effectué d'une manière prédéterminée dans un laps de temps prédéterminé. D'un point de vue technique, les tâches ne sont pas attribuées à l'employé, mais à son poste. Sur la base de la décision de la direction sur la structure, chaque poste comprend un certain nombre de tâches qui sont considérées comme une contribution nécessaire à la réalisation des objectifs de l'organisation. On pense que si la tâche est accomplie de la manière et dans les délais prescrits, l'organisation fonctionnera avec succès.

Les tâches de l'organisation sont traditionnellement divisées en trois catégories. C'est travailler avec personnes , éléments , informations. Par exemple, sur une chaîne de montage d'usine typique, le travail des personnes consiste à travailler avec des objets. La tâche du maître est principalement de travailler avec les gens. Parallèlement, les tâches du trésorier d'entreprise sont principalement liées à l'information.

Deux points importants dans le travail sont la fréquence de répétition d'une tâche donnée et le temps nécessaire pour l'accomplir. Une opération de machine, par exemple, peut consister à effectuer la tâche de percer des trous mille fois par jour. Il ne faut que quelques secondes pour terminer chaque opération. Le chercheur accomplit des tâches variées et complexes, et elles peuvent ne pas être répétées du tout au cours de la journée, de la semaine ou de l'année. Afin d'accomplir certaines des tâches, le chercheur a besoin de plusieurs heures, voire de plusieurs jours. En général, on peut dire que le travail de gestion est moins monotone, répétitif, et le temps pour effectuer chaque type de travail augmente à mesure que le travail de gestion passe d'un niveau inférieur à un niveau supérieur.

Les changements dans la nature et le contenu des tâches sont étroitement liés à l'évolution de la spécialisation. Comme Adam Smith l'a montré dans son célèbre exemple de fabrication de broches, un spécialiste peut augmenter considérablement la productivité. Au cours de notre siècle, les innovations technologiques et la combinaison systémique de la technologie et de la spécialisation du travail ont rendu la spécialisation des tâches profonde et complexe à un degré que Smith n'aurait pas pu imaginer.

Technologie

La technologie en tant que facteur de l'environnement interne est beaucoup plus importante que beaucoup de gens ne le pensent. La plupart des gens considèrent la technologie comme quelque chose à voir avec les inventions et les machines, telles que les semi-conducteurs et les ordinateurs. Cependant, le sociologue Charles Perrow, qui a beaucoup écrit sur l'impact de la technologie sur les organisations et les sociétés, décrit la technologie comme un moyen de transformer des matières premières - qu'il s'agisse de personnes, d'informations ou de matériaux physiques - en produits et services souhaités.

La technologie implique normalisation et mécanisation . Autrement dit, l'utilisation de pièces standard peut grandement faciliter le processus de production et de réparation. De nos jours, rares sont les biens dont le processus de production n'est pas standardisé.

Au début du siècle, un concept tel que les lignes de convoyage d'assemblage est apparu. Maintenant, ce principe est utilisé presque partout et augmente considérablement la productivité des entreprises.

La technologie, en tant que facteur influençant fortement l'efficacité organisationnelle, nécessite une étude et une classification minutieuses. Il y a plusieurs façons de classer, je vais décrire Classement Thompson et par Woodward .

La classification des technologies de Joan Woodward est la plus célèbre. Elle distingue trois catégories de technologies :

1. Production unique, à petite échelle ou individuelle où un seul produit est fabriqué à la fois.

2. Production en série ou en grand volume utilisé dans la fabrication d'un grand nombre de produits identiques ou très similaires.

3. Production continue utilise des équipements automatisés qui fonctionnent 24 heures sur 24 pour produire en continu le même produit en gros volumes. Les exemples sont le raffinage du pétrole, l'exploitation des centrales électriques.

Le sociologue et théoricien de l'organisation James Thompson propose trois autres catégories de technologie qui ne contredisent pas les trois précédentes :

1. technologies multiliaisons, caractérisé par une série de tâches indépendantes qui doivent être exécutées séquentiellement. Un exemple typique est celui des chaînes de montage de production de masse.

2. Technologies intermédiaires se caractérisent par des réunions de groupes de personnes, tels que des clients ou des acheteurs, qui sont ou veulent être interdépendants.

3. Technologie intensive caractérisé par l'utilisation de techniques, de compétences ou de services spéciaux afin d'apporter certaines modifications à un matériau particulier entrant dans la production.

Ces deux catégories ne sont pas si différentes l'une de l'autre. Par exemple, les technologies multi-tiers sont équivalentes aux technologies de production de masse, et les technologies intermédiaires occupent une place intermédiaire entre les technologies individuelles et les technologies de production de masse. Les différences dans ces classifications sont principalement causées par les différents domaines de spécialisation des auteurs. Autrement dit, Woodward était principalement engagé dans les technologies des entreprises industrielles, tandis que Thompson embrassait tous les types d'organisations.

Un type de technologie ne peut pas être qualifié de meilleur qu'un autre. Dans un cas, un type peut être plus acceptable et dans un autre, l'inverse sera plus adapté. Les gens déterminent l'adéquation ultime d'une technologie donnée lorsqu'ils font leur choix de consommateur. Au sein d'une organisation, les personnes sont un facteur décisif important pour déterminer l'adéquation relative d'une tâche particulière et le contenu des opérations pour les technologies choisies. Aucune technologie ne peut être utile et aucune tâche ne peut être accomplie sans la coopération des personnes, qui sont la cinquième variable intrinsèque.

Personnes

Les gens sont l'épine dorsale de toute organisation. Sans personnes, il n'y a pas d'organisation. Les gens d'une organisation créent son produit, ils façonnent la culture de l'organisation, son climat interne, ils déterminent ce qu'est l'organisation.

Du fait de cette situation, l'humain est le "sujet numéro un" pour le manager. Le manager forme le personnel, établit un système de relations entre eux, les inclut dans le processus créatif du travail en commun, favorise leur développement, leur formation et leur promotion au travail.

Les personnes travaillant dans une organisation sont très différentes les unes des autres à bien des égards : sexe, âge, éducation, nationalité, état civil, ses capacités, etc. Toutes ces différences peuvent avoir un impact significatif à la fois sur la performance et le comportement de l'employé individuel et sur les actions et le comportement des autres membres de l'organisation. À cet égard, la direction devrait construire son travail avec le personnel de manière à contribuer au développement de résultats positifs du comportement et des activités de chaque individu et essayer d'éliminer les conséquences négatives de ses actions. Contrairement à une machine, une personne a des désirs et il est caractéristique pour elle d'avoir une attitude envers ses actions et les actions des autres. Et cela peut sérieusement affecter les résultats de son travail. À cet égard, la direction doit résoudre un certain nombre de tâches extrêmement complexes, dont dépend en grande partie le succès du fonctionnement de l'organisation.

La vie interne d'une organisation consiste en un grand nombre d'activités, de sous-processus et de processus différents. Selon le type d'organisation, sa taille et le type d'activité, les processus et activités individuels peuvent y occuper une place prépondérante, tandis que certains processus largement mis en œuvre dans d'autres organisations peuvent être absents ou exécutés en très petite quantité. Cependant, malgré la grande variété d'actions et de processus, on peut distinguer cinq groupes de processus fonctionnels qui couvrent les activités de toute organisation et qui font l'objet d'une gestion par la direction. Ces groupes de processus fonctionnels sont les suivants :

· production;

commercialisation;

finances;

travailler avec du personnel;

Comptabilité (comptabilité et analyse de l'activité économique).

Contrôler production consiste à gérer le processus de transformation des matières premières, des matériaux et des produits semi-finis entrant dans l'organisation en un produit que l'organisation offre à l'environnement externe. Pour ce faire, la direction effectue les opérations suivantes : développement des produits et gestion de la conception ; le choix du procédé technologique, le placement du personnel et des équipements dans le procédé afin d'optimiser le coût de fabrication et le choix des méthodes de fabrication du produit ; gestion des achats de matières premières, de matériaux et de produits semi-finis ; gestion des stocks dans les entrepôts, y compris gestion du stockage des marchandises achetées, des produits semi-finis de notre propre production à usage interne et des produits finis ; Contrôle de qualité.

Contrôler commercialisation Il est appelé, par des activités de marketing pour la mise en œuvre du produit créé par l'organisation, à lier en un seul processus cohérent la satisfaction des besoins des clients de l'organisation et l'atteinte des objectifs de l'organisation. Pour cela, ces processus et actions sont gérés comme suit : étude de marché ; La publicité; tarification ; création de systèmes de vente; distribution de produits créés; Ventes.

Contrôler finance est que la direction gère le processus de mouvement des fonds dans l'organisation. Pour ce faire, on réalise : la budgétisation et le plan financier ; formation de ressources monétaires; la répartition de l'argent entre les différentes parties qui déterminent la vie de l'organisation ; évaluation du potentiel financier de l'organisation.

Contrôler Personnel liés à la mise à disposition de la production et des autres domaines en ressources humaines (embauche, formation et reconversion), il implique également la mise en œuvre de toutes les actions de gestion liées au domaine social : rémunération, prévoyance et conditions d'emploi.

Contrôler comptabilité consiste à gérer le processus de traitement et d'analyse des informations financières sur le travail de l'organisation afin de comparer les activités réelles de l'organisation avec ses capacités, ainsi qu'avec les activités d'autres organisations. Cela permet à l'organisation de découvrir les problèmes auxquels elle doit porter une attention particulière et de choisir les meilleures façons de mener à bien ses activités.

1.2 Relation des variables internes

Dans le chapitre précédent, les principales variables internes ont été considérées. Mais il ne faut pas oublier qu'en gestion ces variables ne doivent jamais être considérées séparément. Personne ne niera que les objectifs de l'organisation influencent le développement des buts. De même, toutes les autres variables internes sont interconnectées et s'influencent mutuellement.

		Tâches

Riz. 2 Interrelation des variables internes.

Cette figure est un modèle montrant la relation entre les variables internes : objectifs, structure, tâches, technologie et personnes. Mais il ne faut pas oublier que l'organisation est un système ouvert. Et par conséquent, ce diagramme ne peut pas être un modèle complet adéquat des variables qui affectent le succès des actions de l'organisation, car seules les variables internes y sont représentées. Il est plus correct de considérer cette figure comme un modèle de sous-systèmes sociotechniques organisations. Les variables internes sont généralement appelées sous-systèmes sociotechniques car elles ont une composante sociale (personnes) et une composante technique (autres variables internes).

Dans le chapitre suivant, l'impact sur l'organisation des facteurs externes sera considéré et ce modèle sera complété par la présence de l'environnement externe.

2. Environnement externe de l'organisation

2.1 Caractéristiques du milieu

Le premier chapitre décrit l'environnement interne de l'organisation. Beaucoup moins d'attention a été accordée aux facteurs environnementaux qu'aux facteurs internes. De nos jours, l'environnement extérieur est étudié avec autant d'attention que l'environnement intérieur. Le manager connaît l'état de l'environnement externe et est capable de réagir à ses changements, qu'il s'agisse des actions des concurrents, des changements technologiques, etc.

Changements

Comme les facteurs de l'environnement interne, les facteurs de l'environnement externe sont interconnectés. L'interdépendance des facteurs environnementaux est comprise comme le niveau de force avec lequel un changement d'un facteur affecte d'autres facteurs. Tout comme un changement dans n'importe quelle variable interne peut en affecter d'autres, un changement dans un facteur environnemental peut en changer d'autres. Maintenant, en tenant compte de l'environnement extérieur, nous pouvons dessiner le schéma suivant :

Riz. 3 Modèle de l'impact des circonstances imprévues sur l'organisation.

En termes de nombre de facteurs externes auxquels une organisation est obligée de répondre, si elle est sous la pression des réglementations gouvernementales, de fréquentes renégociations de contrats syndicaux, de multiples groupes d'intérêts, de multiples concurrents et d'un changement technologique accéléré, on peut affirmer que l'organisation est dans un environnement plus complexe que, disons, une organisation préoccupée par quelques fournisseurs, quelques concurrents, pas de syndicats et une évolution technologique lente. De même, lorsqu'il s'agit d'une variété de facteurs, une organisation qui n'utilise que quelques intrants, quelques spécialistes et ne fait affaire qu'avec quelques entreprises dans son pays, devrait considérer les conditions de garantie comme moins complexes qu'une organisation qui n'a pas ces paramètres. En termes de diversité des facteurs, une organisation qui utilise des technologies nombreuses et différentes, en évolution plus rapide, sera dans des conditions plus difficiles qu'une organisation qui n'est pas affectée par tout cela.

L'environnement extérieur n'est pas constant, il change tout le temps. De nombreux chercheurs ont souligné que l'environnement des organisations modernes évolue à un rythme accéléré. Cependant, si cette tendance est générale, il existe des organisations autour desquelles l'environnement externe est particulièrement fluide. Par exemple, il a été constaté que le taux de changement de la technologie et des paramètres concurrentiels dans les industries pharmaceutique, chimique et électronique est plus rapide que dans les industries de l'ingénierie, des pièces automobiles et de la confiserie. Des changements rapides se produisent dans l'industrie aérospatiale, la fabrication d'ordinateurs, la biotechnologie et les télécommunications. De plus, la mobilité de l'environnement externe peut être plus élevée pour certains départements de l'organisation et plus faible pour d'autres. Compte tenu de la complexité d'opérer dans un environnement hautement mobile, une organisation ou ses services doivent s'appuyer sur des informations plus diverses pour prendre des décisions efficaces concernant leurs variables internes. Cela rend la prise de décision plus difficile.

2.2 Environnement d'exposition directe

Le milieu d'impact direct est aussi appelé environnement commercial direct organisations. Cet environnement forme de tels sujets de l'environnement qui affectent directement les activités d'une organisation particulière.

Riz. 4 Environnement d'impact direct.

Fournisseurs

Du point de vue de l'approche systémique, l'organisation est un mécanisme de transformation des entrées en sorties. Les principaux types d'intrants sont les matériaux, l'équipement, l'énergie, le capital et la main-d'œuvre. Les fournisseurs fournissent l'apport de ces ressources. Recevoir des ressources d'autres pays pourrait être plus rentable en termes de prix, de qualité ou de quantité, mais en même temps augmenter dangereusement les facteurs environnementaux tels que les fluctuations des taux de change ou l'instabilité politique.

Tous les fournisseurs peuvent être divisés en plusieurs groupes - fournisseurs de matériaux, de capital, de main-d'œuvre.

matériaux. Certaines organisations dépendent d'un flux continu de matériaux, c'est-à-dire qu'il existe une dépendance aux prix, aux délais, au rythme, à la qualité, etc. De plus, cette dépendance s'est récemment accrue avec l'approfondissement de la division du travail et le développement de la coopération. Les entreprises se concentrent de plus en plus sur l'achat primaire de composants auprès de partenaires, et seules certaines opérations sont effectuées sur les entreprises elles-mêmes, ce qui est typique pour les entreprises de fabrication et de services. Dès lors, on peut parler d'une augmentation du renforcement de leur dépendance vis-à-vis des fournisseurs à l'avenir. Parallèlement, des changements s'opèrent dans les relations entreprises-acheteurs et entreprises-fournisseurs, fondées sur le système de sous-traitance japonais, l'organisation d'une chaîne d'approvisionnement efficace. Parallèlement, des pouvoirs et des responsabilités supplémentaires sont transférés aux fournisseurs, tant dans le domaine de la conception que dans le domaine de la production, ce qui permet de parler de gestion des fournisseurs.

Capital. Pour grandir et prospérer, une entreprise a besoin non seulement de fournisseurs de matériaux, mais aussi de capitaux. Il existe plusieurs investisseurs potentiels : les banques, les programmes de prêts fédéraux, les actionnaires et les particuliers qui acceptent les bons de la société ou achètent des obligations de la société. En règle générale, plus l'entreprise se porte bien, plus sa capacité à négocier avec les fournisseurs à des conditions favorables et à recevoir le montant de fonds requis est élevée. Les petites entreprises, notamment les sociétés de capital-risque, éprouvent aujourd'hui de grandes difficultés à obtenir les fonds nécessaires.

Ressources de travail. La mise à disposition adéquate de la main-d'œuvre avec les spécialités et qualifications nécessaires est nécessaire à la mise en œuvre des tâches liées à la réalisation des objectifs fixés, c'est-à-dire à l'efficacité de l'organisation en tant que telle. Sans personnes capables d'utiliser efficacement une technologie, des capitaux et des matériaux complexes, tout ce qui précède est de peu d'utilité. Le développement d'un certain nombre d'industries est actuellement limité par le manque de spécialistes nécessaires. Pratiquement tous les secteurs de l'industrie informatique servent d'exemple, et cela est particulièrement vrai pour les entreprises qui ont besoin de techniciens hautement qualifiés, de programmeurs expérimentés et de concepteurs de systèmes.

La principale préoccupation de l'organisation moderne est devenue la sélection et le soutien de gestionnaires talentueux. George Steiner dans son étude a demandé aux dirigeants d'un certain nombre d'entreprises de classer 71 facteurs en termes d'importance pour eux par rapport aux cinq dernières années. Facteurs inclus : gestion générale, finances, marketing, matériaux, fabrication et produits finis. En termes de ressources en main-d'œuvre, deux facteurs ont été cités plus que d'autres : attirer des cadres supérieurs hautement qualifiés et former des cadres compétents au sein de l'entreprise. Le fait que le développement managérial ait été plus important que les bénéfices, le service à la clientèle et le paiement de dividendes acceptables aux actionnaires est un signe clair de l'importance de l'afflux de cette catégorie de main-d'œuvre dans l'organisation. L'accompagnement des managers de talent est souvent un problème de négociations en face-à-face avec des candidats à un poste qui se voient proposer des salaires et avantages assez élevés. Pour la plupart, les organisations tentent également de résoudre le problème de la sécurisation de la main-d'œuvre appropriée en formant et en soutenant leurs propres employés.

En signant un accord avec un syndicat, une entreprise négocie essentiellement avec un fournisseur de main-d'œuvre. La multiplication des syndicats est une nouvelle confirmation de la nécessité de prendre en compte les facteurs externes lorsqu'il s'agit de traiter des questions internes. Et en divers pays La relation entre l'entreprise et le syndicat se manifeste de différentes manières. Ainsi, aux États-Unis, la direction des entreprises est traditionnellement en conflit avec les syndicats, alors qu'au Japon, ils coopèrent généralement avec succès.

Lois et organismes gouvernementaux

De nombreuses lois et agences gouvernementales affectent les organisations. Chaque organisation a un statut juridique spécifique, qu'il s'agisse d'une entreprise individuelle, d'une société, d'une société ou d'une société à but non lucratif, et c'est cela qui détermine la manière dont une organisation peut mener ses activités et les impôts qu'elle doit payer. Quelle que soit la manière dont la direction traite ces lois, elle doit les respecter ou récolter les bénéfices du refus de se conformer à la loi sous la forme d'amendes ou même d'une cessation complète des activités.

Comme vous le savez, l'État dans une économie de marché a à la fois une influence indirecte sur les organisations, principalement par le biais du système fiscal, des biens de l'État et du budget, et directe - par le biais d'actes législatifs. Par exemple, des taux d'imposition élevés limitent considérablement l'activité des entreprises, leurs opportunités d'investissement et les poussent à dissimuler des revenus. Au contraire, la baisse des taux d'imposition aide à attirer les capitaux, conduit à une relance activité entrepreneuriale. Et ainsi, avec l'aide des impôts, l'État peut gérer le développement des domaines nécessaires de l'économie.

Organismes d'État. Les organisations sont tenues de se conformer non seulement aux lois fédérales et étatiques, mais également aux exigences des autorités réglementaires de l'État. Ces organismes appliquent les lois dans leurs domaines de compétence respectifs et introduisent également leurs propres exigences, qui ont souvent également force de loi. L'incertitude du paysage juridique d'aujourd'hui découle du fait que les exigences de certaines institutions entrent en conflit avec celles d'autres, alors qu'en même temps, chacune a le pouvoir du gouvernement fédéral de faire respecter ces exigences.

Législation des gouvernements locaux. Pour compliquer encore les choses, les ordonnances réglementaires des autorités locales, qui se multiplient également. Presque toutes les communautés locales exigent que les entreprises achètent des licences, limitent leur choix d'endroit où faire des affaires, taxent les entreprises et, dans le cas de l'énergie, des systèmes téléphoniques à l'échelle de l'État et des assurances, fixent les prix. Certaines lois locales modifient ou amplifient les réglementations fédérales.

Consommateurs

Le célèbre spécialiste de la gestion Peter F. Drucker, parlant de l'objectif de l'organisation, a souligné, à son avis, que le seul véritable objectif de l'entreprise est de créer un client. Cela signifie ceci : la survie même et la justification de l'existence de l'organisation dépendent de sa capacité à trouver un consommateur des résultats de ses activités et à satisfaire ses besoins. L'importance des consommateurs pour les entreprises est claire. Cependant, les organisations à but non lucratif et gouvernementales ont également des consommateurs au sens druckérien.

Toute la variété des facteurs externes se reflète dans le consommateur et, à travers lui, affecte l'organisation, ses objectifs et sa stratégie. La nécessité de répondre aux besoins des clients affecte l'interaction de l'organisation avec les fournisseurs de matériaux et de ressources humaines. De nombreuses organisations concentrent leurs structures sur Grands groupes consommateurs dont ils dépendent le plus.

Dans les conditions modernes, diverses associations et associations de consommateurs revêtent également une grande importance, influençant non seulement la demande, mais également l'image des entreprises. Il est nécessaire de prendre en compte les facteurs influençant le comportement des consommateurs, leur demande.

Concurrents

L'impact sur l'organisation d'un facteur tel que la concurrence ne saurait être contesté. La direction de chaque entreprise comprend clairement que si les besoins des consommateurs ne sont pas satisfaits aussi efficacement que les concurrents, l'entreprise ne restera pas à flot pendant longtemps. Dans de nombreux cas, ce sont les concurrents plutôt que les consommateurs qui déterminent le type de performance qui peut être vendu et le prix qui peut être demandé.

La sous-estimation des concurrents et la surestimation des marchés conduisent même les plus grandes entreprises à des pertes et des crises importantes. Il est important de comprendre que les consommateurs ne sont pas le seul objet de concurrence pour les organisations. Ces derniers peuvent également concourir pour la main-d'œuvre, les matériaux, le capital et le droit d'utiliser certaines innovations techniques. La réaction à la concurrence dépend de facteurs internes tels que les conditions de travail, les salaires et la nature des relations des managers avec leurs subordonnés.

Le développement moderne de la science et de la technologie dans les conditions de la révolution scientifique et technologique a considérablement intensifié la concurrence entre les entreprises. La condition la plus importante pour la prospérité de l'entreprise est son amélioration continue et, surtout, sur la base des réalisations modernes de la science et de la technologie. Une découverte scientifique ou un produit ou service fondamentalement nouveau peut amener une entreprise au sommet de la réussite.

Dans le même temps, il convient de noter que la concurrence pousse parfois les entreprises à créer divers types d'accords entre elles, allant de la division du marché à la coopération entre concurrents.

2.3 Environnement indirect

Facteurs environnementaux d'influence indirecte ou environnement extérieur général n'affectent généralement pas l'organisation aussi sensiblement que les facteurs environnementaux directs. Cependant, la direction doit tenir compte .

L'environnement d'impact indirect est généralement plus complexe que l'environnement d'impact direct. Par conséquent, son étude est généralement basée principalement sur des prévisions. Les principaux facteurs environnementaux d'impact indirect comprennent les facteurs technologiques, économiques, socioculturels et politiques, ainsi que les relations avec les communautés locales.

Riz. 5 Environnement indirect

Technologie

La technologie est à la fois une variable interne et un facteur externe de grande importance. En tant que facteur externe, il reflète le niveau de développement scientifique et technologique qui affecte l'organisation, par exemple dans les domaines de l'automatisation, de l'informatisation, etc. Les innovations technologiques affectent l'efficacité avec laquelle les produits peuvent être fabriqués et vendus, le taux de production obsolescence, comment les informations peuvent être collectées, stockées et distribuées, ainsi que le type de services et de nouveaux produits que les clients attendent de l'organisation. Pour rester compétitive, chaque organisation est contrainte d'utiliser les acquis du progrès scientifique et technologique, du moins ceux dont dépend l'efficacité de ses activités.

Les chercheurs ont décrit le rythme de l'évolution technologique au cours des dernières décennies et affirment que cette tendance se poursuivra. L'une des raisons de ce phénomène est qu'il y a plus de scientifiques sur terre aujourd'hui qu'il n'y en avait dans le monde auparavant. Certaines innovations technologiques majeures récentes qui ont profondément affecté les organisations et la société sont la technologie informatique, la technologie laser, la technologie des micro-ondes, la technologie des semi-conducteurs, les lignes de communication intégrées, la robotique, les communications par satellite, l'énergie nucléaire, les carburants et denrées alimentaires synthétiques et le génie génétique. Daniel Bell, le célèbre sociologue, estime que les générations futures trouveront dans la technologie de la miniaturisation l'innovation la plus précieuse. Les innovations d'aujourd'hui telles que les microéléments ponctuels et la mémoire à domaine magnétique cylindrique permettent de stocker sur un petit disque un tel volume d'informations qui nécessitait auparavant des bâtiments avec de nombreux classeurs de bases de données. Les semi-conducteurs et les microprocesseurs ont rendu les petits ordinateurs facilement accessibles. Ils ont également modifié la nature de nombreux produits (par exemple, Montre numérique ont remplacé les mécaniques) et ont conduit à l'introduction de nouveaux types de machines et d'appareils dans de nouveaux domaines (par exemple, les appareils conçus pour le diagnostic et le traitement en médecine).

De toute évidence, les organisations qui traitent directement avec des entreprises de haute technologie et à forte intensité de connaissances doivent être en mesure de réagir rapidement aux nouveaux développements et de proposer elles-mêmes des innovations. Cependant, aujourd'hui, pour rester compétitives, toutes les organisations sont obligées de suivre au moins les évolutions dont dépend l'efficacité de leurs activités.

L'état de l'économie

La direction doit également être en mesure d'évaluer comment les changements généraux de l'état de l'économie affecteront les opérations de l'organisation. L'état de l'économie mondiale affecte le coût de tous les intrants et la capacité des consommateurs à acheter certains biens et services. Si, par exemple, une inflation est prévue, la direction peut juger souhaitable d'augmenter l'offre de ressources à l'organisation et de négocier des salaires fixes avec les travailleurs afin de contenir les augmentations de coûts dans un proche avenir. Il peut également décider d'emprunter de l'argent parce que l'argent aura moins de valeur à son échéance, compensant ainsi une partie de la perte d'intérêts. Si un ralentissement économique est prévu, l'organisation peut préférer la voie de la réduction des stocks de produits finis, car il peut devenir difficile de les vendre, de licencier une partie de la main-d'œuvre ou de reporter les plans d'expansion jusqu'à des temps meilleurs.

L'état de l'économie peut grandement affecter la capacité d'une organisation à obtenir des capitaux pour ses besoins. Cela est principalement dû au fait que le gouvernement fédéral tente souvent d'atténuer les effets de la détérioration des conditions économiques en ajustant les impôts, la masse monétaire et le taux d'intérêt fixé par la Federal Reserve Bank. Si cette banque resserre les conditions de crédit et augmente les taux d'intérêt, les banques commerciales devraient faire de même pour éviter d'être laissées pour compte. En conséquence, il devient plus difficile d'obtenir des prêts et ils coûtent plus cher à l'organisation. De même, une diminution de n augmente la somme d'argent que les gens peuvent dépenser à des fins non essentielles et contribue ainsi à stimuler les affaires.

Il est important de comprendre que tel ou tel changement particulier dans l'état de l'économie peut avoir un impact positif sur certains et négatif sur d'autres. Par exemple, alors que les magasins de détail dans leur ensemble peuvent être gravement touchés en cas de ralentissement économique, les magasins situés dans les banlieues aisées, par exemple, ne ressentiront rien du tout.

Facteurs socioculturels

Chaque organisation opère dans au moins un environnement culturel. Par conséquent, les facteurs socioculturels, parmi lesquels prédominent les attitudes, les valeurs de la vie et les traditions, affectent l'organisation.

Les facteurs socioculturels influencent la formation de la demande de la population, les relations de travail, les salaires et les conditions de travail. Ces facteurs comprennent l'état démographique de la société. La relation de l'organisation avec la population locale où elle opère est également importante. À cet égard, les médias indépendants sont également pointés du doigt comme un facteur de l'environnement socioculturel, qui peut former l'image de l'entreprise et de ses produits et services.

Les facteurs socioculturels influencent également les produits ou services qui résultent des activités de l'entreprise. Les facteurs socioculturels influencent également la façon dont les organisations mènent leurs activités.

Facteurs politiques

Certains aspects de l'environnement politique revêtent une importance particulière pour les dirigeants de l'organisation. L'un d'eux est l'état d'esprit de l'administration, des organes législatifs et des tribunaux vis-à-vis des entreprises. Étroitement liés aux tendances socioculturelles, dans une société démocratique, ces sentiments influencent les actions gouvernementales telles que l'imposition des revenus des sociétés, l'établissement d'allégements fiscaux ou de droits commerciaux préférentiels, et les exigences en matière de pratiques de recrutement et de promotion des représentants. minorités nationales, la législation sur la protection des consommateurs, le contrôle des prix et des salaires, le rapport de force entre les travailleurs et les chefs d'entreprise.

Le facteur de stabilité politique est d'une grande importance pour les entreprises ayant des opérations ou des marchés dans d'autres pays.

Relations avec la population locale

Pour presque toutes les organisations, l'attitude dominante de la communauté locale dans laquelle une organisation opère est d'une importance primordiale en tant que facteur dans l'environnement d'influence indirecte. Dans presque toutes les communautés, il existe des lois et des réglementations spécifiques relatives aux affaires, déterminant où il est possible d'étendre les activités d'une entreprise particulière. Certaines villes, par exemple, n'épargnent aucun effort pour créer des incitatifs pour attirer les industries dans la ville. D'autres, au contraire, se battent depuis des années pour empêcher une entreprise industrielle d'entrer dans la ville. Dans certaines régions, le climat politique est favorable aux entreprises, qui constituent la base des recettes fiscales du gouvernement local. Ailleurs, les propriétaires fonciers choisissent d'assumer une plus grande part des dépenses du gouvernement municipal, soit pour attirer de nouvelles entreprises dans la communauté, soit pour aider les entreprises à éviter la pollution et d'autres problèmes que les entreprises peuvent créer avec les nouveaux emplois qu'elles créent. .

2.4 Environnement international

Bien que les facteurs environnementaux décrits ci-dessus affectent toutes les organisations dans une certaine mesure, l'environnement des organisations opérant à l'échelle internationale est très complexe. Cette dernière est due à l'ensemble unique de facteurs qui caractérisent chaque pays. L'économie, la culture, la quantité et la qualité de la main-d'œuvre et des ressources matérielles, les lois, les institutions gouvernementales, la stabilité politique et le niveau de développement technologique varient d'un pays à l'autre. Dans l'exercice des fonctions de planification, d'organisation, de stimulation et de contrôle, les gestionnaires doivent tenir compte de ces différences.

Lorsqu'une organisation commence à exercer ses activités en dehors du marché intérieur, les procédures pertinentes sont sujettes à modification pour certains facteurs environnementaux spécifiques. Comme le souligne le groupe de chercheurs : "L'entreprise doit déterminer en quoi le nouvel environnement diffère de l'environnement domestique plus familier, et décider comment changer la théorie et la pratique de la gestion dans les nouvelles conditions." Cependant, l'analyse des facteurs de l'environnement international est une tâche urgente et difficile.

Variétés d'affaires internationales

Il existe plusieurs façons pour une entreprise d'entrer sur le marché international.

Exporter. Le moyen le plus simple d'entrer sur les marchés internationaux est d'exporter des produits. Bien que l'organisation continue à produire tous ses produits dans le pays, elle peut établir une société commerciale indépendante ou un service intermédiaire pour coordonner les exportations, ce qui facilitera les transactions pour les acheteurs étrangers. Avec l'extension d'exportation, une organisation peut créer un service d'exportation avec un responsable des exportations au niveau intermédiaire dans la hiérarchie de gestion.

Licence. Une entreprise peut vendre une licence de fabrication de ses produits à une société ou à un gouvernement étranger par le biais d'un accord de redevances. Autrement dit, l'organisation accorde à une société étrangère le droit d'utiliser des brevets ou une technologie en échange d'un recouvrement des coûts sous la forme de redevances ou de frais de service.

Coentreprises. L'organisation d'une coentreprise est que deux ou plusieurs entreprises privées ou États contribuent des fonds aux installations de production. Les participants sont des partenaires égaux dans l'entreprise et reçoivent des bénéfices en fonction de la part du bloc d'actions de chacun dans la coentreprise.

Investissement direct. L'engagement le plus fort envers les affaires internationales se produit lorsque la direction décide de lancer les produits de son entreprise à l'étranger et de conserver le contrôle total de la production, du marketing, des finances et d'autres fonctions clés.

Les sociétés multinationales possèdent et exploitent des entreprises dans d'autres pays. Une centaine des plus grandes sociétés multinationales du monde ont des succursales dans plus de 20 pays du monde. Beaucoup d'entre eux appartiennent au secteur manufacturier, se concentrant sur les produits pharmaceutiques, les produits chimiques, l'électronique, l'agriculture et la transformation du pétrole, les fibres synthétiques et les équipements électriques.

Facteurs de l'environnement international

Afin d'adapter leurs services et produits aux caractéristiques d'un environnement international différent, les dirigeants d'une organisation doivent apprendre à comprendre les facteurs de chaque environnement international. S'ils croient que l'environnement d'un autre pays est similaire à l'environnement interne, il existe un grand danger d'hypothèses et de décisions erronées.

L'examen des facteurs de l'environnement dans lequel le commerce international opère se concentre sur quatre facteurs - culture, économie, législation, réglementation gouvernementale et environnement politique .

Culture. La culture est comprise comme le système dominant de valeurs, de croyances, de coutumes et d'attitudes dominantes partagées par tous dans la société. Chaque société a sa propre culture, dont l'influence affecte le style de vie de tous les jours.

La langue est un aspect important de la culture, créant toujours des difficultés pour une organisation qui fait des affaires à l'étranger. En raison de la divergence des sens donnés aux mots, ainsi que des problèmes liés à la traduction, des obstacles à l'échange d'informations peuvent survenir. L'augmentation de leur impénétrabilité peut être une inadéquation des gestes linguistiques dans les cultures en interaction.

Les différences entre les cultures s'expriment également dans la divergence des attitudes à l'égard du pouvoir, du sens du travail, du rôle des femmes dans la société et de la volonté de prendre des risques. Les chercheurs ont découvert que ce sont les problèmes d'une personne, causés par le fait de travailler dans une culture différente, qui provoquent généralement un échec. Par conséquent, pour réussir, les organisations et les dirigeants doivent reconnaître les différences culturelles et modifier le comportement interpersonnel en conséquence, sans parler de changer le style et les méthodes des pratiques commerciales et du leadership.

Économie. Les entreprises opérant dans un environnement international doivent analyser les conditions et les tendances économiques et observer les économies des pays dans lesquels elles font des affaires ou ont l'intention de faire des affaires. L'analyse environnementale peut améliorer l'efficacité du processus de prise de décision et de planification.

Certains des facteurs économiques qui peuvent influer sur les affaires à l'étranger comprennent : les niveaux de salaire, les coûts de transport, les taux de change, l'inflation et les taux d'intérêt bancaires, le PNB, la fiscalité et le niveau général de développement économique. Il existe d'autres facteurs liés à l'environnement économique international, bien qu'ils ne soient pas de nature purement économique : la taille de la population, les niveaux d'alphabétisation et de formation professionnelle, la qualité et la quantité des ressources naturelles, le niveau de développement technologique et les caractéristiques des concurrence.

Lois et réglementation gouvernementale. Tout comme les organisations qui font des affaires à l'échelle nationale sont assujetties aux lois nationales, les entreprises qui font des affaires à l'échelle internationale doivent tenir compte d'une multitude de lois et de règlements. Ces dernières portent sur des questions telles que la fiscalité, les brevets, les relations de travail, les normes de produits finis, la tarification et les rapports aux agences gouvernementales.

Situation politique. Le marché intérieur est influencé par des événements et des décisions politiques, de même, des facteurs politiques peuvent affecter les opérations dans le domaine des affaires internationales. Les tensions sociales peuvent perturber la production ou limiter les ventes si les troubles sont dirigés contre une usine ou un produit appartenant à des étrangers.

3. Analyse de l'environnement

Afin de déterminer la stratégie du comportement de l'organisation et de mettre en œuvre cette stratégie, la direction doit avoir une compréhension approfondie de l'environnement interne de l'organisation, de son potentiel et des tendances de développement, ainsi que de l'environnement externe, des tendances de développement et de la place occupée par l'organisation qui s'y trouve. Dans le même temps, l'environnement interne et l'environnement externe sont étudiés par la direction stratégique en premier lieu afin de révéler les menaces et les opportunités que l'organisation doit prendre en compte lors de la détermination de ses objectifs pour les atteindre.

3.1 Analyse de l'environnement interne

L'environnement interne de l'organisation a un impact constant et direct sur le fonctionnement de l'organisation. L'environnement interne comporte plusieurs sections, chacune comprenant un ensemble de processus et d'éléments clés de l'organisation, dont l'état détermine ensemble le potentiel et les opportunités dont dispose l'organisation. personnel une tranche de l'environnement interne couvre des processus tels que : l'interaction entre les managers et les travailleurs ; recrutement, formation et promotion du personnel; évaluation des résultats du travail et stimulation; créer et entretenir des relations entre les employés, etc. Organisationnel la tranche comprend : les processus de communication ; Structures organisationnelles; normes, règles, procédures ; répartition des droits et responsabilités; hiérarchie de dominance. La partie production comprend la fabrication du produit, la gestion des approvisionnements et du stockage ; entretien du parc technologique; mise en œuvre de la recherche et du développement. Commercialisation une tranche de l'environnement interne de l'organisation couvre tous les processus associés à la vente de produits. Il s'agit d'une stratégie produit, d'une stratégie prix ; stratégie de promotion du produit sur le marché ; choix des marchés et des systèmes de distribution. Coupe financière comprend les processus liés à l'utilisation et à la circulation efficaces des liquidités dans l'organisation. Il s'agit notamment de maintenir la liquidité et d'assurer la rentabilité, de créer des opportunités d'investissement, etc.

L'environnement interne semble être complètement imprégné culture organisationnelle , qui, comme les sections ci-dessus, devraient être soumises à l'étude la plus sérieuse dans le processus d'analyse de l'environnement interne de l'organisation.

La culture organisationnelle peut contribuer au fait que l'organisation agit comme une structure solide survivant régulièrement dans la lutte concurrentielle. Mais il se peut aussi que la culture organisationnelle fragilise l'organisation, l'empêchant de se développer avec succès si elle dispose d'un fort potentiel technique, technologique et financier. L'importance particulière de l'analyse de la structure organisationnelle pour la gestion stratégique est qu'elle détermine non seulement la relation entre les personnes dans l'organisation, mais a également une forte influence sur la façon dont l'organisation construit son interaction avec l'environnement externe, la façon dont elle traite ses clients , quelles méthodes il choisit pour mener la concurrence. Comme la culture organisationnelle n'a pas de manifestation prononcée, il est difficile de l'étudier. Cependant, il reste encore quelques points cohérents qu'il est important de clarifier afin de tenter de souligner les forces et les faiblesses que la culture organisationnelle confère à une organisation.

Pour réussir à survivre sur le long terme, une organisation doit être en mesure de prévoir les difficultés qu'elle pourra rencontrer à l'avenir, et les nouvelles opportunités qui s'ouvriront à elle. Par conséquent, la gestion stratégique, en étudiant l'environnement externe, se concentre sur la recherche de ce qui des menaces et quoi capacités dissimule l'environnement extérieur.

Les connaître ne suffit pas pour gérer avec succès les menaces et exploiter efficacement les opportunités. Vous pouvez être conscient de la menace, mais ne pas être en mesure de l'affronter et donc d'être vaincu. Il est également possible d'être conscient de nouvelles opportunités qui s'ouvrent, mais de ne pas avoir le potentiel de les exploiter et donc de ne pas les exploiter. Fort et faible aspects de l'environnement interne de l'organisation au même titre que les menaces et les opportunités, déterminent les conditions de la réussite de l'existence de l'organisation. Par conséquent, lors de l'analyse de l'environnement interne, la direction stratégique s'intéresse à identifier exactement les forces et les faiblesses des composants individuels de l'organisation et de l'organisation dans son ensemble.

En résumant ce qui précède, nous pouvons affirmer que l'analyse de l'environnement, telle qu'elle est effectuée dans la gestion stratégique, vise à identifier les menaces et les opportunités qui peuvent survenir dans l'environnement externe par rapport à l'organisation, ainsi que les forces et les faiblesses de l'organisation. C'est pour résoudre ce problème qu'ont été développées certaines méthodes d'analyse de l'environnement, utilisées en management stratégique. Assez célèbre Méthode SWOT(une abréviation des mots anglais : force-force, faiblesse-faiblesse, opportunité-opportunité et menace-menace) est une approche assez largement reconnue qui permet une étude conjointe de l'environnement externe et interne. En utilisant la méthode SWOT, il est possible d'établir des lignes de communication entre les forces et les faiblesses inhérentes à l'organisation et les menaces et opportunités externes. La méthodologie SWOT consiste d'abord à identifier les forces et les faiblesses, ainsi que les menaces et les opportunités, puis à établir des chaînes de liens entre eux, qui peuvent ensuite être utilisées pour formuler la stratégie de l'organisation.

Tout d'abord, en tenant compte de la situation spécifique dans laquelle se trouve l'organisation, une liste de ses faiblesses et de ses forces, ainsi qu'une liste des menaces et des opportunités est dressée. Une fois une liste précise des forces et des faiblesses de l'organisation, ainsi que des menaces et des opportunités, vient l'étape d'établir des liens entre eux. Pour établir ces liens, une matrice SWOT est compilée, qui a la forme suivante :

À gauche, deux sections sont distinguées (forces, faiblesses) dans lesquelles, en conséquence, toutes les forces et faiblesses de l'organisation identifiées lors de la première étape de l'analyse sont inscrites. En haut de la matrice, il y a également deux sections (opportunités et menaces), dans lesquelles toutes les opportunités et menaces identifiées sont saisies.

A l'intersection des sections, quatre champs sont formés : le champ « SIV » (force et capacités) ; champ « SIS » (force et menaces) ; champ « SLV » (faiblesse et opportunités) ; champ "SLU" (faiblesse et menaces). Dans chacun de ces domaines, le chercheur doit considérer toutes les combinaisons de couples possibles et mettre en évidence celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration de la stratégie comportementale d'une organisation.

En plus de la matrice SWOT, l'analyse utilise également matrice des opportunités, dans lequel les probabilités d'opportunités pour l'organisation sont mises en évidence, et matrice des menaces, qui est utilisé pour l'évaluation des menaces.

3.2 Analyse de l'environnement externe

Les menaces et les opportunités auxquelles une organisation est confrontée peuvent généralement être divisées en sept composantes. Ces composantes sont l'économie, la politique, le marché, la technologie, la concurrence et le comportement social.

L'étude économique Composants Le macroenvironnement vous permet de comprendre comment les ressources sont formées et distribuées. Elle implique l'analyse de caractéristiques telles que la valeur du produit national brut, les taux d'inflation, les taux de chômage, etc. Chacun de ces facteurs peut représenter soit une menace, soit une nouvelle opportunité pour l'entreprise. Ce qu'une organisation considère comme une menace économique, une autre le voit comme une opportunité.

Une analyse La technologie permet de détecter à temps les opportunités que le développement de la science et de la technologie ouvre pour la production de nouveaux produits, pour l'amélioration des produits manufacturés et pour la modernisation de la technologie de fabrication et la commercialisation des produits. Les progrès de la science et de la technologie offrent de grandes opportunités et de grandes menaces pour les entreprises. De nombreuses organisations ne voient pas les nouvelles perspectives qui s'ouvrent parce que la capacité technique d'apporter des changements fondamentaux est en grande partie créée en dehors de l'industrie dans laquelle elles opèrent. En retard dans la modernisation, ils perdent leur part de marché, ce qui peut avoir des conséquences extrêmement négatives.

Politique la composante de l'environnement extérieur doit être étudiée avant tout afin d'avoir une idée claire des intentions des autorités étatiques concernant le développement de la société et des moyens par lesquels l'État entend mener sa politique. L'étude de la situation politique consiste à rechercher quels programmes sont mis en pratique par les différents partis, quelle est l'attitude du gouvernement vis-à-vis des différents secteurs de l'économie et des régions du pays, etc.

L'étude concurrents, c'est à dire. ceux avec qui l'organisation doit se battre pour les ressources qu'elle cherche à obtenir de l'environnement extérieur afin d'assurer son existence, occupe une place particulière et très importante dans la gestion stratégique. Cette étude a pour but d'identifier les forces et les faiblesses des concurrents et, sur cette base, de construire votre stratégie concurrentielle.

La concurrence n'est pas seulement formée par des concurrents intrasectoriels produisant des produits similaires et les vendant sur le même marché. Les sujets de l'environnement concurrentiel sont également les entreprises qui peuvent entrer sur le marché, ainsi que les entreprises qui fabriquent un produit de remplacement. En plus d'eux, l'environnement concurrentiel de l'organisation est fortement influencé par ses acheteurs et ses fournisseurs qui, ayant le pouvoir de négocier, peuvent affaiblir considérablement la position de l'organisation dans le domaine de la concurrence.

changeable marché Mercredi est un sujet de préoccupation constante pour les organisations. L'analyse de l'environnement du marché comprend de nombreux facteurs qui peuvent avoir un impact direct sur le succès ou l'échec de l'organisation. Ces facteurs comprennent l'évolution démographique, les cycles de vie de divers produits ou services, la facilité d'entrée sur le marché, la répartition des revenus de la population et le niveau de concurrence dans l'industrie.

Les facteurs comportement social comprennent l'évolution des attentes, des attitudes et des mœurs de la société. Certains facteurs incluent les sentiments dominants dans la société à l'égard de l'entrepreneuriat, le rôle des femmes et des minorités nationales dans la société. Ce sont souvent des facteurs sociaux qui créent des problèmes majeurs dans l'organisation. Afin de répondre efficacement à l'évolution des facteurs sociaux, l'organisation elle-même doit changer.

Conclusion

Après avoir examiné et analysé l'environnement externe et interne de l'organisation, il est nécessaire de tirer les principales conclusions sur ce sujet.

Les variables internes sont des facteurs situationnels au sein d'une organisation qui sont largement contrôlables et gérables. Les principales variables de l'environnement interne de l'organisation qui nécessitent l'attention de la direction sont : les objectifs, la structure, les tâches, la technologie et les personnes. Toutes les variables internes sont interconnectées. Ensemble, ils sont considérés comme des sous-systèmes sociotechniques. Changer l'un d'eux dans une certaine mesure affecte les autres. Les améliorations d'une variable, telle que la technologie, ne conduisent pas nécessairement à des améliorations de la productivité si ces changements affectent négativement une autre variable, telle que les personnes.

De variables internes dont dépend le bien-être interne de l'organisation, et leur interaction contribue à la réalisation des objectifs généraux de l'organisation. Cependant, le succès de l'organisation dépend également de l'environnement externe de l'organisation, sans lequel le cycle de vie de toute organisation n'est pas possible. Le leader doit tenir compte de l'environnement extérieur. Les facteurs qui ont un impact immédiat sur l'organisation appartiennent à l'environnement d'impact direct, le reste des facteurs - à l'environnement d'impact indirect. Tout comme les variables internes, les facteurs environnementaux sont interconnectés et interagissent les uns avec les autres. L'environnement externe a des propriétés de complexité et d'incertitude.

Ainsi, la principale chose à apprendre est que les facteurs externes, associés aux facteurs de l'environnement interne, ont un impact décisif sur le fonctionnement de l'organisation. Toutes les variables sont étroitement liées et s'influencent mutuellement. Le manager doit pouvoir analyser tous ces facteurs ensemble, sans en perdre aucun de vue, et prendre la bonne décision.