Interno okruženje organizacije je organska kombinacija komponenti kao što su tehnologija, osoblje, struktura, unutarnji organizacijski procesi, organizacijska kultura. Menadžment organizacije bavi se formiranjem unutarnjeg okruženja i upravljanjem procesima koji se u njemu odvijaju.

Tehnologija uključuje tehnička sredstva i tehnološke procese. Svaki proizvođač proizvoda (roba, radova, usluga), uključujući projektantske, konzultantske i revizorske organizacije, zainteresiran je za korištenje naprednih tehnologija. Pitanje tehnologije često je ključ za osiguranje učinkovitosti organizacije i konkurentnosti njezinih proizvoda.

Osoblje(osoblje) je okosnica svake organizacije. Kako bi stvoreni proizvodi zadovoljili zahtjeve tržišta, menadžment organizira formiranje sastava, znanja, vještina, vještina i kulture osoblja za organizaciju.

Struktura organizacije -- to je sastav i sustav interakcije njegovih podsustava, identificiranih prema kriterijima procesa proizvodnje i upravljanja. Struktura odražava podjelu menadžerskog rada koja se razvila u organizaciji, hijerarhiju upravljanja i komunikacije, povezuje sve elemente organizacije koji su u stalnoj interakciji u jedinstveni organizam.

Unutarorganizacijski procesi. Unutarnje okruženje organizacije sastoji se od veliki broj razne akcije kombinirane u procese i podprocese. Dodijeliti postupak: ali) Općenito, b) funkcionalna.

Unutarorganizacijski procesi opće prirode-- ovo komunikacije, donošenje odluka I koordinacija.

U procesu komunikacije razmjenjuje se informacija čija učinkovitost ovisi o oblicima komunikacije, korištenim tehničkim sredstvima i restriktivnim postupcima koji određuju tko, gdje, kada, s kojom učestalošću, u kojem obliku i u koje svrhe razmjenjuje informacije. . Komunikacijski sustav trebao bi osigurati optimalnu razmjenu informacija.

Sve radnje i funkcije upravljanja temelje se na donesenim odlukama. Proces odlučivanja organiziran je na različite načine: pravo odlučivanja dodjeljuje se najvišoj razini; upravljanje, prakticira se delegiranje prava na niže razine hijerarhije; o odlukama se naširoko raspravlja i unaprijed dogovara.

Koordinirati znači dati stvarima i radnjama potrebne razmjere. Proces koordinacije može se provesti kroz dvije vrste postupaka: 1) neposredno upravljanje radnjama u obliku uputa, naloga i prijedloga; 2) sustav normi, pravila i postupaka koji uređuju aktivnosti.

Broj i značaj funkcionalni procesi ovisi o ciljevima, ciljevima, vrsti djelatnosti organizacije i njezinoj veličini. Glavne skupine funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije su kako slijedi: marketing, proizvodnja, financije, rad s osobljem (osoblje), računovodstvo i analiza podataka o radu organizacije (računovodstvo).

Organizacijska kultura sastoji se od organizacijskog dizajna i stabilnih pozitivnih normi, ideja, principa i uvjerenja koje dijeli većina zaposlenika. Očituje se u svim komponentama aktivnosti organizacije, daje stabilnost ponašanju organizacije i njenih zaposlenika. Formiranje i održavanje kulture je stalan proces koji zahtijeva ustrajnost i dosljednost njezinog upravljanja.

Stanje unutarnjeg okruženja organizacije, u usporedbi s vanjskim okruženjem, menadžment ocjenjuje prema dva glavna kriterija:

ali) prednosti (prednosti) organizacije(na primjer, visokokvalificirani radnici, napredne tehnologije, zaštićeni patenti, organski tip sustava upravljanja, itd.);

b) slabosti organizacije(npr. dotrajala oprema, zastarjele metode rada, slabo obučeno osoblje, zaostala tehnologija, neučinkovit komunikacijski sustav itd.).

Djelatnost menadžmenta uključuje razvoj snaga i otklanjanje slabosti.

Metode upravljanja

Metode upravljanja su metode menadžerskog utjecaja na objekt upravljanja (osobu, grupu ili organizaciju u cjelini) u cilju postizanja ciljeva. Podijeljeni su u tri glavne skupine: organizacijski i administrativni, ekonomskim I socio-psihološki.

Organizacijske i administrativne metode upravljanja. Tehnike i metode utjecaja subjekta kontrole na objekt kontrole, karakteristične za ovu skupinu, temelje se na snazi ​​i autoritetu vlasti.

Organizacijski utjecaj provodi kroz sustav organizacije radnih mjesta i reguliranje djelatnosti organizacije i njezinog osoblja kroz interne normativni dokumenti koji uključuju: statut organizacije, kolektivni ugovor između uprave i tima, odredbe o organizacijskoj strukturi i strukturne podjele, pravila unutarnjeg reda, opis posla zaposlenika.

Zapovjedni utjecaji usmjerena na postizanje postavljenih ciljeva neposrednim administrativnim utjecajem, a sredstva mogu biti zapovijedi, naredbe, upute, upute, ciljano planiranje, racioniranje rada, koordinacija rada i kontrola izvršenja.

Korištenje administrativnih metoda zahtijeva jasnu raspodjelu prava i odgovornosti u organizaciji. Ističemo karakteristične značajke ovih metoda upravljanja:

izravan utjecaj na kontrolni objekt;

obveznost provedbe normi, pravila, uputa, naredbi, naredbi po objektima upravljanja;

Utvrđivanje odgovornosti za nepoštivanje i primjenu mjera prisile.

Ekonomske metode upravljanja. Ova skupina uključuje skup mjera, sredstava i instrumenata koji se temelje na djelovanju ekonomskih zakona i čimbenika. Oni svojim materijalnim interesima utječu na ljude, grupe i organizacije, zanimajući ih konačnim kvantitativnim i kvalitativnim rezultatima rada.

Uloga ekonomskih regulatora može biti: plaće, cijene, oporezivanje, imovina, zajmovi i stope na njih, preferencije itd. Mehanizam njihovog utjecaja očituje se kroz sustav ekonomskih pokazatelja, uključujući prihod, profitabilnost, dobit, dividende, materijalne poticaje.

Ekonomski poticaji mogu stvoriti preduvjete za razvoj novih proizvoda, poboljšati njihovu kvalitetu, povećati obim proizvodnje, racionalno korištenje materijalnih resursa, optimalnu kombinaciju osobnih interesa s interesima organizacije i društva.

Socio-psihološke metode upravljanja. Ova skupina objedinjuje metode provođenja menadžerskih utjecaja na ljude temeljene na korištenju zakona sociologije i psihologije, te se stoga korištene metode mogu podijeliti na sociološke i psihološke podskupine. Predmet utjecaja ovih metoda su skupine ljudi i pojedinci.

Prema skali i metodama utjecaja, ove metode se dijele u dvije glavne skupine: sociološki I psihološki. Takva je podjela prilično proizvoljna, jer čovjek ne živi izolirano, već je u stalnoj interakciji sa svojom okolinom.

sociološke metode fokusiran na grupe ljudi i njihovu interakciju u proizvodnom procesu ( vanjski svijet osoba). Omogućuju vam da odredite svrhu i mjesto zaposlenika u timu, identificirate vođe i mogućnosti za njihovu podršku, povežete motivaciju ljudi s konačnim rezultatima rada, osigurate učinkovitu komunikaciju i rješavanje sukoba u timu.

Psihološke metode utjecati na određenu osobnost (unutarnji svijet osobe). Njihova glavna razlika je apel na unutarnji svijet osobe, njegovu osobnost, intelekt, osjećaje, ponašanje, kako bi se unutarnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje problema organizacije.

Slične informacije.

Sva poduzeća djeluju u okruženju koje pokreće njihovo poslovanje, a njihov dugoročni opstanak ovisi o njihovoj sposobnosti prilagodbe očekivanjima i zahtjevima okoline. Razlikovati unutarnje i vanjsko okruženje organizacije. Interno okruženje uključuje glavne elemente i podsustave unutar organizacije koji osiguravaju provedbu procesa koji se u njemu odvijaju. Vanjsko okruženje je skup čimbenika, subjekata i uvjeta izvan organizacije i sposobnih utjecati na njezino ponašanje.

Elementi vanjskog okruženja podijeljeni su u dvije skupine: čimbenici izravnog i neizravnog utjecaja na organizaciju. Okruženje izravnog utjecaja (poslovno okruženje, mikrookruženje) uključuje elemente koji izravno utječu na poslovni proces i doživljavaju isti utjecaj funkcioniranja organizacije. Ovo okruženje je specifično za svaku pojedinu organizaciju i, u pravilu, njime upravlja.

Okruženje neizravnog utjecaja (makro okruženje) uključuje elemente koji utječu na procese koji se odvijaju u organizaciji ne izravno, već posredno, neizravno. Ovo okruženje općenito nije specifično za jednu organizaciju i obično je izvan njezine kontrole.

2. Interno okruženje i njegove varijable: menadžeri, zaposlenici, kultura

Unutarnje okruženje organizacije može se promatrati sa stajališta statike, ističući sastav njezinih elemenata i strukture, te sa stajališta dinamike, odnosno procesa koji se u njemu odvijaju. Elementi unutarnjeg okruženja uključuju ciljeve, ciljeve, ljude, tehnologije, informacije, strukturu, organizacijsku kulturu i druge komponente.

Ljudi zauzimaju posebno mjesto u unutarnjem okruženju organizacije. Njihove sposobnosti, obrazovanje, kvalifikacije, iskustvo, motivacija i predanost u konačnici određuju rezultate organizacije. Spoznaja da su organizacija prvenstveno ljudi koji u njoj rade, da su oni glavni resurs organizacije, mijenja odnos prema osoblju. Menadžeri veliku pažnju posvećuju odabiru ljudi, njihovom uvođenju u organizaciju, bave se osposobljavanjem i usavršavanjem zaposlenika, osiguravajući visoku kvalitetu radnog života.

Ljudi koji rade u organizaciji, njihovi odnosi i interakcije čine društveni podsustav organizacije. Proizvodno-tehnički podsustav uključuje kompleks strojeva, opreme, sirovina, materijala, alata, energije koji prerađuje ulazne resurse u gotov proizvod. Glavne karakteristike ovog podsustava su: korištene tehnologije, produktivnost rada, troškovi proizvodnje, kvaliteta proizvoda, obujam zaliha. Financijski podsustav provodi kretanje i korištenje sredstava u organizaciji. Konkretno, održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja. Marketinški podsustav povezan je sa zadovoljavanjem potreba kupaca u proizvodima tvrtke proučavanjem tržišta, stvaranjem prodajnog sustava, organizacijom optimalnih cijena i učinkovitog oglašavanja, kao i aktivnim utjecajem na tržište u cilju formiranja novih potreba za povećanjem tržišnog udjela. i povećati profitabilnost prodaje.

3. Organizacijska kultura, njezini elementi i vrste

Unutarnje okruženje prožeto je organizacijskom kulturom, što je njezino integrirano obilježje. Organizacijska (korporativna) kultura je skup glavnih pretpostavki, vrijednosti, tradicija, normi i obrazaca ponašanja koje dijele članovi organizacije i usmjeravaju svoje ponašanje na postizanje svojih ciljeva. Mogu ga svjesno formirati vodeći članovi organizacije ili nastati i razvijati se spontano.

U modernim poduzećima organizacijska kultura treba obavljati sljedeće funkcije:

1) formiranje određene slike organizacije koja je razlikuje od bilo koje druge;

2) razvoj osjećaja zajedništva, kohezije svih članova organizacije;

3) jačanje društvene stabilnosti u organizaciji;

4) jačanje uključenosti zaposlenika u poslove organizacije i privrženosti njoj;

5) formiranje i kontrola obrazaca ponašanja koji su primjereni sa stajališta ove organizacije;

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju sadržaj određene kulture. Dakle, F. Harris i R. Moran nude 10 značajnih karakteristika.

1. Svijest zaposlenika o sebi i svom mjestu u organizaciji (u nekim organizacijama zaposlenike tretiraju kao kolege, profesionalce, stručnjake koji posjeduju znanje i kreativnost za postizanje ciljeva organizacije; u drugima ih vide samo kao izvođače koji dužni su samo strogo slijediti narudžbe upravitelja).

2. Komunikacijski sustav i jezik komunikacije (korištenje usmene ili pismene, vertikalne ili horizontalne komunikacije, dostupnost ili nedostupnost priručnika za komunikaciju, mogućnost uporabe žargona, vulgarnost).

3. Izgled, odjeća, samoprezentacija na radnom mjestu (uniforma, kombinezoni, poslovni, sportski ili večernji stilovi, kozmetika, frizure i sl.).

4. Navike i tradicije u ugostiteljstvu (prisutnost ili odsutnost kafića, menza, bifea u poduzeću, subvencije za hranu, trajanje pauze za ručak, prisutnost povlaštenih, zatvorenih mjesta).

5. Odnos prema vremenu, njegovo korištenje (poštivanje vremenskog rasporeda, stupanj točnosti vremena i poticaj za to, monokrono ili polikrono korištenje vremena).

6. Odnosi među ljudima (prema dobi, spolu, nacionalnosti, statusu i moći, inteligenciji, stupnju formalizacije tih odnosa, načinima rješavanja sukoba).

7. Vrijednosti i norme (orijentiri prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja u organizaciji, općeprihvaćeni standardi individualnog i grupnog ponašanja koji su se razvili tijekom vremena kao rezultat interakcije članova organizacije).

8. Vjera u nešto (vjera u vodstvo, tim, uspjeh, u vlastite snage, u pravdu, u uzajamnu pomoć i sl.).

9. Proces razvoja zaposlenika (prisutnost sustava prilagodbe, karijerno vođenje, kontinuirano učenje, upravljanje karijerom zaposlenika, stupanj njihove svijesti).

10. Radna etika i motivacija (projektiranje rada, odnos prema njemu i odgovornost na radnom mjestu, njegova čistoća, kvaliteta rada, ocjena rada, naknada).

4. Vanjsko okruženje izravnog i neizravnog utjecaja. Karakteristike vanjskog okruženja

Vanjsko okruženje izravnog utjecaja uključuje sljedeće glavne elemente: potrošače, dobavljače, konkurente, tržište rada, vanjske vlasnike, državna regulatorna i kontrolna tijela, strateške saveze poduzeća s drugim poduzećima. Makrookruženje poduzeća formiraju ekonomski, politički i pravni, društveno-kulturni, tehnološki i međunarodni uvjeti.

Ekonomski uvjeti okoliša odražavaju opću gospodarsku situaciju u zemlji ili regiji u kojoj poduzeće posluje. Pomaže razumjeti kako se resursi formiraju i distribuiraju. Da biste to učinili, prije svega, vrijednost BDP-a (BNP), stopa njegovog rasta/pada, stopa nezaposlenosti, stopa inflacije, kamatne stope, produktivnost rada, porezne stope, bilanca plaćanja, tečaj, vrijednost plaće i dr. Promjene ovih makroekonomskih pokazatelja utječu na životni standard stanovništva, solventnost potrošača, fluktuacije potražnje; određuje investicijsku politiku, razinu cijena, profitabilnost itd. Važni čimbenici u gospodarskom okruženju su monetarna i fiskalna politika države.

Sociokulturni čimbenici predstavljaju društveni procesi i trendove u društvu. To uključuje: postojeće tradicije, vrijednosti, navike, etičke standarde, stil života, odnos ljudi prema poslu, potrošačke ukuse i psihologiju. Ovo uključuje socijalna struktura društva, njegove demografske karakteristike kao što su natalitet, očekivani životni vijek, prosječne dobi stanovništvo, stupanj obrazovanja, kvalifikacije itd. Trenutna struktura stanovništva određuje sastav radne snage, razinu potražnje, preferencije potrošača i izbor tržišta za proizvode. Istodobno, i potrošači i članovi organizacija sve su raznolikiji.

Glavni trenutni trendovi koji određuju ukuse i vrijednosti stanovništva su: negativan stav prema pušenju, konzumiranje jakih alkoholnih pića, želja ljudi za zdravim načinom života, konzumacija hrane s niskim kolesterolom, rast kupovne moći djeca itd.

Političko-pravno okruženje uključuje obilježje politički sustav, državna regulacija poslovanja i temeljni odnos između gospodarstva i vlade. Važno je iz tri razloga. Prvo, pravni sustav uspostavlja norme poslovnih odnosa, prava, odgovornosti, obveze poduzeća, uključujući ograničenja na određene vrste aktivnosti. Ispravnost sklapanja i poštivanja ugovora, rješavanje sporova ovise o poznavanju i poštivanju donesenih zakona. U suvremenim uvjetima raste uloga zakona o zaštiti okoliša, pravima potrošača, standardima sigurnosti hrane i pravednoj trgovini.

Drugo, odabir države prioritetnih područja razvoja i industrija koje će podržati, raspoloženje u Vladi za ili protiv poduzetništva utječe na njezino poslovanje. Ovi osjećaji utječu na oporezivanje dohotka poduzeća, uspostavljanje poreznih poticaja i povlaštenih carina, kontrolu cijena i plaća, reguliranje odnosa između uprave i zaposlenika. Osim toga, važno je poznavati lobističke skupine, mogućnosti njihovog utjecaja na donošenje pojedinih zakona.

Treće, politička stabilnost se uzima u obzir pri planiranju aktivnosti poduzeća, posebice onih u odnosima s drugim zemljama. Pritom je potrebno otkriti sljedeće osnovne karakteristike političkog podsustava: političku ideologiju koja određuje politiku vlasti; koliko je vlada stabilna; u kojoj je mjeri sposobna provoditi svoju politiku; koliki je stupanj nezadovoljstva javnosti; koliko su jake oporbene političke strukture; koje stranke, blokovi, pokreti postoje i koji su njihovi programi.

Tehnološki čimbenici uključuju znanstvene i tehnološke inovacije koje omogućuju poduzeću modernizaciju starih i stvaranje novih proizvoda, poboljšanje i razvoj tehnoloških procesa. Organizacije moraju brzo reagirati na nove razvoje u svojoj industriji i sami inovirati. To je jedini način da se zadrži visoka konkurentnost.

STP predstavlja velike mogućnosti za tvrtke i jednako velike prijetnje. Mnoga poduzeća ne vide nove perspektive jer se tehnički kapacitet za temeljne promjene stvara izvan industrije u kojoj posluju. Zakašnjenjem s modernizacijom gube svoj tržišni udio, što može dovesti do negativne posljedice. Posljednjih desetljeća najznačajnije su inovacije u računalnoj i telekomunikacijskoj industriji. Osim njih, znanstveno-intenzivne industrije uključuju: kemijsku i petrokemijsku, proizvodnju turbina i motora, strojeva i opreme za laku i prehrambenu industriju, nuklearnu energiju, zrakoplovnu industriju, genetski inženjering itd.

Međunarodni čimbenici pokazuju stupanj uključenosti ili utjecaja na poslovanje poduzeća u drugim zemljama. Zapravo, svaka tvrtka je pod utjecajem međunarodnih čimbenika, čak i ako posluje u jednoj zemlji. Može koristiti sirovine ili proizvode stvorene u drugim zemljama ili se suočiti s međunarodnom konkurencijom na svojim domaćim tržištima. Na ruskom tržištu u posljednjih godina postojala je opasnost od konkurencije stranih tvrtki i istiskivanja ruskih proizvođača stranim proizvođačima koji proizvode kvalitetniju robu, poput automobila, računala, potrošačke elektronike i niza prehrambenih proizvoda. Ako tvrtka posluje na međunarodnoj razini, tada čimbenici međunarodnog okruženja utječu na sve ostale elemente vanjskog okruženja poduzeća.

U međunarodnom okruženju postoje novi kupci, dobavljači, konkurenti, državni propisi, nova pravila, strateška savezništva itd. Organizacija proučava karakteristike tih čimbenika, prilagođava im se i na kraju ti čimbenici mijenjaju samu organizaciju.

5. Reakcije organizacije na promjene u vanjskom okruženju

Vanjsko okruženje izravnog utjecaja (poslovno okruženje) organizacije formira se tijekom njezinih aktivnosti i mijenja se tijekom vremena. Okruženje se mijenja ako se promijeni proizvod, tržišta, strategija itd. Glavni pokretač poslovnog okruženja je kupac. To su sve izravni kupci i klijenti: trgovačka društva, službeni distributeri, trgovine, proizvodne tvrtke, prodajni agenti, pojedinačni kupci i klijenti. Utjecaj potrošača može se izraziti u različitim oblicima: u uspostavljanju određene razine cijena, prisutnosti posebnih zahtjeva za kvalitetom, dizajnom, tehničkim karakteristikama proizvoda, oblicima plaćanja itd.

Proizvođači mogu utjecati na potrošače postavljajući niže cijene, jamčeći visoka kvaliteta i vrijeme isporuke, nudeći jedinstvene proizvode, dobru uslugu nakon prodaje. Kupci su vrlo važni za tvrtku. Oni su ti koji određuju njezin uspjeh. Suvremeni cilj poslovanja je stvoriti svog kupca. Proučavanje kupaca omogućuje vam da bolje shvatite koji će proizvod tvrtke biti najtraženiji, koliku prodaju može očekivati, što proizvod očekuje u budućnosti, koliko možete proširiti krug potencijalnih kupaca.

Profil kupca može se sastaviti prema sljedećim karakteristikama:

1) zemljopisni položaj kupca;

2) demografske karakteristike (dob, obrazovanje, područje djelatnosti);

3) socio-psihološke karakteristike (položaj u društvu, stil ponašanja, ukusi, navike itd.).

Proučavajući kupca, tvrtka mora odrediti svoju trgovačku moć. Ovu snagu određuju čimbenici kao što su:

1) obim kupnje koje je izvršio kupac;

2) dostupnost zamjenske robe;

3) razina svijesti kupca;

4) trošak prelaska na drugog prodavača;

5) cjenovna osjetljivost.

Konkurenti su tvrtke koje prodaju proizvode na istim tržištima ili pružaju usluge koje zadovoljavaju iste potrebe. Oni se međusobno natječu za resurse. A najvažniji od njih je rublja kupca. Tvrtka mora poznavati snage i slabosti konkurenta i na temelju toga graditi svoju konkurentsku strategiju. Konkurentsko okruženje ne stvaraju samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode. Konkurenti mogu biti tvrtke koje proizvode zamjenski proizvod i tvrtke koje ponovno ulaze na tržište (“vanzemaljci”). Potrebno je stvarati barijere za ulazak potencijalnih „pridošlica“ (specijalizacija, niski troškovi, kontrola distribucijskih kanala, pristup jeftinim izvorima sirovina, poznata robna marka i sl.). U suvremenim uvjetima često nije borba s konkurentom, već suradnja s njim omogućuje učinkovitu prilagodbu okolini i postizanje svojih ciljeva.

Dobavljači materijala i prirodni resursi može utjecati na organizaciju stvaranjem ovisnosti o resursima. Ova ovisnost daje moć dobavljačima i omogućuje im da utječu na cijenu, kvalitetu proizvoda, vrijeme proizvodnje i općenito na učinkovitost organizacije. Postavljanje nerazumno visokih tarifa za električnu energiju, plin od strane monopolskih poduzeća, neredovnu opskrbu ili isključenje ovih vitalnih izvora prihoda u slučaju neplaćanja dovelo je mnoge organizacije na rub opstanka ili bankrota. Stoga nastoje održavati obostrano korisne odnose sa svojim glavnim dobavljačima, ponekad i na višegodišnjim ugovorima. Ako tvrtka ima pouzdane dobavljače, može uštedjeti na zalihama. Riješite se nepouzdanih dobavljača.

Analiza dobavljača treba pokazati koja je konkurentska snaga dobavljača i koji su njezini čimbenici. Pri analizi treba obratiti pozornost na cijene roba i usluga, njihovu kvalitetu, usklađenost s rokovima, uvjetima i obimima isporuke, je li dobavljač monopolist ove vrste resursa, je li moguća promjena dobavljača.

Tržište rada su ljudi koji imaju potrebne kvalifikacije, koji su sposobni ostvariti ciljeve tvrtke i koji žele raditi u njoj. U moderna organizacija ovo je glavni resurs. U ovu skupinu spadaju svi s kojima tvrtka komunicira kako bi si osigurala potrebne ljudske resurse: agencije za zapošljavanje, službe za zapošljavanje, obrazovne ustanove, burze rada, sustave prekvalifikacije i dokvalifikacije kadrova, sindikate. Proučavanje tržišta rada omogućuje vam da dobijete informacije o dostupnosti radne snage (potrebna specijalnost, kvalifikacije, dob, radno iskustvo, osobne kvalitete) sposobne za rad s tvrtkom.

Vanjski okoliš organizacije karakteriziraju sljedeće značajke: složenost, mobilnost, neizvjesnost i međusobna povezanost svih čimbenika.

Neizvjesnost je glavna karakteristika vanjskog okruženja, što pak ovisi o njegovoj složenosti i pokretljivosti. Neizvjesnost se odnosi na nepotpunost ili netočnost informacija o čimbenicima okoliša, što rezultira poteškoćama u određivanju njegovih potreba i promjena. Što je veća razina neizvjesnosti, teže je donijeti učinkovite odluke, to je veći rizik. Stoga poduzeće pokušava smanjiti razinu neizvjesnosti u svom okruženju. Da bi se to postiglo, mogu se koristiti dvije vrste strategija – prilagođavanje tvrtke promjenama u okruženju i utjecaju, mijenjanje samog okruženja kako bi ono postalo kompatibilnije s ciljevima i potrebama organizacije.

Prilagodba organizacije provodi se kroz sljedeće alate.

1. Stvaranje informacijskog sustava koji omogućuje primanje informacija o promjenama koje su se dogodile s glavnim suradnicima poduzeća; smanjiti nesigurnost na ulazima i izlazima te zaštititi, ostvariti interese poduzeća u okolišu. Aktivnosti prikupljanja informacija provode usluge kao što su opskrba, marketing, strateško planiranje i logistika. Stvaranje ovih odjela zahtijeva velika financijska ulaganja od strane poduzeća, ali se ova aktivnost može provoditi i uz angažiranje konzultantskih kuća specijaliziranih za ovu vrstu posla.

2. Predviđanje trendova u razvoju vanjskog okruženja i strateško planiranje aktivnosti poduzeća pripremaju poduzeće za moguće promjene tržišne situacije i nepovoljne utjecaje okoliša. Strateško planiranje formulira ciljeve i strategiju poduzeća, čime se osigurava usklađenost između poduzeća i njegove okoline.

3. Spajanja, akvizicije novih poduzeća, stvaranje strateških saveza s drugim poduzećima, uključujući bivše konkurente. Korištenje ovog alata osigurava poduzeću punopravne partnere za stvaranje obećavajućih, stabilnih, integriranih struktura proizvodnje, opskrbe i marketinga, ulaganja i inovacija. Time se smanjuje nesigurnost okoline stvaranjem zone stabilnosti; priprema poduzeće za teško predvidljive promjene situacije; ograničava mogućnosti oportunističkog ponašanja partnera; smanjuje transakcijske troškove; omogućuje vam da pronađete novo mjesto poduzeća u okruženju; osigurava njegovu fleksibilnost i prilagodljivost, stvara preduvjete za utjecaj na vanjsku okolinu i dovodi do stvaranja sinergijskih učinaka. Sinergijski učinak nastaje kao rezultat povećane subordinacije, koordinacije i integracije u mreže partnerskih poduzeća.

4. Fleksibilne organizacijske strukture čiji je značaj kao alata za prilagodbu poduzeća okruženju u tome što struktura određuje prirodu i količinu informacijskih i komunikacijskih veza kako unutar poduzeća tako i između njega i njegovih suradnika. Fleksibilna prilagodljiva struktura omogućuje poduzeću da učinkovito reagira na promjene u vanjskom okruženju i provodi unutarnje transformacije zahvaljujući značajkama kao što su sposobnost brze implementacije promjena i fokusiranje na ljudski potencijal kao glavni resurs poduzeća. Fleksibilne organizacijske strukture usmjeravaju poduzeće prema razvoju novih proizvoda, novih tržišta i novih tehnologija. Oni omogućuju osiguravanje partnerstva i suradnje između svih sudionika u gospodarskoj aktivnosti poduzeća, kao i s potrošačima njegovih proizvoda i dobavljačima resursa.

5. Partnerstvo između menadžmenta poduzeća i njegovog osoblja osigurava interakciju gospodarskih subjekata unutar poduzeća, integraciju unutarnjeg okruženja i održavanje unutarnjeg integriteta.

Poduzeće se ne samo pokorava postojećim ekonomskim odnosima, već ih i samo formira, formira okruženje u kojem djeluje. Utjecaj poduzeća na okoliš moguć je kada integrira dovoljnu količinu resursa i ima visok društveno-ekonomski potencijal. Poduzeće će radije utjecati na okolinu, kada će sljedeću prilagodbu promjenama u vanjskom okruženju procijeniti kao skuplji proces od promjene same okoline. U nastavku su navedeni instrumenti utjecaja poduzeća na okoliš:

1. Oglašavanje, koje stvara nove potrebe, mijenja okruženje za funkcioniranje poduzeća putem signala o kvaliteti robe, podižući prepreke ulasku na tržište konkurentskih poduzeća, stvarajući odnose povjerenja s potrošačima i dobavljačima.

2. "Odnosi s javnošću" uspostavljaju i održavaju sustav komunikacije sa suradnicima poduzeća u cilju formiranja ugleda, povoljnog javnog mnijenja o poduzeću, njegovom proizvodu, čime se jačaju povjerljiva partnerstva u mreži agenata i suradnika koji su u interakciji s poduzećem. poduzeće.

3. Trajni i stabilni odnosi s dobavljačima i potrošačima na temelju dugoročnih ugovora mijenjaju vanjsko okruženje ograničavanjem reakcija partnera na promjenjive situacije, povećanjem međusobnih obveza i povjerenja, na temelju čega se pojačava koordinacija i integracija među njima . Sve to pridonosi formiranju stabilne mreže međusobno povezanih poduzeća, koja strukturira vanjsko okruženje i omogućuje vam da ga kontrolirate.

4. Zahvaljujući lobiranju interesa poduzeća u parlamentu, vladi, uključujući lokalne, druge strukture vlasti, poduzeće postaje sudionik, a ponekad i ravnopravan partner vlasti u formiranju pravnog okvira i sektorske, mikroekonomske i makroekonomske politike . Kako bi dobila mogućnost lobiranja, poduzeća organiziraju vertikalne ili horizontalne strukture (udruge i udruženja proizvođača iste vrste proizvoda) FIG-a, koje osim ekonomske moći stječu i političku moć, mogućnost pritiska i ravnopravne suradnje s vlade i Centralne banke Rusije.

5. Profesionalne udruge - dobrovoljne udruge različitih poduzeća, stvorene radi pružanja pomoći, podrške, promicanja, zaštite i lobiranja njihovih interesa. Udruge se obično osnivaju za postizanje nekomercijalnih ciljeva. Potreba za njihovim formiranjem posljedica je činjenice da tržište uključuje interakciju tvrtki - proizvođača jednog proizvoda. Djelatnost udruga usmjerena je na uspostavljanje interakcije, koordinaciju poduzeća - članova udruge, pružanje informacija, marketinške usluge, unapređenje profesionalne razine rukovodećih kadrova, zaštitu prava i interesa u zakonodavnim, izvršnim, tijelima za provedbu zakona, informiranje javnosti, te utječu na javno mnijenje. Prije svega, to je organizacijska, metodološka i savjetodavna pomoć, pravna zaštita.

Sljedeća javna udruženja proizvođača robe djeluju na razini cijele zemlje: Koordinacijsko vijeće domaćih proizvođača robe, Ruski savez industrijalaca i poduzetnika (poslodavaca), Agroindustrijski savez Rusije. Na sektorskoj i regionalnoj razini djeluju Udruga financijsko-industrijskih grupa, Liga za pomoć obrambenim poduzećima, Sindikat proizvođača nafte i plinske opreme, Udruga prerađivača nafte i petrokemičara, Sindikat proizvođača zlata, Udruga malog i srednjeg poduzetništva, Sindikat poduzetnika tekstilne i lake industrije i dr.

Unutarnje okruženje - ovo je dio zajedničko okruženje unutar organizacije. Ima trajan utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Glavne varijable internog okruženja:

Cilj – određeno krajnje stanje ili željeni rezultat koji poduzeće nastoji postići;

Struktura organizacije je logički odnos dijelova organizacije;

Poslovi su propisani rad, niz radova ili dio posla koji se mora izvršiti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku;

· Tehnologija je način pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni konačni proizvod;

· Ljudi su osoblje organizacije, to je središnji čimbenik u svakom modelu upravljanja.

Vanjsko okruženje Organizaciju čine pojedinci, grupe ili institucije koje joj pružaju resurse koji utječu na donošenje odluka unutar organizacije.

Vanjsko okruženje dijeli se na čimbenike izravnog i neizravnog utjecaja.

Okruženje izravnog utjecaja uključuje čimbenike koji izravno utječu na poslovanje subjekta i na njih izravno utječe poslovanje subjekta. To uključuje:

· Potrošači su izravni kupci i klijenti tvrtke;

· Dobavljači osiguravaju resurse potrebne za postizanje ciljeva. (sirovine, kapital, radna snaga);

· Konkurenti su, u pravilu, one organizacije koje prodaju slične proizvode na istim tržištima istim potrošačima;

Državne i općinske organizacije - okruženje organizacije može uključivati ​​različite općinske i savezne organizacije ili tijela s kojima je u izravnoj interakciji: uprava, Porezni ured, porezna policija, sudovi.

Okolina neizravnog utjecaja- To su čimbenici koji ne utječu izravno na poslovanje organizacije, ali ipak utječu na njih posredno. Okoliš neizravnog utjecaja obično je složeniji od okruženja izravnog utjecaja.

Čimbenici neizravnog utjecaja uključuju:

· Čimbenici tehnološkog okruženja uključuju znanstvene i tehnološke inovacije u pojedinoj industriji ili društvu u cjelini, koje omogućuju poduzeću modernizaciju proizvodnje i stvaranje novih proizvoda, kao i poboljšanje i razvoj novih tehnoloških procesa;

· Čimbenici gospodarskog okruženja određuju opću razinu gospodarskog razvoja, tržišnih odnosa i konkurencije u zemlji ili regiji u kojoj poduzeće posluje. Glavni parametri ove skupine faktora su: veličina bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, veličina i struktura proračuna, razina oporezivanja, stopa nezaposlenosti, struktura inozemnog gospodarskog prometa itd.;

· Sociokulturni čimbenici očituju se u društvenim vrijednostima i stavovima, prioritetima, nacionalnim tradicijama koje utječu na aktivnosti organizacije. U svakoj zemlji postoje ideje o etičkoj poslovnoj praksi, potrebnim standardima kvalitete usluga, prihvatljivim razinama utjecaja na okoliš;

· Politički čimbenici određuju opću političku situaciju u zemlji, njezinu razinu stabilnosti i predvidljivosti. Visoka razina političkog rizika dovodi do usporavanja znanstveno-tehničke obnove proizvodnje, zastarjelosti strukture i smanjenja konkurentnosti domaćih poduzeća.

· Demografski čimbenici oblikuju geografsku rasprostranjenost i gustoću stanovništva, njegov natalitet, prosječni životni vijek, stupanj obrazovanja, migracije, kvalifikacije itd.

Prirodno i klimatsko

· Međunarodni

Karakteristike vanjskog okruženja

1. Međusobna povezanost čimbenika okoliša je razina sile kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge.

2. Složenost: Broj i raznolikost čimbenika koji utječu na organizaciju na smislen način.

3. Mobilnost okoline je brzina kojom se događaju promjene u okruženju organizacije.

4. Neizvjesnost vanjskog okruženja je funkcija količine informacija koju organizacija (ili osoba) ima o određenom čimbeniku, kao i funkcija povjerenja u te informacije.

Praktični zadaci

Zadatak 5. Provedite analizu utjecaja vanjskog okruženja na bilo koju organizaciju koju odaberete, prema sljedećoj shemi:

Natjecatelji

Dobavljači

Država. tijela

Organizacija

Slika 1 – Okruženje organizacije

Zadatak 6. Pročitajte situaciju i odgovorite na pitanja.

Velika tvrtka posjedovala je dobar hotel u ugodnom, prosperitetnom gradu. Tijekom tjedna svih 40 spavaćih soba obično je bilo zauzeto, uglavnom poslovnim ljudima, pa su hotelski restoran i barovi uvijek bili puni ljudi.

I tako je dat prijedlog: povećati broj hotelskih soba za dvadeset i svaku novu sobu opremiti kupaonicom, tušem i WC-om. Napravljene su kalkulacije koje pokazuju da bi se za opravdanje ulaganja i ostvarivanje profita uobičajenog reda svaka nova soba trebala useliti u prosjeku barem svaku drugu noć. Podrazumijevalo se da će zimi, zbog usporene trgovine tijekom vikenda, svake noći tijekom tjedna boraviti deset i više gostiju nego prije.

Pitanje je bilo je li sigurno očekivati ​​dobru zaradu od izgradnje novih prostorija. Ankete su pokazale da se hotel sviđa ljudima i da su cijene razumne. Jedini konkurent bio je još jedan hotel iste veličine, ali smješten na periferiji grada (cijene su niže).

Direktor je postavio pitanje ovako: “Ako sada krenemo u gradnju, nove prostorije će biti gotove za tri godine. Hoće li tada potražnja za smještajem biti tolika da će svaka soba biti zauzeta 3-4 noćenja tjedno, pa i više? Na ovo pitanje nitko nije mogao odgovoriti, jer nitko nije mogao predvidjeti budućnost, ali upravitelj hotela je rekao: "Potražnja posljednjih godina raste i ne vidim razloga zašto bi se taj rast naglo zaustavio." Na to je glavni računovođa, koji nije volio trošiti novac, rekao: "Mogu se sjetiti pola tuceta razloga zašto bi potražnja mogla prestati rasti."

1. Možete li navesti razloge za mogući prestanak rasta potražnje za hotelskim boravcima?

2. Na temelju gornjeg primjera ili vlastitih primjera, možete li odrediti koja područja vanjskog okruženja utječu na poslovanje u pojedinom slučaju?

Funkcije upravljanja

Upravljački ciklus je potpuni slijed aktivnih radnji koje se ponavljaju usmjerene na postizanje postavljenih ciljeva. Ciklus upravljanja počinje razjašnjavanjem zadatka ili problema i završava postizanjem određenog rezultata. Nakon toga, kontrolni ciklus se ponavlja.

Funkcije upravljanja sastavni su dijelovi svakog procesa upravljanja, bez obzira na karakteristike (veličinu, svrhu, oblik vlasništva itd.) organizacije. Proces upravljanja (upravljanje) ima pet međusobno povezanih funkcija, i to:

1. Planiranje. Provodeći ovu funkciju, menadžer na temelju duboke i sveobuhvatne analize situacije u kojoj ovaj trenutak tvrtka se nalazi, formulira svoje ciljeve i ciljeve, razvija strategiju djelovanja, izrađuje potrebne planove i programe.

2. Organizacija - zadatak ove funkcije je formiranje strukture organizacije, kao i osiguravanje svega potrebnog za njezin rad - osoblja, materijala, opreme, zgrada, sredstava itd.

3. Motivacija je aktivnost usmjerena na aktiviranje ljudi koji rade u organizaciji i poticanje na učinkovit rad na ostvarivanju ciljeva postavljenih u planovima.

4. Kontrola je proces uspoređivanja stvarno postignutih rezultata s planiranim ciljevima, normama i standardima. Kontrola osigurava postizanje ciljeva organizacije.

5. Koordinacija zadaća joj je postizanje dosljednosti u radu svih dijelova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza (komunikacija) među njima

Praktični zadaci

Zadatak 7. Povezati funkcije upravljanja i odluke. Da biste to učinili, u tablici navedite u okviru koje upravljačke funkcije se donosi određena odluka: planiranje, organizacija, motivacija ili kontrola.

Tablica 2 – Funkcije upravljanja i odluke donesene na razini tvrtke

Riješenje	Kontrolna funkcija
Promjena strukture poduzeća zbog promjena u vanjskom okruženju
Određivanje svrhe poduzeća
Proučavanje promjena koje se događaju u vanjskom okruženju i njihov utjecaj na izglede za razvoj poduzeća
Oblikovati organizacijska struktura upravljanje
Proučavanje potreba podređenih i njihovih očekivanih nagrada za rad
Utvrđivanje razloga neispunjavanja ciljeva poduzeća i uvođenje prilagodbi u sustav upravljanja
Identificirati uzroke nezadovoljstva poslom i razviti načine za njihovo rješavanje
Razviti načine mjerenja učinka
Provedba naknade za rad
Odabir strategije i taktike za postizanje svojih ciljeva
Raspodjela odgovornosti između menadžera na različitim razinama upravljanja
Vrednovanje rada za provedbu nagrađivanja izvođača
Određivanje misije i prirode poslovanja
Potvrda rezultata u postizanju ciljeva poduzeća
Proučavanje stupnja zadovoljenja potreba podređenih u toku aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva poduzeća

Organizacijsko planiranje

Planiranje- jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje, odnosno funkcija povezana s određivanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i resursa potrebnih za postizanje tih ciljeva .

Plan je službeni dokument koji odražava: predviđanja razvoja organizacije u budućnosti; među, konačnim ciljevima i zadacima koji stoje pred njim i njegovim podjelama.Suština planiranja je razviti optimalan plan aktivnosti za postizanje cilja.

Načela planiranja:

Nužnost (obavezno u bilo kojoj vrsti aktivnosti)

jedinstvo planova (opći ili zbirni plan organizacije)

Kontinuitet (međusobno povezivanje pojedinačnih planova)

fleksibilnost (njihova prilagodba i koordinacija)

točnost (detalj)

Klasifikacija planiranja:

1. Prema stupnju pokrivenosti područja djelatnosti razlikuju se:

a) opće planiranje (planiranje svih područja poduzeća);

b) privatno planiranje (planiranje pojedinih područja djelatnosti).

2. Prema objektima funkcioniranja razlikuju se:

a) planiranje proizvodnje;

b) planiranje prodaje;

c) financijsko planiranje;

d) planiranje osoblja.

3. Po razdobljima (obuhvatu vremenskog razdoblja) rasporedite:

a) kratkoročno ili tekuće (od mjesec dana do 1 godine)

b) srednjoročni, (od 1 godine do 5 godina)

c) dugoročno planiranje (više od 5 godina).

4. Ako je moguće, razlikuju se promjene:

a) krut (ne podrazumijeva promjene);

b) fleksibilan (s takvim planiranjem moguće su promjene).

a) strateško planiranje uključuje odabir i opravdanje sredstava, zadataka i ciljeva za postizanje zadanih ili tradicionalnih ideala poduzeća;

b) operativno planiranje - provedba mogućnosti i kontrola trenutnog napretka proizvodnje;

c) taktičko planiranje sastoji se u potkrepljivanju zadaća i sredstava potrebnih za postizanje unaprijed postavljenih ili tradicionalnih ciljeva.

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja strategija osmišljenih za postizanje ciljeva organizacije.

Strategija – glavni plan djelovanja koji definira prioritete strateških zadataka, resurse i slijed koraka za postizanje strateških ciljeva.

Proces strateškog planiranja u poduzeću sastoji se od nekoliko faza:

1. Definiranje misije i ciljeva organizacije.
2. Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti poduzeća, kao i njegovih potencijalnih mogućnosti na temelju dostupnih vanjskih i internih informacija.
3. Definicija alternativa ili definicija strategije.
4. Izbor strategije.
5. Provedba strategije.
6. Evaluacija i kontrola provedbe.

Misija- poslovni koncept koji odražava svrhu poslovanja, njegovu filozofiju. Misija izražava težnju ka budućnosti, pokazuje na što će biti usmjereni napori organizacije, koje će vrijednosti biti prioritetne u ovom slučaju

Cilj- ovo je specifikacija misije u organizaciji u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove provedbe.

Svako poduzeće doživljava utjecaj čimbenika koji stvaraju unutarnje i vanjsko okruženje i posluje s njihovim uvažavanjem. Unutarnje i vanjsko okruženje međusobno se razlikuju na isti način kao ulaz i izlaz ili vrh i dno.

DEFINICIJA

Vanjsko okruženje je kombinacija društveno-političkih, ekonomskih i drugih čimbenika koji mogu utjecati na organizaciju.

unutarnje okruženje, zauzvrat, sastoji se od čimbenika unutarnji sastav poduzeća.

Interno okruženje organizacije

Interno okruženje uključuje situacijske čimbenike u poduzeću. Budući da je organizacija sustav koji je stvorio čovjek, interne varijable prvenstveno su rezultat donesenih odluka. Glavne varijable organizacije koje zahtijevaju stalnu pažnju menadžmenta: zaposlenici poduzeća, ciljevi i zadaci, strukturna komponenta i tehnologija.

Organizacija se promatra kao skupina ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija je također sredstvo za postizanje golovi, koji predstavljaju određena krajnja stanja (željene ishode) kojima članovi tima teže kada rade zajedno.

DEFINICIJA

Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, koja su izgrađena u obliku koji omogućuje postizanje ciljeva tvrtke s visokom učinkovitošću.

Jedan od smjerova podjele rada svakog poduzeća je formulacija zadaci, koji predstavljaju konkretan rad (seriju ili dio rada) koji se mora dovršiti na unaprijed određen način iu određenom roku.

Druga interna varijabla je tehnologija, koja uključuje skup sredstava (procesa, operacija, metoda) pomoću kojih se ulazni elementi pretvaraju u izlazne. Tehnologija je u poduzeću predstavljena strojevima, mehanizmima i alatima, vještinama i znanjima.

Organizacija su ljudi čije se sposobnosti koriste za postizanje ciljeva. U obavljanju poslova u području koordinacije napora osoblja za učinkovito postizanje ciljeva organizacije, menadžeri trebaju uzeti u obzir osobnost zaposlenika, uključujući potrebe, očekivanja i vrijednosti.

Vanjski okoliš neizravnog i izravnog utjecaja

Jedan od načina identificiranja okoliša kako bi se olakšalo proučavanje njegovog utjecaja na poduzeća je podjela okolišnih čimbenika na okoliš izravnog i neizravnog utjecaja.

Okruženje izravnog utjecaja sastoji se od čimbenika koji imaju izravan utjecaj na poslovanje poduzeća. Ti čimbenici uključuju dobavljače, kupce, konkurente, resurse tržišta rada, zakone i regulatorne agencije.

Okolina neizravnog utjecaja uključuje čimbenike koji nemaju izravan i neposredan utjecaj na poslovanje, ali utječu na njih. To mogu biti ekonomski i politički čimbenici, sociokulturni čimbenici, događaji na svjetskoj pozornici, kao i znanstveno-tehnološki napredak.

Karakteristike vanjskog okruženja poduzeća

Glavne odrednice okoliša vanjski utjecaj su neodređeno stanje, mobilnost, odnos između čimbenika, kao i njihova složenost.

Međusobna povezanost čimbenika predstavlja razinu sile kojom će promjena jednog čimbenika utjecati na druge čimbenike.

Međusobna povezanost različitih čimbenika okoliša doprinosi transformaciji okruženja suvremenih poduzeća u okruženje koje se brzo mijenja. Lideri ne bi trebali razmatrati vanjski faktori izolirani, svi su međusobno povezani i podložni promjenama.

Složenost vanjskog okruženja predstavlja broj čimbenika na koje je poduzeće dužno odgovoriti, kao i broj opcija za svaku od njih.

Mobilnost okoline predstavlja brzinu kojom se mijenjaju vanjske okoline tvrtke.

Neizvjesnost vanjskog okruženja smatra se funkcijom količine informacija dostupnih organizaciji (ili osobi) o relevantnom čimbeniku, kao i funkcijom povjerenja u te informacije.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Uvod

Organizacija je najvažniji koncept u menadžmentu. Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. Svaka akcija svih organizacija bez iznimke moguća je samo ako okolina dopušta njezinu provedbu. Unutarnje okruženje izvor je njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcioniranje organizacije, ali u isto vrijeme može biti izvor problema, pa čak i njezine smrti. Vanjsko okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmjene s vanjskim okruženjem, čime si osigurava mogućnost opstanka. Naravno, ovi trenuci bi trebali biti predmet stalne pažnje menadžera. Stoga je glavni zadatak ovoga seminarski rad doći će do razmatranja elemenata unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije koji su u stalnoj interakciji. Kao i procjena i analiza ovih čimbenika različitim metodama.

Prvo će poglavlje opisati unutarnje okruženje organizacije, okarakterizirati glavne komponente organizacije, kao što su osoblje, tehnologija, struktura, ciljevi i zadaci. Istaknut će se međusobna povezanost svih elemenata organizacije i utjecaj okolišnih čimbenika na njih.

Kao što je već naglašeno, na organizaciju utječu brojni čimbenici okoliša. U drugom poglavlju će se otkriti glavni čimbenici okruženja izravnog i neizravnog utjecaja te međunarodno okruženje. Kao i elementi unutarnjeg okruženja, vanjski čimbenici su usko povezani i imaju niz karakteristika koje će biti razotkrivene u ovom poglavlju.

U posljednjem poglavlju analizirat će se tako važan element strateškog planiranja kao što je analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja. Za utvrđivanje strategije ponašanja poduzeća i za provedbu te strategije potrebna je analiza okruženja. Dakle, svrha ovog rada je proučavanje vanjskog okruženja i unutarnjeg okruženja organizacije radi učinkovitijeg donošenja upravljačkih odluka neophodnih za uspješno poslovanje poduzeća.

Ova tema je relevantna, kao i cijela teorija upravljanja. U novom tisućljeću naša zemlja mora naučiti živjeti u tržišnoj ekonomiji, a najvažniji uvjet za to su visokokvalificirani menadžeri. Sposobnost identificiranja i analize elemenata organizacije i vanjskih čimbenika ključ je uspjeha tvrtke.

1.Unutarnje okruženje organizacije

1.1 Interne varijable

Menadžer stvara i mijenja, prema potrebi, unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih internih varijabli. Ali za to ih mora znati razlikovati i poznavati.

Interne varijable To su situacijski čimbenici unutar organizacije. Budući da su organizacije sustavi stvoreni od strane ljudi, interne varijable su uglavnom rezultat menadžerskih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontrolira uprava. Često je unutarnji čimbenik nešto "dato" što menadžment mora prevladati u svom radu.

Glavne varijable unutar organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljeve , struktura , zadataka , tehnologija I narod .

Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizaciju se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da rade zajedno ono što ne mogu učiniti pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka za 50% unaprijed određuju uspjeh rješenja.

Glavna svrha većine organizacija je ostvarivanje dobiti. Dobit je ključni pokazatelj organizacije. Usvojen 1995. godine, Građanski zakonik Rusije (članak 50. dio I) zabilježio je da je glavni cilj komercijalnih organizacija ostvarivanje dobiti. Postoje tri glavne vrste profitne orijentacije organizacije:

Njegova maksimizacija

Primanje "zadovoljavajuće" dobiti, t.j. poenta je da se pri planiranju dobiti smatra “zadovoljavajućim” ako se uzme u obzir stupanj rizika;

Minimiziranje dobiti Ova opcija znači maksimiziranje minimalnog očekivanog prihoda uz minimiziranje maksimalnog gubitka.

Ali nisu sve organizacije ostvarivanje profita glavni cilj. To se odnosi na neprofitne organizacije, kao što su crkve, dobrotvorne zaklade. Međutim, kao iu prethodnim slučajevima, poduzeće može postojati samo u smislu svoje profitabilnosti. Samo umjesto maksimiziranja prihoda, povećanje profitne stope izražava se drugim pojmovima:

zadovoljstvo potrošača ili korisnika usluga;

• pozicija na tržištu, često povezana sa željom za vodstvom na tržištu;

uvjeti za dobrobit zaposlenika i razvoj dobrih odnosa među osobljem;

javna odgovornost i imidž organizacije;

· tehnička učinkovitost, visoka razina produktivnosti rada, s posebnim osvrtom na istraživanje i razvoj;

· minimiziranje troškova proizvodnje itd.

Ova raznolikost fokusa proširuje se dalje jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Kako bi ostvarila profit, na primjer, tvrtka mora postaviti ciljeve u područjima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvaliteta usluga, obuka i odabir vodstva, pa čak i društvena odgovornost. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će se vjerojatno više usredotočiti na društvenu odgovornost. Orijentacija vođena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjelima, kao i u cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela financija mogao bi biti smanjiti kreditne gubitke na 1% prodaje. Odjel za marketing unutar iste organizacije može imati cilj smanjiti pritužbe potrošača za 20% u sljedećoj godini. Ciljevi odjela u različitim organizacijama koje imaju slične djelatnosti bit će bliži jedni drugima od ciljeva odjela u istoj organizaciji koji se bave različite vrste aktivnosti. Ne smijemo zaboraviti da ciljevi odjela trebaju dati specifičan doprinos ciljevima organizacije u cjelini, a ne biti u suprotnosti s ciljevima drugih odjela.

Struktura

Struktura organizacije odražava raspodjelu pojedinih odjela koja se razvila u organizaciji, veze između tih odjela i ujedinjenje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Struktura organizacije- ovo je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije.

Jedan od glavnih pojmova vezanih uz strukturu je specijalizirana podjela rada. U većini modernih organizacija podjela rada ne znači slučajnu podjelu posla između dostupnih ljudi. Karakteristična je značajka specijalizirana podjela rada - dodjela ovog posla specijalistima, t.j. oni koji su u stanju to najbolje izvesti sa stajališta organizacije u cjelini. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, financije i proizvodnju.

Trenutno u svim organizacijama, osim u najmanjim, postoji horizontalna podjela rada po specijaliziranim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupiraju unutar funkcionalnog područja. Kako točno provesti podjelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje je bitna odluka menadžmenta.

Ništa manje važno je kako se provodi vertikalna podjela rada. Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada. Središnja karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost osoba na svakoj razini. Osoba na najvišoj razini može imati nekoliko srednjih menadžera koji predstavljaju različita funkcionalna područja u njegovoj podređenosti. Ovi menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko linijskih menadžera koji im odgovaraju. Broj osoba koje odgovaraju jednom vođi predstavlja područje kontrole. Postoji širok i uski opseg kontrole ovisno o broju podređenih. Obično uska sfera kontrole odgovara strukturi na više razina, a široka ravnoj upravljačkoj strukturi.

Riža. 1 Visoka i ravna struktura upravljanja

Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar i izvan organizacije mogu utjecati na nju. Osim toga, ni opseg kontrole ni "visina" strukture nisu pokazatelj veličine same organizacije.

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje uistinu bitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Ako menadžment ne uspostavi formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći zajedno obaviti posao. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različite razine, funkcionalna područja i pojedinci mogu se lako usredotočiti na vlastite interese, a ne na interese organizacije u cjelini.

Formuliranje i priopćavanje ciljeva organizacije kao cjeline i svakog od njezinih odjela samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije. Svaka funkcija upravljanja igra posebnu ulogu u koordinaciji specijalizirane podjele rada. Voditelji se uvijek moraju pitati koje su njihove obveze koordinacije i što čine da ih ispune.

Zadaci

Drugi smjer podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora obaviti na unaprijed određen način u unaprijed određenom roku. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom položaju. Na temelju odluke menadžmenta o strukturi, svako radno mjesto uključuje niz zadataka koji se smatraju nužnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će, ako se zadatak obavi na način iu propisanom roku, organizacija uspješno poslovati.

Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije. Ovo je rad sa narod , stavke , informacija. Na primjer, na tipičnoj tvorničkoj montažnoj traci, rad ljudi sastoji se od rada s predmetima. Zadatak majstora je uglavnom rad s ljudima. Istodobno, zadaci korporativnog rizničara uglavnom se odnose na informiranje.

Dvije važne točke u radu su učestalost ponavljanja zadanog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje. Operacija stroja, na primjer, može se sastojati od obavljanja zadatka bušenja rupa tisuću puta dnevno. Za dovršetak svake operacije potrebno je samo nekoliko sekundi. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, a oni se ne smiju ponavljati tijekom dana, tjedna ili godine. Da bi izvršio neke od zadataka, istraživaču je potrebno nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski rad manje monoton, ponavljajući, a vrijeme za dovršetak svake vrste posla povećava se kako se menadžerski posao prelazi s niže razine na višu.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s razvojem specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom poznatom primjeru proizvodnje igle, stručnjak može uvelike povećati produktivnost. U našem stoljeću, tehnološke inovacije i sustavna kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinili su specijalizaciju zadataka dubokom i složenom do stupnja koji Smith nije mogao zamisliti.

Tehnologija

Tehnologija kao čimbenik unutarnjeg okruženja mnogo je važnija nego što mnogi misle. Većina ljudi na tehnologiju gleda kao na nešto povezano s izumima i strojevima, kao što su poluvodiči i računala. Međutim, sociolog Charles Perrow, koji je opširno pisao o utjecaju tehnologije na organizacije i društva, opisuje tehnologiju kao sredstvo za transformaciju sirovina – bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala – u željene proizvode i usluge.

Tehnologija podrazumijeva standardizacija i mehanizacija . Odnosno, korištenje standardnih dijelova može uvelike olakšati proces proizvodnje i popravka. Danas je vrlo malo robe čiji proces proizvodnje nije standardiziran.

Početkom stoljeća pojavio se koncept kao što su montažne transportne linije. Sada se ovaj princip koristi gotovo posvuda i uvelike povećava produktivnost poduzeća.

Tehnologija, kao čimbenik koji snažno utječe na organizacijsku učinkovitost, zahtijeva pažljivo proučavanje i klasifikaciju. Postoji nekoliko načina za klasifikaciju, opisat ću Thompsonova klasifikacija I od Woodwarda .

Klasifikacija tehnologije Joan Woodward je najpoznatija. Razlikuje tri kategorije tehnologija:

1. Pojedinačna, mala ili pojedinačna proizvodnja gdje se istovremeno proizvodi samo jedan proizvod.

2. Masovna ili velika proizvodnja koristi se u proizvodnji velikog broja proizvoda koji su međusobno identični ili vrlo slični.

3. Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi non-stop za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama. Primjeri su prerada nafte, rad elektrana.

Sociolog i organizacijski teoretičar James Thompson predlaže tri druge kategorije tehnologije koje nisu u suprotnosti s prethodne tri:

1. multilink tehnologije, karakterizira niz samostalnih zadataka koji se moraju izvršavati uzastopno. Tipičan primjer su montažne linije za masovnu proizvodnju.

2. Posredničke tehnologije karakteriziraju sastanci grupa ljudi, poput klijenata ili kupaca, koji su ili žele biti međuovisni.

3. Intenzivna tehnologija karakterizira korištenje posebnih tehnika, vještina ili usluga kako bi se napravile određene promjene u određenom materijalu koji ulazi u proizvodnju.

Ove dvije kategorije nisu toliko različite jedna od druge. Na primjer, višeslojne tehnologije su ekvivalentne tehnologijama masovne proizvodnje, a posredničke tehnologije zauzimaju srednje mjesto između pojedinačnih tehnologija i tehnologija masovne proizvodnje. Razlike u ovim klasifikacijama prvenstveno su uzrokovane različitim područjima specijalizacije autora. Odnosno, Woodward se uglavnom bavio tehnologijama industrijskih poduzeća, dok je Thompson prigrlio sve vrste organizacija.

Jedna vrsta tehnologije ne može se nazvati boljom od druge. U jednom slučaju, jedna vrsta može biti prihvatljivija, au drugom suprotna će biti prikladnija. Ljudi određuju konačnu prikladnost dane tehnologije kada donose potrošački izbor. Unutar organizacije ljudi su važan odlučujući čimbenik u određivanju relativne prikladnosti određenog zadatka i sadržaja operacija za odabrane tehnologije. Nijedna tehnologija ne može biti korisna i nijedan zadatak se ne može izvršiti bez suradnje ljudi, koji su peta intrinzična varijabla.

narod

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji stvaraju njezin proizvod, oblikuju kulturu organizacije, njezinu unutarnju klimu, određuju što je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su "subjekt broj jedan" za menadžera. Menadžer formira kadrove, uspostavlja sustav odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces zajedničkog rada, promiče njihov razvoj, osposobljavanje i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji vrlo se razlikuju jedni od drugih na mnogo načina: spol, dob, obrazovanje, nacionalnost, bračni status, njegove sposobnosti itd. Sve ove razlike mogu imati značajan utjecaj kako na učinak i ponašanje pojedinog zaposlenika tako i na postupke i ponašanje drugih članova organizacije. U tom smislu, menadžment bi trebao svoj rad s osobljem graditi na način da pridonese razvoju pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokuša otkloniti negativne posljedice njegovih postupaka. Za razliku od stroja, čovjek ima želje, a svojstveno mu je da ima stav prema svojim postupcima i postupcima drugih. A to može ozbiljno utjecati na rezultate njegovog rada. U tom smislu menadžment mora riješiti niz iznimno složenih zadataka o kojima u velikoj mjeri ovisi uspješnost funkcioniranja organizacije.

Unutarnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih aktivnosti, podprocesa i procesa. Ovisno o vrsti organizacije, njezinoj veličini i vrsti djelatnosti, pojedini procesi i aktivnosti mogu zauzeti vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji se široko provode u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se provode u vrlo maloj količini. No, unatoč velikoj raznolikosti radnji i procesa, može se izdvojiti pet skupina funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su objekt upravljanja od strane menadžmenta. Ove funkcionalne skupine procesa su sljedeće:

· proizvodnja;

Marketing;

financije;

rad s osobljem;

Računovodstvo (računovodstvo i analiza gospodarske djelatnosti).

Kontrolirati proizvodnja sastoji se u upravljanju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Da bi to učinio, menadžment obavlja sljedeće operacije: razvoj proizvoda i upravljanje dizajnom; izbor tehnološkog procesa, raspored osoblja i opreme u procesu radi optimizacije troškova proizvodnje i izbor metoda za izradu proizvoda; upravljanje nabavom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, uključujući upravljanje skladištem kupljene robe, poluproizvoda vlastite proizvodnje za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvalitete.

Kontrolirati Marketing Poziva se marketinškim aktivnostima za implementaciju proizvoda koji je organizacija stvorila povezati u jedinstven konzistentan proces zadovoljenje potreba korisnika organizacije i postizanje ciljeva organizacije. Za to se upravljaju takvim procesima i radnjama kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; izrada prodajnih sustava; distribucija stvorenih proizvoda; prodajni.

Kontrolirati financije je da menadžment upravlja procesom kretanja sredstava u organizaciji. Za to se provodi sljedeće: proračun i financijski plan; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena financijskog potencijala organizacije.

Kontrolirati osoblje vezano uz osiguravanje proizvodnih i drugih područja ljudskim resursima (zapošljavanje, osposobljavanje i prekvalifikacija), također uključuje provedbu svih upravljačkih radnji koje se odnose na društvenu sferu: plaćanje, socijalnu skrb i uvjete zapošljavanja.

Kontrolirati računovodstvo uključuje upravljanje procesom obrade i analize financijskih informacija o radu organizacije radi usporedbe stvarnih aktivnosti organizacije s njezinim mogućnostima, kao i s aktivnostima drugih organizacija. To omogućuje organizaciji da otkrije probleme na koje treba obratiti veliku pozornost i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

1.2 Odnos internih varijabli

U prethodnom poglavlju razmatrane su glavne interne varijable. Ali treba imati na umu da se u upravljanju ove varijable nikada ne bi trebale razmatrati odvojeno. Nitko neće poreći da ciljevi organizacije utječu na razvoj ciljeva. Slično, sve ostale interne varijable su međusobno povezane i utječu jedna na drugu.

		Zadaci

Riža. 2 Međusobni odnos internih varijabli.

Ova slika je model koji prikazuje odnos unutarnjih varijabli: ciljeva, strukture, zadataka, tehnologije i ljudi. Ali ne smijemo zaboraviti da je organizacija otvoreni sustav. Stoga ovaj dijagram ne može biti adekvatan cjelovit model varijabli koje utječu na uspješnost djelovanja organizacije, jer prikazuje samo interne varijable. Ispravnije je ovu figuru smatrati modelom unutarnjeg sociotehnički podsustavi organizacijama. Unutarnje varijable obično se nazivaju sociotehničkim podsustavima jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale interne varijable).

U sljedećem poglavlju razmatrat će se utjecaj na organizaciju vanjskih čimbenika te će ovaj model biti dopunjen prisutnošću vanjskog okruženja.

2. Vanjsko okruženje organizacije

2.1 Karakteristike okoliša

Prvo poglavlje opisuje unutarnje okruženje organizacije. Mnogo se manje pažnje posvećivalo okolišnim čimbenicima nego unutarnjim čimbenicima. Danas se vanjsko okruženje proučava ne manje pažljivo od unutarnjeg. Menadžer poznaje stanje vanjskog okruženja i može odgovoriti na njegove promjene, bilo da se radi o postupcima konkurenata, promjenama u tehnologiji itd.

Promjene

Poput čimbenika unutarnjeg okruženja, čimbenici vanjskog okruženja međusobno su povezani. Međusobna povezanost čimbenika okoliša shvaća se kao razina sile kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge čimbenike. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom čimbeniku može promijeniti druge. Sada, uzimajući u obzir vanjsko okruženje, možemo nacrtati sljedeću shemu:

Riža. 3 Model utjecaja nepredviđenih okolnosti na organizaciju.

U smislu broja vanjskih čimbenika na koje je organizacija prisiljena reagirati, ako je pod pritiskom državnih propisa, čestim ponovnim pregovaranjem o sindikalnim ugovorima, višestrukim interesnim skupinama, više konkurenata i ubrzanim tehnološkim promjenama, može se tvrditi da je organizacija nalazi se u složenijem okruženju nego, recimo, organizacija zaokupljena nekoliko dobavljača, nekoliko konkurenata, bez sindikata i sporom promjenom tehnologije. Slično, kada je riječ o raznim čimbenicima, organizacija koja koristi samo nekoliko inputa, nekoliko stručnjaka i posluje sa samo nekoliko tvrtki u svojoj zemlji, trebala bi smatrati da su uvjeti kolaterala manje složeni od organizacije koja nema ove parametre. S obzirom na raznolikost čimbenika, organizacija koja koristi mnoge i različite tehnologije, koja se brže razvija, bit će u težim uvjetima od organizacije na koju sve to ne utječe.

Vanjski okoliš nije konstantan, on se cijelo vrijeme mijenja. Mnogi istraživači su istaknuli da se okruženje modernih organizacija ubrzano mijenja. Međutim, iako je ovaj trend općenito, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno fluidno. Na primjer, utvrđeno je da je stopa promjene tehnologije i konkurentskih parametara u farmaceutskoj, kemijskoj i elektroničkoj industriji brža nego u industriji strojarstva, automobilskih dijelova i konditorskoj industriji. Brze promjene događaju se u zrakoplovnoj industriji, proizvodnji računala, biotehnologiji i telekomunikacijama. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. S obzirom na složenost poslovanja u visoko mobilnom okruženju, organizacija ili njezini odjeli moraju se oslanjati na raznolikije informacije kako bi donijeli učinkovite odluke o svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

2.2 Okolina izravne izloženosti

Izravni udarni medij se također naziva izravno poslovno okruženje organizacijama. Ovo okruženje tvori takve subjekte okruženja koji izravno utječu na aktivnosti određene organizacije.

Riža. 4 Okoliš izravnog utjecaja.

Dobavljači

Sa stajališta sistemskog pristupa, organizacija je mehanizam za transformaciju ulaza u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Dobavljači osiguravaju ulaz tih resursa. Primanje resursa iz drugih zemalja moglo bi biti isplativije u smislu cijena, kvalitete ili količine, ali u isto vrijeme opasno povećati čimbenike okoliša kao što su fluktuacije tečajeva ili politička nestabilnost.

Svi dobavljači mogu se podijeliti u nekoliko skupina - dobavljači materijala, kapitala, radnih resursa.

materijala. Neke organizacije ovise o kontinuiranom protoku materijala, odnosno postoji ovisnost o cijenama, rokovima, ritmu, kvaliteti itd. Štoviše, ta se ovisnost u posljednje vrijeme povećava produbljivanjem podjele rada i razvojem suradnje. Firme su sve više usmjerene na primarnu nabavu komponenti od partnera, a samo se određene operacije obavljaju na samim tvrtkama, što je tipično i za proizvodne i za uslužne tvrtke. Stoga se u budućnosti može govoriti o povećanju njihove ovisnosti o dobavljačima. Istodobno se događaju promjene u odnosima između poduzeća-kupaca i firmi-dobavljača, temeljenih na japanskom kooperantskom sustavu, organizaciji učinkovitog opskrbnog lanca. Istodobno, na dobavljače se prenose dodatne ovlasti i odgovornosti, kako u području dizajna tako i u području proizvodnje, što omogućuje govoriti o upravljanju dobavljačima.

Kapital. Za rast i napredak poduzeću nisu potrebni samo dobavljači materijala, već i kapital. Postoji nekoliko potencijalnih investitora: banke, savezni programi zajma, dioničari i pojedinci koji prihvaćaju račune poduzeća ili kupuju obveznice poduzeća. U pravilu, što bolje posluje tvrtka, to je veća njezina sposobnost da pregovara s dobavljačima pod povoljnim uvjetima i dobije potreban iznos sredstava. Mala poduzeća, posebice rizični kapital, sada se suočavaju s velikim poteškoćama u dobivanju potrebnih sredstava.

Radni resursi. Adekvatna opskrba radnom snagom potrebnim specijalnostima i kvalifikacijama nužna je za provedbu zadataka koji se odnose na postizanje postavljenih ciljeva, odnosno za učinkovitost organizacije kao takve. Bez ljudi koji su sposobni učinkovito koristiti složenu tehnologiju, kapital i materijale, sve navedeno je od male koristi. Razvoj niza industrija trenutno je sputan nedostatkom potrebnih stručnjaka. Gotovo svaki sektor računalne industrije služi kao primjer, a to se posebno odnosi na tvrtke koje trebaju visoko kvalificirane tehničare, iskusne programere i dizajnere sustava.

Glavna briga moderne organizacije postala je odabir i podrška talentiranih menadžera. George Steiner je u svojoj studiji zamolio čelnike niza tvrtki da rangiraju 71 faktor po važnosti za njih u odnosu na zadnjih pet godina. Čimbenici su uključivali: opći menadžment, financije, marketing, materijale, proizvodnju i gotove proizvode. Što se tiče radnih resursa, dva su čimbenika navedena iznad ostalih: privlačenje visokokvalificiranih viših menadžera i obuka sposobnih menadžera unutar tvrtke. Činjenica da je razvoj menadžera bio važniji od profita, usluge kupcima i isplate prihvatljivih dividendi dioničarima jasan je znak važnosti priljeva ove kategorije radne snage u organizaciju. Podrška talentiranim menadžerima često je problem pregovaranja licem u lice s kandidatima za poziciju kojima se nude prilično visoke plaće i beneficije. Organizacije najvećim dijelom pokušavaju riješiti i problem osiguravanja prave radne snage obučavanjem i pružanjem podrške vlastitim zaposlenicima.

Potpisivanjem sporazuma sa sindikatom tvrtka u biti pregovara s dobavljačem radne snage. Širenje sindikata još je jedna potvrda potrebe uzimanja u obzir vanjskih čimbenika pri rješavanju unutarnjih problema. I u razne zemlje Odnos između poduzeća i sindikata očituje se na različite načine. Tako je u Sjedinjenim Državama menadžment poduzeća tradicionalno u sukobu sa sindikatima, dok u Japanu oni u pravilu uspješno surađuju.

Zakoni i vladina tijela

Mnogi zakoni i vladine agencije utječu na organizacije. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, bilo da se radi o samostalnom poduzetništvu, tvrtki, korporaciji ili neprofitnoj korporaciji, i to je ono što određuje kako organizacija može poslovati i koje poreze mora plaćati. Bez obzira na to kako se uprava odnosi prema ovim zakonima, mora ih se pridržavati ili iskoristiti prednosti odbijanja poštivanja zakona u obliku novčanih kazni ili čak potpunog prestanka poslovanja.

Kao što znate, država u tržišnoj ekonomiji ima i neizravan utjecaj na organizacije, prvenstveno kroz porezni sustav, državnu imovinu i proračun, i izravan - kroz zakonodavne akte. Primjerice, visoke porezne stope značajno ograničavaju djelatnost poduzeća, njihove mogućnosti ulaganja i tjeraju ih na prikrivanje prihoda. Naprotiv, snižavanje poreznih stopa pomaže privlačenju kapitala, vodi oživljavanju poduzetničku djelatnost. I tako, uz pomoć poreza, država može upravljati razvojem potrebnih područja u gospodarstvu.

Državna tijela. Organizacije su dužne poštivati ​​ne samo savezne i državne zakone, već i zahtjeve državnih regulatornih tijela. Ova tijela provode zakone u svojim područjima nadležnosti, a također uvode svoje zahtjeve, često također imaju snagu zakona. Neizvjesnost današnjeg pravnog krajolika proizlazi iz činjenice da su zahtjevi nekih institucija u suprotnosti sa zahtjevima drugih, dok u isto vrijeme svaka ima ovlasti savezne vlade da takve zahtjeve provodi.

Zakonodavstvo lokalne samouprave. Daljnje kompliciranje su regulatorni pravilnici lokalnih samouprava, kojih je također više. Gotovo sve lokalne zajednice zahtijevaju od poduzeća kupnju licenci, ograničavanje izbora gdje će poslovati, oporezivanje poduzeća i, u slučaju energetike, državnih telefonskih sustava i osiguranja, postavljanje cijena. Neki lokalni zakoni mijenjaju ili pojačavaju savezne propise.

Potrošači

Poznati stručnjak za menadžment Peter F. Drucker, govoreći o svrsi organizacije, istaknuo je, prema njegovom mišljenju, jedinu pravu svrhu poslovanja stvoriti kupca. To znači sljedeće: sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije ovisi o njezinoj sposobnosti da pronađe potrošača rezultata svog djelovanja i zadovolji svoje potrebe. Jasna je važnost potrošača za poslovanje. Međutim, neprofitne i vladine organizacije također imaju potrošače u Druckerovskom smislu.

Sva raznolikost vanjskih čimbenika odražava se na potrošača i preko njega utječe na organizaciju, njezine ciljeve i strategiju. Potreba za zadovoljavanjem potreba kupaca utječe na interakciju organizacije s dobavljačima materijala i radnih resursa. Mnoge organizacije usredotočuju svoje strukture na velike grupe potrošače o kojima najviše ovise.

U suvremenim uvjetima također postaju važne različite udruge i udruge potrošača, koje utječu ne samo na potražnju, već i na imidž poduzeća. Potrebno je uzeti u obzir čimbenike koji utječu na ponašanje potrošača, njihovu potražnju.

Natjecatelji

Ne može se osporiti utjecaj na organizaciju takvog čimbenika kao što je konkurencija. Menadžment svakog poduzeća jasno shvaća da ako se potrebe potrošača ne zadovoljavaju tako učinkovito kao što to čine konkurenti, poduzeće neće dugo ostati na površini. U mnogim slučajevima konkurenti, a ne potrošači, određuju kakva se izvedba može prodati i koja se cijena može tražiti.

Podcjenjivanje konkurenata i precjenjivanje tržišta dovode i najveće tvrtke do značajnih gubitaka i kriza. Važno je razumjeti da potrošači nisu jedini objekt natjecanja za organizacije. Potonji se također mogu natjecati za rad, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Reakcija na konkurenciju ovisi o takvim unutarnjim čimbenicima kao što su uvjeti rada, plaće i priroda odnosa menadžera s podređenima.

Suvremeni razvoj znanosti i tehnologije u uvjetima znanstvene i tehnološke revolucije značajno je pojačao konkurenciju između poduzeća. Najvažniji uvjet za prosperitet tvrtke je njezino kontinuirano usavršavanje i prije svega na temelju suvremenih dostignuća znanosti i tehnologije. Znanstveno otkriće ili temeljno novi proizvod ili usluga mogu dovesti tvrtku do vrhunca uspjeha.

Istodobno, treba napomenuti da konkurencija ponekad tjera tvrtke da stvaraju različite vrste sporazuma između sebe, od podjele tržišta do suradnje između konkurenata.

2.3 Neizravno okruženje

Čimbenici okoliša neizravnog utjecaja odn opće vanjsko okruženje obično ne utječu na organizaciju tako zamjetno kao izravni čimbenici okoliša. Međutim, uprava mora razmotriti .

Okoliš neizravnog utjecaja obično je složeniji od okruženja izravnog utjecaja. Stoga se njegovo proučavanje obično temelji prvenstveno na prognozama. Glavni čimbenici okoliša neizravnog utjecaja uključuju tehnološke, ekonomske, sociokulturne i političke čimbenike, kao i odnose s lokalnim zajednicama.

Riža. 5 Neizravno okruženje

Tehnologija

Tehnologija je i unutarnja varijabla i vanjski čimbenik od velike važnosti. Kao vanjski čimbenik, odražava razinu znanstvenog i tehnološkog razvoja koji utječe na organizaciju, na primjer, u područjima automatizacije, informatizacije itd. Tehnološke inovacije utječu na učinkovitost s kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati, na brzinu proizvoda. zastarjelosti, kako se informacije mogu prikupljati, pohranjivati ​​i distribuirati, kao i kakve usluge i nove proizvode kupci očekuju od organizacije. Kako bi ostala konkurentna, svaka je organizacija prisiljena koristiti dostignuća znanstvenog i tehnološkog napretka, barem ona o kojima ovisi učinkovitost njezinih aktivnosti.

Istraživači su opisali stopu promjene tehnologije u posljednjih nekoliko desetljeća i tvrde da će se taj trend nastaviti. Jedan od razloga za ovaj fenomen je taj što danas na Zemlji ima više znanstvenika nego što ih je prije bilo u svijetu. Neke nedavne velike tehnološke inovacije koje su duboko utjecale na organizacije i društvo su računalna tehnologija, laserska tehnologija, mikrovalna tehnologija, poluvodička tehnologija, integrirane komunikacijske linije, robotika, satelitske komunikacije, nuklearna energija, sintetička goriva i prehrambeni proizvodi te genetski inženjering. Daniel Bell, poznati sociolog, vjeruje da će buduće generacije smatrati tehnologiju minijaturizacije najvrjednijom inovacijom. Današnje inovacije kao što su točkasti mikroelementi i cilindrična magnetska domenska memorija omogućuju pohranjivanje na mali disk takve količine informacija koja je prije zahtijevala zgrade s brojnim ormarićima za datoteke baze podataka. Poluvodiči i mikroprocesori učinili su mala računala lako dostupnima. Također su promijenili prirodu mnogih proizvoda (npr. Digitalni sat zamijenio mehaničke) i doveo do uvođenja novih vrsta strojeva i uređaja u nova područja (primjerice uređaja namijenjenih dijagnostici i liječenju u medicini).

Očito je da organizacije koje se izravno bave tehnologijom visoke razine, poduzećima s intenzivnim znanjem, moraju biti sposobne brzo odgovoriti na novi razvoj i same predlagati inovacije. Međutim, danas su sve organizacije, kako bi ostale konkurentne, prisiljene pratiti barem onaj razvoj o kojem ovisi učinkovitost njihovog djelovanja.

Stanje gospodarstva

Menadžment također mora biti u stanju procijeniti kako će opće promjene u stanju gospodarstva utjecati na poslovanje organizacije. Stanje svjetskog gospodarstva utječe na trošak svih inputa i sposobnost potrošača da kupe određena dobra i usluge. Ako se, na primjer, predviđa inflacija, menadžment može smatrati poželjnim povećati opskrbu resursima organizaciji i pregovarati o fiksnim plaćama s radnicima kako bi se spriječilo povećanje troškova u bliskoj budućnosti. Također može odlučiti posuditi novac jer će novac biti manje vrijedan kada dospije, čime će nadoknaditi dio gubitka kamata. Ako se predviđa gospodarski pad, organizacija bi mogla preferirati put smanjenja zaliha gotovih proizvoda, jer može postati teško prodati ih, otpustiti dio radne snage ili odgoditi planove širenja do boljih vremena.

Stanje gospodarstva može uvelike utjecati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe. To je uglavnom zbog činjenice da savezna vlada često pokušava ublažiti učinke pogoršanja ekonomskih uvjeta prilagođavanjem poreza, novčane mase i kamatne stope koju utvrđuje Banka federalnih rezervi. Ako ta banka pooštri uvjete kreditiranja i podigne kamatne stope, poslovne banke bi trebale učiniti isto kako ne bi bile izostavljene. Kao rezultat toga, postaje teže dobiti zajmove, a oni više koštaju organizaciju. Slično, smanjenje n povećava količinu novca koju ljudi mogu potrošiti u nebitne svrhe i tako pomoći u stimuliranju poslovanja.

Važno je razumjeti da ova ili ona određena promjena stanja u gospodarstvu može imati pozitivan utjecaj na neke, a negativan na druge. Na primjer, dok trgovine na malo u cjelini mogu biti ozbiljno pogođene ekonomskom krizom, trgovine smještene u bogatim predgrađima, na primjer, neće osjetiti ništa.

Sociokulturni čimbenici

Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Stoga na organizaciju utječu sociokulturni čimbenici, među kojima prevladavaju stavovi, životne vrijednosti i tradicije.

Sociokulturni čimbenici utječu na formiranje potražnje stanovništva, radnih odnosa, visine plaća i uvjeta rada. Ti čimbenici uključuju demografsko stanje u društvu. Važan je i odnos organizacije s lokalnim stanovništvom u kojem djeluje. S tim u vezi izdvajaju se i neovisni mediji kao čimbenik društveno-kulturnog okruženja koji može formirati imidž poduzeća i njegovih proizvoda i usluga.

Sociokulturni čimbenici također utječu na proizvode ili usluge koji su rezultat aktivnosti poduzeća. Sociokulturni čimbenici također utječu na to kako organizacije vode svoje poslovanje.

Politički čimbenici

Neki aspekti političkog okruženja od posebne su važnosti za čelnike organizacije. Jedna od njih je raspoloženje uprave, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Tijesno povezani sa sociokulturnim trendovima, u demokratskom društvu ovi osjećaji utječu na postupke vlade kao što su oporezivanje dohotka poduzeća, uspostavljanje poreznih olakšica ili preferencijalnih trgovinskih pristojbi, te zahtjevi za zapošljavanjem i promocijom predstavnika. nacionalne manjine, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, kontrola cijena i plaća, odnos snaga između radnika i menadžera poduzeća.

Za tvrtke koje posluju ili tržišta u drugim zemljama od velike je važnosti faktor političke stabilnosti.

Odnosi s lokalnim stanovništvom

Za gotovo sve organizacije od iznimne je važnosti prevladavajući stav lokalne zajednice u kojoj organizacija djeluje kao čimbenika u okruženju neizravnog utjecaja. U gotovo svakoj zajednici postoje posebni zakoni i propisi koji se odnose na poslovanje, koji određuju gdje je moguće rasporediti aktivnosti određenog poduzeća. Neki gradovi, na primjer, trude se stvoriti poticaje za privlačenje industrije u grad. Drugi se, naprotiv, godinama bore da spriječe ulazak industrijskog poduzeća u grad. U nekim područjima politička klima pogoduje poslovanju, što čini osnovu poreznih prihoda lokalne samouprave. Drugdje, vlasnici nekretnina odlučuju preuzeti veći udio u potrošnji općinske vlade, bilo kako bi privukli nova poduzeća u zajednicu ili kako bi pomogli tvrtkama da izbjegnu zagađenje i druge probleme koje poduzeća mogu stvoriti zajedno s novim radnim mjestima koja stvore.

2.4 Međunarodno okruženje

Dok gore opisani čimbenici okoliša utječu na sve organizacije u određenoj mjeri, okruženje organizacija koje djeluju na međunarodnom planu vrlo je složeno. Potonje je zbog jedinstvenog skupa čimbenika koji karakteriziraju svaku zemlju. Gospodarstvo, kultura, količina i kvaliteta radnih i materijalnih resursa, zakoni, državne institucije, politička stabilnost i stupanj tehnološkog razvoja razlikuju se od zemlje do zemlje. U obavljanju funkcija planiranja, organiziranja, poticanja i kontrole, menadžeri moraju uzeti u obzir takve razlike.

Kada organizacija počne poslovati izvan domaćeg tržišta, relevantni postupci podliježu izmjeni zbog određenih specifičnih čimbenika okoliša. Kako skupina istraživača ističe: "Poduzeće mora utvrditi u čemu se novo okruženje razlikuje od poznatijeg domaćeg okruženja te odlučiti kako promijeniti teoriju i praksu upravljanja u novim uvjetima." Međutim, analiza čimbenika međunarodnog okruženja težak je hitan zadatak.

Vrste međunarodnog poslovanja

Postoji nekoliko načina za ulazak poduzeća na međunarodno tržište.

Izvoz. Najlakši način za ulazak na međunarodna tržišta je izvoz proizvoda. Iako organizacija nastavlja proizvoditi sve svoje proizvode u zemlji, može osnovati neovisnu trgovačku tvrtku ili posredničku službu za koordinaciju izvoza, što će olakšati transakcije stranim kupcima. S ekstenzijom izvoza, organizacija može stvoriti odjel za izvoz s menadžerom izvoza na srednjoj razini u hijerarhiji upravljanja.

Licenciranje. Poduzeće može prodati licencu za proizvodnju svojih proizvoda stranoj tvrtki ili vladi putem ugovora o honorarima. To jest, organizacija daje stranoj tvrtki pravo korištenja patenata ili tehnologije u zamjenu za povrat troškova u obliku tantijema ili naknada za usluge.

Zajednički pothvati. Organizacija zajedničkog pothvata je da dvije ili više privatnih tvrtki ili država ulažu sredstva u proizvodne pogone. Sudionici su ravnopravni partneri u poslovanju i ostvaruju dobit ovisno o udjelu svakog paketa dionica u zajedničkom pothvatu.

Izravna ulaganja. Najjača predanost međunarodnom poslovanju javlja se kada menadžment odluči lansirati proizvode svoje tvrtke u inozemstvo i zadržati punu kontrolu nad proizvodnjom, marketingom, financijama i drugim ključnim funkcijama.

Multinacionalne korporacije posjeduju i vode poduzeća u drugim zemljama. Stotinu najvećih multinacionalnih korporacija na svijetu ima podružnice u više od 20 zemalja svijeta. Mnogi od njih su u proizvodnom sektoru, fokusirajući se na farmaceutske proizvode, kemikalije, elektroniku, poljoprivredu i preradu ulja, sintetička vlakna i električnu opremu.

Čimbenici međunarodnog okruženja

Kako bi svoje usluge i proizvode prilagodili karakteristikama drugačijeg međunarodnog okruženja, čelnici organizacije moraju naučiti razumjeti čimbenike svakog međunarodnog okruženja. Ako vjeruju da je okruženje neke druge zemlje slično unutarnjem, postoji velika opasnost od pogrešnih pretpostavki i odluka.

Razmatranje čimbenika okruženja u kojem posluje međunarodno poslovanje fokusira se na četiri čimbenika - kulture, gospodarstva, zakonodavstva, državne regulative i političkog okruženja .

Kultura. Kultura se shvaća kao dominantni sustav vrijednosti, uvjerenja, običaja i prevladavajućih stavova koje dijele svi u društvu. Svako društvo ima svoju kulturu, čiji utjecaj utječe na stil svakodnevnog života.

Jezik je važan aspekt kulture, koji uvijek stvara poteškoće za organizaciju koja posluje u inozemstvu. Zbog razilaženja značenja riječi, kao i problema povezanih s prijevodom, mogu se pojaviti prepreke razmjeni informacija. Povećanje njihove neprobojnosti može biti neusklađenost jezičnih gesta u kulturama u interakciji.

Razlike među kulturama također se izražavaju u razilaženju stavova o moći, značenju posla, ulozi žene u društvu i spremnosti na rizik. Istraživači su otkrili da problemi osobe, uzrokovani radom u drugoj kulturi, obično uzrokuju neuspjeh. Stoga, kako bi uspjele, organizacije i čelnici trebaju prepoznati kulturološke razlike i sukladno tome promijeniti međuljudsko ponašanje, a da ne spominjemo promjenu stila i metoda poslovne prakse i vodstva.

Ekonomija. Poduzeća koja posluju u međunarodnom okruženju moraju analizirati ekonomske uvjete i trendove te promatrati gospodarstva zemalja u kojima posluju ili namjeravaju poslovati. Analiza okoliša može poboljšati učinkovitost procesa donošenja odluka i planiranja.

Neki od ekonomskih čimbenika koji mogu utjecati na poslovanje u inozemstvu su: razine plaća, troškovi prijevoza, tečajevi, inflacija i bankovne kamatne stope, BDP, oporezivanje i opća razina gospodarskog razvoja. Postoje i drugi čimbenici koji se odnose na međunarodno gospodarsko okruženje, iako nisu isključivo ekonomske prirode: veličina stanovništva, razina pismenosti i stručne izobrazbe, kvaliteta i količina prirodnih resursa, stupanj tehnološkog razvoja i karakteristike natjecanje.

Zakoni i državni propisi. Baš kao što organizacije koje posluju u zemlji podliježu domaćim zakonima, tvrtke koje posluju na međunarodnom planu moraju računati s mnoštvom zakona i propisa. Potonji se odnose na pitanja kao što su oporezivanje, patenti, radni odnosi, standardi za Gotovi proizvodi, određivanje cijena i izvještavanje vladinih agencija.

Politička situacija. Na domaće tržište utječu politički događaji i odluke, slično tome, politički čimbenici mogu utjecati na poslovanje u području međunarodnog poslovanja. Društvene napetosti mogu poremetiti proizvodnju ili ograničiti prodaju ako su nemiri usmjereni protiv pogona ili proizvoda u stranom vlasništvu.

3. Analiza okoliša

Kako bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao ovu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutarnjeg okruženja organizacije, njezinih potencijala i razvojnih trendova, kao i vanjskog okruženja, trendova razvoja i mjesta koje zauzima. organizacijom u njemu. Istodobno, unutarnje i vanjsko okruženje proučava se ponajprije od strane strateškog menadžmenta kako bi se otkrile one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir pri određivanju svojih ciljeva u njihovom ostvarivanju.

3.1 Analiza unutarnjeg okruženja

Unutarnje okruženje organizacije ima stalan i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko dijelova, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima. osoblje dio internog okruženja pokriva takve procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja; evaluacija rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd. Organizacijski odsječak uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije. Proizvodni dio uključuje proizvodnju proizvoda, upravljanje opskrbom i skladištenjem; održavanje tehnološkog parka; provedba istraživanja i razvoja. Marketing dio internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor tržišta i distribucijskih sustava. Financijski rez uključuje procese uključene u osiguravanje učinkovite upotrebe i protoka novca u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Čini se da je unutarnje okruženje potpuno prožeto organizacijska kultura , koji bi, kao i gornji dijelovi, trebali biti podvrgnuti najozbiljnijem proučavanju u procesu analize unutarnjeg okruženja organizacije.

Organizacijska kultura može pridonijeti činjenici da organizacija djeluje kao jaka struktura koja postojano preživljava u konkurentskoj borbi. No, također može biti da organizacijska kultura slabi organizaciju, sprječavajući je u uspješnom razvoju ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Posebna važnost analize organizacijske strukture za strateški menadžment je u tome što ona ne samo da određuje odnos između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema svojim kupcima. , koje metode bira za provođenje natjecanja. Budući da organizacijska kultura nema izraženu manifestaciju, teško ju je proučavati. Međutim, još uvijek postoji nekoliko dosljednih točaka koje je važno razjasniti kako bi se pokušalo ukazati na snage i slabosti koje organizacijska kultura daje organizaciji.

Kako bi dugoročno uspješno preživjela, organizacija mora biti sposobna predvidjeti s kakvim poteškoćama može naići u budućnosti i koje joj se nove mogućnosti mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment, proučavajući vanjsko okruženje, usredotočuje na to da otkrije što prijetnje i što prilike skriva vanjsko okruženje.

Poznavanje njih nije dovoljno za uspješno upravljanje prijetnjama i učinkovito iskorištavanje prilika. Možete biti svjesni prijetnje, ali ne možete se suočiti s njom i tako biti poražen. Također je moguće biti svjestan novih mogućnosti koje se otvaraju, ali nemaju potencijala da ih iskoriste i stoga ih ne mogu iskoristiti. Jaka I slab strane unutarnjeg okruženja organizacije u istoj mjeri kao prijetnje i prilike, određuju uvjete za uspješno postojanje organizacije. Stoga, kada analizira interno okruženje, strateški menadžment je zainteresiran točno identificirati koje snage i slabosti imaju pojedine komponente organizacije i organizacije u cjelini.

Sumirajući navedeno, možemo konstatirati da je analiza okruženja, kako se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, kao i prednosti i slabosti koje organizacija ima. Za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okoliša koje se koriste u strateškom upravljanju. Prilično poznat SWOT metoda(kratica od engleskih riječi: snaga-snaga, slabost-slabost, prilika-prilika i prijetnja-prijetnja) je prilično široko priznat pristup koji omogućuje zajedničko proučavanje vanjskog i unutarnjeg okruženja. Koristeći SWOT metodu, moguće je uspostaviti komunikacijske linije između snaga i slabosti koje su svojstvene organizaciji i vanjskih prijetnji i prilika. SWOT metodologija uključuje prvo identificiranje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije.

Prvo, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja se popis njezinih slabosti i snaga, kao i popis prijetnji i prilika. Nakon što se navede konkretan popis snaga i slabosti organizacije, kao i prijetnji i prilika, dolazi faza uspostavljanja veza između njih. Za uspostavljanje ovih veza sastavlja se SWOT matrica koja ima sljedeći oblik:

S lijeve strane izdvajaju se dva odjeljka (snage, slabosti) u koje se, sukladno tome, unose sve snage i slabosti organizacije identificirane u prvoj fazi analize. Na vrhu matrice nalaze se i dvije sekcije (prilike i prijetnje) u koje se unose sve identificirane prilike i prijetnje.

Na sjecištu dionica formiraju se četiri polja: polje "SIV" (snaga i mogućnosti); polje "SIS" (snaga i prijetnje); polje "SLV" (slabosti i mogućnosti); polje "SLU" (slabosti i prijetnje). U svakom od ovih polja, istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije parova i istaknuti one koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije.

Osim SWOT matrice, analiza se također koristi matrica prilika, u kojem su istaknute vjerojatnosti mogućnosti za organizaciju, i matrica prijetnji, koji se koristi za procjenu opasnosti.

3.2 Analiza vanjskog okruženja

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava obično se mogu podijeliti u sedam komponenti. Te komponente su ekonomija, politika, tržište, tehnologija, konkurencija i društveno ponašanje.

Istraživanje ekonomskim Komponente makrookolina omogućuje razumijevanje načina na koji se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su vrijednost bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, stope nezaposlenosti itd. Svaki od ovih čimbenika može predstavljati prijetnju ili novu priliku za poduzeće. Ono što jedna organizacija vidi kao ekonomsku prijetnju, druga vidi kao priliku.

Analiza tehnologija omogućuje pravovremeno otkrivanje mogućnosti koje razvoj znanosti i tehnologije otvara za proizvodnju novih proizvoda, za poboljšanje proizvedenih proizvoda te za modernizaciju tehnologije proizvodnje i marketinga proizvoda. Napredak znanosti i tehnologije donosi velike mogućnosti i jednako velike prijetnje tvrtkama. Mnoge organizacije ne vide nove perspektive koje se otvaraju jer je tehnički kapacitet za temeljne promjene uglavnom stvoren izvan industrije u kojoj djeluju. Zakašnjenjem s modernizacijom gube tržišni udio, što može dovesti do izrazito negativnih posljedica.

Politički sastavnica vanjskog okruženja mora se prije svega proučiti kako bi se dobila jasna predodžba o namjerama državnih vlasti u pogledu razvoja društva i o sredstvima kojima država namjerava provoditi svoju politiku. Proučavanje političke situacije uključuje utvrđivanje koje programe provode različite stranke, kakav stav vlada prema različitim sektorima gospodarstva i regijama zemlje itd.

Istraživanje natjecatelji, tj. oni s kojima se organizacija mora boriti za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoje postojanje, zauzimaju posebno i vrlo važno mjesto u strateškom menadžmentu. Ova studija ima za cilj identificirati snage i slabosti konkurenata te na temelju toga izgraditi svoju konkurentsku strategiju.

Konkurencija ne stvaraju samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su i ona poduzeća koja mogu ući na tržište, kao i ona poduzeća koja proizvode zamjenski proizvod. Osim njih, na konkurentsko okruženje organizacije značajno utječu i njezini kupci i dobavljači, koji, imajući moć cjenkanja, mogu značajno oslabiti poziciju organizacije u području konkurencije.

promjenjiv tržište srijeda je područje od stalne brige za organizacije. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne čimbenike koji mogu imati izravan utjecaj na uspjeh ili neuspjeh organizacije. Ti čimbenici uključuju promjenu demografije, životni ciklus različitih proizvoda ili usluga, lak ulazak na tržište, raspodjelu dohotka stanovništva i razinu konkurencije u industriji.

Čimbenici društveno ponašanje uključuju promjenu očekivanja, stavova i običaja društva. Neki od čimbenika uključuju prevladavajuća društvena osjećanja prema poduzetništvu, ulozi žena i nacionalnih manjina u društvu. Često su društveni čimbenici ti koji stvaraju velike probleme u organizaciji. Kako bi učinkovito odgovorila na promjenjive društvene čimbenike, sama se organizacija mora promijeniti.

Zaključak

Nakon razmatranja i analize vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije, potrebno je donijeti glavne zaključke o ovoj temi.

Unutarnje varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije kojima se u velikoj mjeri može kontrolirati i kojima se može upravljati. Glavne varijable unutarnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. U svojoj ukupnosti, oni se smatraju sociotehničkim podsustavima. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utječe na ostale. Poboljšanja jedne varijable, kao što je tehnologija, ne moraju nužno dovesti do poboljšanja produktivnosti ako te promjene imaju negativan utjecaj na drugu varijablu, kao što su ljudi.

Od internih varijabli o kojima ovisi unutarnja dobrobit organizacije, a njihova interakcija doprinosi postizanju ukupnih ciljeva organizacije. Međutim, uspjeh organizacije ovisi i o vanjskom okruženju organizacije, bez kojega nije moguć životni ciklus bilo koje organizacije. Vođa mora voditi računa o vanjskom okruženju. Čimbenici koji imaju neposredan utjecaj na organizaciju pripadaju okruženju izravnog utjecaja, ostali čimbenici - okruženju neizravnog utjecaja. Baš kao i unutarnje varijable, okolišni čimbenici su međusobno povezani i međusobno djeluju. Vanjski okoliš ima svojstva složenosti i neizvjesnosti.

Dakle, glavna stvar koju treba naučiti jest da vanjski čimbenici, zajedno s čimbenicima unutarnjeg okruženja, odlučujuće utječu na funkcioniranje organizacije. Sve varijable su usko isprepletene i utječu jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju analizirati sve te čimbenike zajedno, ne gubeći niti jednog iz vida, i donijeti ispravnu odluku.