Opišite sastav unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Interno okruženje organizacije (menadžment)

Unutarnje okruženje organizacije

Naziv parametra	Značenje
Naslov članka:	Interno okruženje organizacije
Rubrika (tematska kategorija)	Upravljanje

Unutarnje okruženje (slika 1.5) organizacije sadrži potencijal koji joj omogućuje funkcioniranje, a time i postojanje, opstanak i razvoj u određenom vremenskom razdoblju. Ali to okruženje također može biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije u slučaju da ne osigurava iznimno važno funkcioniranje organizacije.

Interno okruženje organizacije kombinacija je sljedećih komponenti:

- ciljevi i ciljevi organizacije;

- strukturu organizacije (na primjer, ʼʼopskrba - proizvodnja - financije - kadrovska služba - prodaja proizvodaʼʼ);

- unutarorganizacijski procesi (struktura upravljanja);

– tehnologija (proizvodnja tehnološki procesi, razina automatizacije);

- personal (podjela rada);

– organizacijska kultura (komunikacije).

U isto vrijeme menadžment upravlja funkcionalnim procesima koji se odvijaju u organizaciji. Razmotrite detaljnije komponente unutarnjeg okruženja organizacije.

Ciljevi i ciljevi organizacije ovise o raznim okolnostima. To su: prodaja robe i dobit; proizvodnja dobara i povećanje produktivnosti rada; osposobljavanje specijalista raznih specijalnosti i podizanje znanstvene razine obrazovanja itd. Struktura organizacije ovisi o njezinoj namjeni.

Struktura organizacije odražava podjelu zasebnih pododjela koja se razvila u organizaciji, veze između njih i objedinjavanje pododjela u jedinstvenu cjelinu. Ova interna varijabla pokazuje interakciju između razina upravljanja i funkcionalnih područja organizacije. Uzimajući u obzir ovisnost o konkretnim uvjetima i uvjetima, materijalnim, financijskim i ljudskim resursima, menadžment organizacije preuređuje je u svrhu učinkovitijeg postizanja ciljeva i rješavanja problema. specifične zadatke.

Formirana na nacionalnoj razini organizacijska struktura dijeleći jedan gospodarski kompleks na zasebne velike funkcionalne dijelove: industriju, građevinarstvo, poljoprivredu, promet itd. Postoje i podjele unutar industrija. Na primjer, u industriji - rudarstvo i proizvodnja, zauzvrat, svaka od ovih velikih organizacija podijeljena je na još manje strukture (inženjering, kemijska industrija, proizvodnja usjeva, stočarstvo, prehrambena industrija itd.) do pojedinačnih poduzeća.

Svako pojedinačno poduzeće također ima svoju funkcionalnu strukturu, koja se u pravilu sastoji od specifičnih odjela i industrija, na primjer, radionica, odjel za istraživanje i razvoj, odjel prodaje, odjel za sigurnost na radu i zaštitu okoliša itd. Ova struktura je sustavni odnos između funkcionalnih jedinica i razina upravljanja, osmišljen kako bi se osiguralo postizanje ciljeva organizacije u najkraćem roku. učinkovite načine. Funkcionalne podjele su različite vrste poslova koje obavlja organizacija.

Polazište u izgradnji strukture je dizajn rada. Organizacija treba usvojiti sustav autonomnog rada, koji se može temeljiti na pokretnom, modularnom ili timskom obliku rada. Dizajn posla također ovisi o čimbenicima kao što su kvalifikacije izvršitelja posla; prisutnost povratnih informacija o konačnim rezultatima; izuzetno je važna važnost dodatnog usavršavanja zaposlenika i sl.

Sljedeći korak u formiranju strukture organizacije je raspodjela strukturnih podjela, hijerarhijski povezani iu stalnoj proizvodnoj interakciji. Utvrđuju se organizacijske veličine strukturnih jedinica, njihova prava i obveze, sustav interakcije i razmjene informacija. Postrojbe dobivaju specifične zadaće i osiguravaju im se potrebna sredstva.

Intraorganizacijski procesi, koje formira i usmjerava menadžment, uključuju četiri osnovna procesa:

- upravljanje;

- koordinacija;

- donošenje odluka;

- komunikacije.

U unutarorganizacijskom životu kontrolirati glumeći princip koordinacije oblikovanje i pokretanje resursa organizacije za postizanje njezinih ciljeva. Razine upravljanja povezane su s podjelom rada u organizaciji. Pojava razina organizacije dovela je do kritične važnosti koordinacije rada raspoređenog među radnicima.

Za koordinacija menadžment može kreirati dvije vrste procedura u organizaciji:

- neposredno vođenje radnji u obliku naloga, naloga i prijedloga;

- koordinacija djelovanja kroz stvaranje sustava pravila i propisa koji se odnose na aktivnosti organizacije.

Postupci i norme odlučivanja različito oblikovan u razne organizacije. Οʜᴎ se može provoditi ʼʼodozdo prema goreʼʼ samo na najvišoj razini ili treba primijeniti sustav ʼʼdelegiranja ovlasti odlučivanja na niže razine organizacijeʼʼ.

Postojeći u organizaciji norme i oblici komunikacije može imati veliki utjecaj na klimu unutar te organizacije. Komunikacija može biti u pisanom, usmenom ili mješovitom obliku. Važna karakteristika komunikacija je prisutnost ograničenja na njima. Svi aspekti komunikacijskih procesa pod utjecajem su menadžmenta i predmet su brige menadžmenta organizacije u slučaju da nastoji stvoriti najbolju atmosferu unutar organizacije.

Tehnologija. Tehnologija danas znači mnogo: prije svega, to je specifičan proces proizvodnje proizvoda. To je također skup načina, metoda i tehnika pretvaranja izvornog materijala u korisnu stvar, uslugu, informaciju. Ovo je metoda rješavanja problema poduzeća, način poslovanja. Tehnologija je predmet najveće pozornosti menadžmenta. Uprava se mora pozabaviti pitanjima tehnologije i implementacije njihove najučinkovitije uporabe.

U svakom poduzeću uvijek postoje problemi s uvođenjem najnovije opreme i tehnologija. Tehnika, osobito u današnje vrijeme, brzo postaje moralno zastarjela. Znanstveno-tehnološki napredak stalno nudi neku novu opremu, nove tehnologije za poboljšanje i ubrzanje proizvodnih procesa, a često je opasno primjenjivati ​​te tehničke inovacije - morate biti sigurni da će se u danim uvjetima postići maksimalan učinak korištenjem ove posebna tehnika i tehnologija, a ne bilo koja druga. Štoviše, svaka inovacija mora nužno biti ekonomski opravdana, odnosno izračunati očekivani profit, razdoblje povrata i sl. Na samom početku uvođenja inovacije može se dobiti i negativan rezultat.

Osoblje su okosnica svake organizacije. Organizacija živi i funkcionira samo zato što ima ljude. Ljudi stvaraju proizvod organizacije, oblikuju njezinu kulturu i unutarnja klima, komuniciraju i upravljaju, odnosno određuju što je organizacija. Iz tog razloga, ljudi su ʼʼstvari broj jedanʼʼ za menadžment. Menadžment formira osoblje, uspostavlja sustav odnosa među njima, promiče njihovo usavršavanje i napredovanje na poslu. Ljudi koji rade u organizaciji jako se razlikuju jedni od drugih na mnoge načine: spol, dob, obrazovanje, nacionalnost, bračni status itd. Sve te razlike mogu imati ozbiljan utjecaj kako na karakteristike rada i ponašanje pojedinog zaposlenika, tako i na djelovanje ostalih članova organizacije, na rezultat rada u cjelini. U tom smislu menadžment treba graditi svoj rad s osobljem na način da doprinosi razvoju pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i nastoji otkloniti negativne posljedice njegovih postupaka.

Podjela rada po specijaliziranim linijama primjenjuje se u svim velikim organizacijama. Postoje dvije vrste specijalizirane podjele rada:

– horizontalna- između međusobno povezanih funkcionalnih cjelina koje nisu jedna drugoj podređene, već sudjeluju u izradi konačnog proizvoda u različitim fazama i fazama proizvodnje;

– vertikalna– upravljačka hijerarhija, ᴛ.ᴇ. formalna podređenost zaposlenika od vrha do dna, od čelnika do izvršitelja.

Organizacijska kultura Budući da je sveobuhvatna komponenta organizacije, ima snažan utjecaj kako na njezin unutarnji život tako i na njezin položaj u vanjskom okruženju. Organizacijsku kulturu čine stabilne norme, ideje, načela i uvjerenja o tome kako određena organizacija treba i može odgovoriti na vanjske utjecaje, kako se ponašati u organizaciji, koji je smisao funkcioniranja organizacije itd. (često izraženo u sloganima). prijevoznici organizacijska kultura- ljudi, ali ga u velikoj mjeri razvija i oblikuje menadžment, a posebno top menadžment.

Stanje organizacije nije nešto trajno, promjene u njenom unutarnjem sadržaju nastaju pod utjecajem vremena i kao rezultat menadžerskih postupaka ljudi. U svakom pojedinom trenutku unutarnji čimbenik organizacije je nešto "zadano" što se može mijenjati postizanjem postavljenih ciljeva.

NA bivši SSSR strukture organizacija stvarane su dugi niz godina, dugo se nisu mijenjale, budući da su organizacije funkcionirale u stabilnom vanjskom okruženju, reguliranom od strane Državne komisije za planiranje i isključujući konkurenciju. Revizija struktura administrativnog aparata, iako se dogodila u sovjetsko vrijeme, pokrenuta je odozgo pod vodstvom ministara i slijedila je određene ciljeve, na primjer, smanjiti troškove administrativnog aparata, postići uštede kroz umjetne stvaranje proizvodnih udruga.

Interno okruženje organizacije - pojam i vrste. Klasifikacija i obilježja kategorije "Interno okruženje organizacije" 2017., 2018.

Interno okruženje organizacije

Uvod

Organizacija je najvažniji koncept u menadžmentu. Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. Unutarnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcioniranje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njezine smrti. Vanjsko okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmjene s vanjskom okolinom, čime si osigurava mogućnost opstanka. Naravno, ti bi trenuci trebali biti predmet stalne pozornosti upravitelja.

Glavni cilj ovog rada bit će razmatranje elemenata unutarnjeg okruženja organizacije.

1. Pojam "organizacije"

Organizacija- skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno usklađene radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Grupa se može smatrati organizacijom ako ispunjava sljedeće uvjete: 1) postoje najmanje dvije osobe koje se smatraju dijelom ove grupe; 2) prisutnost zajedničkog cilja za sve članove grupe - željeno konačno stanje ili rezultat; 3) prisutnost članova grupe koji svjesno rade zajedno kako bi postigli cilj koji je značajan za sve.

Opće značajke organizacija.Organizacijom treba upravljati. To je zbog činjenice da su sve organizacije sklone biti složene, što se objašnjava njihovim praćenjem zajedničke značajke:

Pretvorba resursa. Ciljevi svih organizacija uključuju transformaciju resursa za postizanje rezultata. Organizacije koriste dvije glavne vrste resursa:

· ljudski resursi.

·kapital.

Ljudski resursi - rad, prije svega, ljudski kapital, tj. rad kvalificiranog osoblja.

Kapital, uključujući sam kapital - financijska sredstva, kao i kapital uložen u tehnologiju, uključujući opremu, materijale, energiju, informacije.

Proces transformacije resursa najvidljiviji je u proizvodnim organizacijama. U uslužnim organizacijama navedene resurse koriste i neprofitne organizacije.

Ovisnost o vanjskom okruženju. Jedno od najvažnijih obilježja organizacije je njezin odnos s vanjskim okruženjem. Svaka organizacija ovisi o svijetu koji ga okružuje, kako u pogledu dobivanja resursa, tako i u smislu stava potrošača koji koriste rezultate njezinih aktivnosti.

Koncept " vanjsko okruženje» uključuje ekonomske uvjete, potrošače, sindikate, zakonodavstvo, konkurentske organizacije, javno mnijenje, tehniku ​​i tehnologiju i druge komponente. Ovi međusobno povezani čimbenici utječu na sve što se događa unutar organizacije.

Horizontalna podjela rada bitno je obilježje organizacija. Ako su dvije osobe uključene u isti proces, tada moraju osigurati da se provode različite faze procesa, tj. specijalizirati se. To se zove horizontalna podjela rada. Dijeleći posao na brojne specijalizirane zadatke, organizacija proizvodi višestruko više rezultata nego drugi ljudi koji rade sami.

Najpoznatiji primjeri horizontalne podjele rada u poduzeću su proizvodnja, marketing i financije. Ovo su glavne aktivnosti organizacije.

Podjela. Horizontalna odvojenost u organizacijama obično se postiže formiranjem jedinica koje obavljaju specifične poslove i ostvaruju određene ciljeve. Takvi pododjeli često se nazivaju odjelima, službama, radionicama. Postoje i drugi nazivi odjela, na primjer, na sveučilištu - to su fakulteti, instituti, visoke škole.

Jedinice su skupine ljudi čije su aktivnosti svjesno usmjerene i koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja. Dakle, složene organizacije sastoje se od nekoliko međusobno povezanih organizacija jedinica posebno stvorenih za postizanje određenih ciljeva, kao i brojnih neformalnih skupina koje nastaju slučajno. Pododjeli se pak mogu sastojati od manjih pododjela.

vertikalna podjela rada. Budući da je rad u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, da bi se postigao uspjeh, mora biti usklađen. Poslove koordinacije treba obavljati voditelj – pročelnik. Posljedično, postoje dva oblika podjele rada u organizaciji. Prva je podjela rada na komponente koje čine dijelove ukupne djelatnosti – to je horizontalna podjela rada. Drugi oblik – vertikalna podjela rada – određuje rad usklađivanja radnji iz samih akcija. Djelatnost usklađivanja rada drugih je bit menadžmenta.

Kontrolirati. Organizacija može postići svoje ciljeve ako su zadaci koje obavlja njezino osoblje koordinirani kroz vertikalnu podjelu rada. Stoga je menadžment značajna aktivnost za organizaciju. Organizacija mora imenovati voditelje i odrediti opseg njihovih dužnosti i odgovornosti.

U malim organizacijama funkcije upravljanja često se mogu kombinirati s drugim vrstama poslova.

2. Varijable unutarnjeg okruženja organizacije

Menadžer stvara i mijenja, kada je to potrebno, unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih unutarnjih varijabli. Ali za to ih mora moći razlikovati i poznavati.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije. Budući da su organizacije sustavi koje su stvorili ljudi, unutarnje varijable uglavnom su rezultat menadžerskih odluka. To, međutim, ne znači da sve unutarnje varijable u potpunosti kontrolira menadžment. Često je unutarnji čimbenik nešto "zadano" što menadžment mora prevladati u svom radu.

Glavne varijable unutar same organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi.

2.1 Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da rade zajednički ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su određena krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići radeći zajedno. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka za 50% unaprijed određuju uspjeh rješenja.

Tijekom procesa planiranja menadžment razvija ciljeve i priopćava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućuje članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za različite vrste organizacija. Organizacije koje posluju usmjerene su prvenstveno na stvaranje određenih dobara ili usluga unutar specifičnih ograničenja – u smislu troškova i dobiti. Ta njihova zadaća ogleda se u takvim ciljevima kao što su profitabilnost (profitabilnost) i produktivnost.

Pored prethodno navedenog glavnog cilja, menadžment stalno, u svim fazama rada, formira tekuće ciljeve. Pretpostavimo da je postavio cilj dovršiti određenu količinu posla u određenom vremenskom razdoblju – plan; privući određeni broj kupaca; poboljšati kvalitetu usluga i drugo. Svi trenutni ciljevi u konačnici se svode na onaj glavni – ostvarivanje profita.

Orijentacija prema cilju prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjelima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razviti ciljeve. Na primjer, cilj financijskog odjela može biti smanjiti kreditne gubitke na 1% od prodaje. Odjel marketinga u ista bi organizacija mogla sljedeće godine ciljati na smanjenje pritužbi potrošača za 20%.

Ciljevi odjela u različitim organizacijama koji imaju slične aktivnosti bit će bliži jedni drugima nego ciljevi odjela u istoj organizaciji koji se bave različite vrste aktivnosti.

2.2 Struktura

Struktura organizacije odražava raspodjelu pojedinih odjela koja se razvila u organizaciji, veze između tih odjela i objedinjavanje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije.

Jedan od glavnih pojmova vezanih uz strukturu je specijalizirana podjela rada. Najviše moderne organizacije podjela rada uopće ne znači slučajnu podjelu rada među raspoloživim ljudima. karakteristična značajka je specijalizirana podjela rada - povjeravanje ovog posla specijalistima, tj. oni koji su u stanju to najbolje izvesti sa stajališta organizacije kao cjeline. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, financije i proizvodnju.

Na ovaj trenutak u svim osim u najmanjim organizacijama postoji horizontalna podjela rada duž specijaliziranih linija. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupiraju unutar funkcionalnog područja. Kako točno provesti podjelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje je bitna odluka menadžmenta.

Ne manje važno je kako se provodi vertikalna podjela rada. Za uspješan grupni rad nužna je vertikalna podjela rada. Središnja karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost osoba na svakoj razini. Osoba na najvišoj razini može imati nekoliko srednjih menadžera koji predstavljaju različita funkcionalna područja u svojoj podređenosti. Ovi menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko linijskih menadžera koji su im podređeni. Broj osoba koje odgovaraju jednom voditelju predstavlja područje kontrole. Ovisno o broju podređenih, postoji široki i uži opseg kontrole. Obično uska sfera kontrole odgovara strukturi na više razina, a široka ravnoj strukturi upravljanja.

Ako menadžment ne uspostavi formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći zajedno obaviti posao. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različite razine, funkcionalna područja i pojedinci lako se mogu fokusirati na vlastite interese, a ne na interese organizacije kao cjeline.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svakog od njezinih odjela samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije.

2.3 Zadaci

Drugi smjer podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom položaju. Na temelju odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju nužnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije.

Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije. Ovo je rad s ljudima, predmetima, informacijama.

Dvije važne točke u radu su učestalost ponavljanja zadanog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s razvojem specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom poznatom primjeru proizvodnje pribadača, stručnjak može uvelike povećati produktivnost. U našem su stoljeću tehnološke inovacije i sustavna kombinacija tehnologije i specijalizacije rada specijalizaciju poslova učinili produbljenom i složenom.

2.4 Ljudi

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji stvaraju njezin proizvod, oblikuju kulturu organizacije, njezinu unutarnju klimu, određuju što organizacija jest.

Zbog ovakve situacije ljudi su za menadžera „subjekt broj jedan“. Menadžer formira kadrove, uspostavlja sustav odnosa među njima, uključuje ih u stvaralački proces zajedničkog rada, potiče njihov razvoj, usavršavanje i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji uvelike se razlikuju jedni od drugih na mnoge načine: spol, dob, obrazovanje, nacionalnost, bračni status, sposobnosti itd. Sve ove razlike mogu imati značajan utjecaj kako na učinak i ponašanje pojedinog zaposlenika tako i na postupke i ponašanje ostalih članova organizacije. S tim u vezi, rukovoditelj mora graditi svoj rad s osobljem na način da doprinosi razvoju pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i nastoji otkloniti negativne posljedice svojih postupaka.

unutarnji život organizacija se sastoji od veliki broj različite aktivnosti, potprocese i procese. Ovisno o vrsti organizacije, njezinoj veličini i vrsti aktivnosti, pojedini procesi i aktivnosti mogu zauzimati vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji su široko implementirani u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se provoditi u vrlo malom obimu. Međutim, usprkos velikoj raznolikosti radnji i procesa, može se razlikovati pet skupina funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti svake organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta. Ove funkcionalne skupine procesa su sljedeće:

• proizvodnja;
• Marketing;
• financije;
• rad s osobljem;
• računovodstvo (računovodstvo i analiza gospodarske djelatnosti).

Kontrolirati proizvodnja se sastoji u upravljanju procesom prerade sirovina i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Da bi to učinio, upravitelj obavlja sljedeće operacije: upravljanje razvojem i dizajnom proizvoda; izbor tehnološkog procesa, raspored osoblja i opreme u procesu radi optimizacije troškova proizvodnje i izbor metoda za izradu proizvoda; upravljanje nabavom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, uključujući upravljanje skladištenjem nabavljene robe, poluproizvoda vlastite proizvodnje za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvalitete.

Kontrolirati marketing ima za cilj, putem marketinških aktivnosti za implementaciju proizvoda koji je stvorila organizacija, povezati u jedinstven konzistentan proces zadovoljenje potreba kupaca organizacije i postizanje ciljeva organizacije. Za to se upravlja takvim procesima i radnjama kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; stvaranje prodajnih sustava; distribucija stvorenih proizvoda; prodajni.

Kontrolirati financija je da menadžer upravlja procesom kretanja sredstava u organizaciji. Za to se provodi: proračun i financijski plan; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena financijskog potencijala organizacije.

Kontrolirati Kadrovi su povezani s opskrbom proizvodnje i drugih područja ljudskim resursima (zapošljavanje, obuka i prekvalifikacija). Također uključuje provedbu svih upravljačkih radnji koje se odnose na socijalnu sferu: plaćanje, socijalna skrb i uvjeti zapošljavanja.

Kontrolirati računovodstvo uključuje upravljanje procesom obrade i analize financijskih informacija o radu organizacije kako bi se stvarne aktivnosti organizacije usporedile s njezinim mogućnostima, kao i s aktivnostima drugih organizacija. To omogućuje organizaciji da otkrije probleme na koje treba obratiti veliku pozornost i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

3. Analiza unutarnjeg okruženja

Kako bi odredili strategiju ponašanja organizacije i implementirali tu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutarnjeg okruženja organizacije, njezinog potencijala i trendova razvoja. Istodobno, unutarnje okruženje proučava prije svega strateški menadžment kako bi otkrio one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir pri određivanju svojih ciljeva u njihovom postizanju.

Interno okruženje organizacije ima stalni i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Interno okruženje ima nekoliko dijelova od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima.

Kadrovski profil unutarnjeg okruženja pokriva takve procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; regrutiranje, obuka i promicanje osoblja; vrednovanje rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd.

Proizvodni dio uključuje proizvodnju proizvoda, obavljanje usluga, opskrbu i održavanje skladišta; održavanje tehnološkog parka; provedba istraživanja i razvoja.

Organizacijski presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije.

Marketinški dio internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda i usluga. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promicanja proizvoda ili usluge na tržištu; izbor tržišta i distribucijskih sustava.

Financijski rez uključuje procese povezane s osiguravanjem učinkovite upotrebe i kretanja sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

4. Analiza internog okruženja na primjeru organizacije u kojoj radim

Organizacijski i pravni oblik - društvo s ograničenom odgovornošću. Osnovano u ožujku 1993. godine, čija je osnovna djelatnost pružanje pravnih usluga. Organizacija također pruža pravnu i računovodstvenu podršku za aktivnosti organizacija klijenata, pruža usluge zastupanja na sudovima i drugim povezanim tijelima.

Interno okruženje organizacije

Ciljevi

Organizacija međunarodnog turizma na području Republike Kazahstan;

promicanje turizma među lokalnim stanovništvom Kazahstana;

promocija turističkog proizvoda sustava "Club Med";

širenje regionalne mreže i otvaranje podružnica u Kazahstanu;

Primanje dobiti.

Struktura organizacije

Ravnatelj je ujedno i vlasnik organizacije. Vodi sve aktivnosti. Koordinira rad svih odjela tvrtke, bavi se privlačenjem novih partnera.

Zamjenik Kemijski direktori - Njegova glavna zadaća je održavanje materijalne baze organizacije. Tehnička podrška svojim aktivnostima, sklapanje ugovora o uslugama.

Glavni računovođa - vodi sve financijske poslove poduzeća, vodi računovodstvo te priprema i podnosi izvješća.

Računovodstveni pomoćnici – obavljaju poslove glavnog računovođe. Uglavnom provoditi tehnički rad- popunjavanje baza podataka u programu računovodstvo. Izrada i podnošenje izvješća.

Glavni pravnik - organizira i koordinira rad pomoćnika, nadzire najsloženija pitanja.

Parapravnici - bave se manje važnim pitanjima koja zahtijevaju manje iskustva. Obavljati tehničke poslove - tipkanje, izrada aplikacija i sl.

Zadaci

Pružanje pravne podrške za aktivnosti organizacija klijenata;

zastupanje na sudu;

knjigovodstvo i izvješćivanje o klijentima;

priprema i pravni pregled dokumentacije.

narod

Kao i u svakoj organizaciji, najvažniji strateški čimbenik je kadrovski potencijal, koji pak određuje uspjeh tvrtke.

Tvrtka trenutno zapošljava 12 djelatnika od kojih svi imaju više obrazovanje. U mjeri u kojoj je to moguće, menadžment tvrtke nastoji unaprijediti vještine zaposlenika kroz različite tečajeve, seminare i sl.

Nekoliko puta godišnje uprava organizacije organizira izlete zaposlenika izvan grada. Ova događanja, osim rekreativnog karaktera, imaju važnu funkciju - team building u neformalnoj atmosferi zajedničkog druženja. To pozitivno utječe na formalnu komunikaciju tijekom radnog vremena.

Zaključak

organizacija stručnosti proizvodnog osoblja

Nakon što smo razmotrili i analizirali unutarnje okruženje organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije koji se uglavnom mogu kontrolirati i prilagoditi. Glavne varijable unutarnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utječe na ostale.

Od internih varijabli o kojima ovisi unutarnja dobrobit organizacije, a njihova interakcija doprinosi ostvarenju ukupnih ciljeva organizacije.

Dakle, čimbenici unutarnje okoline utječu na funkcioniranje organizacije. Sve su varijable usko isprepletene i utječu jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju analizirati sve te čimbenike zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donijeti ispravnu odluku.

Bibliografija

1. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. M., 1998. (monografija).
2. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. M., 1998. (monografija).
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. M., 1999. (monografija).
4. Basovski L.E. Upravljanje. M., 2000. (monografija).
5. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.N. Osnove menadžmenta. SP., 1998. (monografija).
6. www.marketing.spb.ru

Podučavanje

Trebate li pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Interno okruženje - ovo je dio zajedničko okruženje unutar organizacije. Ima trajan utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Glavne varijable internog okruženja:

Cilj - određeno krajnje stanje ili željeni rezultat koji tvrtka želi postići;

Struktura organizacije je logičan odnos dijelova organizacije;

Zadaci su propisani rad, niz radova ili dio posla koji se moraju izvršiti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku;

· Tehnologija je sredstvo pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni konačni proizvod;

· Ljudi su osoblje organizacije, središnji su čimbenik u svakom modelu upravljanja.

Vanjsko okruženje Organizacija se sastoji od pojedinaca, grupa ili institucija koje joj osiguravaju resurse koji utječu na donošenje odluka unutar organizacije.

Vanjsko okruženje dijelimo na čimbenike izravnog i neizravnog utjecaja.

Izravan utjecaj na okoliš uključuje čimbenike koji izravno utječu na poslovanje subjekta i na koje poslovanje subjekta izravno utječe. To uključuje:

· Potrošači su izravni kupci i klijenti poduzeća;

· Dobavljači osiguravaju resurse potrebne za postizanje ciljeva. (sirovine, kapital, radna snaga);

· Konkurenti su u pravilu one organizacije koje prodaju slične proizvode na istim tržištima istim potrošačima;

· Državne i općinske organizacije - okruženje organizacije može uključivati ​​različite općinske i savezne organizacije ili tijela s kojima izravno komunicira: uprava, porezna inspekcija, porezna policija i sudovi.

Okruženje neizravnog utjecaja- To su čimbenici koji ne utječu izravno na poslovanje organizacije, ali ipak utječu neizravno. Okruženje neizravnog utjecaja obično je složenije od okruženja izravnog utjecaja.

Čimbenici neizravnog utjecaja uključuju:

· Čimbenici tehnološkog okruženja uključuju znanstvene i tehnološke inovacije u određenoj industriji ili društvu u cjelini, koje poduzeću omogućuju modernizaciju proizvodnje i stvaranje novih proizvoda, kao i poboljšanje i razvoj novih tehnoloških procesa;

· Čimbenici gospodarskog okruženja određuju opću razinu gospodarskog razvoja, tržišne odnose i konkurenciju u zemlji ili regiji u kojoj poduzeće posluje. Glavni parametri ove skupine čimbenika uključuju: veličinu bruto društvenog proizvoda, stope inflacije, veličinu i strukturu proračuna, razinu oporezivanja, stopu nezaposlenosti, strukturu inozemnog gospodarskog prometa itd.;

Sociokulturni čimbenici očituju se u društvenim vrijednostima i stavovima, prioritetima, nacionalne tradicije koji utječu na uspješnost organizacije. U svakoj zemlji postoje ideje o etičkoj poslovnoj praksi, potrebnim standardima kvalitete usluga, prihvatljivim razinama utjecaja na okoliš;

· Politički čimbenici određuju opću političku situaciju u zemlji, njenu razinu stabilnosti i predvidljivosti. Visoka razina političkog rizika dovodi do usporavanja znanstveno-tehničke obnove proizvodnje, zastarjelosti strukture i smanjenja konkurentnosti nacionalnih poduzeća.

· Demografski čimbenici čine zemljopisni raspored i gustoću stanovništva, njegov natalitet, prosječni životni vijek, stupanj obrazovanja, migracije, kvalifikacije itd.

Prirodni i klimatski

· Međunarodni

Karakteristike vanjskog okruženja

1. Međusobni odnos okolišnih čimbenika je razina sile kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge.

2. Složenost: Broj i raznolikost čimbenika koji utječu na organizaciju na značajan način.

3. Mobilnost okoline je brzina kojom se događaju promjene u okolini organizacije.

4. Nesigurnost vanjskog okruženja funkcija je količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom čimbeniku, kao i funkcija povjerenja u te informacije.

Praktični zadaci

Zadatak 5. Provedite analizu utjecaja vanjskog okruženja na bilo koju organizaciju koju odaberete, prema sljedećoj shemi:

Natjecatelji

Dobavljači

Država. tijela

Organizacija

Slika 1 - Okoliš organizacije

Zadatak 6. Pročitajte situaciju i odgovorite na pitanja.

Jedna velika firma u vlasništvu dobar hotel u jednom ugodnom naprednom gradu. Tijekom tjedna obično je svih 40 spavaćih soba bilo zauzeto, uglavnom poslovnim ljudima, pa su hotelski restoran i barovi uvijek bili puni ljudi.

I tako je pao prijedlog: povećati broj hotelskih soba za dvadeset i svaku novu sobu opremiti kupaonicom, tušem i WC-om. Izrađeni su izračuni koji pokazuju da bi svaka od novih soba trebala biti zauzeta u prosjeku barem svake druge noći, da bi se investicija opravdala i ostvarila dobit uobičajenog reda. Podrazumijevalo se da će zimi, zbog usporene trgovine tijekom vikenda, svake noći tijekom tjedna boraviti deset i više gostiju nego prije.

Pitanje je bilo je li sigurno očekivati ​​dobru zaradu od izgradnje novih prostorija. Ankete su pokazale da se ljudima sviđa hotel i da cijene smatraju razumnima. Jedini konkurent bio je još jedan hotel iste veličine, ali smješten na periferiji grada (cijene su niže).

Direktor je postavio pitanje na sljedeći način: “Ako sada počnemo s izgradnjom, nove prostorije bit će gotove za tri godine. Hoće li onda potražnja za smještajem biti tolika da će svaka soba biti zauzeta 3-4 noći tjedno, pa i više? Nitko nije mogao odgovoriti na ovo pitanje, jer nitko nije znao predvidjeti budućnost, ali direktor hotela je rekao: “In posljednjih godina potražnja raste i ne vidim razlog zašto bi se taj rast odjednom zaustavio.” Na to je glavni računovođa, koji nije volio trošiti novac, rekao: "Mogu se sjetiti nekoliko razloga zašto bi potražnja mogla prestati rasti."

1. Možete li navesti razloge mogućeg prestanka rasta potražnje za hotelskim boravkom?

2. Na temelju gornjeg primjera ili vlastitog vlastite primjere odrediti koja područja vanjskog okruženja utječu na poslovanje u svakom slučaju?

Funkcije upravljanja

Ciklus upravljanja je cjelovit niz ponavljajućih aktivnih radnji usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva. Ciklus upravljanja počinje razjašnjavanjem zadatka ili problema i završava postizanjem određenog rezultata. Nakon toga se kontrolni ciklus ponavlja.

Funkcije upravljanja sastavni su dio svakog procesa upravljanja, neovisno o karakteristikama (veličini, namjeni, obliku vlasništva i sl.) organizacije. Proces upravljanja (menadžment) ima pet međusobno povezanih funkcija, i to:

1. Planiranje. Ostvarujući ovu funkciju, menadžer, na temelju duboke i sveobuhvatne analize situacije u kojoj se tvrtka trenutno nalazi, formulira ciljeve i zadatke s kojima se suočava, razvija akcijsku strategiju, izrađuje potrebne planove i programe.

2. Organizacija - zadatak ove funkcije je formiranje strukture organizacije, kao i osiguranje svega što je potrebno za njen rad - osoblje, materijal, oprema, zgrade, sredstva i dr.

3. Motivacija je aktivnost usmjerena na aktiviranje ljudi koji rade u organizaciji i poticanje na učinkovit rad na postizanju ciljeva postavljenih u planovima.

4. Kontrola je proces usporedbe stvarno postignutih rezultata s planiranim ciljevima, normama i standardima. Kontrola osigurava postizanje ciljeva organizacije.

5. Koordinacija njezina je zadaća postići dosljednost u radu svih dijelova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza (komunikacija) među njima.

Praktični zadaci

Zadatak 7. Povežite upravljačke funkcije i odluke. Da biste to učinili, u tablici navedite u okviru koje funkcije upravljanja se donosi navedena odluka: planiranja, organizacije, motivacije ili kontrole.

Tablica 2 - Funkcije upravljanja i odluke donesene na razini poduzeća

Riješenje	Kontrolna funkcija
Promjena strukture poduzeća zbog promjena u vanjskom okruženju
Određivanje svrhe poduzeća
Proučavanje promjena koje se događaju u vanjskom okruženju i njihov utjecaj na izglede za razvoj poduzeća
Projektiranje organizacijske strukture menadžmenta
Proučavanje potreba podređenih i njihovih očekivanih nagrada za rad
Utvrđivanje razloga neispunjenja ciljeva poduzeća i uvođenje prilagodbi u sustav upravljanja
Identificiranje uzroka nezadovoljstva poslom i razvijanje načina za njihovo rješavanje
Razvijte načine za mjerenje učinka
Provedba nagrađivanja za rad
Odabir strategije i taktike za postizanje vaših ciljeva
Raspodjela odgovornosti između menadžera na različitim razinama upravljanja
Ocjenjivanje uspješnosti za provedbu nagrađivanja izvođača
Određivanje misije i prirode poslovanja
Potvrda rezultata u postizanju ciljeva poduzeća
Proučavanje stupnja zadovoljenja potreba podređenih tijekom aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva poduzeća

Planiranje organizacije

Planiranje- jedna od funkcija upravljanja, koja je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje, odnosno funkcija povezana s utvrđivanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i resursa potrebnih za postizanje tih ciljeva .

Plan je službeni dokument koji odražava: predviđanja razvoja organizacije u budućnosti; srednji, konačni ciljevi i zadaci koji stoje pred njim i njegovim odjelima.Bit planiranja je izraditi optimalan plan aktivnosti za postizanje cilja.

Načela planiranja:

Nužnost (obavezno u bilo kojoj vrsti aktivnosti)

jedinstvo planova (opći ili zbirni plan organizacije)

Kontinuitet (međusobna povezanost pojedinačnih planova)

fleksibilnost (njihova prilagodba i koordinacija)

točnost (detalj)

Klasifikacija planiranja:

1. Prema stupnju pokrivenosti područja djelovanja razlikuju se:

a) opće planiranje (planiranje svih područja poduzeća);

b) privatno planiranje (planiranje pojedinih područja djelatnosti).

2. Prema predmetima funkcioniranja postoje:

a) planiranje proizvodnje;

b) planiranje prodaje;

c) financijsko planiranje;

d) planiranje osoblja.

3. Po razdobljima (pokrivanje vremenskog razdoblja) rasporedite:

a) kratkoročni ili trenutni (od mjesec dana do 1 godine)

b) srednjoročni, (od 1 godine do 5 godina)

c) dugoročno planiranje (više od 5 godina).

4. Ako je moguće, razlikuju se promjene:

a) krut (ne podrazumijeva promjene);

b) fleksibilan (s takvim planiranjem moguće su promjene).

a) strateško planiranje uključuje odabir i opravdanje sredstava, zadataka i ciljeva za postizanje zadanih ili tradicionalnih ideala poduzeća;

b) operativno planiranje - realizacija prilika i kontrola tekućeg napredovanja proizvodnje;

c) taktičko planiranje sastoji se u potkrepljivanju zadataka i sredstava potrebnih za postizanje unaprijed utvrđenih ili tradicionalnih ciljeva.

Strateško planiranje je skup radnji i odluka koje donosi menadžment, a koje vode razvoju strategija osmišljenih za postizanje ciljeva organizacije.

Strategija – glavni plan djelovanja koji definira prioritete strateških zadataka, resurse i slijed koraka za postizanje strateških ciljeva.

Proces strateškog planiranja u poduzeću sastoji se od nekoliko faza:

1. Definicija misije i ciljeva organizacije.
2. Analiza okruženja koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti poduzeća, kao i njegovih potencijalnih mogućnosti na temelju dostupnih vanjskih i internih informacija.
3. Definicija alternativa ili definicija strategije.
4. Izbor strategije.
5. Provedba strategije.
6. Evaluacija i kontrola provedbe.

Misija- poslovni koncept koji odražava svrhu poslovanja, njegovu filozofiju. Misija izražava težnju prema budućnosti, pokazuje na što će biti usmjereni napori organizacije, koje će vrijednosti u ovom slučaju biti prioritetne

Cilj- ovo je specifikacija misije u organizaciji u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove provedbe.

Svako poduzeće doživljava utjecaj čimbenika koji generiraju unutarnje i vanjsko okruženje i posluje s njihovim razmatranjem. Unutarnje i vanjsko okruženje razlikuju se jedno od drugog na isti način kao ulaz i izlaz ili vrh i dno.

DEFINICIJA

Vanjsko okruženje je kombinacija društveno-političkih, ekonomskih i drugih čimbenika koji mogu utjecati na organizaciju.

unutarnje okruženje, zauzvrat se sastoji od čimbenika unutarnjeg sastava poduzeća.

Interno okruženje organizacije

Interno okruženje uključuje situacijske čimbenike u poduzeću. Budući da je organizacija sustav koji su izradili ljudi, unutarnje varijable prvenstveno su rezultat donesenih odluka. Glavne varijable organizacije koje zahtijevaju stalnu pozornost menadžmenta: zaposlenici poduzeća, ciljevi i ciljevi, strukturna komponenta i tehnologija.

Na organizaciju se gleda kao na skupinu ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija je također sredstvo za postizanje ciljevi, koji predstavljaju određena krajnja stanja (željene ishode) kojima članovi tima teže pri zajedničkom radu.

DEFINICIJA

Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, koji su izgrađeni u obliku koji vam omogućuje postizanje ciljeva tvrtke s visokom učinkovitošću.

Jedan od smjerova podjele rada bilo kojeg poduzeća je formulacija zadaci, koji predstavljaju određeni posao (niz ili dio posla) koji se mora dovršiti na unaprijed određen način iu određenom roku.

Druga unutarnja varijabla je tehnologija, koja uključuje skup sredstava (procesa, operacija, metoda) kojima se dolazni elementi pretvaraju u odlazne. Tehnologiju u poduzeću predstavljaju strojevi, mehanizmi i alati, vještine i znanja.

Organizacija su ljudi čije se sposobnosti koriste za postizanje ciljeva. U obavljanju poslova na području koordinacije napora osoblja prema učinkovitom postizanju ciljeva organizacije, menadžeri trebaju uzeti u obzir osobnost zaposlenika, uključujući potrebe, očekivanja i vrijednosti.

Vanjsko okruženje neizravnog i izravnog utjecaja

Jedan od načina identifikacije okoline radi lakšeg proučavanja njezina utjecaja na poduzeća je podjela okolišnih čimbenika na okolinu izravnog i neizravnog utjecaja.

Izravan utjecaj na okoliš sastoji se od čimbenika koji imaju izravan utjecaj na poslovanje poduzeća. Ti čimbenici uključuju dobavljače, kupce, konkurente, resurse tržišta rada, zakone i regulatorne agencije.

Okruženje neizravnog utjecaja uključuje čimbenike koji nemaju izravan i neposredan utjecaj na poslovanje, ali utječu na njega. To mogu biti ekonomski i politički čimbenici, sociokulturni čimbenici, događaji na svjetskoj sceni, kao i znanstveni i tehnološki napredak.

Obilježja vanjskog okruženja poduzeća

Glavne odrednice okoliša vanjski utjecaj su neodređeno stanje, pokretljivost, odnos između faktora, kao i njihova složenost.

Međusobna povezanost čimbenika predstavlja razinu snage kojom će promjena jednog čimbenika utjecati na druge čimbenike.

Međusobna povezanost različitih čimbenika okoline pridonosi transformaciji okoline suvremenih poduzeća u okolinu koja se brzo mijenja. Lideri ne bi trebali uzeti u obzir vanjski faktori izolirani, svi su međusobno povezani i podložni promjenama.

Složenost vanjskog okruženja predstavlja broj faktora na koje je poduzeće dužno odgovoriti, kao i broj opcija za svaki od njih.

Mobilnost okoline predstavlja brzinu kojom se promjene provode u vanjskom okruženju poduzeća.

Neizvjesnost vanjskog okruženja smatra se funkcijom količine informacija dostupnih organizaciji (ili osobi) o relevantnom čimbeniku, kao i funkcijom povjerenja u te informacije.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

[M.H. Mescon, M.Albert, F.Hedouri. Osnove menadžmenta.]

Poduzetnička djelatnost- prema zakonodavstvu Ruske Federacije - neovisne, koje se provode na vlastitu odgovornost, aktivnosti građana i njihovih udruga, usmjerene na sustavnu dobit od korištenja imovine, prodaje robe, obavljanja poslova ili pružanja usluga od strane osoba koje su u tom svojstvu registrirane na način propisan zakonom. U Ruskoj Federaciji, reguliranje poduzetničke aktivnosti temelji se na normama građanskog prava.

Poduzetnik svoje funkcije, prava i obveze ostvaruje neposredno ili uz pomoć menadžera. Poduzetnik u čijem poslovanju sudjeluju njemu podređeni radnici obavlja sve poslove poslovođe. Poduzetništvo prethodi menadžmentu. Drugim riječima, prvo se organizira poslovanje, a zatim se njime upravlja.

Prije svega, potrebno je definirati pojam "organizacija". Mogu se identificirati glavne značajne karakteristike organizacije:

• prisutnost dvije ili više osoba koje se smatraju pripadnicima iste skupine;
• prisutnost zajedničke, zajedničke aktivnosti tih ljudi;
• prisutnost određenih mehanizama ili sustava za koordinaciju aktivnosti;
• prisutnost barem jednog zajedničkog cilja, kojeg dijeli i prihvaća apsolutna većina (u grupi).

Kombinacijom ovih karakteristika možete dobiti praktičnu definiciju organizacije:

Organizacija je skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno usklađene radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

U domaćoj literaturi raširena je tipologija organizacija po djelatnostima:

industrijsko i gospodarsko,

financijski,

administrativno-menadžerski,

istraživanje,

obrazovni, medicinski,

sociokulturni itd.

Osim toga, čini se mogućim tipizirati organizacije:

po opsegu aktivnosti:

velike, srednje i male;

po pravnom statusu:

društvo s ograničenom odgovornošću (LLC),

otvorena i zatvorena dionička društva (dd i CJSC),

općinska i savezna unitarna poduzeća (MUP i FSUE) itd.;

prema vlasništvu:

država,

• javnost

  organizacije s mješovitim vlasništvom;

prema izvorima financiranja:

proračun,

izvanproračunski

organizacije s mješovitim financiranjem.

Uloga menadžmenta u organizaciji

Može li organizacija bez menadžmenta? Jedva! Čak i ako je organizacija vrlo mala, jednostavna, za njezino uspješno funkcioniranje bit će potrebni barem elementi upravljanja.

Upravljanje je ključno za uspješnu organizaciju.

Uspjeh je kada organizacija posluje isplativo, tj. donosi dobit u iznosu dovoljnom za njegovu reprodukciju i održavanje u konkurentnom stanju.

Uspjesi i neuspjesi organizacije obično su povezani s uspjesima i neuspjesima menadžmenta. U praksi Zapada opće je prihvaćeno da će, ako poduzeće posluje neprofitabilno, novi vlasnik radije prije svega promijeniti menadžment, ali ne i radnike.

Interno okruženje organizacije

U većini slučajeva menadžment se bavi organizacijama koje su otvoreni sustavi i sastoje se od mnogo međusobno ovisnih dijelova. Razmotrite najznačajnije interne varijable organizacije.

Glavne interne varijable tradicionalno uključuju: struktura, zadaće, tehnologije i ljudi.

Općenito, cijela se organizacija sastoji od nekoliko razina upravljanja i različitih odjela koji su međusobno povezani. Ovo se zove organizacijska struktura. Svi odjeli organizacije mogu se pripisati jednom ili drugom funkcionalnom području. Funkcionalno područje odnosi se na posao koji se obavlja za organizaciju kao cjelinu: marketing, proizvodnja, financije itd.

Zadatak To je propisani posao koji se mora obaviti na propisani način iu određenom roku. Svaka pozicija u organizaciji uključuje niz zadataka koji se moraju obaviti kako bi se postigli ciljevi organizacije. Zadaci su tradicionalno podijeljeni u tri kategorije:

zadaci za rad s ljudima;

zadaci za rad sa strojevima, sirovinama, alatima i dr.;

zadaci rukovanja informacijama.

U doba brzog rasta inovacija i inovativnosti, zadaci postaju sve detaljniji i specijaliziraniji. Svaki pojedinačni zadatak može biti prilično složen i opsežan. U tom smislu sve je veća važnost upravljačke koordinacije djelovanja u rješavanju ovakvih problema.

Sljedeća interna varijabla je tehnologija. Pojam tehnologije nadilazi tako konvencionalno shvaćanje kao što je tehnologija proizvodnje. Tehnologija je načelo, postupak organiziranja procesa za optimalno korištenje različitih vrsta resursa (rad, materijal, privremeni novac). Tehnologija je način koji omogućuje neku vrstu transformacije. To se može odnositi na područje prodaje - kako prodati proizvedenu robu na najoptimalniji način, ili na područje prikupljanja informacija - kako na najkompetentniji i najisplativiji način prikupiti informacije potrebne za upravljanje poduzećem itd. Nedavno je informacijska tehnologija postala ključni čimbenik za postizanje konkurentske prednosti održivog poduzeća u poslovanju.

narod središnja su karika svakog upravljačkog sustava. Tri su glavna aspekta ljudske varijable u organizaciji:

ponašanje pojedinaca;

ponašanje ljudi u grupama;

ponašanje vođe.

Razumijevanje i upravljanje ljudskom varijablom u organizaciji najsloženiji je dio cjelokupnog procesa upravljanja i ovisi o mnogim čimbenicima. Navodimo neke od njih:
ljudske sposobnosti. Prema njima, ljudi su najjasnije podijeljeni unutar organizacije. Sposobnosti osobe su među karakteristikama koje je najlakše promijeniti, kao što je trening.
Potrebe. Svaka osoba ima ne samo materijalne, već i psihičke potrebe (za poštovanjem, priznanjem itd.). Sa stajališta menadžmenta, organizacija treba nastojati osigurati da bi zadovoljenje potreba zaposlenika dovelo do ostvarenja ciljeva organizacije.
Percepcija ili kako ljudi reagiraju na događaje oko sebe. Ovaj faktor je važan za razvoj različitih vrsta poticaja za zaposlenika.
Vrijednosti, ili zajednička uvjerenja o tome što je dobro ili loše. Vrijednosti se usađuju u osobu od djetinjstva i formiraju se tijekom cijele aktivnosti. Zajedničke vrijednosti pomažu vođama da okupe ljude kako bi postigli ciljeve organizacije.
Utjecaj okoline na osobnost. Danas mnogi psiholozi kažu da ljudsko ponašanje ovisi o situaciji. Uočeno je da se u jednoj situaciji osoba ponaša pošteno, au drugoj - ne. Ove činjenice ukazuju na važnost stvaranja radnog okruženja koje podržava vrstu ponašanja koju organizacija želi.

Osim ovih čimbenika, na osobu u organizaciji utječu skupine i menadžersko vodstvo. Svaka osoba želi pripadati grupi. Prihvaća norme ponašanja ove skupine, ovisno o tome koliko cijeni svoju pripadnost njoj. Organizacija se može promatrati kao neka vrsta formalne skupine ljudi, au isto vrijeme u svakoj organizaciji postoje mnoge neformalne skupine koje se formiraju ne samo na profesionalnoj osnovi.

Štoviše, u svakom formalnom ili neformalna grupa postoje vođe. Liderstvo je sredstvo kojim vođa utječe na ponašanje ljudi i tjera ih da se ponašaju na određeni način.

Vanjsko okruženje organizacije

Kao otvoreni sustavi, organizacije su jako ovisne o promjenama u vanjskom okruženju. Organizacija koja ne razumije svoje okruženje i svoje granice osuđena je na smrt. U vanjskom poslovnom okruženju, poput Darwinovih teorija, odvija se najoštrija prirodna selekcija: preživljavaju samo oni koji imaju dovoljno fleksibilnosti (varijabilnosti) i sposobni su učiti – fiksirati osobine potrebne za opstanak u svojoj genetskoj strukturi (Darwinovo nasljeđe) .

Organizacija može preživjeti i postati učinkovita samo ako se može prilagoditi vanjskom okruženju.

Sa stajališta intenziteta interakcije između organizacije i njezine okoline, konvencionalno se mogu razlikovati tri skupine:

Lokalno okruženje(okruženje izravnog utjecaja) - to su čimbenici koji izravno utječu na poslovanje organizacije i na koje poslovanje organizacije izravno utječe (definicija Elvara Elbinga). Objekti lokalne sredine tradicionalno uključuju potrošače, dobavljače, konkurente, zakone i tijela vlasti i sindikati.

Globalno okruženje(indirect impact environment) - najčešće sile, događaji i trendovi koji nisu izravno povezani s poslovanjem organizacije, ali općenito, tvore poslovni kontekst: socio-kulturne, tehnološke, trgovinske sile, ekonomske, ekološke, političke i pravne.

Međunarodno okruženje(poslovno okruženje multinacionalnih kompanija) - kada poduzeće izađe iz okvira svoje zemlje porijekla i počne razvijati inozemna tržišta, na scenu stupaju čimbenici međunarodnog poslovanja koji najčešće uključuju jedinstvena obilježja kulture, gospodarstva, državne i druge regulative, kao i političko okruženje.

Upravljačke strukture

Upravljačka struktura- skup upravljačkih karika koje su međusobno povezane i podređene te osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao cjeline.
(Upravljanje organizacijom: Encikl. slov.-M., 2001.)

Za postizanje ciljeva i ispunjavanje odgovarajućih zadataka, menadžer mora stvoriti organizacijsku strukturu (sustav organizacijskog upravljanja) poduzeća. U samom opći smisao ove riječi, struktura sustava je skup veza i odnosa između njegovih elemenata. Zauzvrat, organizacijski sustav upravljanja je skup jedinica i pozicija, srodni odnosi i podnošenje. Prilikom kreiranja upravljačke strukture, menadžer treba, koliko god je to moguće, mogući stupanj uzeti u obzir specifičnosti poduzeća i značajke njegove interakcije s vanjskim okruženjem.

Proces stvaranja organizacijske upravljačke strukture obično uključuje tri glavne faze:

određivanje vrste organizacijske strukture (izravna subordinacija, funkcionalna, matrična itd.);

izdvajanje strukturnih pododjela (upravni aparati, samostalni pododjeli, ciljani programi i dr.);

delegiranje i prijenos na niže razine ovlasti i odgovornosti (odnosi upravljanja i podređenosti, odnosi centralizacije i decentralizacije, organizacijski mehanizmi koordinacije i kontrole, regulacija djelatnosti odjela, izrada pravilnika o strukturnim odjelima i položajima).

Organizaciju i upravljanje radom poduzeća provodi upravljački aparat. Struktura upravljačkog aparata poduzeća određuje sastav i međusobnu povezanost njegovih odjela, kao i prirodu funkcija koje su im dodijeljene. Budući da je razvoj takve strukture povezan s uspostavom popisa relevantnih odjela i osoblja njihovih zaposlenika, rukovoditelj određuje odnos između njih, sadržaj i opseg poslova koje obavljaju, prava i obveze svakog zaposlenika .

Sa stajališta kvalitete i učinkovitosti upravljanja, razlikuju se sljedeće glavne vrste upravljačkih struktura poduzeća:

hijerarhijski tip, koji uključuje linearnu organizacijsku strukturu, funkcionalnu strukturu, linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja, strukturu stožera, organizacijsku strukturu linearnog osoblja, strukturu upravljanja odjelima;

organski tip, uključujući brigadnu ili međufunkcionalnu upravljačku strukturu; struktura upravljanja projektom; matrična struktura upravljanja.

Razmotrimo ih detaljnije.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura. U modernim poduzećima najčešća je hijerarhijska struktura upravljanja. Takve upravljačke strukture izgrađene su u skladu s načelima upravljanja koje je formulirao F. Taylor početkom 20. stoljeća. Njemački sociolog M. Weber, razvivši koncept racionalne birokracije, dao je najpotpuniju formulaciju šest načela.

1. Načelo hijerarhije razina upravljanja, pri čemu je svaka niža razina kontrolirana višom razinom i njoj je podređena.

2. Načelo korespondencije ovlasti i odgovornosti rukovodećih zaposlenika njihovom mjestu u hijerarhiji, koje proizlazi iz prethodnog.

3. Načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju.

4. Načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja svojih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka.

5. Načelo koje proizlazi iz prethodnog je neosobnost obavljanja dužnosti zaposlenika.

6. Načelo kvalificirane selekcije prema kojem se primanje i otpuštanje s posla provodi strogo u skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura, izgrađena u skladu s tim načelima, naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura.

Svi zaposlenici mogu se podijeliti u tri glavne kategorije: menadžeri, stručnjaci, izvođači. Voditelji- osobe koje obavljaju glavnu funkciju i provode opće upravljanje poduzećem, njegovim službama i odjelima. specijalisti- osobe koje obavljaju matičnu funkciju i bave se analizom informacija i pripremom odluka o ekonomskim, financijskim, znanstvenim, tehničkim i inženjerskim problemima i dr. Izvođači- osobe koje obavljaju pomoćnu funkciju, na primjer, rade na pripremi i provedbi dokumentacije, gospodarske djelatnosti.

Mnogo je zajedničkog u upravljačkoj strukturi različitih poduzeća. To omogućuje menadžeru, u određenim granicama, korištenje tzv. tipičnih struktura.

Ovisno o prirodi veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura:

linearni

funkcionalni

divizijski

matrica

Linearna upravljačka struktura

Na čelu svakog odjela nalazi se načelnik sa svim ovlastima, isključivo odgovoran za rad podređenih jedinica. Njegove odluke, koje se prenose niz lanac od vrha do dna, obvezujuće su za sve niže karike. Vođa je pak podređen višem vođi.

Načelo jedinstva zapovijedanja pretpostavlja da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Više tijelo nema pravo izdavati naredbe bilo kojem izvršitelju, zaobilazeći svog neposrednog rukovoditelja.

Glavna značajka linearnog OSU-a je prisutnost isključivo linearnih odnosa, što određuje sve njegove prednosti i nedostatke:

Prednosti:

vrlo jasan sustav odnosa poput "šef - podređeni";

izraziti odgovornost;

brz odgovor na izravne naredbe;

jednostavnost izgradnje same strukture;

visok stupanj "transparentnosti" aktivnosti svih strukturnih jedinica.

minusi:

nedostatak usluga podrške;

nemogućnost brzog rješavanja problema koji se javljaju između različitih strukturnih odjela;

velika ovisnost o osobnim kvalitetama menadžera na bilo kojoj razini.

Linearnu strukturu koriste male i srednje tvrtke s jednostavnom proizvodnjom.

Funkcionalna struktura upravljanja

Ako se u linearnu strukturu upravljanja uvedu izravne i povratne funkcionalne veze između različitih strukturnih jedinica, ona će se pretvoriti u funkcionalnu. Prisutnost funkcionalnih veza u ovoj strukturi omogućuje različitim odjelima da međusobno kontroliraju rad. Osim toga, postaje moguće aktivno uključiti različite servisne usluge u OSU.

Na primjer, Služba za osiguranje ispravnosti proizvodne opreme, Služba tehničkog nadzora itd. Neformalne veze pojavljuju se i na razini strukturnih blokova.

Kod funkcionalnog ustroja opće rukovođenje provodi linijski rukovoditelj preko čelnika funkcionalnih tijela. Ujedno se menadžeri specijaliziraju za određene menadžerske funkcije. Funkcionalni odjeli imaju pravo davati upute i upute podređenim odsjecima. Za proizvodne jedinice obvezno je pridržavanje uputa funkcionalnog tijela iz svoje nadležnosti.

Ova organizacijska struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti:

uklanjanje najvećeg dijela tereta s najviše razine upravljanja;

poticanje razvoja neformalnih veza na razini strukturnih blokova;

smanjenje potrebe za generalistima;

kao posljedica prethodnog plusa - poboljšanje kvalitete proizvoda;

postaje moguće stvoriti podstrukture stožera.

minusi:

značajna komplikacija komunikacija unutar poduzeća;

pojava velikog broja novih informacijskih kanala;

pojava mogućnosti prijenosa odgovornosti za propuste na zaposlenike drugih odjela;

poteškoće u koordinaciji aktivnosti organizacije;

trend pretjerane centralizacije.

Divizijska struktura upravljanja

Divizija je velika strukturna pododjel poduzeća, koja ima veliku neovisnost zbog uključivanja svih potrebnih službi.

Treba napomenuti da ponekad odjeljenja imaju oblik podružnica tvrtke, čak i pravno formalizirana kao zasebna pravne osobe, zapravo, komponente jedne cjeline.

Ova organizacijska struktura ima sljedeće prednosti i nedostatke:

profesionalci:

tendencije decentralizacije;

visok stupanj neovisnosti odjela;

rasterećenje menadžera osnovne razine upravljanja;

visok stupanj opstanka na današnjem tržištu;

razvoj poduzetničkih vještina u upravljanju odjelima.

minusi:

pojava dupliciranja funkcija u odjelima:

slabljenje veza između zaposlenika različitih odjela;

djelomični gubitak kontrole nad aktivnostima odjela;

nedostatak identičnog pristupa upravljanju različitim odjelima od strane generalnog direktora poduzeća.

Matrična upravljačka struktura

U poduzeću s matričnim OSU-om rad se stalno odvija u nekoliko smjerova istovremeno. Primjer matrične organizacijske strukture je projektna organizacija koja funkcionira na sljedeći način: kada se pokrene novi program, imenuje se Odgovorni voditelj koji ga vodi od početka do kraja. Iz specijaliziranih odjela dodjeljuju mu se za rad potrebni djelatnici, koji se po završetku provedbe dodijeljenih im zadataka vraćaju natrag u svoje strukturne odjele.

Matričnu organizacijsku strukturu čine osnovne temeljne strukture tipa „krug“. Takve strukture rijetko su stalne, već se uglavnom formiraju unutar poduzeća za brzo uvođenje nekoliko inovacija u isto vrijeme. Oni, kao i sve prethodne strukture, imaju svoje prednosti i nedostatke:

profesionalci:

sposobnost brzog fokusiranja na potrebe svojih kupaca;

smanjenje troškova razvoja i testiranja inovacija;

značajno smanjenje vremena za uvođenje raznih inovacija;

svojevrsna kovačnica rukovodećeg osoblja, jer gotovo svaki zaposlenik poduzeća može biti imenovan voditeljem projekta.

minusi:

narušavanje načela jedinstva zapovijedanja i, posljedično, potrebe menadžmenta za stalnim praćenjem ravnoteže u upravljanju zaposlenika koji je istovremeno podređen i voditelju projekta i njegovom neposrednom nadređenom iz ustrojstvene jedinice iz koje je došao;

opasnost od sukoba između voditelja projekta i voditelja odjela iz kojih dobivaju stručnjake za provedbu svojih projekata;

velike poteškoće u upravljanju i koordinaciji aktivnosti organizacije kao cjeline.