Interno okruženje organizacije je organska kombinacija takvih komponenti kao tehnologija, kadrovi, struktura, unutarnji organizacijski procesi, organizacijska kultura. Menadžment organizacije bavi se formiranjem unutarnjeg okruženja i upravljanjem procesima koji se u njemu odvijaju.

Tehnologija obuhvaća tehnička sredstva i tehnološke procese. Svaki proizvođač proizvoda (roba, radova, usluga), uključujući dizajnerske, konzultantske i revizorske organizacije, zainteresiran je za korištenje naprednih tehnologija. Pitanje tehnologije često je ključno za osiguranje učinkovitosti organizacije i konkurentnosti njezinih proizvoda.

Osoblje(osoblje) je okosnica svake organizacije. Kako bi stvoreni proizvodi zadovoljili zahtjeve tržišta, menadžment organizira formiranje sastava, znanja, vještina i kulture kadrova za organizaciju.

Struktura organizacije -- ovo je sastav i sustav interakcije njegovih podsustava, identificiran prema kriterijima procesa proizvodnje i upravljanja. Struktura odražava podjelu menadžerskog rada koja se razvila u organizaciji, hijerarhiju upravljanja i komunikacije, povezuje sve elemente organizacije koji su u stalnoj interakciji u jedinstveni organizam.

Intraorganizacijski procesi. Interno okruženje organizacije sastoji se od veliki broj različite akcije kombinirane u procese i podprocese. Dodijeliti postupak: A) Općenito, b) funkcionalni.

Unutarorganizacijski procesi opće prirode-- Ovo komunikacije, donošenje odluka I koordinacija.

U procesu komunikacije razmjenjuju se informacije čija učinkovitost ovisi o oblicima komunikacije, korištenim tehničkim sredstvima i restriktivnim postupcima koji određuju tko, gdje, kada, s kojom učestalošću, u kojem obliku i za koje svrhe razmjenjuje informacije. . Komunikacijski sustav treba omogućiti optimalnu razmjenu informacija.

Sve radnje i funkcije upravljanja temelje se na donesenim odlukama. Proces donošenja odluka organiziran je na različite načine: pravo odlučivanja dodijeljeno je najvišoj razini; upravljanje, prakticira se delegiranje prava na niže razine hijerarhije; odluke se unaprijed naširoko raspravljaju i dogovaraju.

Koordinirati znači dati stvarima i radnjama potrebne razmjere. Proces koordinacije može se provoditi kroz dvije vrste postupaka: 1) neposredno upravljanje radnjama u obliku uputa, naloga i prijedloga; 2) sustav normi, pravila i postupaka koji uređuju aktivnosti.

Broj i značaj funkcionalni procesi ovisi o ciljevima, ciljevima, vrsti aktivnosti organizacije i njezinoj veličini. Glavne skupine funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije su sljedeći: marketing, proizvodnja, financije, rad s kadrovima (kadrovi), računovodstvo i analiza informacija o radu organizacije (računovodstvo).

Organizacijska kultura sastoji se od organizacijskog dizajna i stabilnih pozitivnih normi, ideja, načela i uvjerenja koje dijeli većina zaposlenika. Manifestira se u svim sastavnicama aktivnosti organizacije, daje stabilnost ponašanju organizacije i njezinih zaposlenika. Formiranje i održavanje kulture trajan je proces koji zahtijeva ustrajnost i dosljednost njezinog upravljanja.

Stanje unutarnjeg okruženja organizacije, u usporedbi s vanjskim okruženjem, menadžment procjenjuje prema dva glavna kriterija:

A) snage (prednosti) organizacije(primjerice, visokokvalificirani radnici, napredne tehnologije, zaštićeni patenti, organski tip sustava upravljanja itd.);

b) slabosti organizacije(npr. dotrajala oprema, zastarjele metode rada, slabo obučeno osoblje, zaostala tehnologija, neučinkovit komunikacijski sustav itd.).

Djelatnost upravljanja uključuje razvoj snaga i uklanjanje slabosti.

Metode upravljanja

Metode upravljanja su metode upravljačkog utjecaja na objekt upravljanja (osobu, grupu ili organizaciju u cjelini) radi postizanja ciljeva. Podijeljeni su u tri glavne skupine: organizacijski i administrativni, ekonomski I socio-psihološki.

Organizacijske i administrativne metode upravljanja. Tehnike i metode utjecaja subjekta kontrole na objekt kontrole, karakteristične za ovu skupinu, temelje se na snazi ​​i autoritetu vlasti.

Organizacijski utjecaj provodi kroz sustav organizacije radnih mjesta i regulaciju aktivnosti organizacije i njezinog osoblja putem internih normativni dokumenti koji uključuju: statut organizacije, kolektivni ugovor između uprave i kolektiva, odredbe o organizacijskoj strukturi i strukturne podjele, pravila unutarnjeg reda, opis posla zaposlenici.

Zapovjedni utjecaji usmjerena na postizanje postavljenih ciljeva izravnim upravnim utjecajem, čija sredstva mogu biti naredbe, upute, upute, upute, ciljno planiranje, normiranje rada, koordinacija rada i kontrola nad izvršenjem.

Korištenje administrativnih metoda zahtijeva jasnu raspodjelu prava i odgovornosti u organizaciji. Ističemo karakteristične značajke ovih metoda upravljanja:

izravan utjecaj na objekt upravljanja;

obvezna priroda provedbe normi, pravila, uputa, naloga, naloga od strane objekata upravljanja;

Utvrđivanje odgovornosti za nepoštivanje i uporabu sredstava prisile.

Ekonomske metode upravljanja. U ovu skupinu spada skup mjera, sredstava i instrumenata koji se temelje na djelovanju ekonomskih zakona i čimbenika. Svojim materijalnim interesima utječu na ljude, skupine i organizacije, zainteresirani za konačne kvantitativne i kvalitativne rezultate rada.

Uloga ekonomskih regulatora može biti: nadnice, cijene, oporezivanje, imovina, krediti i stope na njih, preferencije itd. Mehanizam njihovog utjecaja očituje se kroz sustav ekonomskih pokazatelja, uključujući dohodak, profitabilnost, dobit, dividende, materijalne poticaje.

Ekonomskim poticajima mogu se stvoriti preduvjeti za razvoj novih proizvoda, poboljšanje njihove kvalitete, povećanje obujma proizvodnje, racionalno korištenje materijalnih resursa, optimalno spajanje osobnih interesa s interesima organizacije i društva.

Socio-psihološke metode upravljanja. Ova skupina objedinjuje metode provedbe upravljačkih utjecaja na ljude temeljene na korištenju zakona sociologije i psihologije, pa se korištene metode mogu podijeliti na sociološke i psihološke podskupine. Predmet utjecaja ovih metoda su skupine ljudi i pojedinci.

Prema opsegu i metodama utjecaja, ove metode se dijele u dvije glavne skupine: sociološki I psihološki. Takva je podjela prilično proizvoljna, budući da osoba ne živi izolirano, već je u stalnoj interakciji sa svojom okolinom.

sociološke metode usmjeren na skupine ljudi i njihovu interakciju u proizvodnom procesu ( vanjski svijet osoba). Omogućuju vam da odredite svrhu i mjesto zaposlenika u timu, identificirate lidere i prilike za njihovu podršku, povežete motivaciju ljudi s konačnim rezultatima rada, osiguravate učinkovitu komunikaciju i rješavanje sukoba u timu.

Psihološke metode utjecati na određenu osobnost (unutarnji svijet osobe). Njihova glavna razlika je pozivanje na unutarnji svijet osobe, njegovu osobnost, intelekt, osjećaje, ponašanje, kako bi se unutarnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje problema organizacije.

Slične informacije.

Sve tvrtke djeluju u okruženju koje pokreće njihovo poslovanje, a njihov dugoročni opstanak ovisi o njihovoj sposobnosti prilagodbe očekivanjima i zahtjevima okoline. Razlikovati unutarnje i vanjsko okruženje organizacije. Interno okruženje uključuje glavne elemente i podsustave unutar organizacije koji osiguravaju provedbu procesa koji se u njoj odvijaju. Vanjska okolina je skup čimbenika, subjekata i uvjeta izvan organizacije koji mogu utjecati na njezino ponašanje.

Elementi vanjske okoline dijele se u dvije skupine: čimbenici izravnog i neizravnog utjecaja na organizaciju. Okruženje s izravnim utjecajem (poslovno okruženje, mikrookruženje) uključuje elemente koji izravno utječu na poslovni proces i doživljavaju isti utjecaj na funkcioniranje organizacije. Ova okolina je specifična za svaku pojedinu organizaciju iu pravilu je ona kontrolira.

Okruženje neizravnog utjecaja (makro okruženje) uključuje elemente koji utječu na procese koji se odvijaju u organizaciji ne izravno, već neizravno, neizravno. Ovo okruženje općenito nije specifično za jednu organizaciju i obično je izvan njezine kontrole.

2. Interno okruženje i njegove varijable: menadžeri, zaposlenici, kultura

Unutarnje okruženje organizacije može se promatrati sa stajališta statike, ističući sastav njegovih elemenata i strukture, te sa stajališta dinamike, odnosno procesa koji se u njemu odvijaju. Elementi unutarnjeg okruženja uključuju ciljeve, ciljeve, ljude, tehnologije, informacije, strukturu, organizacijsku kulturu i druge komponente.

Ljudi zauzimaju posebno mjesto u unutarnjem okruženju organizacije. Njihove sposobnosti, obrazovanje, kvalifikacije, iskustvo, motivacija i predanost u konačnici određuju rezultate organizacije. Spoznaja da su organizacija prvenstveno ljudi koji u njoj rade, da su oni glavni resurs organizacije, mijenja odnos prema osoblju. Menadžeri veliku pozornost posvećuju odabiru ljudi, njihovom uvođenju u organizaciju, bave se obukom i razvojem zaposlenika, osiguravajući visoku kvalitetu radnog života.

Ljudi koji rade u organizaciji, njihovi odnosi i interakcije čine društveni podsustav organizacije. Proizvodno-tehnički podsustav uključuje kompleks strojeva, opreme, sirovina, materijala, alata, energije, koji ulazne resurse prerađuje u gotov proizvod. Glavne karakteristike ovog podsustava su: korištene tehnologije, produktivnost rada, troškovi proizvodnje, kvaliteta proizvoda, obujam zaliha. Financijski podsustav provodi kretanje i korištenje sredstava u organizaciji. Konkretno, održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja. Marketinški podsustav povezan je sa zadovoljavanjem potreba kupaca u proizvodima tvrtke proučavanjem tržišta, stvaranjem prodajnog sustava, organiziranjem optimalnih cijena i učinkovitim oglašavanjem, kao i aktivnim utjecajem na tržište u cilju formiranja novih potreba za povećanjem tržišnog udjela. te povećati profitabilnost prodaje.

3. Organizacijska kultura, njeni elementi i vrste

Interno okruženje prožeto je organizacijskom kulturom, što je njezino integrirano obilježje. Organizacijska (korporativna) kultura je skup glavnih pretpostavki, vrijednosti, tradicija, normi i obrazaca ponašanja koje dijele članovi organizacije i usmjeravaju njihovo ponašanje prema postizanju njihovih ciljeva. Mogu ga svjesno formirati vodeći članovi organizacije ili nastati i razvijati se spontano.

U suvremenim poduzećima organizacijska kultura treba obavljati sljedeće funkcije:

1) formiranje određene slike organizacije koja je razlikuje od bilo koje druge;

2) razvoj osjećaja zajedništva, kohezije svih članova organizacije;

3) jačanje socijalne stabilnosti u organizaciji;

4) jačanje uključenosti zaposlenika u poslove organizacije i privrženost istoj;

5) formiranje i kontrolu obrazaca ponašanja koji su prikladni sa stajališta ove organizacije;

Postoje mnogi pristupi identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju sadržaj određene kulture. Dakle, F. Harris i R. Moran nude 10 značajnih karakteristika.

1. Svijest zaposlenika o sebi i svom mjestu u organizaciji (u nekim organizacijama zaposlenici se tretiraju kao kolege, profesionalci, eksperti koji posjeduju znanje i kreativnost za postizanje ciljeva organizacije; u drugim ih se doživljava samo kao izvođače koji su dužni samo strogo slijediti naloge voditelja).

2. Komunikacijski sustav i jezik komunikacije (korištenje usmene ili pisane, vertikalne ili horizontalne komunikacije, dostupnost ili nedostupnost priručnika za komunikaciju, mogućnost uporabe žargona, vulgarnosti).

3. Izgled, odjeća, predstavljanje na radnom mjestu (uniforme, kombinezoni, poslovni, sportski ili večernji stilovi, kozmetika, frizure itd.).

4. Navike i tradicije u ugostiteljstvu (prisutnost ili odsutnost kafića, kantina, bifea u poduzeću, subvencije za hranu, trajanje pauze za ručak, prisutnost privilegiranih, zatvorenih mjesta).

5. Odnos prema vremenu, njegovo korištenje (poštivanje vremenskog rasporeda, stupanj točnosti vremena i poticaj za to, monokronijsko ili polikroničko korištenje vremena).

6. Odnosi među ljudima (po dobi, spolu, nacionalnosti, statusu i moći, inteligenciji, stupnju formaliziranosti tih odnosa, načinima rješavanja sukoba).

7. Vrijednosti i norme (orijentiri prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja u organizaciji, općeprihvaćeni standardi individualnog i grupnog ponašanja koji su se tijekom vremena razvili kao rezultat interakcije članova organizacije).

8. Vjera u nešto (vjera u vodstvo, tim, uspjeh, u vlastite snage, u pravdu, u međusobno pomaganje i sl.).

9. Proces razvoja zaposlenika (dostupnost sustava prilagodbe, karijernog usmjeravanja, kontinuiranog učenja, upravljanja karijerom zaposlenika, stupanj njihove informiranosti).

10. Radna etika i motivacija (oblikovanje rada, odnos prema njemu i odgovornost na radnom mjestu, njegova čistoća, kvaliteta rada, ocjena rada, nagrađivanje).

4. Vanjsko okruženje izravnog i neizravnog utjecaja. Karakteristike vanjskog okruženja

Vanjsko okruženje izravnog utjecaja uključuje sljedeće glavne elemente: potrošače, dobavljače, konkurente, tržište rada, vanjske vlasnike, državna regulatorna i kontrolna tijela, strateške saveze poduzeća s drugim tvrtkama. Makrookruženje poduzeća čine ekonomski, politički i pravni, sociokulturni, tehnološki i međunarodni uvjeti.

Ekonomski uvjeti okruženja odražavaju opću gospodarsku situaciju u zemlji ili regiji u kojoj poduzeće posluje. Pomaže razumjeti kako se resursi formiraju i distribuiraju. Da bi se to postiglo, prije svega, vrijednost BDP-a (BNP), stopa njegovog rasta/pada, stopa nezaposlenosti, stopa inflacije, kamatne stope, produktivnost rada, stope oporezivanja, bilanca plaćanja, devizni tečaj, vrijednost plaće i dr. Promjene ovih makroekonomskih pokazatelja utječu na životni standard stanovništva, solventnost potrošača, fluktuacije potražnje; utvrđuje investicijsku politiku, razinu cijena, profitabilnost itd. Važni faktori ekonomsko okruženje su monetarna i fiskalna politika države.

Sociokulturni čimbenici predstavljaju društvenih procesa i trendovima u društvu. To uključuje: postojeće tradicije, vrijednosti, navike, etičke standarde, stil života, stav ljudi prema poslu, ukus potrošača i psihologiju. Ovo uključuje socijalna struktura društvo, njegove demografske karakteristike kao što su natalitet, životni vijek, prosječna dob broj stanovnika, stupanj obrazovanja, kvalifikacije itd. Sadašnja struktura stanovništva određuje sastav radne snage, razinu potražnje, preferencije potrošača i izbor tržišta za proizvode. U isto vrijeme, i potrošači i članovi organizacija sve su raznolikiji.

Glavni trenutni trendovi koji određuju ukuse i vrijednosti stanovništva su: negativan stav prema pušenju, konzumacija jakih alkoholnih pića, težnja ljudi za zdravim načinom života, konzumacija namirnica s niskim kolesterolom, rast kupovne moći stanovništva. djeca, itd.

Političko i pravno okruženje uključuje obilježje politički sustav, državna regulacija poslovanja i osnovni odnos između poduzeća i države. Važan je iz tri razloga. Prvo, pravni sustav uspostavlja norme poslovnih odnosa, prava, odgovornosti, obveze tvrtki, uključujući ograničenja na određene vrste aktivnosti. Ispravnost sklapanja i poštivanje ugovora, rješavanje sporova ovisi o poznavanju i poštivanju donesenih zakona. U modernim uvjetima raste uloga zakona o zaštiti okoliša, pravima potrošača, standardima sigurnosti hrane, pravednoj trgovini.

Drugo, vladin izbor prioritetnih područja za razvoj i industrija koje će se podržati, raspoloženje u Vladi za ili protiv poduzetništva utječe na njezinu poslovnu aktivnost. Ti osjećaji utječu na oporezivanje dohotka poduzeća, uspostavljanje poreznih poticaja i povlaštenih carina, kontrolu cijena i plaća, reguliranje odnosa između uprave i zaposlenika. Osim toga, važno je poznavati lobističke skupine, mogućnosti njihovog utjecaja na donošenje pojedinih zakona.

Treće, politička stabilnost se uzima u obzir pri planiranju aktivnosti poduzeća, posebno onih koji imaju odnose s drugim zemljama. Pritom je potrebno utvrditi sljedeće osnovne karakteristike političkog podsustava: politička ideologija koja određuje politiku vlasti; koliko je vlada stabilna; u kojoj je mjeri sposobna provoditi svoju politiku; koliki je stupanj javnog nezadovoljstva; koliko su jake oporbene političke strukture; koje stranke, blokovi, pokreti postoje i koji su im programi.

Tehnološki čimbenici uključuju znanstvene i tehnološke inovacije koje poduzeću omogućuju modernizaciju starih i stvaranje novih proizvoda, poboljšanje i razvoj tehnoloških procesa. Organizacije moraju brzo reagirati na novi razvoj u svojoj industriji i same inovirati. To je jedini način da se održi visoka konkurentnost.

STP predstavlja velike prilike za tvrtke i jednako velike prijetnje. Mnoga poduzeća ne uspijevaju vidjeti nove perspektive jer je tehnički kapacitet za temeljne promjene stvoren izvan industrije u kojoj posluju. Kasne li s modernizacijom, gube svoj tržišni udio, što može dovesti do negativne posljedice. Posljednjih desetljeća najznačajnije inovacije bile su u industriji računala i telekomunikacija. Osim njih, u znanstveno intenzivne industrije spadaju: kemijska i petrokemijska, proizvodnja turbina i motora, strojeva i opreme za laku i prehrambenu industriju, nuklearna energija, zrakoplovna industrija, genetski inženjering itd.

Međunarodni čimbenici pokazuju stupanj uključenosti ili utjecaja na tvrtku poslovanja u drugim zemljama. Naime, svaka tvrtka je pod utjecajem međunarodnih faktora, čak i ako posluje u jednoj zemlji. Može koristiti sirovine ili proizvode stvorene u drugim zemljama ili se suočiti s međunarodnom konkurencijom na svojim domaćim tržištima. Na ruskom tržištu u posljednjih godina postojala je opasnost od konkurencije stranih tvrtki i istiskivanja ruskih proizvođača stranim proizvođačima koji nude kvalitetniju robu, poput automobila, računala, potrošačke elektronike i niza prehrambenih proizvoda. Ako tvrtka posluje na međunarodnoj razini, onda čimbenici međunarodnog okruženja utječu na sve ostale elemente vanjskog okruženja poduzeća.

U međunarodno okruženje pojavljuju se novi kupci, dobavljači, konkurenti, državni propisi, nova pravila, strateški savezi itd. Organizacija proučava karakteristike tih čimbenika, prilagođava im se i na kraju ti čimbenici mijenjaju samu organizaciju.

5. Reakcije organizacije na promjene u vanjskom okruženju

Vanjsko okruženje izravnog utjecaja (poslovno okruženje) organizacije nastaje tijekom njezina djelovanja i mijenja se tijekom vremena. Okruženje se mijenja ako se mijenjaju proizvod, tržišta, strategija itd. Glavni pokretač poslovnog okruženja je kupac. To su sve direktni kupci i klijenti: trgovačka društva, službeni distributeri, trgovine, proizvodna poduzeća, prodajni agenti, individualni kupci i klijenti. Utjecaj potrošača može se izraziti u različitim oblicima: u uspostavljanju određene razine cijena, prisutnosti posebnih zahtjeva za kvalitetom, dizajnom, tehničkim karakteristikama proizvoda, oblicima plaćanja itd.

Proizvođači mogu utjecati na potrošače postavljanjem nižih cijena, jamčeći visoka kvaliteta i vrijeme isporuke, nudeći jedinstvene proizvode, dobru uslugu nakon prodaje. Kupci su vrlo važni za tvrtku. Oni su ti koji određuju njegov uspjeh. Suvremeni cilj poduzeća je stvoriti svog kupca. Proučavanje kupaca omogućuje vam da bolje razumijete koji će proizvod tvrtke biti u najvećoj potražnji, koliku prodaju možete očekivati, što proizvod očekuje u budućnosti, koliko možete proširiti krug potencijalnih kupaca.

Profil kupca može se sastaviti prema sljedećim karakteristikama:

1) geografski položaj kupca;

2) demografske karakteristike (dob, obrazovanje, područje djelovanja);

3) socio-psihološke karakteristike (položaj u društvu, stil ponašanja, ukusi, navike itd.).

Proučavajući kupca, tvrtka mora utvrditi svoju trgovačku moć. Ovu snagu određuju čimbenici kao što su:

1) obujam nabavki koje je obavio kupac;

2) dostupnost zamjenske robe;

3) stupanj informiranosti kupca;

4) trošak prelaska na drugog prodavatelja;

5) cjenovna osjetljivost.

Konkurenti su tvrtke koje prodaju proizvode na istim tržištima ili pružaju usluge koje zadovoljavaju iste potrebe. Međusobno se natječu za resurse. A najvažniji od njih je rublja kupca. Poduzeće mora poznavati snage i slabosti konkurenta i na temelju toga graditi svoju konkurentsku strategiju. Konkurentsko okruženje ne čine samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode. Konkurenti mogu biti tvrtke koje proizvode zamjenski proizvod, te tvrtke koje ponovno ulaze na tržište („stranci“). Potrebno je stvoriti barijere za ulazak potencijalnih „novopridošlica“ (specijalizacija, niski troškovi, kontrola nad distribucijskim kanalima, pristup jeftinim izvorima sirovina, poznata marka robe i sl.). U suvremenim uvjetima često nije borba s konkurentom, već suradnja s njim ono što vam omogućuje da se učinkovito prilagodite okolini i postignete svoje ciljeve.

Dobavljači materijala i prirodni resursi može utjecati na organizaciju stvaranjem ovisnosti o resursima. Ova ovisnost daje moć dobavljačima i omogućuje im da utječu na troškove, kvalitetu proizvoda, vrijeme proizvodnje i, općenito, na učinkovitost organizacije. Određivanje neopravdano visokih tarifa za električnu energiju i plin od strane monopolističkih poduzeća, neredovita opskrba ili isključenje ovih vitalnih izvora prihoda u slučaju neplaćanja mnoge organizacije stavljaju na rub opstanka ili bankrota. Stoga nastoje održati obostrano korisne odnose sa svojim glavnim dobavljačima, ponekad na temelju višegodišnjeg ugovora. Ako tvrtka ima pouzdane dobavljače, može uštedjeti na zalihama. Riješite se nepouzdanih dobavljača.

Analiza dobavljača trebala bi pokazati koja je konkurentska snaga dobavljača i koji su njezini čimbenici. Pri analizi treba obratiti pozornost na cijene roba i usluga, njihovu kvalitetu, usklađenost s rokovima, uvjetima i količinama nabave, je li dobavljač monopolist ove vrste resursa, postoji li mogućnost promjene dobavljača.

Tržište rada su ljudi koji imaju potrebne kvalifikacije, koji su sposobni realizirati ciljeve tvrtke i koji žele raditi u njoj. U moderna organizacija ovo je glavni resurs. Ova skupina uključuje sve s kojima tvrtka komunicira kako bi osigurala potrebne ljudske resurse: agencije za zapošljavanje, službe za zapošljavanje, obrazovne ustanove, burze rada, sustave prekvalifikacije i prekvalifikacije osoblja, sindikate. Studija tržišta rada omogućuje vam da dobijete informacije o dostupnosti radne snage (potrebna specijalnost, kvalifikacije, dob, radno iskustvo, osobne kvalitete) sposobne za rad u poduzeću.

Vanjsko okruženje organizacije karakteriziraju sljedeće značajke: složenost, pokretljivost, neizvjesnost i međusobna povezanost svih čimbenika.

Neizvjesnost je glavno obilježje vanjskog okruženja, što pak ovisi o njegovoj složenosti i pokretljivosti. Nesigurnost se odnosi na nepotpunost ili netočnost informacija o čimbenicima okoliša, što za posljedicu ima teškoće u određivanju njegovih potreba i promjena. Što je veća razina neizvjesnosti, to je teže donositi učinkovite odluke, to je veći rizik. Stoga poduzeće nastoji smanjiti razinu neizvjesnosti u svom okruženju. Da bi se to postiglo, mogu se koristiti dvije vrste strategija - prilagođavanje poduzeća promjenama u okolini i utjecaju, mijenjanje same okoline kako bi bila kompatibilnija s ciljevima i potrebama organizacije.

Prilagodba organizacije provodi se kroz sljedeće alate.

1. Stvaranje informacijskog sustava koji omogućuje primanje informacija o promjenama koje su se dogodile s glavnim ugovornim stranama poduzeća; smanjiti neizvjesnost na ulazima i izlazima i zaštititi, ostvariti interese poduzeća u okruženju. Aktivnosti prikupljanja informacija provode službe kao što su opskrba, marketing, strateško planiranje i logistika. Stvaranje ovih odjela zahtijeva velika financijska ulaganja od strane poduzeća, ali ova se aktivnost može provoditi i uz uključivanje konzultantskih tvrtki specijaliziranih za ovu vrstu posla.

2. Predviđanje trendova u razvoju vanjske okoline i strateško planiranje aktivnosti poduzeća pripremaju poduzeće za moguće promjene tržišne situacije i nepovoljne utjecaje okoline. Strateško planiranje formulira ciljeve i strategiju poduzeća, čime se osigurava usklađenost između poduzeća i njegove okoline.

3. Spajanja, preuzimanja novih poduzeća, stvaranje strateških saveza s drugim poduzećima, uključujući bivše konkurente. Korištenje ovog alata osigurava poduzeću punopravne partnere za stvaranje obećavajućih, stabilnih, integriranih proizvodnih, opskrbnih i marketinških, investicijskih i inovacijskih struktura. Time se smanjuje neizvjesnost okoline stvaranjem zone stabilnosti; priprema poduzeće za teško predvidljive promjene situacije; ograničava mogućnosti oportunističkog ponašanja partnera; smanjuje transakcijske troškove; omogućuje vam da pronađete novo mjesto poduzeća u okruženju; osigurava njegovu fleksibilnost i prilagodljivost, stvara preduvjete za utjecaj na vanjsko okruženje i dovodi do stvaranja sinergijskih učinaka. Sinergijski učinak nastaje kao rezultat povećane podređenosti, koordinacije i integracije u mreže partnerskih poduzeća.

4. Fleksibilne organizacijske strukture, čiji značaj kao alata za prilagodbu poduzeća okruženju leži u činjenici da struktura određuje prirodu i količinu informacijskih i komunikacijskih veza kako unutar poduzeća, tako i između njega i njegovih partnera. Fleksibilna prilagodljiva struktura omogućuje poduzeću da učinkovito odgovori na promjene u vanjskom okruženju i provede unutarnje transformacije zahvaljujući značajkama kao što su sposobnost brze provedbe promjena i fokusiranje na ljudski potencijal kao glavni resurs poduzeća. Fleksibilne organizacijske strukture usmjeravaju poduzeće prema razvoju novih proizvoda, novih tržišta i novih tehnologija. Omogućuju osiguranje partnerstva i suradnje između svih sudionika u gospodarskoj aktivnosti poduzeća, kao i s potrošačima njegovih proizvoda i dobavljačima resursa.

5. Partnerstvo između menadžmenta poduzeća i njegovog osoblja osigurava interakciju gospodarskih subjekata unutar poduzeća, integraciju unutarnjeg okruženja i održavanje unutarnjeg integriteta.

Poduzeće ne samo da se podvrgava postojećim ekonomskim odnosima, već ih i samo oblikuje, oblikuje okruženje u kojem djeluje. Utjecaj poduzeća na okoliš moguć je kada integrira dovoljnu količinu resursa i ima visok socioekonomski potencijal. Poduzeće će radije utjecati na okolinu kada će sljedeću prilagodbu promjenama u vanjskom okruženju procijeniti kao skuplji proces od same promjene okoline. Instrumenti utjecaja poduzeća na okoliš navedeni su u nastavku:

1. Oglašavanje, koje stvara nove potrebe, mijenja okruženje za funkcioniranje poduzeća putem signala o kvaliteti robe, postavljajući prepreke ulasku na tržište konkurentskih poduzeća, stvarajući odnose povjerenja s potrošačima i dobavljačima.

2. "Odnosi s javnošću" uspostavljaju i održavaju sustav komunikacije s drugim ugovornim stranama poduzeća kako bi se stvorio ugled, povoljno javno mišljenje o poduzeću, njegovom proizvodu, čime se jačaju povjerljiva partnerstva u mreži agenata i drugih ugovornih strana u interakciji s poduzeće.

3. Trajni i stabilni odnosi s dobavljačima i potrošačima na temelju dugoročnih ugovora mijenjaju vanjsko okruženje ograničavajući reakcije partnera na promjenjive situacije, povećavajući međusobne obveze i povjerenje, na temelju čega se unapređuje koordinacija i integracija među njima. . Sve to pridonosi stvaranju stabilne mreže međusobno povezanih poduzeća, koja strukturira vanjsko okruženje i omogućuje vam da ga kontrolirate.

4. Zahvaljujući lobiranju interesa poduzeća u parlamentu, vladi, uključujući lokalne, drugim strukturama vlasti, poduzeće postaje sudionik, a ponekad i ravnopravan partner vlasti u formiranju pravnog okvira i sektorskih, mikroekonomskih i makroekonomskih politika. . Kako bi dobila mogućnost lobiranja, poduzeća organiziraju vertikalne ili horizontalne strukture (udruge i udruženja proizvođača istovrsnih proizvoda) FIG-ove, koje uz ekonomsku moć stječu i političku moć, mogućnost pritiska i ravnopravnu suradnju s vlada i Centralna banka Rusije.

5. Profesionalne udruge - dobrovoljne udruge različitih poduzeća, stvorene za pružanje pomoći, podrške, promicanja, zaštite i lobiranja njihovih interesa. Udruge se obično osnivaju u nekomercijalne svrhe. Potreba za njihovim formiranjem je zbog činjenice da tržište uključuje interakciju tvrtki - proizvođača jednog proizvoda. Djelovanje udruga usmjereno je na uspostavljanje interakcije, koordinaciju poduzeća - članica udruge, pružanje informacija, marketinške usluge, unaprjeđenje stručne razine rukovodećih kadrova, zaštitu prava i interesa u zakonodavnim, izvršnim tijelima, tijelima kaznenog progona, informiranje javnosti, te utjecaj na javno mnijenje. Prije svega, to je organizacijska, metodološka i savjetodavna pomoć, pravna zaštita.

Sljedeća javna udruženja proizvođača robe djeluju na nacionalnoj razini: Koordinacijsko vijeće domaćih proizvođača robe, Ruska unija industrijalaca i poduzetnika (poslodavaca), Agroindustrijska unija Rusije. Na sektorskoj i regionalnoj razini djeluju Udruga financijsko-industrijskih grupa, Liga za pomoć obrambenim poduzećima, Sindikat proizvođača naftne i plinske opreme, Udruga rafinerija nafte i petrokemičara, Sindikat proizvođača zlata, Udruga malog i srednjeg poduzetništva, Sindikat poduzetnika tekstilne i lake industrije i dr.

Interno okruženje - ovo je dio zajedničko okruženje unutar organizacije. Ima trajan utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Glavne varijable internog okruženja:

Cilj - određeno krajnje stanje ili željeni rezultat koji tvrtka želi postići;

Struktura organizacije je logičan odnos dijelova organizacije;

Zadaci su propisani rad, niz radova ili dio posla koji se moraju izvršiti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku;

· Tehnologija je sredstvo pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni konačni proizvod;

· Ljudi su osoblje organizacije, središnji su čimbenik u svakom modelu upravljanja.

Vanjsko okruženje Organizacija se sastoji od pojedinaca, grupa ili institucija koje joj osiguravaju resurse koji utječu na donošenje odluka unutar organizacije.

Vanjsko okruženje dijelimo na čimbenike izravnog i neizravnog utjecaja.

Izravan utjecaj na okoliš uključuje čimbenike koji izravno utječu na poslovanje subjekta i na koje poslovanje subjekta izravno utječe. To uključuje:

· Potrošači su izravni kupci i klijenti poduzeća;

· Dobavljači osiguravaju resurse potrebne za postizanje ciljeva. (sirovine, kapital, radna snaga);

· Konkurenti su u pravilu one organizacije koje prodaju slične proizvode na istim tržištima istim potrošačima;

Državne i općinske organizacije - okruženje organizacije može uključivati ​​različite općinske i federalne organizacije ili tijela s kojima ona izravno komunicira: uprava, Porezni ured, porezna policija, sudovi.

Okruženje neizravnog utjecaja- To su čimbenici koji ne utječu izravno na poslovanje organizacije, ali ipak utječu neizravno. Okruženje neizravnog utjecaja obično je složenije od okruženja izravnog utjecaja.

Čimbenici neizravnog utjecaja uključuju:

· Čimbenici tehnološkog okruženja uključuju znanstvene i tehnološke inovacije u određenoj industriji ili društvu u cjelini, koje poduzeću omogućuju modernizaciju proizvodnje i stvaranje novih proizvoda, kao i poboljšanje i razvoj novih tehnoloških procesa;

· Čimbenici gospodarskog okruženja određuju opću razinu gospodarskog razvoja, tržišne odnose i konkurenciju u zemlji ili regiji u kojoj poduzeće posluje. Glavni parametri ove skupine čimbenika uključuju: veličinu bruto društvenog proizvoda, stope inflacije, veličinu i strukturu proračuna, razinu oporezivanja, stopu nezaposlenosti, strukturu inozemnog gospodarskog prometa itd.;

· Sociokulturni čimbenici očituju se u društvenim vrijednostima i stavovima, prioritetima, nacionalnim tradicijama koje utječu na aktivnosti organizacije. U svakoj zemlji postoje ideje o etičkoj poslovnoj praksi, potrebnim standardima kvalitete usluga, prihvatljivim razinama utjecaja na okoliš;

· Politički čimbenici određuju opću političku situaciju u zemlji, njenu razinu stabilnosti i predvidljivosti. Visoka razina političkog rizika dovodi do usporavanja znanstveno-tehničke obnove proizvodnje, zastarjelosti strukture i smanjenja konkurentnosti nacionalnih poduzeća.

· Demografski čimbenici čine zemljopisni raspored i gustoću stanovništva, njegov natalitet, prosječni životni vijek, stupanj obrazovanja, migracije, kvalifikacije itd.

Prirodni i klimatski

· Međunarodni

Karakteristike vanjskog okruženja

1. Međusobni odnos okolišnih čimbenika je razina sile kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge.

2. Složenost: Broj i raznolikost čimbenika koji utječu na organizaciju na značajan način.

3. Mobilnost okoline je brzina kojom se događaju promjene u okolini organizacije.

4. Nesigurnost vanjskog okruženja funkcija je količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom čimbeniku, kao i funkcija povjerenja u te informacije.

Praktični zadaci

Zadatak 5. Provedite analizu utjecaja vanjskog okruženja na bilo koju organizaciju koju odaberete, prema sljedećoj shemi:

Natjecatelji

Dobavljači

Država. tijela

Organizacija

Slika 1 - Okruženje organizacije

Zadatak 6. Pročitajte situaciju i odgovorite na pitanja.

Velika tvrtka posjedovala je dobar hotel u ugodnom, uspješnom gradu. Tijekom tjedna obično je svih 40 spavaćih soba bilo zauzeto, uglavnom poslovnim ljudima, pa su hotelski restoran i barovi uvijek bili puni ljudi.

I tako je pao prijedlog: povećati broj hotelskih soba za dvadeset i svaku novu sobu opremiti kupaonicom, tušem i WC-om. Izrađeni su izračuni koji pokazuju da bi svaka od novih soba trebala biti zauzeta u prosjeku barem svake druge noći, da bi se investicija opravdala i ostvarila dobit uobičajenog reda. Podrazumijevalo se da će zimi, zbog usporene trgovine tijekom vikenda, svake noći tijekom tjedna boraviti deset i više gostiju nego prije.

Pitanje je bilo je li sigurno očekivati ​​dobru zaradu od izgradnje novih prostorija. Ankete su pokazale da se ljudima sviđa hotel i da cijene smatraju razumnima. Jedini konkurent bio je još jedan hotel iste veličine, ali smješten na periferiji grada (cijene su niže).

Direktor je postavio pitanje na sljedeći način: “Ako sada počnemo s izgradnjom, nove prostorije bit će gotove za tri godine. Hoće li onda potražnja za smještajem biti tolika da će svaka soba biti zauzeta 3-4 noći tjedno, pa i više? Nitko nije mogao odgovoriti na to pitanje, jer nitko nije mogao predvidjeti budućnost, ali direktor hotela je rekao: "Potražnja posljednjih godina raste i ne vidim razlog zašto bi taj rast odjednom prestao." Na to je glavni računovođa, koji nije volio trošiti novac, rekao: "Mogu se sjetiti nekoliko razloga zašto bi potražnja mogla prestati rasti."

1. Možete li navesti razloge mogućeg prestanka rasta potražnje za hotelskim boravkom?

2. Možete li na temelju gornjeg primjera ili vlastitih primjera odrediti koja područja vanjskog okruženja utječu na poslovanje u svakom slučaju?

Funkcije upravljanja

Ciklus upravljanja je cjelovit niz ponavljajućih aktivnih radnji usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva. Ciklus upravljanja počinje razjašnjavanjem zadatka ili problema i završava postizanjem određenog rezultata. Nakon toga se kontrolni ciklus ponavlja.

Funkcije upravljanja sastavni su dio svakog procesa upravljanja, neovisno o karakteristikama (veličini, namjeni, obliku vlasništva i sl.) organizacije. Proces upravljanja (menadžment) ima pet međusobno povezanih funkcija, i to:

1. Planiranje. Provodeći ovu funkciju, menadžer na temelju duboke i sveobuhvatne analize situacije u kojoj se ovaj trenutak tvrtka se nalazi, formulira svoje ciljeve i zadatke, razvija strategiju djelovanja, izrađuje potrebne planove i programe.

2. Organizacija - zadatak ove funkcije je formiranje strukture organizacije, kao i osiguranje svega što je potrebno za njen rad - osoblje, materijal, oprema, zgrade, sredstva i dr.

3. Motivacija je aktivnost usmjerena na aktiviranje ljudi koji rade u organizaciji i poticanje na učinkovit rad na postizanju ciljeva postavljenih u planovima.

4. Kontrola je proces usporedbe stvarno postignutih rezultata s planiranim ciljevima, normama i standardima. Kontrola osigurava postizanje ciljeva organizacije.

5. Koordinacija njezina je zadaća postići dosljednost u radu svih dijelova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza (komunikacija) među njima.

Praktični zadaci

Zadatak 7. Povežite upravljačke funkcije i odluke. Da biste to učinili, u tablici navedite u okviru koje funkcije upravljanja se donosi navedena odluka: planiranja, organizacije, motivacije ili kontrole.

Tablica 2 - Funkcije upravljanja i odluke donesene na razini poduzeća

Riješenje	Kontrolna funkcija
Promjena strukture poduzeća zbog promjena u vanjskom okruženju
Određivanje svrhe poduzeća
Proučavanje promjena koje se događaju u vanjskom okruženju i njihov utjecaj na izglede za razvoj poduzeća
Oblikovati organizacijska struktura upravljanje
Proučavanje potreba podređenih i njihovih očekivanih nagrada za rad
Utvrđivanje razloga neispunjenja ciljeva poduzeća i uvođenje prilagodbi u sustav upravljanja
Prepoznavanje uzroka nezadovoljstva poslom i razvijanje načina za njihovo rješavanje
Razvijte načine za mjerenje učinka
Provedba nagrađivanja za rad
Odabir strategije i taktike za postizanje vaših ciljeva
Raspodjela odgovornosti između menadžera na različitim razinama upravljanja
Ocjenjivanje uspješnosti za provedbu nagrađivanja izvođača
Određivanje misije i prirode poslovanja
Potvrda rezultata u postizanju ciljeva poduzeća
Proučavanje stupnja zadovoljenja potreba podređenih tijekom aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva poduzeća

Planiranje organizacije

Planiranje- jedna od funkcija upravljanja, koja je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje, odnosno funkcija povezana s utvrđivanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i resursa potrebnih za postizanje tih ciljeva .

Plan je službeni dokument koji odražava: predviđanja razvoja organizacije u budućnosti; srednji, konačni ciljevi i zadaci koji stoje pred njim i njegovim odjelima.Bit planiranja je izraditi optimalan plan aktivnosti za postizanje cilja.

Načela planiranja:

Nužnost (obavezno u bilo kojoj vrsti aktivnosti)

jedinstvo planova (opći ili zbirni plan organizacije)

Kontinuitet (povezanost pojedinačnih planova)

fleksibilnost (njihova prilagodba i koordinacija)

točnost (detalj)

Klasifikacija planiranja:

1. Prema stupnju pokrivenosti područja djelovanja razlikuju se:

a) opće planiranje (planiranje svih područja poduzeća);

b) privatno planiranje (planiranje pojedinih područja djelatnosti).

2. Prema predmetima funkcioniranja postoje:

a) planiranje proizvodnje;

b) planiranje prodaje;

c) financijsko planiranje;

d) planiranje osoblja.

3. Po razdobljima (pokrivanje vremenskog razdoblja) rasporedite:

a) kratkoročni ili trenutni (od mjesec dana do 1 godine)

b) srednjoročni, (od 1 godine do 5 godina)

c) dugoročno planiranje (više od 5 godina).

4. Ako je moguće, razlikuju se promjene:

a) krut (ne podrazumijeva promjene);

b) fleksibilan (s takvim planiranjem moguće su promjene).

a) strateško planiranje uključuje izbor i opravdanje sredstava, zadataka i ciljeva za postizanje zadanih ili tradicionalnih ideala za poduzeće;

b) operativno planiranje - realizacija prilika i kontrola tekućeg napredovanja proizvodnje;

c) taktičko planiranje sastoji se u potkrepljivanju zadataka i sredstava potrebnih za postizanje unaprijed utvrđenih ili tradicionalnih ciljeva.

Strateško planiranje je skup radnji i odluka koje donosi menadžment, a koje vode razvoju strategija osmišljenih za postizanje ciljeva organizacije.

Strategija – glavni plan djelovanja koji definira prioritete strateških zadataka, resurse i slijed koraka za postizanje strateških ciljeva.

Proces strateškog planiranja u poduzeću sastoji se od nekoliko faza:

1. Definicija misije i ciljeva organizacije.
2. Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti poduzeća, kao i njegovih potencijala, na temelju dostupnih vanjskih i internih informacija.
3. Definicija alternativa ili definicija strategije.
4. Izbor strategije.
5. Provedba strategije.
6. Evaluacija i kontrola provedbe.

Misija- poslovni koncept koji odražava svrhu poslovanja, njegovu filozofiju. Misija izražava težnju prema budućnosti, pokazuje na što će biti usmjereni napori organizacije, koje će vrijednosti u ovom slučaju biti prioritetne

Cilj- ovo je specifikacija misije u organizaciji u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove provedbe.

Svako poduzeće doživljava utjecaj čimbenika koji generiraju unutarnje i vanjsko okruženje i posluje s njihovim razmatranjem. Unutarnje i vanjsko okruženje razlikuju se jedno od drugog na isti način kao ulaz i izlaz ili vrh i dno.

DEFINICIJA

Vanjsko okruženje je kombinacija društveno-političkih, ekonomskih i drugih čimbenika koji mogu utjecati na organizaciju.

unutarnje okruženje, zauzvrat se sastoji od faktora unutarnji sastav poduzeća.

Interno okruženje organizacije

Interno okruženje uključuje situacijske čimbenike u poduzeću. Budući da je organizacija sustav koji su izradili ljudi, unutarnje varijable prvenstveno su rezultat donesenih odluka. Glavne varijable organizacije koje zahtijevaju stalnu pozornost menadžmenta: zaposlenici poduzeća, ciljevi i ciljevi, strukturna komponenta i tehnologija.

Na organizaciju se gleda kao na skupinu ljudi sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija je također sredstvo za postizanje ciljevi, koji predstavljaju određena krajnja stanja (željene ishode) kojima članovi tima teže pri zajedničkom radu.

DEFINICIJA

Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, koji su izgrađeni u obliku koji vam omogućuje postizanje ciljeva tvrtke s visokom učinkovitošću.

Jedan od smjerova podjele rada bilo kojeg poduzeća je formulacija zadaci, koji predstavljaju određeni posao (niz ili dio posla) koji se mora dovršiti na unaprijed određen način iu određenom roku.

Druga unutarnja varijabla je tehnologija, koja uključuje skup sredstava (procesa, operacija, metoda) kojima se dolazni elementi pretvaraju u odlazne. Tehnologiju u poduzeću predstavljaju strojevi, mehanizmi i alati, vještine i znanja.

Organizacija su ljudi čije se sposobnosti koriste za postizanje ciljeva. U obavljanju poslova na području koordinacije napora osoblja prema učinkovitom postizanju ciljeva organizacije, menadžeri trebaju uzeti u obzir osobnost zaposlenika, uključujući potrebe, očekivanja i vrijednosti.

Vanjsko okruženje neizravnog i izravnog utjecaja

Jedan od načina identifikacije okoline radi lakšeg proučavanja njezina utjecaja na poduzeća je podjela okolišnih čimbenika na okolinu izravnog i neizravnog utjecaja.

Izravan utjecaj na okoliš sastoji se od čimbenika koji imaju izravan utjecaj na poslovanje poduzeća. Ti čimbenici uključuju dobavljače, kupce, konkurente, resurse tržišta rada, zakone i regulatorne agencije.

Okruženje neizravnog utjecaja uključuje čimbenike koji ne utječu izravno i neposredno na operacije, ali utječu na njih. To mogu biti ekonomski i politički čimbenici, sociokulturni čimbenici, događaji na svjetskoj sceni, kao i znanstveni i tehnološki napredak.

Obilježja vanjskog okruženja poduzeća

Glavne odrednice okoliša vanjski utjecaj su neodređeno stanje, pokretljivost, odnos između faktora, kao i njihova složenost.

Međusobna povezanost čimbenika predstavlja razinu snage kojom će promjena jednog čimbenika utjecati na druge čimbenike.

Međusobna povezanost različitih čimbenika okoline pridonosi transformaciji okoline suvremenih poduzeća u okolinu koja se brzo mijenja. Lideri ne bi trebali uzeti u obzir vanjski faktori izolirani, svi su međusobno povezani i podložni promjenama.

Složenost vanjskog okruženja predstavlja broj faktora na koje je poduzeće dužno odgovoriti, kao i broj opcija za svaki od njih.

Mobilnost okoline predstavlja brzinu kojom se promjene provode u vanjskom okruženju poduzeća.

Neizvjesnost vanjskog okruženja smatra se funkcijom količine informacija dostupnih organizaciji (ili osobi) o relevantnom čimbeniku, kao i funkcijom povjerenja u te informacije.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Uvod

Organizacija je najvažniji koncept u menadžmentu. Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. Svaka akcija svih organizacija bez iznimke moguća je samo ako okruženje dopušta njezinu provedbu. Unutarnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcioniranje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njezine smrti. Vanjsko okruženje je izvor koji hrani organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmjene s vanjskom okolinom, čime si osigurava mogućnost opstanka. Naravno, ti bi trenuci trebali biti predmet stalne pozornosti upravitelja. Stoga je glavni zadatak ove seminarski rad doći će do razmatranja elemenata unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije koji su u stalnoj interakciji. Kao i procjena i analiza ovih čimbenika različitim metodama.

Prvo poglavlje će opisati unutarnje okruženje organizacije, karakterizirati glavne komponente organizacije, kao što su osoblje, tehnologija, struktura, ciljevi i ciljevi. Istaknut će se međusobna povezanost svih elemenata organizacije i utjecaj čimbenika okoline na njih.

Kao što je već naglašeno, organizacija je pod utjecajem brojnih čimbenika okoline. Drugo poglavlje će otkriti glavne čimbenike okruženja izravnog i neizravnog utjecaja te međunarodnog okruženja. Kao i elementi unutarnjeg okruženja, vanjski čimbenici usko su međusobno povezani i imaju niz karakteristika koje ćemo otkriti u ovom poglavlju.

U posljednjem poglavlju bit će analiziran tako važan element strateškog planiranja kao što je analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja. Potrebna je analiza okoline kako bi se odredila strategija ponašanja poduzeća i implementirala ta strategija. Dakle, svrha ovog rada je proučavanje vanjskog okruženja i unutarnjeg okruženja organizacije za učinkovitije donošenje upravljačkih odluka potrebnih za uspješno poslovanje poduzeća.

Ova tema je relevantna, kao i cijela teorija menadžmenta. U novom tisućljeću naša zemlja mora naučiti živjeti u tržišnom gospodarstvu, a najvažniji uvjet za to su visokokvalificirani menadžeri. Sposobnost identificiranja i analize elemenata organizacije i vanjskih čimbenika ključ je uspjeha poduzeća.

1.Interno okruženje organizacije

1.1 Interne varijable

Menadžer formira i po potrebi mijenja unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih unutarnjih varijabli. Ali za to ih mora moći razlikovati i poznavati.

Interne varijable To su situacijski čimbenici unutar organizacije. Budući da su organizacije sustavi koje su stvorili ljudi, unutarnje varijable uglavnom su rezultat menadžerskih odluka. To, međutim, ne znači da sve unutarnje varijable u potpunosti kontrolira menadžment. Često je unutarnji čimbenik nešto "zadano" što menadžment mora prevladati u svom radu.

Glavne varijable unutar organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi , struktura , zadaci , tehnologija I narod .

Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da rade zajednički ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su određena krajnja stanja ili željeni ishodi koje grupa nastoji postići radeći zajedno. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka za 50% unaprijed određuju uspjeh rješenja.

Glavna svrha većine organizacija je ostvarivanje profita. Profit je ključni pokazatelj organizacije. Usvojen 1995. godine, Građanski zakonik Rusije (članak 50. dio I) zabilježio je da je glavni cilj komercijalnih organizacija ostvarivanje dobiti. Postoje tri glavne vrste profitne orijentacije organizacije:

Njegovo maksimiziranje

Ostvarivanje "zadovoljavajućeg" profita, tj. suština je da se pri planiranju dobiti ona smatra "zadovoljavajućom" ako se uzme u obzir stupanj rizika;

Minimiziranje dobiti Ova opcija znači maksimiziranje minimalnog očekivanog prihoda uz minimiziranje maksimalnog gubitka.

Ali nije svim organizacijama glavni cilj ostvariti profit. Ovo se odnosi na neprofitne organizacije, kao što su crkve, dobrotvorne zaklade. Međutim, kao iu prethodnim slučajevima, poduzeće može postojati samo u smislu svoje profitabilnosti. Samo umjesto maksimiziranja prihoda, povećanje profitne stope izražava se drugim izrazima:

zadovoljstvo potrošača ili korisnika usluga;

• položaj na tržištu, često povezan sa željom za tržišnim vodstvom;

uvjete za dobrobit zaposlenika i razvoj dobrih odnosa među osobljem;

javna odgovornost i imidž organizacije;

· tehnička učinkovitost, visoka razina produktivnosti rada, pridavanje posebne pozornosti istraživanju i razvoju;

· minimiziranje troškova proizvodnje itd.

Ova raznolikost fokusa proteže se dalje jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Da bi ostvarilo profit, na primjer, poduzeće mora postaviti ciljeve u područjima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvaliteta usluge, obuka i odabir vodstva, pa čak i društvena odgovornost. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će se vjerojatno više usredotočiti na društvenu odgovornost. Orijentacija prema cilju prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjelima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razviti ciljeve. Na primjer, cilj financijskog odjela može biti smanjiti kreditne gubitke na 1% od prodaje. Marketinški odjel unutar iste organizacije može imati cilj smanjiti pritužbe potrošača za 20% u sljedećoj godini. Ciljevi odjela u različitim organizacijama koji imaju slične aktivnosti bit će bliži jedni drugima nego ciljevi odjela u istoj organizaciji koji se bave različite vrste aktivnosti. Ne smijemo zaboraviti da ciljevi odjela trebaju dati poseban doprinos ciljevima organizacije kao cjeline, a ne biti u sukobu s ciljevima drugih odjela.

Struktura

Struktura organizacije odražava raspodjelu pojedinih odjela koja se razvila u organizaciji, veze između tih odjela i objedinjavanje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Struktura organizacije- ovo je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije.

Jedan od glavnih pojmova vezanih uz strukturu je specijalizirana podjela rada. U većini suvremenih organizacija podjela rada ne znači nasumičnu podjelu posla između raspoloživih ljudi. karakteristična značajka je specijalizirana podjela rada - povjeravanje ovog posla specijalistima, tj. oni koji su u stanju to najbolje izvesti sa stajališta organizacije kao cjeline. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, financije i proizvodnju.

U ovom trenutku u svim organizacijama, s izuzetkom najmanjih, postoji horizontalna podjela rada po specijaliziranim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupiraju unutar funkcionalnog područja. Kako točno provesti podjelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje je bitna odluka menadžmenta.

Ne manje važno je kako se provodi vertikalna podjela rada. Za uspješan grupni rad nužna je vertikalna podjela rada. Središnja karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost osoba na svakoj razini. Osoba na najvišoj razini može imati nekoliko srednjih menadžera koji predstavljaju različita funkcionalna područja u svojoj podređenosti. Ovi menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko linijskih menadžera koji su im podređeni. Broj osoba koje odgovaraju jednom voditelju predstavlja područje kontrole. Ovisno o broju podređenih, postoji široki i uži opseg kontrole. Obično uska sfera kontrole odgovara višerazinskoj strukturi, a široka ravnoj upravljačkoj strukturi.

Riža. 1 Visoka i ravna struktura upravljanja

Ne postoji savršena sfera kontrole. Mnoge varijable unutar i izvan organizacije mogu utjecati na nju. Osim toga, niti opseg kontrole niti "visina" strukture nisu pokazatelji veličine same organizacije.

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje istinski neophodna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Ako menadžment ne uspostavi formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći zajedno obaviti posao. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različite razine, funkcionalna područja i pojedinci lako se mogu fokusirati na vlastite interese, a ne na interese organizacije kao cjeline.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svakog od njezinih odjela samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije. Svaka upravljačka funkcija igra posebnu ulogu u koordinaciji specijalizirane podjele rada. Lideri se uvijek moraju zapitati koje su njihove koordinacijske obveze i što čine da ih ispune.

Zadaci

Drugi smjer podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. Zadatak je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora obaviti na unaprijed određen način unutar unaprijed određenog vremenskog okvira. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom položaju. Na temelju odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju nužnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će organizacija uspješno poslovati ako se zadatak izvrši na način iu roku koji je propisan.

Zadaci organizacije tradicionalno su podijeljeni u tri kategorije. Ovo je rad sa narod , stavke , informacija. Na primjer, na tipičnoj tvorničkoj tekućoj traci rad ljudi sastoji se od rada s predmetima. Zadatak majstora je uglavnom rad s ljudima. Pritom su zadaće korporativnog rizničara uglavnom vezane uz informiranje.

Dvije važne točke u radu su učestalost ponavljanja zadanog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje. Operacija stroja, na primjer, može se sastojati od obavljanja zadatka bušenja rupa tisuću puta dnevno. Za dovršetak svake operacije potrebno je samo nekoliko sekundi. Istraživač obavlja raznolike i složene poslove koji se tijekom dana, tjedna ili godine uopće ne moraju ponavljati. Za obavljanje nekih zadataka istraživaču je potrebno nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivan, a vrijeme potrebno za obavljanje svake vrste posla se povećava kako se menadžerski posao seli s niže razine na višu.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s razvojem specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom poznatom primjeru proizvodnje pribadača, stručnjak može uvelike povećati produktivnost. U našem stoljeću tehnološke inovacije i sustavna kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinile su specijalizaciju zadataka dubokom i složenom do stupnja koji Smith nije mogao ni zamisliti.

Tehnologija

Tehnologija kao čimbenik unutarnjeg okruženja puno je važnija nego što mnogi misle. Većina ljudi na tehnologiju gleda kao na nešto što ima veze s izumima i strojevima, kao što su poluvodiči i računala. Međutim, sociolog Charles Perrow, koji je opsežno pisao o utjecaju tehnologije na organizacije i društva, opisuje tehnologiju kao sredstvo transformacije sirovina - bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala - u željene proizvode i usluge.

Tehnologija podrazumijeva standardizacija i mehanizacija . To jest, korištenje standardnih dijelova može uvelike olakšati proces proizvodnje i popravka. Danas je vrlo malo roba čiji proces proizvodnje nije standardiziran.

Početkom stoljeća pojavio se takav koncept kao što su pokretne trake. Sada se ovo načelo koristi gotovo posvuda i uvelike povećava produktivnost poduzeća.

Tehnologija, kao čimbenik koji snažno utječe na organizacijsku učinkovitost, zahtijeva pažljivo proučavanje i klasifikaciju. Postoji nekoliko načina klasifikacije, opisat ću Thompsonova klasifikacija I od Woodwarda .

Najpoznatija je klasifikacija tehnologije Joan Woodward. Razlikuje tri kategorije tehnologija:

1. Pojedinačna, mala ili pojedinačna proizvodnja gdje se istovremeno proizvodi samo jedan proizvod.

2. Masovna ili velika proizvodnja koristi se u proizvodnji velikog broja proizvoda koji su međusobno identični ili vrlo slični.

3. Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi 24 sata dnevno za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama. Primjeri su prerada nafte, rad elektrana.

Sociolog i organizacijski teoretičar James Thompson predlaže tri druge kategorije tehnologije koje nisu u suprotnosti s prethodne tri:

1. multilink tehnologije, karakteriziran nizom neovisnih zadataka koji se moraju izvršavati uzastopno. Tipičan primjer su pokretne trake za masovnu proizvodnju.

2. Posredničke tehnologije karakteriziraju sastanci grupa ljudi, poput klijenata ili kupaca, koji jesu ili žele biti međuovisni.

3. Intenzivna tehnologija karakterizira korištenje posebnih tehnika, vještina ili usluga kako bi se izvršile određene promjene u određenom materijalu koji ulazi u proizvodnju.

Ove dvije kategorije nisu toliko različite jedna od druge. Na primjer, višeslojne tehnologije ekvivalentne su tehnologijama masovne proizvodnje, a posredničke tehnologije zauzimaju srednje mjesto između pojedinačnih tehnologija i tehnologija masovne proizvodnje. Razlike u tim klasifikacijama prvenstveno su uzrokovane različitim područjima specijalizacije autora. Naime, Woodward se uglavnom bavio tehnologijama industrijskih poduzeća, dok je Thompson obuhvaćao sve vrste organizacija.

Jedna vrsta tehnologije ne može se nazvati boljom od druge. U jednom slučaju, jedna vrsta može biti prihvatljivija, au drugom će biti prikladnija suprotna. Ljudi određuju konačnu prikladnost određene tehnologije kada donose potrošački izbor. Unutar organizacije, ljudi su važan odlučujući faktor u određivanju relativne podobnosti. konkretan zadatak i sadržaj operacija odabranim tehnologijama. Niti jedna tehnologija ne može biti korisna i nijedan se zadatak ne može izvršiti bez suradnje ljudi, koji su peta intrinzična varijabla.

narod

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji stvaraju njezin proizvod, oblikuju kulturu organizacije, njezinu unutarnju klimu, određuju što organizacija jest.

Zbog ovakve situacije ljudi su za menadžera „subjekt broj jedan“. Menadžer formira kadrove, uspostavlja sustav odnosa među njima, uključuje ih u stvaralački proces zajedničkog rada, potiče njihov razvoj, usavršavanje i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji vrlo su različiti jedni od drugih na mnoge načine: spol, dob, obrazovanje, nacionalnost, Obiteljski status, njegove sposobnosti itd. Sve ove razlike mogu imati značajan utjecaj kako na učinak i ponašanje pojedinog zaposlenika tako i na postupke i ponašanje ostalih članova organizacije. U tom smislu menadžment treba graditi svoj rad s osobljem na način da doprinosi razvoju pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i nastoji otkloniti negativne posljedice njegovih postupaka. Za razliku od stroja, čovjek ima želje, a svojstveno mu je da ima odnos prema svojim i postupcima drugih. A to može ozbiljno utjecati na rezultate njegova rada. U tom smislu menadžment mora riješiti niz izuzetno složenih zadataka o kojima u velikoj mjeri ovisi uspješnost funkcioniranja organizacije.

Unutarnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih aktivnosti, podprocesa i procesa. Ovisno o vrsti organizacije, njezinoj veličini i vrsti aktivnosti, pojedini procesi i aktivnosti mogu zauzimati vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji su široko implementirani u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se provoditi u vrlo malom obimu. Međutim, usprkos velikoj raznolikosti radnji i procesa, može se razlikovati pet skupina funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti svake organizacije i koji su predmet upravljanja od strane menadžmenta. Ove funkcionalne skupine procesa su sljedeće:

· proizvodnja;

Marketing;

financije;

rad s osobljem;

Računovodstvo (obračun i analiza gospodarske djelatnosti).

Kontrolirati proizvodnja sastoji se u upravljanju procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. U tu svrhu menadžment obavlja sljedeće operacije: razvoj proizvoda i upravljanje dizajnom; izbor tehnološkog procesa, raspored osoblja i opreme u procesu radi optimizacije troškova proizvodnje i izbor metoda za izradu proizvoda; upravljanje nabavom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, uključujući upravljanje skladištenjem nabavljene robe, poluproizvoda vlastite proizvodnje za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvalitete.

Kontrolirati Marketing Pozvana je, putem marketinških aktivnosti za implementaciju proizvoda koji je stvorila organizacija, u jedinstven konzistentan proces povezati zadovoljenje potreba kupaca organizacije i postizanje ciljeva organizacije. Za to se upravlja takvim procesima i radnjama kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; stvaranje prodajnih sustava; distribucija stvorenih proizvoda; prodajni.

Kontrolirati financije je da menadžment upravlja procesom kretanja sredstava u organizaciji. Za to se provodi: proračun i financijski plan; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena financijskog potencijala organizacije.

Kontrolirati osoblje povezana je s opskrbom proizvodnje i drugih područja ljudskim resursima (zapošljavanje, osposobljavanje i prekvalifikacija), također uključuje provedbu svih upravljačkih radnji koje se odnose na socijalnu sferu: plaćanja, socijalne skrbi i uvjeta zapošljavanja.

Kontrolirati računovodstvo uključuje upravljanje procesom obrade i analize financijskih informacija o radu organizacije kako bi se stvarne aktivnosti organizacije usporedile s njezinim mogućnostima, kao i s aktivnostima drugih organizacija. To omogućuje organizaciji da otkrije probleme na koje treba obratiti veliku pozornost i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

1.2 Odnos internih varijabli

U prethodnom poglavlju razmatrane su glavne interne varijable. Ali treba imati na umu da se u upravljanju ove varijable nikada ne smiju razmatrati odvojeno. Nitko neće poreći da ciljevi organizacije utječu na razvoj ciljeva. Slično tome, sve druge unutarnje varijable su međusobno povezane i utječu jedna na drugu.

		Zadaci

Riža. 2 Međuodnos internih varijabli.

Ova slika je model koji prikazuje odnos internih varijabli: ciljeva, strukture, zadataka, tehnologije i ljudi. Ali ne smijemo zaboraviti da je organizacija otvoreni sustav. Stoga ovaj dijagram ne može biti adekvatan cjeloviti model varijabli koje utječu na uspješnost djelovanja organizacije, jer su na njemu prikazane samo interne varijable. Ispravnije je ovu figuru smatrati modelom unutarnjeg sociotehnički podsustavi organizacije. Unutarnje varijable obično se nazivaju sociotehničkim podsustavima jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale unutarnje varijable).

U sljedećem poglavlju razmatrat će se utjecaj vanjskih čimbenika na organizaciju te će se ovaj model nadopuniti prisutnošću vanjskog okruženja.

2. Vanjsko okruženje organizacije

2.1 Karakteristike okoliša

U prvom poglavlju opisano je unutarnje okruženje organizacije. Čimbenicima okoliša pridavalo se mnogo manje pažnje nego unutarnjim čimbenicima. Danas se vanjsko okruženje proučava ne manje pažljivo od unutarnjeg. Menadžer poznaje stanje vanjskog okruženja i može odgovoriti na njegove promjene, bilo da se radi o akcijama konkurenata, promjenama u tehnologiji itd.

Promjene

Kao i čimbenici unutarnje okoline, tako su i čimbenici vanjske okoline međusobno povezani. Međupovezanost okolišnih čimbenika shvaća se kao razina snage kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge čimbenike. Kao što promjena bilo koje unutarnje varijable može utjecati na druge, promjena jednog okolišnog čimbenika može promijeniti druge. Sada, uzimajući u obzir vanjsko okruženje, možemo nacrtati sljedeću shemu:

Riža. 3 Model utjecaja nepredviđenih okolnosti na organizaciju.

U smislu broja vanjskih čimbenika na koje je organizacija prisiljena odgovoriti, ako je pod pritiskom državnih propisa, čestih ponovnih pregovora o sindikalnim ugovorima, više interesnih skupina, više konkurenata i ubrzanih tehnoloških promjena, može se tvrditi da organizacija nalazi se u složenijem okruženju nego, recimo, organizacija zaokupljena s nekoliko dobavljača, nekoliko konkurenata, bez sindikata i sporom promjenom tehnologije. Slično tome, kada je riječ o nizu čimbenika, organizacija koja koristi samo nekoliko inputa, nekoliko stručnjaka i posluje sa samo nekoliko tvrtki u svojoj zemlji, trebala bi uvjete kolaterala smatrati manje složenima od organizacije koja nema ove parametre. U smislu raznolikosti čimbenika, organizacija koja koristi mnoge i različite tehnologije, koje se brže razvijaju, bit će u težim uvjetima od organizacije koju sve to ne zahvaća.

Vanjsko okruženje nije konstantno, ono se stalno mijenja. Mnogi su istraživači istaknuli da se okruženje modernih organizacija mijenja ubrzanom brzinom. Međutim, iako je ovaj trend općenit, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno promjenjivo. Na primjer, utvrđeno je da je stopa promjene tehnologije i konkurentskih parametara u farmaceutskoj, kemijskoj i elektroničkoj industriji brža nego u strojarstvu, automobilskim dijelovima i konditorskoj industriji. Brze promjene odvijaju se u zrakoplovnoj industriji, proizvodnji računala, biotehnologiji i telekomunikacijama. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke odjele organizacije, a niža za druge. S obzirom na složenost rada u vrlo mobilnom okruženju, organizacija ili njezini odjeli moraju se oslanjati na više različitih informacija kako bi donijeli učinkovite odluke o svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

2.2 Okruženje izravne izloženosti

Sredstvo izravnog udara također se naziva neposredno poslovno okruženje organizacije. Ovo okruženje formira takve subjekte okruženja koji izravno utječu na aktivnosti određene organizacije.

Riža. 4 Izravan utjecaj na okoliš.

Dobavljači

Sa stajališta sistemskog pristupa, organizacija je mehanizam pretvaranja inputa u outpute. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Dobavljači osiguravaju unos ovih resursa. Primanje resursa iz drugih zemalja moglo bi biti isplativije u smislu cijena, kvalitete ili količine, ali bi u isto vrijeme opasno povećalo okolišne čimbenike kao što su fluktuacije tečajeva ili politička nestabilnost.

Svi dobavljači mogu se podijeliti u nekoliko skupina – dobavljači materijala, kapitala, radnih resursa.

materijala. Neke organizacije ovise o kontinuiranom protoku materijala, odnosno postoji ovisnost o cijenama, rokovima, ritmu, kvaliteti itd. Štoviše, ova ovisnost U zadnje vrijeme povećava se produbljivanjem podjele rada i razvojem kooperacije. Poduzeća su sve više usmjerena na primarnu nabavu komponenti od partnera, a na samim poduzećima se obavljaju samo određeni poslovi, što je karakteristično i za proizvodna i za uslužna poduzeća. Stoga se može govoriti o povećanom jačanju njihove ovisnosti o dobavljačima u budućnosti. Istovremeno se događaju promjene u odnosima između poduzeća-kupaca i poduzeća-dobavljača, na temelju japanskog sustava podugovaranja, organizacije učinkovitog opskrbnog lanca. Istodobno se na dobavljače prenose dodatne ovlasti i odgovornosti, kako u području projektiranja tako iu proizvodnji, pa se može govoriti o upravljanju dobavljačima.

Glavni. Da bi rasla i napredovala, tvrtka treba ne samo dobavljače materijala, već i kapital. Postoji nekoliko potencijalnih investitora: banke, savezni programi zajmova, dioničari i pojedinci koji prihvaćaju mjenice poduzeća ili kupuju obveznice poduzeća. U pravilu, što poduzeće posluje bolje, to je njegova sposobnost da pregovara s dobavljačima pod povoljnim uvjetima i dobije potreban iznos sredstava. Mala poduzeća, posebno rizični kapital, sada imaju velike poteškoće u dobivanju potrebnih sredstava.

Radna sredstva. Za provedbu zadataka vezanih uz postizanje postavljenih ciljeva, odnosno za učinkovitost organizacije kao takve, nužna je odgovarajuća radna snaga s potrebnim specijalnostima i kvalifikacijama. Bez ljudi koji su sposobni učinkovito koristiti složenu tehnologiju, kapital i materijale, sve gore navedeno je od male koristi. Razvoj brojnih industrija trenutno je ograničen nedostatkom pravih stručnjaka. Gotovo svaki sektor računalne industrije služi kao primjer, a to posebno vrijedi za tvrtke koje trebaju visokokvalificirane tehničare, iskusne programere i dizajnere sustava.

Glavna briga moderne organizacije postala je odabir i potpora talentiranih menadžera. George Steiner je u svojoj studiji zamolio čelnike niza tvrtki da rangiraju 71 čimbenik po važnosti za njih u odnosu na posljednjih pet godina. Čimbenici su uključivali: opće upravljanje, financije, marketing, materijale, proizvodnju i gotove proizvode. Što se tiče radnih resursa, dva su čimbenika navedena iznad ostalih: privlačenje visokokvalificiranih viših menadžera i obuka sposobnih menadžera unutar poduzeća. Činjenica da je razvoj menadžera bio važniji od profita, usluga korisnicima i isplate prihvatljivih dividendi dioničarima jasan je znak važnosti priljeva ove kategorije radne snage u organizaciju. Potpora talentiranim menadžerima često je problem pregovaranja licem u lice s kandidatima za poziciju kojima se nude prilično visoke plaće i beneficije. Problem osiguravanja odgovarajuće radne snage organizacije uglavnom pokušavaju riješiti obukom i podrškom vlastitim zaposlenicima.

Potpisivanjem ugovora sa sindikatom poduzeće u biti pregovara s dobavljačem radne snage. Širenje sindikata još je jedna potvrda potrebe uzimanja u obzir vanjskih čimbenika pri rješavanju unutarnjih pitanja. I u raznim zemljama Odnos između poduzeća i sindikata očituje se na različite načine. Tako je u Sjedinjenim Američkim Državama menadžment poduzeća tradicionalno u sukobu sa sindikatima, dok u Japanu oni u pravilu uspješno surađuju.

Zakoni i državna tijela

Mnogi zakoni i vladine agencije utječu na organizacije. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, bilo da se radi o samostalnom poduzetniku, tvrtki, korporaciji ili neprofitnoj korporaciji, a to je ono što određuje kako organizacija može poslovati i koje poreze mora plaćati. Bez obzira na to kako se uprava odnosi prema ovim zakonima, mora ih se pridržavati ili će izvući korist od odbijanja poštivanja zakona u obliku novčanih kazni ili čak potpunog prestanka poslovanja.

Kao što je poznato, država u tržišnom gospodarstvu ima kako neizravan utjecaj na organizacije, prvenstveno kroz porezni sustav, državnu imovinu i proračun, tako i izravan - kroz zakonodavne akte. Na primjer, visoke porezne stope značajno ograničavaju aktivnost tvrtki, njihove mogućnosti ulaganja i tjeraju ih na prikrivanje prihoda. Naprotiv, smanjenje poreznih stopa pomaže privlačenju kapitala, dovodi do oživljavanja poduzetničke aktivnosti. I tako uz pomoć poreza država može upravljati razvojem potrebnih područja u gospodarstvu.

Državna tijela. Organizacije su dužne poštivati ​​ne samo savezne i državne zakone, već i zahtjeve državnih regulatornih tijela. Ova tijela osiguravaju provedbu zakona u svojim područjima nadležnosti, kao i uvode vlastite zahtjeve, koji često imaju i snagu zakona. Nesigurnost današnjeg pravnog krajolika proizlazi iz činjenice da su zahtjevi nekih institucija u sukobu sa zahtjevima drugih, dok u isto vrijeme svaka od njih ima ovlasti savezne vlade da provede takve zahtjeve.

Zakonodavstvo lokalnih samouprava. Stvari dodatno kompliciraju regulatorni propisi lokalnih samouprava, kojih se također množi. Gotovo sve lokalne zajednice zahtijevaju od poduzeća da kupe licence, ograničavaju njihov izbor mjesta poslovanja, nameću poreze poduzećima i određuju cijene kada je u pitanju energija, državni telefonski sustavi i osiguranje. Neki lokalni zakoni mijenjaju ili proširuju federalne propise.

Potrošači

Poznati stručnjak za menadžment Peter F. Drucker, govoreći o svrsi organizacije, izdvojio je, po njegovom mišljenju, jedinu pravu svrhu poslovanja stvaranje kupca. To znači sljedeće: sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije ovisi o njezinoj sposobnosti da pronađe potrošača rezultata svog djelovanja i zadovolji svoje potrebe. Važnost potrošača za poslovanje je jasna. Međutim, neprofitne i vladine organizacije također imaju potrošače u Druckerovskom smislu.

Sva raznolikost vanjskih čimbenika odražava se na potrošača i preko njega utječe na organizaciju, njezine ciljeve i strategiju. Potreba za zadovoljenjem potreba kupaca utječe na interakciju organizacije s dobavljačima materijala i radnih resursa. Mnoge organizacije usredotočuju svoje strukture na velike skupine potrošači o kojima najviše ovise.

U suvremenim uvjetima značaj dobivaju i razna udruženja i udruženja potrošača koja utječu ne samo na potražnju, već i na imidž poduzeća. Potrebno je uzeti u obzir čimbenike koji utječu na ponašanje potrošača, njihovu potražnju.

Natjecatelji

Ne može se osporiti utjecaj na organizaciju takvog čimbenika kao što je konkurencija. Uprava svakog poduzeća jasno razumije da ako se potrebe potrošača ne zadovolje jednako učinkovito kao što to čine konkurenti, poduzeće neće dugo opstati. U mnogim slučajevima konkurenti, a ne potrošači, određuju koja se vrsta učinka može prodati i koja se cijena može tražiti.

Podcjenjivanje konkurenata i precjenjivanje tržišta čak i najveće tvrtke dovode do značajnih gubitaka i kriza. Važno je razumjeti da potrošači nisu jedini predmet natjecanja za organizacije. Potonji se također mogu natjecati za rad, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Reakcija na konkurenciju ovisi o takvim unutarnjim čimbenicima kao što su radni uvjeti, plaće i priroda odnosa menadžera s podređenima.

Suvremeni razvoj znanosti i tehnologije u uvjetima znanstveno-tehnološke revolucije značajno je zaoštrio konkurenciju između poduzeća. Najvažniji uvjet za prosperitet poduzeća je njegovo stalno usavršavanje i to prije svega na temelju suvremenih dostignuća znanosti i tehnologije. Znanstveno otkriće ili potpuno novi proizvod ili usluga mogu dovesti tvrtku do vrhunca uspjeha.

Istodobno, treba napomenuti da konkurencija ponekad tjera poduzeća na stvaranje različitih vrsta sporazuma između njih, od podjele tržišta do suradnje između konkurenata.

2.3 Neizravno okruženje

Čimbenici okoliša neizravnog utjecaja odn opće vanjsko okruženje obično ne utječu na organizaciju tako zamjetno kao izravni čimbenici okoline. Međutim, menadžment treba uzeti u obzir .

Okruženje neizravnog utjecaja obično je složenije od okruženja izravnog utjecaja. Stoga se njegovo proučavanje obično temelji prvenstveno na prognozama. Glavni okolišni čimbenici neizravnog utjecaja uključuju tehnološke, gospodarske, socio-kulturne i političke čimbenike, kao i odnose s lokalnim zajednicama.

Riža. 5 Neizravno okruženje

Tehnologija

Tehnologija je i unutarnja varijabla i vanjski čimbenik od velike važnosti. Kao vanjski čimbenik odražava razinu znanstvenog i tehnološkog razvoja koji utječe na organizaciju, primjerice, u područjima automatizacije, informatizacije itd. Tehnološke inovacije utječu na učinkovitost kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati, stopu proizvoda zastarjelost, kako se informacije mogu prikupljati, pohranjivati ​​i distribuirati, kao i kakve usluge i nove proizvode kupci očekuju od organizacije. Kako bi ostala konkurentna, svaka je organizacija prisiljena koristiti se dostignućima znanstvenog i tehnološkog napretka, barem onima o kojima ovisi učinkovitost njezinih aktivnosti.

Istraživači su opisali stopu tehnoloških promjena u posljednjim desetljećima i tvrde da će se taj trend nastaviti. Jedan od razloga za ovaj fenomen je taj što danas na zemlji ima više znanstvenika nego što ih je bilo u svijetu prije. Neke nedavne velike tehnološke inovacije koje su duboko utjecale na organizacije i društvo su računalna tehnologija, laserska tehnologija, mikrovalna tehnologija, tehnologija poluvodiča, integrirane komunikacijske linije, robotika, satelitska komunikacija, nuklearna energija, sintetička goriva i prehrambeni proizvodi te genetski inženjering. Daniel Bell, poznati sociolog, vjeruje da će buduće generacije tehnologiju minijaturizacije smatrati najvrednijom inovacijom. Današnje inovacije kao što su točkasti mikroelementi i cilindrična memorija magnetske domene omogućuju pohranjivanje na mali disk tolike količine informacija za koje su ranije bile potrebne zgrade s brojnim ormarima datoteka baze podataka. Poluvodiči i mikroprocesori učinili su mala računala lako dostupnima. Također su promijenili prirodu mnogih proizvoda (npr. Digitalni sat zamijenio mehanički) i doveo do uvođenja strojeva i uređaja novih vrsta u nova područja (primjerice, uređaji namijenjeni dijagnostici i liječenju u medicini).

Očito, organizacije koje se izravno bave tehnologijom visoke razine, poduzećima koja intenziviraju znanje, moraju biti u stanju brzo odgovoriti na nova dostignuća i same predložiti inovacije. Međutim, danas su sve organizacije, kako bi ostale konkurentne, prisiljene ići ukorak s barem onim razvojem o kojem ovisi učinkovitost njihova djelovanja.

Stanje gospodarstva

Menadžment također mora biti u stanju procijeniti kako će opće promjene u stanju gospodarstva utjecati na poslovanje organizacije. Stanje svjetskog gospodarstva utječe na cijenu svih inputa i sposobnost potrošača da kupuju određene robe i usluge. Ako je, na primjer, predviđena inflacija, menadžment bi mogao smatrati poželjnim povećati opskrbu organizacije resursima i pregovarati s radnicima o fiksnim plaćama kako bi se obuzdalo povećanje troškova u bliskoj budućnosti. Također može odlučiti posuditi novac jer će novac vrijediti manje kada dospije, čime se nadoknađuje dio gubitka kamata. Ako se predviđa gospodarski pad, organizacija može preferirati put smanjenja zaliha gotovih proizvoda, budući da može postati teško prodati ih, otpustiti dio radne snage ili odgoditi planove proširenja za bolja vremena.

Stanje gospodarstva može uvelike utjecati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe. To je uglavnom zbog činjenice da savezna vlada često pokušava ublažiti učinke sve lošijih ekonomskih uvjeta prilagodbom poreza, opskrbe novcem i kamatne stope koju je odredila Banka saveznih rezervi. Ako ta banka postroži uvjete kreditiranja i podigne kamate, poslovne banke bi trebale učiniti isto kako ne bi bile izostavljene. Kao rezultat toga, postaje teže dobiti zajmove, a oni više koštaju organizaciju. Slično tome, smanjenje n povećava količinu novca koju ljudi mogu potrošiti na nebitne svrhe i tako pomoći u poticanju poslovanja.

Važno je razumjeti da ova ili ona određena promjena u stanju gospodarstva može imati pozitivan utjecaj na jedne, a negativan na druge. Na primjer, dok maloprodajne trgovine u cjelini mogu biti ozbiljno pogođene ekonomskim padom, trgovine smještene u bogatim predgrađima, primjerice, neće osjetiti baš ništa.

Sociokulturni čimbenici

Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Dakle, društveno-kulturni čimbenici, među kojima prevladavaju stavovi, životne vrijednosti i tradicija, utječu na organizaciju.

Sociokulturni čimbenici utječu na formiranje potražnje stanovništva, radne odnose, visinu plaća i uvjete rada. Ti čimbenici uključuju demografsko stanje društva. Važan je i odnos organizacije s lokalnim stanovništvom u kojem djeluje. U tom smislu izdvajaju se i neovisni mediji kao čimbenik sociokulturnog okruženja koji može oblikovati imidž tvrtke i njenih proizvoda i usluga.

Sociokulturni čimbenici također utječu na proizvode ili usluge koji su rezultat aktivnosti poduzeća. Sociokulturni čimbenici također utječu na to kako organizacije vode svoje poslovanje.

Politički faktori

Neki aspekti političkog okruženja od posebne su važnosti za vođe organizacije. Jedan od njih je raspoloženje uprave, zakonodavnih tijela i sudova u odnosu na poslovanje. Usko povezani s socio-kulturnim trendovima, u demokratskom društvu ovi osjećaji utječu na postupke vlade kao što je oporezivanje korporativnih prihoda, uspostavljanje poreznih olakšica ili preferencijalnih trgovačkih carina, zahtjevi za praksama zapošljavanja i promaknuća predstavnika. nacionalne manjine, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, kontrola cijena i plaća, odnos snaga između radnika i menadžera poduzeća.

Za tvrtke koje posluju ili tržištima u drugim zemljama od velike je važnosti faktor političke stabilnosti.

Odnosi s lokalnim stanovništvom

Za gotovo sve organizacije od iznimne je važnosti prevladavajući stav lokalne zajednice u kojoj organizacija djeluje kao čimbenik u okruženju neizravnog utjecaja. U gotovo svakoj zajednici postoje posebni zakoni i propisi koji se odnose na poslovanje, određujući gdje je moguće rasporediti aktivnosti određenog poduzeća. Neki gradovi, na primjer, ne štede napore da stvore poticaje za privlačenje industrije u grad. Drugi se, naprotiv, godinama bore da industrijsko poduzeće ne uđe u grad. U nekim područjima politička klima pogoduje poslovanju, koje čini osnovu poreznih prihoda lokalne samouprave. Na drugim mjestima vlasnici nekretnina odlučuju preuzeti veći udio u potrošnji općinskih vlasti, bilo da privuku nove tvrtke u zajednicu ili da pomognu tvrtkama u sprječavanju onečišćenja i drugih problema koje tvrtke mogu stvoriti zajedno s novim poslovima koje stvaraju.

2.4 Međunarodno okruženje

Dok gore opisani okolišni čimbenici u određenoj mjeri utječu na sve organizacije, okruženje organizacija koje djeluju međunarodno vrlo je složeno. Potonji je posljedica jedinstvenog skupa čimbenika koji karakteriziraju svaku zemlju. Gospodarstvo, kultura, količina i kvaliteta radne snage i materijalnih resursa, zakoni, državne institucije, politička stabilnost i stupanj tehnološkog razvoja razlikuju se od zemlje do zemlje. U obavljanju funkcija planiranja, organiziranja, poticanja i kontrole, menadžeri moraju uzeti u obzir takve razlike.

Kada organizacija počne poslovati izvan domaćeg tržišta, relevantni postupci podliježu modifikacijama za određene specifične čimbenike okruženja. Kako istraživački tim ističe: "Tvrtka mora utvrditi kako se novo okruženje razlikuje od poznatijeg domaćeg okruženja i odlučiti kako promijeniti teoriju i praksu upravljanja u novim uvjetima." Međutim, analiza čimbenika međunarodnog okruženja težak je hitan zadatak.

Raznolikosti međunarodnog poslovanja

Postoji nekoliko načina za ulazak poduzeća na međunarodno tržište.

Izvoz. Najlakši način za ulazak na međunarodna tržišta je izvoz proizvoda. Iako organizacija nastavlja proizvoditi sve svoje proizvode u zemlji, može osnovati neovisno trgovačko poduzeće ili posredničku službu za koordinaciju izvoza, što će olakšati transakcije stranim kupcima. Uz proširenje izvoza, organizacija može stvoriti odjel za izvoz s upraviteljem izvoza na srednjoj razini u hijerarhiji upravljanja.

Licenciranje. Poduzeće može prodati licencu za proizvodnju svojih proizvoda stranoj tvrtki ili vladi putem ugovora o tantijemi. To jest, organizacija daje stranoj tvrtki pravo korištenja patenata ili tehnologije u zamjenu za povrat troškova u obliku tantijema ili naknada za usluge.

Zajednički pothvati. Organizacija joint venture je da dvije ili više privatnih tvrtki ili država doprinose sredstvima za proizvodne pogone. Sudionici su ravnopravni partneri u poslu i ostvaruju dobit ovisno o udjelu paketa dionica svakoga u zajedničkom pothvatu.

Izravna ulaganja. Najveća predanost međunarodnom poslovanju događa se kada uprava odluči lansirati proizvode svoje tvrtke u inozemstvo i zadržati punu kontrolu nad proizvodnjom, marketingom, financijama i drugim ključnim funkcijama.

Multinacionalne korporacije posjeduju i vode poduzeća u drugim zemljama. Stotinu najvećih multinacionalnih korporacija na svijetu ima podružnice u više od 20 zemalja svijeta. Mnogi od njih su u proizvodnom sektoru, s fokusom na farmaceutske proizvode, kemikalije, elektroniku, poljoprivredu i preradu nafte, sintetička vlakna i električnu opremu.

Čimbenici međunarodnog okruženja

Kako bi svoje usluge i proizvode prilagodili karakteristikama različitog međunarodnog okruženja, čelnici organizacije moraju naučiti razumjeti čimbenike svakog međunarodnog okruženja. Ako vjeruju da je okruženje druge zemlje slično unutarnjem, velika je opasnost od pogrešnih pretpostavki i odluka.

Razmatranje čimbenika okruženja u kojem međunarodno poslovanje djeluje fokusira se na četiri čimbenika - kultura, gospodarstvo, zakonodavstvo, državna regulativa i političko okruženje .

Kultura. Kultura se shvaća kao dominantni sustav vrijednosti, vjerovanja, običaja i prevladavajućih stavova koje dijele svi u društvu. Svako društvo ima svoju kulturu, čiji utjecaj utječe na stil svakodnevnog života.

Jezik je važan aspekt kulture koji uvijek stvara poteškoće organizaciji koja posluje u inozemstvu. Zbog razlika u značenjima koja se daju riječima, kao i zbog problema povezanih s prijevodom, mogu se pojaviti prepreke u razmjeni informacija. Povećanje njihove neprobojnosti može biti neusklađenost jezičnih gesta u kulturama koje su u interakciji.

Razlike među kulturama iskazuju se i u različitosti stavova o moći, značenju rada, ulozi žene u društvu te spremnosti na preuzimanje rizika. Istraživači su otkrili da problemi osobe uzrokovani radom u drugoj kulturi obično uzrokuju neuspjeh. Stoga, da bi uspjeli, organizacije i lideri moraju prepoznati kulturne razlike i u skladu s tim promijeniti međuljudsko ponašanje, a da ne spominjemo promjenu stila i metoda poslovne prakse i vodstva.

Ekonomija. Tvrtke koje posluju u međunarodnom okruženju moraju analizirati ekonomske uvjete i trendove te promatrati gospodarstva zemalja u kojima posluju ili namjeravaju poslovati. Analiza okoliša može poboljšati učinkovitost procesa donošenja odluka i planiranja.

Neki od ekonomskih čimbenika koji mogu utjecati na poslovanje u inozemstvu uključuju: razine plaća, troškove prijevoza, devizne tečajeve, inflaciju i bankovne kamate, BNP, oporezivanje i opću razinu gospodarskog razvoja. Postoje i drugi čimbenici povezani s međunarodnim gospodarskim okruženjem, iako nisu čisto ekonomske prirode: veličina stanovništva, razina pismenosti i stručne osposobljenosti, kvaliteta i količina prirodnih resursa, razina tehnološkog razvoja i karakteristike natjecanje.

Zakoni i vladine uredbe. Baš kao što organizacije koje posluju u zemlji podliježu domaćim zakonima, tvrtke koje posluju u inostranstvu podliježu mnoštvu zakona i propisa. Potonji se odnose na pitanja kao što su oporezivanje, patenti, radni odnosi, standardi za Gotovi proizvodi, cijene i izvješćivanje vladinim agencijama.

Politička situacija. Domaće tržište pod utjecajem je političkih događaja i odluka, a slično tome politički čimbenici mogu utjecati na međunarodno poslovanje. Društvene napetosti mogu poremetiti proizvodnju ili ograničiti prodaju ako su nemiri usmjereni protiv tvornice ili proizvoda u stranom vlasništvu.

3. Analiza okoline

Kako bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao tu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutarnjeg okruženja organizacije, njezinih potencijala i trendova razvoja, kao i vanjskog okruženja, trendova razvoja i mjesta koje zauzimaju organizacija u njemu. Istodobno, unutarnje okruženje i vanjsko okruženje proučava prvenstveno strateški menadžment kako bi otkrio one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir pri određivanju svojih ciljeva u njihovom postizanju.

3.1 Analiza unutarnjeg okruženja

Interno okruženje organizacije ima stalni i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko dijelova od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i mogućnosti koje organizacija ima. osoblje dio internog okruženja pokriva procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; regrutiranje, obuka i promicanje osoblja; vrednovanje rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd. Organizacijski odsječak uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije. Proizvodni dio uključuje proizvodnju proizvoda, nabavu i upravljanje skladištenjem; održavanje tehnološkog parka; provedba istraživanja i razvoja. Marketing dio unutarnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promicanja proizvoda na tržištu; izbor tržišta i distribucijskih sustava. Financijski rez uključuje procese uključene u osiguranje učinkovite upotrebe i protoka novca u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Čini se da je unutarnji okoliš potpuno prožet organizacijska kultura , koji kao i gornji dijelovi trebaju biti podvrgnuti najozbiljnijoj studiji u procesu analize unutarnjeg okruženja organizacije.

Organizacijska kultura može pridonijeti tome da organizacija djeluje kao jaka, stabilna struktura koja opstaje u konkurentskoj borbi. Ali također može biti da organizacijska kultura slabi organizaciju, onemogućujući joj da se uspješno razvija ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Posebna važnost analize organizacijske strukture za strateški menadžment je u tome što ona ne samo da određuje odnos između ljudi u organizaciji, već ima i snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima. , koje metode odabire za provođenje natjecanja. Budući da organizacijska kultura nema izraženu manifestaciju, teško ju je proučavati. Međutim, još uvijek postoji nekoliko dosljednih točaka koje je važno razjasniti kako bismo pokušali ukazati na snage i slabosti koje organizacijska kultura daje organizaciji.

Kako bi dugoročno uspješno preživjela, organizacija mora biti sposobna predvidjeti s kakvim se poteškoćama može susresti u budućnosti i koje joj se nove prilike mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment, proučavajući vanjsko okruženje, fokusira na otkrivanje što prijetnje i što mogućnosti skriva vanjsko okruženje.

Poznavanje njih nije dovoljno za uspješno upravljanje prijetnjama i učinkovito iskorištavanje prilika. Možete biti svjesni prijetnje, ali ne biti u stanju suprotstaviti joj se i tako biti poraženi. Također je moguće biti svjestan novih prilika koje se otvaraju, ali nemate potencijal iskoristiti ih i stoga ih ne uspijevate iskoristiti. Jaka I slab strane unutarnjeg okruženja organizacije u istoj mjeri kao prijetnje i prilike određuju uvjete za uspješno postojanje organizacije. Stoga je pri analizi internog okruženja strateški menadžment zainteresiran identificirati koje točno snage i slabosti imaju pojedine komponente organizacije i organizacije u cjelini.

Rezimirajući gore navedeno, možemo ustvrditi da je analiza okruženja, kakva se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, kao i snaga i slabosti koje organizacija ima. Upravo za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okruženja koje se koriste u strateškom menadžmentu. Prilično poznat SWOT metoda(skraćenica od engleske riječi: snaga-snaga, slabost-slabost, prilika-prilika i prijetnja-prijetnja) prilično je široko priznat pristup koji omogućuje zajedničko proučavanje vanjskog i unutarnjeg okruženja. Koristeći SWOT metodu, moguće je uspostaviti linije komunikacije između snaga i slabosti koje su svojstvene organizaciji i vanjskih prijetnji i prilika. SWOT metodologija uključuje prvo identificiranje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije.

Najprije se, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja popis njezinih slabosti i prednosti, kao i popis prijetnji i prilika. Nakon što se napravi specifičan popis snaga i slabosti organizacije, kao i prijetnji i prilika, dolazi faza uspostavljanja veza među njima. Za uspostavljanje ovih veza sastavlja se SWOT matrica koja ima sljedeći oblik:

S lijeve strane razlikuju se dvije cjeline (snage, slabosti), u koje se, sukladno tome, unose sve prednosti i slabosti organizacije identificirane u prvoj fazi analize. Na vrhu matrice također se nalaze dva odjeljka (prilike i prijetnje) u koje se unose sve identificirane prilike i prijetnje.

Na sjecištu dionica formiraju se četiri polja: polje "SIV" (snaga i mogućnosti); polje "SIS" (snaga i prijetnje); polje "SLV" (slabosti i mogućnosti); polje "SLU" (slabost i prijetnje). U svakom od ovih polja istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije parova i istaknuti one koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije.

Osim SWOT matrice, analiza koristi i matrica mogućnosti, u kojem su istaknute vjerojatnosti mogućnosti za organizaciju, i matrica prijetnji, koji se koristi za procjenu prijetnji.

3.2 Analiza vanjskog okruženja

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava obično se mogu podijeliti u sedam komponenti. Te komponente su ekonomija, politika, tržište, tehnologija, konkurencija i društveno ponašanje.

studiranje ekonomski Komponente makrookruženje vam omogućuje da razumijete kako se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su vrijednost bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, stope nezaposlenosti itd. Svaki od ovih čimbenika može predstavljati ili prijetnju ili novu priliku za tvrtku. Ono što jedna organizacija vidi kao ekonomsku prijetnju, druga vidi kao priliku.

Analiza tehnologije omogućuje pravovremeno uočavanje mogućnosti koje razvoj znanosti i tehnologije otvara za proizvodnju novih proizvoda, za poboljšanje proizvedenih proizvoda te za modernizaciju tehnologije proizvodnje i marketinga proizvoda. Napredak znanosti i tehnologije donosi velike mogućnosti i jednako velike prijetnje tvrtkama. Mnoge organizacije ne uspijevaju vidjeti nove perspektive koje se otvaraju jer je tehnički kapacitet za temeljne promjene pretežno stvoren izvan industrije u kojoj djeluju. Zakašnjenjem s modernizacijom gube tržišni udio, što može dovesti do izrazito negativnih posljedica.

Politička Komponenta vanjskog okruženja mora se prije svega proučavati kako bi se imala jasna predodžba o namjerama državnih vlasti u pogledu razvoja društva i sredstvima kojima država namjerava provoditi svoju politiku. Proučavanje političke situacije uključuje otkrivanje programa koje različite stranke provode u praksi, kakav stav vlada ima u odnosu na različite sektore gospodarstva i regije u zemlji itd.

studiranje natjecatelji, tj. Oni s kojima se organizacija mora boriti za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoju egzistenciju, zauzima posebno i vrlo važno mjesto u strateškom menadžmentu. Ovo istraživanje ima za cilj identificirati snage i slabosti konkurenata i na temelju toga izgraditi svoju konkurentsku strategiju.

Konkurenciju ne čine samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su i one tvrtke koje mogu ući na tržište, kao i one tvrtke koje proizvode zamjenski proizvod. Osim njih, na konkurentsko okruženje organizacije značajno utječu njeni kupci i dobavljači, koji, imajući moć pregovaranja, mogu značajno oslabiti poziciju organizacije u konkurenciji.

promjenjiv tržište srijeda je područje stalne brige za organizacije. Analiza tržišnog okruženja uključuje brojne čimbenike koji mogu imati izravan utjecaj na uspjeh ili neuspjeh organizacije. Ti čimbenici uključuju demografske promjene, životne cikluse različitih proizvoda ili usluga, lakoću prodiranja na tržište, raspodjelu dohotka stanovništva i razinu konkurencije u industriji.

Čimbenici društveno ponašanje uključuju promjenu očekivanja, stavova i običaja društva. Neki od čimbenika uključuju prevladavajući društveni osjećaj prema poduzetništvu, ulozi žena i nacionalnih manjina u društvu. Često su društveni čimbenici ti koji stvaraju velike probleme u organizaciji. Kako bi učinkovito odgovorila na promjenjive društvene čimbenike, mora se promijeniti i sama organizacija.

Zaključak

Nakon što smo razmotrili i analizirali vanjsko i unutarnje okruženje organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije koji se u velikoj mjeri mogu kontrolirati i kojima se može upravljati. Glavne varijable unutarnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, tehnologija i ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. U svojoj ukupnosti, oni se smatraju sociotehničkim podsustavima. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utječe na ostale. Poboljšanja u jednoj varijabli, kao što je tehnologija, ne moraju nužno dovesti do poboljšanja produktivnosti ako te promjene imaju negativan učinak na drugu varijablu, kao što su ljudi.

Od internih varijabli o kojima ovisi unutarnja dobrobit organizacije, a njihova interakcija doprinosi ostvarenju ukupnih ciljeva organizacije. No, uspjeh organizacije ovisi i o vanjskom okruženju organizacije, bez kojeg životni ciklus bilo koje organizacije nije moguć. Vođa mora voditi računa o vanjskom okruženju. Čimbenici koji imaju neposredan utjecaj na organizaciju pripadaju okruženju izravnog utjecaja, a ostali čimbenici - okruženju neizravnog utjecaja. Baš kao i unutarnje varijable, čimbenici okoliša međusobno su povezani i djeluju jedni na druge. Vanjsko okruženje ima svojstva složenosti i neizvjesnosti.

Dakle, glavna stvar koju treba naučiti jest da vanjski čimbenici, zajedno s čimbenicima unutarnje okoline, imaju odlučujući utjecaj na funkcioniranje organizacije. Sve su varijable usko isprepletene i utječu jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju analizirati sve te čimbenike zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donijeti ispravnu odluku.