Navedite sastav unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Interno okruženje organizacije (menadžment)

Unutarnje okruženje organizacije

Naziv parametra Značenje
Tema članka: Interno okruženje organizacije
Rubrika (tematska kategorija) Upravljanje

Unutarnje okruženje (slika 1.5) organizacije sadrži potencijal koji joj daje mogućnost funkcioniranja, a time i postojanja, opstanka i razvoja u određenom vremenskom razdoblju. Ali to okruženje također može biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije ako ne osigurava iznimno važno funkcioniranje organizacije.

Interno okruženje organizacije kombinacija je sljedećih komponenti:

– ciljevi i ciljevi organizacije;

– struktura organizacije (na primjer, „opskrba – proizvodnja – financije – odjel za osoblje – prodaja proizvoda“);

– unutarorganizacijski procesi (menadžerska struktura);

– tehnologija (proizvodnja tehnološki procesi, razina automatizacije);

– kadrovi (podjela rada);

– organizacijska kultura (komunikacije).

U isto vrijeme menadžment upravlja funkcionalnim procesima koji se odvijaju u organizaciji. Razmotrimo detaljnije komponente unutarnjeg okruženja organizacije.

Ciljevi i ciljevi organizacije ovise o raznim okolnostima. To su: prodaja robe i ostvarivanje dobiti; proizvodnja dobara i povećanje produktivnosti rada; osposobljavanje stručnjaka različitih specijalnosti i povećanje znanstvene razine obrazovanja itd. Njegova struktura ovisi o ciljevima organizacije.

Struktura organizacije odražava postojeću podjelu pojedinih odjela u organizaciji, povezanost među njima i objedinjavanje odjela u jedinstvenu cjelinu. Ova interna varijabla pokazuje interakciju između razina upravljanja i funkcionalnih područja organizacije. Vodeći računa o ovisnosti o specifičnim uvjetima i situaciji, materijalnim, financijskim i kadrovskim mogućnostima, menadžment organizacije preuređuje je za učinkovitije postizanje ciljeva i odluka. specifične zadatke.

U nacionalnim razmjerima se formirala organizacijska struktura dijeleći jedan gospodarski kompleks na zasebne velike funkcionalne dijelove: industriju, građevinarstvo, poljoprivredu, promet itd. Postoji i podjela unutar industrija. Na primjer, u industriji - rudarstvo i proizvodnja, zauzvrat, svaka od ovih velikih organizacija podijeljena je na još manje strukture (strojarstvo, kemijska industrija, uzgoj usjeva, stočarstvo, prehrambena industrija itd.) do pojedinačnih poduzeća.

Svako pojedinačno poduzeće također ima svoju funkcionalnu strukturu, koja se u pravilu sastoji od posebnih odjela i proizvodnih pogona, na primjer, radionica, odjel za istraživanje i razvoj, odjel prodaje, odjel za zaštitu na radu i zaštitu okoliša itd. Ova struktura predstavlja sustavni odnos između funkcionalnih jedinica i razina upravljanja, osmišljen kako bi se na najučinkovitiji način osiguralo postizanje ciljeva organizacije. na učinkovite načine. Funkcionalne podjele su različite vrste poslova koje obavlja organizacija.

Polazna točka u izgradnji strukture je dizajn rada. Organizacija mora usvojiti sustav autonomnog rada, a za osnovu se mogu uzeti pokretni, modularni ili timski oblici rada. Dizajn rada također ovisi o čimbenicima kao što su kvalifikacije onih koji obavljaju posao; dostupnost povratnih informacija s konačnim rezultatima; Iznimno je važno dodatno osposobiti zaposlenike i sl.

Sljedeći korak u formiranju strukture organizacije je identifikacija strukturnih podjela, hijerarhijski povezani iu stalnoj proizvodnoj interakciji. Utvrđuju se organizacijske dimenzije ustrojstvenih jedinica, njihova prava i odgovornosti te sustav interakcije i razmjene informacija. Odjelima se dodjeljuju određeni zadaci i osiguravaju im se potrebni resursi.

Intraorganizacijski procesi, koje formira i usmjerava menadžment, uključuju četiri osnovna procesa:

- upravljanje;

- koordinacija;

- donošenje odluka;

– komunikacije.

U unutarorganizacijskom životu kontrolirati glumeći princip koordinacije, oblikovanje i pokretanje resursa organizacije za postizanje njezinih ciljeva. Razine upravljanja povezane su s podjelom rada u organizaciji. Pojava razina organizacije dovela je do iznimne važnosti koordinacije rada raspoređenog među radnicima.

Za koordinacija Menadžment može oblikovati dvije vrste postupaka u organizaciji:

– neposredno vođenje radnji u obliku naredbi, uputa i prijedloga;

– koordinacija djelovanja kroz stvaranje sustava normi i pravila koja se odnose na aktivnosti organizacije.

Procedure i norme za donošenje odluka formiraju se različito u razne organizacije. Οʜᴎ se može provoditi “odozdo prema gore” samo na najvišoj razini ili se mora primijeniti sustav “delegiranja prava odlučivanja na niže razine organizacije”.

Postojeći u organizaciji norme i oblici komunikacije može imati velik utjecaj na klimu unutar te organizacije. Komunikacija se može odvijati u pisanom, usmenom ili mješovitom obliku. Važna karakteristika komunikacija je prisutnost ograničenja na njima. Svi aspekti komunikacijskih procesa pod utjecajem su menadžmenta i predmet su brige menadžmenta organizacije ukoliko nastoji stvoriti najbolju atmosferu unutar organizacije.

Tehnologija. Tehnologija danas znači mnogo toga: prije svega, to je specifičan proces proizvodnje proizvoda. To je također skup načina, metoda i tehnika za pretvaranje izvornog materijala u korisnu stvar, uslugu ili informaciju. Ovo je također metoda za rješavanje problema poduzeća, način vođenja poduzetničke aktivnosti. Tehnologija je predmet najveće pažnje menadžmenta. Uprava se mora pozabaviti pitanjima tehnologije i njezine najučinkovitije upotrebe.

U svakom poduzeću uvijek postoje problemi s uvođenjem najnovije opreme i tehnologija. Tehnologija, pogotovo u današnje vrijeme, brzo zastarijeva. Znanstveno-tehnološki napredak stalno nudi neku novu opremu, nove tehnologije za poboljšanje i ubrzanje proizvodnih procesa, a korištenje ovih tehničkih inovacija često je opasno – morate biti apsolutno sigurni da će se u danim uvjetima postići maksimalan učinak korištenjem upravo ove tehnologija i tehnologija a ne bilo koja druga. Štoviše, svaka inovacija mora biti ekonomski opravdana, odnosno izračunati očekivani profit, razdoblje povrata i sl. Na samom početku uvođenja inovacije može doći do negativnog rezultata.

Osoblje temelj su svake organizacije. Organizacija živi i funkcionira samo zato što su u njoj ljudi. Ljudi stvaraju proizvod organizacije, oblikuju njezinu kulturu i unutarnja klima, provode komunikacije i upravljanje, odnosno o njima ovisi kakva je organizacija. Iz tog razloga, ljudi su subjekt broj jedan za upravljanje. Menadžment formira kadrove, uspostavlja sustav odnosa među njima, potiče njihovo usavršavanje i napredovanje na poslu. Ljudi koji rade u organizaciji uvelike se razlikuju jedni od drugih u mnogim aspektima: spolu, dobi, obrazovanju, nacionalnosti, Obiteljski status itd. Sve te razlike mogu imati ozbiljan utjecaj kako na radne karakteristike i ponašanje pojedinog zaposlenika, tako i na djelovanje ostalih članova organizacije, ali i na rezultat rada u cjelini. S tim u vezi, menadžment mora strukturirati svoj rad s osobljem na takav način da promiče razvoj pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokušava otkloniti negativne posljedice njegovih postupaka.

Podjela rada po specijaliziranim linijama koristi se u svim velikim organizacijama. Postoje dvije vrste specijalizirane podjele rada:

– horizontalna– između međusobno povezanih funkcionalnih odjela koji nisu međusobno podređeni, već sudjeluju u izradi konačnog proizvoda u različitim fazama i fazama proizvodnje;

– vertikalna– hijerarhija upravljanja, ᴛ.ᴇ. formalna podređenost zaposlenika od vrha do dna, od rukovoditelja do izvršitelja.

Organizacijska kultura, kao sveobuhvatna komponenta organizacije, pruža snažan utjecaj kako na njezin unutarnji život tako i na njezin položaj u vanjskom okruženju. Organizacijsku kulturu čine stabilne norme, ideje, načela i uvjerenja o tome kako određena organizacija treba i može odgovoriti na vanjske utjecaje, kako se ponašati u organizaciji, koji je smisao funkcioniranja organizacije itd. (često izraženo u sloganima). Prijevoznici organizacijska kultura- ljudi, ali ga u velikoj mjeri razvija i oblikuje menadžment, a posebno viši menadžment.

Stanje organizacije nije nešto konstantno, promjene u njenom unutarnjem sadržaju događaju se pod utjecajem vremena i kao rezultat djelovanja ljudi. Unutarnji čimbenik organizacije u svakom trenutku je nešto “zadano” što se može mijenjati postizanjem postavljenih ciljeva.

U bivši SSSR strukture organizacija stvarane su godinama i dugo se nisu mijenjale, budući da su organizacije djelovale u stabilnom vanjskom okruženju, reguliranom od strane Državnog odbora za planiranje i isključujući konkurenciju. Revizija struktura upravljačkih aparata, iako se dogodila u sovjetska vremena, pokrenut je odozgo pod vodstvom ministara i slijedio je određene ciljeve, na primjer, smanjenje troškova upravljačkog aparata, dobivanje ušteda umjetnim stvaranjem proizvodnih udruga.

Interno okruženje organizacije - pojam i vrste. Klasifikacija i obilježja kategorije "Interno okruženje organizacije" 2017., 2018.

Interno okruženje organizacije


Uvod


Najvažniji koncept u menadžmentu je organizacija. Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. Unutarnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcioniranje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njezine smrti. Vanjsko okruženje je izvor koji opskrbljuje organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmjene s vanjskim okruženjem, čime si osigurava mogućnost opstanka. Naravno, te točke trebaju biti predmet stalne pozornosti upravitelja.

Glavni cilj ovog rada bit će razmatranje elemenata unutarnjeg okruženja organizacije.


1. Pojam “organizacije”


Organizacijaje skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno usklađene radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Grupa se može smatrati organizacijom ako ispunjava sljedeće uvjete: 1) prisutnost najmanje dvije osobe koje se smatraju dijelom te grupe; 2) prisutnost zajedničkog cilja za sve članove grupe - željeno konačno stanje ili rezultat; 3) prisutnost članova grupe koji svjesno rade zajedno kako bi postigli cilj koji je svima značajan.

Zajedničke značajke organizacija.Organizacijom treba upravljati. To je zato što su sve organizacije složene zbog sljedećeg: osnovne značajke:

Pretvorba resursa. Ciljevi svih organizacija uključuju transformaciju resursa za postizanje rezultata. Organizacije koriste dvije glavne vrste resursa:

· ljudski resursi.

·glavni.

Ljudski resursi - rad, prije svega, ljudski kapital, tj. rad kvalificiranog osoblja.

Kapital, uključujući sam kapital - financijska sredstva, kao i kapital uložen u tehnologiju, uključujući opremu, materijale, energiju, informacije.

Proces transformacije resursa najočitiji je u proizvodnim organizacijama. Uslužne organizacije i neprofitne organizacije također koriste navedene resurse.

Ovisnost o vanjskom okruženju. Jedno od najvažnijih obilježja organizacije je njezin odnos s vanjskim okruženjem. Svaka organizacija ovisi o svijetu koji ga okružuje, kako u pogledu dobivanja resursa, tako i u smislu stava potrošača koji koriste rezultate njezinih aktivnosti.

Koncept " vanjsko okruženje"uključuje ekonomske uvjete, potrošače, sindikate, zakonodavstvo, konkurentske organizacije, stavove javnosti, opremu i tehnologiju i druge komponente. Ovi međusobno povezani čimbenici utječu na sve što se događa unutar organizacije.

Horizontalna podjela rada bitno je obilježje organizacija. Ako su dvije osobe uključene u isti proces, tada moraju osigurati da su različiti koraci procesa dovršeni, tj. specijalizirati se. To se zove horizontalna podjela rada. Dijeleći posao na brojne specijalizirane zadatke, organizacija proizvodi višestruko više rezultata nego drugi ljudi koji rade neovisno.

Najpoznatiji primjer horizontalne podjele rada u poduzeću su proizvodnja, marketing i financije. Ovo su glavne aktivnosti organizacije.

Divizije. U organizacijama se horizontalna podjela obično postiže stvaranjem odjela koji obavljaju specifične poslove i postižu određene ciljeve. Takve se jedinice često nazivaju odjelima, službama ili radionicama. Postoje i drugi nazivi odjela, na primjer, na sveučilištu - to su fakulteti, instituti, visoke škole.

Jedinice su skupine ljudi čije su aktivnosti svjesno usmjerene i koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja. Dakle, složene organizacije sastoje se od više, međusobno povezanih organizacija jedinica stvorenih posebno za postizanje određenih ciljeva, kao i brojnih neformalnih skupina koje nastaju slučajno. Divizije se pak mogu sastojati od manjih divizija.

Vertikalna podjela rada. Kako je rad u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, za postizanje uspjeha potrebno ga je koordinirati. Poslove koordinacije treba provoditi voditelj – voditelj. Posljedično, postoje dva oblika podjele rada u organizaciji. Prva je podjela rada na komponente koje čine dijelove ukupne djelatnosti – to je horizontalna podjela rada. Drugi oblik - vertikalna podjela rada - određuje rad usklađivanja radnji iz samih akcija. Djelatnost koordinacije rada drugih ljudi bit je menadžmenta.

Kontrolirati. Organizacija može postići svoje ciljeve ako su zadaci koje obavlja njezino osoblje koordinirani kroz vertikalnu podjelu rada. Stoga je menadžment značajna aktivnost za organizaciju. Organizacija mora imenovati menadžere i definirati raspon njihovih dužnosti i odgovornosti.

U malim organizacijama funkcije upravljanja često se mogu kombinirati s drugim vrstama poslova.


2. Varijable internog okruženja organizacije


Menadžer formira i po potrebi mijenja unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih unutarnjih varijabli. Ali za to ih mora moći identificirati i poznavati.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije. Budući da su organizacije sustavi koje je stvorio čovjek, interne varijable prvenstveno su rezultat odluka menadžmenta. To, međutim, ne znači da sve unutarnje varijable u potpunosti kontrolira menadžment. Često je unutarnji čimbenik nešto “zadano” što menadžment mora prevladati u svom radu.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi.


2.1 Ciljevi


Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da kolektivno postignu ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su određena krajnja stanja ili željeni rezultati koje grupa nastoji postići radeći zajedno. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka unaprijed određuju uspjeh rješenja za 50%.

Tijekom procesa planiranja menadžment razvija ciljeve i priopćava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućuje članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za različite vrste organizacija. Organizacije koje se bave poslovanjem prvenstveno se usredotočuju na stvaranje specifičnih dobara ili usluga unutar specifičnih ograničenja – troškova i dobiti. Taj se cilj odražava u ciljevima kao što su profitabilnost i produktivnost.

Pored prethodno navedenog glavnog cilja, menadžment stalno, u svim fazama rada, formira tekuće ciljeve. Recimo da postavlja cilj da dovrši određenu količinu posla u određenom vremenskom razdoblju – plan; privući određeni broj klijenata; poboljšati kvalitetu pružanja usluga i drugo. Svi trenutni ciljevi u konačnici se svode na onaj glavni – ostvarivanje profita.

Orijentacija određena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjelima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razviti ciljeve. Na primjer, cilj financijskog odjela može biti smanjiti kreditne gubitke na 1% prodaje. Odjel marketinga u tome Ista organizacija može imati cilj smanjiti broj pritužbi potrošača za 20% u idućoj godini.

Ciljevi odjela u različitim organizacijama koji imaju slične aktivnosti bit će bliži jedni drugima nego ciljevi odjela u istoj organizaciji koji se bave različite vrste aktivnosti.


2.2 Struktura


Struktura organizacije odražava postojeću podijeljenost pojedinih odjela u organizaciji, povezanost tih odjela i objedinjavanje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u obliku koji omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije.

Jedan od glavnih pojmova vezanih uz strukturu je specijalizirana podjela rada. U većini moderne organizacije podjela rada uopće ne znači slučajnu podjelu rada među postojećim ljudima. Karakteristična značajka je specijalizirana podjela rada - povjeravanje ovog posla specijalistima, tj. oni koji su u stanju to najbolje izvesti sa stajališta organizacije kao cjeline. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, financije i proizvodnju.

Na ovaj trenutak U svim organizacijama, s izuzetkom najmanjih, postoji horizontalna podjela rada po specijaliziranim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupiraju unutar funkcionalnog područja. Kako točno provesti podjelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje je značajna odluka menadžmenta.

Jednako je važno kako se provodi vertikalna podjela rada. Vertikalna podjela rada nužna je za uspješan grupni rad. Središnja karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost pojedinaca na svakoj razini. Osoba na najvišoj razini može imati nekoliko srednjih menadžera koji su mu podređeni, a koji predstavljaju različita funkcionalna područja. Ti menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko podređenih linijskih rukovoditelja. Broj osoba podređenih jednom menadžeru predstavlja sferu kontrole. Postoje široke i uske sfere kontrole ovisno o broju podređenih. Tipično, uska sfera kontrole odgovara strukturi na više razina, a široka sfera kontrole odgovara ravnoj strukturi upravljanja.

Osim ako menadžment ne stvori formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različitim razinama, funkcionalnim područjima i pojedincima lako je usredotočiti se na služenje vlastitim interesima, a ne interesima organizacije kao cjeline.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svake njezine jedinice samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije.


2.3 Ciljevi


Drugo područje podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom radnom mjestu. Na temelju odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije.

Organizacijski ciljevi tradicionalno se dijele u tri kategorije. Ovo je rad s ljudima, predmetima, informacijama.

Dvije važne točke u radu su učestalost ponavljanja zadanog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s razvojem specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom poznatom primjeru proizvodnje igala, stručnjak može značajno povećati produktivnost rada. U našem su stoljeću tehnološke inovacije i sustavna kombinacija tehnologije i specijalizacije rada specijalizaciju poslova učinili produbljenom i složenom.


2.4 Ljudi


Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji stvaraju njezin proizvod, oni formiraju kulturu organizacije, njezinu unutarnju klimu, a o njima ovisi kakva je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su “stvar broj jedan” za menadžera. Menadžer formira kadrove, uspostavlja sustav odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces timskog rada, potiče njihov razvoj, osposobljavanje i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji vrlo su različiti jedni od drugih u mnogim aspektima: spolu, dobi, obrazovanju, nacionalnosti, bračnom statusu, sposobnostima itd. Sve te razlike mogu imati veliki utjecaj kako na karakteristike posla i ponašanje pojedinog radnika tako i na radnje i ponašanje ostalih članova organizacije. U tom smislu, menadžer mora strukturirati svoj rad s osobljem na takav način da promiče razvoj pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svake pojedine osobe i pokušava eliminirati negativne posljedice svojih postupaka.

Interni život organizacije sastoji se od velika količina različite aktivnosti, potprocese i procese. Ovisno o vrsti organizacije, njezinoj veličini i vrsti aktivnosti, određeni procesi i radnje mogu zauzimati vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji se uvelike provode u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se provoditi u vrlo malom opsegu. No, usprkos velikoj raznolikosti radnji i procesa, može se razlikovati pet skupina funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljačke kontrole. Ove funkcionalne skupine procesa su sljedeće:

  • proizvodnja;
  • Marketing;
  • financije;
  • rad s osobljem;
  • računovodstvo (računovodstvo i analiza gospodarskih aktivnosti).

Kontrolirati Proizvodnja se sastoji od upravljanja procesom obrade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Da bi to učinio, upravitelj provodi sljedeće operacije: upravljanje razvojem i dizajnom proizvoda; izbor tehnološkog procesa, raspored osoblja i opreme u procesu radi optimizacije troškova proizvodnje i odabir metoda za izradu proizvoda; upravljanje nabavom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, što uključuje upravljanje skladištenjem nabavljene robe, poluproizvoda vlastite izrade za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvalitete.

Kontrolirati Marketing ima za cilj da kroz marketinške aktivnosti za prodaju proizvoda koji je kreirala organizacija poveže u jedinstven konzistentan proces zadovoljenje potreba klijenata organizacije i postizanje ciljeva organizacije. Da bi se to postiglo, upravljaju se procesi i aktivnosti kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; stvaranje prodajnih sustava; distribucija stvorenih proizvoda; prodajni

Kontrolirati financija je da menadžer upravlja procesom financijskog toka u organizaciji. Da biste to učinili, provodi se sljedeće: proračun i financijski plan; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena financijskog potencijala organizacije.

Kontrolirati Kadrovi su povezani s opskrbom proizvodnje i drugih područja ljudskim resursima (zapošljavanje, obuka i prekvalifikacija). Također uključuje provedbu svih upravljačkih radnji koje se odnose na socijalnu sferu: plaću, socijalnu skrb i uvjete zapošljavanja.

Kontrolirati Računovodstvo uključuje upravljanje procesom obrade i analize financijskih informacija o poslovanju organizacije kako bi se stvarne aktivnosti organizacije usporedile s njezinim mogućnostima, kao i s aktivnostima drugih organizacija. To omogućuje organizaciji da identificira probleme na koje mora obratiti veliku pozornost i odabere najbolje načine za provođenje svojih aktivnosti.


3. Analiza unutarnjeg okruženja


Kako bi odredila strategiju ponašanja organizacije i implementirala tu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutarnjeg okruženja organizacije, njezinog potencijala i trendova razvoja. Istodobno se proučava unutarnje okruženje strateški menadžment prvenstveno kako bi se otkrile prijetnje i mogućnosti koje organizacija mora uzeti u obzir pri određivanju svojih ciljeva u njihovom postizanju.

Interno okruženje organizacije ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Interno okruženje ima nekoliko dijelova od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima.

Kadrovski profil unutarnjeg okruženja pokriva takve procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd.

Proizvodni dio obuhvaća izradu proizvoda, izvršenje usluge, nabavu i skladištenje; održavanje tehnološkog parka; provođenje istraživanja i razvoja.

Organizacijski presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti.

Marketinški presjek unutarnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda i usluga. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promicanja proizvoda ili usluge na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distribucijskih sustava.

Financijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje učinkovite upotrebe i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.


4. Analiza internog okruženja na primjeru organizacije u kojoj radim


Organizacijski i pravni oblik - društvo s ograničenom odgovornošću. Nastala u ožujku 1993. godine, čija je osnovna djelatnost pružanje pravne usluge. Organizacija također pruža pravnu i računovodstvenu podršku za aktivnosti organizacija klijenata, pruža usluge zastupanja pred sudovima i drugim povezanim tijelima.

Interno okruženje organizacije

Ciljevi

Organizacija međunarodnog turizma na području Republike Kazahstan;

popularizacija turizma među lokalnim stanovništvom Kazahstana;

promocija turističkog proizvoda sustava “Club Med”;

širenje regionalne mreže i otvaranje podružnica diljem Kazahstana;

Primanje dobiti.

Struktura organizacije

Ravnatelj je ujedno i vlasnik organizacije. Vodi sve vrste djelatnosti. Koordinira rad svih odjela tvrtke, privlači nove partnere.

Zamjenik Direktori kemijskog inženjerstva - njegova glavna zadaća je održavanje materijalne baze organizacije. Tehnička podrška za svoje aktivnosti, sklapanje ugovora o uslugama.

Glavni računovođa - vodi sve financijske poslove poduzeća, vodi računovodstvo te priprema i podnosi izvješća.

Pomoćni računovođa - obavlja poslove glavnog računovođe. Uglavnom provedeno tehnički rad- popunjavanje baza podataka u programu računovodstvo. Izrada i podnošenje izvješća.

Glavni pravnik - organizira i koordinira rad pomoćnika, nadzire najsloženija pitanja.

Pravni pomoćnici - bave se manje važnim pitanjima koja zahtijevaju manje iskustva. Obavljanje tehničkih poslova - tipkanje tekstova, izrada aplikacija i sl.

Zadaci

Pružanje pravne podrške za aktivnosti organizacija klijenata;

zastupanje na sudu;

računovodstvo i izvješćivanje za klijente;

priprema i pravni pregled dokumentacije.

narod

Kao i u svakoj organizaciji, najvažniji strateški čimbenik su ljudski resursi, koji pak određuju uspjeh tvrtke.

Trenutno tvrtka zapošljava 12 ljudi, od kojih svi imaju više obrazovanje. Kad god je to moguće, menadžment tvrtke nastoji poboljšati kvalifikacije zaposlenika kroz razne tečajeve, seminare i sl.

Nekoliko puta godišnje uprava organizacije organizira putovanja zaposlenika izvan grada. Ova događanja, osim rekreativnog karaktera, imaju i važnu funkciju - timsko jedinstvo neformalno okruženje zajednička rekreacija. To pozitivno utječe na formalnu komunikaciju tijekom radnog vremena.


Zaključak

organizacija ispita industrijskog osoblja

Nakon što smo ispitali i analizirali unutarnje okruženje organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije koji se u velikoj mjeri mogu kontrolirati i prilagoditi. Glavne varijable unutarnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utječe na ostale.

Interne varijable o kojima ovisi interna dobrobit organizacije i njihova interakcija doprinose postizanju sveukupnih ciljeva organizacije.

Dakle, čimbenici unutarnje okoline utječu na funkcioniranje organizacije. Sve su varijable usko isprepletene i utječu jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju analizirati sve te čimbenike zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donijeti ispravnu odluku.


Bibliografija

  1. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. M., 1998. (monografija).
  2. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. M., 1998. (monografija).
  3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. M., 1999. (monografija).
  4. Basovski L.E. Upravljanje. M., 2000. (monografija).
  5. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.N. Osnove menadžmenta. SP., 1998. (monografija).
  6. www.marketing.spb.ru
Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Interno okruženje - ovo je dio opće okruženje koji se nalazi unutar organizacije. Ima trajan utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Glavne varijable internog okruženja:

· Cilj - određeno krajnje stanje ili željeni rezultat koji poduzeće želi postići;

· Struktura organizacije su logični odnosi između dijelova organizacije;

· Zadaci su propisani poslovi, niz radova ili dijelovi poslova koji se moraju izvršiti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku;

· Tehnologija je sredstvo pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni konačni proizvod;

· Ljudi su osoblje organizacije; oni su središnji čimbenik u svakom modelu upravljanja.

Vanjsko okruženje Organizacija se sastoji od pojedinaca, grupa ili institucija koje joj osiguravaju resurse koji utječu na donošenje odluka unutar organizacije.

Vanjsko okruženje dijelimo na izravne i neizravne čimbenike.

Okruženje izravne izloženosti uključuje čimbenike koji izravno utječu i na koje izravno utječe poslovanje organizacije. To uključuje:

· Potrošači su izravni kupci i klijenti poduzeća;

· Dobavljači osiguravaju resurse potrebne za postizanje ciljeva. (sirovine, kapital, rad);

· Konkurenti su u pravilu one organizacije koje prodaju slične proizvode na istim tržištima, istim potrošačima;

· Državne i općinske organizacije - okruženje organizacije može uključivati ​​različite općinske i savezne organizacije ili tijela s kojima izravno komunicira: uprava, Porezni ured, porezna policija, sudovi.

Neizravni utjecaj na okoliš- to su čimbenici koji ne utječu izravno na poslovanje organizacije, ali ipak utječu neizravno. Okruženje neizravnog utjecaja obično je složenije od okruženja izravnog utjecaja.

Neizravni čimbenici utjecaja uključuju:



· Čimbenici u tehnološkom okruženju uključuju znanstvene i tehnološke inovacije u određenoj industriji ili društvu u cjelini, koje poduzeću omogućuju modernizaciju proizvodnje i stvaranje novih proizvoda, kao i poboljšanje i razvoj novih tehnoloških procesa;

· Ekonomski čimbenici okruženja određuju ukupnu razinu gospodarskog razvoja, tržišne odnose i konkurenciju u zemlji ili regiji u kojoj poduzeće posluje. Glavni parametri ove skupine čimbenika uključuju: veličinu bruto društvenog proizvoda, stope inflacije, veličinu i strukturu proračuna, razinu oporezivanja, stopu nezaposlenosti, strukturu inozemnog gospodarskog prometa itd.;

· Sociokulturni čimbenici očituju se u društvenim vrijednostima i stavovima, prioritetima, nacionalne tradicije utjecaj na aktivnosti organizacije. Svaka zemlja ima ideje o etičkim poslovnim praksama, potrebnim standardima kvalitete usluga, prihvatljivim razinama utjecaja na okoliš;

· Politički čimbenici određuju opću političku situaciju u zemlji, njenu razinu stabilnosti i predvidljivosti. Visoka razina političkog rizika dovodi do usporavanja znanstvene i tehničke obnove proizvodnje, zastarjelosti strukture i smanjenja konkurentnosti nacionalnih poduzeća.

· Demografski čimbenici čine zemljopisni raspored i gustoću stanovništva, njegov natalitet, prosječni životni vijek, stupanj obrazovanja, migracije, kvalifikacije itd.

· Prirodno-klimatski

· Međunarodni

Karakteristike vanjskog okruženja

1. Međusobna povezanost okolišnih čimbenika je razina sile kojom promjena jednog čimbenika utječe na druge.

2. Složenost: broj i raznolikost čimbenika koji značajno utječu na organizaciju.

3. Mobilnost okoline je brzina kojom se događaju promjene u okolini organizacije.

4. Nesigurnost u vanjskom okruženju funkcija je količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom čimbeniku, kao i funkcija povjerenja u te informacije.

Praktični zadaci

Zadatak 5. Provedite analizu utjecaja vanjskog okruženja na bilo koju organizaciju koju odaberete, prema sljedećoj shemi:

Natjecatelji
Dobavljači
država organa
Organizacija

Slika 1 - Okoliš organizacije

Zadatak 6. Pročitajte situaciju i odgovorite na pitanja.

Jedna velika tvrtka u vlasništvu dobar hotel u jednom ugodnom naprednom gradu. Tijekom tjedna obično je svih 40 spavaćih soba bilo zauzeto, uglavnom poslovnim ljudima, pa su hotelski restoran i barovi uvijek bili puni ljudi.

I tako je pao prijedlog: hotelske sobe povećati za dvadeset i svaku novu sobu opremiti kupaonicom, tušem i WC-om. Izrađeni su izračuni koji pokazuju da, kako bi se opravdalo ulaganje i ostvarila dobit uobičajenog reda, svaka od novih soba mora biti zauzeta u prosjeku najmanje svake druge noći. Podrazumijevalo se da će zimi, zbog spore trgovine vikendom, svake noći tijekom tjedna boraviti deset ili više gostiju nego prije.

Pitanje je bilo može li se s pouzdanjem očekivati ​​dobra zarada od izgradnje novih prostorija. Anketno istraživanje pokazalo je da se ljudima sviđa hotel i da cijene smatraju razumnima. Jedina konkurencija bio je još jedan hotel iste veličine, ali smješten na periferiji grada (niže cijene).

Direktor je pitanje postavio na sljedeći način: “Ako sad krenemo s gradnjom, nove prostorije bit će gotove za tri godine. Hoće li tada potražnja za smještajem biti tolika da će svaka soba biti zauzeta 3-4 noći tjedno ili čak i više?” Nitko nije mogao odgovoriti na ovo pitanje, jer nitko nije znao predvidjeti budućnost, ali direktor hotela je rekao: “In posljednjih godina potražnja raste i ne vidim razlog zašto bi se taj rast odjednom zaustavio.” Na to je glavni računovođa, koji nije volio kada se novac troši, rekao: "I mogu navesti pola tuceta razloga zašto bi se rast potražnje mogao zaustaviti."

1. Možete li navesti razloge mogućeg prestanka rasta potražnje za hotelskim smještajem?

2. Na temelju gornjeg primjera ili vlastitog, možete li vlastite primjere utvrditi koja područja vanjske okoline utječu na poslovanje u svakom pojedinom slučaju?

Funkcije upravljanja

Ciklus upravljanja je završeni slijed ponovljenih aktivnih radnji usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva. Ciklus upravljanja započinje razumijevanjem zadatka ili problema, a završava postizanjem određenog rezultata. Nakon toga se kontrolni ciklus ponavlja.

Upravljačke funkcije sastavni su dijelovi svakog procesa upravljanja, neovisno o karakteristikama (veličini, namjeni, obliku vlasništva i dr.) pojedine organizacije. Proces upravljanja ima pet međusobno povezanih funkcija, i to:

1. Planiranje. Provodeći ovu funkciju, menadžer na temelju duboke i sveobuhvatne analize situacije u kojoj se poduzeće trenutno nalazi, formulira svoje ciljeve i zadatke, razvija strategiju djelovanja te izrađuje potrebne planove i programe.

2. Organizacija - zadatak ove funkcije je formiranje strukture organizacije, kao i osiguranje svega što je potrebno za njen rad - osoblje, materijal, oprema, zgrade, sredstva i dr.

3. Motivacija je aktivnost usmjerena na aktiviranje ljudi koji rade u organizaciji i poticanje na učinkovit rad za postizanje ciljeva postavljenih u planovima

4. Kontrola je proces usporedbe stvarno postignutih rezultata s planiranim ciljevima, normama i standardima. Kontrola osigurava postizanje ciljeva organizacije.

5. Koordinacija njezina je zadaća postići dosljednost u radu svih dijelova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza (komunikacija) među njima.

Praktični zadaci

Zadatak 7. Povežite funkcije upravljanja i donesene odluke. Da biste to učinili, u tablici naznačite unutar koje upravljačke funkcije se donosi navedena odluka: planiranje, organizacija, motivacija ili kontrola.

Tablica 2 - Funkcije upravljanja i odluke donesene na razini poduzeća

Riješenje Kontrolna funkcija
Promjena strukture poduzeća zbog promjena u vanjskom okruženju
Definiranje svrhe poduzeća
Proučavanje promjena koje se događaju u vanjskom okruženju i njihov utjecaj na izglede razvoja poduzeća
Dizajn organizacijske strukture upravljanja
Proučavanje potreba podređenih i njihovih očekivanih nagrada za rad
Utvrđivanje razloga neuspjeha u postizanju ciljeva poduzeća i prilagodba sustava upravljanja
Prepoznavanje uzroka nezadovoljstva poslom i razvijanje načina za njihovo uklanjanje
Razvijanje načina za mjerenje učinka
Provedba nagrađivanja za rad
Odabir strategije i taktike za postizanje vaših ciljeva
Raspodjela odgovornosti između menadžera na različitim razinama upravljanja
Vrednovanje rezultata rada za nagrađivanje izvođača
Definiranje misije i prirode poslovanja
Potvrda rezultata u postizanju ciljeva poduzeća
Proučavanje stupnja zadovoljenja potreba podređenih tijekom aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva poduzeća

Planiranje organizacijskih aktivnosti

Planiranje– jedna od funkcija upravljanja, koja je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje, odnosno funkcija povezana s određivanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i resursa potrebnih za postizanje tih ciljeva .

Plan je službeni dokument koji odražava: predviđanja budućeg razvoja organizacije; srednji, konačni ciljevi i zadaci koji stoje pred njim i njegovim odjelima.Bit planiranja je razviti optimalan plan djelovanja za postizanje cilja.

Načela planiranja:

· nužnost (potrebna u bilo kojoj vrsti aktivnosti)

jedinstvo planova (opći ili objedinjeni plan organizacije)

· kontinuitet (međusobna povezanost pojedinih planova)

· fleksibilnost (njihova prilagodba i koordinacija)

· točnost (detalj)

Klasifikacija planiranja:

1. Prema stupnju pokrivenosti područja djelatnosti razlikuju se:

a) opće planiranje (planiranje svih područja djelatnosti poduzeća);

b) privatno planiranje (planiranje pojedinih područja djelatnosti).

2. Prema predmetima djelovanja razlikuju se:

a) planiranje proizvodnje;

b) planiranje prodaje;

c) financijsko planiranje;

d) planiranje osoblja.

3. Po razdobljima (obuhvatu vremenskog razdoblja) razlikuju se:

a) kratkoročni ili trenutni (od mjesec dana do 1 godine)

b) srednjoročni, (od 1 godine do 5 godina)

c) dugoročno planiranje (više od 5 godina).

4. Ako je moguće napraviti izmjene, označite:

a) kruti (ne uključuje promjene);

b) fleksibilan (s takvim planiranjem moguće su promjene).

a) strateško planiranje uključuje odabir i opravdanje sredstava, ciljeva i ciljeva za postizanje specifičnih ili tradicionalnih ideala za poduzeće;

b) operativno planiranje - realizacija mogućnosti i kontrola tekućeg napredovanja proizvodnje;

c) taktičko planiranje sastoji se od opravdavanja zadataka i sredstava potrebnih za postizanje unaprijed utvrđenih ili tradicionalnih ciljeva.

Strateško planiranje je skup radnji i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja strategija osmišljenih za postizanje ciljeva organizacije.

Strategija je glavni plan djelovanja koji definira prioritete strateških ciljeva, resurse i redoslijed koraka za postizanje strateških ciljeva.

Proces strateškog planiranja u poduzeću sastoji se od nekoliko faza:

  1. Definiranje misije i ciljeva organizacije.
  2. Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti poduzeća, kao i njegovih potencijalnih sposobnosti na temelju dostupnih vanjskih i internih informacija.
  3. Identificiranje alternativa ili definiranje strategije.
  4. Izbor strategije.
  5. Provedba strategije.
  6. Evaluacija i kontrola provedbe.

Misija– poslovni koncept koji odražava svrhu poslovanja, njegovu filozofiju. Misija izražava težnje za budućnost, pokazuje prema čemu će biti usmjereni napori organizacije i koje će vrijednosti biti prioritet.

Cilj- ovo je specifikacija misije organizacije u obliku dostupnom za upravljanje procesom njihove provedbe.

Svako je poduzeće pod utjecajem čimbenika koje stvara unutarnje i vanjsko okruženje i posluje uzimajući ih u obzir. Interno i vanjsko okruženje razlikuju se jedno od drugog na isti način kao ulaz i izlaz ili gore i dolje.

DEFINICIJA

Vanjsko okruženje je skup društveno-političkih, ekonomskih i drugih čimbenika koji mogu utjecati na organizaciju.

unutarnje okruženje, zauzvrat se sastoji od čimbenika unutarnjeg sastava poduzeća.

Interno okruženje organizacije

Interno okruženje uključuje situacijske čimbenike u poduzeću. Budući da je organizacija sustav koji su stvorili ljudi, unutarnje varijable prvenstveno su rezultat donesenih odluka. Glavne varijable organizacije koje zahtijevaju stalnu pozornost menadžmenta: zaposlenici poduzeća, ciljevi i ciljevi, strukturne komponente i tehnologija.

Organizacija se promatra kao skupina ljudi s percipiranim zajedničkim ciljevima. Organizacija je također sredstvo za postizanje ciljevi, koji predstavljaju određena krajnja stanja (željene rezultate) kojima članovi tima teže pri zajedničkom radu.

DEFINICIJA

Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja koja su raspoređena na način koji omogućuje postizanje ciljeva poduzeća uz visoku učinkovitost.

Jedno od područja podjele rada svakog poduzeća je formulacija zadaci, koji predstavljaju određeni posao (seriju ili dio posla) koji je potrebno dovršiti na unaprijed zadani način iu određenom roku.

Druga unutarnja varijabla je tehnologija, koja uključuje skup sredstava (procesa, operacija, metoda) kojima se dolazni elementi pretvaraju u odlazne. Tehnologiju u poduzeću predstavljaju strojevi, mehanizmi i alati, vještine i znanja.

Organizacija predstavlja ljude čije se sposobnosti koriste za postizanje ciljeva. Kada rade na koordinaciji napora osoblja prema učinkovitom postizanju organizacijskih ciljeva, menadžeri trebaju uzeti u obzir osobnost zaposlenika, uključujući potrebe, očekivanja i vrijednosti.

Vanjsko okruženje neizravnog i izravnog utjecaja

Jedan od načina identificiranja okoline kako bi se olakšalo proučavanje njezina utjecaja na poduzeća jest podjela vanjskih čimbenika okoline na okoline izravnog i neizravnog utjecaja.

Okruženje izravne izloženosti sastoji se od čimbenika koji izravno utječu na poslovanje poduzeća. Ti čimbenici uključuju dobavljače, potrošače, konkurente, resurse tržišta rada, zakone i vladine regulatorne agencije.

Neizravni utjecaj na okoliš uključuje čimbenike koji nemaju izravan i neposredan utjecaj na poslovanje, ali utječu na njega. To mogu biti ekonomski i politički čimbenici, sociokulturni čimbenici, događaji na svjetskoj sceni, kao i postignuća znanstvenog i tehnološkog napretka.

Obilježja vanjskog okruženja poduzeća

Glavne odrednice okoliša vanjski utjecaj su neizvjesno stanje, pokretljivost, odnosi među čimbenicima, kao i njihova složenost.

Međupovezanost faktora predstavlja razinu snage kojom će promjena jednog čimbenika utjecati na druge čimbenike.

Međusobna povezanost različitih čimbenika vanjske okoline pridonosi transformaciji okoline suvremenih poduzeća u okolinu koja se brzo mijenja. Menadžeri ne bi trebali uzeti u obzir vanjski faktori izolirani, svi su međusobno povezani i podložni promjenama.

Složenost vanjskog okruženja predstavlja broj faktora na koje poduzeće mora odgovoriti, kao i broj opcija za svaki od njih.

Pokretljivost medija predstavlja brzinu kojom se događaju promjene u vanjskom okruženju poduzeća.

Neizvjesnost okoline smatra se funkcijom količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o relevantnom faktoru, kao i funkcijom povjerenja u te informacije.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Osnove menadžmenta.]

Poduzetnička djelatnost- prema zakonodavstvu Ruske Federacije - neovisna, koja se provodi na vlastitu odgovornost, aktivnost građana i njihovih udruga, usmjerena na sustavno dobivanje dobiti od korištenja imovine, prodaje robe, obavljanja poslova ili pružanja usluga od strane osoba registriran u tom svojstvu na način propisan zakonom. U Ruskoj Federaciji, reguliranje poslovnih aktivnosti temelji se na građanskom pravu.

Poduzetnik svoje funkcije, prava i odgovornosti ostvaruje neposredno ili uz pomoć menadžera. Poduzetnik u čijem poslovanju sudjeluju njemu podređeni radnici obavlja sve poslove poslovođe. Poduzetništvo prethodi menadžmentu. Drugim riječima, prvo se organizira poslovanje, a zatim se njime upravlja.

Prije svega, trebali biste definirati pojam "organizacije". Mogu se identificirati glavne značajne karakteristike organizacije:

  • prisutnost dvije ili više osoba koje se smatraju pripadnicima iste skupine;
  • prisutnost zajedničkih, zajedničkih aktivnosti tih ljudi;
  • prisutnost određenih mehanizama ili sustava za koordinaciju aktivnosti;
  • prisutnost barem jednog zajedničkog cilja koji dijeli i prihvaća apsolutna većina (u grupi).

Kombinacijom ovih karakteristika možemo dobiti praktičnu definiciju organizacije:

Organizacija je skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno usklađene radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

U domaćoj literaturi raširena je tipologija organizacija temeljena na industrijskim karakteristikama:

    industrijsko i gospodarsko,

    financijski,

    administrativno-menadžerski,

    istraživanje,

    edukativni, terapijski,

    sociokulturni itd.

Osim toga, čini se mogućim tipologizirati organizacije:

    po opsegu aktivnosti:

      velike, srednje i male;

    po pravnom statusu:

      društvo s ograničenom odgovornošću (LLC),

      otvorena i zatvorena dionička društva (OJSC i CJSC),

      općinska i savezna unitarna poduzeća (MUP i FSUE) itd.;

    po svojstvu:

      država,

    • javnost

      organizacije s mješovitim vlasništvom;

    prema izvorima financiranja:

      proračun,

      izvanproračunski

      organizacije s mješovitim financiranjem.

Uloga menadžmenta u organizaciji

Može li organizacija bez menadžmenta? Jedva! Čak i ako je organizacija vrlo mala i jednostavna, bit će potrebni barem elementi upravljanja za njezino uspješno funkcioniranje.

Upravljanje je neophodno kako bi organizacija postigla uspjeh.

Uspjeh je kada organizacija posluje profitabilno, tj. donosi dobit u iznosu dovoljnom za njegovu reprodukciju i održavanje u konkurentnom stanju.

Uspjesi i neuspjesi organizacije obično su povezani s uspjesima i neuspjesima u upravljanju. U zapadnoj praksi opće je prihvaćeno mišljenje da će, ako je poduzeće neprofitabilno, novi vlasnik najradije promijeniti upravu, ali ne i radnike.

Interno okruženje organizacije

U većini slučajeva menadžment se bavi organizacijama koje su otvoreni sustavi i sastoje se od mnogo međusobno ovisnih dijelova. Razmotrimo najvažnije interne varijable organizacije.

Glavne interne varijable tradicionalno uključuju: struktura, zadaće, tehnologija i ljudi.

Općenito, cijela se organizacija sastoji od nekoliko razina upravljanja i različitih jedinica koje su međusobno povezane. Ovo se obično zove struktura organizacije. Svi dijelovi organizacije mogu se svrstati u jedno ili drugo funkcionalno područje. Funkcionalno područje odnosi se na poslove koji se obavljaju za organizaciju kao cjelinu: marketing, proizvodnja, financije itd.

Zadatak je propisani posao koji se mora izvršiti na propisani način iu određenom roku. Svaki položaj u organizaciji uključuje niz zadataka koji se moraju izvršiti kako bi se postigli ciljevi organizacije. Zadaci su tradicionalno podijeljeni u tri kategorije:

    zadaci za rad s ljudima;

    zadaci za rad sa strojevima, sirovinama, alatima i dr.;

    zadaci za rad s informacijama.

U doba brzog rasta inovacija i inovativnosti, zadaci postaju sve detaljniji i specijaliziraniji. Svaki pojedinačni zadatak može biti prilično složen i opsežan. U tom smislu raste važnost upravljačke koordinacije djelovanja u rješavanju takvih problema.

Sljedeća interna varijabla je tehnologija. Pojam tehnologije nadilazi tako uobičajeno shvaćanje kao što je tehnologija proizvodnje. Tehnologija je načelo, postupak organiziranja procesa za optimalno korištenje različitih vrsta resursa (rad, materijal, privremeni novac). Tehnologija je metoda koja omogućuje neku vrstu transformacije. To se može odnositi na područje prodaje - kako najoptimalnije prodati proizvedeni proizvod ili na područje prikupljanja informacija - kako najkompetentnije i po nižoj cijeni prikupiti informacije potrebne za upravljanje poduzećem itd. bio informacijska tehnologija postali su ključni čimbenik u dobivanju održive konkurentske prednosti za poduzeće u poslovanju.

narod središnja su karika svakog sustava upravljanja. Tri su glavna aspekta ljudske varijable u organizaciji:

    ponašanje pojedinaca;

    ponašanje ljudi u grupama;

    prirodu ponašanja vođe.

Razumijevanje i upravljanje ljudskom varijablom u organizaciji najsloženiji je dio cjelokupnog procesa upravljanja i ovisi o mnogim čimbenicima. Nabrojimo neke od njih:
Ljudske sposobnosti. Prema njima, ljudi su najjasnije podijeljeni unutar organizacije. Ljudske sposobnosti odnose se na karakteristike koje je najlakše promijeniti, kao što je obuka.
Potrebe. Svaka osoba ima ne samo materijalne, već i psihičke potrebe (za poštovanjem, priznanjem itd.). Sa stajališta menadžmenta, organizacija mora nastojati osigurati da zadovoljenje potreba zaposlenika vodi ostvarenju ciljeva organizacije.
Percepcija, odnosno kako ljudi reagiraju na događaje oko sebe. Ovaj čimbenik je važan za razvoj različitih vrsta poticaja zaposlenicima.
Vrijednosti, ili opća uvjerenja o tome što je dobro ili loše. Vrijednosti su ukorijenjene u osobu od djetinjstva i formiraju se tijekom cijele njegove aktivnosti. Zajedničke vrijednosti pomažu vođama da ujedine zaposlenike kako bi postigli ciljeve organizacije.
Utjecaj okoline na osobnost. Danas mnogi psiholozi kažu da ljudsko ponašanje ovisi o situaciji. Uočeno je da se u jednoj situaciji čovjek ponaša pošteno, au drugoj ne. Ove činjenice ukazuju na važnost stvaranja radnog okruženja koje podržava vrstu ponašanja koju organizacija želi.

Osim navedenih faktora, na osobu u organizaciji utječu skupine I menadžersko vodstvo. Svaka osoba nastoji pripadati grupi. On prihvaća norme ponašanja ove skupine ovisno o tome koliko cijeni svoju pripadnost njoj. Organizacija se može smatrati nekom vrstom formalne skupine ljudi, au isto vrijeme, u svakoj organizaciji postoje mnoge neformalne grupe koje se formiraju ne samo na profesionalnoj osnovi.

Štoviše, u svakom formalnom ili neformalna grupa postoje vođe. Liderstvo je sredstvo kojim vođa utječe na ponašanje ljudi i navodi ih da se ponašaju na određeni način.

Vanjsko okruženje organizacije

Budući da su otvoreni sustavi, organizacije uvelike ovise o promjenama u vanjskom okruženju. Organizacija koja ne razumije svoje okruženje i svoje granice osuđena je na uništenje. U vanjskom poslovnom okruženju, poput Darwinovih teorija, događa se najžešća prirodna selekcija: preživljavaju samo oni koji imaju dovoljno fleksibilnosti (varijabilnosti) i sposobni su učiti – učvrstiti u svojoj genetskoj strukturi osobine potrebne za preživljavanje (Darwinovsko nasljeđe) .

Organizacija može preživjeti i postati učinkovita samo ako se može prilagoditi vanjskom okruženju.

Sa stajališta intenziteta interakcije između organizacije i njezine okoline, tri skupine mogu se podijeliti u tri skupine:

    Lokalno okruženje(okruženje izravnog utjecaja) su čimbenici koji izravno utječu na poslovanje organizacije i na koje poslovanje organizacije izravno utječe (definicija Elvara Elbinga). Objekti lokalnog okruženja tradicionalno uključuju potrošače, dobavljače, konkurente, zakone i tijela vlasti, i sindikati.

    Globalno okruženje(okruženje neizravnog utjecaja) - najopćenitije sile, događaji i trendovi koji nisu izravno povezani s operativnim aktivnostima organizacije, ali općenito, tvore kontekst poslovanja: sociokulturne, tehnološke, trgovinske sile, ekonomske, ekološke, politički i pravni.

    Međunarodno okruženje(poslovno okruženje multinacionalnih kompanija) - kada se tvrtka širi izvan svoje zemlje porijekla i počinje razvijati inozemna tržišta, na scenu stupaju čimbenici međunarodnog poslovanja, koji najčešće uključuju jedinstvene karakteristike kulture, ekonomije, državne i druge regulative, kao kao i političko okruženje.

Upravljačke strukture

Upravljačka struktura- skup upravljačkih karika koje su međusobno povezane i podređene te osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao jedinstvene cjeline.
(Upravljanje organizacijom: Enciklika riječi.-M., 2001.)

Za postizanje ciljeva i izvršavanje odgovarajućih zadataka, menadžer mora stvoriti organizacijsku strukturu (sustav organizacijskog upravljanja) poduzeća. U samom u općem smislu U ovoj riječi, struktura sustava je skup veza i odnosa između njegovih elemenata. S druge strane, sustav organizacijskog upravljanja je skup odjela i pozicija, povezani odnosom i podnošenje. Prilikom kreiranja upravljačke strukture, menadžer mora, u najvećoj mogućoj mjeri, mogući opseg uzeti u obzir specifičnosti aktivnosti poduzeća i značajke njegove interakcije s vanjskim okruženjem.

Proces stvaranja organizacijske upravljačke strukture obično uključuje tri glavne faze:

    određivanje vrste organizacijske strukture (izravna subordinacija, funkcionalna, matrična itd.);

    raspodjela strukturnih odjela (upravljački aparati, samostalni odjeli, ciljni programi itd.);

    delegiranje i prijenos ovlasti i odgovornosti na niže razine (odnosi upravljanja i podređenosti, odnosi centralizacije i decentralizacije, organizacijski mehanizmi koordinacije i kontrole, reguliranje djelatnosti odjela, izrada pravilnika o strukturnim odjelima i radnim mjestima).

Organizaciju i upravljanje radom poduzeća provodi upravljački aparat. Struktura upravljačkog aparata poduzeća određuje sastav i međusobni odnos njegovih odjela, kao i prirodu funkcija koje su im dodijeljene. Budući da je razvoj takve strukture povezan s utvrđivanjem popisa relevantnih odjela i osoblja njihovih zaposlenika, rukovoditelj određuje međusobni odnos, sadržaj i opseg posla koji obavljaju, prava i odgovornosti svakog zaposlenika.

Sa stajališta kvalitete i učinkovitosti upravljanja razlikuju se sljedeće glavne vrste struktura upravljanja poduzećem:

    hijerarhijski tip, koji uključuje linearnu organizacijsku strukturu, funkcionalnu strukturu, linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja, strukturu osoblja, organizacijsku strukturu linearnog osoblja, strukturu upravljanja odjelima;

    organski tip, uključujući brigadnu ili međufunkcionalnu upravljačku strukturu; struktura upravljanja projektom; matrična struktura upravljanja.

Pogledajmo ih detaljnije.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura. U suvremenim poduzećima najčešća je hijerarhijska struktura upravljanja. Takve strukture upravljanja izgrađene su u skladu s načelima upravljanja koje je formulirao F. Taylor početkom 20. stoljeća. Njemački sociolog M. Weber, razvivši pojam racionalne birokracije, dao je najpotpuniju formulaciju šest načela.

1. Načelo hijerarhije razina upravljanja, pri čemu je svaka niža razina kontrolirana višom razinom i njoj je podređena.

2. Načelo koje proizlazi iz prethodnog je da ovlasti i odgovornosti zaposlenika uprave odgovaraju njihovom mjestu u hijerarhiji.

3. Načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju.

4. Načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja dužnosti zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka.

5. Načelo koje proizlazi iz prethodnog je neosobnost zaposlenika koji obavljaju svoje funkcije.

6. Načelo kvalificirane selekcije, prema kojem se zapošljavanje i otpuštanje provode u strogom skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura izgrađena u skladu s tim načelima naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura.

Svi zaposlenici mogu se podijeliti u tri glavne kategorije: menadžeri, stručnjaci, izvođači. Menadžeri- osobe koje izvode glavna funkcija i obavljanje općeg upravljanja poduzećem, njegovim službama i odjelima. specijalisti- osobe koje obavljaju glavnu funkciju i bave se analizom informacija i pripremom odluka o ekonomskim, financijskim, znanstvenim, tehničkim i inženjerskim problemima i dr. Izvođači- osobe koje obavljaju pomoćnu funkciju, na primjer, rade na pripremi i provedbi dokumentacije, gospodarske djelatnosti.

Upravljačka struktura različitih poduzeća ima mnogo toga zajedničkog. To omogućuje menadžeru, u određenim granicama, korištenje tzv. standardnih struktura.

Ovisno o prirodi veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura:

    linearni

    funkcionalni

    divizijski

    matrica

Linearna struktura upravljanja

Na čelu svakog odjela nalazi se rukovoditelj s punim ovlastima, koji je isključivo odgovoran za rad podređenih jedinica. Njegove odluke, koje se prenose niz lanac od vrha do dna, obvezne su za provedbu na svim nižim razinama. Sam menadžer je pak podređen nadređenom menadžeru.

Načelo jedinstva zapovijedanja pretpostavlja da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Viša vlast nema pravo izdavati naredbe bilo kojem izvršitelju, zaobilazeći svog neposrednog nadređenog.

Glavna značajka linearnog operativnog sustava je prisutnost isključivo linearnih veza, što određuje sve njegove prednosti i nedostatke:

Prednosti:

    vrlo jasan sustav odnosa poput "šef - podređeni";

    izričita odgovornost;

    brz odgovor na izravne naredbe;

    jednostavnost izgradnje same strukture;

    visok stupanj “transparentnosti” aktivnosti svih strukturnih jedinica.

minusi:

nedostatak usluga podrške;

nedostatak sposobnosti brzog rješavanja problema koji se javljaju između različitih strukturnih odjela;

velika ovisnost o osobnim kvalitetama menadžera na bilo kojoj razini.

Linearnu strukturu koriste male i srednje tvrtke s jednostavnom proizvodnjom.

Funkcionalna struktura upravljanja

Ako se u linearnu strukturu upravljanja uvedu izravne i povratne funkcionalne veze između različitih strukturnih jedinica, ona će se pretvoriti u funkcionalnu. Prisutnost funkcionalnih veza u ovoj strukturi omogućuje različitim odjelima da međusobno kontroliraju rad. Osim toga, postaje moguće aktivno uključiti različite servisne usluge u operativni sustav.

Na primjer, Služba za osiguranje operativnosti proizvodne opreme, Služba tehničkog nadzora itd. Neformalne veze pojavljuju se i na razini strukturnih blokova.

Kod funkcionalnog ustroja opće rukovođenje provodi linijski rukovoditelj preko čelnika funkcionalnih tijela. Istodobno se menadžeri specijaliziraju za pojedine funkcije upravljanja. Funkcionalne postrojbe imaju pravo davati upute i zapovijedi nižim postrojbama. Za proizvodne jedinice obvezno je pridržavanje uputa funkcionalnog tijela iz svoje nadležnosti.

Ova organizacijska struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

Prednosti:

    uklanjanje najvećeg dijela tereta s najviše razine upravljanja;

    poticanje razvoja neformalnih veza na razini strukturnih blokova;

    smanjenje potrebe za općim specijalistima;

    kao posljedica prethodnog plusa - poboljšanje kvalitete proizvoda;

    postaje moguće stvoriti podstrukture stožera.

minusi:

    značajna komplikacija veza unutar poduzeća;

    pojava velikog broja novih informacijskih kanala;

    pojava mogućnosti prijenosa odgovornosti za propuste na zaposlenike drugih odjela;

    poteškoće u koordinaciji aktivnosti organizacije;

    pojava sklonosti pretjeranoj centralizaciji.

Divizijska struktura upravljanja

Divizija je velika strukturna pododjel poduzeća koja ima veliku neovisnost zbog uključivanja svih potrebnih službi.

Treba napomenuti da ponekad odjeljenja imaju oblik podružnica poduzeća, čak i zakonski registriranih kao zasebni pravne osobe, zapravo, komponente jedne cjeline.

Ova organizacijska struktura ima sljedeće prednosti i nedostatke:

profesionalci:

    prisutnost trendova prema decentralizaciji;

    visok stupanj neovisnosti odjela;

    rasterećenje menadžera osnovne razine upravljanja;

    visok stupanj opstanka na suvremenom tržištu;

    razvoj poduzetničkih vještina među menadžerima odjela.

minusi:

    pojava dupliciranja funkcija u odjelima:

    slabljenje veza između zaposlenika različitih odjela;

    djelomični gubitak kontrole nad aktivnostima odjela;

    nedostatak jedinstvenog pristupa upravljanju različitim odjelima od strane generalnog direktora poduzeća.

Matrična struktura upravljanja

U poduzeću s matričnim OSU-om rad se stalno odvija u nekoliko smjerova istovremeno. Primjer matrične organizacijske strukture je projektna organizacija koja funkcionira na sljedeći način: kada se pokrene novi program, imenuje se odgovorni voditelj koji ga vodi od početka do kraja. Iz specijaliziranih jedinica za njegov rad izdvajaju se potrebni djelatnici, koji se po izvršenju postavljenih zadataka vraćaju natrag u svoje ustrojstvene jedinice.

Matrična organizacijska struktura sastoji se od glavnih temeljnih struktura tipa "krug". Takve strukture rijetko su trajne prirode, već se uglavnom formiraju unutar poduzeća za brzu implementaciju nekoliko inovacija u isto vrijeme. Oni, kao i sve prethodne strukture, imaju svoje prednosti i nedostatke:

profesionalci:

    sposobnost da se brzo usredotočite na potrebe svojih klijenata;

    smanjenje troškova za razvoj i testiranje inovacija;

    značajno smanjenje vremena za uvođenje raznih inovacija;

    svojevrsna kovačnica rukovodećeg osoblja, jer gotovo svaki zaposlenik poduzeća može biti imenovan voditeljem projekta.

minusi:

    narušavanje načela jedinstva zapovijedanja i, kao posljedica toga, potreba menadžmenta za stalnim praćenjem ravnoteže u upravljanju zaposlenika koji istovremeno odgovara i voditelju projekta i njegovom neposredno nadređenom strukturna jedinica, iz koje je došao;

    opasnost od sukoba između voditelja projekta i voditelja odjela iz kojih dobivaju stručnjake za provedbu svojih projekata;

    velike poteškoće u upravljanju i koordinaciji aktivnosti organizacije kao cjeline.

Povezane publikacije