Vanjsko i unutarnje marketinško okruženje Marketinške aktivnosti poduzeća odvijaju se u određenom vanjskom (okolinskom) okruženju. Kao rezultat tržišnih aktivnosti, poduzeće održava stalni kontakt s tržištem, opskrbljujući ga proizvodima, uslugama,

VI. Vanjsko okruženje 1. Iza kulisa slobodnog tržišta Svaki ulagač mora razviti neovisnost u svom poslovanju i povećati financijsku polugu, smanjiti rizike i steći kredibilitet.Dvije su reputacije na cijeni na tržištu - reputacija ljudi koji stoje iza tvrtke , i ugled

Interno okruženje organizacije

Uvod

Najvažniji koncept u menadžmentu je organizacija. Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. Unutarnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcioniranje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njezine smrti. Vanjsko okruženje je izvor koji opskrbljuje organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmjene s vanjskim okruženjem, čime si osigurava mogućnost opstanka. Naravno, te točke trebaju biti predmet stalne pozornosti upravitelja.

Glavni cilj ovog rada bit će razmatranje elemenata unutarnjeg okruženja organizacije.

1. Pojam “organizacije”

Organizacijaje skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno usklađene radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Grupa se može smatrati organizacijom ako ispunjava sljedeće uvjete: 1) prisutnost najmanje dvije osobe koje se smatraju dijelom te grupe; 2) prisutnost zajedničkog cilja za sve članove grupe - željeno konačno stanje ili rezultat; 3) prisutnost članova grupe koji svjesno rade zajedno kako bi postigli cilj koji je svima značajan.

Zajedničke značajke organizacija.Organizacijom treba upravljati. To je zato što su sve organizacije složene zbog sljedećeg: osnovne značajke:

Pretvorba resursa. Ciljevi svih organizacija uključuju transformaciju resursa za postizanje rezultata. Organizacije koriste dvije glavne vrste resursa:

· ljudski resursi.

·glavni.

Ljudski resursi - rad, prije svega, ljudski kapital, tj. rad kvalificiranog osoblja.

Kapital, uključujući sam kapital - financijska sredstva, kao i kapital uložen u tehnologiju, uključujući opremu, materijale, energiju, informacije.

Proces transformacije resursa najočitiji je u proizvodnim organizacijama. Uslužne organizacije i neprofitne organizacije također koriste navedene resurse.

Ovisnost o vanjskom okruženju. Jedno od najvažnijih obilježja organizacije je njezin odnos s vanjskim okruženjem. Svaka organizacija ovisi o svijetu koji ga okružuje, kako u pogledu dobivanja resursa, tako i u smislu stava potrošača koji koriste rezultate njezinih aktivnosti.

Koncept "vanjskog okruženja" uključuje ekonomske uvjete, potrošače, sindikate, zakonodavstvo, konkurentske organizacije, stavove javnosti, opremu i tehnologiju i druge komponente. Ovi međusobno povezani čimbenici utječu na sve što se događa unutar organizacije.

Horizontalna podjela rada bitno je obilježje organizacija. Ako su dvije osobe uključene u isti proces, tada moraju osigurati da su različiti koraci procesa dovršeni, tj. specijalizirati se. To se zove horizontalna podjela rada. Dijeleći posao na brojne specijalizirane zadatke, organizacija proizvodi višestruko više rezultata nego drugi ljudi koji rade neovisno.

Najviše poznati primjer Horizontalna podjela rada u poduzeću je proizvodnja, marketing i financije. Ovo su glavne aktivnosti organizacije.

Divizije. U organizacijama se horizontalna podjela obično postiže stvaranjem odjela koji obavljaju specifične poslove i postižu određene ciljeve. Takve se jedinice često nazivaju odjelima, službama ili radionicama. Postoje i drugi nazivi odjela, na primjer, na sveučilištu - to su fakulteti, instituti, visoke škole.

Jedinice su skupine ljudi čije su aktivnosti svjesno usmjerene i koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja. Dakle, složene organizacije sastoje se od nekoliko, međusobno povezanih organizacija jedinica stvorenih posebno za postizanje određenih ciljeva, kao i od brojnih neformalne grupe, nastalo slučajno. Divizije se pak mogu sastojati od manjih divizija.

Vertikalna podjela rada. Kako je rad u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, za postizanje uspjeha potrebno ga je koordinirati. Poslove koordinacije treba provoditi voditelj – voditelj. Posljedično, postoje dva oblika podjele rada u organizaciji. Prva je podjela rada na komponente koje čine dijelove ukupne djelatnosti – to je horizontalna podjela rada. Drugi oblik - vertikalna podjela rada - određuje rad usklađivanja radnji iz samih akcija. Djelatnost koordinacije rada drugih ljudi bit je menadžmenta.

Kontrolirati. Organizacija može postići svoje ciljeve ako su zadaci koje obavlja njezino osoblje koordinirani kroz vertikalnu podjelu rada. Stoga je menadžment značajna aktivnost za organizaciju. Organizacija mora imenovati menadžere i definirati raspon njihovih dužnosti i odgovornosti.

U malim organizacijama funkcije upravljanja često se mogu kombinirati s drugim vrstama poslova.

2. Varijable internog okruženja organizacije

Menadžer formira i po potrebi mijenja unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih unutarnjih varijabli. Ali za to ih mora moći identificirati i poznavati.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije. Budući da su organizacije sustavi koje je stvorio čovjek, interne varijable prvenstveno su rezultat odluka menadžmenta. To, međutim, ne znači da sve unutarnje varijable u potpunosti kontrolira menadžment. Često je unutarnji čimbenik nešto “zadano” što menadžment mora prevladati u svom radu.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi.

2.1 Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da kolektivno postignu ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su određena krajnja stanja ili željeni rezultati koje grupa nastoji postići radeći zajedno. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka unaprijed određuju uspjeh rješenja za 50%.

Tijekom procesa planiranja menadžment razvija ciljeve i priopćava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućuje članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za različite vrste organizacija. Organizacije koje se bave poslovanjem prvenstveno se usredotočuju na stvaranje specifičnih dobara ili usluga unutar specifičnih ograničenja – troškova i dobiti. Taj se cilj odražava u ciljevima kao što su profitabilnost i produktivnost.

Pored prethodno navedenog glavnog cilja, menadžment stalno, u svim fazama rada, formira tekuće ciljeve. Recimo da postavlja cilj da dovrši određenu količinu posla u određenom vremenskom razdoblju – plan; privući određeni broj klijenata; poboljšati kvalitetu pružanja usluga i drugo. Svi trenutni ciljevi u konačnici se svode na onaj glavni – ostvarivanje profita.

Orijentacija određena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjelima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razviti ciljeve. Na primjer, cilj financijskog odjela može biti smanjiti kreditne gubitke na 1% prodaje. Odjel marketinga u tome Ista organizacija može imati cilj smanjiti broj pritužbi potrošača za 20% u idućoj godini.

Ciljevi jedinice u razne organizacije koji imaju slične aktivnosti bit će bliži jedni drugima nego ciljevi jedinica u istoj organizaciji koje se bave različitim aktivnostima.

2.2 Struktura

Struktura organizacije odražava postojeću podijeljenost pojedinih odjela u organizaciji, povezanost tih odjela i objedinjavanje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Struktura organizacije je logičan odnos između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u obliku koji omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije.

Jedan od glavnih pojmova vezanih uz strukturu je specijalizirana podjela rada. U većini suvremenih organizacija podjela rada ne znači nasumičnu podjelu rada među postojećim ljudima. Karakteristična značajka je specijalizirana podjela rada - dodjela ovog posla stručnjacima, tj. oni koji su u stanju to najbolje izvesti sa stajališta organizacije kao cjeline. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, financije i proizvodnju.

Na ovaj trenutak U svim organizacijama, s izuzetkom najmanjih, postoji horizontalna podjela rada po specijaliziranim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupiraju unutar funkcionalnog područja. Kako točno provesti podjelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje je značajna odluka menadžmenta.

Jednako je važno kako se provodi vertikalna podjela rada. Vertikalna podjela rada nužna je za uspješan grupni rad. Središnja karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost pojedinaca na svakoj razini. Osoba na najvišoj razini može imati nekoliko srednjih menadžera koji su mu podređeni, a koji predstavljaju različita funkcionalna područja. Ti menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko podređenih linijskih rukovoditelja. Broj osoba podređenih jednom menadžeru predstavlja sferu kontrole. Postoje široke i uske sfere kontrole ovisno o broju podređenih. Tipično, uska sfera kontrole odgovara strukturi na više razina, a široka sfera kontrole odgovara ravnoj strukturi upravljanja.

Osim ako menadžment ne stvori formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različitim razinama, funkcionalnim područjima i pojedincima lako je usredotočiti se na služenje vlastitim interesima, a ne interesima organizacije kao cjeline.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svake njezine jedinice samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije.

2.3 Ciljevi

Drugo područje podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom radnom mjestu. Na temelju odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije.

Organizacijski ciljevi tradicionalno se dijele u tri kategorije. Ovo je rad s ljudima, predmetima, informacijama.

Dvije važne točke u radu su učestalost ponavljanja zadanog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s razvojem specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom poznatom primjeru proizvodnje igala, stručnjak može značajno povećati produktivnost rada. U našem su stoljeću tehnološke inovacije i sustavna kombinacija tehnologije i specijalizacije rada specijalizaciju poslova učinili produbljenom i složenom.

2.4 Ljudi

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji stvaraju njezin proizvod, oblikuju kulturu organizacije, njezinu unutarnja klima, o njima ovisi kakva je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su “stvar broj jedan” za menadžera. Menadžer formira kadrove, uspostavlja sustav odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces timskog rada, potiče njihov razvoj, osposobljavanje i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji vrlo su različiti jedni od drugih u mnogim aspektima: spolu, dobi, obrazovanju, nacionalnosti, Obiteljski status, njegove sposobnosti itd. Sve te razlike mogu imati veliki utjecaj kako na karakteristike posla i ponašanje pojedinog radnika tako i na radnje i ponašanje ostalih članova organizacije. U tom smislu, menadžer mora strukturirati svoj rad s osobljem na takav način da promiče razvoj pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svake pojedine osobe i pokušava eliminirati negativne posljedice svojih postupaka.

Unutarnji život Organizacija se sastoji od velikog broja različitih aktivnosti, podprocesa i procesa. Ovisno o vrsti organizacije, njezinoj veličini i vrsti aktivnosti, određeni procesi i radnje mogu zauzimati vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji se uvelike provode u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se provoditi u vrlo malom opsegu. No, usprkos velikoj raznolikosti radnji i procesa, može se razlikovati pet skupina funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljačke kontrole. Ove funkcionalne skupine procesa su sljedeće:

• proizvodnja;
• Marketing;
• financije;
• rad s osobljem;
• računovodstvo (računovodstvo i analiza gospodarskih aktivnosti).

Kontrolirati Proizvodnja se sastoji od upravljanja procesom obrade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Da bi to učinio, upravitelj provodi sljedeće operacije: upravljanje razvojem i dizajnom proizvoda; izbor tehnološki proces, postavljanje osoblja i opreme u proces kako bi se optimizirali troškovi proizvodnje i odabrale metode za proizvodnju proizvoda; upravljanje nabavom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, što uključuje upravljanje skladištenjem nabavljene robe, poluproizvoda vlastite izrade za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvalitete.

Kontrolirati Marketing ima za cilj da kroz marketinške aktivnosti za prodaju proizvoda koji je kreirala organizacija poveže u jedinstven konzistentan proces zadovoljenje potreba klijenata organizacije i postizanje ciljeva organizacije. Da bi se to postiglo, upravljaju se procesi i aktivnosti kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; stvaranje prodajnih sustava; distribucija stvorenih proizvoda; prodajni

Kontrolirati financija je da menadžer upravlja procesom financijskog toka u organizaciji. Da biste to učinili, provodi se sljedeće: proračun i financijski plan; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena financijskog potencijala organizacije.

Kontrolirati Kadrovi su povezani s opskrbom proizvodnje i drugih područja ljudskim resursima (zapošljavanje, obuka i prekvalifikacija). Također uključuje provedbu svih upravljačkih radnji koje se odnose na socijalnu sferu: plaću, socijalnu skrb i uvjete zapošljavanja.

Kontrolirati Računovodstvo uključuje upravljanje procesom obrade i analize financijskih informacija o poslovanju organizacije kako bi se stvarne aktivnosti organizacije usporedile s njezinim mogućnostima, kao i s aktivnostima drugih organizacija. To omogućuje organizaciji da identificira probleme na koje mora obratiti veliku pozornost i odabere najbolje načine za provođenje svojih aktivnosti.

3. Analiza unutarnjeg okruženja

Kako bi odredila strategiju ponašanja organizacije i implementirala tu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutarnjeg okruženja organizacije, njezinog potencijala i trendova razvoja. Istodobno, unutarnje okruženje strateški menadžment proučava prvenstveno kako bi otkrio one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir pri određivanju svojih ciljeva u njihovom postizanju.

Interno okruženje organizacije ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije.

Interno okruženje ima nekoliko dijelova od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima.

Kadrovski profil unutarnjeg okruženja pokriva takve procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd.

Proizvodni dio obuhvaća izradu proizvoda, izvršenje usluge, nabavu i skladištenje; održavanje tehnološkog parka; provođenje istraživanja i razvoja.

Organizacijski presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti.

Marketinški presjek unutarnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda i usluga. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promicanja proizvoda ili usluge na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distribucijskih sustava.

Financijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje učinkovite upotrebe i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

4. Analiza internog okruženja na primjeru organizacije u kojoj radim

Organizacijski i pravni oblik - društvo s ograničenom odgovornošću. Nastala u ožujku 1993. godine, čija je osnovna djelatnost pružanje pravne usluge. Organizacija također pruža pravnu i računovodstvenu podršku za aktivnosti organizacija klijenata, pruža usluge zastupanja pred sudovima i drugim povezanim tijelima.

Interno okruženje organizacije

Ciljevi

Organizacija međunarodnog turizma na području Republike Kazahstan;

popularizacija turizma među lokalnim stanovništvom Kazahstana;

promocija turističkog proizvoda sustava “Club Med”;

širenje regionalne mreže i otvaranje podružnica diljem Kazahstana;

Primanje dobiti.

Struktura organizacije

Ravnatelj je ujedno i vlasnik organizacije. Vodi sve vrste djelatnosti. Koordinira rad svih odjela tvrtke, privlači nove partnere.

Zamjenik Direktori kemijskog inženjerstva - njegova glavna zadaća je održavanje materijalne baze organizacije. Tehnička podrška za svoje aktivnosti, sklapanje ugovora o uslugama.

Glavni računovođa - vodi sve financijske poslove poduzeća, vodi računovodstvo te priprema i podnosi izvješća.

Pomoćni računovođa - obavlja poslove glavnog računovođe. Uglavnom obavljaju tehničke poslove - popunjavanje baza podataka u programu računovodstvo. Izrada i podnošenje izvješća.

Glavni pravnik - organizira i koordinira rad pomoćnika, nadzire najsloženija pitanja.

Pravni pomoćnici - bave se manje važnim pitanjima koja zahtijevaju manje iskustva. Obavljanje tehničkih poslova - tipkanje tekstova, izrada aplikacija i sl.

Zadaci

Pružanje pravne podrške za aktivnosti organizacija klijenata;

zastupanje na sudu;

računovodstvo i izvješćivanje za klijente;

priprema i pravni pregled dokumentacije.

narod

Kao i u svakoj organizaciji, najvažniji strateški čimbenik su ljudski resursi, koji pak određuju uspjeh tvrtke.

Trenutno tvrtka zapošljava 12 ljudi, od kojih svi imaju više obrazovanje. Kad god je to moguće, menadžment tvrtke nastoji poboljšati kvalifikacije zaposlenika kroz razne tečajeve, seminare i sl.

Nekoliko puta godišnje uprava organizacije organizira putovanja zaposlenika izvan grada. Ova događanja, osim rekreativnog karaktera, imaju i važnu funkciju - timsko jedinstvo neformalno okruženje zajednička rekreacija. To pozitivno utječe na formalnu komunikaciju tijekom radnog vremena.

Zaključak

organizacija ispita industrijskog osoblja

Nakon što smo ispitali i analizirali unutarnje okruženje organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije koji se u velikoj mjeri mogu kontrolirati i prilagoditi. Glavne varijable unutarnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utječe na ostale.

Interne varijable o kojima ovisi interna dobrobit organizacije i njihova interakcija doprinose postizanju sveukupnih ciljeva organizacije.

Dakle, čimbenici unutarnje okoline utječu na funkcioniranje organizacije. Sve su varijable usko isprepletene i utječu jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju analizirati sve te čimbenike zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donijeti ispravnu odluku.

Bibliografija

1. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. M., 1998. (monografija).
2. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. M., 1998. (monografija).
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Upravljanje. M., 1999. (monografija).
4. Basovski L.E. Upravljanje. M., 2000. (monografija).
5. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.N. Osnove menadžmenta. SP., 1998. (monografija).
6. www.marketing.spb.ru

Podučavanje

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Interno okruženje uključuje one uvjete za proizvodnju i prodaju proizvoda (usluga) koje organizacija može regulirati u procesu planiranja i upravljanja unutar poduzeća. To je glavna razlika između unutarnjeg okruženja i vanjskog okruženja (čimbenici potonjeg moraju se uzeti u obzir u radu organizacije, ali ono ne može utjecati na njihovu promjenu).

Čimbenici unutarnje okoline uključuju struktura organizacije, svoje ciljeve i zadatke, proizvodnu tehnologiju i ljude - sa svojim sposobnostima,

potrebe, kvalifikacije. Svi unutarnji čimbenici međusobno su povezani (slika 3.4). Promjena jednog od njih utječe u određenoj mjeri na sve ostale.

Riža. 3.4.

Menadžer mora jasno razumjeti stupanj utjecaja svakog internog faktora na uspješnost poslovanja i promijeniti ga, ako je potrebno, u pravom smjeru. Stoga čimbenici unutarnje okoline zahtijevaju stalnu pozornost menadžmenta organizacije.

Razmotrimo ukratko njihove glavne karakteristike. Kao što se može vidjeti sa Sl. 3.4, u središtu cijelog niza unutarnjih faktora su ciljevi organizacije. I to ne slučajno, budući da su ciljevi određeno konačno stanje ili željeni rezultat kojem zajedničkim radom teži tim određene organizacije. Tijekom planiranja, menadžment organizacije razvija ciljeve i priopćava ih timu. Ovaj proces je moćan mehanizam za koordinaciju djelovanja svih članova tima jer im omogućuje da znaju što trebaju postići. Orijentacija određena ciljevima prožima sve kasnije odluke menadžmenta organizacije.

Na temelju ciljeva organizacije, oni se razvijaju za svaku od divizija. Istodobno, ciljevi potonjeg trebaju dati poseban doprinos razvoju poduzeća, a ne sukobljavati se s ciljevima drugih odjela.

Najvažniji element unutarnjeg okruženja je struktura organizacije, koji se shvaća kao logičan odnos razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađen u takvom obliku koji omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije.

Izazov je stvoriti organizacijsku strukturu koja ne samo da omogućuje organizaciji kontinuirano prilagođavanje promjenama, već i aktivno olakšava ovaj proces. To znači da struktura slijedi strategiju organizacije (a time i zahtjeve tržišta), a ne obrnuto. Da bi takav proces prilagodbe bio moguć, potrebna je organizacijska struktura koja je u potpunosti kompatibilna s uvjetima okoline.

Izgradnja strukture temelji se na podjeli rada. Dijeljenje cjelokupnog rada na komponente naziva se horizontalna podjela rada. To omogućuje proizvodnju mnogo više proizvodnje nego da isti broj ljudi radi neovisno. Stupanj horizontalne podjele rada varira u različitim poduzećima; ovisi o opsegu i složenosti proizvodnje. Što je organizacija veća i složenija, to je veći stupanj podjele rada i obrnuto.

Na temelju horizontalne podjele rada, odjeljenja organizacije, obavljanje specifičnih specifičnih zadataka. Obično se zovu odjelima ili usluge.

Budući da je rad ljudi u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, netko ga mora koordinirati kako bi bio uspješan. U tu svrhu provodi se vertikalna podjela rada.

Dakle, u organizaciji postoje dva unutarnja organska oblika podjele rada. Prvi je podjela rada na komponente koje čine dijelove ukupne djelatnosti, tj. horizontalna podjela rada. Drugi se zove vertikalna podjela rada i odvaja rad koordinacije ljudskih akcija od samih akcija.

Drugo područje podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. Zadatak - to je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora dovršiti na unaprijed određen način unutar unaprijed određenog vremenskog okvira. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već pozicijama. Na temelju odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da ako se zadatak izvrši na propisani način i unutar unaprijed određenog vremenskog okvira, organizacija će uspješno raditi.

Najvažnija interna varijabla je tehnologija. Tehnologija može se definirati kao kombinacija vještina, opreme, alata i povezanog tehničkog znanja potrebnog za postizanje željenih promjena u materijalima, informacijama ili ljudima.

Zadaci i tehnologija usko su povezani. Izvršenje zadatka uključuje korištenje određene tehnologije kao sredstva za pretvaranje ulaznog materijala u izlazni oblik. U biti, tehnologija je metoda koja vam omogućuje pretvaranje izvornih materijala (sirovina) u željeni izlazni proizvod.

Nijedna tehnologija ne može biti korisna i niti jedan zadatak ne može se izvršiti bez suradnje tima. Menadžment postiže planirane ciljeve organizacije preko drugih ljudi. Stoga, narod središnji su faktor uspjeha. Razumjeti i upravljati ljudima

Ova varijabla je vrlo teška. Ljudsko ponašanje u društvu rezultat je složene kombinacije individualnih karakteristika pojedinca i njegove okoline.

• Gribov V.D., Vesnin V.R. Teorija menadžmenta. M.: INFRA-M, 2014. str. 169–171.

Uvod

Najvažniji koncept u menadžmentu je organizacija. Svaka organizacija nalazi se i djeluje u okruženju. Svako djelovanje svih organizacija bez iznimke moguće je samo ako okruženje dopušta njegovu provedbu. Unutarnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcioniranje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njezine smrti. Vanjsko okruženje je izvor koji opskrbljuje organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmjene s vanjskim okruženjem, čime si osigurava mogućnost opstanka. Naravno, te točke trebaju biti predmet stalne pozornosti upravitelja. Stoga je glavni zadatak ove predmetni rad doći će do razmatranja elemenata unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije koji su u stalnoj interakciji. Kao i procjena i analiza ovih čimbenika različitim metodama.

Prvo poglavlje opisat će unutarnje okruženje organizacije, karakterizirajući glavne komponente organizacije, kao što su osoblje, tehnologija, struktura, ciljevi i ciljevi. Istaknut će se međusobna povezanost svih elemenata organizacije i utjecaj čimbenika okoline na njih.

Kao što je već naglašeno, organizacija je pod utjecajem brojnih čimbenika okoline. U drugom poglavlju otkrit će se glavni okolišni čimbenici izravnog i neizravnog utjecaja te međunarodno okruženje. Baš kao i elementi unutarnjeg okruženja, vanjski čimbenici su usko povezani i imaju niz karakteristika koje ćemo otkriti u ovom poglavlju.

Posljednje poglavlje će ispitati tako važan element strateškog planiranja kao što je analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja. Analiza okoliša je potrebna kako bi se odredila strategija ponašanja poduzeća i implementirala ta strategija. Dakle, svrha ovog rada je proučavanje vanjskog okruženja i unutarnjeg okruženja organizacije za učinkovitije upravljačke odluke potrebne za uspješno poslovanje poduzeća.

Ova tema je relevantna, kao i čitava teorija menadžmenta. U novom tisućljeću naša država mora naučiti živjeti u tržišnom gospodarstvu, a najvažniji uvjet za to su visokokvalificirani menadžeri. Sposobnost izolacije i analize organizacijskih elemenata i vanjskih čimbenika ključ je uspjeha poduzeća.

1. Interno okruženje organizacije

1.1 Interne varijable

Menadžer formira i po potrebi mijenja unutarnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njezinih unutarnjih varijabli. Ali za to ih mora moći identificirati i poznavati.

Interne varijable- To su situacijski faktori unutar organizacije. Budući da su organizacije sustavi koje je stvorio čovjek, interne varijable prvenstveno su rezultat odluka menadžmenta. To, međutim, ne znači da sve unutarnje varijable u potpunosti kontrolira menadžment. Često je unutarnji čimbenik nešto “zadano” što menadžment mora prevladati u svom radu.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su: ciljevi , struktura , zadaci , tehnologija I narod .

Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može promatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućuje ljudima da kolektivno postignu ono što ne mogu pojedinačno. Ciljevi su određena krajnja stanja ili željeni rezultati koje grupa nastoji postići radeći zajedno. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka unaprijed određuju uspjeh rješenja za 50%.

Glavni cilj većine organizacija je ostvarivanje profita. Profit je ključni pokazatelj organizacije. Usvojen 1995 Građanski zakonik Rusija (članak 50. dio I.) navodi da je glavni cilj komercijalnih organizacija ostvarivanje dobiti. Postoje tri glavne vrste organizacijske orijentacije na profit:

· njegova maksimizacija;

· postizanje “zadovoljavajuće” dobiti, tj. suština je da se pri planiranju dobiti ona smatra “zadovoljavajućom” ako se uzme u obzir stupanj rizika;

· minimiziranje profita Ova opcija znači maksimiziranje minimalnog očekivanog prihoda uz minimiziranje maksimalnih gubitaka.

Ali nemaju sve organizacije stvaranje dobiti kao glavni cilj. Ovo se odnosi na neprofitne organizacije kao što su crkve, dobrotvorne zaklade. Međutim, kao iu prethodnim slučajevima, tvrtka može postojati samo ako je profitabilna. Samo umjesto maksimiziranja prihoda, rast profitne stope se izražava drugim pokazateljima:

· zadovoljstvo potrošača ili korisnika usluga;

· tržišna pozicija, često povezana sa željom za vodstvom na tržištu;

· uvjete za dobrobit radnika i razvoj dobrih odnosa među osobljem;

· javna odgovornost i imidž organizacije;

· tehnička učinkovitost, visoka razina produktivnosti rada, s posebnim osvrtom na znanstveno istraživanje i razvoj;

· minimiziranje troškova proizvodnje itd.

Ova raznolikost fokusa proteže se dalje, jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Da bi, na primjer, ostvarilo profit, poduzeće mora formulirati ciljeve u područjima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvaliteta usluge, obuka i odabir menadžmenta, pa čak i društvena odgovornost. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će vjerojatno imati veći fokus na društvenu odgovornost. Orijentacija određena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjelima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razviti ciljeve. Na primjer, cilj financijskog odjela može biti smanjiti kreditne gubitke na 1% prodaje. Odjel marketinga u istoj organizaciji mogao bi imati cilj smanjiti pritužbe potrošača za 20% u sljedećoj godini. Ciljevi jedinica u različitim organizacijama koje imaju slične aktivnosti bit će bliži jedni drugima nego ciljevi jedinica u istoj organizaciji koje se bave različitim aktivnostima. Ne smijemo zaboraviti da ciljevi odjela moraju dati konkretan doprinos ciljevima organizacije kao cjeline, a ne biti u sukobu s ciljevima drugih odjela.

Struktura

Struktura organizacije odražava postojeću podijeljenost pojedinih odjela u organizaciji, povezanost tih odjela i objedinjavanje odjela u jedinstvenu cjelinu.

Struktura organizacije- to su logični odnosi između razina upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađeni u obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije.

Jedan od glavnih pojmova vezanih uz strukturu je specijalizirana podjela rada. U većini suvremenih organizacija podjela rada ne znači nasumičnu podjelu rada među postojećim ljudima. Karakteristična značajka je specijalizirana podjela rada - dodjela ovog posla stručnjacima, tj. oni koji su u stanju to najbolje izvesti sa stajališta organizacije kao cjeline. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, financije i proizvodnju.

U ovom trenutku u svim organizacijama, s izuzetkom onih najmanjih, postoji horizontalna podjela rada po specijaliziranim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupiraju unutar funkcionalnog područja. Kako točno provesti podjelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje je značajna odluka menadžmenta.

Ne manje važno je kako se provodi vertikalna podjela rada. Vertikalna podjela rada nužna je za uspješan grupni rad. Središnja karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost pojedinaca na svakoj razini. Osoba na najvišoj razini može imati nekoliko srednjih menadžera koji su mu podređeni, a koji predstavljaju različita funkcionalna područja. Ti menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko podređenih linijskih rukovoditelja. Broj osoba podređenih jednom menadžeru predstavlja sferu kontrole. Postoje široke i uske sfere kontrole ovisno o broju podređenih. Tipično, uska sfera kontrole odgovara strukturi na više razina, a široka sfera kontrole odgovara ravnoj strukturi upravljanja.

Riža. 1 Visoka i ravna upravljačka struktura

Ne postoji savršen raspon kontrole. Mnoge varijable unutar i izvan organizacije mogu utjecati na nju. Osim toga, niti sfera kontrole niti “visina” strukture nisu pokazatelji veličine same organizacije.

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje istinski hitna kada je posao jasno podijeljen horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Osim ako menadžment ne stvori formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različitim razinama, funkcionalnim područjima i pojedincima lako je usredotočiti se na služenje vlastitim interesima, a ne interesima organizacije kao cjeline.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svake njezine jedinice samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije. Svaka upravljačka funkcija igra posebnu ulogu u koordinaciji specijalizirane podjele rada. Lideri se uvijek moraju zapitati koje su njihove koordinacijske odgovornosti i što čine da ih ispune.

Zadaci

Drugo područje podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. Zadatak je propisani posao, niz radova ili dio poslova koji se moraju dovršiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom roku. S tehničkog gledišta, zadaci se ne dodjeljuju zaposleniku, već njegovom radnom mjestu. Na temelju odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će organizacija uspješno obavljati zadatak ako se izvrši na način iu predviđenom roku.

Organizacijski ciljevi tradicionalno se dijele u tri kategorije. Ovo je rad sa narod , objekti , informacija. Na primjer, na tipičnoj tvorničkoj tekućoj traci rad ljudi sastoji se od rada s predmetima. Zadatak majstora uglavnom je rad s ljudima. Pritom su zadaće korporativnog rizničara uglavnom vezane uz informiranje.

Dvije važne točke u radu su učestalost ponavljanja zadanog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje. Operacija stroja, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa tisuću puta dnevno. Svaka operacija traje samo nekoliko sekundi. Istraživač obavlja raznolike i složene zadatke, a oni se ne moraju uopće ponavljati tijekom dana, tjedna ili godine. Neki od zadataka zahtijevaju od istraživača nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivan i da se vrijeme potrebno za obavljanje svake vrste posla povećava kako se menadžerski posao pomiče s nižih na više razine.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s razvojem specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom poznatom primjeru proizvodnje igala, stručnjak može značajno povećati produktivnost rada. U našem stoljeću, tehnološke inovacije i sustavna kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinile su specijalizaciju zadataka dubokom i složenom do stupnja o kojem Smith nije ni sanjao.

Tehnologija

Tehnologija kao čimbenik unutarnjeg okruženja puno je važnija nego što mnogi misle. Većina ljudi na tehnologiju gleda kao na nešto što je povezano s izumima i strojevima, poput poluvodiča i računala. Međutim, sociolog Charles Perrow, koji je opsežno pisao o utjecaju tehnologije na organizacije i društvo, opisuje tehnologiju kao sredstvo transformacije sirovina - bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala - u željene proizvode i usluge.

Tehnologija podrazumijeva standardizacija i mehanizacija . Odnosno, korištenje standardnih dijelova može značajno olakšati proces proizvodnje i popravka. Danas je vrlo malo proizvoda čiji proces proizvodnje nije standardiziran.

Početkom stoljeća pojavio se takav koncept kao što su pokretne trake. Sada se ovo načelo koristi gotovo posvuda i uvelike povećava produktivnost poduzeća.

Tehnologija, kao faktor koji uvelike utječe na organizacijsku učinkovitost, zahtijeva pažljivo proučavanje i klasifikaciju. Postoji nekoliko načina klasifikacije, opisat ću Thompsonova klasifikacija I od Woodwarda .

Najpoznatija je klasifikacija tehnologije Joan Woodward. Istaknut će tri kategorije tehnologija:

1. Pojedinačna, mala ili pojedinačna proizvodnja, gdje se istovremeno proizvodi samo jedan proizvod.

2. Masovna ili velika proizvodnja koristi se u proizvodnji velikog broja proizvoda koji su međusobno identični ili vrlo slični.

3. Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi 24 sata na dan za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama. Primjeri – prerada nafte, rad elektrana.

Sociolog i teoretičar organizacije James Thompson predlaže tri druge kategorije tehnologije koje nisu u suprotnosti s prethodne tri:

1. Multi-link tehnologije, karakteriziran nizom neovisnih zadataka koji se moraju izvršavati uzastopno. Tipičan primjer su pokretne trake za masovnu proizvodnju.

2. Posredničke tehnologije karakteriziraju sastanci grupa ljudi, kao što su klijenti ili kupci, koji su ili žele biti međuovisni.

3. Intenzivna tehnologija karakterizira korištenje posebnih tehnika, vještina ili usluga za stvaranje specifičnih promjena u određenom materijalu koji ulazi u proizvodnju.

Ove dvije kategorije nisu toliko različite jedna od druge. Na primjer, multi-link tehnologije ekvivalentne su tehnologijama masovne proizvodnje, a posredničke tehnologije zauzimaju srednje mjesto između pojedinačnih tehnologija i tehnologija masovne proizvodnje. Razlike u tim klasifikacijama prvenstveno su uzrokovane različitim područjima specijalizacije autora. Naime, Woodward se uglavnom bavio tehnologijama industrijskih poduzeća, dok je Thompson pokrivao sve vrste organizacija.

Ne može se reći da je jedna vrsta tehnologije bolja od druge. U jednom slučaju, jedan tip može biti prihvatljiviji, au drugom, suprotni tip je prikladniji. Ljudi određuju krajnju prikladnost određene tehnologije kada donose svoje potrošačke izbore. Unutar organizacije, ljudi su važan odlučujući čimbenik u određivanju relativne prikladnosti danog zadatka i sadržaja operacija za odabrane tehnologije. Nijedna tehnologija ne može biti korisna i nijedan zadatak se ne može izvršiti bez suradnje ljudi, koji su peta unutarnja varijabla.

narod

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji stvaraju njezin proizvod, oni formiraju kulturu organizacije, njezinu unutarnju klimu, a o njima ovisi kakva je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su “stvar broj jedan” za menadžera. Menadžer formira kadrove, uspostavlja sustav odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces timskog rada, potiče njihov razvoj, osposobljavanje i napredovanje na poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji vrlo su različiti jedni od drugih u mnogim aspektima: spolu, dobi, obrazovanju, nacionalnosti, bračnom statusu, sposobnostima itd. Sve te razlike mogu imati veliki utjecaj kako na karakteristike posla i ponašanje pojedinog radnika tako i na radnje i ponašanje ostalih članova organizacije. S tim u vezi, menadžment mora strukturirati svoj rad s osobljem na takav način da promiče razvoj pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokušava otkloniti negativne posljedice njegovih postupaka. Za razliku od stroja, osoba ima želje, a karakterizira je stav prema svojim postupcima i postupcima drugih. A to može ozbiljno utjecati na rezultate njegova rada. U tom smislu menadžment mora riješiti niz iznimno teških problema o kojima uvelike ovisi uspjeh organizacije.

Unutarnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih aktivnosti, podprocesa i procesa. Ovisno o vrsti organizacije, njezinoj veličini i vrsti aktivnosti, određeni procesi i radnje mogu zauzimati vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji se uvelike provode u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se provoditi u vrlo malom opsegu. No, usprkos velikoj raznolikosti radnji i procesa, možemo razlikovati pet skupina funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti svake organizacije i koji su predmet upravljačke kontrole. Ove funkcionalne skupine procesa su sljedeće:

· proizvodnja;

· Marketing;

· financije;

· rad s osobljem;

· računovodstvo (računovodstvo i analiza gospodarskih aktivnosti).

Kontrolirati proizvodnja sastoji se od upravljanja procesom obrade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Kako bi se to postiglo, menadžment provodi sljedeće operacije: upravljanje razvojem i dizajnom proizvoda; izbor tehnološkog procesa, raspored osoblja i opreme u procesu radi optimizacije troškova proizvodnje i odabir metoda za izradu proizvoda; upravljanje nabavom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, što uključuje upravljanje skladištenjem nabavljene robe, poluproizvoda vlastite izrade za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvalitete.

Kontrolirati Marketing Namjera je, kroz marketinške aktivnosti za prodaju proizvoda koji je kreirala organizacija, u jedinstven konzistentan proces povezati zadovoljenje potreba klijenata organizacije i postizanje ciljeva organizacije. Da bi se to postiglo, upravljaju se procesi i aktivnosti kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; stvaranje prodajnih sustava; distribucija stvorenih proizvoda; prodajni

Kontrolirati financije sastoji se u tome da menadžment upravlja procesom kretanja financijskih sredstava u organizaciji. Za to se provodi sljedeće: izrada proračuna i financijskog plana; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena financijskog potencijala organizacije.

Kontrolirati osoblje povezana je s opskrbom proizvodnje i drugih područja ljudskim resursima (zapošljavanje, osposobljavanje i prekvalifikacija), također uključuje provedbu svih upravljačkih radnji vezanih uz socijalnu sferu: plaće, socijalna skrb i uvjeti zapošljavanja.

Kontrolirati Računovodstvo uključuje upravljanje procesom obrade i analize financijskih informacija o poslovanju organizacije kako bi se stvarne aktivnosti organizacije usporedile s njezinim mogućnostima, kao i s aktivnostima drugih organizacija. To omogućuje organizaciji da identificira probleme na koje mora obratiti veliku pozornost i odabere najbolje načine za provođenje svojih aktivnosti.

1.2 Odnos internih varijabli

		Zadaci

Riža. 2 Međuodnos internih varijabli.

Ova slika je model koji prikazuje odnose između internih varijabli: ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi. Ali ne smijemo zaboraviti da je organizacija otvoreni sustav. Stoga ovaj dijagram ne može biti adekvatan cjeloviti model varijabli koje utječu na uspješnost djelovanja organizacije, jer prikazuje samo interne varijable. Ispravnije je ovu figuru smatrati modelom unutarnjeg sociotehnički podsustavi organizacije. Unutarnje varijable obično se nazivaju sociotehničkim podsustavima jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale unutarnje varijable).

Sljedeće poglavlje bavit će se utjecajem vanjskih čimbenika na organizaciju i proširit će ovaj model prisutnošću vanjskog okruženja.

2. Vanjsko okruženje organizacije

2.1 Karakteristike vanjskog okruženja

U prvom poglavlju opisano je unutarnje okruženje organizacije. Vanjski čimbenici okoliša dobili su mnogo manje pozornosti od unutarnjih čimbenika. Danas se vanjsko okruženje proučava ne manje pažljivo od unutarnjeg. Menadžer poznaje stanje vanjskog okruženja i sposoban je odgovoriti na njegove promjene, bilo da se radi o akcijama konkurenata, promjenama u tehnologiji itd.

Riža. 3 Model utjecaja nepredviđenih okolnosti na organizaciju.

U smislu broja vanjskih čimbenika na koje organizacija mora odgovoriti, ako je pod pritiskom državnih propisa, čestih ponovnih pregovora o sindikalnim ugovorima, višestrukih stečenih interesa, višestrukih konkurenata i ubrzanih tehnoloških promjena, može se tvrditi da je organizacija u složenijem okruženju nego, recimo, organizacija koja se bavi djelovanjem samo nekoliko dobavljača, nekoliko konkurenata, u nedostatku sindikata i sporih promjena u tehnologiji. Isto tako, kada govorimo oŠto se tiče raznolikosti čimbenika, organizacija koja koristi samo nekoliko sirovina, nekoliko stručnjaka i posluje sa samo nekoliko tvrtki u svojoj zemlji trebala bi uvjete podrške smatrati manje složenima od organizacije koja ima drugačije ove parametre. U smislu raznolikosti čimbenika, organizacija koja koristi brojne i različite tehnologije koje su u sve bržem razvoju bit će u složenijim uvjetima od organizacije koju sve to ne zahvaća.

Vanjsko okruženje nije konstantno, u njemu se stalno događaju promjene. Mnogi istraživači ističu da se okruženje modernih organizacija mijenja sve većom brzinom. Međutim, iako je ovaj trend općenit, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno promjenjivo. Na primjer, utvrđeno je da je stopa promjene tehnologije i konkurentskih parametara u farmaceutskoj, kemijskoj i elektroničkoj industriji brža nego u inženjerskoj industriji, industriji autodijelova i konditorskoj industriji. Brze promjene događaju se u industriji zrakoplovstva, proizvodnje računala, biotehnologije i telekomunikacija. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke dijelove organizacije, a niža za druge. S obzirom na složenost rada u vrlo fluidnom okruženju, organizacija ili njezine jedinice moraju se oslanjati na veću raznolikost informacija kako bi donijele učinkovite odluke u vezi sa svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

2.2 Okruženje izravne izloženosti

Naziva se i okolina izravnog utjecaja neposredno poslovno okruženje organizacije. Ovo okruženje formira takve subjekte okruženja koji izravno utječu na aktivnosti određene organizacije.

Riža. 4 Okruženje izravne izloženosti.

Dobavljači

Sa stajališta sistemskog pristupa, organizacija je mehanizam za pretvaranje inputa u outpute. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Dobavljači osiguravaju unos ovih resursa. Dobivanje resursa iz drugih zemalja može biti isplativije u smislu cijena, kvalitete ili količine, ali u isto vrijeme opasno povećava okolišne čimbenike kao što su fluktuacije tečaja ili politička nestabilnost.

Svi dobavljači mogu se podijeliti u nekoliko skupina – dobavljači materijala, kapitala, radnih resursa.

Materijali. Neke organizacije ovise o kontinuiranom protoku materijala, odnosno postoji ovisnost o cijenama, vremenu, ritmu, kvaliteti itd. Štoviše, ova ovisnost je U zadnje vrijeme povećava se produbljivanjem podjele rada i razvojem kooperacije. Poduzeća su sve više usmjerena na primarnu nabavu komponenti od partnera, a sama poduzeća obavljaju samo određene poslove, što je karakteristično kako za proizvodne tako i za poduzeća koja posluju u uslužnom sektoru. Stoga se može govoriti o sve većoj ovisnosti o dobavljačima u budućnosti. Istodobno se događaju promjene u odnosima između nabavnih tvrtki i dobavljača, temeljenih na japanskom sustavu podugovaranja i organizaciji učinkovitog opskrbnog lanca. Istodobno se na dobavljače prenose dodatne ovlasti i odgovornosti, kako u području projektiranja tako iu proizvodnji, što nam omogućuje da govorimo o upravljanju dobavljačima.

Glavni. Za rast i prosperitet tvrtka treba ne samo dobavljače materijala, već i kapital. Postoji nekoliko takvih potencijalnih investitora: banke, savezni programi zajmova, dioničari i pojedinci koji prihvaćaju zapise tvrtke ili kupuju njezine obveznice. U pravilu, što poduzeće posluje bolje, to je njegova sposobnost da ispregovara povoljne uvjete s dobavljačima i dobije potreban iznos sredstava. Mala poduzeća, posebice poduzetnička, danas imaju velike poteškoće u dobivanju potrebnih sredstava.

Radna sredstva. Za provedbu zadataka koji se odnose na postizanje postavljenih ciljeva, odnosno učinkovitosti organizacije kao takve, nužna je odgovarajuća radna snaga s potrebnim specijalnostima i kvalifikacijama. Bez ljudi koji mogu učinkovito koristiti složenu tehnologiju, kapital i materijale, sve navedeno nema velike koristi. Razvoj niza industrija trenutno je otežan nedostatkom potrebnih stručnjaka. Ovo se odnosi na gotovo svaki sektor računalne industrije, a to posebno vrijedi za tvrtke koje trebaju visokokvalificirane tehničare, iskusne programere i programere sustava.

Glavna briga moderne organizacije postala je odabir i potpora talentiranih menadžera. George Steiner je u svojoj studiji zamolio rukovoditelje niza tvrtki da poredaju 71 čimbenik po važnosti za njih u posljednjih pet godina. Čimbenici su uključivali: opće upravljanje, financije, marketing, materijale, proizvodnju i gotove proizvode. Što se tiče radnih resursa, dva su faktora ocijenjena višom od ostalih: privlačenje visokokvalificiranih viših menadžera i obuka sposobnih menadžera unutar tvrtke. Činjenica da se pokazalo da je razvoj menadžerskih vještina važniji od profita, korisničke usluge i isplate prihvatljivih dividendi dioničarima jasan je znak važnosti priljeva ove kategorije radnih resursa u organizaciju. Održavanje talentiranih menadžera često je stvar pregovora licem u lice s kandidatima za posao kojima se nude prilično visoke plaće i beneficije. Problem osiguravanja potrebnih radnih resursa organizacije uglavnom pokušavaju riješiti i obukom i potporom vlastitim zaposlenicima.

Potpisivanjem ugovora sa sindikatom poduzeće zapravo postiže dogovor s dobavljačem radne snage. Širenje sindikata još je jedna potvrda potrebe uzimanja u obzir vanjskih čimbenika pri rješavanju unutarnjih pitanja. Štoviše, u raznim zemljama Odnos poduzeća i sindikata očituje se na različite načine. Tako je u SAD-u menadžment poduzeća tradicionalno u sukobu sa sindikatima, no u Japanu oni u pravilu uspješno surađuju.

Zakoni i državna tijela

Mnogi zakoni i vladine agencije utječu na organizacije. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, bilo da se radi o samostalnom poduzetniku, tvrtki, korporaciji ili neprofitnoj korporaciji, a to je ono što određuje kako organizacija može poslovati i koje poreze mora plaćati. Bez obzira što uprava misli o ovim zakonima, ona ih se mora pridržavati ili žeti plodove nepoštivanja zakona u obliku kazni ili čak potpunog prestanka poslovanja.

Kao što je poznato, država Ekonomija tržišta utječe na organizacije kako neizravno, prvenstveno kroz porezni sustav, državnu imovinu i proračun, tako i neposredno - kroz zakonodavne akte. Na primjer, visoke porezne stope značajno ograničavaju aktivnost tvrtki, njihove mogućnosti ulaganja i tjeraju ih na skrivanje prihoda. Naprotiv, snižavanje poreznih stopa pomaže privlačenju kapitala i dovodi do oživljavanja poslovnih aktivnosti. I tako uz pomoć poreza država može upravljati razvojem potrebnih područja u gospodarstvu.

Državna tijela. Organizacije se moraju pridržavati ne samo saveznih i državnih zakona, već i državnih regulatora. Ta tijela provode zakone u svojim područjima nadležnosti, a također uvode vlastite zahtjeve koji često imaju i snagu zakona. Nesigurnost današnjeg pravnog krajolika proizlazi iz činjenice da su zahtjevi nekih agencija u suprotnosti sa zahtjevima drugih, a u isto vrijeme svaka od njih ima ovlast federalne vlade za provođenje takvih zahtjeva.

Zakonodavstvo lokalnih vlasti. Stvari dodatno kompliciraju sve veći broj propisa lokalnih vlasti. Gotovo sve lokalne zajednice zahtijevaju od poduzeća da kupe licence, ograniče gdje mogu poslovati, nametnu poreze na poduzeća i, u slučaju energije, međudržavnih telefonskih sustava i osiguranja, određuju cijene. Neki lokalni zakoni mijenjaju ili jačaju savezne propise.

Potrošači

Poznati stručnjak za menadžment Peter F. Drucker, govoreći o svrsi organizacije, izdvojio je, po njegovom mišljenju, jedinu pravu svrhu poslovanja - stvaranje potrošača. Pri tome mislimo na sljedeće: sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije ovisi o njezinoj sposobnosti da pronađe potrošače rezultata svog djelovanja i zadovolji njihove potrebe. Važnost potrošača za poslovanje je očita. Međutim, neprofitne i vladine organizacije također imaju potrošače u Druckerovskom smislu.

Sva raznolikost vanjskih čimbenika odražava se na potrošača i preko njega utječe na organizaciju, njezine ciljeve i strategiju. Potreba da se zadovolje potrebe kupaca utječe na interakcije organizacije s dobavljačima materijala i rada. Mnoge organizacije usredotočuju svoje strukture na velike skupine potrošači o kojima najviše ovise.

U suvremenim uvjetima sve važnija postaju razna udruženja i udruženja potrošača koja utječu ne samo na potražnju, već i na imidž poduzeća. Potrebno je uzeti u obzir čimbenike koji utječu na ponašanje potrošača i njihovu potražnju.

Natjecatelji

Utjecaj čimbenika kao što je konkurencija na organizaciju ne može se osporiti. Menadžment svakog poduzeća jasno razumije da ako ne zadovolji potrebe potrošača jednako učinkovito kao što to čine konkurenti, poduzeće neće dugo ostati na površini. U mnogim slučajevima konkurenti, a ne potrošači, određuju koja se vrsta proizvoda može prodati i koja se cijena može naplatiti.

Podcjenjivanje konkurenata i precjenjivanje tržišta čak dovodi do najveće tvrtke do značajnih gubitaka i kriza. Važno je razumjeti da potrošači nisu jedini predmet natjecanja između organizacija. Potonji se također mogu natjecati za radne resurse, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Reakcija na konkurenciju ovisi o takvim unutarnjim čimbenicima kao što su radni uvjeti, plaće i priroda odnosa između menadžera i podređenih.

Suvremeni razvoj znanosti i tehnologije u uvjetima znanstveno-tehnološke revolucije značajno je zaoštrio konkurenciju između poduzeća. Najvažniji uvjet za prosperitet poduzeća je njegovo stalno usavršavanje i to prije svega na temelju suvremenih dostignuća znanosti i tehnologije. Znanstveno otkriće ili temeljno novi proizvod ili usluga mogu odvesti tvrtku do vrhunca uspjeha.

Istodobno, treba napomenuti da konkurencija ponekad tjera poduzeća na sklapanje sporazuma različitih vrsta među sobom, od podjele tržišta do suradnje između konkurenata.

2.3 Neizravni utjecaj na okoliš

Čimbenici okoliša neizravnog utjecaja odn opće vanjsko okruženje obično ne utječu na organizaciju tako zamjetno kao izravni čimbenici okoline. Međutim, menadžment ih mora uzeti u obzir .

Okruženje neizravnog utjecaja obično je složenije od okruženja izravnog utjecaja. Stoga se, proučavajući ga, obično oslanjaju prvenstveno na prognoze. Glavni ekološki čimbenici neizravnog utjecaja uključuju tehnološke, ekonomske, sociokulturne i političke čimbenike, kao i odnose s lokalnim zajednicama.

Riža. 5 Neizravni utjecaj na okoliš

Tehnologija

Tehnologija je i unutarnja varijabla i vanjski čimbenik od velike važnosti. Kao vanjski čimbenik, odražava razinu znanstvenog i tehnološkog razvoja koji utječe na organizaciju, na primjer, u područjima automatizacije, informacija itd. Tehnološke inovacije utječu na učinkovitost kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati, brzinu kojom proizvod postaje zastario, način na koji se informacije mogu prikupljati, pohraniti i distribuirati, kao i o tome kakve usluge i nove proizvode potrošači očekuju od organizacije. Za održavanje konkurentnosti svaka je organizacija prisiljena koristiti se dostignućima znanstvenog i tehnološkog napretka, barem onima o kojima ovisi učinkovitost njezina djelovanja.

Istraživači su opisali brzinu tehnoloških promjena u posljednjim desetljećima i tvrde da će se taj trend nastaviti. Jedan od razloga za ovaj fenomen je taj što u naše vrijeme na zemlji živi više znanstvenika nego što ih je prije bilo u svijetu. Neke nedavne velike tehnološke inovacije koje su duboko utjecale na organizacije i društvo su računalna tehnologija, laserska tehnologija, mikrovalna tehnologija, tehnologija poluvodiča, integrirane komunikacije, robotika, satelitska komunikacija, nuklearna energija, sintetička goriva i hrana te genetski inženjering. Daniel Bell, poznati sociolog, vjeruje da će buduće generacije tehnologiju minijaturizacije smatrati najvrednijom inovacijom. Današnje inovacije kao što su mikrotočkasti mikroelementi i memorija na cilindričnim magnetskim domenama omogućuju pohranjivanje na mali disk količine informacija za koje su prije bile potrebne građevine s brojnim blokovima baze podataka kartica. Poluvodiči i mikroprocesori učinili su mala računala lako dostupnima. Također su promijenili prirodu mnogih proizvoda (npr. Digitalni sat zamijenio mehaničke) i doveo do uvođenja novih vrsta strojeva i uređaja u nova područja (primjerice, uređaja namijenjenih dijagnostici i liječenju u medicini).

Očito je da organizacije koje se izravno bave tehnologijom visoke razine, poduzećima koja intenziviraju znanje, moraju biti u stanju brzo odgovoriti na nova dostignuća i same predložiti inovacije. Međutim, danas su sve organizacije prisiljene držati korak, barem s onim razvojem o kojem ovisi učinkovitost njihova djelovanja, kako bi ostale konkurentne.

Stanje gospodarstva

Menadžment također mora biti u stanju procijeniti kako će na poslovanje organizacije utjecati opće promjene u gospodarstvu. Stanje globalnog gospodarstva utječe na troškove svih inputa i sposobnost potrošača da kupuju određena dobra i usluge. Ako se, na primjer, predviđa inflacija, menadžment može smatrati poželjnim povećati opskrbu organizacije inputima i pregovarati o fiksnim plaćama s radnicima kako bi se obuzdao rast troškova u bliskoj budućnosti. Također se može odlučiti na zajam, jer će kada otplate dospijevaju, novac vrijediti manje i time djelomično nadoknaditi gubitke od plaćanja kamata. Ako se predviđa gospodarski pad, organizacija bi radije smanjila zalihe gotovih proizvoda, budući da bi moglo biti poteškoća u njihovoj prodaji, otpustiti neke zaposlenike ili odgoditi planove za proširenje proizvodnje do boljih vremena.

Stanje gospodarstva može uvelike utjecati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe. To je uglavnom zato što savezna vlada često pokušava ublažiti učinke sve lošijeg gospodarskog okruženja prilagodbom poreza, ponude novca i kamatne stope koju je odredila Banka saveznih rezervi. Ako ova banka postroži uvjete kredita i podigne kamate, to moraju učiniti i poslovne banke kako ne bi ostale izvan igre. Kao rezultat toga, postaje teže dobiti kredite, a oni koštaju organizaciju više. Isto tako, smanjenje povećava iznos novca koji ljudi mogu potrošiti na nebitne svrhe i tako pomaže u poticanju poslovanja.

Važno je razumjeti da određena promjena stanja u gospodarstvu može imati pozitivan utjecaj na neke organizacije, a negativan na druge. Na primjer, dok maloprodajne trgovine općenito mogu biti teško pogođene gospodarskom krizom, trgovine smještene u bogatim predgrađima, primjerice, neće uopće trpjeti.

Sociokulturni čimbenici

Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Stoga sociokulturni čimbenici, uključujući prevladavajuće stavove, životne vrijednosti i tradiciju, utječu na organizaciju.

Sociokulturni čimbenici utječu na formiranje potražnje stanovništva, radne odnose, razinu plaće i o uvjetima rada. U te čimbenike spada i demografsko stanje društva. Važan je i odnos organizacije s lokalnim stanovništvom u kojem djeluje. U tom smislu, neovisni mediji također se identificiraju kao čimbenik socio-kulturnog okruženja koji može oblikovati imidž poduzeća i njegovih proizvoda i usluga.

Sociokulturni čimbenici također utječu na proizvode ili usluge koje proizlaze iz aktivnosti poduzeća. Način na koji organizacije vode svoje poslovanje također ovisi o sociokulturnim čimbenicima.

Politički faktori

Određeni aspekti političkog okruženja od posebne su važnosti za organizacijske vođe. Jedan od njih je i odnos uprave, zakonodavnih tijela i sudova prema poslovanju. Usko povezani sa sociokulturnim trendovima, u demokratskom društvu ovi osjećaji utječu na postupke vlade kao što su oporezivanje prihoda poduzeća, nametanje poreznih olakšica ili povlaštenih trgovačkih tarifa, zahtjevi za zapošljavanje i prakse napredovanja manjina, zakonodavstvo o zaštiti potrošača te cijene i plaće kontrole, plaće, odnos moći između radnika i menadžera poduzeća.

Za tvrtke koje posluju ili imaju tržišta u drugim zemljama od velike je važnosti faktor političke stabilnosti.

Odnosi s lokalnim stanovništvom

Za gotovo sve organizacije prevladavajući stav lokalne zajednice u kojoj ova ili ona organizacija djeluje od iznimne je važnosti kao okolišni čimbenik neizravnog utjecaja. Gotovo svaka zajednica ima posebne zakone i propise koji se odnose na poslovanje koji određuju gdje određeno poduzeće može poslovati. Neki su se gradovi, primjerice, jako potrudili stvoriti poticaje za privlačenje industrije u grad. Drugi se, naprotiv, godinama bore za sprječavanje industrijskih poduzeća da uđu u grad. U nekim sredinama politička klima je povoljna za poslovanje, što je osnova za priljev sredstava lokalnog proračuna od poreza. Na drugim mjestima, vlasnici nekretnina odlučuju preuzeti veći dio općinskih troškova, bilo da privuku nove tvrtke u zajednicu ili da pomognu tvrtkama u sprječavanju onečišćenja i drugih problema koje poslovanje i nova radna mjesta koja stvara mogu uzrokovati.

2.4 Međunarodno okruženje

Dok gore opisani okolišni čimbenici u određenoj mjeri utječu na sve organizacije, okruženje organizacija koje djeluju na međunarodnoj razini je drugačije. povećana složenost. Potonji je posljedica jedinstvenog skupa čimbenika koji karakteriziraju svaku zemlju. Gospodarstvo, kultura, količina i kvaliteta radne snage i materijalnih resursa, zakoni, državne institucije, politička stabilnost i stupanj tehnološkog razvoja razlikuju se od zemlje do zemlje. U obavljanju funkcija planiranja, organiziranja, poticanja i kontrole, menadžeri moraju uzeti u obzir takve razlike.

Kada organizacija počne poslovati izvan domaćeg tržišta, odgovarajući postupci podliježu modifikacijama kako bi odgovarali određenim specifičnim čimbenicima okruženja. Kao što skupina istraživača ističe: "Tvrtka mora utvrditi u čemu se novo okruženje razlikuje od poznatijeg kod kuće i odlučiti kako promijeniti teoriju i praksu upravljanja u novom okruženju." Međutim, analiza čimbenika međunarodnog okruženja težak je i hitan zadatak.

Vrste međunarodnog poslovanja

Postoji nekoliko načina na koje poduzeće može prodrijeti na međunarodno tržište.

Izvoz. Najlakši način prodora na međunarodna tržišta je izvoz proizvoda. Iako organizacija nastavlja proizvoditi sve svoje proizvode u zemlji, može osnovati neovisnu trgovačku tvrtku ili posredničku službu za koordinaciju izvoza kako bi se olakšale transakcije sa stranim kupcima. Kako se izvoz širi, organizacija može stvoriti odjel za izvoz s upraviteljem izvoza na srednjoj razini hijerarhije upravljanja.

Licenciranje. Tvrtka može prodati licencu za proizvodnju svojih proizvoda stranoj tvrtki ili vladi putem ugovora o tantijemi. Odnosno, organizacija daje stranoj tvrtki pravo korištenja patenata ili tehnologije u zamjenu za naknadu troškova u obliku licencnih naknada ili naknada za usluge.

Zajednički pothvati. Zajedničko ulaganje je mjesto gdje dvije ili više privatnih tvrtki ili vlada doprinose sredstvima proizvodnim pogonima. Sudionici su ravnopravni partneri u poslu i ostvaruju dobit ovisno o udjelu udjela svake osobe u zajedničkom pothvatu.

Izravna ulaganja. Najveća predanost međunarodnom poslovanju javlja se kada menadžment odluči proizvoditi proizvode svoje tvrtke u inozemstvu i zadržati potpunu kontrolu nad proizvodnjom, marketingom, financijama i drugim ključnim funkcijama.

Multinacionalne korporacije posjeduju i vode poduzeća u drugim zemljama. Stotinu najvećih svjetskih multinacionalnih korporacija ima podružnice u više od 20 zemalja. Mnogi od njih zaposleni su u proizvodnom sektoru, fokusirajući se na proizvodnju lijekova, kemikalija, elektronike, preradu poljoprivrede i nafte, sintetičkih vlakana i električne opreme.

Međunarodni okolišni čimbenici

Kako bi prilagodili svoje usluge i proizvode karakteristikama drugih međunarodnih okruženja, organizacijski lideri moraju naučiti razumjeti čimbenike svakog međunarodnog okruženja. Ako smatraju da je okruženje druge zemlje slično domaćem, postoji velika opasnost od pogrešnih pretpostavki i odluka.

Razmatranje čimbenika okruženja u kojem međunarodno poslovanje djeluje usredotočeno je na četiri čimbenika - kultura, ekonomija, zakonodavstvo, državna regulativa i političko okruženje .

Kultura. Kultura se shvaća kao dominantni sustav u društvu vrijednosti, vjerovanja, običaja i prevladavajućih stavova koje dijele svi. Svako društvo ima svoju kulturu, čiji utjecaj utječe na stil svakodnevnog života.

Jezik je važan aspekt kulture i uvijek predstavlja izazov za organizacije koje posluju u inozemstvu. Zbog razlika u značenjima koja se pridaju riječima i problema povezanih s prijevodom, mogu se pojaviti prepreke u razmjeni informacija. Njihova neprobojnost može biti povećana neusklađenošću između jezičnih gesta u kulturama koje su u interakciji.

Razlike među kulturama iskazuju se i u neskladu u stavovima o moći, značenju rada, ulozi žene u društvu te spremnosti na preuzimanje rizika. Istraživači su otkrili da problemi osobe uzrokovani radom u drugoj kulturi obično postaju uzrok neuspjeha. Stoga, da bi uspjeli, organizacije i vođe moraju identificirati kulturne razlike i u skladu s tim promijeniti međuljudsko ponašanje, a da ne spominjemo promjenu stila i metoda poslovne prakse i vodstva

Ekonomija. Tvrtke koje posluju u međunarodnom okruženju moraju analizirati ekonomske uvjete i trendove te pratiti gospodarstva zemalja u kojima posluju ili namjeravaju poslovati. Analiza okoliša može pomoći u poboljšanju učinkovitosti donošenja odluka i planiranja.

Neki ekonomski čimbenici koji mogu utjecati na poslovanje u inozemstvu uključuju: razine plaća, troškove prijevoza, devizne tečajeve, inflaciju i kamatne stope, BNP, oporezivanje i opću razinu gospodarskog razvoja. Postoje i drugi čimbenici povezani s međunarodnim gospodarskim okruženjem, iako nisu čisto ekonomske prirode: veličina stanovništva, razine pismenosti i profesionalne pripremljenosti, kvaliteta i kvantiteta prirodni resursi, stupanj razvoja tehnologije, značajke konkurencije.

Zakoni i vladine uredbe. Baš kao što organizacije koje posluju unutar zemlje ovise o domaćim zakonima, tvrtke koje posluju na međunarodnim tržištima moraju se boriti s nizom zakona i propisa. Potonji se odnose na pitanja kao što su oporezivanje, patenti, radni odnosi, standardi gotovih proizvoda, cijene i izvješćivanje vladinim agencijama.

Politička situacija. Domaće tržište pod utjecajem je političkih događaja i odluka, a slično tome politički čimbenici mogu utjecati na međunarodno poslovanje. Društvene napetosti mogu poremetiti proizvodnju ili ograničiti prodaju ako su nemiri usmjereni protiv tvornice ili proizvoda u stranom vlasništvu.

3. Analiza okoliša

Kako bi odredio strategiju ponašanja organizacije i proveo tu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutarnjeg okruženja organizacije, njezinog potencijala i trendova razvoja, kao i vanjskog okruženja, trendova razvoja i mjesta koje zauzimaju organizacija u njemu. Istodobno, unutarnje okruženje i vanjsko okruženje strateški menadžment proučava prvenstveno kako bi otkrio one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir pri određivanju svojih ciljeva u njihovom postizanju.

3.1 Analiza unutarnjeg okruženja

Interno okruženje organizacije ima stalan i izravan utjecaj na funkcioniranje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko dijelova od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima. Osoblje presjek unutarnjeg okruženja pokriva takve procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i promicanje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd. Organizacijski odsječak uključuje: komunikacijske procese; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti. Proizvodni dio obuhvaća proizvodnju, opskrbu i skladištenje proizvoda; održavanje tehnološkog parka; provođenje istraživanja i razvoja. Marketing presjek unutarnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distribucijskih sustava. Financijski profil uključuje procese povezane s osiguravanjem učinkovite uporabe i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Čini se da je unutarnji okoliš potpuno prožet organizacijska kultura , koji, baš kao i gornji dijelovi, trebaju biti podvrgnuti najozbiljnijoj studiji u procesu analize unutarnjeg okruženja organizacije.

Organizacijska kultura može pridonijeti tome da organizacija bude jaka struktura koja može održivo opstati u konkurentskoj borbi. No također se može dogoditi da organizacijska kultura slabi organizaciju, sprječavajući je da se uspješno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i financijski potencijal. Posebna važnost analize organizacijske strukture za strateški menadžment je u tome što ona ne samo da određuje odnose među ljudima u organizaciji, već također ima snažan utjecaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju s vanjskim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima, što metode koje odabere za provođenje natjecanja. Budući da organizacijska kultura nije jasno izražena, teško ju je proučavati. Ipak, postoji nekoliko dosljednih točaka koje je važno razjasniti kako bismo pokušali ukazati na snage i slabosti koje organizacijska kultura daje organizaciji.

Kako bi dugoročno uspješno preživjela, organizacija mora biti sposobna predvidjeti koje se poteškoće mogu pojaviti na njenom putu u budućnosti i koje joj se nove prilike mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment, proučavajući vanjsko okruženje, fokusira na otkrivanje što prijetnje i što mogućnosti sadrži vanjsko okruženje.

Da bismo se uspješno nosili s prijetnjama i učinkovito koristili prilike, nije dovoljno samo znati za njih. Netko može biti svjestan prijetnje, ali ne moći joj se suprotstaviti i time pretrpjeti poraz. Također je moguće biti svjestan novih prilika, ali nemate potencijal iskoristiti ih i stoga ih ne uspijevate iskoristiti. Jaka I slab aspekti unutarnjeg okruženja organizacije, u istoj mjeri kao prijetnje i prilike, određuju uvjete za uspješno postojanje organizacije. Stoga je strateški menadžment, analizirajući unutarnje okruženje, zainteresiran za točno identificiranje snaga i slabosti pojedinih komponenti organizacije i organizacije u cjelini.

Rezimirajući gore navedeno, možemo ustvrditi da je analiza okoliša, kakva se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, kao i snaga i slabosti koje organizacija ima. ima. Upravo za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okoliša koje se koriste u strateškom upravljanju. Prilično poznat SWOT metoda(skraćenica od engleske riječi: snaga-snaga, slabost-slabost, prilika-prilika i prijetnja-prijetnja) prilično je široko priznat pristup koji omogućuje zajedničko proučavanje vanjskog i unutarnjeg okruženja. Koristeći SWOT metodu, moguće je uspostaviti linije komunikacije između snaga i slabosti koje su svojstvene organizaciji i vanjskih prijetnji i prilika. SWOT metodologija uključuje najprije identificiranje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije.

Najprije se, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja popis njezinih slabosti i snaga, kao i popis prijetnji i prilika. Nakon što je sastavljen određeni popis slabosti i snaga organizacije, kao i prijetnji i prilika, počinje faza uspostavljanja veza među njima. Za uspostavljanje ovih veza sastavlja se SWOT matrica koja ima sljedeći oblik:

S lijeve strane nalaze se dva odjeljka (snage, slabosti), u koje se redom unose sve snage i slabosti organizacije identificirane u prvoj fazi analize. Na vrhu matrice također se nalaze dva odjeljka (prilike i prijetnje), u koje se unose sve identificirane prilike i prijetnje.

Na sjecištu sekcija formiraju se četiri polja: polje “SIV” (snaga i sposobnosti); polje "SIU" (moć i prijetnje); polje “SLV” (slabost i prilika); polje “SLU” (slabosti i prijetnje). U svakom od ovih polja istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije u paru i istaknuti one koje treba uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije.

Osim SWOT matrice, analiza koristi i matrica mogućnosti, koji naglašava vjerojatnosti mogućnosti za organizaciju, i matrica prijetnji, koji se koristi za procjenu prijetnji.

3.2 Analiza vanjskog okruženja

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava općenito se mogu podijeliti u sedam komponenti. Te komponente su ekonomija, politika, tržišta, tehnologija, konkurencija i društveno ponašanje.

studiranje ekonomski Komponente Makrookruženje nam omogućuje da razumijemo kako se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su veličina bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, stope nezaposlenosti itd. Svaki od ovih čimbenika može predstavljati prijetnju ili nova prilika za tvrtku. Ono što jedna organizacija vidi kao ekonomsku prijetnju, druga doživljava kao priliku.

Analiza tehnologije omogućuje pravovremeno otkrivanje mogućnosti koje razvoj znanosti i tehnologije otvara za proizvodnju novih proizvoda, za poboljšanje proizvedenih proizvoda i za modernizaciju tehnologije proizvodnje i marketinga proizvoda. Napredak znanosti i tehnologije sa sobom donosi goleme prilike i jednako goleme prijetnje za tvrtke. Mnoge organizacije ne mogu vidjeti nove mogućnosti koje se otvaraju jer su tehničke mogućnosti za temeljne promjene pretežno stvorene izvan industrije u kojoj posluju. Kašnjenjem s modernizacijom gube tržišni udio, što može dovesti do izrazito negativnih posljedica.

Politička Komponentu vanjskog okruženja potrebno je prvenstveno proučavati kako bi se jasno razumjele namjere državnih tijela u pogledu razvoja društva i sredstva kojima država namjerava provoditi svoju politiku. Proučavanje političke situacije uključuje otkrivanje programa koje provode različite stranke, kakav stav vlada ima prema različitim sektorima gospodarstva i regijama zemlje itd.

studiranje natjecatelji, tj. Posebno i vrlo važno mjesto u strateškom menadžmentu zauzimaju oni s kojima se organizacija mora boriti za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoju egzistenciju. Ovo istraživanje ima za cilj identificirati snage i slabosti konkurenata i na temelju toga izgraditi vašu konkurentsku strategiju.

Konkurenciju ne čine samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su i one tvrtke koje mogu ući na tržište, kao i one tvrtke koje proizvode zamjenski proizvod. Osim njih, na konkurentsko okruženje organizacije značajno utječu njeni kupci i dobavljači, koji svojom pregovaračkom moći mogu značajno oslabiti poziciju organizacije u konkurentskom polju.

Promjenjivo tržište srijeda predstavlja područje stalne brige za organizacije. Analiza vanjskog okruženja tržišta uključuje brojne čimbenike koji mogu imati izravan utjecaj na uspjeh ili neuspjeh organizacije. Ti čimbenici uključuju promjenjive demografske uvjete, životni ciklus različitih proizvoda ili usluga, lakoću prodiranja na tržište, raspodjelu prihoda i razinu konkurencije u industriji.

Čimbenici društveno ponašanje uključuju promjenu očekivanja, stavova i običaja društva. Neki čimbenici uključuju prevladavajući društveni osjećaj prema poduzetništvu, ulozi žena i manjina u društvu. Često su društveni čimbenici ti koji stvaraju velike probleme u organizaciji. Kako bi učinkovito odgovorila na promjenjive društvene čimbenike, mora se promijeniti i sama organizacija.

Zaključak

Nakon što smo ispitali i analizirali vanjsko i unutarnje okruženje organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski čimbenici unutar organizacije koji se u velikoj mjeri mogu kontrolirati i prilagoditi. Glavne varijable unutarnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pozornost menadžmenta su: ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. Uzeti zajedno, oni se smatraju sociotehničkim podsustavima. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utječe na ostale. Poboljšanja u jednoj varijabli, kao što je tehnologija, ne moraju nužno dovesti do povećanja produktivnosti ako te promjene imaju negativan učinak na drugu varijablu, kao što su ljudi.

Interne varijable o kojima ovisi interna dobrobit organizacije i njihova interakcija doprinose postizanju sveukupnih ciljeva organizacije. No, uspjeh organizacije ovisi i o vanjskom okruženju organizacije bez kojega nije moguće životni ciklus bilo koja organizacija. Vođa mora voditi računa o vanjskom okruženju. Čimbenici koji imaju neposredan utjecaj na organizaciju pripadaju okruženju izravnog utjecaja, ostali čimbenici – okruženju neizravnog utjecaja. Baš kao i unutarnje varijable, vanjski čimbenici okoliša međusobno su povezani i djeluju jedni na druge. Vanjsko okruženje ima svojstva složenosti i neizvjesnosti.

Dakle, glavna stvar koju treba naučiti jest da vanjski čimbenici, zajedno s čimbenicima unutarnje okoline, odlučujuće utječu na funkcioniranje organizacije. Sve su varijable usko isprepletene i utječu jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju analizirati sve te čimbenike zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donijeti ispravnu odluku.