A szervezet belső környezete olyan komponensek szerves kombinációja, mint pl technológia, személyzet, struktúra, belső szervezeti folyamatok, szervezeti kultúra. A szervezet vezetése foglalkozik a belső környezet kialakításával és az abban lezajló folyamatok irányításával.

Technológia műszaki eszközöket és technológiai folyamatokat foglal magában. Bármely termékgyártó (áruk, munkák, szolgáltatások), beleértve a tervezési, tanácsadói és könyvvizsgáló szervezeteket is, érdekelt a fejlett technológiák használatában. A technológia kérdése gyakran a kulcsa a szervezet hatékonyságának és termékei versenyképességének biztosításának.

Személyzet(személyzet) minden szervezet gerince. Annak érdekében, hogy az elkészített termékek megfeleljenek a piac követelményeinek, a menedzsment megszervezi a szervezet személyzeti összetételének, tudásának, készségeinek és kultúrájának kialakítását.

Szervezeti felépítés -- ez a termelési és irányítási folyamatok kritériumai szerint meghatározott alrendszereinek összetétele és kölcsönhatási rendszere. A struktúra tükrözi a szervezetben kialakult vezetői munkamegosztást, a vezetési és kommunikációs hierarchiát, egyetlen organizmussá kapcsolja össze a szervezet minden állandó kölcsönhatásban lévő elemét.

Szervezeten belüli folyamatok. A szervezet belső környezete abból áll egy nagy szám különböző cselekvések folyamatokká és részfolyamatokká kombinálva. Kioszt folyamat: a) Tábornok, b) funkcionális.

Általános jellegű szervezeten belüli folyamatok-- ez kommunikáció, döntéshozatalés koordináció.

A kommunikáció során információcsere történik, melynek hatékonysága a kommunikáció formáitól, az alkalmazott technikai eszközöktől és azoktól a korlátozó eljárásoktól függ, amelyek meghatározzák, hogy ki, hol, mikor, milyen gyakorisággal, milyen formában és célból cserél információt. . A kommunikációs rendszernek optimális információcserét kell biztosítania.

Minden cselekvés és irányítási funkció a meghozott döntéseken alapul. A döntéshozatali folyamat különböző módon szerveződik: a döntéshozatali jog a legmagasabb szintre van rendelve; menedzsment, gyakorolják a jogok delegálását a hierarchia alacsonyabb szintjeire; a döntéseket széles körben megvitatják és előzetesen egyeztetik.

A koordináció azt jelenti, hogy a dolgoknak és a cselekvéseknek a szükséges arányokat adjuk. A koordinációs folyamat kétféle eljáráson keresztül hajtható végre: 1) a cselekvések közvetlen irányítása utasítások, utasítások és javaslatok formájában; 2) a tevékenységeket szabályozó norma-, szabály- és eljárásrend.

Száma és jelentősége funkcionális folyamatok függ a szervezet céljaitól, célkitűzéseitől, tevékenységi típusától és méretétől. A funkcionális folyamatok főbb csoportjai bármely szervezet tevékenységére a következők: marketing, termelés, pénzügy, személyzettel (személyzet) végzett munka, a szervezet munkájával kapcsolatos információk könyvelése és elemzése (számvitel).

Szervezeti kultúra szervezeti felépítésből és stabil pozitív normákból, ötletekből, elvekből és hiedelmekből áll, amelyeket a munkavállalók többsége oszt. Megnyilvánul a szervezet tevékenységének minden összetevőjében, stabilitást ad a szervezet és alkalmazottai magatartásának. A kultúra kialakítása és fenntartása folyamatos folyamat, amely kitartást és következetességet igényel a menedzsmenttől.

A szervezet belső környezetének állapotát a külső környezethez viszonyítva a vezetés két fő szempont szerint értékeli:

a) a szervezet erősségei (előnyei).(például magasan képzett munkavállalók, fejlett technológiák, védett szabadalmak, organikus típusú irányítási rendszer stb.);

b) a szervezet gyengeségei(pl. elhasználódott berendezések, elavult munkamódszerek, rosszul képzett személyzet, elmaradott technológia, nem hatékony kommunikációs rendszer stb.).

A menedzsment tevékenysége magában foglalja az erősségek fejlesztését és a gyengeségek kiküszöbölését.

Menedzsment módszerek

A vezetési módszerek a vezetés tárgyára (egy személyre, csoportra vagy szervezet egészére) gyakorolt ​​vezetői befolyásolási módszerek a célok elérése érdekében. Három fő csoportra oszthatók: szervezeti és adminisztratív, gazdaságiés szociálpszichológiai.

Az irányítás szervezési és adminisztratív módszerei. Az irányítás alanyának az irányítás tárgyára gyakorolt ​​befolyásolásának technikái és módszerei, amelyek erre a csoportra jellemzőek, a hatóságok erején és tekintélyén alapulnak.

Szervezeti hatás a munkahelyek szervezési rendszerén és a szervezet tevékenységének és személyi állományának szabályozásán keresztül belső normatív dokumentumok amelyek tartalmazzák: a szervezet alapszabályát, az adminisztráció és a csapat közötti kollektív szerződést, a szervezeti felépítésre vonatkozó rendelkezéseket, ill. szerkezeti felosztások, belső rendszabályok, munkaköri leírások alkalmazottak.

Parancs hatások közvetlen adminisztratív befolyással kitűzött célok elérésére irányul, melynek eszközei lehetnek parancsok, utasítások, utasítások, utasítások, céltervezés, munkaracionalizálás, a munka koordinációja és a végrehajtás ellenőrzése.

Az adminisztrációs módszerek alkalmazása megköveteli a jogok és kötelezettségek egyértelmű elosztását a szervezetben. Hangsúlyozzuk ezen irányítási módszerek jellemzőit:

közvetlen hatás a vezérlő objektumra;

a normák, szabályok, utasítások, parancsok, utasítások végrehajtásának kötelező jellege az irányítási objektumok által;

Az előírások be nem tartása és a kényszerintézkedések alkalmazásának felelősségének megállapítása.

Gazdasági gazdálkodási módszerek. Ez a csoport a gazdasági törvények és tényezők hatásán alapuló intézkedések, eszközök és eszközök összességét tartalmazza. Anyagi érdekeiken keresztül befolyásolják az embereket, csoportokat és szervezeteket, érdekeltek a munka végső mennyiségi és minőségi eredményeiben.

A gazdasági szabályozók szerepe lehet: bérek, árképzés, adózás, ingatlanok, hitelek és ezek kamata, kedvezmények stb. Hatásuk mechanizmusa a gazdasági mutatók rendszerén keresztül nyilvánul meg, beleértve a jövedelmet, a jövedelmezőséget, a nyereséget, az osztalékot, az anyagi ösztönzőket.

A gazdasági ösztönzők előfeltételeket teremthetnek az új termékek kifejlesztéséhez, minőségük javításához, a termelési volumen növeléséhez, az anyagi erőforrások ésszerű felhasználásához, a személyes érdekek optimális kombinációjához a szervezet és a társadalom érdekeivel.

A menedzsment szociálpszichológiai módszerei. Ez a csoport a szociológia és a pszichológia törvényszerűségein alapuló menedzseri hatások megvalósításának módszereit ötvözi, ezért az alkalmazott módszerek szociológiai és pszichológiai alcsoportokra oszthatók. E módszerek hatásának tárgya embercsoportok és egyének.

A hatás mértéke és módszerei szerint ezek a módszerek két fő csoportra oszthatók: szociológiaiés pszichológiai. Az ilyen felosztás meglehetősen önkényes, mivel az ember nem elszigetelten él, hanem állandó interakcióban van környezetével.

szociológiai módszerek embercsoportokra és azok interakciójára összpontosít a termelési folyamatban ( külső világ személy). Lehetővé teszik az alkalmazottak céljának és helyének meghatározását a csapatban, azonosítják a vezetőket és a támogatásukra vonatkozó lehetőségeket, összekapcsolják az emberek motivációját a munka végső eredményeivel, hatékony kommunikációt és konfliktuskezelést biztosítanak a csapatban.

Pszichológiai módszerek egy adott személyiségre (az ember belső világára) hat. Fő különbségük az egyén belső világához, személyiségéhez, intellektusához, érzéseihez, viselkedéséhez való vonzódás annak érdekében, hogy az ember belső potenciálját a szervezet problémáinak megoldására irányítsák.

Hasonló információk.

Minden vállalkozás olyan környezetben működik, amely irányítja működését, és hosszú távú fennmaradása attól függ, hogy mennyire képesek alkalmazkodni a környezet elvárásaihoz és követelményeihez. Tegyen különbséget a szervezet belső és külső környezete között. A belső környezet a szervezeten belül azokat a főbb elemeket, alrendszereket foglalja magában, amelyek biztosítják a benne előforduló folyamatok megvalósítását. A külső környezet a szervezeten kívüli tényezők, alanyok és feltételek összessége, amely képes befolyásolni annak viselkedését.

A külső környezet elemei két csoportra oszthatók: a szervezetre gyakorolt ​​közvetlen és közvetett hatást gyakorló tényezőkre. A közvetlen hatáskörnyezet (üzleti környezet, mikrokörnyezet) olyan elemeket foglal magában, amelyek közvetlenül érintik az üzleti folyamatot, és ugyanazt a hatást tapasztalják a szervezet működésében. Ez a környezet minden egyes szervezetre jellemző, és általában az általa irányított környezet.

A közvetett hatás környezete (makrokörnyezet) olyan elemeket foglal magában, amelyek nem közvetlenül, hanem közvetve, közvetetten befolyásolják a szervezetben lezajló folyamatokat. Ez a környezet általában nem egy szervezetre jellemző, és általában kívül esik az ellenőrzésén.

2. Belső környezet és változói: vezetők, alkalmazottak, kultúra

A szervezet belső környezetét a statika, elemeinek és szerkezetének összetételét kiemelve, valamint a dinamika, vagyis a benne zajló folyamatok szemszögéből tekinthetjük. A belső környezet elemei közé tartoznak a célok, célkitűzések, emberek, technológiák, információk, struktúra, szervezeti kultúra és egyéb összetevők.

Az emberek különleges helyet foglalnak el a szervezet belső környezetében. Képességeik, végzettségük, képzettségük, tapasztalatuk, motivációjuk és elhivatottságuk végső soron meghatározza a szervezet eredményeit. Az a felismerés, hogy a szervezetet elsősorban a benne dolgozó emberek jelentik, ők jelentik a szervezet fő erőforrását, megváltoztatja a személyzethez való viszonyulást. A vezetők nagy figyelmet fordítanak az emberek kiválasztására, a szervezetbe való bevezetésükre, foglalkoznak a dolgozók képzésével, fejlesztésével, biztosítva a munkavégzés magas színvonalát.

A szervezetben dolgozó emberek, kapcsolataik, interakcióik alkotják a szervezet társadalmi alrendszerét. A termelési és műszaki alrendszer gépek, berendezések, alapanyagok, anyagok, szerszámok, energia komplexumát foglalja magában, amely a beérkező erőforrásokat késztermékké dolgozza fel. Ennek az alrendszernek a fő jellemzői: alkalmazott technológiák, munkatermelékenység, termelési költségek, termékminőség, készletmennyiség. A pénzügyi alrendszer végzi a pénzeszközök mozgását és felhasználását a szervezetben. Elsősorban a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése. A marketing alrendszer a piac tanulmányozásával, az értékesítési rendszer kialakításával, az optimális árképzés és a hatékony reklámozás megszervezésével, valamint a piac aktív befolyásolásával, a piaci részesedés növelése érdekében új igények kialakítása érdekében kapcsolódik a vállalat termékeiben a vásárlók igényeinek kielégítéséhez. és növeli az értékesítés jövedelmezőségét.

3. Szervezeti kultúra, elemei, típusai

A belső környezetet áthatja a szervezeti kultúra, amely annak integrált jellemzője. A szervezeti (vállalati) kultúra főbb feltételezések, értékek, hagyományok, normák és viselkedésminták összessége, amelyek a szervezet tagjai között osztoznak, és viselkedésüket céljaik elérése felé irányítják. A szervezet vezető tagjai tudatosan alakíthatják ki, vagy spontán módon keletkezhetnek és fejlődhetnek.

A modern vállalkozásokban a szervezeti kultúrának a következő funkciókat kell ellátnia:

1) egy bizonyos kép kialakítása a szervezetről, amely megkülönbözteti azt bármely mástól;

2) a közösség érzésének, a szervezet összes tagjának összetartásának fejlesztése;

3) a társadalmi stabilitás erősítése a szervezetben;

4) az alkalmazottak szervezeti ügyeibe való bevonásának és odaadásának erősítése;

5) a szervezet szempontjából megfelelő viselkedésminták kialakítása és ellenőrzése;

Számos megközelítés létezik az adott kultúra tartalmát jellemző attribútumok azonosítására. Tehát F. Harris és R. Moran 10 jelentőségteljes jellemzőt kínál.

1. Az alkalmazottak tudatosítása önmagukkal és a szervezetben elfoglalt helyükkel kapcsolatban (egyes szervezetekben az alkalmazottakat kollégákként, szakemberekként, szakértőként kezelik, akik rendelkeznek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges tudással és kreativitással; másokban csak mint teljesítőket tekintik rájuk akiknek csak szigorúan be kell tartaniuk a menedzser utasításait).

2. Kommunikációs rendszer és a kommunikáció nyelve (szóbeli vagy írásbeli, vertikális vagy horizontális kommunikáció használata, a kommunikációs kézikönyv elérhetősége vagy hozzáférhetetlensége, szakzsargon használatának lehetősége, trágár szavak).

3. Megjelenés, öltözködés, önbemutatás a munkahelyen (egyenruha, overall, üzleti, sport- vagy esti fazon, kozmetika, frizura stb.).

4. Szokások, hagyományok az étkeztetésben (kávézó, étkezde, büfé megléte vagy hiánya a vállalkozásnál, étkezési támogatás, ebédszünet időtartama, kiemelt, zárt helyek megléte).

5. Az időhöz való viszonyulás, annak felhasználása (az időbeosztás betartása, az idő pontosságának mértéke és erre való ösztönzés, monokrón vagy polikrón időfelhasználás).

6. Emberek közötti kapcsolatok (életkor, nem, nemzetiség, státusz és hatalom, intelligencia, e kapcsolatok formalizáltsági foka, konfliktusok megoldási módjai szerint).

7. Értékek és normák (az elfogadható és elfogadhatatlan viselkedés mérföldkövei a szervezetben, az egyéni és csoportos viselkedés általánosan elfogadott normái, amelyek az idők során a szervezet tagjainak interakciója eredményeként alakultak ki).

8. Valamiben való hit (hit a vezetésben, a csapatban, a sikerben, a saját erőben, az igazságosságban, a kölcsönös segítségnyújtásban stb.).

9. A munkatársak fejlesztésének folyamata (alkalmazkodási, pályaorientációs, folyamatos tanulási, karriermenedzsment rendszer elérhetősége a munkavállalók számára, tudatosságuk mértéke).

10. Munkaetika és motiváció (munka megtervezése, hozzáállása és felelőssége a munkahelyen, annak tisztasága, a munka minősége, teljesítményértékelés, díjazás).

4. Közvetlen és közvetett hatás külső környezete. A külső környezet jellemzői

A közvetlen hatás külső környezete a következő fő elemeket tartalmazza: fogyasztók, beszállítók, versenytársak, munkaerőpiac, külső tulajdonosok, állami szabályozó és ellenőrző szervek, a vállalkozás stratégiai szövetségei más cégekkel. Egy vállalkozás makrokörnyezetét gazdasági, politikai és jogi, társadalmi-kulturális, technológiai és nemzetközi feltételek alakítják ki.

A környezet gazdasági feltételei annak az országnak vagy régiónak az általános gazdasági helyzetét tükrözik, amelyben a vállalkozás működik. Segít megérteni, hogyan keletkeznek és oszlanak el az erőforrások. Ehhez mindenekelőtt a GDP (GNP) értéke, növekedésének/esésének üteme, a munkanélküliségi ráta, az inflációs ráta, a kamatok, a munkatermelékenység, az adókulcsok, a fizetési mérleg, az árfolyam, az érték bérek E makrogazdasági mutatók változása befolyásolja a lakosság életszínvonalát, a fogyasztók fizetőképességét, a kereslet ingadozásait; meghatározza a befektetési politikát, az árszintet, a jövedelmezőséget stb. A gazdasági környezet fontos tényezői az állam monetáris és fiskális politikája.

A szociokulturális tényezők képviselik társadalmi folyamatokés trendek a társadalomban. Ide tartoznak: meglévő hagyományok, értékek, szokások, etikai normák, életmód, az emberek munkához való hozzáállása, fogyasztói ízlés és pszichológia. Ebbe beletartozik szociális struktúra társadalom, demográfiai jellemzői, mint a születési arány, a várható élettartam, átlagos életkor népesség, iskolai végzettség, képzettség stb. A népesség jelenlegi szerkezete meghatározza a munkaerő összetételét, a kereslet szintjét, a fogyasztói preferenciákat és a termékek piacának megválasztását. Ugyanakkor mind a fogyasztók, mind a szervezetek tagjai egyre sokszínűbbek.

Fő aktuális trendek amelyek meghatározzák a lakosság ízlését és értékrendjét: a dohányzáshoz való negatív hozzáállás, az erős alkoholos italok fogyasztása, az egészséges életmód iránti vágy, az alacsony koleszterin tartalmú élelmiszerek fogyasztása, a fogyasztók vásárlóerejének növekedése. gyerekek stb.

A politikai és jogi környezet tartalmaz egy jellemzőt politikai rendszer, az üzleti élet kormányzati szabályozása és a vállalkozás és a kormányzat közötti alapvető kapcsolat. Három okból is fontos. Először is, a jogrendszer megállapítja az üzleti kapcsolatok normáit, a cégek jogait, felelősségét, kötelezettségeit, beleértve a korlátozásokat is. bizonyos fajták tevékenységek. A szerződések megkötésének és betartásának helyessége, a viták megoldása az elfogadott törvények ismeretén és betartásán múlik. A modern körülmények között a környezetvédelemmel, a fogyasztói jogokkal, az élelmiszer-biztonsági előírásokkal és a tisztességes kereskedelemmel kapcsolatos törvények szerepe nő.

Másodszor, az, hogy a kormány választja meg a kiemelt fejlesztési területeket és a támogatandó iparágakat, a kormányban a vállalkozói kedvet támogató vagy ellenző hangulat befolyásolja üzleti tevékenységét. Ezek az érzelmek érintik a társasági jövedelmek megadóztatását, az adókedvezmények és kedvezményes vámok megállapítását, az árak és bérek ellenőrzését, az adminisztráció és a munkavállalók közötti kapcsolatok szabályozását. Emellett fontos ismerni a lobbicsoportokat, befolyásuk lehetőségeit egyes törvények elfogadására.

Harmadszor, a politikai stabilitást figyelembe veszik a vállalkozások tevékenységének tervezése során, különösen a más országokkal kapcsolatban álló vállalkozásoknál. Ugyanakkor ki kell deríteni a politikai alrendszer alábbi alapvető jellemzőit: a kormány politikáját meghatározó politikai ideológia; mennyire stabil a kormány; milyen mértékben képes végrehajtani politikáját; milyen fokú a lakossági elégedetlenség; mennyire erősek az ellenzéki politikai struktúrák; milyen pártok, tömbök, mozgalmak léteznek és mik a programjaik.

A technológiai tényezők közé tartoznak azok a tudományos és technológiai újítások, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás számára a régi korszerűsítést és új termékek létrehozását, a technológiai folyamatok javítását és fejlesztését. A szervezeteknek gyorsan kell reagálniuk az iparágukban bekövetkező új fejleményekre, és saját maguknak kell újítaniuk. Csak így lehet fenntartani a magas versenyképességet.

Az STP egyszerre jelent hatalmas lehetőségeket a cégek számára és ugyanilyen hatalmas fenyegetéseket. Sok vállalkozás nem lát új perspektívákat, mert az alapvető változtatások technikai kapacitása azon az iparágon kívül jön létre, amelyben működnek. Elkésve a modernizációval elveszítik piaci részesedésüket, ami a negatív következményei. Az elmúlt évtizedekben a legjelentősebb újítások a számítástechnikai és a távközlési iparban történtek. Rajtuk kívül a tudományintenzív iparágak közé tartozik: vegyipar és petrolkémia, turbinák és motorok gyártása, könnyű- és élelmiszeripari gépek és berendezések, atomenergia, repülőgépipar, géntechnológia stb.

A nemzetközi tényezők azt mutatják, hogy milyen mértékben érintettek vagy milyen hatással vannak az üzleti vállalkozásokra más országokban. Valójában minden cég nemzetközi tényezők hatása alatt áll, még akkor is, ha egy országban működik. Felhasználhat más országokban előállított nyersanyagokat vagy termékeket, vagy nemzetközi versennyel szembesülhet hazai piacain. Az orosz piacon ben utóbbi évek fennállt a veszélye a külföldi cégek versenyének és az orosz gyártók kiszorításának a jobb minőségű árukat szállító külföldiekre, például autókra, számítógépekre, szórakoztató elektronikai cikkekre és számos élelmiszeripari termékre. Ha a cég tovább működik nemzetközi szinten, akkor a nemzetközi környezet tényezői hatással vannak a vállalkozás külső környezetének minden egyéb elemére.

NÁL NÉL nemzetközi környezetúj vevők, beszállítók, versenytársak, kormányzati szabályozások, új szabályok, stratégiai szövetségek, stb. A szervezet ezeknek a tényezőknek a jellemzőit tanulmányozza, alkalmazkodik hozzájuk, és végül ezek a tényezők megváltoztatják magát a szervezetet.

5. A szervezet reakciói a külső környezet változásaira

A szervezet közvetlen hatású külső környezete (üzleti környezet) tevékenysége során alakul ki, és idővel változik. A környezet megváltozik, ha változik a termék, a piac, a stratégia stb.. Az üzleti környezet fő mozgatórugója a vevő. Ezek mind közvetlen vevők és ügyfelek: kereskedelmi cégek, hivatalos forgalmazók, üzletek, gyártó cégek, értékesítési ügynökök, egyéni vásárlók és ügyfelek. A fogyasztók befolyása különféle formákban nyilvánulhat meg: egy bizonyos árszint kialakításában, a minőségre, a tervezésre, a termékek műszaki jellemzőire, a fizetési módokra stb.

A termelők alacsonyabb árak megállapításával, garanciával befolyásolhatják a fogyasztókat jó minőségés szállítási idő, egyedi termékek, jó értékesítés utáni szolgáltatás. Az ügyfelek nagyon fontosak egy cég számára. Ők azok, akik meghatározzák a sikerét. Egy vállalkozás modern célja a vevő megteremtése. A vevők tanulmányozása lehetővé teszi, hogy jobban megértse, hogy a cég melyik termékére lesz a legnagyobb kereslet, mekkora eladásokra számíthat, mire számít a termék a jövőben, mennyire bővítheti a potenciális vásárlók körét.

A vásárlói profil a következő jellemzők szerint állítható össze:

1) a vevő földrajzi elhelyezkedése;

2) demográfiai jellemzők (életkor, iskolai végzettség, tevékenységi kör);

3) szociálpszichológiai jellemzők (társadalomban elfoglalt helyzet, viselkedési stílus, ízlés, szokások stb.).

A vevő tanulmányozásával a cégnek meg kell határoznia kereskedési erejét. Ezt az erősséget olyan tényezők határozzák meg, mint például:

1) a vevő által végrehajtott vásárlások mennyisége;

2) helyettesítő áruk elérhetősége;

3) a vevő tudatosságának szintje;

4) a másik eladóra váltás költsége;

5) árérzékenység.

A versenytársak olyan cégek, amelyek ugyanazon a piacon értékesítenek termékeket, vagy ugyanazokat az igényeket kielégítő szolgáltatásokat nyújtanak. Versenyeznek egymással az erőforrásokért. És ezek közül a legfontosabb a vevő rubelje. A vállalatnak ismernie kell a versenytárs erősségeit és gyengeségeit, és ez alapján kell felépítenie versenystratégiáját. A versenykörnyezetet nemcsak az iparágon belüli, hasonló termékeket előállító versenytársak alkotják. A versenytársak lehetnek olyan cégek, amelyek helyettesítő terméket állítanak elő, és olyan cégek, amelyek újra belépnek a piacra („idegenek”). Meg kell akadályozni a potenciális "újoncok" belépését (specializáció, alacsony költségek, ellenőrzés az értékesítési csatornák felett, hozzáférés az olcsó nyersanyagforrásokhoz, ismert árumárka stb.). A modern körülmények között sokszor nem a versenytárssal való küzdelem, hanem a vele való együttműködés teszi lehetővé a környezethez való hatékony alkalmazkodást és a céljai elérését.

Anyagszállítók és természetes erőforrások erőforrás-függőség létrehozásával befolyásolhatja a szervezetet. Ez a függőség hatalmat ad a beszállítóknak, és lehetővé teszi számukra, hogy befolyásolják a költségeket, a termékminőséget, a gyártási időt és általában a szervezet hatékonyságát. A monopolvállalkozások indokolatlanul magas tarifáinak felállítása a villamos energiára és a gázra, e létfontosságú bevételi források szabálytalan ellátása vagy nemfizetés esetén történő lekapcsolása sok szervezetet a túlélés vagy a csőd szélére sodor. Ezért igyekeznek kölcsönösen előnyös kapcsolatokat fenntartani fő beszállítóikkal, esetenként több éves szerződés alapján. Ha egy cégnek megbízható beszállítói vannak, megtakaríthat a készleten. Megszabadulni a megbízhatatlan beszállítóktól.

A beszállítói elemzésnek meg kell mutatnia, hogy mi a beszállító versenyereje és milyen tényezői vannak. Az elemzés során figyelni kell az áruk és szolgáltatások áraira, azok minőségére, a szállítási feltételeknek és mennyiségeknek való megfelelésre, arra, hogy a szállító monopolhelyzetben van-e az ilyen típusú erőforrásokkal szemben, lehetséges-e a szállítóváltás.

A munkaerőpiac olyan emberek, akik rendelkeznek a szükséges képzettséggel, képesek megvalósítani a cég céljait, és szeretnének abban dolgozni. NÁL NÉL modern szervezet ez a fő forrás. Ebbe a csoportba tartozik mindenki, akivel a vállalat a szükséges humánerőforrás biztosítása érdekében kapcsolatba lép: munkaerő-közvetítő ügynökségek, munkaügyi szolgálat, oktatási intézmények, munkaerő-börzék, személyzet át- és átképzési rendszerei, szakszervezetek. A munkaerőpiac tanulmányozása lehetővé teszi, hogy információt szerezzen a vállalattal együttműködni képes munkaerő rendelkezésre állásáról (szükséges szakterület, végzettség, életkor, munkatapasztalat, személyes tulajdonságok).

A szervezet külső környezetét a következő jellemzők jellemzik: komplexitás, mobilitás, bizonytalanság és minden tényező összekapcsolódása.

A bizonytalanság a külső környezet fő jellemzője, ami viszont annak összetettségétől és mobilitásától függ. A bizonytalanság a környezeti tényezőkkel kapcsolatos információk hiányosságára vagy pontatlanságára utal, ami megnehezíti az igények és változások meghatározását. Minél nagyobb a bizonytalanság, annál nehezebb hatékony döntéseket hozni, annál nagyobb a kockázat. Ezért a cég igyekszik csökkenteni környezetében a bizonytalanságot. Ehhez kétféle stratégia használható - a cég adaptálása a környezet és a befolyás változásaihoz, magának a környezetnek a megváltoztatása, hogy az jobban kompatibilis legyen a szervezet céljaival és szükségleteivel.

A szervezet adaptációja az alábbi eszközökön keresztül valósul meg.

1. Információs rendszer létrehozása, amely lehetővé teszi a vállalkozás fő partnereinél bekövetkezett változásokkal kapcsolatos információk fogadását; csökkenti a bizonytalanságot a bemeneteknél és kimeneteknél, és védi, megvalósítja a vállalkozás érdekeit a környezetben. Az információgyűjtési tevékenységeket olyan szolgáltatások végzik, mint az ellátás, a marketing, a stratégiai tervezés és a logisztika. Ezen részlegek létrehozása jelentős anyagi ráfordítást igényel a vállalkozástól, de ez a tevékenység az ilyen jellegű munkákra szakosodott tanácsadó cégek bevonásával is elvégezhető.

2. A külső környezet alakulásának előrejelzése és a vállalkozások tevékenységének stratégiai tervezése felkészíti a vállalkozást a piaci helyzet esetleges változásaira és a kedvezőtlen környezeti hatásokra. A stratégiai tervezés megfogalmazza a vállalkozás céljait és stratégiáját, amely biztosítja a vállalkozás és környezete közötti megfelelést.

3. Összeolvadások, új vállalkozások felvásárlása, stratégiai szövetségek kialakítása más vállalkozásokkal, beleértve a korábbi versenytársakat is. Ennek az eszköznek a használata teljes jogú partnereket biztosít a vállalkozásnak ígéretes, stabil, integrált termelési, ellátási és marketing, beruházási és innovációs struktúrák kialakításához. Ez csökkenti a környezet bizonytalanságát azáltal, hogy stabilitási zónát hoz létre; felkészíti a vállalkozást a helyzet nehezen megjósolható változásaira; korlátozza a partnerek opportunista viselkedésének lehetőségeit; csökkenti a tranzakciós költségeket; lehetővé teszi a vállalkozás új helyének megtalálását a környezetben; biztosítja annak rugalmasságát, alkalmazkodóképességét, megteremti a külső környezet befolyásolásának előfeltételeit, szinergikus hatások kialakulásához vezet. A szinergikus hatás a partnervállalkozások hálózatába való fokozott alárendeltség, koordináció és integráció eredményeként jelentkezik.

4. Rugalmas szervezeti struktúrák, amelyeknek a vállalkozás környezethez való alkalmazkodásának eszközeként való jelentősége abban rejlik, hogy a struktúra meghatározza az információs és kommunikációs kapcsolatok jellegét és mennyiségét mind a vállalkozáson belül, mind a vállalkozás és partnerei között. A rugalmas adaptív struktúra lehetővé teszi a vállalat számára, hogy hatékonyan reagáljon a külső környezet változásaira, és belső átalakításokat hajtson végre olyan jellemzők miatt, mint a változások gyors végrehajtásának képessége, valamint az emberi potenciálra való összpontosítás, mint a vállalkozás fő erőforrása. A rugalmas szervezeti struktúrák új termékek, új piacok és új technológiák fejlesztése felé orientálják a vállalkozást. Lehetővé teszik a partnerséget és együttműködést a vállalkozás gazdasági tevékenységének valamennyi résztvevője, valamint termékeinek fogyasztói és erőforrás-beszállítói között.

5. A vállalkozás vezetése és személyzete közötti partnerségek biztosítják a gazdasági szereplők vállalkozáson belüli interakcióját, a belső környezet integrációját és a belső integritás megőrzését.

A vállalkozás nemcsak aláveti magát a meglévő gazdasági kapcsolatoknak, hanem maga is alakítja azokat, kialakítja azt a környezetet, amelyben működik. Egy vállalkozás környezetre gyakorolt ​​hatása akkor lehetséges, ha elegendő mennyiségű erőforrást integrál, és magas társadalmi-gazdasági potenciállal rendelkezik. A vállalkozás szívesebben fogja befolyásolni a környezetet, amikor a következő alkalmazkodást a külső környezet változásaihoz költségesebb folyamatnak becsüli, mint magát a környezet megváltoztatását. Az alábbiakban felsoroljuk a vállalkozás környezetre gyakorolt ​​hatásának eszközeit:

1. A reklámozás, amely új igényeket teremt, az áruk minőségére vonatkozó jelzésekkel, a versengő vállalkozások piacra lépése előtt akadályokat állítva, a fogyasztókkal és beszállítókkal bizalmi kapcsolatokat kialakítva megváltoztatja a vállalkozás működési környezetét.

2. A „Public Relations” kommunikációs rendszert hoz létre és tart fenn a vállalkozás partnereivel annak érdekében, hogy hírnevet, kedvező közvéleményt alakítson ki a vállalkozásról, termékéről, amely megerősíti a bizalmi kapcsolatokat az ügynökök és partnerek hálózatában vállalkozás.

3. A beszállítókkal és fogyasztókkal hosszú távú szerződések alapján kialakított tartós és stabil kapcsolatok megváltoztatják a külső környezetet azáltal, hogy korlátozzák a partnerek reakcióit a változó helyzetekre, növelik a kölcsönös kötelezettségeket és bizalmat, ami alapján a köztük lévő koordináció és integráció fokozódik. . Mindez hozzájárul a kölcsönhatásban lévő vállalkozások stabil hálózatának kialakulásához, amely strukturálja a külső környezetet és lehetővé teszi annak ellenőrzését.

4. A vállalkozás érdekeinek parlamenti, kormányzati, ezen belül helyi, egyéb hatalmi struktúrákban történő lobbizásának köszönhetően a vállalkozás a kormány résztvevőjévé, esetenként egyenrangú partnerévé válik a jogi keretek, az ágazati, mikro- és makrogazdasági politikák kialakításában. . A lobbitevékenység lehetőségének megszerzése érdekében a vállalkozások vertikális vagy horizontális struktúrákat (azonos terméktípus gyártóinak szövetségeit és szövetségeit) FIG-ket szerveznek, amelyek a gazdasági hatalom mellett politikai hatalomra, nyomásgyakorlás lehetőségére és egyenrangú együttműködésre tesznek szert. a kormány és az orosz központi bank.

5. Szakmai egyesületek - különböző vállalkozások önkéntes egyesületei, amelyek célja segítséget, támogatást, előmozdítást, érdekvédelmet és lobbitevékenységet nyújtani. Az egyesületek általában nem kereskedelmi célokat szolgálnak. Megalakításuk szükségessége annak a ténynek köszönhető, hogy a piac magában foglalja a cégek - egy termék gyártóinak - interakcióját. Az egyesületek tevékenysége az interakció kialakítására, a vállalkozások - egyesületi tagok koordinálására, tájékoztatásra, marketing szolgáltatások nyújtására, a vezetői állomány szakmai színvonalának javítására, a jog- és érdekvédelemre a törvényhozó, végrehajtó, rendvédelmi szerveknél, a nyilvánosság tájékoztatására, ill. a közvélemény befolyásolása. Mindenekelőtt szervezési, módszertani és tanácsadói segítségnyújtás, jogvédelem.

Az árutermelők következő állami szövetségei működnek országos szinten: a Hazai Árutermelők Koordinációs Tanácsa, az Orosz Gyáriparosok és Vállalkozók (Munkáltatók) Szövetsége, az Oroszországi Agrár-Ipari Szövetség. Ágazati és regionális szinten a Pénzügyi és Ipari Csoportok Szövetsége, a Védelmi Vállalkozásokat Segítő Liga, az Olaj- és Gázipari Készülékgyártók Szövetsége, az Olajfinomítók és Petrolkémikusok Szövetsége, az Aranytermelők Szövetsége, a Szövetség a Kis- és Középvállalkozások, a Textil- és Könnyűipari Vállalkozók Szövetsége stb.

Belső környezet - ez egy rész közös környezet a szervezeten belül. Állandó hatással van a szervezet működésére.

Főbb belső környezeti változók:

Cél - egy meghatározott végállapot vagy kívánt eredmény, amelyet a vállalat el akar érni;

A szervezet felépítése a szervezet részeinek logikai kapcsolata;

A feladatok előírt munka, munkasorozat vagy munkadarab, amelyet előre meghatározott módon és előre meghatározott időn belül kell elvégezni;

· A technológia az anyagok, nyersanyagok, energia és információk kívánt végtermékké alakításának eszköze;

· Az emberek a szervezet munkatársai, minden irányítási modell központi tényezője.

Külső környezet Egy szervezet egyénekből, csoportokból vagy intézményekből áll, amelyek olyan erőforrásokat biztosítanak számára, amelyek befolyásolják a szervezeten belüli döntések meghozatalát.

A külső környezet közvetlen és közvetett hatástényezőkre oszlik.

Közvetlen hatású környezet olyan tényezőket foglal magában, amelyek közvetlenül befolyásolják a gazdálkodó egység működését, és közvetlenül érintik őket a gazdálkodó egység tevékenysége. Ezek tartalmazzák:

· A fogyasztók a vállalat közvetlen vásárlói és ügyfelei;

· A beszállítók biztosítják a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat. (nyersanyag, tőke, munkaerő);

· Versenytársak általában azok a szervezetek, amelyek hasonló termékeket értékesítenek ugyanazon a piacon, ugyanazon fogyasztók számára;

Állami és önkormányzati szervezetek – a szervezet környezete magában foglalhat különféle önkormányzati és szövetségi szervezeteket vagy hatóságokat, amelyekkel közvetlenül érintkezik: adminisztráció, Adóhivatal, adórendőrség, bíróságok.

Közvetett hatás környezete- Ezek olyan tényezők, amelyek közvetlenül nem, de közvetve mégis befolyásolják a szervezet működését. A közvetett hatáskörnyezet általában összetettebb, mint a közvetlen hatáskörnyezet.

A közvetett befolyásoló tényezők a következők:

· A technológiai környezet tényezői közé tartoznak az adott iparágban vagy a társadalom egészében megvalósuló tudományos és technológiai innovációk, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás számára a termelés korszerűsítését és új termékek létrehozását, valamint új technológiai folyamatok fejlesztését és fejlesztését;

· A gazdasági környezet tényezői meghatározzák a gazdasági fejlettség, a piaci kapcsolatok és a verseny általános szintjét abban az országban vagy régióban, ahol a vállalkozás működik. E tényezőcsoport főbb paraméterei a következők: a bruttó nemzeti termék nagysága, az inflációs ráták, a költségvetés mérete és szerkezete, az adózás mértéke, a munkanélküliségi ráta, a külgazdasági forgalom szerkezete stb.;

· A szociokulturális tényezők társadalmi értékekben és attitűdökben, prioritásokban, nemzeti hagyományokban nyilvánulnak meg, amelyek befolyásolják a szervezet tevékenységét. Minden országban vannak elképzelések az etikus üzleti gyakorlatról, a szükséges szolgáltatásminőségi szabványokról, a környezeti hatás elfogadható szintjéről;

· A politikai tényezők meghatározzák az ország általános politikai helyzetét, stabilitásának és kiszámíthatóságának szintjét. A magas szintű politikai kockázat a termelés tudományos-technikai megújulásának lassulásához, a szerkezet elavulásához, a nemzeti vállalkozások versenyképességének csökkenéséhez vezet.

· A demográfiai tényezők alakítják a népesség földrajzi megoszlását és sűrűségét, születési arányát, átlagos élettartamát, iskolai végzettségét, migrációját, képzettségét stb.

Természetes és éghajlati

· Nemzetközi

A külső környezet jellemzői

1. A környezeti tényezők kölcsönhatása az az erőszint, amellyel az egyik tényező változása másokat érint.

2. Komplexitás: A szervezetet érdemben befolyásoló tényezők száma és változatossága.

3. A környezet mobilitása a szervezet környezetében bekövetkező változások sebessége.

4. A külső környezet bizonytalansága attól függ, hogy egy szervezet (vagy személy) mennyi információval rendelkezik egy adott tényezőről, valamint az információba vetett bizalom függvénye.

Gyakorlati feladatok

5. feladat. Végezzen elemzést a külső környezet hatásáról bármely választott szervezetre az alábbi séma szerint:

A versenyzők

Szállítók

Állapot. testek

Szervezet

1. ábra – A szervezet környezete

6. feladat. Olvassa el a helyzetet, és válaszoljon a kérdésekre.

Egy nagy cégnek volt egy jó szállodája egy kellemes, virágzó városban. Hét közben általában mind a 40 hálószobát elfoglalták, többnyire üzletemberek, így a szálloda étterme és bárjai mindig tele voltak emberekkel.

Így született egy javaslat: a szállodai szobák számát húszzal növeljük, és minden új szobát fürdővel, zuhanyzóval és WC-vel szereljünk fel. A számítások szerint a beruházás indokoltsága és a megszokott rendű nyereség érdekében az új szobákat átlagosan legalább minden második éjszakán el kell foglalni. Úgy értesült, hogy télen a hétvégi lomha kereskedelem miatt a hét folyamán minden este tíz vagy több vendég száll meg, mint korábban.

A kérdés az volt, hogy biztonságos-e jó haszonra számítani az új helyiségek építésétől. A felmérések azt mutatták, hogy az embereknek tetszett a szálloda, és ésszerűnek találták az árakat. Az egyetlen versenytárs egy másik, azonos méretű, de a város szélén található szálloda volt (az árak alacsonyabbak).

Az ügyvezető így fogalmazta meg a kérdést: „Ha most elkezdjük az építkezést, akkor három év múlva elkészülnek az új helyiségek. Akkora lesz a kereslet a szállások iránt, hogy minden szoba heti 3-4 éjszakára, vagy még többre lesz elfoglalva? Erre a kérdésre senki nem tudott válaszolni, mert senki nem tudta megjósolni a jövőt, de a szállodavezető elmondta: "Az elmúlt években nőtt a kereslet, és nem látom okát, hogy ez a növekedés hirtelen megálljon." Erre a főkönyvelő, aki nem szerette a pénzt költeni, azt mondta: "Fél tucat okot tudok elképzelni, hogy miért állhat meg a kereslet növekedése."

1. Meg tudja indokolni a szállodai üdülés iránti kereslet növekedésének esetleges leállását?

2. A fenti példa vagy saját példák alapján meg tudja határozni, hogy a külső környezet mely területei érintik minden esetben a vállalkozást?

Menedzsment funkciók

Az irányítási ciklus ismétlődő aktív cselekvések teljes sorozata, amelyek célja a kitűzött célok elérése. A menedzsment ciklus egy feladat vagy probléma tisztázásával kezdődik és egy bizonyos eredmény elérésével ér véget. Ezt követően a szabályozási ciklus megismétlődik.

A vezetési funkciók minden irányítási folyamat szerves részét képezik, függetlenül a szervezet jellemzőitől (méret, cél, tulajdonforma stb.). Az irányítási folyamatnak (menedzsment) öt egymással összefüggő funkciója van, nevezetesen:

1. Tervezés. Ennek a funkciónak a megvalósítása során a vezető, a helyzet mélyreható és átfogó elemzése alapján, amelyben Ebben a pillanatban a cég elhelyezkedése, céljainak megfogalmazása, cselekvési stratégiájának kidolgozása, a szükséges tervek és programok elkészítése.

2. Szervezet - ennek a funkciónak a feladata a szervezet felépítésének kialakítása, valamint a munkájához szükséges minden - személyzet, anyagok, felszerelések, épületek, alapok stb.

3. A motiváció olyan tevékenység, amelynek célja a szervezetben dolgozók aktivizálása, a tervekben kitűzött célok megvalósítása érdekében történő hatékony munkára ösztönzés.

4. Az ellenőrzés az a folyamat, amely során a ténylegesen elért eredményeket összevetjük a tervezett célokkal, normákkal és szabványokkal. A kontroll biztosítja a szervezet céljainak elérését.

5. Koordináció Feladata, hogy a szervezet minden részének munkájában összhangot teremtsen a köztük lévő racionális kapcsolatok (kommunikáció) kialakításával.

Gyakorlati feladatok

7. feladat. Korrelálja a vezetési funkciókat és döntéseket. Ehhez a táblázatban tüntesse fel, hogy a meghatározott döntés melyik irányítási funkció keretében történik: tervezés, szervezés, motiváció vagy ellenőrzés.

2. táblázat – Vezetési funkciók és vállalati szinten hozott döntések

Megoldás	Vezérlő funkció
A vállalkozás szerkezetének megváltozása a külső környezet változásai miatt
A vállalkozás céljának meghatározása
A külső környezetben végbemenő változások és ezek hatásának vizsgálata a vállalkozás fejlődési kilátásaira
Tervezés szervezeti struktúra menedzsment
A beosztottak igényeinek és a munkájukért várható jutalmaik tanulmányozása
A vállalkozás céljainak nem teljesítésének okainak feltárása és az irányítási rendszer módosításainak bevezetése
A munkával való elégedetlenség okainak azonosítása és kezelési módok kidolgozása
A teljesítmény mérésének módjainak kidolgozása
Munkadíjazás végrehajtása
Stratégia és taktika kiválasztása a célok eléréséhez
A felelősségek megosztása a vezetők között a vezetés különböző szintjein
Teljesítményértékelés az előadóművészek díjazásának megvalósításához
A vállalkozás küldetésének és jellegének meghatározása
Eredmények megerősítése a vállalkozás céljainak elérésében
A beosztottak szükségleteinek kielégítési fokának vizsgálata a vállalkozás céljainak elérését célzó tevékenységek során

Szervezet tervezés

Tervezés- az egyik irányítási funkció, amely a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata, vagyis a szervezet céljainak és célkitűzéseinek, valamint az e célok eléréséhez szükséges erőforrások meghatározásához kapcsolódó funkció. .

A terv egy hivatalos dokumentum, amely tükrözi: előrejelzéseket a szervezet jövőbeni fejlődésére vonatkozóan; közbülső, végső célok és feladatok, amelyek előtte és felosztásai előtt áll A tervezés lényege a cél elérése érdekében optimális tevékenységterv kidolgozása.

Tervezési alapelvek:

Szükségszerűség (bármilyen tevékenységnél kötelező)

tervek egysége (a szervezet általános vagy összefoglaló terve)

Folytonosság (egyedi tervek összekapcsolása)

rugalmasság (igazításuk és koordinációjuk)

pontosság (részlet)

Tervezési besorolás:

1. A tevékenységi területek lefedettségének mértéke szerint:

a) általános tervezés (a vállalkozás összes területének tervezése);

b) magántervezés (egyes tevékenységi területek tervezése).

2. A működési objektumok szerint vannak:

a) termelés tervezése;

b) értékesítés tervezése;

c) pénzügyi tervezés;

d) személyi tervezés.

3. Időszakonként (időszak lefedettsége) osztja fel:

a) rövid távú vagy aktuális (egy hónaptól 1 évig)

b) középtávú, (1 évtől 5 évig)

c) hosszú távú tervezés (több mint 5 év).

4. Ha lehetséges, a változtatásokat megkülönböztetjük:

a) merev (nem jelent változtatást);

b) rugalmas (ilyen tervezéssel változtatások lehetségesek).

a) a stratégiai tervezés magában foglalja az eszközök, feladatok és célok kiválasztását és indokolását a vállalkozás adott vagy hagyományos eszméinek megvalósításához;

b) működési tervezés - a lehetőségek megvalósítása és a termelés aktuális folyamatának ellenőrzése;

c) a taktikai tervezés az előre meghatározott vagy hagyományos célok eléréséhez szükséges feladatok és eszközök megalapozásából áll.

A stratégiai tervezés a vezetés által hozott cselekvések és döntések összessége, amelyek a szervezet céljainak elérését szolgáló stratégiák kidolgozásához vezetnek.

Stratégia - mester cselekvési terv, amely meghatározza a stratégiai feladatok prioritásait, az erőforrásokat és a stratégiai célok eléréséhez szükséges lépések sorozatát.

A stratégiai tervezés folyamata egy vállalatnál több szakaszból áll:

1. A szervezet küldetésének és céljainak meghatározása.
2. A környezet elemzése, amely magában foglalja az információgyűjtést, a vállalat erősségeinek és gyengeségeinek, valamint potenciális lehetőségeinek elemzését a rendelkezésre álló külső és belső információk alapján.
3. Alternatívák meghatározása vagy stratégia meghatározása.
4. A stratégia megválasztása.
5. A stratégia végrehajtása.
6. A megvalósítás értékelése és ellenőrzése.

Küldetés- üzleti koncepció, amely tükrözi a vállalkozás célját, filozófiáját. A küldetés a jövőre való törekvést fejezi ki, megmutatja, mire irányulnak a szervezet erőfeszítései, milyen értékek lesznek ebben az esetben prioritások.

Cél- ez a küldetés leírása a szervezetben olyan formában, amely elérhető a megvalósítás folyamatának irányításához.

Minden vállalkozás megtapasztalja a belső és külső környezetet generáló tényezők hatását, és ezek figyelembevételével működik. A belső és a külső környezet ugyanúgy különbözik egymástól, mint a bejárat és a kijárat vagy a felső és az alsó.

MEGHATÁROZÁS

Külső környezet társadalmi-politikai, gazdasági és egyéb tényezők kombinációja, amelyek befolyásolhatják a szervezetet.

Belső környezet, viszont tényezőkből áll belső összetétel vállalkozások.

A szervezet belső környezete

A belső környezet magában foglalja a vállalat helyzeti tényezőit. Mivel a szervezet egy ember alkotta rendszer, a belső változók elsősorban a meghozott döntések eredményei. A szervezet fő változói, amelyek a vezetéstől állandó figyelmet igényelnek: a vállalat alkalmazottai, a célok és célkitűzések, a szerkezeti összetevő és a technológia.

A szervezetet tudatos, közös célokkal rendelkező emberek csoportjának tekintjük. A szervezés is eszköz az eléréshez gólok, amelyek bizonyos végállapotokat (kívánt eredményeket) képviselnek, amelyekre a csapattagok a közös munka során törekednek.

MEGHATÁROZÁS

Szervezeti felépítés egy logikai kapcsolat a vezetési szintek és a funkcionális területek között, amelyek olyan formában épülnek fel, amely lehetővé teszi a vállalati célok magas hatékonyságú elérését.

Minden vállalkozás munkamegosztásának egyik iránya a megfogalmazás feladatok, amelyek egy bizonyos művet (műsorozatot vagy munkarészt) képviselnek, amelyet előre meghatározott módon és meghatározott időn belül kell elkészíteni.

Egy másik belső változó a technológia, amely olyan eszközöket (folyamatokat, műveleteket, módszereket) foglal magában, amelyek segítségével a bejövő elemeket kimenőkké alakítják. A technológiát a vállalatnál gépek, mechanizmusok és eszközök, készségek és tudás képviselik.

A szervezet olyan emberek, akiknek képességeit a célok elérése érdekében használják fel. A szervezet céljainak hatékony elérése érdekében tett személyzeti erőfeszítések összehangolása terén végzett munka során a vezetőknek figyelembe kell venniük a munkavállalók személyiségét, beleértve az igényeket, elvárásokat és értékeket.

Közvetett és közvetlen hatás külső környezete

A környezet azonosításának egyik módja a vállalkozásokra gyakorolt ​​hatásának tanulmányozásának megkönnyítése érdekében a környezeti tényezők felosztása a közvetlen és közvetett hatású környezetekre.

Közvetlen hatású környezet olyan tényezőkből áll, amelyek közvetlen hatással vannak a vállalkozás működésére. Ezek a tényezők közé tartoznak a beszállítók, vevők, versenytársak, munkaerő-piaci erőforrások, törvények és szabályozó ügynökségek.

Közvetett hatás környezete olyan tényezőket foglal magában, amelyek nem közvetlen és azonnali hatással vannak a működésre, de befolyásolják azokat. Ezek lehetnek gazdasági és politikai tényezők, társadalmi-kulturális tényezők, a világ színpadán zajló események, valamint a tudományos és technológiai fejlődés.

A vállalkozás külső környezetének jellemzői

A környezet fő meghatározói külső hatás a határozatlan állapot, a mobilitás, a tényezők közötti kapcsolat, valamint ezek összetettsége.

A tényezők összekapcsolása azt az erőszintet jelenti, amellyel az egyik tényező változása hatással lesz a többi tényezőre.

A különböző környezeti tényezők összekapcsolása hozzájárul a modern vállalkozások környezetének gyorsan változó környezetté való átalakulásához. A vezetőknek nem szabad mérlegelniük külső tényezők elszigeteltek, mind összefüggenek, és változhatnak.

A külső környezet összetettsége azoknak a tényezőknek a számát jelenti, amelyekre a vállalkozásnak reagálnia kell, valamint az egyes lehetőségek számát.

A környezet mobilitása azt a sebességet jelenti, amellyel a vállalat külső környezetében változtatásokat hajtanak végre.

A külső környezet bizonytalansága az adott tényezőről a szervezet (vagy személy) rendelkezésére álló információ mennyiségének, valamint az ezen információkba vetett bizalom függvényének tekintendő.

Példák problémamegoldásra

1. PÉLDA

Bevezetés

A szervezés a legfontosabb fogalom a menedzsmentben. Bármely szervezet a környezetben helyezkedik el és működik. Kivétel nélkül minden szervezet tevékenysége csak akkor lehetséges, ha a környezet lehetővé teszi a megvalósítást. Életerejének forrása a belső környezet. Tartalmazza a szervezet működéséhez szükséges potenciált, ugyanakkor problémákat, sőt akár halálát is okozhatja. A külső környezet az a forrás, amely erőforrásokkal táplálja a szervezetet. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. Természetesen ezekre a pillanatokra a menedzsernek folyamatosan figyelnie kell. Ezért ennek a fő feladata lejáratú papírok figyelembe veszik a szervezet belső és külső környezetének állandó kölcsönhatásban lévő elemeit. Valamint ezen tényezők értékelése és elemzése különböző módszerekkel.

Az első fejezet ismerteti a szervezet belső környezetét, jellemzi a szervezet főbb összetevőit, mint a személyzet, technológia, struktúra, célok és célkitűzések. Hangsúlyozni fogják a szervezet összes elemének összekapcsolódását és a környezeti tényezők rájuk gyakorolt ​​hatását.

Mint már hangsúlyoztuk, a szervezetet számos környezeti tényező befolyásolja. A második fejezet a közvetlen és közvetett hatás környezetének és a nemzetközi környezet főbb tényezőit tárja fel. A belső környezet elemei mellett a külső tényezők is szorosan összefüggenek egymással, és számos jellemzőjük van, amelyeket ebben a fejezetben ismertetünk.

Az utolsó fejezetben a stratégiai tervezés olyan fontos elemét elemezzük, mint a külső és belső környezet elemzése. A környezet elemzése szükséges a vállalkozás viselkedési stratégiájának meghatározásához és ennek a stratégiának a megvalósításához. Jelen munka célja tehát a külső környezet és a szervezet belső környezetének tanulmányozása a vállalat sikeres működéséhez szükséges hatékonyabb vezetői döntéshozatal érdekében.

Ez a téma releváns, akárcsak az egész menedzsmentelmélet. Az új évezredben hazánknak meg kell tanulnia piacgazdaságban élni, ennek legfontosabb feltétele a magasan kvalifikált menedzserek. A szervezet elemeinek és a külső tényezők azonosításának és elemzésének képessége a vállalat sikerének kulcsa.

1. A szervezet belső környezete

1.1 Belső változók

A menedzser létrehozza és szükség esetén megváltoztatja a szervezet belső környezetét, amely belső változóinak szerves kombinációja. Ehhez azonban képesnek kell lennie megkülönböztetni és ismerni őket.

Belső változók Ezek helyzeti tényezők a szervezeten belül. Mivel a szervezetek emberek által létrehozott rendszerek, a belső változók főként vezetői döntések eredményei. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az összes belső változót teljes mértékben a vezetés ellenőrzi. A belső tényező gyakran „adott” dolog, amelyet a vezetőségnek le kell küzdenie munkája során.

A szervezeten belül a vezetői figyelmet igénylő fő változók a következők célokat , szerkezet , feladatokat , technológiaés emberek .

Gólok

Egy szervezet értelemszerűen legalább 2 emberből áll, akiknek tudatos közös céljai vannak. A szervezés olyan eszköznek tekinthető, amely lehetővé teszi az embereknek, hogy közösen megtegyék azt, amit egyénileg nem tudnának megtenni. A célok meghatározott végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket egy csoport közös munkával kíván elérni. A szakértők szerint a célok helyes megfogalmazása és a feladatok 50%-ra történő meghatározása előre meghatározza a megoldás sikerét.

A legtöbb szervezet fő célja a profitszerzés. A profit a szervezet kulcsfontosságú mutatója. Az 1995-ben elfogadott Oroszország Polgári Törvénykönyve (50. cikk I. rész) rögzítette, hogy a kereskedelmi szervezetek fő célja a profitszerzés. A szervezet profitorientáltságának három fő típusa van:

A maximalizálása

A "kielégítő" nyereség elérése, i.е. a lényeg az, hogy a profit tervezésénél azt „kielégítőnek” tekintik, ha figyelembe vesszük a kockázat mértékét;

Profitminimalizálás Ez a lehetőség a minimális várható bevétel maximalizálását jelenti, a maximális veszteség minimalizálásával együtt.

De nem minden szervezet a profitszerzés a fő cél. Ez vonatkozik a nonprofit szervezetekre, például egyházakra, jótékonysági alapítványokra. Azonban, mint az előző esetekben, a cég csak a jövedelmezősége szempontjából létezhet. Csak a jövedelem maximalizálása helyett más kifejezésekkel fejezik ki a profitráta növekedését:

a fogyasztó vagy a szolgáltatás igénybevevőjének elégedettsége;

• pozíció a piacon, amely gyakran a piacvezető szerep iránti vágyhoz kapcsolódik;

a munkavállalók jólétének feltételei és a munkatársak közötti jó kapcsolatok kialakítása;

nyilvános felelősség és a szervezet imázsa;

· műszaki hatékonyság, magas szintű munkatermelékenység, kiemelt figyelmet fordítva a kutatás-fejlesztésre;

· a termelési költségek minimalizálása stb.

Ez a sokszínűség még tovább terjed, mivel a nagy szervezeteknek sok célja van. A profit eléréséhez például egy vállalkozásnak célokat kell kitűznie olyan területeken, mint a piaci részesedés, az új termékek fejlesztése, a szolgáltatás minősége, a vezetőképzés és -kiválasztás, sőt a társadalmi felelősségvállalás is. A nonprofit szervezeteknek is sokféle céljaik vannak, de valószínűleg inkább a társadalmi felelősségvállalásra összpontosítanak. A célorientáltság minden további vezetői döntést áthat.

Az osztályokon és az egész szervezetben is szükséges a célok kialakítása. Például a pénzügyi osztály célja az lehet, hogy a hitelezési veszteségeket az értékesítés 1%-ára csökkentse. Egyazon szervezeten belüli marketing részleg célja lehet a fogyasztói panaszok 20%-os csökkentése a következő évben. A különböző szervezetek hasonló tevékenységet folytató részlegeinek céljai közelebb állnak egymáshoz, mint az azonos szervezetben tevékenykedő osztályok céljai. különféle típusok tevékenységek. Nem szabad elfelejteni, hogy az osztályok céljainak konkrétan hozzá kell járulniuk a szervezet egészének céljaihoz, és nem ütközhetnek más osztályok céljaival.

Szerkezet

A szervezet felépítése tükrözi az egyes részlegek szervezetben kialakult allokációját, e részlegek közötti kapcsolatokat és a részlegek egységes egésszé egyesülését.

Szervezeti felépítés- ez egy logikus kapcsolat a vezetési szintek és a funkcionális területek között, olyan formában felépített, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A szerkezettel kapcsolatos egyik fő fogalom az speciális munkamegosztás. A legtöbb modern szervezetben a munkamegosztás nem véletlenszerű munkamegosztást jelent a rendelkezésre álló emberek között. Jellemző jellemzője a speciális munkamegosztás - ennek a munkának a szakemberekre való kiosztása, i.e. akik azt a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek teljesíteni. Példa erre a marketing, pénzügyi és termelési szakértők közötti munkamegosztás.

Jelenleg a legkisebbek kivételével minden szervezetben horizontális munkamegosztás van speciális irányvonalak mentén. Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják. A munkamegosztás pontos megvalósítása a szervezetben az egyik olyan kérdés, amely elengedhetetlen vezetői döntés.

Nem kevésbé fontos, hogy a vertikális munkamegosztás hogyan valósul meg. A sikeres csoportmunkához vertikális munkamegosztás szükséges. A vertikális hierarchia központi jellemzője a személyek formális alárendeltsége minden szinten. Egy legmagasabb szinten lévő személynek több középvezetője is lehet, akik különböző funkcionális területeket képviselnek az alárendeltségében. Ezeknek a vezetőknek viszont több közvetlen vezetője is beszámolhat nekik. Az egy vezetőnek beszámoló személyek száma az ellenőrzési területet jelenti. A beosztottak számától függően széles és szűk ellenőrzési kör létezik. Általában egy szűk ellenőrzési kör a többszintű struktúrának, a tág pedig a lapos irányítási struktúrának felel meg.

Rizs. 1 Magas és lapos gazdálkodási szerkezet

Nincs tökéletes irányítási szféra. A szervezeten belül és kívül számos változó befolyásolhatja azt. Ráadásul sem az ellenőrzési kör, sem a struktúra „magassága” nem jelzi magának a szervezetnek a méretét.

A koordináció mindig is fennálló igénye akkor válik igazán elengedhetetlenné, ha a munka egyértelműen horizontálisan és vertikálisan megoszlik, ahogy az a nagy modern szervezetekben történik. Ha a vezetés nem vezet be formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudják majd közösen elvégezni a munkát. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeikre koncentrálhatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.

A szervezet egésze és egyes részlegei céljainak megfogalmazása és kommunikációja csak egy a sok koordinációs mechanizmus közül. Az egyes irányítási funkciók sajátos szerepet töltenek be a speciális munkamegosztás koordinálásában. A vezetőknek mindig fel kell tenniük maguknak a kérdést, hogy mik a koordinációs kötelezettségeik, és mit tesznek ezek teljesítése érdekében.

Feladatok

A szervezeti munkamegosztás másik iránya a feladatok megfogalmazása. Egy feladat egy meghatározott munkakör, munkakörök sorozata vagy olyan munkadarab, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetőség struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak minősülnek. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot az előírt módon és időben hajtják végre, akkor a szervezet sikeresen működik.

A szervezet feladatait hagyományosan három kategóriába sorolják. Ez a munka vele emberek , tételeket , információ. Például egy tipikus gyári összeszerelősoron az emberek munkája tárgyakkal való foglalkozásból áll. A mester feladata elsősorban az emberekkel való munka. A vállalati pénztáros feladatai ugyanakkor főként tájékoztatással kapcsolatosak.

A munka két fontos pontja az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő. Egy gépi művelet például abból állhat, hogy naponta ezerszer lyukakat fúrnak. Az egyes műveletek végrehajtása mindössze néhány másodpercet vesz igénybe. A kutató sokrétű, összetett feladatokat lát el, amelyek napközben, héten vagy év közben egyáltalán nem ismétlődnek. Egyes feladatok elvégzéséhez a kutatónak több órára vagy akár napokra is szüksége van. Általánosságban elmondható, hogy a vezetői munka kevésbé monoton, ismétlődő, és az egyes munkatípusok elvégzésére fordított idő növekszik, ahogy a vezetői munka alacsonyabb szintről magasabb szintre kerül.

A feladatok jellegében és tartalmában bekövetkezett változások szorosan összefüggenek a specializáció alakulásával. Ahogy Adam Smith híres tűgyártási példájában bemutatta, egy szakember nagymértékben növelheti a termelékenységet. Századunkban a technológiai újítások, valamint a technológia és a munkaerő-specializáció rendszerszerű kombinációja olyan mélyre és bonyolulttá tették a feladatspecializációt, amelyet Smith elképzelni sem tudott.

Technológia

A technológia, mint a belső környezet egyik tényezője sokkal fontosabb, mint azt sokan gondolják. A legtöbb ember úgy tekint a technológiára, mint valami olyan találmányra és gépre, mint például a félvezetőkre és a számítógépekre. Charles Perrow szociológus azonban, aki sokat írt a technológia szervezetekre és társadalmakra gyakorolt ​​hatásáról, úgy írja le a technológiát, mint a nyersanyagok – legyen az emberek, információk vagy fizikai anyagok – kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakításának eszköze.

A technológia azt jelenti szabványosítás és gépesítés . Vagyis a szabványos alkatrészek használata nagyban megkönnyítheti a gyártási és javítási folyamatot. Manapság nagyon kevés olyan áru létezik, amelynek gyártási folyamata nem szabványos.

A század elején megjelent egy olyan koncepció, mint a szállítószalagok. Most ezt az elvet szinte mindenhol alkalmazzák, és nagymértékben növeli a vállalkozások termelékenységét.

A technológia, mint a szervezeti hatékonyságot erősen befolyásoló tényező alapos tanulmányozást és osztályozást igényel. Az osztályozásnak többféle módja van, leírom Thompson osztályozásés írta Woodward .

A technológia Joan Woodward osztályozása a leghíresebb. A technológia három kategóriáját különbözteti meg:

1. Egyedi, kisüzemi vagy egyedi gyártás ahol egyszerre csak egy terméket állítanak elő.

2. Tömeges vagy nagy volumenű gyártás nagyszámú, egymással azonos vagy nagyon hasonló termék előállításához használják.

3. Folyamatos gyártás automata berendezéseket használ, amelyek éjjel-nappal üzemelnek, hogy folyamatosan, nagy mennyiségben állítsák elő ugyanazt a terméket. Ilyen például az olajfinomítás, az erőművek üzemeltetése.

James Thompson szociológus és szervezetteoretikus három másik technológiai kategóriát javasol, amelyek nem mondanak ellent az előző háromnak:

1. multilink technológiák, független feladatok sorozata jellemzi, amelyeket egymás után kell végrehajtani. Tipikus példa a tömeggyártású összeszerelő sorok.

2. Közvetítő technológiák olyan embercsoportok találkozásai jellemzik őket, mint például ügyfelek vagy vásárlók, akik egymásra vannak utalva vagy szeretnének lenni.

3. Intenzív technológia Speciális technikák, készségek vagy szolgáltatások használata a gyártásba kerülő adott anyagon bizonyos változtatások végrehajtása érdekében.

Ez a két kategória nem különbözik annyira egymástól. Például a többrétegű technológiák egyenértékűek a tömeggyártási technológiákkal, és a közvetítő technológiák köztes helyet foglalnak el az egyes technológiák és a tömeggyártási technológiák között. Ezekben a besorolásokban az eltéréseket elsősorban a szerzők különböző szakterületei okozzák. Vagyis Woodward főként ipari vállalkozások technológiáival foglalkozott, míg Thompson minden típusú szervezetet felkarolt.

Egy fajta technológia nem nevezhető jobbnak a másiknál. Az egyik esetben az egyik típus elfogadhatóbb, a másikban pedig az ellenkezője lesz megfelelőbb. Az emberek a fogyasztói választás során határozzák meg az adott technológia végső alkalmasságát. Egy szervezeten belül az ember fontos döntő tényező annak meghatározásában, hogy egy adott feladat és a műveletek tartalma mennyire alkalmas a választott technológiákra. Egyetlen technológia sem lehet hasznos, és egyetlen feladat sem hajtható végre az emberek együttműködése nélkül, akik az ötödik belső változó.

Emberek

Az emberek minden szervezet gerincét képezik. Emberek nélkül nincs szervezet. Egy szervezetben az emberek megalkotják a termékét, ők alakítják a szervezet kultúráját, belső klímáját, meghatározzák, mi a szervezet.

Ebből a helyzetből adódóan a menedzser számára az emberek jelentik az "első számú alanyt". A menedzser alakítja a személyzetet, kapcsolatrendszert hoz létre közöttük, bevonja őket a közös munka kreatív folyamatába, elősegíti fejlődésüket, képzésüket és munkahelyi előléptetésüket.

A szervezetben dolgozó emberek sok tekintetben nagyon különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, nemzetiség, családi állapot, képességei stb. Mindezek a különbségek jelentős hatással lehetnek mind az egyes alkalmazottak teljesítményére és viselkedésére, mind a szervezet többi tagjának cselekedeteire és viselkedésére. Ebben a tekintetben a vezetésnek úgy kell felépítenie a személyzettel folytatott munkáját, hogy hozzájáruljon az egyes egyének viselkedésének és tevékenységének pozitív eredményeinek kialakulásához, és megkísérelje kiküszöbölni cselekedeteinek negatív következményeit. A géppel ellentétben az embernek vannak vágyai, és jellemző rá, hogy hozzáállása van a tetteihez és mások cselekedeteihez. Ez pedig komolyan befolyásolhatja munkája eredményét. E tekintetben a vezetésnek számos rendkívül összetett feladatot kell megoldania, amelyektől nagymértékben függ a szervezet működésének eredményessége.

Egy szervezet belső élete nagyszámú különböző tevékenységből, részfolyamatból és folyamatból áll. A szervezet típusától, méretétől és tevékenységi típusától függően az egyes folyamatok, tevékenységek vezető helyet foglalhatnak el benne, míg egyes folyamatok, amelyek más szervezetben széles körben megvalósulnak, hiányozhatnak, vagy csak nagyon kis mennyiségben valósulnak meg. A cselekvések és folyamatok rendkívül sokfélesége ellenére azonban a funkcionális folyamatoknak öt olyan csoportja különböztethető meg, amelyek lefedik bármely szervezet tevékenységét, és amelyek a vezetés általi irányítás tárgyát képezik. Ezek a funkcionális folyamatcsoportok a következők:

· Termelés;

marketing;

pénzügyek;

munka a személyzettel;

Számvitel (gazdasági tevékenység könyvelése és elemzése).

Ellenőrzés Termelés a szervezetbe kerülő nyersanyagok, anyagok és félkész termékek olyan termékké történő feldolgozásának folyamatának irányítása, amelyet a szervezet a külső környezetnek kínál. Ennek érdekében a vezetés a következő műveleteket végzi: termékfejlesztés és tervezés menedzsment; a technológiai folyamat megválasztása, a személyzet és a berendezések elhelyezése a folyamatban a gyártási költségek optimalizálása érdekében, valamint a termék gyártási módszereinek megválasztása; nyersanyagok, anyagok és félkész termékek beszerzésének lebonyolítása; raktári készletgazdálkodás, beleértve a vásárolt áruk, saját gyártású belső felhasználású félkész termékek és végtermékek tárolásának kezelését; minőség ellenőrzés.

Ellenőrzés marketing Arra hivatott, hogy a szervezet által megalkotott termék megvalósítását célzó marketingtevékenységeken keresztül egyetlen következetes folyamatba kapcsolja a szervezet ügyfelei igényeinek kielégítését és a szervezet céljainak elérését. Ennek érdekében olyan folyamatokat és akciókat irányítanak, mint: piackutatás; hirdető; árazás; értékesítési rendszerek létrehozása; létrehozott termékek forgalmazása; értékesítés.

Ellenőrzés pénzügy az, hogy a menedzsment irányítja a pénzeszközök mozgásának folyamatát a szervezetben. Ehhez a következőket kell elvégezni: költségvetés és pénzügyi terv; monetáris források kialakítása; a pénz elosztása a szervezet életét meghatározó különböző felek között; a szervezet pénzügyi potenciáljának felmérése.

Ellenőrzés személyzet a termelés és egyéb területek humán erőforrásokkal való ellátásához (felvétel, képzés, átképzés) kapcsolódik, valamint a szociális szférával kapcsolatos valamennyi gazdálkodási tevékenység végrehajtását: fizetési, jóléti és foglalkoztatási feltételeket.

Ellenőrzés könyvelés magában foglalja a szervezet munkájával kapcsolatos pénzügyi információk feldolgozásának és elemzésének folyamatát annak érdekében, hogy a szervezet tényleges tevékenységét össze lehessen hasonlítani képességeivel, valamint más szervezetek tevékenységeivel. Ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy feltárja azokat a problémákat, amelyekre fokozottan oda kell figyelnie, és kiválaszthatja a tevékenységeinek legjobb módjait.

1.2 Belső változók kapcsolata

Az előző fejezetben a főbb belső változókat vettük figyelembe. De nem szabad elfelejteni, hogy a menedzsment során ezeket a változókat soha nem szabad külön-külön figyelembe venni. Senki sem tagadja, hogy a szervezet céljai befolyásolják a célok alakulását. Hasonlóképpen az összes többi belső változó összefügg egymással, és befolyásolják egymást.

		Feladatok

Rizs. 2 Belső változók összefüggései.

Ez az ábra a belső változók: célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek kapcsolatát mutatja be. De nem szabad elfelejtenünk, hogy a szervezet nyitott rendszer. Ezért ez a diagram nem lehet adekvát teljes modellje azoknak a változóknak, amelyek befolyásolják a szervezet cselekvéseinek sikerességét, mert csak a belső változók jelennek meg rajta. Helyesebb ezt az ábrát belső modellnek tekinteni szociotechnikai alrendszerek szervezetek. A belső változókat általában szociotechnikai alrendszereknek nevezik, mert van egy társadalmi összetevőjük (emberek) és egy technikai összetevőjük (egyéb belső változók).

A következő fejezetben a külső tényezők szerveződésére gyakorolt ​​hatást vizsgáljuk, és ezt a modellt kiegészítjük a külső környezet jelenlétével.

2. A szervezet külső környezete

2.1 A környezet jellemzői

Az első fejezet a szervezet belső környezetét ismertette. Sokkal kevesebb figyelmet fordítottak a környezeti tényezőkre, mint a belső tényezőkre. Manapság a külső környezetet nem kevésbé gondosan tanulmányozzák, mint a belsőt. A menedzser ismeri a külső környezet állapotát, és képes reagálni annak változásaira, legyen szó a versenytársak lépéseiről, technológiai változásokról stb.

Változtatások

A belső környezet tényezőihez hasonlóan a külső környezet tényezői is összefüggenek. A környezeti tényezők összekapcsolódása alatt azt az erőszintet értjük, amellyel az egyik tényező változása más tényezőket érint. Ahogy bármely belső változó változása hatással lehet másokra, egy környezeti tényező változása másokat is megváltoztathat. Most a külső környezet figyelembevételével a következő sémát rajzolhatjuk meg:

Rizs. 3 Az előre nem látható körülmények szervezetre gyakorolt ​​hatásának modellje.

A külső tényezők számát tekintve, amelyekre egy szervezet kénytelen reagálni, ha kormányzati szabályozás, gyakori szakszervezeti szerződések újratárgyalása, több érdekcsoport, több versenytárs és felgyorsult technológiai változás nehezedik rá, akkor azt lehet mondani, hogy a szervezet bonyolultabb környezetben van, mint például egy szervezet, amely néhány beszállítóval, néhány versenytárssal, szakszervezetek nélkül és lassú technológiai változással van elfoglalva. Hasonlóképpen, ha sokféle tényezőről van szó, annak a szervezetnek, amely csak néhány inputot, néhány szakembert használ, és csak néhány céggel üzletel az országában, kevésbé bonyolultnak kell tekintenie a biztosíték feltételeit, mint egy olyan szervezetnek, amely nem rendelkezik ezekkel a paraméterekkel. A tényezõk sokféleségét tekintve a sok és különbözõ technológiát alkalmazó, gyorsabban fejlõdõ szervezet nehezebb körülmények között lesz, mint egy olyan szervezet, amelyet mindez nem érint.

A külső környezet nem állandó, folyamatosan változik. Sok kutató rámutatott arra, hogy a modern szervezetek környezete gyorsuló ütemben változik. Bár ez a tendencia általános, vannak olyan szervezetek, amelyek körül a külső környezet különösen változékony. Kiderült például, hogy a technológia és a versenyparaméterek változásának üteme a gyógyszeriparban, a vegyiparban és az elektronikai iparban gyorsabb, mint a gépiparban, az autóalkatrész-gyártásban és az édességiparban. Gyors változások mennek végbe a repülőgépiparban, a számítógépgyártásban, a biotechnológiában és a távközlésben. Emellett a külső környezet mobilitása magasabb lehet a szervezet egyes részlegeinél, míg másoknál alacsonyabb. Tekintettel a rendkívül mobil környezetben való működés összetettségére, a szervezetnek vagy részlegeinek sokrétűbb információra kell támaszkodnia ahhoz, hogy hatékony döntéseket hozhasson belső változóival kapcsolatban. Ez megnehezíti a döntéshozatalt.

2.2 Közvetlen expozíciós környezet

A közvetlen hatású közeget is nevezik közvetlen üzleti környezet szervezetek. Ez a környezet a környezet olyan alanyait képezi, amelyek közvetlenül befolyásolják egy adott szervezet tevékenységét.

Rizs. 4 Közvetlen hatású környezet.

Szállítók

A rendszerszemléletű megközelítés szempontjából a szervezet egy olyan mechanizmus, amely az inputokat outputokká alakítja. Az inputok fő típusai az anyagok, berendezések, energia, tőke és munkaerő. A beszállítók biztosítják ezeket az erőforrásokat. A források más országokból való átvétele árban, minőségben vagy mennyiségben jövedelmezőbb lehet, ugyanakkor veszélyesen megnövelheti a környezeti tényezőket, például az árfolyamok ingadozását vagy a politikai instabilitást.

Minden beszállító több csoportra osztható - anyag-, tőke-, munkaerő-szállítók.

anyagokat. Egyes szervezetek folyamatos anyagáramlástól függenek, vagyis függenek az áraktól, a határidőktől, a ritmustól, a minőségtől stb. Ráadásul ez a függőség az utóbbi időben a munkamegosztás elmélyülésével és az együttműködés fejlődésével fokozódik. A cégek egyre inkább a partnerektől való elsődleges alkatrészbeszerzésre koncentrálnak, és csak bizonyos műveleteket hajtanak végre magukon a cégeken, ez jellemző a gyártó és a szolgáltató cégekre egyaránt. Ezért beszállítói függőségük erősödéséről beszélhetünk a jövőben. Ugyanakkor a japán alvállalkozói rendszerre, a hatékony ellátási lánc megszervezésére épülő változások mennek végbe a cégek-vevők és cégek-beszállítók viszonyában. Ezzel egyidejűleg további jogkörök és felelősségek kerülnek át a beszállítókra, mind a tervezés, mind a gyártás területén, ami lehetővé teszi, hogy beszállítói menedzsmentről beszéljünk.

Főváros. A növekedéshez és virágzáshoz egy vállalatnak nemcsak anyagszállítókra van szüksége, hanem tőkére is. Számos potenciális befektető van: bankok, szövetségi hitelprogramok, részvényesek és magánszemélyek, akik vállalati számlákat fogadnak el vagy vállalati kötvényeket vásárolnak. Általános szabály, hogy minél jobban teljesít a vállalat, annál nagyobb a képessége, hogy kedvező feltételek mellett tárgyaljon a beszállítókkal és megkapja a szükséges összeget. A kisvállalkozások, különösen a kockázati tőkék, manapság nagy nehézségekkel küzdenek a szükséges források megszerzésében.

Munkaerőforrások. A kitűzött célok elérésével kapcsolatos feladatok végrehajtásához, azaz a szervezet mint olyan eredményességéhez szükséges a munkaerő megfelelő szaktudással és végzettséggel rendelkező biztosítása. A komplex technológia, a tőke és az anyagok hatékony felhasználására alkalmas emberek nélkül a fentiek nem sok hasznot hoznak. Jelenleg számos iparág fejlődését gátolja a szükséges szakemberek hiánya. A számítástechnikai ipar gyakorlatilag minden ágazata példaként szolgál, és ez különösen igaz azokra a cégekre, amelyeknek magasan képzett technikusokra, tapasztalt programozókra és rendszertervezőkre van szükségük.

A modern szervezet fő gondja a tehetséges vezetők kiválasztása és támogatása lett. George Steiner tanulmányában arra kérte számos cég vezetőjét, hogy rangsoroljanak 71 tényezőt a számukra fontos szempontok szerint az elmúlt öt évhez képest. A tényezők közé tartozott: általános menedzsment, pénzügy, marketing, anyagok, gyártás és késztermékek. A munkaerő-erőforrások tekintetében két tényező került a többi fölé: a magasan kvalifikált felsővezetők vonzása és a megfelelő vezetők képzése a cégen belül. Az a tény, hogy a vezetői fejlődés fontosabb volt, mint a profit, az ügyfélszolgálat és a részvényesek számára elfogadható osztalék kifizetése, egyértelműen jelzi, hogy mennyire fontos ez a kategória munkaerő beáramlása a szervezetbe. A tehetséges vezetők támogatása gyakran problémát jelent a személyes tárgyalások során olyan pozícióra jelöltekkel, akiknek meglehetősen magas fizetést és juttatásokat kínálnak. A megfelelő munkaerő biztosításának problémáját a szervezetek többnyire saját dolgozóik képzésével és támogatásával is igyekeznek megoldani.

A szakszervezettel kötött megállapodás aláírásával a cég lényegében egy munkaerő-beszállítóval tárgyal. A szakszervezetek térhódítása újabb megerősítése annak, hogy a belső kérdések kezelése során figyelembe kell venni a külső tényezőket. És be különböző országokban A cég és a szakszervezet közötti kapcsolat különböző módokon nyilvánul meg. Így az Egyesült Államokban a cégek vezetése hagyományosan konfliktusba került a szakszervezetekkel, míg Japánban általában sikeresen működnek együtt.

Törvények és kormányzati szervek

Számos törvény és kormányzati szerv érinti a szervezeteket. Minden szervezetnek meghatározott jogi státusza van, legyen az egyéni vállalkozás, társaság, társaság vagy nonprofit társaság, és ez határozza meg, hogy egy szervezet hogyan folytathatja üzleti tevékenységét és milyen adókat kell fizetnie. Függetlenül attól, hogy a vezetés hogyan kezeli ezeket a törvényeket, be kell tartania azokat, vagy ki kell használnia a törvények betartásának megtagadásából származó előnyöket pénzbírság vagy akár az üzlet teljes beszüntetése formájában.

Mint ismeretes, az állam a piacgazdaságban egyrészt közvetett befolyást gyakorol a szervezetekre, elsősorban az adórendszeren, az állami tulajdonon és a költségvetésen keresztül, másrészt közvetlenül - a jogalkotási aktusokon keresztül. Például a magas adókulcsok jelentősen korlátozzák a cégek tevékenységét, befektetési lehetőségeit, és a bevételek eltitkolására késztetik őket. Éppen ellenkezőleg, az adókulcsok csökkentése elősegíti a tőke vonzását, újjáéledéshez vezet vállalkozói tevékenység. És így az állam az adók segítségével tudja kezelni a gazdaságban a szükséges területek fejlesztését.

állami szervek. A szervezeteknek nemcsak a szövetségi és állami törvényeknek, hanem az állami szabályozó hatóságok követelményeinek is be kell tartaniuk. Ezek a testületek saját hatáskörükben biztosítják a jogszabályok érvényesítését, valamint saját, gyakran törvényerejű követelményeket is megfogalmaznak. A mai jogi helyzet bizonytalansága abból fakad, hogy egyes intézmények követelései ütköznek másokéival, ugyanakkor mindegyiknek megvan a szövetségi kormány hatásköre az ilyen igények érvényesítésére.

Az önkormányzatok jogszabályai. Tovább bonyolítják a helyzetet az önkormányzatok szabályozó rendeletei is, amelyek szintén szaporodnak. Szinte minden helyi közösség megköveteli a vállalkozásoktól, hogy vásároljanak engedélyeket, korlátozzák az üzleti tevékenység helyének megválasztását, adót szabjanak ki a vállalkozásokra, és határozzanak meg árakat az energia, az állami telefonrendszerek és a biztosítás terén. Egyes helyi törvények módosítják vagy felerősítik a szövetségi szabályozást.

Fogyasztók

Az ismert menedzsment specialista, Peter F. Drucker a szervezet céljáról szólva kiemelte, szerinte az üzlet egyetlen igazi célja a vevőteremtés. Ez a következőket jelenti: a szervezet túlélése és létjogosultsága azon múlik, hogy képes-e fogyasztót találni tevékenysége eredményeinek és kielégíteni szükségleteit. A fogyasztók jelentősége az üzleti életben egyértelmű. Azonban a nonprofit szervezeteknek és a kormányzati szervezeteknek is vannak drukker értelemben vett fogyasztói.

A külső tényezők sokfélesége tükröződik a fogyasztóban, és rajta keresztül hat a szervezetre, annak céljaira és stratégiájára. A vevői igények kielégítésének igénye befolyásolja a szervezet interakcióját az anyag- és munkaerő-beszállítókkal. Sok szervezet erre összpontosítja struktúráját nagy csoportok fogyasztók, akiktől a leginkább függenek.

A modern körülmények között egyre fontosabbá válnak a különféle fogyasztói egyesületek, egyesületek, amelyek nemcsak a keresletet, hanem a cégek imázsát is befolyásolják. Figyelembe kell venni a fogyasztók magatartását, keresletét befolyásoló tényezőket.

A versenyzők

Nem vitatható egy olyan tényező, mint a verseny, a szervezetre gyakorolt ​​hatása. Minden vállalkozás vezetése tisztában van azzal, hogy ha a fogyasztók igényeit nem elégítik ki olyan hatékonyan, mint a versenytársak, akkor a vállalkozás nem marad sokáig a felszínen. Sok esetben inkább a versenytársak, mint a fogyasztók határozzák meg, hogy milyen teljesítményt lehet eladni és milyen árat lehet kérni.

A versenytársak alulértékelése és a piacok túlértékelése még a legnagyobb vállalatokat is jelentős veszteségekhez és válságokhoz vezet. Fontos megérteni, hogy nem a fogyasztók az egyedüli versenytárgyak a szervezetekért. Utóbbiak versenyezhetnek a munkaerőért, az anyagokért, a tőkéért és bizonyos technikai újítások felhasználási jogáért is. A versenyre adott reakció olyan belső tényezőktől függ, mint a munkakörülmények, a bérek és a vezetők és a beosztottak kapcsolatának jellege.

A tudomány és technológia modern fejlődése a tudományos és technológiai forradalom körülményei között jelentősen felerősítette a cégek közötti versenyt. A cég boldogulásának legfontosabb feltétele a folyamatos fejlesztés, és mindenekelőtt a tudomány és a technológia modern vívmányaira épülő. Egy tudományos felfedezés vagy egy alapvetően új termék vagy szolgáltatás a siker csúcsára viheti a céget.

Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a verseny időnként arra készteti a cégeket, hogy különböző típusú megállapodásokat kössenek maguk között, a piacfelosztástól a versenytársak közötti együttműködésig.

2.3 Közvetett környezet

Közvetett hatású környezeti tényezők ill általános külső környezetáltalában nem hatnak olyan észrevehetően a szervezetre, mint a közvetlen környezeti tényezők. A vezetőségnek azonban mérlegelnie kell .

A közvetett hatáskörnyezet általában összetettebb, mint a közvetlen hatáskörnyezet. Ezért vizsgálata általában elsősorban előrejelzéseken alapul. A közvetett hatás fő környezeti tényezői a technológiai, gazdasági, társadalmi-kulturális és politikai tényezők, valamint a helyi közösségekkel való kapcsolatok.

Rizs. 5 Közvetett környezet

Technológia

A technológia egyszerre belső változó és nagy jelentőségű külső tényező. Külső tényezőként tükrözi a szervezetet érintő tudományos-technológiai fejlettségi szintet, például az automatizálás, informatizálás stb. területén. A technológiai innovációk befolyásolják a termékek előállításának és értékesítésének hatékonyságát, a termék arányát az elavulás, az információk gyűjtésének, tárolásának és terjesztésének módja, valamint, hogy az ügyfelek milyen szolgáltatásokat, új termékeket várnak el a szervezettől. A versenyképesség megőrzése érdekében minden szervezet kénytelen felhasználni a tudományos és technológiai fejlődés vívmányait, legalább azokat, amelyektől tevékenységének eredményessége függ.

A kutatók leírták az elmúlt évtizedek technológiai változásainak ütemét, és azzal érvelnek, hogy ez a tendencia folytatódni fog. Ennek a jelenségnek az egyik oka, hogy ma több tudós van a Földön, mint korábban. Néhány közelmúltbeli jelentős technológiai újítás, amely mélyen érintette a szervezeteket és a társadalmat, a számítógép, a lézer, a mikrohullámú, a félvezető technológia, az integrált kommunikáció, a robotika, a műholdas kommunikáció, az atomenergia, a szintetikus üzemanyagok és élelmiszerek, valamint a géntechnológia. Daniel Bell, a híres szociológus úgy véli, hogy a jövő generációi a miniatürizálási technológiát fogják a legértékesebb innovációnak. A mai újítások, mint például a pontszerű mikroelemek és a hengeres mágneses tartománymemória lehetővé teszik, hogy egy kis lemezen olyan mennyiségű információ tárolható legyen, amelyhez korábban számos adatbázis-fájltárolóval rendelkező épületekre volt szükség. A félvezetők és mikroprocesszorok könnyen hozzáférhetővé tették a kis számítógépeket. Sok termék jellegét is megváltoztatták (pl. Digitális óra mechanikus helyett), és új típusú gépek és eszközök új területeken való bevezetéséhez vezetett (például az orvostudományban diagnosztikára és kezelésre tervezett eszközök).

Nyilvánvalóan azoknak a szervezeteknek, amelyek közvetlenül foglalkoznak magas szintű technológiával, tudásintenzív vállalkozásokkal, gyorsan kell tudniuk reagálni az új fejlesztésekre, maguknak kell innovációt javasolniuk. Ma azonban a versenyképesség megőrzése érdekében minden szervezet kénytelen lépést tartani legalább azokkal a fejlesztésekkel, amelyektől tevékenységének eredményessége függ.

A gazdaság állapota

A vezetésnek fel kell tudnia mérni azt is, hogy a gazdaság állapotában bekövetkezett általános változások hogyan befolyásolják a szervezet működését. A világgazdaság helyzete befolyásolja az összes input költségét és a fogyasztók azon képességét, hogy bizonyos árukat és szolgáltatásokat vásároljanak. Ha például inflációt jósolnak, a vezetés kívánatosnak találhatja, hogy növelje a szervezet erőforrás-ellátását, és fix bérekről tárgyaljon a dolgozókkal annak érdekében, hogy a közeljövőben visszafogja a költségnövekedést. Dönthet úgy is, hogy pénzt vesz fel, mert az esedékességkor a pénz kevesebbet fog érni, így ellensúlyozza a kamatveszteség egy részét. Ha gazdasági visszaesés prognosztizálható, a szervezet a késztermék-készletek csökkentését részesítheti előnyben, mivel megnehezítheti az értékesítést, a munkaerő egy részének elbocsátását, vagy a terjeszkedési terveket jobb időkre halaszthatja.

A gazdaság állapota nagymértékben befolyásolhatja egy szervezet azon képességét, hogy tőkét szerezzen szükségleteihez. Ez elsősorban annak tudható be, hogy a szövetségi kormány gyakran az adók, a pénzkínálat és a Federal Reserve Bank által meghatározott kamatlábak kiigazításával próbálja enyhíteni a romló gazdasági körülmények hatásait. Ha ez a bank szigorítja a hitelfeltételeket és emeli a kamatot, a kereskedelmi bankoknak is ezt kell tenniük, hogy elkerüljék a kimaradást. Ennek eredményeként nehezebb hitelhez jutni, és többe kerül a szervezetnek. Hasonlóképpen, az n csökkenése növeli azt a pénzt, amelyet az emberek nem létfontosságú célokra költhetnek, és ezáltal elősegítik az üzlet élénkítését.

Fontos megérteni, hogy a gazdaság állapotának ez vagy az adott változása egyesekre pozitív, másokra negatív hatással lehet. Például míg a kiskereskedelmi üzletek egészét súlyosan érintheti egy gazdasági visszaesés, addig a gazdag külvárosokban található üzletek például egyáltalán nem fognak érezni semmit.

Szociokulturális tényezők

Minden szervezet legalább egy kulturális környezetben működik. Ezért a szociokulturális tényezők, amelyek között az attitűdök, életértékek és hagyományok dominálnak, hatással vannak a szervezetre.

A szociokulturális tényezők befolyásolják a lakosság keresletének alakulását, a munkaviszonyokat, a bérek szintjét és a munkakörülményeket. E tényezők közé tartozik a társadalom demográfiai állapota. Szintén fontos a szervezet kapcsolata a helyi lakossággal, ahol működik. E tekintetben a független médiát is kiemelik, mint a szociokulturális környezet olyan tényezőit, amelyek alakíthatják a vállalatról, termékeiről, szolgáltatásairól alkotott képet.

A szociokulturális tényezők a vállalat tevékenységének eredményeként létrejövő termékeket vagy szolgáltatásokat is befolyásolják. A szociokulturális tényezők is befolyásolják a szervezetek üzleti tevékenységét.

Politikai tényezők

A politikai környezet egyes aspektusai különösen fontosak a szervezet vezetői számára. Az egyik az adminisztráció, a törvényhozó szervek és a bíróságok üzleti vonatkozású hangulata. A szociokulturális trendekhez szorosan kapcsolódóan egy demokratikus társadalomban ezek az érzelmek befolyásolják a kormányzati intézkedéseket, például a vállalati jövedelmek megadóztatását, az adókedvezmények vagy kedvezményes kereskedelmi vámok megállapítását, a toborzási gyakorlatokra vonatkozó követelményeket és a képviselők előléptetését. nemzeti kisebbségek, fogyasztóvédelmi jogszabályok, ár- és bérszabályozás, a munkavállalók és a cégvezetők közötti erőviszonyok.

A más országokban működő vagy piaccal rendelkező vállalatok számára nagy jelentőséggel bír a politikai stabilitás tényezője.

Kapcsolatok a helyi lakossággal

Szinte minden szervezet számára kiemelkedő jelentőséggel bír a helyi közösség uralkodó attitűdje, amelyben egy szervezet működik, mint a közvetett befolyásoló környezet tényezője. Szinte minden közösségben léteznek sajátos törvények és szabályozások az üzleti életre vonatkozóan, amelyek meghatározzák, hogy egy adott vállalkozás tevékenységeit hol lehet alkalmazni. Egyes városok például minden erőfeszítést megtesznek annak érdekében, hogy ösztönzőket teremtsenek az iparágak városba vonzására. Mások éppen ellenkezőleg, évek óta küzdenek azért, hogy megakadályozzák egy ipari vállalkozás bejutását a városba. Egyes területeken a politikai légkör kedvez az önkormányzat adóbevételének alapját képező vállalkozásoknak. Máshol az ingatlantulajdonosok úgy döntenek, hogy nagyobb részt vállalnak az önkormányzati kiadásokból, vagy azért, hogy új vállalkozásokat vonzanak a közösségbe, vagy hogy segítsenek a vállalkozásoknak megelőzni a környezetszennyezést és más olyan problémákat, amelyeket a vállalkozások az általuk létrehozott új munkahelyekkel együtt okozhatnak.

2.4 Nemzetközi környezet

Míg a fent leírt környezeti tényezők valamennyi szervezetre hatással vannak, addig a nemzetközileg működő szervezetek környezete rendkívül összetett. Ez utóbbi az egyes országokra jellemző egyedi tényezőknek köszönhető. A gazdaság, a kultúra, a munkaerő és az anyagi erőforrások mennyisége és minősége, a törvények, a kormányzati intézmények, a politikai stabilitás és a technológiai fejlettség szintje országonként eltérő. A tervezési, szervezési, ösztönzési és ellenőrzési funkciók ellátása során a vezetőknek figyelembe kell venniük ezeket a különbségeket.

Amikor egy szervezet a belföldi piacon kívül kezdi meg üzleti tevékenységét, a vonatkozó eljárások bizonyos környezeti tényezők miatt módosulhatnak. Ahogy a kutatócsoport rámutat: "A cégnek meg kell határoznia, hogy az új környezet miben tér el a megszokottabb hazai környezettől, és el kell döntenie, hogyan változtatja meg a vezetés elméletét és gyakorlatát az új körülmények között." A nemzetközi környezet tényezőinek elemzése azonban nehéz, sürgős feladat.

A nemzetközi üzletág fajtái

Egy vállalkozásnak számos módja van a nemzetközi piacra lépésnek.

Export. A nemzetközi piacokra való kilépés legegyszerűbb módja a termékek exportja. Bár a szervezet továbbra is minden termékét az országban állítja elő, az export koordinálására önálló kereskedelmi társaságot vagy közvetítő szolgálatot hozhat létre, amely megkönnyíti a külföldi vásárlók tranzakcióit. Az export-bővítménnyel a szervezet létrehozhat egy exportosztályt, amelynek a menedzsment hierarchia középső szintjén egy exportmenedzser található.

Engedélyezés. Egy vállalkozás jogdíj-megállapodás keretében értékesíthet engedélyt termékei gyártására egy külföldi vállalatnak vagy kormánynak. Vagyis a szervezet jogot ad egy külföldi cégnek szabadalmak vagy technológia használatára költségtérítés fejében, jogdíjak vagy szolgáltatási díjak formájában.

Közös vállalkozások. A vegyes vállalat szervezése abból áll, hogy két vagy több magáncég vagy állam pénzeszközökkel járul hozzá a termelő létesítményekhez. A résztvevők egyenrangú partnerek az üzletben, és attól függően kapnak nyereséget, hogy mindegyikük részesedése mekkora részesedéssel rendelkezik a közös vállalkozásban.

Közvetlen befektetés. A nemzetközi üzleti élet iránti legerősebb elkötelezettség akkor következik be, amikor a vezetés úgy dönt, hogy cége termékeit külföldön dobja piacra, és megtartja a termelés, a marketing, a pénzügy és más kulcsfontosságú funkciók teljes ellenőrzését.

A multinacionális vállalatok más országokban birtokolnak és működtetnek vállalkozásokat. A világ száz legnagyobb multinacionális vállalata a világ több mint 20 országában rendelkezik fiókkal. Sokan közülük a feldolgozóiparban tevékenykednek, és elsősorban a gyógyszerekre, vegyszerekre, elektronikára, mezőgazdasági és kőolajfeldolgozásra, szintetikus szálakra és elektromos berendezésekre összpontosítanak.

A nemzetközi környezet tényezői

Annak érdekében, hogy szolgáltatásaikat és termékeiket egy eltérő nemzetközi környezet jellemzőihez igazítsák, a szervezet vezetőinek meg kell tanulniuk megérteni az egyes nemzetközi környezetek tényezőit. Ha azt hiszik, hogy egy másik ország környezete hasonló a belsőhöz, nagy a veszélye a téves feltételezéseknek, döntéseknek.

A nemzetközi üzleti tevékenység környezetének tényezőinek figyelembevétele négy tényezőre összpontosít: kultúra, gazdaság, jogalkotás, kormányzati szabályozás és politikai környezet .

kultúra. A kultúra az értékek, hiedelmek, szokások és uralkodó attitűdök domináns rendszere, amelyen mindenki osztozik a társadalomban. Minden társadalomnak megvan a maga kultúrája, amelynek hatása kihat a mindennapi élet stílusára.

A nyelv a kultúra fontos aspektusa, mindig nehézségeket okoz egy külföldön üzleti tevékenységet folytató szervezet számára. A szavak jelentésének eltérései, valamint a fordítással kapcsolatos problémák miatt az információcsere akadályokba ütközhet. Áthatolhatatlanságuk növelése a nyelvi gesztusok összeegyeztethetetlensége lehet az interakcióban lévő kultúrákban.

A kultúrák közötti különbségek a hatalommal, a munka jelentésével, a nők társadalomban betöltött szerepével és a kockázatvállalási hajlandósággal kapcsolatos attitűdök eltérésében is megnyilvánulnak. A kutatók azt találták, hogy általában az egyén problémái okozzák a kudarcot, amelyet egy másik kultúrában végzett munka okoz. Ezért a siker érdekében a szervezeteknek és a vezetőknek fel kell ismerniük a kulturális különbségeket, és ennek megfelelően változtatniuk kell az interperszonális viselkedésben, nem beszélve az üzleti gyakorlatok és a vezetés stílusának és módszereinek megváltoztatásáról.

Gazdaság. A nemzetközi környezetben működő cégeknek elemezniük kell a gazdasági feltételeket és trendeket, és meg kell figyelniük azon országok gazdaságát, ahol üzleti tevékenységet folytatnak vagy folytatni szándékoznak. A környezetelemzés javíthatja a döntéshozatali és tervezési folyamat hatékonyságát.

Néhány gazdasági tényező, amely befolyásolhatja a külföldi üzleti tevékenységet, a következők: fizetések szintje, szállítási költségek, árfolyamok, infláció és banki kamatok, GNP, adózás és a gazdasági fejlettség általános szintje. A nemzetközi gazdasági környezettel kapcsolatban vannak egyéb, bár nem pusztán gazdasági jellegű tényezők: a lakosság nagysága, az írástudás és a szakképzettség szintje, a természeti erőforrások minősége és mennyisége, a technológiai fejlettség szintje, valamint a gazdasági élet jellemzői. verseny.

Törvények és kormányrendelet. Ahogyan az országon belül üzleti tevékenységet folytató szervezetekre a hazai törvények vonatkoznak, a nemzetközi üzleti tevékenységet folytató cégeknek törvények és rendelkezések sokaságával kell számolniuk. Ez utóbbiak olyan kérdésekhez kapcsolódnak, mint az adózás, a szabadalmak, a munkaügyi kapcsolatok, a szabványok elkészült termékek, árképzés és jelentéstétel a kormányzati szervek felé.

Politikai helyzet. A hazai piacot politikai események, döntések befolyásolják, hasonlóképpen politikai tényezők is befolyásolhatják a nemzetközi üzleti tevékenységet. A társadalmi feszültségek megzavarhatják a termelést vagy korlátozhatják az értékesítést, ha a zavargások egy külföldi tulajdonú üzem vagy termék ellen irányulnak.

3. A környezet elemzése

A szervezet magatartási stratégiájának meghatározásához és e stratégia megvalósításához a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell a szervezet belső környezetét, annak lehetőségeit és fejlődési trendjeit, valamint a külső környezetet, a fejlődési trendeket és a szervezet által elfoglalt helyet. szervezett benne. Ugyanakkor a belső környezetet és a külső környezetet elsősorban a stratégiai vezetés vizsgálja annak érdekében, hogy feltárja azokat a veszélyeket és lehetőségeket, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie a célok meghatározásakor.

3.1 A belső környezet elemzése

A szervezet belső környezete állandó és a legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére. A belső környezetnek több szakasza van, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek összességét tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezetben rejlő lehetőségeket és lehetőségeket. személyzet a belső környezet egy része olyan folyamatokat fed le, mint: vezetők és dolgozók közötti interakció; személyzet toborzása, képzése és előléptetése; a munkaeredmények értékelése és stimulálása; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb. Szervezeti a szelet a következőket tartalmazza: kommunikációs folyamatok; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; dominancia-hierarchia. A termelési rész tartalmazza a termék gyártását, az ellátás és a raktározás irányítását; technológiai park karbantartása; kutatás-fejlesztés megvalósítása. Marketing a szervezet belső környezetének egy szelete lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez egy termékstratégia, egy árképzési stratégia; stratégia a termék piaci népszerűsítésére; piacok és elosztási rendszerek kiválasztása. Pénzügyi megszorítás magában foglalja a szervezetben a készpénz hatékony felhasználásának és áramlásának biztosítását szolgáló folyamatokat. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.

A belső környezet teljesen áthatottnak tűnik szervezeti kultúra , amelyet a fenti szakaszokhoz hasonlóan a legkomolyabb vizsgálatnak kell alávetni a szervezet belső környezetének elemzése során.

A szervezeti kultúra hozzájárulhat ahhoz, hogy a szervezet a versenyharcban túlélő, erős, stabil struktúraként működjön. De az is előfordulhat, hogy a szervezeti kultúra gyengíti a szervezetet, megakadályozza annak sikeres fejlődését, ha magas műszaki, technológiai és pénzügyi potenciállal rendelkezik. A stratégiai menedzsment szempontjából a szervezeti struktúra elemzésének különös jelentősége az, hogy nemcsak a szervezetben lévő emberek közötti kapcsolatot határozza meg, hanem erősen befolyásolja azt is, hogy a szervezet hogyan építi fel interakcióját a külső környezettel, hogyan bánik az ügyfelekkel. , milyen módszereket választ a verseny lebonyolítására. Mivel a szervezeti kultúrának nincs kifejezett megnyilvánulása, nehéz tanulmányozni. Még mindig van azonban néhány következetes pont, amelyet fontos tisztázni, hogy megkíséreljünk rámutatni azokra az erősségekre és gyengeségekre, amelyeket a szervezeti kultúra kölcsönöz egy szervezetnek.

A hosszú távú sikeres fennmaradás érdekében egy szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze, milyen nehézségekbe ütközhet a jövőben, és milyen új lehetőségek nyílhatnak meg előtte. Ezért a stratégiai menedzsment, a külső környezet tanulmányozása, arra összpontosít, hogy megtudja, mit fenyegetésekés akkor képességeit eltakarja a külső környezetet.

Ezek ismerete nem elegendő a fenyegetések sikeres kezeléséhez és a lehetőségek hatékony kihasználásához. Tudatában lehetsz a fenyegetésnek, de nem tudsz szembeszállni vele, és így legyőzni. Az is lehetséges, hogy tudatában lehetünk az új lehetőségeknek, amelyek megnyílnak, de nincs lehetőségük kihasználni őket, és ezért nem tudják kihasználni őket. Erősés gyenge a szervezet belső környezetének oldalai a fenyegetésekkel és lehetőségekkel azonos mértékben meghatározzák a szervezet sikeres fennállásának feltételeit. Ezért a stratégiai vezetés a belső környezet elemzése során abban érdekelt, hogy pontosan azonosítsa, milyen erősségei és gyengeségei vannak a szervezet egyes összetevőinek és a szervezet egészének.

A fentieket összegezve megállapíthatjuk, hogy a környezetelemzés – ahogyan az a stratégiai menedzsmentben is történik – arra irányul, hogy azonosítsa a külső környezetben a szervezettel kapcsolatban felmerülő veszélyeket és lehetőségeket, valamint az erősségeket, ill. a szervezet gyengeségei. Ennek a problémának a megoldására dolgoztak ki bizonyos környezetelemzési módszereket, amelyeket a stratégiai menedzsmentben alkalmaznak. Elég híres SWOT módszer(az angol szavak rövidítése: erősség-erő, gyengeség-gyengeség, lehetőség-lehetőség és veszély-fenyegetés) egy meglehetősen széles körben elismert megközelítés, amely lehetővé teszi a külső és belső környezet közös vizsgálatát. A SWOT módszerrel kommunikációs vonalakat lehet kialakítani a szervezetben rejlő erősségek és gyengeségek, valamint a külső veszélyek és lehetőségek között. A SWOT módszertan először az erősségeket és gyengeségeket, valamint a fenyegetéseket és lehetőségeket tartalmazza, majd ezek között kapcsolati láncokat hoz létre, amelyek később felhasználhatók a szervezet stratégiájának megfogalmazásához.

Először is, figyelembe véve a konkrét helyzetet, amelyben a szervezet található, összeállítják annak gyengeségeit és erősségeit, valamint a veszélyek és lehetőségek listáját. Amint a szervezet erősségei és gyengeségei, valamint a fenyegetések és lehetőségek konkrét listája van, eljön a köztük lévő kapcsolatok létrehozásának szakasza. Ezen kapcsolatok létrehozásához egy SWOT-mátrixot állítanak össze, amelynek a következő formája van:

A bal oldalon két szekciót különböztetünk meg (erõsségek, gyengeségek), amelyekben ennek megfelelõen a szervezetnek az elemzés elsõ szakaszában azonosított összes erõssége és gyengesége szerepel. A mátrix tetején található még két rész (lehetőségek és fenyegetések), amelyekben az összes azonosított lehetőség és fenyegetés szerepel.

A szakaszok metszéspontjában négy mező alakul ki: a "SIV" mező (erő és lehetőségek); „SIS” mező (erő és fenyegetések); mező "SLV" (gyengeség és lehetőségek); mező "SLU" (gyengeség és fenyegetések). Ezen területek mindegyikén a kutatónak mérlegelnie kell az összes lehetséges párkombinációt, és ki kell emelnie azokat, amelyeket figyelembe kell venni a szervezet viselkedési stratégiájának kialakításakor.

Az elemzés a SWOT mátrixon kívül azt is használja lehetőség mátrix, amelyben a szervezet lehetőségeinek valószínűségét emelik ki, ill fenyegetés mátrix, amelyet fenyegetésértékelésre használnak.

3.2 A külső környezet elemzése

A szervezet előtt álló veszélyek és lehetőségek általában hét összetevőre oszthatók. Ezek az összetevők a gazdaság, a politika, a piac, a technológia, a verseny és a társadalmi viselkedés.

A tanulmány gazdasági Alkatrészek A makrokörnyezet lehetővé teszi az erőforrások kialakításának és elosztásának megértését. Olyan jellemzők elemzését foglalja magában, mint a bruttó nemzeti termék értéke, az inflációs ráták, a munkanélküliségi ráták stb. Ezen tényezők mindegyike fenyegetést vagy új lehetőséget jelenthet a cég számára. Amit az egyik szervezet gazdasági fenyegetésnek lát, azt egy másik lehetőségnek látja.

Elemzés technológia lehetővé teszi a tudomány és technológia fejlődése által megnyíló lehetőségek időben történő felismerését az új termékek előállítására, a gyártott termékek fejlesztésére, valamint a gyártástechnológia korszerűsítésére és a termékek marketingjére. A tudomány és a technológia fejlődése nagy lehetőségeket és ugyanilyen nagy fenyegetést jelent a cégek számára. Sok szervezet nem látja a megnyíló új távlatokat, mert az alapvető változtatások technikai kapacitása túlnyomórészt azon az iparágon kívül jön létre, amelyben működnek. A modernizációval késve elveszítik piaci részesedésüket, ami rendkívül negatív következményekkel járhat.

Politikai a külső környezet összetevőjét kell mindenekelőtt tanulmányozni annak érdekében, hogy világos képet kapjunk az állami hatóságok társadalomfejlesztéssel kapcsolatos szándékairól és arról, hogy az állam milyen eszközökkel kívánja politikáját megvalósítani. A politikai helyzet tanulmányozása magában foglalja annak feltárását, hogy a különböző pártok milyen programokat valósítanak meg a gyakorlatban, milyen a kormányzat hozzáállása a gazdaság különböző ágazataihoz, az ország régióihoz stb.

A tanulmány versenytársak, azaz A stratégiai menedzsmentben kiemelt és nagyon fontos helyet foglalnak el azok, akikkel a szervezetnek meg kell küzdenie azokért az erőforrásokért, amelyeket létének biztosítása érdekében a külső környezetből kíván megszerezni. Jelen tanulmány célja a versenytársak erősségei és gyengeségei azonosítása, és ezek alapján az Ön versenystratégiájának felépítése.

A versenyt nemcsak az iparágon belüli versenytársak alkotják, akik hasonló termékeket állítanak elő és ugyanazon a piacon értékesítenek. A versenykörnyezet alanyai azok a cégek is, amelyek piacra léphetnek, valamint azok a cégek, amelyek helyettesítő terméket állítanak elő. A szervezet versenykörnyezetét rajtuk kívül jelentősen befolyásolják vevői és beszállítói is, akik alkuerővel jelentősen gyengíthetik a szervezet versenyhelyzetét.

változékony piac szerda ez egy olyan terület, amely folyamatosan foglalkoztatja a szervezeteket. A piaci környezet elemzése számos olyan tényezőt tartalmaz, amelyek közvetlen hatással lehetnek a szervezet sikerére vagy kudarcára. E tényezők közé tartozik a változó demográfia, a különböző termékek vagy szolgáltatások életciklusa, a piacra jutás könnyűsége, a lakosság jövedelmének megoszlása ​​és az iparági verseny szintje.

Tényezők társadalmi viselkedés magában foglalja a társadalom elvárásainak, attitűdjének és szokásainak megváltozását. Néhány tényező közé tartozik a vállalkozói szellem iránti uralkodó társadalmi érzelmek, a nők és a nemzeti kisebbségek társadalomban betöltött szerepe. Gyakran a társadalmi tényezők okozzák a komoly problémákat a szervezetben. Ahhoz, hogy hatékonyan reagálhasson a változó társadalmi tényezőkre, magának a szervezetnek is változnia kell.

Következtetés

A szervezet külső és belső környezetének mérlegelése és elemzése után le kell vonni a főbb következtetéseket ebben a témában.

A belső változók olyan helyzeti tényezők egy szervezeten belül, amelyek nagyrészt ellenőrizhetők és kezelhetők. A szervezet belső környezetének fő változói, amelyek a vezetés figyelmét igénylik: célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek. Minden belső változó összefügg egymással. Összességükben szociotechnikai alrendszereknek tekinthetők. Az egyik megváltoztatása bizonyos mértékig hatással van a többire is. Az egyik változó, például a technológia javulása nem feltétlenül vezet a termelékenység javulásához, ha ezek a változások negatív hatással vannak egy másik változóra, például az emberekre.

Belső változókból, amelyektől a szervezet belső jóléte függ, és ezek kölcsönhatása hozzájárul a szervezet átfogó céljainak eléréséhez. A szervezet sikere azonban a szervezet külső környezetétől is függ, amely nélkül egyetlen szervezet életciklusa sem lehetséges. A vezetőnek figyelembe kell vennie a külső környezetet. A szervezetre azonnali hatást gyakorló tényezők a közvetlen hatáskörnyezethez, a többi tényező a közvetett hatáskörnyezethez tartoznak. Csakúgy, mint a belső változók, a környezeti tényezők is összefüggenek és kölcsönhatásba lépnek egymással. A külső környezet összetett és bizonytalan tulajdonságokkal rendelkezik.

Így elsősorban azt kell megtanulni, hogy a külső tényezők a belső környezet tényezőivel együtt döntően befolyásolják a szervezet működését. Minden változó szorosan összefonódik és hatással van egymásra. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy ezeket a tényezőket együtt elemezze anélkül, hogy szem elől tévesztene, és meghozza a megfelelő döntést.