Mediul extern și intern al marketingului Activitatea de marketing a întreprinderii se desfășoară într-un anumit mediu extern (de mediu). Ca urmare a activității de pe piață, întreprinderea menține un contact constant cu piața, furnizându-i produse, servicii,

VI. Mediul extern 1. În culisele pieței libere Orice investitor trebuie să-și dezvolte independența în afacerea sa și să crească efectul de levier, să reducă riscurile și să câștige credibilitate. Există două reputații pe piață - reputația oamenilor care stau în spatele companiei și reputatie

Mediul intern al organizației

Introducere

Organizarea este cel mai important concept în management. Orice organizație este localizată și funcționează în mediu. Mediul intern este sursa vitalității sale. Contine potentialul necesar functionarii organizatiei, dar in acelasi timp poate fi o sursa de probleme si chiar moartea acesteia. Mediul extern este sursa care alimentează organizația cu resurse. Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire. Desigur, aceste momente ar trebui să facă obiectul unei atenții constante din partea managerului.

Obiectivul principal al acestei lucrări va fi luarea în considerare a elementelor mediului intern al organizației.

1. Conceptul de „organizație”

Organizare- un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Un grup poate fi considerat o organizație dacă îndeplinește următoarele cerințe: 1) există cel puțin două persoane care se consideră parte a acestui grup; 2) prezența unui scop comun pentru toți membrii grupului - starea finală sau rezultatul dorit; 3) prezența membrilor grupului care lucrează în mod conștient împreună pentru a atinge un obiectiv care este semnificativ pentru toți.

Caracteristicile generale ale organizațiilor.Organizația trebuie gestionată. Acest lucru se datorează faptului că toate organizațiile tind să fie complexe, ceea ce se explică prin următoarele caracteristici comune:

Conversia resurselor. Obiectivele tuturor organizațiilor includ transformarea resurselor pentru a obține rezultate. Organizațiile folosesc două tipuri principale de resurse:

· resurse umane.

·capital.

Resurse umane - munca, in primul rand, capitalul uman, i.e. munca personalului calificat.

Capitalul, inclusiv capitalul în sine - resurse financiare, precum și capitalul investit în tehnologie, inclusiv echipamente, materiale, energie, informații.

Procesul de transformare a resurselor este cel mai vizibil în organizațiile de producție. În organizațiile de servicii, organizațiile non-profit folosesc și resursele enumerate.

Dependența de mediul extern. Una dintre cele mai importante caracteristici ale organizației este relația sa cu mediul extern. Orice organizație depinde de lumea înconjurătoare, atât în ​​ceea ce privește obținerea de resurse, cât și în ceea ce privește atitudinea consumatorilor care folosesc rezultatele activităților sale.

Conceptul de „mediu extern” include condițiile economice, consumatorii, sindicatele, legislația, organizațiile concurente, opinia publică, echipamentele și tehnologia și alte componente. Acești factori interrelaționați influențează tot ceea ce se întâmplă în cadrul organizației.

Diviziunea orizontală a muncii este o caracteristică esențială a organizațiilor. Dacă două persoane sunt implicate în același proces, atunci acestea trebuie să se asigure că sunt efectuate diferite etape ale procesului, de exemplu. se specializează. Aceasta se numește diviziunea orizontală a muncii. Împărțind munca în numeroase sarcini specializate, organizația produce de multe ori mai multe rezultate decât alți oameni care lucrează pe cont propriu.

Cele mai cunoscute exemple de diviziune orizontală a muncii într-o întreprindere sunt producția, marketingul și finanțele. Acestea sunt principalele activități ale organizației.

Subdiviziuni. În organizații, separarea orizontală se realizează de obicei prin formarea de unități care îndeplinesc sarcini specifice și ating obiective specifice. Astfel de subdiviziuni sunt adesea numite departamente, servicii, ateliere. Există și alte nume de departamente, de exemplu, la universitate - acestea sunt facultăți, institute, colegii.

Unitățile sunt grupuri de oameni ale căror activități sunt direcționate și coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop comun. Astfel, organizațiile complexe constau din mai multe organizații, interconectate, de unități special create pentru atingerea unor obiective specifice, precum și numeroase grupuri informale care apar întâmplător. Subdiviziunile, la rândul lor, pot consta din subdiviziuni mai mici.

diviziunea verticală a muncii. Deoarece munca în organizație este împărțită în părțile sale componente, pentru a obține succesul, aceasta trebuie coordonată. Munca de coordonare ar trebui să fie efectuată de manager - șef. În consecință, într-o organizație există două forme de diviziune a muncii. Prima este diviziunea muncii în componente care alcătuiesc părți ale activității generale - aceasta este diviziunea orizontală a muncii. A doua formă - diviziunea verticală a muncii - determină munca de coordonare a acțiunilor din acțiunile în sine. Activitatea de coordonare a muncii altora este esența managementului.

Control. O organizație își poate atinge obiectivele dacă sarcinile îndeplinite de personalul său sunt coordonate printr-o diviziune verticală a muncii. Prin urmare, managementul este o activitate semnificativă pentru organizație. Organizația trebuie să numească lideri și să determine sfera atribuțiilor și responsabilităților acestora.

În organizațiile mici, funcțiile de management pot fi adesea combinate cu alte tipuri de muncă.

2. Variabile ale mediului intern al organizaţiei

Managerul creează și modifică, atunci când este necesar, mediul intern al organizației, care este o combinație organică a variabilelor sale interne. Dar pentru aceasta el trebuie să le poată distinge și să le cunoască.

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații. Întrucât organizațiile sunt sisteme create de oameni, variabilele interne sunt în principal rezultatul deciziilor manageriale. Acest lucru, însă, nu înseamnă că toate variabilele interne sunt controlate pe deplin de către management. Adesea factorul intern este ceva „dat” pe care managementul trebuie să-l depășească în munca lor.

Principalele variabile din cadrul organizației în sine care necesită atenția managementului sunt obiectivele, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii.

2.1 Obiective

O organizație, prin definiție, este formată din cel puțin 2 persoane cu obiective comune conștiente. Organizația poate fi văzută ca un mijloc pentru atingerea unui scop care le permite oamenilor să facă în mod colectiv ceea ce nu ar putea face în mod individual. Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup încearcă să le atingă lucrând împreună. Experții spun că formularea corectă a obiectivelor și stabilirea sarcinilor pentru 50% predetermina succesul soluției.

În timpul procesului de planificare, managementul dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Acest proces este un mecanism de coordonare puternic, deoarece le permite membrilor organizației să știe spre ce ar trebui să se străduiască.

O organizație poate avea o varietate de obiective, în special pentru diferite tipuri de organizații. Organizațiile care fac afaceri se concentrează în primul rând pe crearea anumitor bunuri sau servicii în cadrul unor constrângeri specifice - în ceea ce privește costurile și profiturile. Această sarcină a lor se reflectă în obiective precum rentabilitatea (profitabilitatea) și productivitatea.

Pe lângă scopul principal indicat mai sus, managementul în mod constant, în toate etapele muncii, își formează obiective actuale. Să presupunem că își stabilește un obiectiv de a finaliza o anumită cantitate de muncă într-o perioadă de timp - un plan; atrage un anumit număr de clienți; îmbunătățirea calității serviciilor și nu numai. Toate obiectivele actuale se reduc în cele din urmă la cel principal - obținerea de profit.

Orientarea bazată pe obiective pătrunde în toate deciziile de management ulterioare.

În departamente, precum și în întreaga organizație, este necesară dezvoltarea obiectivelor. De exemplu, obiectivul departamentului financiar ar putea fi reducerea pierderilor de credit la 1% din vânzări. Divizia de marketing în aceeași organizație ar putea urmări să reducă reclamațiile consumatorilor cu 20% anul viitor.

Obiectivele diviziilor din diverse organizatii care au activități similare vor fi mai aproape unele de altele decât obiectivele unităților din aceeași organizație angajate în activități diferite.

2.2 Structura

Structura organizației reflectă alocarea diviziilor individuale care s-a dezvoltat în organizație, conexiunile dintre aceste diviziuni și unificarea diviziunilor într-un singur întreg.

Structura unei organizații este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Unul dintre principalele concepte legate de structură este diviziunea specializată a muncii. În majoritatea organizațiilor moderne, diviziunea muncii nu înseamnă o împărțire aleatorie a muncii între oamenii disponibili. O trăsătură caracteristică este diviziunea specializată a muncii - atribuirea acestei lucrări către specialiști, adică. cei care sunt capabili să o realizeze cel mai bine din punctul de vedere al organizaţiei în ansamblu. Un exemplu este diviziunea muncii între experți în marketing, finanțe și producție.

Pe acest momentîn toate organizațiile, cu excepția celor mai mici, există o diviziune orizontală a muncii pe linii specializate. Dacă organizația este suficient de mare ca dimensiune, specialiștii sunt de obicei grupați într-o zonă funcțională. Cum se implementează exact diviziunea muncii în organizație este una dintre problemele care reprezintă o decizie esențială a managementului.

Nu mai puțin important este modul în care se realizează diviziunea verticală a muncii. O diviziune verticală a muncii este necesară pentru a lucra cu succes în grup. Caracteristica centrală a unei ierarhii verticale este subordonarea formală a persoanelor la fiecare nivel. O persoană la cel mai înalt nivel poate avea mai mulți manageri de mijloc reprezentând diferite zone funcționale în subordinea sa. Acești manageri, la rândul lor, pot avea mai mulți manageri de linie care le raportează. Numărul de persoane care raportează unui lider reprezintă zona de control. Există un domeniu de control larg și îngust, în funcție de numărul de subordonați. De obicei, o sferă îngustă de control corespunde unei structuri cu mai multe niveluri, iar una largă unei structuri de management plan.

Dacă conducerea nu pune în aplicare mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea să-și facă treaba împreună. Fără o coordonare formală adecvată, diferitele niveluri, zone funcționale și indivizi se pot concentra cu ușurință pe propriile interese, și nu pe interesele organizației în ansamblu.

Formularea și comunicarea obiectivelor organizației în ansamblu și ale fiecărei diviziuni a acesteia este doar unul dintre numeroasele mecanisme de coordonare.

2.3 Sarcini

O altă direcție a diviziunii muncii în organizație este formularea sarcinilor. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Pe baza deciziei managementului asupra structurii, fiecare post include o serie de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la realizarea obiectivelor organizatiei.

Sarcinile organizației sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii. Aceasta este lucrul cu oameni, obiecte, informații.

Două puncte importante în muncă sunt frecvența de repetare a unei sarcini date și timpul necesar pentru a o îndeplini.

Schimbările în natura și conținutul sarcinilor sunt strâns legate de evoluția specializării. După cum a arătat Adam Smith în celebrul său exemplu de fabricare a știfturilor, un specialist poate crește foarte mult productivitatea. În secolul nostru, inovațiile tehnologice și o combinație sistematică de tehnologie și specializarea muncii au făcut ca specializarea sarcinilor să fie profundă și complexă.

2.4 Oameni

Oamenii sunt coloana vertebrală a oricărei organizații. Fără oameni, nu există organizație. Oamenii dintr-o organizație își creează produsul, ei modelează cultura organizației, ei climatul intern ele determină care este organizația.

Din cauza acestei situații, oamenii sunt „subiectul numărul unu” pentru manager. Managerul formează personal, stabilește un sistem de relații între aceștia, îi include în procesul creativ al muncii în comun, promovează dezvoltarea, formarea și promovarea acestora la locul de muncă.

Oamenii care lucrează într-o organizație sunt foarte diferiți unul de altul în multe privințe: sex, vârstă, educație, naționalitate, starea civilă, abilitățile sale etc. Toate aceste diferențe pot avea un impact semnificativ atât asupra performanței și comportamentului individual al angajatului, cât și asupra acțiunilor și comportamentului celorlalți membri ai organizației. În acest sens, managerul trebuie să-și construiască munca cu personalul în așa fel încât să contribuie la dezvoltarea rezultatelor pozitive ale comportamentului și activităților fiecărui individ și să încerce să elimine consecințele negative ale acțiunilor sale.

viața interioară organizația constă dintr-un număr mare de activități, subprocese și procese diferite. În funcție de tipul de organizație, dimensiunea și tipul de activitate, procesele și activitățile individuale pot ocupa un loc de frunte în cadrul acesteia, în timp ce unele procese care sunt implementate pe scară largă în alte organizații pot fi fie absente, fie efectuate într-o cantitate foarte mică. Cu toate acestea, în ciuda varietății uriașe de acțiuni și procese, există cinci grupuri de procese funcționale care acoperă activitățile oricărei organizații și care fac obiectul managementului de către management. Aceste grupuri de procese funcționale sunt după cum urmează:

• producție;
• marketing;
• finanţa;
• lucrul cu personalul;
• contabilitate (contabilitatea si analiza activitatii economice).

Control producția constă în gestionarea procesului de prelucrare a materiilor prime, materialelor și semifabricatelor intrând în organizație într-un produs pe care organizația îl oferă mediului extern. Pentru aceasta, managerul efectuează următoarele operațiuni: gestionarea dezvoltării și proiectării produsului; alegere proces tehnologic, plasarea personalului și echipamentelor în proces în vederea optimizării costului de fabricație și alegerea metodelor de fabricație a produsului; gestionarea achiziției de materii prime, materiale și semifabricate; gestionarea stocurilor în depozite, inclusiv gestionarea depozitării mărfurilor achiziționate, semifabricatelor de producție proprie pentru uz intern și produselor finite; control de calitate.

Control marketingul are ca scop, prin activitati de marketing pentru implementarea produsului creat de organizatie, sa lege intr-un singur proces consistent satisfacerea nevoilor clientilor organizatiei si realizarea scopurilor organizatiei. Pentru aceasta, sunt gestionate astfel de procese și acțiuni ca: cercetare de piață; publicitate; stabilirea prețurilor; crearea de sisteme de vânzări; distribuirea produselor create; vânzări.

Control finanțele este că managerul gestionează procesul de mișcare a fondurilor în organizație. Pentru a face acest lucru, se efectuează următoarele: bugetare și plan financiar; formarea resurselor monetare; repartizarea banilor între diferitele părți care determină viața organizației; evaluarea potentialului financiar al organizatiei.

Control personalul este asociat cu furnizarea de producție și alte domenii cu resurse umane (angajare, formare și recalificare). De asemenea, presupune implementarea tuturor acțiunilor de management legate de sfera socială: plată, bunăstare și condiții de angajare.

Control Contabilitatea presupune gestionarea procesului de prelucrare și analiză a informațiilor financiare despre activitatea organizației pentru a compara activitățile efective ale organizației cu capacitățile acesteia, precum și cu activitățile altor organizații. Acest lucru permite organizației să descopere problemele cărora trebuie să le acorde o atenție deosebită și să aleagă cele mai bune modalități de a-și desfășura activitățile.

3. Analiza mediului intern

Pentru a determina strategia comportamentala a organizatiei si pentru a implementa aceasta strategie, managementul trebuie sa aiba o intelegere aprofundata a mediului intern al organizatiei, potentialul acesteia si tendintele de dezvoltare. Totodată, mediul intern este studiat de managementul strategic în primul rând pentru a dezvălui acele amenințări și oportunități de care organizația trebuie să țină cont atunci când își stabilește obiectivele în realizarea acestora.

Mediul intern al organizației are un impact constant și cel mai direct asupra funcționării organizației.

Mediul intern are mai multe secțiuni, fiecare dintre ele include un set de procese și elemente cheie ale organizației, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația.

Profilul de personal al mediului intern acoperă procese precum: interacțiunea dintre manageri și lucrători; recrutarea, formarea si promovarea personalului; evaluarea rezultatelor muncii și stimulare; crearea si mentinerea relatiilor intre angajati etc.

Secția de producție cuprinde fabricarea produsului, efectuarea serviciului, furnizarea și întreținerea depozitului; întreținerea parcului tehnologic; implementarea cercetării și dezvoltării.

Reducerea organizațională include: procesele de comunicare; structuri organizatorice; norme, reguli, proceduri; repartizarea drepturilor și responsabilităților; ierarhia dominantei.

Secțiunea de marketing a mediului intern al organizației acoperă toate acele procese care sunt asociate cu vânzarea de produse și servicii. Aceasta este o strategie de produs, o strategie de preț; strategia de promovare a unui produs sau serviciu pe piata; alegerea piețelor și a sistemelor de distribuție.

Reducerea financiară include procesele asociate cu asigurarea utilizării și mișcării eficiente a fondurilor în organizație. În special, aceasta este menținerea lichidității și asigurarea profitabilității, crearea de oportunități de investiții etc.

4. Analiza mediului intern pe exemplul organizatiei in care lucrez

Forma organizatorica si juridica - Societate cu raspundere limitata. Înființată în martie 1993, a cărei activitate principală este furnizarea servicii juridice. Organizația oferă, de asemenea, suport juridic și contabil pentru activitățile organizațiilor clienți, oferă servicii de reprezentare în instanțe și alte organisme conexe.

Mediul intern al organizației

Goluri

Organizarea turismului internațional pe teritoriul Republicii Kazahstan;

promovarea turismului în rândul populației locale din Kazahstan;

promovarea produsului turistic al sistemului „Club Med”;

extinderea rețelei regionale și deschiderea de filiale în Kazahstan;

Primirea unui profit.

Structura organizatiei

Directorul este și proprietarul organizației. Gestionează toate activitățile. Coordonează activitatea tuturor departamentelor companiei, se angajează în atragerea de noi parteneri.

Adjunct Directori chimici - Sarcina sa principală este menținerea bazei materiale a organizației. Suport tehnic al activitatilor sale, incheierea contractelor de prestari servicii.

Contabil șef - desfășoară toate activitățile financiare ale companiei, efectuează contabilitate și întocmește și transmite rapoarte.

Asistenți contabili - îndeplinesc sarcinile contabilului șef. Ei efectuează în principal lucrări tehnice - completarea bazelor de date în program contabilitate. Intocmirea si transmiterea rapoartelor.

Avocat șef - organizează și coordonează activitatea asistenților, supraveghează cele mai complexe probleme.

Parajuriști - se ocupă de probleme mai puțin importante care necesită mai puțină experiență. Efectuați lucrări tehnice - tastare, creare de aplicații etc.

Sarcini

Oferirea de suport juridic pentru activitățile organizațiilor clienți;

reprezentare în instanță;

contabilitate si raportare clienti;

pregătirea și examinarea juridică a documentației.

oameni

Ca în orice organizație, cel mai important factor strategic este potențialul de personal, care la rândul său determină succesul companiei.

În acest moment, compania are 12 angajați, toți au educatie inalta. Pe cât posibil, conducerea companiei încearcă să îmbunătățească abilitățile angajaților prin diverse cursuri, seminarii etc.

De câteva ori pe an, conducerea organizației organizează deplasări ale angajaților în afara orașului. Aceste evenimente, pe lângă natura recreativă, au o funcție importantă - team building într-o atmosferă informală de recreere comună. Acest lucru are un efect pozitiv asupra comunicării formale în timpul orelor de lucru.

Concluzie

organizarea expertizei personalului de producţie

Având în vedere și analizat mediul intern al organizației, este necesar să se tragă principalele concluzii pe această temă.

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații care sunt în mare parte controlabili și ajustabili. Principalele variabile ale mediului intern al organizatiei care necesita atentia managementului sunt: ​​scopurile, structura, sarcinile, oamenii. Toate variabilele interne sunt interconectate. Schimbarea unuia dintre ele le afectează într-o oarecare măsură pe celelalte.

Din variabile interne de care depinde bunăstarea internă a organizației, iar interacțiunea acestora contribuie la atingerea obiectivelor generale ale organizației.

Astfel, factorii mediului intern afectează funcționarea organizației. Toate variabilele sunt strâns legate între ele și se afectează reciproc. Managerul trebuie să fie capabil să analizeze toți acești factori împreună, fără a-i pierde din vedere, și să ia decizia corectă.

Bibliografie

1. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentele managementului. M., 1998.
2. Thompson A.A., Strickland A.J. Management strategic. M., 1998.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. management. M., 1999.
4. Basovsky L.E. management. M., 2000
5. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.N. Fundamentele managementului. SP., 1998.
6. www.marketing.spb.ru

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicand subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea obtinerii unei consultatii.

Mediul intern include acele condiții de producere și vânzare a produselor (serviciilor) care pot fi reglementate de organizație în procesul de planificare și management în cadrul companiei. Aceasta este principala diferență dintre mediul intern și cel extern (factorii acestuia din urmă trebuie luați în considerare în activitatea organizației, dar nu este capabil să influențeze schimbarea acestora).

Factorii mediului intern includ structura organizației, scopurile și obiectivele acesteia, tehnologia de producție și oamenii - cu abilitățile lor,

nevoi, calificări. Toți factorii interni sunt interconectați (Fig. 3.4). Schimbarea unuia dintre ele le afectează într-o oarecare măsură pe toate celelalte.

Orez. 3.4.

Managerul trebuie să înțeleagă clar gradul de influență a fiecărui factor intern asupra succesului cazului și să îl modifice, dacă este necesar, în direcția corectă. Prin urmare, factorii mediului intern necesită o atenție constantă a conducerii organizației.

Luați în considerare pe scurt principalele lor caracteristici. După cum se poate observa din fig. 3.4, în centrul totalității factorilor interni se află obiective organizatii. Și nu este o coincidență, deoarece obiectivele sunt o stare finală specifică sau un rezultat dorit pentru care se străduiește echipa acestei organizații, lucrând împreună. În timpul planificării, conducerea organizației dezvoltă obiective și le comunică echipei. Acest proces este un mecanism puternic de coordonare a acțiunilor tuturor membrilor echipei, deoarece le face posibil să știe ce trebuie să realizeze. Orientarea, determinată de scopuri, pătrunde în toate deciziile ulterioare ale conducerii organizației.

Pe baza obiectivelor organizației, acestea sunt dezvoltate pentru fiecare dintre departamente. În același timp, obiectivele acestuia din urmă ar trebui să aducă o contribuție specifică la dezvoltarea întreprinderii și să nu intre în conflict cu sarcinile altor departamente.

Cel mai important element al mediului intern - structura organizatiei, care este înțeles ca o relație logică de niveluri de management și zone funcționale, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Provocarea este de a crea o structură organizațională care nu numai că permite organizației să se adapteze constant la schimbările în curs, dar și să contribuie activ la acest proces. Aceasta înseamnă că structura urmează strategia organizației (și deci cerințele pieței) și nu invers. Pentru a face posibil un astfel de proces de adaptare, este nevoie de o structură organizatorică care să fie pe deplin în concordanță cu condițiile de mediu.

Construcția structurii se bazează pe diviziunea muncii. Se numește împărțirea întregii lucrări în componente diviziunea orizontală a muncii. Acest lucru face posibilă producerea mult mai mult decât dacă același număr de oameni ar lucra independent. Gradul de diviziune orizontală a muncii în diferite întreprinderi nu este același; depinde de amploarea și complexitatea producției. Cu cât organizația este mai mare și mai complexă, cu atât diviziunea muncii este mai mare și invers.

Pe baza diviziunii orizontale a muncii, divizii ale organizatiei îndeplinirea unor sarcini specifice. De obicei sunt numiti departamente sau Servicii.

Deoarece munca oamenilor dintr-o organizație este împărțită în părțile sale componente, cineva trebuie să o coordoneze pentru ca aceasta să aibă succes. Pentru aceasta, se realizează diviziunea verticală a muncii.

Astfel, în organizație există două forme organice interne ale diviziunii muncii. Prima este împărțirea muncii în componente care alcătuiesc părți ale activității totale, adică. diviziunea orizontală a muncii. A doua se numește diviziunea verticală a muncii și separă munca de coordonare a acțiunilor oamenilor de acțiunile înseși.

O altă direcție a diviziunii muncii în organizație este formularea sarcinilor. Sarcina - este o lucrare prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie efectuată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp predeterminat. Din punct de vedere tehnic, sarcinile sunt atribuite nu unui angajat, ci unui post. Pe baza deciziei managementului asupra structurii, fiecare post include o serie de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la realizarea obiectivelor organizatiei. Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită în modul prescris și în intervalul de timp prestabilit, organizația va funcționa cu succes.

Cea mai importantă variabilă internă este tehnologia. Tehnologie poate fi definită ca o combinație de abilități, echipamente, instrumente și cunoștințe tehnice aferente necesare pentru a produce schimbarea dorită în materiale, informații sau oameni.

Sarcinile și tehnologia sunt strâns legate. Finalizarea sarcinii implică utilizarea unei anumite tehnologii ca mijloc de transformare a materialului de intrare în forma de ieșire. În esență, tehnologia este o metodă care vă permite să convertiți materiile prime (materiile prime) în produsul dorit.

Nicio tehnologie nu poate fi utilă și nicio sarcină nu poate fi îndeplinită fără cooperarea unei echipe. Managementul atinge obiectivele propuse ale organizației prin intermediul altor oameni. Prin urmare, oameni sunt un factor central de succes. înțelegeți și gestionați oamenii

variabila este foarte dificila. Comportamentul uman în societate este rezultatul unei combinații complexe de caracteristici individuale ale individului și ale mediului său.

• Gribov V.D., Vesnin V.R. Teoria managementului. M.: INFRA-M, 2014. S. 169–171.

Introducere

Organizarea este cel mai important concept în management. Orice organizație este localizată și funcționează în mediu. Fiecare acțiune a tuturor organizațiilor fără excepție este posibilă numai dacă mediul permite implementarea ei. Mediul intern este sursa vitalității sale. Contine potentialul necesar functionarii organizatiei, dar in acelasi timp poate fi o sursa de probleme si chiar moartea acesteia. Mediul extern este sursa care alimentează organizația cu resurse. Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire. Desigur, aceste momente ar trebui să facă obiectul unei atenții constante din partea managerului. Prin urmare, sarcina principală a acestui termen de hârtie se va lua în considerare elementele mediului intern și extern al organizației care se află în interacțiune constantă. Precum și evaluarea și analiza acestor factori folosind diverse metode.

Primul capitol va descrie mediul intern al organizației, va caracteriza principalele componente ale organizației, cum ar fi personalul, tehnologia, structura, scopurile și obiectivele. Se va sublinia interconexiunea tuturor elementelor organizației și influența factorilor de mediu asupra acestora.

După cum sa subliniat deja, organizația este influențată de numeroși factori de mediu. Al doilea capitol va dezvălui principalii factori ai mediului de impact direct și indirect și a mediului internațional. Pe lângă elementele mediului intern, factorii externi sunt strâns interrelaționați și au o serie de caracteristici care vor fi dezvăluite în acest capitol.

În ultimul capitol va fi analizat un element atât de important al planificării strategice precum o analiză a mediului extern și intern. Este necesară o analiză a mediului pentru a determina strategia de comportament al întreprinderii și pentru a implementa această strategie. Astfel, scopul acestei lucrări este de a studia mediul extern și mediul intern al organizației pentru luarea mai eficientă a deciziilor manageriale necesare pentru funcționarea cu succes a companiei.

Acest subiect este relevant, la fel ca întreaga teorie a managementului. În noul mileniu, țara noastră trebuie să învețe să trăiască într-o economie de piață, cea mai importantă condiție pentru aceasta o reprezintă managerii înalt calificați. Abilitatea de a identifica și analiza elementele organizației și factorii externi este cheia succesului companiei.

1.Mediul intern al organizației

1.1 Variabile interne

Managerul creează și modifică, atunci când este necesar, mediul intern al organizației, care este o combinație organică a variabilelor sale interne. Dar pentru aceasta el trebuie să le poată distinge și să le cunoască.

Variabile interne Aceștia sunt factori situaționali din cadrul organizației. Întrucât organizațiile sunt sisteme create de oameni, variabilele interne sunt în principal rezultatul deciziilor manageriale. Acest lucru, însă, nu înseamnă că toate variabilele interne sunt controlate pe deplin de către management. Adesea factorul intern este ceva „dat” pe care managementul trebuie să-l depășească în munca lor.

Principalele variabile din cadrul organizației care necesită atenția managementului sunt obiective , structura , sarcini , tehnologieși oameni .

Goluri

O organizație, prin definiție, este formată din cel puțin 2 persoane cu obiective comune conștiente. Organizația poate fi văzută ca un mijloc pentru atingerea unui scop care le permite oamenilor să facă în mod colectiv ceea ce nu ar putea face în mod individual. Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup încearcă să le atingă lucrând împreună. Experții spun că formularea corectă a obiectivelor și stabilirea sarcinilor pentru 50% predetermina succesul soluției.

Scopul principal al majorității organizațiilor este de a obține profit. Profitul este un indicator cheie al unei organizații. Adoptat în 1995, Codul civil al Rusiei (Articolul 50 Partea I) a consemnat că scopul principal al organizațiilor comerciale este obținerea de profit. Există trei tipuri principale de orientare către profit a unei organizații:

Maximizarea lui

Primirea unui profit „satisfăcător”, adică. concluzia este că atunci când se planifica profitul, acesta este considerat „satisfăcător” dacă se ia în considerare gradul de risc;

Minimizarea profitului Această opțiune înseamnă maximizarea venitului minim așteptat împreună cu minimizarea pierderii maxime.

Dar nu toate organizațiile obțin profit este scopul principal. Acest lucru se aplică organizațiilor non-profit, cum ar fi bisericile, fundatii caritabile. Totuși, ca și în cazurile anterioare, firma poate exista doar în ceea ce privește rentabilitatea sa. Numai în loc să maximizeze venitul, creșterea ratei profitului este exprimată în alți termeni:

satisfacția consumatorului sau utilizatorului serviciilor;

• poziția pe piață, asociată adesea cu dorința de a fi lider pe piață;

condiții pentru bunăstarea angajaților și dezvoltarea unor bune relații între personal;

responsabilitatea publică și imaginea organizației;

· eficiență tehnică, nivel ridicat de productivitate a muncii, acordând o atenție deosebită cercetării și dezvoltării;

· minimizarea costurilor de producție etc.

Această diversitate de focalizare se extinde și mai mult, deoarece organizațiile mari au multe obiective. Pentru a obține profit, de exemplu, o afacere trebuie să-și stabilească obiective în domenii precum cota de piață, dezvoltarea de noi produse, calitatea serviciilor, formarea și selecția de conducere și chiar responsabilitatea socială. Organizațiile non-profit au, de asemenea, o varietate de obiective, dar este probabil să se concentreze mai mult pe responsabilitatea socială. Orientarea bazată pe obiective pătrunde în toate deciziile de management ulterioare.

În departamente, precum și în întreaga organizație, este necesară dezvoltarea obiectivelor. De exemplu, obiectivul departamentului financiar ar putea fi reducerea pierderilor de credit la 1% din vânzări. O divizie de marketing din cadrul aceleiași organizații poate avea obiectivul de a reduce reclamațiile consumatorilor cu 20% în următorul an. Obiectivele departamentelor din diferite organizații care au activități similare vor fi mai aproape unele de altele decât obiectivele departamentelor din aceeași organizație angajate în activități diferite. Nu trebuie să uităm că obiectivele departamentelor ar trebui să aducă o contribuție specifică la obiectivele organizației în ansamblu și să nu intre în conflict cu obiectivele altor departamente.

Structura

Structura organizației reflectă alocarea diviziilor individuale care s-a dezvoltat în organizație, conexiunile dintre aceste diviziuni și unificarea diviziunilor într-un singur întreg.

Structura organizatiei- aceasta este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Unul dintre conceptele principale legate de structură este diviziunea specializată a muncii. În majoritatea organizațiilor moderne, diviziunea muncii nu înseamnă o împărțire aleatorie a muncii între oamenii disponibili. O trăsătură caracteristică este diviziunea specializată a muncii - atribuirea acestei lucrări către specialiști, adică. cei care sunt capabili să o realizeze cel mai bine din punctul de vedere al organizaţiei în ansamblu. Un exemplu este diviziunea muncii între experți în marketing, finanțe și producție.

În prezent, în toate organizațiile, cu excepția celor mai mici, există o diviziune orizontală a muncii pe linii specializate. Dacă organizația este suficient de mare ca dimensiune, specialiștii sunt de obicei grupați într-o zonă funcțională. Cum se implementează exact diviziunea muncii în organizație este una dintre problemele care reprezintă o decizie esențială a managementului.

Nu mai puțin important este modul în care se realizează diviziunea verticală a muncii. O diviziune verticală a muncii este necesară pentru a lucra cu succes în grup. Caracteristica centrală a unei ierarhii verticale este subordonarea formală a persoanelor la fiecare nivel. O persoană la cel mai înalt nivel poate avea mai mulți manageri de mijloc reprezentând diferite zone funcționale în subordinea sa. Acești manageri, la rândul lor, pot avea mai mulți manageri de linie care le raportează. Numărul de persoane care raportează unui lider reprezintă zona de control. Există un domeniu de control larg și îngust, în funcție de numărul de subordonați. De obicei, o sferă îngustă de control corespunde unei structuri cu mai multe niveluri, iar una largă unei structuri de management plan.

Orez. 1 Structură de conducere înaltă și plată

Nu există o sferă perfectă de control. Multe variabile din interiorul și din exteriorul unei organizații o pot influența. În plus, nici domeniul de control, nici „înălțimea” structurii nu reprezintă un indicator al dimensiunii organizației în sine.

Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat esențială atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne. Dacă conducerea nu pune în aplicare mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea să-și facă treaba împreună. Fără o coordonare formală adecvată, diferitele niveluri, zone funcționale și indivizi se pot concentra cu ușurință pe propriile interese, și nu pe interesele organizației în ansamblu.

Formularea și comunicarea obiectivelor organizației în ansamblu și ale fiecărei diviziuni a acesteia este doar unul dintre numeroasele mecanisme de coordonare. Fiecare funcție de conducere joacă un rol specific în coordonarea diviziunii specializate a muncii. Liderii trebuie să se întrebe întotdeauna care sunt obligațiile lor de coordonare și ce fac pentru a le îndeplini.

Sarcini

O altă direcție a diviziunii muncii în organizație este formularea sarcinilor. Sarcină este o lucrare prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie efectuată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp predeterminat. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Pe baza deciziei managementului asupra structurii, fiecare post include o serie de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la realizarea obiectivelor organizatiei. Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită în așa fel și în timpul prescris, organizația va funcționa cu succes.

Sarcinile organizației sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii. Acesta este lucrul cu oameni , articole , informație. De exemplu, pe o linie de asamblare tipică din fabrică, munca oamenilor constă în lucrul cu obiecte. Sarcina maestrului este în principal să lucreze cu oamenii. Totodată, sarcinile trezorierului corporativ sunt legate în principal de informare.

Două puncte importante în muncă sunt frecvența de repetare a unei sarcini date și timpul necesar pentru a o îndeplini. O operațiune de mașină, de exemplu, poate consta în efectuarea sarcinii de găurire de o mie de ori pe zi. Durează doar câteva secunde pentru a finaliza fiecare operațiune. Cercetătorul îndeplinește sarcini variate și complexe și este posibil să nu se repete deloc în timpul zilei, săptămânii sau anului. Pentru a îndeplini unele dintre sarcini, cercetătorul are nevoie de câteva ore sau chiar zile. În general, putem spune că munca managerială este mai puțin monotonă, repetitivă, iar timpul de finalizare a fiecărui tip de muncă crește pe măsură ce munca managerială trece de la un nivel inferior la unul superior.

Schimbările în natura și conținutul sarcinilor sunt strâns legate de evoluția specializării. După cum a arătat Adam Smith în celebrul său exemplu de fabricare a știfturilor, un specialist poate crește foarte mult productivitatea. În secolul nostru, inovațiile tehnologice și combinația sistemică dintre tehnologie și specializarea muncii au făcut ca specializarea sarcinilor să fie profundă și complexă într-o măsură pe care Smith nu și-ar fi putut imagina.

Tehnologie

Tehnologia ca factor în mediul intern este mult mai importantă decât cred mulți oameni. Majoritatea oamenilor văd tehnologia ca pe ceva de-a face cu invenții și mașini, cum ar fi semiconductorii și computerele. Cu toate acestea, sociologul Charles Perrow, care a scris pe larg despre impactul tehnologiei asupra organizațiilor și societăților, descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime – fie că sunt oameni, informații sau materiale fizice – în produsele și serviciile dorite.

Tehnologia presupune standardizare si mecanizare . Adică, utilizarea pieselor standard poate facilita foarte mult procesul de producție și reparare. În prezent, sunt foarte puține mărfuri al căror proces de producție nu este standardizat.

La începutul secolului, a apărut un astfel de concept precum liniile transportoare de asamblare. Acum, acest principiu este folosit aproape peste tot și crește foarte mult productivitatea întreprinderilor.

Tehnologia, ca factor care influențează puternic eficiența organizațională, necesită un studiu și o clasificare atentă. Există mai multe moduri de clasificare, voi descrie clasificarea Thompsonși de Woodward .

Clasificarea tehnologiei de către Joan Woodward este cea mai cunoscută. Acesta distinge trei categorii de tehnologii:

1. Producție unică, la scară mică sau individuală unde este produs un singur produs la un moment dat.

2. Producție în masă sau în volum mare utilizate la fabricarea unui număr mare de produse identice între ele sau foarte asemănătoare.

3. Productie continua folosește echipamente automate care funcționează non-stop pentru a produce continuu același produs în volume mari. Exemple sunt rafinarea petrolului, exploatarea centralelor electrice.

Sociologul și teoreticianul organizațional James Thompson propune alte trei categorii de tehnologie care nu le contrazic pe cele trei anterioare:

1. tehnologii multilink, caracterizat printr-o serie de sarcini independente care trebuie efectuate secvenţial. Un exemplu tipic sunt liniile de asamblare de producție în masă.

2. Tehnologii intermediare sunt caracterizate de întâlniri ale unor grupuri de oameni, cum ar fi clienți sau cumpărători, care sunt sau doresc să fie interdependenți.

3. Tehnologie intensivă caracterizat prin utilizarea unor tehnici, abilități sau servicii speciale pentru a face anumite modificări într-un anumit material care intră în producție.

Aceste două categorii nu sunt atât de diferite una de cealaltă. De exemplu, tehnologiile cu mai multe niveluri sunt echivalente cu tehnologiile de producție în masă, iar tehnologiile intermediare ocupă un loc intermediar între tehnologiile individuale și tehnologiile de producție în masă. Diferențele dintre aceste clasificări sunt cauzate în primul rând de diferitele domenii de specializare ale autorilor. Adică, Woodward s-a angajat în principal în tehnologiile întreprinderilor industriale, în timp ce Thompson a îmbrățișat toate tipurile de organizații.

Un tip de tehnologie nu poate fi numit mai bine decât altul. Într-un caz, un tip poate fi mai acceptabil, iar în altul, opusul va fi mai potrivit. Oamenii determină adecvarea maximă a unei anumite tehnologii atunci când fac alegerea consumatorilor. În cadrul unei organizații, oamenii sunt un factor important de decizie în determinarea adecvării relative a unei anumite sarcini și a conținutului operațiunilor pentru tehnologiile alese. Nicio tehnologie nu poate fi utilă și nicio sarcină nu poate fi îndeplinită fără cooperarea oamenilor, care sunt a cincea variabilă intrinsecă.

oameni

Oamenii sunt coloana vertebrală a oricărei organizații. Fără oameni, nu există organizație. Oamenii dintr-o organizație își creează produsul, ei modelează cultura organizației, climatul ei intern, determină ce este organizația.

Din cauza acestei situații, oamenii sunt „subiectul numărul unu” pentru manager. Managerul formează personal, stabilește un sistem de relații între aceștia, îi include în procesul creativ al muncii în comun, promovează dezvoltarea, formarea și promovarea acestora la locul de muncă.

Oamenii care lucrează într-o organizație diferă foarte mult unul de altul în multe privințe: sex, vârstă, educație, naționalitate, stare civilă, abilități etc. Toate aceste diferențe pot avea un impact semnificativ atât asupra performanței și comportamentului individual al angajatului, cât și asupra acțiunilor și comportamentului celorlalți membri ai organizației. În acest sens, managementul ar trebui să-și construiască munca cu personalul astfel încât să contribuie la dezvoltarea rezultatelor pozitive ale comportamentului și activităților fiecărui individ și să încerce să elimine consecințele negative ale acțiunilor sale. Spre deosebire de o mașină, o persoană are dorințe și este caracteristic pentru el să aibă o atitudine față de acțiunile sale și ale celorlalți. Și acest lucru poate afecta grav rezultatele muncii sale. În acest sens, managementul trebuie să rezolve o serie de sarcini extrem de complexe, de care depinde în mare măsură succesul funcționării organizației.

Viața internă a unei organizații constă dintr-un număr mare de activități, subprocese și procese diferite. În funcție de tipul de organizație, dimensiunea și tipul de activitate, procesele și activitățile individuale pot ocupa un loc de frunte în cadrul acesteia, în timp ce unele procese care sunt implementate pe scară largă în alte organizații pot fi fie absente, fie efectuate într-o cantitate foarte mică. Cu toate acestea, în ciuda varietății uriașe de acțiuni și procese, se pot distinge cinci grupuri de procese funcționale care acoperă activitățile oricărei organizații și care fac obiectul managementului de către management. Aceste grupuri de procese funcționale sunt după cum urmează:

· producție;

marketing;

finante;

lucrul cu personalul;

Contabilitate (contabilitatea si analiza activitatii economice).

Control producție constă în gestionarea procesului de prelucrare a materiilor prime, materialelor și semifabricatelor intrând în organizație într-un produs pe care organizația îl oferă mediului extern. Pentru aceasta, managementul realizează următoarele operațiuni: gestionarea dezvoltării și proiectării produsului; alegerea procesului tehnologic, plasarea personalului și echipamentelor în proces în vederea optimizării costului de fabricație și alegerea metodelor de fabricație a produsului; gestionarea achiziției de materii prime, materiale și semifabricate; gestionarea stocurilor în depozite, inclusiv gestionarea depozitării mărfurilor achiziționate, semifabricatelor de producție proprie pentru uz intern și produselor finite; control de calitate.

Control marketing Este chemat, prin activitati de marketing pentru implementarea produsului creat de organizatie, sa lege intr-un singur proces consistent satisfacerea nevoilor clientilor organizatiei si atingerea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, sunt gestionate astfel de procese și acțiuni ca: cercetare de piață; publicitate; stabilirea prețurilor; crearea de sisteme de vânzări; distribuirea produselor create; vânzări.

Control finanţa este că managementul gestionează procesul de mișcare a fondurilor în organizație. Pentru a face acest lucru, se efectuează următoarele: bugetare și plan financiar; formarea resurselor monetare; repartizarea banilor între diferitele părți care determină viața organizației; evaluarea potentialului financiar al organizatiei.

Control personal asociat cu asigurarea producției și a altor domenii cu resurse umane (angajare, formare și recalificare) Presupune și implementarea tuturor acțiunilor de management legate de sfera socială: de plată, bunăstare și condiții de angajare.

Control contabilitate presupune gestionarea procesului de prelucrare și analiză a informațiilor financiare despre activitatea organizației pentru a compara activitățile efective ale organizației cu capacitățile acesteia, precum și cu activitățile altor organizații. Acest lucru permite organizației să descopere problemele cărora trebuie să le acorde o atenție deosebită și să aleagă cele mai bune modalități de a-și desfășura activitățile.

1.2 Relația variabilelor interne

		Sarcini

Orez. 2 Interrelaţionarea variabilelor interne.

Această figură este un model care arată relația dintre variabilele interne: obiective, structură, sarcini, tehnologie și oameni. Dar nu trebuie să uităm că organizația este un sistem deschis. Și, prin urmare, această diagramă nu poate fi un model complet adecvat al variabilelor care afectează succesul acțiunilor organizației, deoarece pe ea sunt afișate doar variabile interne. Este mai corect să considerăm această cifră ca un model de intern subsisteme sociotehnice organizatii. Variabilele interne sunt de obicei numite subsisteme sociotehnice deoarece au o componentă socială (oameni) și o componentă tehnică (alte variabile interne).

În capitolul următor va fi luat în considerare impactul asupra organizării factorilor externi și acest model va fi completat de prezența mediului extern.

2. Mediul extern al organizaţiei

2.1 Caracteristicile mediului

Primul capitol a descris mediul intern al organizației. S-a acordat mult mai puțină atenție factorilor de mediu decât factorilor interni. În zilele noastre, mediul extern este studiat nu mai puțin atent decât cel intern. Managerul cunoaște starea mediului extern și poate răspunde la schimbările acestuia, fie că este vorba de acțiunile concurenților, schimbări de tehnologie etc.

Orez. 3 Model de impact al circumstanțelor neprevăzute asupra organizației.

În ceea ce privește numărul de factori externi la care o organizație este forțată să răspundă, dacă este sub presiunea reglementărilor guvernamentale, a renegocierii frecvente a contractelor sindicale, a mai multor grupuri de interese, a concurenților multipli și a schimbărilor tehnologice accelerate, se poate argumenta că organizația se află într-un mediu mai complex decât, să zicem, o organizație preocupată de câțiva furnizori, câțiva concurenți, fără sindicate și schimbare lentă a tehnologiei. La fel, când vorbim Datorită varietatii de factori, o organizație care folosește doar câteva intrări, câțiva specialiști și face afaceri cu doar câteva firme din țara sa, ar trebui să considere condițiile pentru garanție ca fiind mai puțin complexe decât o organizație care nu dispune de acestea. parametrii. În ceea ce privește diversitatea factorilor, o organizație care folosește multe și diferite tehnologii, în curs de dezvoltare mai rapidă, se va afla în condiții mai dificile decât o organizație care nu este afectată de toate acestea.

Mediul extern nu este constant, se schimbă tot timpul. Mulți cercetători au subliniat că mediul organizațiilor moderne se schimbă într-un ritm accelerat. Cu toate acestea, deși această tendință este generală, există organizații în jurul cărora mediul extern este deosebit de fluid. De exemplu, s-a constatat că rata de schimbare a tehnologiei și a parametrilor competitivi în industriile farmaceutice, chimice și electronice este mai rapidă decât în ​​industriile de inginerie, piese auto și cofetărie. Au loc schimbări rapide în industria aerospațială, producția de calculatoare, biotehnologie și telecomunicații. În plus, mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele departamente ale organizației și mai mică pentru altele. Având în vedere complexitatea operațiunii într-un mediu extrem de mobil, o organizație sau departamentele sale trebuie să se bazeze pe informații mai diverse pentru a lua decizii eficiente cu privire la variabilele lor interne. Acest lucru îngreunează luarea deciziilor.

2.2 Mediu de expunere directă

Mediul de impact direct se mai numește mediul de afaceri direct organizatii. Acest mediu formează astfel de subiecte ale mediului care afectează direct activitățile unei anumite organizații.

Orez. 4 Mediu cu impact direct.

Furnizori

Din punctul de vedere al abordării sistemelor, organizația este un mecanism de transformare a intrărilor în ieșiri. Principalele tipuri de inputuri sunt materialele, echipamentele, energia, capitalul și forța de muncă. Furnizorii oferă aportul acestor resurse. Primirea de resurse din alte țări ar putea fi mai profitabilă din punct de vedere al prețurilor, calității sau cantității, dar în același timp crește periculos factorii de mediu precum fluctuațiile cursului de schimb sau instabilitatea politică.

Toți furnizorii pot fi împărțiți în mai multe grupuri - furnizori de materiale, capital, resurse de muncă.

materiale. Unele organizații depind de un flux continuu de materiale, adică există o dependență de prețuri, termene, ritm, calitate etc. Mai mult, această dependență a crescut recent odată cu adâncirea diviziunii muncii și dezvoltarea cooperării. Firmele sunt din ce în ce mai concentrate pe achiziția primară de componente de la parteneri și doar anumite operațiuni sunt efectuate pe firmele înseși, iar acest lucru este tipic atât pentru firmele de producție, cât și pentru cele de servicii. Prin urmare, putem vorbi despre o creștere a întăririi dependenței acestora de furnizori în viitor. În același timp, au loc schimbări în relațiile dintre firme-cumpărători și firme-furnizori, bazate pe sistemul japonez de subcontractare, organizarea unui lanț de aprovizionare eficient. Totodată, furnizorilor sunt transferate puteri și responsabilități suplimentare, atât în ​​domeniul proiectării, cât și în cel al producției, ceea ce face posibil să se vorbească despre managementul furnizorilor.

Capital. Pentru a crește și a prospera, o companie are nevoie nu doar de furnizori de materiale, ci și de capital. Există mai mulți investitori potențiali: bănci, programe federale de împrumut, acționari și persoane fizice care acceptă facturile companiei sau cumpără obligațiuni ale companiei. De regulă, cu cât compania se descurcă mai bine, cu atât este mai mare capacitatea sa de a negocia cu furnizorii în condiții favorabile și de a primi suma necesară de fonduri. Întreprinderile mici, în special capitalurile de risc, întâmpină acum mari dificultăți în obținerea fondurilor necesare.

Resurse de muncă. Asigurarea adecvată a forței de muncă cu specialitățile și calificările necesare este necesară pentru realizarea sarcinilor legate de atingerea scopurilor stabilite, adică pentru eficacitatea organizației ca atare. Fără oameni capabili să utilizeze eficient tehnologia, capitalul și materialele complexe, toate cele de mai sus sunt de puțin folos. Dezvoltarea unui număr de industrii este în prezent constrânsă de lipsa specialiştilor necesari. Practic, fiecare sector al industriei computerelor servește drept exemplu, iar acest lucru este valabil mai ales pentru firmele care au nevoie de tehnicieni cu înaltă calificare, programatori cu experiență și proiectanți de sisteme.

Principala preocupare a organizației moderne a devenit selecția și sprijinirea managerilor talentați. George Steiner, în studiul său, le-a cerut liderilor unui număr de firme să clasifice 71 de factori în ceea ce privește importanța pentru ei în raport cu ultimii cinci ani. Factorii au inclus: management general, finanțe, marketing, materiale, producție și produse finite. În ceea ce privește resursele de muncă, doi factori au fost citați mai presus de alții: atragerea de manageri superiori cu înaltă calificare și formarea de manageri capabili în cadrul firmei. Faptul că dezvoltarea managerială a fost mai importantă decât profiturile, serviciul pentru clienți și plata dividendelor acceptabile către acționari este un semn clar al importanței afluxului acestei categorii de forță de muncă în organizație. Sprijinul pentru manageri talentați este adesea o problemă a negocierilor față în față cu candidații pentru o poziție cărora li se oferă salarii și beneficii destul de mari. În cea mai mare parte, organizațiile încearcă, de asemenea, să rezolve problema securizării forței de muncă potrivite prin formarea și sprijinirea propriilor angajați.

Prin semnarea unui acord cu un sindicat, o firmă negociază în esență cu un furnizor de forță de muncă. Răspândirea sindicatelor este încă o confirmare a necesității de a lua în considerare factorii externi atunci când se tratează problemele interne. Si in diverse tari Relația dintre firmă și sindicat se manifestă în moduri diferite. Astfel, în Statele Unite, conducerea firmelor a fost în mod tradițional în conflict cu sindicatele, în timp ce în Japonia acestea, de regulă, cooperează cu succes.

Legile și organele guvernamentale

Multe legi și agenții guvernamentale afectează organizațiile. Fiecare organizație are un statut juridic specific, fie că este vorba de o întreprindere unică, o companie, o corporație sau o corporație non-profit, și acesta este cel care determină modul în care o organizație își poate desfășura activitatea și ce impozite trebuie să plătească. Indiferent de modul în care managementul tratează aceste legi, trebuie să le respecte sau să culeagă beneficiile refuzului de a respecta legea sub formă de amenzi sau chiar de încetare completă a activității.

După cum se știe, statul economie de piata influențează organizațiile atât indirect, în primul rând prin sistemul fiscal, proprietatea statului și bugetul, cât și direct prin acte legislative. De exemplu, ratele mari de impozitare limitează semnificativ activitatea firmelor, oportunitățile lor de investiții și le împing să ascundă veniturile. Dimpotrivă, scăderea cotelor de impozitare ajută la atragerea capitalului și duce la o revigorare a activității antreprenoriale. Și astfel, cu ajutorul impozitelor, statul poate gestiona dezvoltarea zonelor necesare din economie.

Organele statului. Organizațiile trebuie să respecte nu numai legile federale și de stat, ci și cerințele autorităților de reglementare ale statului. Aceste organisme asigură aplicarea legilor în domeniile lor de competență, precum și introduc propriile cerințe, deseori având și forță de lege. Incertitudinea peisajului juridic de astăzi provine din faptul că cerințele unor instituții sunt în conflict cu cele ale altora, în timp ce, în același timp, fiecare are autoritatea guvernului federal de a pune în aplicare astfel de cereri.

Legislația administrațiilor locale. O complicație suplimentară este și ordonanțe de reglementare ale administrațiilor locale, care se înmulțesc și ele. Aproape toate comunitățile locale cer întreprinderilor să achiziționeze licențe, să își limiteze alegerea unde să facă afaceri, să taxeze afacerile și, în cazul energiei, sistemelor telefonice de stat și asigurărilor, să stabilească prețuri. Unele legi locale modifică sau amplifică reglementările federale.

Consumatori

Cunoscutul specialist în management Peter F. Drucker, vorbind despre scopul organizației, a evidențiat, în opinia sa, singurul scop adevărat al afacerii este acela de a crea un client. Aceasta înseamnă următoarele: însăși supraviețuirea și justificarea existenței organizației depind de capacitatea acesteia de a găsi un consumator al rezultatelor activităților sale și de a-și satisface nevoile. Importanța consumatorilor pentru afaceri este clară. Cu toate acestea, organizațiile nonprofit și organizațiile guvernamentale au și consumatori în sensul Druckerian.

Toată varietatea factorilor externi se reflectă în consumator și prin el afectează organizația, obiectivele și strategia acesteia. Necesitatea satisfacerii nevoilor clientilor afecteaza interactiunea organizatiei cu furnizorii de materiale si resurse de munca. Multe organizații își concentrează structurile asupra grupuri mari consumatorii de care depind cel mai mult.

În condiții moderne, devin importante și diverse asociații și asociații de consumatori, influențând nu numai cererea, ci și imaginea firmelor. Este necesar să se țină cont de factorii care influențează comportamentul consumatorilor, cererea acestora.

Concurenții

Impactul asupra organizării unui astfel de factor precum concurența nu poate fi contestat. Conducerea fiecărei întreprinderi înțelege clar că, dacă nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute la fel de eficient ca și concurenții, întreprinderea nu va rămâne pe linia de plutire mult timp. În multe cazuri, concurenții mai degrabă decât consumatorii determină ce fel de performanță poate fi vândută și ce preț poate fi cerut.

Subestimarea concurenților și supraestimarea piețelor conduc chiar și cele mai mari companii la pierderi și crize semnificative. Este important să înțelegem că consumatorii nu sunt singurul obiect al concurenței pentru organizații. Aceștia din urmă pot concura și pentru muncă, materiale, capital și dreptul de a utiliza anumite inovații tehnice. Reacția la concurență depinde de factori interni precum condițiile de muncă, salariile și natura relației managerilor cu subordonații.

Dezvoltarea modernă a științei și tehnologiei în condițiile revoluției științifice și tehnologice a intensificat semnificativ concurența între firme. Cea mai importantă condiție pentru prosperitatea companiei este îmbunătățirea continuă a acesteia și, mai ales, pe baza realizărilor moderne în știință și tehnologie. Descoperire științifică sau un produs sau serviciu fundamental nou poate duce o firmă la vârful succesului.

În același timp, trebuie menționat că concurența împinge uneori firmele să creeze diferite tipuri de acorduri între ele, de la divizarea pieței până la cooperarea între concurenți.

2.3 Mediu indirect

Factori de mediu de influenţă indirectă sau mediul extern general de obicei nu afectează organizația la fel de vizibil ca factorii de mediu direcți. Cu toate acestea, conducerea trebuie să ia în considerare .

Mediul cu impact indirect este de obicei mai complex decât mediul cu impact direct. Prin urmare, studiul său se bazează, de obicei, în primul rând pe prognoze. Principalii factori de mediu cu impact indirect includ factorii tehnologici, economici, socio-culturali și politici, precum și relațiile cu comunitățile locale.

Orez. 5 Mediu indirect

Tehnologie

Tehnologia este atât o variabilă internă, cât și un factor extern de mare importanță. Ca factor extern, reflectă nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică care afectează organizația, de exemplu, în domeniile automatizării, informatizării etc. Inovațiile tehnologice afectează eficiența cu care pot fi realizate și vândute produsele, rata produsului. învechirea, modul în care informațiile pot fi colectate, stocate și distribuite, precum și ce fel de servicii și produse noi așteaptă clienții de la organizație. Pentru a rămâne competitivă, fiecare organizație este nevoită să folosească realizările progresului științific și tehnologic, cel puțin cele de care depinde eficacitatea activităților sale.

Cercetătorii au descris rata de schimbare a tehnologiei din ultimele decenii și susțin că această tendință va continua. Unul dintre motivele acestui fenomen este că există mai mulți oameni de știință pe pământ astăzi decât erau în lume înainte. Unele inovații tehnologice majore recente care au afectat profund organizațiile și societatea sunt tehnologia computerelor, tehnologia laser, tehnologia cu microunde, tehnologia semiconductoarelor, liniile de comunicații integrate, robotica, comunicațiile prin satelit, energia nucleară, combustibilii sintetici și alimentele și ingineria genetică. Daniel Bell, celebrul sociolog, consideră că generațiile viitoare vor găsi tehnologia de miniaturizare cea mai valoroasă inovație. Inovațiile de astăzi, cum ar fi microelementele punctiforme și memoria de domeniu magnetică cilindrică, fac posibilă stocarea pe un disc mic a unui astfel de volum de informații care anterior necesitau clădiri cu numeroase dulapuri de fișiere de baze de date. Semiconductoarele și microprocesoarele au făcut computerele mici ușor accesibile. De asemenea, au schimbat natura multor produse (de exemplu, Ceas digitalînlocuite pe cele mecanice) și a condus la introducerea de noi tipuri de mașini și dispozitive în noi domenii (de exemplu, dispozitive concepute pentru diagnostic și tratament în medicină).

Evident, organizațiile care se ocupă direct de tehnologia de înalt nivel, întreprinderile intensive în cunoștințe, trebuie să fie capabile să răspundă rapid la noile dezvoltări și să propună ele însele inovații. Cu toate acestea, astăzi, pentru a rămâne competitive, toate organizațiile sunt nevoite să țină pasul cel puțin cu acele evoluții de care depinde eficacitatea activităților lor.

Starea economiei

De asemenea, conducerea trebuie să fie capabilă să evalueze modul în care schimbările generale ale stării economiei vor afecta operațiunile organizației. Starea economiei mondiale afectează costul tuturor inputurilor și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri și servicii. Dacă, de exemplu, se prevede inflația, managementul poate considera de dorit să crească oferta de resurse către organizație și să negocieze salarii fixe cu lucrătorii pentru a limita creșterile de costuri în viitorul apropiat. De asemenea, poate decide să împrumute bani, deoarece banii vor avea o valoare mai mică la scadență, compensând astfel o parte din pierderea dobânzii. Dacă se prevede o scădere economică, organizația poate prefera calea reducerii stocurilor de produse finite, deoarece poate deveni dificil să le vindeți, să concediați o parte din forța de muncă sau să amânați planurile de expansiune până la vremuri mai bune.

Starea economiei poate afecta foarte mult capacitatea unei organizații de a obține capital pentru nevoile sale. Acest lucru se datorează în principal faptului că guvernul federal încearcă adesea să atenueze efectele deteriorării condițiilor economice prin ajustarea impozitelor, a masei monetare și a ratei dobânzii stabilite de Federal Reserve Bank. În cazul în care această bancă înăsprește condițiile de creditare și crește ratele dobânzilor, băncile comerciale ar trebui să facă același lucru pentru a evita să fie lăsate deoparte. Ca urmare, devine mai greu să obții împrumuturi și costă mai mult organizația. În mod similar, o scădere a lui n crește suma de bani pe care oamenii o pot cheltui în scopuri neesențiale și astfel contribuie la stimularea afacerilor.

Este important de înțeles că această sau atare schimbare specială în starea economiei poate avea un impact pozitiv asupra unora și negativ asupra altora. De exemplu, în timp ce magazinele de vânzare cu amănuntul în ansamblu pot fi grav afectate într-o criză economică, magazinele situate în suburbiile bogate, de exemplu, nu vor simți absolut nimic.

Factori socioculturali

Fiecare organizație funcționează în cel puțin un mediu cultural. Prin urmare, factorii socio-culturali, printre care predomină atitudinile, valorile de viață și tradițiile, afectează organizația.

Factorii socio-culturali influenţează formarea cererii populaţiei, relaţiile de muncă, nivelul salariilor şi condiţiile de muncă. Acești factori includ starea demografică a societății. Relația organizației cu populația locală în care își desfășoară activitatea este de asemenea importantă. În acest sens, mass-media independentă este evidențiată și ca un factor în mediul socio-cultural, care poate modela imaginea companiei și a produselor și serviciilor sale.

Factorii socioculturali influenteaza si produsele sau serviciile care sunt rezultatul activitatilor companiei. Factorii socioculturali influențează, de asemenea, modul în care organizațiile își desfășoară activitatea.

Factori politici

Unele aspecte ale mediului politic sunt de o importanță deosebită pentru liderii organizației. Una dintre ele este starea de spirit a administrației, a organelor legislative și a instanțelor de judecată în raport cu afacerile. Strâns legate de tendințele socioculturale, într-o societate democratică aceste sentimente influențează acțiunile guvernamentale, cum ar fi impozitarea veniturilor corporative, stabilirea scutirilor fiscale sau taxelor comerciale preferențiale, cerințele privind practicile de recrutare și promovare a membrilor minorităților naționale, legislația privind protecția consumatorilor, controlul prețurilor și salariilor. salariile, raportul dintre puterea lucrătorilor și a managerilor firmei.

De mare importanță pentru companiile cu operațiuni sau piețe în alte țări este factorul de stabilitate politică.

Relațiile cu populația locală

Pentru aproape toate organizațiile, atitudinea predominantă a comunității locale în care o organizație își desfășoară activitatea este de o importanță capitală ca factor în mediul de influență indirectă. În aproape fiecare comunitate există legi și reglementări specifice în legătură cu afaceri, care determină unde este posibilă extinderea activităților unei anumite întreprinderi. Unele orașe, de exemplu, nu pregătesc eforturi pentru a crea stimulente pentru a atrage industrii în oraș. Alții, dimpotrivă, se luptă de ani de zile să împiedice o întreprindere industrială să intre în oraș. În unele zone, climatul politic favorizează afacerile, care stau la baza veniturilor fiscale ale administrației locale. În altă parte, proprietarii de proprietăți aleg să își asume o parte mai mare din cheltuielile guvernamentale municipale, fie pentru a atrage noi afaceri în comunitate, fie pentru a ajuta întreprinderile să evite poluarea și alte probleme pe care întreprinderile le pot crea împreună cu noile locuri de muncă pe care le creează. .

2.4 Mediul internațional

În timp ce factorii de mediu descriși mai sus afectează toate organizațiile într-o oarecare măsură, mediul organizațiilor care operează la nivel internațional este extrem de complex. Acesta din urmă se datorează setului unic de factori care caracterizează fiecare țară. Economia, cultura, cantitatea și calitatea muncii și a resurselor materiale, legile, instituțiile guvernamentale, stabilitatea politică și nivelul de dezvoltare tehnologică variază de la o țară la alta. În îndeplinirea funcţiilor de planificare, organizare, stimulare şi control, managerii trebuie să ţină cont de asemenea diferenţe.

Atunci când o organizație începe să-și desfășoare activitatea în afara pieței interne, procedurile relevante sunt supuse modificării pentru anumiți factori de mediu specifici. După cum subliniază grupul de cercetători: „Firma trebuie să stabilească în ce sens noul mediu diferă de mediul domestic mai familiar și să decidă cum să schimbe teoria și practica managementului în noile condiții”. Cu toate acestea, analiza factorilor mediului internațional este o sarcină urgentă dificilă.

Soiuri de afaceri internaționale

Există mai multe modalități prin care o întreprindere poate intra pe piața internațională.

Export. Cel mai simplu mod de a intra pe piețele internaționale este exportul de produse. Deși organizația continuă să-și producă toate produsele în țară, poate înființa o societate comercială independentă sau un serviciu intermediar pentru coordonarea exporturilor, ceea ce va facilita tranzacțiile pentru cumpărătorii străini. Cu extensia de export, o organizație poate crea un departament de export cu un manager de export la nivelul mediu în ierarhia de management.

Licențiere. O întreprindere poate vinde o licență pentru fabricarea produselor sale unei companii sau unui guvern străin printr-un acord de redevențe. Adică, organizația acordă unei companii străine dreptul de a utiliza brevete sau tehnologie în schimbul recuperării costurilor sub formă de redevențe sau taxe de servicii.

Asocieri mixte. Organizarea unei societăți mixte constă în faptul că două sau mai multe companii private sau state contribuie cu fonduri la instalațiile de producție. Participanții sunt parteneri egali în afacere și primesc profit în funcție de ponderea blocului de acțiuni al fiecăruia în asociere în participațiune.

Investitie directa. Cel mai puternic angajament față de afacerile internaționale apare atunci când conducerea decide să lanseze produsele companiei în străinătate și să păstreze controlul deplin asupra producției, marketingului, finanțelor și altor funcții cheie.

Corporațiile multinaționale dețin și operează afaceri în alte țări. O sută dintre cele mai mari corporații multinaționale din lume au filiale în peste 20 de țări ale lumii. Multe dintre ele sunt în sectorul de producție, concentrându-se pe produse farmaceutice, chimice, electronice, agricultură și prelucrarea petrolului, fibre sintetice și echipamente electrice.

Factori ai mediului internațional

Pentru a-și adapta serviciile și produsele la caracteristicile unui mediu internațional diferit, liderii unei organizații trebuie să învețe să înțeleagă factorii fiecărui mediu internațional. Dacă ei cred că mediul unei alte țări este asemănător cu cel intern, există un mare pericol de presupuneri și decizii eronate.

Luarea în considerare a factorilor mediului în care operează afacerile internaționale se concentrează pe patru factori - cultură, economie, legislație, reglementări guvernamentale și mediu politic .

cultură. Cultura este înțeleasă ca sistemul dominant de valori, credințe, obiceiuri și atitudini predominante împărtășite de toți în societate. Fiecare societate are propria sa cultură, a cărei influență afectează stilul de viață de zi cu zi.

Limba este un aspect important al culturii, creând întotdeauna dificultăți pentru o organizație care face afaceri în străinătate. Din cauza divergenței semnificațiilor date cuvintelor, precum și a problemelor asociate cu traducerea, pot apărea bariere în calea schimbului de informații. Creșterea impenetrabilității lor poate fi o nepotrivire a gesturilor lingvistice în culturile care interacționează.

Diferențele dintre culturi se exprimă și în divergența atitudinilor despre putere, semnificația muncii, rolul femeii în societate și disponibilitatea de a-și asuma riscuri. Cercetătorii au descoperit că problemele unei persoane, cauzate de munca într-o cultură diferită, cauzează de obicei eșecul. Prin urmare, pentru a reuși, organizațiile și liderii trebuie să recunoască diferențele culturale și să schimbe comportamentul interpersonal în consecință, ca să nu mai vorbim de schimbarea stilului și a metodelor de practici de afaceri și de leadership.

Economie. Firmele care operează într-un mediu internațional trebuie să analizeze condițiile și tendințele economice și să observe economiile țărilor în care își desfășoară afaceri sau intenționează să facă afaceri. Analiza de mediu poate îmbunătăți eficiența procesului de luare a deciziilor și de planificare.

Unii dintre factorii economici care pot afecta desfășurarea afacerilor în străinătate includ: nivelurile salariale, costurile de transport, ratele de schimb, inflația și ratele dobânzilor bancare, PNB, impozitarea și nivelul general de dezvoltare economică. Există și alți factori legați de mediul economic internațional, deși nu de natură pur economică: mărimea populației, nivelurile de alfabetizare și pregătire, calitate și cantitate. resurse naturale, nivelul de dezvoltare a tehnologiei, caracteristicile concurenței.

Legile și reglementările guvernamentale. Așa cum organizațiile care desfășoară afaceri într-o țară sunt supuse legilor interne, firmele care desfășoară afaceri la nivel internațional trebuie să țină cont de o multitudine de legi și reglementări. Acestea din urmă se referă la aspecte precum impozitarea, brevetele, relațiile de muncă, standardele produselor, prețurile și raportarea către agențiile guvernamentale.

Situatie politica. Piața internă este influențată de evenimente și decizii politice, în mod similar, factorii politici pot afecta operațiunile de afaceri internaționale. Tensiunile sociale pot perturba producția sau pot limita vânzările dacă tulburările sunt îndreptate împotriva unei fabrici sau a unui produs deținut de străini.

3. Analiza mediului

Pentru a determina strategia de comportament a organizației și pentru a implementa această strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată a mediului intern al organizației, potențialul și tendințele sale de dezvoltare, precum și mediul extern, tendințele de dezvoltare și locul ocupat. de către organizația din acesta. Totodată, mediul intern și mediul extern sunt studiate de managementul strategic în primul rând pentru a dezvălui acele amenințări și oportunități de care organizația trebuie să țină cont atunci când își stabilește obiectivele în realizarea acestora.

3.1 Analiza mediului intern

Mediul intern al organizației are un impact constant și cel mai direct asupra funcționării organizației. Mediul intern are mai multe secțiuni, fiecare dintre ele include un set de procese și elemente cheie ale organizației, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația. personal o bucată de mediu intern acoperă procese precum: interacțiunea dintre manageri și lucrători; recrutarea, formarea si promovarea personalului; evaluarea rezultatelor muncii și stimulare; crearea si mentinerea relatiilor intre angajati etc. organizatoric felia include: procese de comunicare; structuri organizatorice; norme, reguli, proceduri; repartizarea drepturilor și responsabilităților; ierarhia dominantei. Secția de producție include fabricarea produsului, managementul aprovizionării și depozitării; întreținerea parcului tehnologic; implementarea cercetării și dezvoltării. Marketing o bucată din mediul intern al organizației acoperă toate acele procese care sunt asociate cu vânzarea produselor. Aceasta este o strategie de produs, o strategie de preț; strategia de promovare a produsului pe piata; alegerea piețelor și a sistemelor de distribuție. Tăiere financiară include procesele implicate în asigurarea utilizării eficiente și a fluxului de numerar într-o organizație. În special, aceasta este menținerea lichidității și asigurarea profitabilității, crearea de oportunități de investiții etc.

Mediul intern pare să fie complet pătruns cultura organizationala , care, ca și secțiunile de mai sus, ar trebui supuse celui mai serios studiu în procesul de analiză a mediului intern al organizației.

Cultura organizațională poate contribui la faptul că organizația acționează ca o structură puternică, stabilă, care supraviețuiește în lupta competitivă. Dar se poate și ca cultura organizațională să slăbească organizația, împiedicând-o să se dezvolte cu succes dacă are un potențial tehnic, tehnologic și financiar ridicat. Importanța deosebită a analizei structurii organizaționale pentru managementul strategic este că aceasta nu numai că determină relația dintre oamenii din organizație, ci are și o influență puternică asupra modului în care organizația își construiește interacțiunea cu mediul extern, cum își tratează clienții. , ce metode alege pentru desfășurarea competiției. Întrucât cultura organizațională nu are o manifestare pronunțată, este dificil de studiat. Cu toate acestea, există încă câteva puncte consistente care sunt importante de clarificat pentru a încerca să evidențieze punctele forte și punctele slabe pe care cultura organizațională le conferă unei organizații.

Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să prezică ce dificultăți poate întâmpina în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. Prin urmare, managementul strategic, studierea mediului extern, se concentrează pe a afla ce amenințări si ce oportunități ascunde mediul extern.

Cunoașterea lor nu este suficientă pentru a gestiona cu succes amenințările și pentru a exploata eficient oportunitățile. Poți fi conștient de amenințare, dar nu poți să o înfrunți și astfel să fii învins. De asemenea, este posibil să fii conștient de noi oportunități care se deschid, dar care nu au potențialul de a le exploata și, prin urmare, nu reușești să le exploatezi. Puternicși slab părți ale mediului intern al organizației, în aceeași măsură cu amenințările și oportunitățile, determină condițiile existenței cu succes a organizației. Prin urmare, atunci când analizează mediul intern, managementul strategic este interesat să identifice exact ce puncte tari și puncte slabe au componentele individuale ale organizației și organizația în ansamblu.

Rezumând cele de mai sus, putem afirma că analiza mediului, așa cum se realizează în managementul strategic, are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în raport cu organizația, precum și punctele forte și punctele slabe pe care le are organizația. Pentru a rezolva această problemă au fost dezvoltate anumite metode de analiză a mediului, care sunt utilizate în managementul strategic. Destul de faimos Metoda SWOT(abreviere de la cuvinte englezești: putere-putere, slăbiciune-slăbiciune, oportunitate-oportunitate și amenințare-amenințare) este o abordare destul de recunoscută pe scară largă care permite un studiu comun al mediului extern și intern. Folosind metoda SWOT, este posibil să se stabilească linii de comunicare între punctele forte și punctele slabe care sunt inerente organizației și amenințările și oportunitățile externe. Metodologia SWOT presupune mai întâi identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților, iar apoi stabilirea lanțurilor de legături între acestea, care pot fi folosite ulterior pentru a formula strategia organizației.

În primul rând, ținând cont de situația specifică în care se află organizația, se întocmește o listă a punctelor slabe și a punctelor forte ale acesteia, precum și o listă a amenințărilor și oportunităților. Odată cu o listă specifică de puncte forte și puncte slabe ale organizației, precum și amenințări și oportunități, vine etapa stabilirii legăturilor între acestea. Pentru a stabili aceste legături, este compilată o matrice SWOT, care are următoarea formă:

În stânga se disting două secțiuni (puncte tari, puncte slabe), în care, în consecință, sunt trecute toate punctele forte și punctele slabe ale organizației identificate în prima etapă a analizei. În partea de sus a matricei, există și două secțiuni (oportunități și amenințări), în care sunt introduse toate oportunitățile și amenințările identificate.

La intersecția secțiunilor se formează patru câmpuri: câmpul „SIV” (putere și oportunități); câmpul „SIS” (putere și amenințări); domeniul „SLV” (slăbiciuni și oportunități); câmpul „SLU” (slăbiciune și amenințări). În fiecare dintre aceste domenii, cercetătorul trebuie să ia în considerare toate combinațiile de perechi posibile și să le evidențieze pe cele care ar trebui să fie luate în considerare la elaborarea strategiei de comportament a unei organizații.

Pe lângă matricea SWOT, analiza mai folosește matricea oportunităților, în care sunt evidențiate probabilitățile de oportunități pentru organizație, și matricea amenințărilor, care este folosit pentru evaluarea amenințărilor.

3.2 Analiza mediului extern

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi de obicei împărțite în șapte componente. Aceste componente sunt economia, politica, piața, tehnologia, concurența și comportamentul social.

Studii de economic Componente macromediul vă permite să înțelegeți cum sunt formate și distribuite resursele. Ea implică analiza unor caracteristici precum valoarea produsului național brut, ratele inflației, ratele șomajului etc. Fiecare dintre acești factori poate reprezenta fie o amenințare, fie noua oportunitate pentru firma. Ceea ce o organizație vede ca pe o amenințare economică, alta vede ca pe o oportunitate.

Analiză tehnologie permite depistarea în timp util a oportunităților pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producerea de noi produse, pentru îmbunătățirea produselor fabricate și pentru modernizarea tehnologiei de fabricație și comercializare a produselor. Progresul științei și tehnologiei aduce mari oportunități și amenințări la fel de mari pentru firme. Multe organizații nu reușesc să vadă noile perspective care se deschid deoarece capacitatea tehnică de a face schimbări fundamentale este creată predominant în afara industriei în care își desfășoară activitatea. Întârziați cu modernizarea, își pierd cota de piață, ceea ce poate duce la consecințe extrem de negative.

Politic componenta mediului extern trebuie studiată în primul rând pentru a avea o idee clară asupra intențiilor autorităților statului în raport cu dezvoltarea societății și a mijloacelor prin care statul intenționează să-și ducă la îndeplinire politica. Studiul situației politice include aflarea ce programe sunt puse în practică de diverse partide, ce atitudine are guvernul în raport cu diverse sectoare ale economiei și regiuni ale țării etc.

Studii de concurenți, adică cei cu care organizatia trebuie sa lupte pentru resursele pe care cauta sa le obtina din mediul extern pentru a-si asigura existenta, ocupa un loc aparte si foarte important in managementul strategic. Acest studiu are ca scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților și, pe baza acestuia, construirea strategiei dvs. competitive.

Concurența este formată nu numai de concurenții intra-industrie care produc produse similare și le vând pe aceeași piață. Subiecții mediului concurențial sunt și acele firme care pot intra pe piață, precum și acele firme care produc un produs de înlocuire. Pe lângă acestea, mediul competitiv al organizației este influențat semnificativ de cumpărătorii și furnizorii săi, care, având puterea de a negocia, pot slăbi semnificativ poziția organizației în domeniul concurenței.

schimbătoare piaţă miercuri este un domeniu de preocupare continuă pentru organizații. Analiza mediului de piata include numerosi factori care pot avea un impact direct asupra succesului sau esecului organizatiei. Acești factori includ schimbarea demografică, ciclurile de viață ale diferitelor produse sau servicii, ușurința de penetrare pe piață, distribuția veniturilor populației și nivelul concurenței din industrie.

Factori comportament social includ schimbarea așteptărilor, atitudinilor și obiceiurilor societății. Unii dintre factori includ sentimentele dominante ale societății față de antreprenoriat, rolul femeilor și al minorităților naționale în societate. Adesea factorii sociali sunt cei care creează probleme majore în organizație. Pentru a răspunde eficient factorilor sociali în schimbare, organizația în sine trebuie să se schimbe.

Concluzie

Având în vedere și analizat mediul extern și intern al organizației, este necesar să se tragă principalele concluzii pe această temă.

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații care sunt în mare măsură controlabili și gestionați. Principalele variabile ale mediului intern al organizației care necesită atenția managementului sunt: ​​scopurile, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii. Toate variabilele interne sunt interconectate. În totalitatea lor, ele sunt considerate subsisteme sociotehnice. Schimbarea unuia dintre ele le afectează într-o oarecare măsură pe celelalte. Îmbunătățirile unei variabile, cum ar fi tehnologia, pot să nu conducă neapărat la îmbunătățiri ale productivității dacă acele modificări afectează negativ o altă variabilă, cum ar fi oamenii.

Din variabile interne de care depinde bunăstarea internă a organizației, iar interacțiunea acestora contribuie la atingerea obiectivelor generale ale organizației. Cu toate acestea, succesul organizației depinde și de mediul extern al organizației, fără de care ciclul de viață al oricărei organizații nu este posibil. Liderul trebuie să țină cont de mediul extern. Factorii care au un impact imediat asupra organizației aparțin mediului cu impact direct, restul factorilor – mediului cu impact indirect. La fel ca variabilele interne, factorii de mediu sunt interconectați și interacționează între ei. Mediul extern are proprietăți de complexitate și incertitudine.

Astfel, principalul lucru care trebuie învățat este că factorii externi, împreună cu factorii mediului intern, au o influență decisivă asupra funcționării organizației. Toate variabilele sunt strâns legate între ele și se afectează reciproc. Managerul trebuie să fie capabil să analizeze toți acești factori împreună, fără a-i pierde din vedere, și să ia decizia corectă.