A menedzsment külső és belső környezete. A vállalkozás (szervezet) belső és külső környezete

A SZERVEZET BELSŐ KÖRNYEZETE

A szervezet belső helyzeti tényezői alkotják belső környezetét. Ezek a tényezők általában magukban foglalják a célokat, struktúrákat, feladatokat, technológiákat és a szervezetben dolgozó embereket.

Gólok. A szervezést olyan célok együttes elérésének eszközének tekinthetjük, amelyeket az egyének egyénileg nem tudnak elérni. A cél egy meghatározott végállapot vagy kívánt eredmény, amelyet egy csoport közös munkával kíván elérni. A tervezés során a vezetés célokat fogalmaz meg és kommunikál a szervezet tagjai felé. Ez a folyamat egy koordinációs mechanizmus, hiszen segítségével a szervezet tagjai tudják, mire kell törekedniük.

A modern szervezeteket sokféle cél jellemzi. A kereskedelmi szervezetek olyan feltételek mellett hoznak létre árukat és szolgáltatásokat, amelyekben nyereséget kell elérni és korlátozni kell a költségeket. Céljaik a jövedelmezőséggel és a termelékenységgel kapcsolatosak. állami szervek, a non-profit szervezetek nem profitszerzésre, hanem a költségek ellenőrzésére törekszenek. Céljuk, hogy meghatározott szolgáltatásokat nyújtsanak bizonyos költségvetési korlátok között. A modern körülmények között azonban az etikai normák és a társadalmi felelősségtudat hatással vannak bármely szervezet céljaira.

A célok sokfélesége annak is köszönhető, hogy a nagy szervezeteknek sok célja van. Például a profit eléréséhez célokat kell megfogalmazni olyan területeken, mint a piaci részesedés, új termékek fejlesztése, a szolgáltatások minősége, a vezetők képzése és kiválasztása, társadalmi felelősségvállalás.

Az osztály céljai. Az osztályokon és az egész szervezetben is szükséges a célok kialakítása. Például a pénzügyi részleg célja lehet a hitelezési veszteségek bizonyos módon történő csökkentése. Ugyanezen szervezet marketing osztályának célja lehet a fogyasztói panaszok 20%-os csökkentése a következő évben. A különböző szervezetekben funkcionálisan hasonló egységek céljai közelebb állnak egymáshoz, mint az érintett egységek céljai. különféle típusok tevékenységek ugyanabban a szervezetben.

Szerkezet. A szervezetek több vezetési szintből és részlegből állnak. Az osztályok funkcionális területként definiálhatók. Ezeket nem szabad összetéveszteni a vezérlési funkciókkal. A „funkcionális terület” fogalma az egység által végzett munkára vonatkozik, például marketing, termelés, személyzet képzése, könyvelés, tervezés.

A szervezet felépítésének összhangban kell állnia a vezetési szintekkel és a funkcionális területekkel oly módon, hogy az hatékonyan elérje a szervezet céljait. A szervezet működési folyamatának tárgyalása során a strukturális változókat részletesebben megvizsgáljuk.

Munkamegosztás. A modern szervezetek jellemző vonása a speciális munkamegosztás, ennek a munkának a szakemberekre való rábízása - azokra, akik a szervezet egységes, ... egésze szempontjából ezt a legjobban képesek ellátni. Példa erre a vezetői munkamegosztás a marketing, a pénzügyi és a termelési szakemberek között. Az autógyártási munka számos apró műveletre való felosztása, mint például a fényszórók beszerelése, szintén egy sajátos munkaerő-specializációnak tekinthető.

A legkisebbek kivételével minden szervezetben speciális irányvonalak mentén horizontális munkamegosztás van. Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják. A szervezeti munkamegosztás az egyik legjelentősebb vezetői döntés. A funkcionális területek megválasztása meghatározza a szervezet alapvető felépítését és sikeres működésének lehetőségét. A horizontális és vertikális munkamegosztás módszereinek hatékonysága és célszerűsége sok esetben meghatározza, hogy egy szervezet mennyire produktív a versenytársakhoz képest.

Az ellenőrzés hatálya. A vertikális munkamegosztás - a koordinációs munka elválasztása a közvetlen feladatok végrehajtásától - szükséges a sikeres csoportmunkához.

A szervezeten belüli tudatos vertikális munkamegosztás a vezetői szintek már leírt hierarchiáját eredményezi. Fő jellemző ez a hierarchia az egyes szinteken lévő egyének formális alárendeltsége. A vezetés legmagasabb szintjén lévő személy alárendeltségében több, különböző funkcionális területet képviselő középvezető is lehet. Ezeknek a középvezetőknek pedig több beosztottja is lehet a közvetlen vezetők közül. Például egy termelési vezetőnek akár tíz felügyelője is lehet a felügyelete alatt, beleértve a műszakvezetőket és a különböző funkcionális szolgáltatásokat. A hierarchia az egész szervezetet áthatja, leereszkedik a hétköznapi munkások szintjére.

A vezető ellenőrzési szféráját a neki alárendelt személyek alkotják. Az ellenőrzés hatóköre a szervezeti struktúra fontos szempontja. Ha egy vezetőnek nagy számban számolnak be, akkor széles az ellenőrzési kör, ami lapos irányítási struktúrát eredményez. Szűk ellenőrzési körrel kevesen tesznek jelentést minden vezetőnek, ami többszintű struktúrához vezet. A lapos szerkezetű nagy szervezetek kevesebb vezetési szinttel rendelkeznek, mint a hasonló méretű, többszintű struktúrájú szervezetek.

Nincsenek azonban univerzális megközelítések az optimális szabályozási kör meghatározására. Számos tényező befolyásolhatja magán a szervezeten belül és a külső környezetben. Sem az irányítás köre, sem a vezetési hierarchia szintjeinek száma nem is a szervezet méretének függvénye. Egy hatalmas vállalatnak kevesebb a hierarchia szintje, mint egy katonai ezrednek.

A koordináció szükségessége akkor válik elengedhetetlenné, ha a munka vízszintesen és függőlegesen is egyértelműen megoszlik. Ha nem vezetnek be formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudnak majd együtt dolgozni. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeik kiszolgálására koncentrálhatnak. A szervezet egésze és egyes részlegei céljainak megfogalmazása és kommunikációja csak egy a sok koordinációs mechanizmus közül.

A feladatok elõírt munka, munkasorozat vagy munkadarab, amelyet elõre meghatározott módon, elõre meghatározott idõkereten belül el kell végezni. A feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához jelölik ki. A vezetés struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciókat egy sor olyan feladat elvégzésére jelölik ki, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulást jelentik. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot az előírt módon és időben hajtják végre, akkor a szervezet sikeresen működik.

A feladat jellemzői. A szervezet feladatait hagyományosan három kategóriába sorolják - emberekkel és tárgyakkal végzett munka (gépek, alapanyagok, szerszámok), energia, információ. Például egy gyári összeszerelősoron az emberek munkája tárgyakkal való munkavégzésből áll. A mester feladata elsősorban az emberekkel való munka. A könyvelő feladatai a tájékoztatáshoz kapcsolódnak.

Két fontos jellemző az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő. Egy gépi művelet például abból állhat, hogy naponta ezerszer lyukakat fúrnak. Az egyes műveletek végrehajtása mindössze néhány másodpercet vesz igénybe. Ugyanakkor a kutató változatos és összetett feladatokat lát el, amelyek a nap, a hét vagy az év során egyszer sem ismétlődnek meg, eltölthet

hónapokat vagy éveket várni a döntésükre. A vezetői munka nem monoton, nem ismétlődő, és az egyes munkatípusok elvégzésének ideje növekszik, ahogy a hierarchia legalacsonyabb szintjéről a legmagasabb szintre lép.

Feladatok és specializáció. Az iparosodás kezdete óta megfigyelhető az a tendencia, hogy a szakosodást kiterjesszük és az összes munka kisebb műveletekre töredezett. A technológiai újítások, a technológia szisztematikus kombinációja és a munkaerő specializációja mélyrehatóvá és nagyon összetetté tették a feladatok specializációját.

TECHNOLÓGIA

A technológia, a negyedik legfontosabb belső tényező, sokkal tágabb jelentéssel bír, mint azt hagyományosan hiszik. A legtöbb ember a technológiát a gépekhez kapcsolódó dolognak tekinti, például a félvezetőket és a számítógépeket. A technológiákat a szociológusok által megadott definíciók keretein belül fogjuk figyelembe venni, például Ch. Perrow, aki a technológiát a "nyersanyagok" - legyen az emberek, információk vagy fizikai anyagok - kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakításának eszköze. A feladatok és a technológia szorosan összefügg.

A feladat elvégzése magában foglalja egy adott technológia felhasználását a bemeneti anyag kimeneti formává történő átalakítására.

Szabványosítás, gépesítés és automatizálás. A szabványosítás a szabványos cserélhető alkatrészek felhasználása a gyártás során, amely jelentősen csökkenti a gyártási és javítási munkák költségeit. A szabványosítás koncepciója ösztönözte a specializáció fejlődését, tág lehetőségeket nyitva a szakképzetlen munkaerő, majd a gépesítés és az automatizálás előtt, amelyek a mechanizmusok, gépek ember helyett történő alkalmazása. Ez az alapja az áruk és szolgáltatások modern tömegtermelésének. A szabványosítás ma már széles körben elterjedt a gyártásban és a szolgáltatásokban.

Folyamatos folyamatok. A legösszetettebb termékek gyártása során szinte mindenhol mozgó szállítószalagokat alkalmaznak, beleértve az összeszerelő sorokat is. Folyamatos folyamattá alakítják a termelést. Alkalmazásukra a műveletek, a dolgozók által végzett feladatok rendkívül szűken specializálódtak. Ez lehetővé tette a műveletek végrehajtásának átadását a robotokra.

A technológia mélyreható hatással van a menedzsmentre és a szervezeti teljesítményre.

technológiai besorolások. A technológiák automatizáltsági foka szerinti osztályozása elterjedt, de vannak más szempontok szerinti osztályozások is.

Woodward osztályozás. D. Woodward brit menedzsmentkutató a gyártó vállalatokat tanulmányozva három kategóriába sorolta a gyártástechnológiákat:

1. Egyedi, kisüzemi vagy egyedi gyártás, ahol egyszerre csak egy vagy kis sorozatban gyártanak azonos terméket. Szuperszámítógépek, űrhajók, egyedi bútorok és ruházati cikkek példák az ilyen technológiák alkalmazására.

2. A gyártás során tömeg- vagy nagyüzemi gyártást alkalmaznak egy nagy szám egymással azonos vagy hasonló termékek. Ezt a fajta termelést a gépesítés, a szabványos alkatrészek és összeszerelő sorok használata jellemzi. Szinte minden fogyasztási cikk ilyen technológiákkal készül.

3. A folyamatos gyártás automatizált berendezéseket használ, amelyek ugyanazt a terméket nagy mennyiségben állítják elő éjjel-nappal. Ilyen termelés például az olajfinomítás, az erőművek üzemeltetése.

Thompson technológiai osztályozása. D. Thompson szociológus és szervezetteoretikus a technológiák három kategóriába sorolását dolgozta ki:

1. A többkapcsolatos technológiákat egymásra épülő feladatok sorozata jellemzi, amelyeket egymás után kell végrehajtani. A tömeggyártású összeszerelő sorok tipikus példái ennek a technológiának. Az autó minden összeszerelési műveletét meghatározott sorrendben kell végrehajtani.

2. A közvetítő technológiákat olyan emberek csoportjainak találkozásai jellemzik, mint például ügyfelek vagy vevők, akik egymásra vannak utalva vagy szeretnének lenni. Például a banki tevékenység olyan közvetítő technológia, amely összeköti a betéteseket és azokat, akik banktól kölcsönöznek. A telefontársaságok közvetítőként működnek azon emberek között, akik fel akarják hívni magukat, és azt akarják, hogy hívják őket.

3. Az intenzív technológiát speciális technikák, készségek vagy szolgáltatások alkalmazása jellemzi annak érdekében, hogy a gyártásba kerülő anyagon bizonyos változtatásokat hajtsanak végre. Ilyen például a filmvágás.

A létratechnológiák sok tekintetben egyenértékűek a tömeggyártással és a folyamatos gyártás egyes formáival, az intenzív technológiák pedig az egyedi technológiákkal. Ez utóbbi célja a maximális gyártási rugalmasság elérése. A közvetítő technológiák bizonyos mértékig köztes helyet foglalnak el az egyedi technológiák és a tömeggyártási technológiák között. Főleg akkor használják őket, ha legalább néhány állomás lehetséges és hatékony.

Dartizálás, de a kimenet nem szabványosítható teljesen. A közvetítő technológiák lehetővé teszik a szervezetek számára, hogy kihasználják az ideiglenes kapcsolatot létesítő felek igényeinek sokféle változatát. A banki betétesek egy része például ingyenes és állandó hozzáférést szeretne betéteihez, míg mások, akik magasabb kamatot szeretnének, készek várni.

SZEMÉLYZET

A személyiség egyéni jellemzői. Az emberek a fő tényező minden irányítási modellben. A vezetés szituációs megközelítésében az emberi tényezőnek a következő főbb aspektusai vannak: az egyének viselkedése, az emberek viselkedése csoportokban, a vezető viselkedésének jellege, a vezető vezetői működése és annak hatása az emberek viselkedésére. egyének és csoportok. Az emberi viselkedés a társadalomban és a munkahelyen az egyén és a külső környezet egyéni jellemzőinek összetett kombinációjának eredménye.

Képességek. Az emberek egyéni képességeikben, eredendő emberi tulajdonságaikban térnek el leginkább. Vannak, akik tehetségesebbek a zenéhez és az énekléshez, mások a számítógépes programozáshoz, megint mások a riportíráshoz. Az értelmi képességek és a fizikai adatok eltérései részben az öröklődésből, részben a képzettségből és a tapasztalatból adódnak.

A szervezetek szinte mindig megpróbálják kihasználni a képességbeli különbségeket, amikor eldöntik, hogy egy adott alkalmazott milyen pozíciót és milyen munkát végezzen. Egy bizonyos munka elvégzésére a legjobban tudó személy kiválasztása a specializáció előnyeinek növelésének egyik eszköze.

Hajlam, tehetség - ez az ember potenciálja egy adott munka elvégzéséhez képest. A veleszületett tulajdonságok és a szerzett tapasztalatok kombinációjának eredményeként a tehetség egy adott területen megnyíló tehetséggé válik. A vezetőknek különösen fel kell tudniuk mérni az emberek képességeit. A menedzsmentre való hajlam nagyon fontos a vezetőképzésre jelentkezők kiválasztásánál.

A szükségletek a valami hiányának pszichológiai vagy fiziológiai érzésének belső állapota. A főbbek az ételek, italok, melegség fiziológiai szükségletei, valamint a pszichológiai szükségletek - a tartozás, a társadalomhoz, egy embercsoporthoz tartozás szükségletei. Sok embernek szüksége van hatalomra és befolyásra, de ez igen hosszú idő nem nyilvánulnak meg addig, amíg alapvető szükségleteiket kielégítik. A szervezetnek kell

olyan helyzeteket teremteni, amelyekben a munkavállaló szükségleteinek kielégítése a szervezet céljainak eléréséhez vezetne.

Elvárások. Az emberek a múltbeli tapasztalatok és a jelenlegi helyzet értékelése alapján elvárásokat fogalmaznak meg viselkedésük eredményeivel kapcsolatban. Tudatosan vagy tudat alatt eldöntik, mekkora valószínűséggel történik valami számukra jelentőségteljes dolog. Ezek az elvárások jelentős hatással vannak a viselkedésre. Ha egy alkalmazott arra számít, hogy extra erőfeszítéseit megjutalmazzák, akkor valószínűleg meg is teszi. Ilyen elvárások hiányában a munkavállaló részéről nehéz további erőfeszítésekre számítani.

Az észlelés jelentősen befolyásolja az elvárásokat és a viselkedést. Gyakorlati szempontból az észlelés úgy definiálható, mint az érzetekből származó ingerek intellektuális tudatosítása. Az emberek nem arra reagálnak, hogy valójában mi történik a környezetükben, hanem arra, amit ténylegesen megtörténtnek érzékelnek. Minden esemény csak olyan mértékben befolyásolja a viselkedést, amennyire azt az ember maga érzékeli. Ha a vezetés azt akarja, hogy az alkalmazottak a szervezet céljának elérésére törekedjenek, akkor bizonyítania kell az alkalmazottak számára, hogy a kívánt viselkedés egyéni szükségleteik kielégítéséhez vezet.

Az attitűd definiálható kedvelésekként és nemtetszésként, például tárgyakhoz, emberekhez, csoportokhoz vagy a környezet bármely megnyilvánulásához való nemtetszés vagy kötődés. A kapcsolatok a környezet elfogult felfogását alakítják ki, és így befolyásolják a viselkedést. Különféle előítéletek szolgálhatnak példaként. Azok az emberek, akik azt a nézetet vallják, hogy a nők munkásként alkalmatlanok és alacsonyabb rendűek a férfiaknál, hajlamosak eltúlozni a nők által elkövetett hibákat, és nem értékelik és nem fogadják el azt a bizonyítékot, hogy ők is ugyanolyan kompetensek.

Az értékek közös hiedelmek, hit abban, hogy mi a jó és mi a rossz, vagy mi közömbös. Az érték szubjektív rangsorolást jelent a fontosság, minőség vagy valami jó dologként való elismerése szempontjából. Példák az életértékekre a következő kijelentések: "Rossz lopni", "A demokrácia jobb, mint a diktatúra", "A tulajdonhoz való jog az állam kezében legyen, ne az egyének." Az értékeket, mint sok más személyiségjegyet, tanulással sajátítjuk el. Iskolákban tanítják őket, a gyerekekben a szülők nevelik, erősítik őket más társas kapcsolatokban, sőt a szórakozás és a szabadidő eltöltésén keresztül is. A vezetők, különösen a felső vezetés sajátos értékei gyakran tükröződnek a szervezet céljaiban és politikájában.

Minden szervezet tudatosan vagy öntudatlanul kialakítja a saját értékrendszerét. Ez a rendszer alkotja a szervezet szervezeti kultúráját vagy erkölcsi arculatát. A szervezetnek megvannak a maga erkölcsei és szokásai.

A KÖRNYEZET HATÁSA A SZEMÉLYISÉGRE ÉS VISELKEDÉSRE

Személyiség és környezet. A személyiség egy személy stabil tulajdonságainak kombinációja. A szociálpszichológusok definíciói szerint a személyiség az egyén sajátosságain és viselkedésén keresztül nyilvánul meg, amelyek tükrözik az adott személy környezethez való alkalmazkodásának egyedi jellegét.

Hagyományosan a pszichológusok az egyéni viselkedést olyan egyéni személyiségjegyek alapján írják le, mint az agresszivitás, őszinteség, önbizalom, nyitottság vagy visszahúzódás, határozottság vagy határozatlanság. De most sok pszichológus azzal érvel, hogy az emberi viselkedés a helyzettől függően változik. Sokan például bizonyos helyzetekben őszinték, máshol becstelenek. A személyes tényezők és a külső környezet együttesen hatva meghatározzák az egyén viselkedését, és gyakran a helyzet még mindig nagyobb hatással van erre a viselkedésre, mint az egyén tulajdonságai.

Ezek a megállapítások nagy jelentőségűek, mert rámutatnak egy olyan munkakörnyezet kialakításának fontosságára, amely támogatja a szervezet által kívánt viselkedéstípust.

A vezetőknek javítaniuk kell azon képességüket, hogy a szervezet céljainak elérése érdekében az alkalmazottak viselkedését úgy irányítsák, olyan embereket alkalmazzanak, akik rendelkeznek az adott feladathoz kívánatos tulajdonságokkal, és egyúttal olyan munkakörnyezetet kell kialakítani, amely segíti a szervezet céljait. fenntartani ezeket a tulajdonságokat.

A munkakörnyezet mindazon belső tényezők összessége, amelyek a vezetési folyamat segítségével alakulnak ki a szervezet igényeihez viszonyítva. Ezek a tényezők számtalan lehetséges változatot tartalmaznak, és minden tényező egymással összefügg, és idővel változik, ami rendkívül bonyolulttá teszi a munkakörnyezetet egy szervezetben. A menedzsment és pszichológia területével foglalkozó kutatók még mindig nagyon messze vannak attól, hogy teljes mértékben elmagyarázzák és megpróbálják pontosan megjósolni a munkakörnyezet egyes dolgozókra, viselkedésükre gyakorolt ​​hatását.

Csoportok és vezetői vezetés. A csoportok befolyásolhatják bizonyos emberek viselkedését. A sok lehetőségnek köszönhetően szociális interakció, a csoportok spontán módon jönnek létre. Maga a szervezet és részlegei értelemszerűen szintén csoportok. A csoporttagok kialakítják közös attitűdjüket, értékeiket és elvárásaikat a viselkedési norma megértésével kapcsolatos kérdésekben.

A norma az adott körülmények között elfogadható viselkedési normákra vonatkozik. Minél jobban értékeli az ember egy csoporthoz való tartozását, annál inkább egybeesik a viselkedése a csoportnormákkal, ami

hozzájárulnak vagy akadályozzák a szervezet formális céljainak elérését. Példa egy normára, amely hozzájárul a célok eléréséhez formális szervezet, a csoporton belüli kollektivizmus magas értéke, ha a csoport céljai a szervezet céljainak elérésére irányulnak.

Vezetés. Ahhoz, hogy hatékony vezető legyen, hatékony vezetőnek kell lennie. A vezetés az az eszköz, amellyel a vezető befolyásolja az emberek viselkedését, és arra kényszeríti őket, hogy bizonyos módon viselkedjenek. Egy szervezetben fontos a vezetési stílus, egy olyan vezetési stílus, amely tükrözi a vezető értékeit és nézeteit, a beosztottakhoz való hozzáállását, önbecsülését és személyiségét. Egy adott stílus hatékonysága a helyzettől függ, amelyet a munka tartalma és a beosztottak egyéni jellemzői határoznak meg.

A belső tényezők rendszermodellje a belső tényezők: célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek közötti kapcsolat modellje.

A szociotechnikai alrendszerek együttesen és kölcsönhatásban alkotják a szervezet belső környezetét. A belső tényezőket általában szociotechnikai alrendszereknek nevezik, mert van egy társadalmi összetevőjük - emberek és egy technikai összetevő - egyéb belső tényezők. A vezetői döntések előkészítésekor mérlegelni és figyelembe kell venni szociális struktúra a technikai struktúrával egyidejűleg, és figyelembe kell venni az egyéni és csoportos viselkedést is; csak így lehet elérni a célokat.

A SZERVEZET KÜLSŐ KÖRNYEZETE

A külső környezet értéke. 1974-ben, a gazdasági világválság előestéjén E. Elbing amerikai közgazdász ezt írta: „A szervezet külső környezete egyre inkább problémaforrássá válik a modern vezetők számára. Valójában a társadalom legfontosabb szervezeteinek - üzleti, oktatási, kormányzati - vezetői kénytelenek a gyorsan változó környezetre és annak a szervezet belső struktúrájára gyakorolt ​​hatására összpontosítani.

Ez nagyon fontos a válságban működő orosz szervezetek számára. A vezetőknek azonosítaniuk kell a környezet jelentős tényezőit, meg kell találniuk a külső hatásokra való reagálás módját. A szervezeteknek alkalmazkodniuk kell a környezethez a hatékony működés érdekében.

Külső környezet. J. Bell a következőképpen határozza meg: "A szervezet külső környezete olyan elemeket foglal magában, mint a fogyasztók, a versenytársak, a kormányzati szervek, a beszállítók, a pénzintézetek és a munkaerő-források."

6325 Basovsky

Közvetlen hatás környezete és közvetett befolyás környezete1. Különbséget kell tenni a szervezetre kívülről érkező közvetlen és közvetett befolyás erői között. A közvetlen hatáskörnyezet olyan tényezőket foglal magában, amelyek közvetlenül befolyásolják a gazdálkodó egység működését, és közvetlenül érintik a gazdálkodó egység működését. E tényezők közé tartoznak a beszállítók, a munkaerő, a kormányzati törvények és rendelkezések, az ügyfelek és a versenytársak.

A közvetett hatáskörnyezet olyan tényezőket jelent, amelyeknek nincs közvetlen közvetlen hatása a működésre, de mégis befolyásolják azokat. Ide tartozik a gazdaság helyzete, a tudományos és technológiai fejlődés, a társadalmi-kulturális és politikai változások, az érdekcsoportok befolyása, valamint a szervezet számára jelentős események más országokban.

A KÜLSŐ KÖRNYEZET JELLEMZŐI

": A környezeti tényezők összekapcsolódása azok az erők, amelyekkel egyes tényezők más tényezőkre hatnak. Ahogy bármely belső változó változása hatással lehet másokra, úgy az egyik környezeti tényező változása is okozhat változást másokban. Az összekapcsolódás különösen jelentős a világ számára piac globalizációjával kapcsolatban Nem szabad elfelejteni, hogy ma egy moszkvai lakos által élelmiszerre költött rubelből 60 kopejkát importálnak.

A főnökök már nem gondolhatják külső tényezők izolált. Meg kell érteniük, hogy ezek a tényezők egymással összefüggenek, és gyorsan változnak, és ez visszafordíthatatlan általános változásokhoz vezet.

A külső környezet összetettsége a tényezők sokasága, amelyekre a szervezetnek reagálnia kell, valamint az egyes tényezők nagyfokú változékonysága. A külső tényezők közül, amelyekre a szervezet reagálni kényszerül, az állami aktusok nyomása, a befolyási érdekcsoportok, a számos versenytárs és a felgyorsult technológiai változások. Azok a szervezetek, amelyek sokféle inputot használnak, sok különböző embert használnak, és világszerte sok vállalkozással üzletelnek, összetettebb környezetben működnek, mint azok a szervezetek, amelyek nem. Bonyolultabb környezetekben gyorsan növekvő szervezetek léteznek, amelyek különféle technológiát alkalmaznak.

A környezet fluiditása az a sebesség, amellyel a szervezet környezetében változások következnek be. A kutatások azt mutatják

1 A marketingesek a marketing menedzsment szempontjából eltérően osztják fel a szervezet környezetét - kezelhető és kezelendő mikrokörnyezetre, illetve makrokörnyezetre, amelynek befolyását figyelembe kell venni. Lásd: Basovsky L.E. Marketing. M.: INFRA-M, 1999. S. 32-42.

hogy minden modern szervezet környezete gyorsuló ütemben változik. De vannak olyan szervezetek, amelyek külső környezete kifejezetten mobil. A technológiák és a versenyparaméterek változásának sebessége például a repülési iparban, a számítógépgyártásban, a biotechnológiában és a távközlésben, a gyógyszeriparban, a vegyiparban és az elektronikai iparban gyorsabb, mint az édesség- és dohányiparban. Emellett a külső környezet mobilitása magasabb lehet a szervezet egyes részlegeinél, míg másoknál alacsonyabb. A környezet mobilitása meghatározza, hogy a hatékony döntések meghozatalához sokféle információra kell támaszkodni.

A külső környezet bizonytalansága attól függ, hogy a szervezet mennyi információval rendelkezik egy adott tényezőről, és az ezen információkba vetett bizalom függvénye. Ha kevés információ áll rendelkezésre, vagy kétség merül fel annak pontosságával kapcsolatban, a környezet bizonytalanabbá válik, mint ha megfelelő, pontos és megbízható információ áll rendelkezésre. Minél bizonytalanabb a külső környezet, annál nehezebb hatékony döntéseket hozni.

KÖZVETLEN HATÁSÚ KÜLSŐ KÖRNYEZET

Szállítók. A rendszerszemléletű megközelítés szempontjából a szervezet a „bemenetek” „kimenetekké” történő átalakításának mechanizmusa. Az inputok fő típusai a munkaerő, az anyagok, berendezések, energia, tőke. A szervezet és a meghatározott erőforrások inputját biztosító beszállítók közötti függőség az kiváló példa a környezet közvetlen hatása a szervezet működésére. Az erőforrások minőségének és árának változatossága problémákat okoz a szervezet számára.

Anyagok. Egyes szervezetek folyamatos anyagáramlástól függenek. Példaként szolgálhatnak a gépgyártó, kereskedelmi vállalkozások. Az ilyen szervezetek számára nagy nehézségeket okozhat, ha nem tudják biztosítani a szükséges mennyiségben az ellátást. A japánokat tartják a készletkorlátozási módszerek kidolgozóinak, amelyek során a vállalkozásoknak anyagokat és alkatrészeket kell szállítaniuk a gyártási folyamat következő lépéséhez a just-in-time alapon. Egy ilyen ellátási rendszer szoros együttműködést igényel a gyártó és a beszállítók között. Gyakran inkább alternatív beszállítókat keresnek, vagy jelentős mennyiségű készletet tartanak fenn. Ez nem hatékony, mivel a készletek lekötik a készpénzt.

Főváros. A növekedéshez és virágzáshoz egy vállalkozásnak tőke „szolgáltatókra” van szüksége. A potenciális befektetők közé tartoznak például a bankok, a szövetségi kormány és a helyi hatóságok befektetési és hitelprogramjai, részvényesek, magánszemélyek, akik részvénytársaságok kötvényeit vásárolják.

Munkaerőforrások. A kitűzött célok megvalósításához kapcsolódó feladatok végrehajtásához a szükséges szakterületekkel és végzettséggel rendelkező személyi állomány megfelelő biztosítása szükséges. A komplex technológiát, tőkét és anyagokat hatékonyan használni tudó emberek jelentik a fő erőforrást, amely biztosítja a szervezet hatékonyságát és eredményességét.

A modern szervezet fő gondja a tehetséges vezetők kiválasztása és támogatása lett. A sikeres vállalkozások vezetői a profitszerzésnél fontosabbnak tartják a magasan kvalifikált felsővezetők bevonását, a tehetséges vezetők képzését, az ügyfelek vonzását és a részvényesek ésszerű osztalékfizetését.

Törvények és államhatalom. Minden szervezetnek meghatározott jogi státusza van, legyen az magánvállalkozás, gazdasági társaság vagy nonprofit szervezet, és ez határozza meg, hogy a szervezet hogyan folytathatja üzleti tevékenységét és milyen adókat kell fizetnie. A jogalkotás állapotát gyakran nemcsak összetettsége, hanem változékonysága is jellemzi. NÁL NÉL Orosz Föderáció számos olyan törvényt fogadnak el, amely közvetlenül érinti a szervezeteket és szabályozza azok tevékenységét.

állami szervek. A szervezeteknek nemcsak a szövetségi és regionális törvényeknek kell megfelelniük, hanem az állami szabályozó hatóságok követelményeinek is. Ezek a testületek saját hatáskörükben érvényesítik a jogszabályokat, és saját, gyakran törvényerejű követelményeket is megfogalmaznak. A kormány minisztériumai és osztályai, a központi bank, a helyi hatóságok osztályai, osztályai és osztályai különböző területeken végeznek ellenőrzési, engedélyezési tevékenységet.

A regionális és önkormányzati hatóságok jogszabályai. Az Orosz Föderáció alanyai és a helyi hatóságok szabályozási határozatai tovább bonyolítják a dolgokat. Minden tantárgy, minden település megköveteli a vállalkozásoktól, hogy szerezzenek engedélyeket, korlátozzák a vállalkozás helyének megválasztását, adóztassák meg a vállalkozásokat, határozzák meg az árakat vagy vegyenek részt az energiaszektorban és a kommunikációs rendszerekben. Törvényeik módosítják vagy felerősítik a szövetségi szabályozást.

Fogyasztók. Sok közgazdász egyetért a híres menedzsment-teoretikussal, P. Druckerrel, aki úgy véli, hogy az igazi cél vállalkozói tevékenység- fogyasztót teremteni. Egy szervezet léte attól függ, hogy képes-e vevőt találni és szükségleteit kielégíteni. Egyértelmű, hogy a fogyasztók fontosak a vállalkozói szellemben. De a nonprofit szervezeteknek és a kormányzati szervezeteknek is vannak fogyasztói a szó általános értelmében. Az orosz kormány csak azért létezik, hogy az orosz állampolgárok szükségleteit szolgálja. Hogy a polgárok azok

a fogyasztók és megérdemlik a megfelelő bánásmódot, sajnos nem nyilvánvaló az állami bürokráciával való mindennapi érintkezésben. A választási időszakban azonban a reklámozás és a személyes találkozások azt jelzik, hogy a jelöltek fogyasztóknak tekintik a polgárokat, akiknek meg kell vásárolniuk a terméküket.

A versenytársak a legfontosabb külső tényező. Minden vállalkozás vezetése tisztában van azzal, hogy ha a fogyasztók igényeit nem elégítik ki olyan hatékonyan, mint a versenytársakét, akkor a vállalkozás nem fog sokáig tartani. Fontos megérteni, hogy nem a fogyasztók jelentik a verseny egyetlen tárgyát a szervezetekért. A vállalkozások versenyeznek a munkaerő-forrásokért, az anyagokért, a tőkéért és bizonyos műszaki innovációk felhasználási jogáért. A versenyre adott reakció olyan belső tényezőktől függ, mint a munkakörülmények, a bérek és a vezetők és a beosztottak kapcsolatának jellege.

NÁL NÉL modern világ a versenytársakkal való kapcsolatok egyre inkább elsajátítják az együttműködés jellegét. Például 1979-ben az amerikai General Motors cég hatalmas kölcsönt adott régi riválisának, a Chrysler Corporationnek. A General Motors segített a Chryslernek megállítani a külföldi autógyártókat abban, hogy nagy előrelépést tegyenek az amerikai piacon. Ha a Chrysler csődbe menne, valamelyik külföldi cég átveheti az irányítást kiterjedt elosztóhálózata felett, és ezzel biztosíthatja annak felgyorsult fejlődését.

KÖZVETT HATÁSOK KÜLSŐ KÖRNYEZETE

A Technology2 egyszerre belső változó és nagy jelentőségű külső tényező. A technológiai innovációk befolyásolják a termékek előállításának és értékesítésének hatékonyságát, a termék avulásának mértékét, az információgyűjtés, tárolás és elosztás módját, milyen szolgáltatásokat, új termékeket várnak el a fogyasztók a szervezettől.

A technológiai változások üteme gyorsan felgyorsul, és ez a tendencia a jövőben is folytatódni fog. Ennek a jelenségnek az egyik oka, hogy korunkban több tudós él a földön, mint amennyi a világon a civilizáció teljes története során élt. A közelmúlt néhány jelentős innovációja, amelyek mélyen érintették a szervezeteket és a társadalmat: számítógép, lézer, mikrohullámú sütő, félig

"Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. S. 124.

vezetőtechnika, integrált kommunikációs vonalak, robotika, műholdas kommunikáció, atomenergetika, szintetikus üzemanyagok és élelmiszerek beszerzése, géntechnológia, általános miniatürizálás, ami rohamosan fejlődik.

Nyilvánvaló, hogy minden szervezetnek, különösen a magas szintű technológiával, tudásintenzív vállalkozásokkal közvetlenül foglalkozó szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy gyorsan reagáljon az új fejlesztésekre, és maga is javaslatot tegyen az innovációra.

A gazdaság állapota. A vezetésnek fel kell tudnia mérni, hogy a gazdaság állapotában bekövetkezett általános változások hogyan befolyásolják a szervezet működését. A világgazdaság helyzete befolyásolja az összes erőforrás költségét és a fogyasztók azon képességét, hogy bizonyos árukat és szolgáltatásokat vásároljanak. Ha például inflációt jósolnak, a vezetés kívánatosnak találhatja, hogy növelje a szervezet erőforrás-ellátását, és fix bérekről tárgyaljon a dolgozókkal annak érdekében, hogy a közeljövőben visszafogja a költségnövekedést. Dönthet a hitelemelés mellett is, mivel a pénz esedékességkor kevesebbet ér, így a kamatveszteség egy részét ellensúlyozza.

A gazdaság állapota jelentősen befolyásolhatja egy szervezet azon képességét, hogy tőkét szerezzen szükségleteihez. Ennek elsősorban az az oka, hogy a romló gazdasági viszonyok hatásait a kormány gyakran adószabályozással próbálja mérsékelni, a jegybank a pénzkínálatot és a kamatlábat szabályozza. Ha ez a bank szigorítja a hitelfeltételeket és emeli a kamatot, a kereskedelmi bankoknak is ezt kell tenniük. Emiatt nehezebbé válik a hitelfelvétel, és többe kerül a szervezetnek. Hasonlóképpen, az adócsökkentések növelik azt a pénzt, amelyet az emberek nem létfontosságú célokra költhetnek, ami kiterjeszti az áruk és szolgáltatások piacát.

A szociokulturális tényezők, amelyeket attitűdök, értékek és hagyományok uralnak, szintén hatással vannak a szervezetre. Egyes országokban etikátlan és erkölcstelen cselekedetnek számít például a kenőpénz adományozása jövedelmező szerződés vagy politikai előnyök megszerzéséért, a versenytárs hitelét megalázó pletykák terjesztése, míg más országokban ez a gyakorlat normálisnak számít, és a vállalkozások széles körben alkalmazzák. A kutatások azt mutatják, hogy az emberek hozzáállása, értékei és hagyományai idővel változnak.

Az attitűdök megváltoztatása közvetlenül befolyásolja, hogy az alkalmazottak mit tekintenek pozitívnak a szervezet teljesítményéről. Ez különösen fontos a vezetők számára a funkciójukkal kapcsolatban - az emberek motiválása, figyelembe véve a szervezet céljait. A szociokulturális tényezők is befolyásolják a vállalkozás tevékenységéből származó termékeket vagy szolgáltatásokat, mivel meghatározzák az ízlést.

fogyasztók. A szervezeteknek képesnek kell lenniük arra, hogy előre jelezzék a változó társadalmi elvárásokat, és a versenytársaknál hatékonyabban feleljenek meg azoknak.

A politikai tényezők különösen fontosak a vezetők számára. Az egyik a hatósági és közigazgatási, igazságszolgáltatási hangulat a vállalkozással kapcsolatban. A politikai környezet másik eleme az érdekcsoportok és a lobbisták. Minden szabályozó ügynökség célpontja az ezen ügynökségek döntései által érintett szervezeteket képviselő lobbicsoport. Egyes csoportok, például a „katonaanyák” egyesülete nem vállalkozások, hanem magánszemélyek érdekeit fejezi ki.

A vállalkozások számára kiemelten fontos a politikai stabilitás tényezője, hiszen a politikai változások a külföldiek tulajdonjogának korlátozásához, sőt a külföldi tulajdon államosításához, importvámok kiszabásához vezethetnek. A politika a befektetők számára kedvező irányba is változhat, ha külföldről tőkebeáramlásra van szükség.

Kapcsolatok a helyi lakossággal. A legtöbb szervezet számára a helyi lakosság attitűdje a közvetett hatáskörnyezet tényezőjeként kiemelkedő jelentőségű. Egyes városok minden erőfeszítést megtesznek, hogy ösztönzőket teremtsenek az iparágak városba vonzására. Mások éppen ellenkezőleg, igyekeznek megakadályozni, hogy az ipari vállalkozások belépjenek a városba. Egyes területeken a politikai légkör kedvez a vállalkozói szellemnek, amely a helyi költségvetési források beáramlásának alapját képezi. Sok szervezet összehangolt erőfeszítéseket tesz annak érdekében, hogy jó kapcsolatokat tartson fenn azokkal a közösségekkel, amelyekben működik. Ezek az erőfeszítések megvalósulhatnak iskolafinanszírozás, jótékonykodás vagy fiatal tehetségek támogatása formájában.

NEMZETKÖZI KÖRNYEZET

Nemzetközi környezet. A szervezetek működési környezete nemzetközi szinten a legösszetettebb. Ez az egyes országokra jellemző egyedi tényezőknek köszönhető. Gazdaság, kultúra, munkaerő és anyagi erőforrások mennyisége és minősége, törvények, állami intézmények, politikai stabilitás, technológiai fejlettség szintje különböző országok különböző. A vezetői funkciók gyakorlása során a vezetőknek figyelembe kell venniük ezeket a különbségeket.

Amikor egy szervezet saját országán kívül kezd üzleti tevékenységet folytatni, az eljárásokat módosítani kell, hogy figyelembe vegyék a konkrét környezeti tényezőket. Faktoranalízis

A nemzetközi környezet nehéz feladat, de foglalkozni kell vele. A vezetők időnként magabiztosan azt hiszik, nincs okuk arra, hogy külföldön változtassák üzleti gyakorlatukat. A legtöbb esetben ez kudarchoz vezet.

A nemzetközi gazdasági tevékenység típusai. A vállalkozások különféle módokon vehetnek részt a nemzetközi gazdasági kapcsolatokban.

A termékek exportálása a legegyszerűbb módja a nemzetközi piacokra való belépésnek. Bár a szervezet továbbra is minden terméket saját országában gyárt, az export koordinálására önálló kereskedelmi társaságot vagy közvetítő szolgálatot hozhat létre, amely megkönnyíti a külföldi vevőkkel való tranzakciókat. Az export-bővítménnyel a szervezet létrehozhat egy exportosztályt, amelynek a menedzsment hierarchia középső szintjén egy exportmenedzser található.

Engedélyezés. A vállalkozás termékgyártási engedélyt értékesíthet külföldi cégnek vagy az államnak. Ebben az esetben a vállalkozás szabadalmak vagy technológia, üzleti titkok felhasználására ad egy külföldi céget vagy az államot. A külföldi cég vagy kormány viszont megtéríti a vállalkozás költségeit jogdíjak és szolgáltatási díjak formájában.

A vegyes vállalatok két vagy több vállalkozás vagy állam által létrehozott vállalkozások, amelyek termelő létesítményekbe fektetnek be. A résztvevők egyenrangú partnerek az üzletben, és attól függően kapnak nyereséget, hogy mindegyikük részesedése mekkora részesedéssel rendelkezik a közös vállalkozásban.

Közvetlen befektetés. A nemzetközi üzleti életben a legmeghatározóbb lépés a menedzsment azon döntése, hogy termékeiket külföldön gyártják, ott leányvállalatot hoznak létre, és megtartják a termelés, a marketing, a pénzügyi és egyéb funkciók teljes ellenőrzését.

A multinacionális cégek más országokban birtokolnak és működtetnek vállalkozásokat. Egy fejlett ország gazdaságának vezető része. A multinacionális cégek elsősorban a feldolgozóiparban és a szolgáltató szektorban tevékenykednek, termékeiknek és szolgáltatásaiknak további piacokat biztosítanak a hazai vállalkozások számára, kedvező adózási és forrásfeltételeket biztosítanak számukra.

Trendek befelé nemzetközi környezet. A nemzetközi kereskedelem áruszerkezetében növekszik az ipari termékek részaránya - már meghaladta a világkereskedelem 80%-át, az olcsóbb nyersanyagok aránya pedig csökken.

Az ipari termékek részarányának növekedése, a nyersanyagok részarányának csökkenése a fő tendencia a nemzetközi gazdasági kapcsolatokban. Felszerelni-

dovaniya - szerszámgépek és járművek- jelenleg az áruforgalom több mint felét teszik ki. Cseréjük nagyon gyorsan növekszik, évente több mint 15-20%-kal.

Egy másik vezető tendencia a szolgáltatások cseréjének növekedése. Jelenleg az összes csere több mint egyharmadát teszik ki. A szolgáltatások arányának növekedése a tőzsdéken a befektetési bevételek meredek emelkedésével jár. A legnagyobb bevételi tételek a pénzügyi és információs szolgáltatások, a turizmus és a közlekedés. A nemzetközi befektetések a szolgáltatási szektorban már meghaladták az 50%-ot.

Egy másik fontos tendencia az ágazaton belüli csereforgalom növekedése. Egyes típusú szerszámgépeket másra, alkatrészeket - összeszerelt termékekre vagy hasonló jellegű fogyasztási cikkekre - autókra, ruhákra cserélnek, amelyek minőségében vagy a fogyasztók ízlésében eltérőek.

A vállalatok nemzetközivé válása és a nemzetközi kereskedelem az egyik legfontosabb trend. Világszerte a multinacionális cégek hálózatokat építenek ki termékeik fejlesztése, gyártása, összeszerelése és forgalmazása érdekében. Például az amerikai tulajdonú multinacionális vállalatok adják az export több mint háromnegyedét és az import felét. Az Egyesült Királyságban a multinacionális vállalatok az export több mint 80%-át teszik ki.

A vállalaton belüli kereskedelem növekedése oda vezetett, hogy a fejlett országok kereskedelmének mára 20-30%-a vállalaton belüli forgalom. Ez a fajta kereskedelem elsősorban csúcstechnológiás és összetett árukra koncentrál, mint például autók, elektronikai cikkek.

A nemzetközi környezet tényezői. Ahhoz, hogy tevékenységüket a nemzetközi környezethez igazítsák, a vezetőknek meg kell érteniük a nemzetközi környezet tényezőit. A következő tényezőket tekintjük a legfontosabbnak.

Kultúra. A szervezeteknek figyelembe kell venniük a közös értékek, hiedelmek, szokások és a társadalomban uralkodó attitűdök rendszerét. Minden társadalomnak megvan a maga kultúrája, amelynek hatása kihat a mindennapi élet stílusára. A kultúrák közötti különbségek kifejeződnek a nyelvben, a hatalommal kapcsolatos attitűdökben, a munka jelentésében, a nők társadalomban betöltött szerepében, a kollektivizmus mértékében, sőt a színpreferenciákban is.

Gazdaság. A vezetésnek fel kell mérnie az általános gazdasági környezetnek a gazdálkodó egységre gyakorolt ​​hatását. A nemzetközi környezetben működő vállalkozásoknak elemezniük kell a gazdasági feltételeket és trendeket, és meg kell figyelniük azon országok gazdaságát, ahol üzleti tevékenységet folytatnak vagy folytatni kívánnak. Ez szükséges a hatékony irányítás biztosításához.

Törvények és állami szabályozás. Ahogy a hazai szervezetek a hazai törvényektől függenek, úgy a nemzetközi piacokon működő cégek is számos törvénnyel és előírással kénytelenek számolni. Hozzátartozik

adózásra, szabadalmi jogra, munkaügyi kapcsolatokra, szabványokra elkészült termékek, árképzés és jelentéstétel a kormányzati szervek felé.

Politikai helyzet. Bármely ország piacát befolyásolják a politikai események és döntések. A társadalmi feszültségek megzavarhatják a termelést vagy korlátozhatják az értékesítést, ha a zavargások egy külföldi tulajdonú üzem vagy termék ellen irányulnak. A kormány politikai lépései vagy a hirtelen rendszerváltás legalábbis megnövekedett bizonytalanságot jelent az exportőr vagy a külföldi befektető számára. Tőkebefektetés vagy eladási kötelezettségvállalás előtt fel kell mérni a politikai tényezőket. Amint új információ válik elérhetővé és a körülmények megváltoznak, a megfelelő előrejelzéseket módosítani kell.

Menedzsment: Makhovikova Galina Afanasyevna képzés

3.6. A szervezet belső és külső környezete

Összesített belső elemek szervezettség (tárgyak, folyamatok), az úgynevezett belső változók, sajátos arcot adva alakítják ki belső környezetét. Mivel a szervezetek emberek által létrehozott rendszerek, a belső változók többnyire vezetői döntések eredményei. Magán a szervezeten belül a vezetői figyelmet igénylő kulcsváltozók közé tartoznak a célok, a struktúra, a feladatok, a technológia és az emberek.

Gólok. A szervezet tudatos közös célokkal rendelkező emberek csoportja; a szervezetet a cél elérésének eszközének is tekinthetjük. A cél egy meghatározott végállapot vagy kívánt eredmény, amelyet egy csoport közös munkával kíván elérni.

Szervezeti felépítés a vezetési szintek és a funkcionális területek logikus kapcsolata, olyan formában felépített, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését. A legtöbb modern szervezet speciális munkamegosztása nem jelenti a munka véletlenszerű elosztását a rendelkezésre álló emberek között. A speciális munkamegosztás hozzájárul a szervezeti struktúra elemeinek sikeres működéséhez.

Feladatok. A szervezeti munkamegosztás egyik iránya a feladatok megfogalmazása. A feladatok meghatározott munkák, munkasorozatok vagy olyan munkadarabok, amelyeket előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. A feladatok azok az elemek, amelyek egy pozíciót alkotnak. A szervezet felépítésének megfelelően a feladatot (feladatsort) a szervezet céljának eléréséhez szükséges hozzájárulás részének tekintjük.

Technológia- a negyedik belső változó - sokkal szélesebb körben hat a szervezetre, mint ahogy azt hagyományosan gondolják. A technológia (a szervezetre vonatkoztatva) eszközök, folyamatok, műveletek, módszerek összessége, amellyel a bejövő elemeket kimenőkké alakítják; gépekre, mechanizmusokra és szerszámokra, készségekre és ismeretekre terjed ki. A feladatok és a technológia szorosan összefügg. A feladat elvégzése magában foglalja egy adott technológia felhasználását a bemeneti anyag kimeneti formává történő átalakítására.

Emberek. A szervezetek, a vezetők és a beosztottak pedig nem más, mint embercsoportok. A vezetés szituációs megközelítésében a humán változónak három fő összetevője van: az egyének viselkedése, az emberek viselkedése csoportokban, a vezető viselkedésének jellege, azaz a vezető vezetői működése és annak hatása az egyének viselkedésére. és csoportok. A legnyilvánvalóbb, hogy az emberek egyéni képességeikben, eredendő tulajdonságaikban különböznek egymástól. A szervezetek szinte mindig igyekeznek figyelembe venni a képességbeli különbségeket, amikor eldöntik, milyen pozíciót töltsenek be, és milyen munkát végezzenek egy adott munkavállaló számára. A vezetőknek a munkatársak szervezeti céljainak hatékony megvalósítása érdekében tett erőfeszítéseinek összehangolására irányuló munkájuk során figyelembe kell venniük a munkavállalók személyiségét, igényeit, elvárásait, értékeit.

A szervezet összes belső változója együttesen szociotechnikai alrendszernek minősül. Az egyik módosítása az összes többit érinti.

Egy szervezetnek ahhoz, hogy fennmaradjon a piacon, alkalmazkodnia kell a környezeti tényezőkhöz. Nak nek külső környezet a következő tényezőket foglalják magukban: beszállítók, vevők (vagy vevők), versenytársak, üzleti partnerek, törvények és kormányzati struktúrák, gazdasági tényezők, szakszervezetek, munkaerő-források, kultúra, erkölcs, hagyományok, politikai és nemzetközi tényezők.

A külső környezet a menedzsmentben fel van osztva üzleti környezet, amelyek magukban foglalják a szervezetet közvetlenül befolyásoló tényezőket, ill háttér környezet, amely közvetett befolyásoló tényezőket takar. A fent felsorolt ​​tényezők közül a közvetlen (azonnali) befolyásoló tényezők közé tartoznak a beszállítók, vevők, üzleti partnerek, versenytársak, az állam saját törvényeivel, intézményeivel (3.2. ábra). A fennmaradó tényezők közvetett befolyásoló tényezők. Közvetlen hatásuk nincs, de jelentősen befolyásolják a szervezet hatékonyságát.

Rizs. 3.2. Egy vállalkozás vagy szervezet külső környezetének főbb tényezői

A külső környezetet összetettség, mobilitás és bizonytalanság jellemzi.

Bonyolultság a külső környezetet meghatározza azon tényezők száma, amelyekre a szervezetnek reagálnia kell, valamint ezek változékonysága. A környezeti tényezőket számos adatkategória jellemzi, amelyeket figyelembe vesznek a vezetői döntések meghozatalakor.

Mobilitás a környezeti tényezők változásának sebessége jellemzi. A legnagyobb változások a tudományos és technológiai fejlődésre orientált iparágakban mennek végbe.

Bizonytalanság a külső környezetet a tényezőkről való információhiány és gyakran alacsony megbízhatósága magyarázza. Minél bizonytalanabbak a környezeti tényezőket jellemző adatok, annál nehezebb hatékony gazdálkodási döntéseket hozni.

A szervezetet közvetetten befolyásolja a gazdaság állapota, az abban végbemenő változások. Az olyan gazdasági jelenségek, mint az infláció, a termelés visszaesése, az adók és az árfolyam-ingadozások jelentősen befolyásolják a szervezetek érdekeit. Például az adócsökkentések növelik a pénz tömegét a lakosságban, ami hozzájárul az üzlet fejlődéséhez.

Bármely szervezet ki van téve egy szociokulturális tényezőnek, amely magában foglalja a hagyományokat, az emberek viselkedésének sztereotípiáit, egy adott márkához való ragaszkodást, vagy éppen ellenkezőleg, bármilyen termékhez való negatív hozzáállást stb. a lakosság szegényekké és gazdagokká tétele rendkívül fontos.

A politikai tényező szorosan összefügg a társadalmi-kulturális tényezővel, amely nagymértékben meghatározza azt a környezetet, amelyben a szervezet működik. A közigazgatási, törvényhozó és bírói szervek gyakorlati intézkedéseiről beszélünk, amelyek védik az állampolgárok, a vállalkozások jogait, magántulajdon; a társadalom érdekeinek szerkezetéről és összefüggéseiről.

Ha egy szervezet a belföldi piacon kívül folytat üzleti tevékenységet, akkor figyelembe kell vennie annak az országnak a külső környezetének sajátosságait, ahol vállalkozását szervezte. A nemzetközi üzleti környezetben olyan tényezők kiemelkednek, mint a kultúra, a gazdaság, a jogalkotás, a kormányzati szabályozás és a politikai környezet. Mindezeket figyelembe kell venni a nemzetközi környezetben működő szervezetek tevékenységében.

A Marketing című könyvből szerző Loginova Elena Jurjevna

10. Külső és belső marketing környezet A külső marketing környezet a cég makrokörnyezete. Tartalmazza a vállalat tevékenységét befolyásoló főbb tényezőket a piac egy adott területén (szegmensében): 1) demográfiai, azaz a vállalkozás számára fontos, hogy

A Menedzsment: előadási jegyzetek című könyvből szerző Dorofeeva L I

ELŐADÁS 3. A szervezet belső és külső környezete 1. A "szervezeti környezet" fogalmának tartalma Minden vállalkozás meghatározott környezetben működik, amely meghatározza tevékenységét, és hosszú távon túlélése a képességétől függ. alkalmazkodni az elvárásokhoz

A Management Theory: Cheat Sheet című könyvből szerző szerző ismeretlen

18. BELSŐ ÉS KÜLSŐ VEZETÉSI KÖRNYEZET Belső környezet - a vállalat és belső alanyai (elemeinek erősségei, gyengeségei és a köztük lévő kapcsolatok) jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják a vállalat helyzetét és kilátásait A belső környezet összetevői: küldetés ,

Az üzlet bábjai című könyvből szerző Sharypkina Marina

1.4. Mi van belül és mi van kívül? (A szervezet külső és belső környezete) Nem vagyunk egyedül ezen a világon. Állandóan forog valami, a szervezetünk körül is. A menedzsmentben ezt környezetnek nevezik. És ennek vagy annak a szervezetnek minden cselekedete

A Human Resource Management for Managers: A Study Guide című könyvből szerző Spivak Vladimir Alekszandrovics

4. fejezet A szervezet belső környezete, mint befolyásoló tényező

A Control Systems Research: Lecture Notes című könyvből szerző Sevcsuk Denis Alekszandrovics

11. előadás Egyszerre befolyásolhatják a szervezet működését, és befolyásolhatják őket a szervezet

A Guru könyvéből. Hogyan válhat elismert szakértővé szerző Parabellum Andrej Alekszejevics

12. előadás

A Structure in a Fist: Building an Effective Organisation című könyvből írta Henry Mintzberg

A szakértelem külső és belső összetevői (gurisma) A szakértelemnek külső és belső összetevői vannak, a belső az, amit tudsz és meg tudsz tenni. Ez az, ami lehetővé teszi, hogy jól végezze munkáját, de mielőtt kapcsolatba lépne Önnel, az ügyfelek nem tudnak róla

A Menedzsment könyvből szerző Tsvetkov A. N.

KÜLSŐ KÖRNYEZET Eddig a szervezet belső tényezőinek - korának, méretének és a működési magban alkalmazott technikai rendszernek - a szerkezetére gyakorolt ​​hatást vettük figyelembe. De minden szervezet létezik bizonyos feltételek mellett, amelyeket figyelembe kell venni

A Marketingtevékenységek című könyvből szerző Melnikov Ilya

20. kérdés Mi a szervezet külső környezete? Válasz A szervezet külső környezete a közvetlen hatású külső és a közvetett hatású külső környezetre oszlik A közvetlen hatás környezete közvetlen hatással van a szervezetre A közvetlen hatás környezetére

A 100 üzleti technológia könyvből: hogyan lehet a vállalatot magasabb szintre emelni szerző Cserepanov római

21. kérdés Mi a szervezet belső környezete? Válasz A szervezetek belső környezetét belső változók jellemzik A belső változók a szervezeten belüli szituációs tényezők, amelyek a vezetői döntések eredményei.

A Tudatos kapitalizmus című könyvből. Vállalatok, amelyek az ügyfelek, az alkalmazottak és a társadalom javát szolgálják szerző Sisodia Rajendra

A marketing külső és belső környezete A vállalkozás marketingtevékenysége meghatározott külső (környezeti) környezetben zajlik. A piaci tevékenység eredményeként a vállalkozás folyamatos kapcsolatot tart a piaccal, ellátja azt termékekkel, szolgáltatásokkal,

A menedzsment alapjai című könyvből szerző Mescon Michael

VI. Külső környezet 1. A szabad piac kulisszái mögött Minden befektetőnek önállóságot kell fejlesztenie üzletében, növelnie kell a tőkeáttételt, csökkentenie kell a kockázatokat és kivívnia a hitelességet A piacon két hírnév van: a cég mögött álló emberek hírneve, és a hírnév

A szervezet belső környezete


Bevezetés


A szervezés a legfontosabb fogalom a menedzsmentben. Bármely szervezet a környezetben helyezkedik el és működik. Életerejének forrása a belső környezet. Tartalmazza a szervezet működéséhez szükséges potenciált, ugyanakkor problémákat, akár halálát is okozhatja. A külső környezet az a forrás, amely erőforrásokkal táplálja a szervezetet. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. Természetesen ezekre a pillanatokra a menedzsernek folyamatosan figyelnie kell.

Ennek a munkának a fő célja a szervezet belső környezetének elemeinek figyelembe vétele lesz.


1. A "szervezet" fogalma


Szervezet- olyan emberek csoportja, akik tevékenységét tudatosan összehangolják egy közös cél vagy célok elérése érdekében. Egy csoport akkor tekinthető szervezetnek, ha megfelel az alábbi követelményeknek: 1) legalább két olyan személy van, aki ebbe a csoportba tartozónak tekinti magát; 2) egy közös cél jelenléte a csoport minden tagja számára - a kívánt végső állapot vagy eredmény; 3) a csoporttagok jelenléte, akik tudatosan együttműködnek egy mindenki számára értelmes cél elérése érdekében.

A szervezetek általános jellemzői.A szervezetet irányítani kell. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy minden szervezet általában összetett, ami a következő közös jellemzőkkel magyarázható:

Erőforrás átalakítás. Minden szervezet céljai között szerepel az erőforrások átalakítása az eredmények elérése érdekében. A szervezetek két fő típusú erőforrást használnak:

· emberi Erőforrások.

·főváros.

Emberi erőforrás - munkaerő, mindenekelőtt a humán tőke, i.e. szakképzett személyzet munkája.

Tőke, beleértve magát a tőkét is - pénzügyi források, valamint a technológiába fektetett tőke, beleértve a berendezéseket, anyagokat, energiát, információkat.

Az erőforrások átalakításának folyamata leginkább a termelő szervezetekben mutatkozik meg. A szolgáltató szervezetekben a nonprofit szervezetek is igénybe veszik a felsorolt ​​forrásokat.

Függőség a külső környezettől. A szervezet egyik legfontosabb jellemzője a külső környezettel való kapcsolata. Bármely szervezet függ a külvilágtól, mind az erőforrások megszerzése, mind a tevékenysége eredményeit felhasználó fogyasztók hozzáállása szempontjából.

A „külső környezet” fogalma magában foglalja a gazdasági feltételeket, a fogyasztókat, a szakszervezeteket, a jogszabályokat, a versengő szervezeteket, a közvéleményt, a berendezéseket és a technológiát, valamint egyéb összetevőket. Ezek az egymással összefüggő tényezők mindent befolyásolnak, ami a szervezeten belül történik.

A horizontális munkamegosztás a szervezetek alapvető jellemzője. Ha két ember vesz részt ugyanabban a folyamatban, akkor gondoskodniuk kell a folyamat különböző szakaszairól, pl. szakosodni. Ezt nevezik horizontális munkamegosztásnak. A munka számos speciális feladatra való felosztásával a szervezet sokszorosa több eredményt produkál, mint más önállóan dolgozó emberek.

A vállalati horizontális munkamegosztás legismertebb példái a termelés, a marketing és a pénzügy. Ezek a szervezet fő tevékenységei.

Alosztályok. A szervezetekben a horizontális szétválasztást általában meghatározott munkaköröket ellátó és meghatározott célokat megvalósító egységek kialakításával valósítják meg. Az ilyen alosztályokat gyakran osztályoknak, szolgálatoknak, műhelyeknek nevezik. Vannak más tanszékek nevei is, például az egyetemen - ezek karok, intézetek, főiskolák.

Az egységek olyan embercsoportok, amelyek tevékenységét tudatosan irányítják és koordinálják egy közös cél elérése érdekében. A komplex szervezetek tehát több, egymással összefüggő, kifejezetten meghatározott célok megvalósítására létrehozott egységek szervezetéből, valamint számos, véletlenül létrejövő informális csoportból állnak. Az alosztályok pedig kisebb alosztályokból állhatnak.

vertikális munkamegosztás. Mivel a szervezetben a munka részekre oszlik, a siker érdekében azt koordinálni kell. A koordinációs munkát a menedzsernek - a fejnek - kell elvégeznie. Ebből következően egy szervezetben kétféle munkamegosztás létezik. Az első a munka komponensekre való felosztása, amelyek a teljes tevékenység részét képezik – ez a horizontális munkamegosztás. A második forma - a vertikális munkamegosztás - meghatározza a cselekvések összehangolásának munkáját magukból a cselekvésekből. A mások munkáját koordináló tevékenység a menedzsment lényege.

Ellenőrzés. Egy szervezet akkor tudja elérni céljait, ha a munkatársai által végzett feladatokat vertikális munkamegosztással koordinálják. Ezért a menedzsment jelentős tevékenység a szervezet számára. A szervezetnek vezetőket kell kineveznie, és meg kell határoznia feladataik és felelősségi körük körét.

Kis szervezetekben a vezetői funkciók gyakran kombinálhatók más típusú munkákkal.


2. A szervezet belső környezetének változói


A menedzser létrehozza és szükség esetén megváltoztatja a szervezet belső környezetét, amely belső változóinak szerves kombinációja. Ehhez azonban képesnek kell lennie megkülönböztetni és ismerni őket.

A belső változók helyzeti tényezők egy szervezeten belül. Mivel a szervezetek emberek által létrehozott rendszerek, a belső változók főként vezetői döntések eredményei. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az összes belső változót teljes mértékben a vezetés ellenőrzi. A belső tényező gyakran „adott” dolog, amelyet a vezetőségnek le kell küzdenie munkája során.

Magán a szervezeten belül a vezetői figyelmet igénylő fő változók a célok, a struktúra, a feladatok, a technológia és az emberek.


2.1 Gól


Egy szervezet értelemszerűen legalább 2 emberből áll, akiknek tudatos közös céljai vannak. A szervezés olyan eszköznek tekinthető, amely lehetővé teszi az embereknek, hogy közösen megtegyék azt, amit egyénileg nem tudnának megtenni. A célok meghatározott végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket egy csoport közös munkával kíván elérni. A szakértők szerint a célok helyes megfogalmazása és a feladatok 50%-ra történő meghatározása előre meghatározza a megoldás sikerét.

A tervezés során a vezetés kidolgozza a célokat és kommunikálja azokat a szervezet tagjai felé. Ez a folyamat egy erőteljes koordinációs mechanizmus, mert lehetővé teszi a szervezet tagjai számára, hogy tudják, mire kell törekedniük.

Egy szervezetnek sokféle célja lehet, különösen a különböző típusú szervezetek esetében. Az üzleti tevékenységet folytató szervezetek elsősorban bizonyos áruk vagy szolgáltatások létrehozására koncentrálnak meghatározott korlátok között – a költségek és a nyereség tekintetében. Ez a feladatuk olyan célokban tükröződik, mint a jövedelmezőség (jövedelmezőség) és a termelékenység.

A fent jelzett fő cél mellett a vezetés folyamatosan, a munka minden szakaszában aktuális célokat alakít ki. Tegyük fel, hogy célul tűzi ki egy bizonyos mennyiségű munka elvégzését egy idő alatt – egy tervet; bizonyos számú ügyfelet vonzani; a szolgáltatások minőségének javítása és még sok más. Minden jelenlegi cél végső soron a fő célhoz – a profitszerzéshez – kötődik.

A célorientáltság minden későbbi vezetői döntést áthat.

Az osztályokon és az egész szervezetben is szükséges a célok kialakítása. Például a pénzügyi osztály célja az lehet, hogy a hitelezési veszteségeket az értékesítés 1%-ára csökkentse. Marketing részleg be ugyanez a szervezet jövőre a fogyasztói panaszok 20%-os csökkentését tűzheti ki célul.

A szakosztályok céljai különféle szervezetek amelyek hasonló tevékenységet folytatnak, közelebb állnak egymáshoz, mint az azonos szervezet különböző tevékenységet folytató egységeinek céljai.


2.2 Szerkezet


A szervezet felépítése tükrözi az egyes részlegek szervezetben kialakult allokációját, e részlegek közötti kapcsolatokat és a részlegek egységes egésszé történő egyesülését.

A szervezet felépítése a vezetési szintek és a funkcionális területek közötti logikai kapcsolat, amely olyan formában épül fel, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A szerkezettel kapcsolatos egyik fő fogalom a speciális munkamegosztás. A legtöbb modern szervezetben a munkamegosztás nem véletlenszerű munkamegosztást jelent a rendelkezésre álló emberek között. Jellemző jellemzője a speciális munkamegosztás - ennek a munkának a szakemberekre való kiosztása, i.e. akik azt a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek teljesíteni. Példa erre a marketing, pénzügyi és termelési szakértők közötti munkamegosztás.

A Ebben a pillanatban a legkisebbek kivételével minden szervezetben speciális irányvonalak mentén horizontális munkamegosztás van. Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják. A munkamegosztás pontos megvalósítása a szervezetben az egyik olyan kérdés, amely elengedhetetlen vezetői döntés.

Nem kevésbé fontos, hogy a vertikális munkamegosztás hogyan valósul meg. A sikeres csoportmunkához vertikális munkamegosztás szükséges. A vertikális hierarchia központi jellemzője a személyek formális alárendeltsége minden szinten. Egy legmagasabb szinten lévő személy alárendeltségében több középvezető is lehet, akik különböző funkcionális területeket képviselnek. Ezeknek a vezetőknek viszont több közvetlen vezetője is beszámolhat nekik. Az egy vezetőnek beszámoló személyek száma az ellenőrzési területet jelenti. A beosztottak számától függően széles és szűk ellenőrzési kör létezik. Általában egy szűk ellenőrzési kör felel meg a többszintű struktúrának, a széles pedig a lapos irányítási struktúrának.

Ha a vezetés nem vezet be formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudják majd közösen elvégezni a munkát. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeikre koncentrálhatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.

A szervezet egésze és egyes részlegei céljainak megfogalmazása és kommunikációja csak egy a sok koordinációs mechanizmus közül.


2.3 Feladatok


A szervezeti munkamegosztás másik iránya a feladatok megfogalmazása. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetőség struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak minősülnek.

A szervezet feladatait hagyományosan három kategóriába sorolják. Ez emberekkel, tárgyakkal, információkkal való munka.

A munka két fontos pontja az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő.

A feladatok jellegében és tartalmában bekövetkezett változások szorosan összefüggenek a specializáció alakulásával. Ahogy Adam Smith híres tűgyártási példájában bemutatta, egy szakember nagymértékben növelheti a termelékenységet. Századunkban a technológiai újítások, a technológia és a munkaügyi specializáció szisztematikus ötvözése mélyrehatóvá és összetettsé tették a feladatok specializációját.


2.4 Emberek


Az emberek minden szervezet gerincét képezik. Emberek nélkül nincs szervezet. Egy szervezetben az emberek megalkotják a termékét, ők alakítják a szervezet kultúráját, annak kultúráját belső klíma meghatározzák, mi a szervezet.

Ebből a helyzetből adódóan a menedzser számára az emberek jelentik az "első számú alanyt". A menedzser alakítja a személyzetet, kapcsolatrendszert hoz létre közöttük, bevonja őket a közös munka kreatív folyamatába, elősegíti fejlődésüket, képzésüket és munkahelyi előléptetésüket.

A szervezetben dolgozó emberek sok tekintetben nagyon különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, nemzetiség, családi állapot, képességei stb. Mindezek a különbségek jelentős hatással lehetnek mind az egyes alkalmazottak teljesítményére és viselkedésére, mind a szervezet többi tagjának cselekedeteire és viselkedésére. Ebben a tekintetben a vezetőnek úgy kell felépítenie a személyzettel folytatott munkáját, hogy hozzájáruljon az egyes személyek viselkedésének és tevékenységeinek pozitív eredményeinek kialakulásához, és meg kell próbálnia kiküszöbölni cselekedeteinek negatív következményeit.

belső élet A szervezet nagyszámú különböző tevékenységből, részfolyamatból és folyamatból áll. A szervezet típusától, méretétől és tevékenységi típusától függően az egyes folyamatok, tevékenységek vezető helyet foglalhatnak el benne, míg a más szervezetekben széles körben megvalósuló folyamatok hiányozhatnak, vagy csak nagyon kis mennyiségben valósulnak meg. A cselekvések és folyamatok rendkívül sokfélesége ellenére azonban a funkcionális folyamatoknak öt olyan csoportja létezik, amelyek lefedik bármely szervezet tevékenységét, és amelyek a vezetés általi irányítás tárgyát képezik. Ezek a funkcionális folyamatcsoportok a következők:

  • Termelés;
  • marketing;
  • pénzügy;
  • munka a személyzettel;
  • számvitel (gazdasági tevékenység könyvelése és elemzése).

Ellenőrzés A termelés a szervezetbe kerülő nyersanyagok, anyagok és félkész termékek feldolgozási folyamatának menedzselését jelenti olyan termékké, amelyet a szervezet a külső környezetnek kínál. Ennek érdekében a menedzser a következő műveleteket végzi: a termék fejlesztésének és tervezésének irányítása; választás technológiai folyamat, a személyzet és a berendezések elhelyezése a folyamatban a gyártási költségek optimalizálása és a termék gyártási módszereinek megválasztása érdekében; nyersanyagok, anyagok és félkész termékek beszerzésének lebonyolítása; raktári készletkezelés, beleértve a vásárolt áruk, saját gyártású belső használatra szánt félkész termékek és végtermékek tárolásának kezelését; minőség ellenőrzés.

Ellenőrzés A marketing célja, hogy a szervezet által megalkotott termék megvalósítását célzó marketingtevékenységeken keresztül egyetlen következetes folyamatba kapcsolja a szervezet ügyfelei igényeinek kielégítését és a szervezet céljainak elérését. Ennek érdekében olyan folyamatokat és akciókat irányítanak, mint: piackutatás; hirdető; árazás; értékesítési rendszerek létrehozása; létrehozott termékek forgalmazása; értékesítés.

Ellenőrzés pénzügy az, hogy a menedzser irányítja a pénzmozgások folyamatát a szervezetben. Ennek érdekében a következőket kell elvégezni: költségvetés és pénzügyi terv; monetáris források kialakítása; a pénz elosztása a szervezet életét meghatározó különböző felek között; a szervezet pénzügyi potenciáljának felmérése.

Ellenőrzés a személyzet a termelés és más területek humán erőforrásokkal való ellátásához kapcsolódik (felvétel, képzés és átképzés). Ez magában foglalja a szociális szférával kapcsolatos összes irányítási intézkedés végrehajtását is: fizetés, jólét és foglalkoztatási feltételek.

Ellenőrzés A számvitel a szervezet munkájára vonatkozó pénzügyi információk feldolgozásának és elemzésének folyamatának irányítását foglalja magában, annak érdekében, hogy a szervezet tényleges tevékenységét össze lehessen hasonlítani a szervezet képességeivel, valamint más szervezetek tevékenységeivel. Ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy feltárja azokat a problémákat, amelyekre fokozottan oda kell figyelnie, és kiválaszthatja a tevékenységeinek legjobb módjait.


3. A belső környezet elemzése


A szervezet magatartási stratégiájának meghatározásához és e stratégia megvalósításához a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell a szervezet belső környezetét, annak lehetőségeit és fejlődési trendjeit. Ugyanakkor a belső környezetet elsősorban a stratégiai vezetés vizsgálja annak érdekében, hogy feltárja azokat a fenyegetéseket és lehetőségeket, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie a célok meghatározásakor.

A szervezet belső környezete állandó és legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére.

A belső környezet több szekcióból áll, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek összességét tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezetben rejlő lehetőségeket és lehetőségeket.

A belső környezet személyzeti profilja olyan folyamatokat foglal magában, mint: vezetők és dolgozók közötti interakció; személyzet toborzása, képzése és előléptetése; a vajúdási eredmények értékelése és stimulálása; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb.

A termelési rész tartalmazza a termék gyártását, a szolgáltatás teljesítését, a raktár ellátását és karbantartását; technológiai park karbantartása; kutatás-fejlesztés megvalósítása.

A szervezeti vágás magában foglalja: kommunikációs folyamatokat; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; dominancia-hierarchia.

A szervezet belső környezetének marketing szekciója lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek és szolgáltatások értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez egy termékstratégia, egy árképzési stratégia; egy termék vagy szolgáltatás piaci promóciós stratégiája; piacok és elosztási rendszerek kiválasztása.

A pénzügyi megszorítás magában foglalja azokat a folyamatokat, amelyek a szervezetben a pénzeszközök hatékony felhasználásának és mozgásának biztosításához kapcsolódnak. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.


4. A belső környezet elemzése annak a szervezetnek a példáján, amelyben dolgozom


Szervezeti és jogi forma - Korlátolt Felelősségű Társaság. 1993 márciusában alakult, melynek fő tevékenysége az ellátás jogi szolgáltatások. A szervezet emellett jogi és számviteli támogatást is nyújt az ügyfélszervezetek tevékenységéhez, képviseleti szolgáltatást nyújt bíróságokon és más kapcsolódó szerveknél.

A szervezet belső környezete

Gólok

Nemzetközi turizmus szervezése a Kazah Köztársaság területén;

a turizmus előmozdítása Kazahsztán helyi lakossága körében;

a "Club Med" rendszer turisztikai termékének népszerűsítése;

a regionális hálózat bővítése és fiókok megnyitása Kazahsztánban;

Nyereség megszerzése.

Szervezeti felépítés

Az igazgató egyben a szervezet tulajdonosa is. Kezeli az összes tevékenységet. Koordinálja a cég összes részlegének munkáját, új partnerek bevonásával foglalkozik.

Helyettes Kémiai igazgatók - Fő feladata a szervezet anyagi bázisának fenntartása. Tevékenységének technikai támogatása, szolgáltatási szerződések megkötése.

Főkönyvelő - vezeti a társaság összes pénzügyi tevékenységét, végzi a könyvelést, valamint beszámolókat készít és nyújt be.

Számviteli asszisztensek - ellátják a főkönyvelői feladatokat. Elsősorban technikai munkát végeznek - adatbázisok kitöltését a programban könyvelés. Beszámolók elkészítése, benyújtása.

Főügyvéd - szervezi és koordinálja az asszisztensek munkáját, felügyeli a legbonyolultabb kérdéseket.

Jogvédők – kevésbé fontos, kevesebb tapasztalatot igénylő kérdésekkel foglalkoznak. Technikai munka elvégzése - gépelés, alkalmazások létrehozása stb.

Feladatok

Ügyfélszervezetek tevékenységének jogi támogatása;

képviselet a bíróságon;

könyvelés és ügyféljelentés;

dokumentáció elkészítése, jogi vizsgálata.

Emberek

Mint minden szervezetnél, itt is a legfontosabb stratégiai tényező a személyi potenciál, ami viszont meghatározza a vállalat sikerét.

A cég jelenleg 12 főt foglalkoztat, akik mindannyian felsőoktatás. A cég vezetése lehetőség szerint igyekszik fejleszteni a dolgozók készségeit különböző tanfolyamokon, szemináriumokon stb.

A szervezet vezetése évente többször megszervezi az alkalmazottak városon kívüli kirándulásait. Ezeknek a rendezvényeknek a rekreációs jellegen túl fontos funkciójuk van - csapatépítés a közös kikapcsolódás kötetlen légkörében. Ez pozitívan hat a hivatalos kommunikációra a munkaidőben.


Következtetés

termelő személyzeti szakértelem megszervezése

A szervezet belső környezetének mérlegelése és elemzése után le kell vonni a főbb következtetéseket ebben a témában.

A belső változók helyzeti tényezők egy szervezeten belül, amelyek többnyire szabályozhatók és beállíthatók. A szervezet belső környezetének főbb, a vezetés figyelmét igénylő változói: célok, struktúra, feladatok, emberek. Minden belső változó összefügg egymással. Az egyik megváltoztatása bizonyos mértékig hatással van a többire is.

Belső változókból, amelyektől a szervezet belső jóléte függ, és ezek kölcsönhatása hozzájárul a szervezet átfogó céljainak eléréséhez.

Így a belső környezet tényezői befolyásolják a szervezet működését. Minden változó szorosan összefonódik és hatással van egymásra. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy ezeket a tényezőket együttesen elemezze anélkül, hogy szem elől tévesztene, és meghozza a megfelelő döntést.


Bibliográfia

  1. Meskon M., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai. M., 1998.
  2. Thompson A.A., Strickland A.J. Stratégiai menedzsment. M., 1998.
  3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment. M., 1999.
  4. Basovsky L.E. Menedzsment. M., 2000
  5. Kuznyecov Yu.V., Podlesnykh V.N. A menedzsment alapjai. SP., 1998.
  6. www.marketing.spb.ru
Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásában?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma azonnali megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

A belső környezet a termékek (szolgáltatások) előállításának és értékesítésének azon feltételeit foglalja magában, amelyeket a szervezet a vállalaton belüli tervezés és irányítás során szabályozhat. Ez a fő különbség a belső környezet és a külső környezet között (utóbbi tényezőit figyelembe kell venni a szervezet munkájában, de ezek változását nem képes befolyásolni).

A belső környezet tényezői közé tartozik a szervezet felépítése, céljai és célkitűzései, a termelési technológia és az emberek - képességeikkel,

igények, képesítések. Minden belső tényező összefügg egymással (3.4. ábra). Az egyik módosítása az összes többit érinti.

Rizs. 3.4.

A vezetőnek világosan meg kell értenie az egyes belső tényezőknek az ügy sikerére gyakorolt ​​befolyásának mértékét, és szükség esetén módosítania kell azt a megfelelő irányba. Ezért a belső környezet tényezői a szervezet vezetésétől folyamatos figyelmet igényelnek.

Tekintsük röviden főbb jellemzőiket. ábrából látható. 3.4, a belső tényezők összességének középpontjában állnak célokat szervezetek. És ez nem véletlen, hiszen a célok egy konkrét végállapot vagy kívánt eredmény, amelyre ennek a szervezetnek a csapata közösen törekszik. A tervezés során a szervezet vezetése célokat dolgoz ki és kommunikál a csapat felé. Ez a folyamat hatékony mechanizmus az összes csapattag tevékenységének összehangolására, mert lehetővé teszi számukra, hogy tudják, mit kell elérniük. A célok által meghatározott orientáció áthatja a szervezet vezetésének minden későbbi döntését.

A szervezet céljai alapján az egyes részlegekre kidolgozásra kerülnek. Ugyanakkor az utóbbi céljainak konkrétan hozzá kell járulniuk a vállalkozás fejlődéséhez, és nem ütközhetnek más osztályok feladataival.

A belső környezet legfontosabb eleme - szervezeti felépítés, amely a vezetési szintek és a funkcionális területek logikai kapcsolataként értendő, olyan formában felépített, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A kihívás egy olyan szervezeti struktúra kialakítása, amely nemcsak lehetővé teszi a szervezet számára, hogy folyamatosan alkalmazkodjon a folyamatban lévő változásokhoz, hanem aktívan hozzájáruljon ehhez a folyamathoz. Ez azt jelenti, hogy a struktúra a szervezet stratégiáját (és ezáltal a piac igényeit) követi, és nem fordítva. Egy ilyen alkalmazkodási folyamat lehetővé tételéhez olyan szervezeti felépítésre van szükség, amely teljes mértékben összhangban van a környezeti feltételekkel.

A szerkezet felépítése a munkamegosztáson alapul. Az egész munka komponensekre bontását ún horizontális munkamegosztás. Ez sokkal nagyobb teljesítmény előállítását teszi lehetővé, mintha ugyanannyi ember önállóan dolgozna. A különböző vállalkozások horizontális munkamegosztásának mértéke nem azonos; a gyártás mértékétől és összetettségétől függ. Minél nagyobb és összetettebb a szervezet, annál magasabb a munkamegosztás, és fordítva.

A horizontális munkamegosztás alapján a szervezet részlegei meghatározott feladatok ellátása. Általában hívják osztályok vagy szolgáltatások.

Mivel egy szervezetben az emberek munkája részekre oszlik, valakinek koordinálnia kell, hogy sikeres legyen. Ennek érdekében elvégzik vertikális munkamegosztás.

Így a szervezetben a munkamegosztásnak két belső szerves formája létezik. Az első a munka felosztása olyan összetevőkre, amelyek az össztevékenység részeit alkotják, pl. horizontális munkamegosztás. A másodikat vertikális munkamegosztásnak nevezik, és elválasztja az emberek cselekvéseinek koordinálását a cselekvésektől.

A szervezeti munkamegosztás másik iránya a feladatok megfogalmazása. Feladat - ez egy előírt munka, munkák sorozata vagy egy olyan munka, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. Technikai szempontból a feladatokat nem egy alkalmazotthoz, hanem egy pozícióhoz rendelik. A vezetőség struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak minősülnek. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot az előírt módon és előre meghatározott időn belül elvégzik, akkor a szervezet sikeresen működik.

A legfontosabb belső változó a technológia. Technológia úgy definiálható, mint a készségek, felszerelések, eszközök és kapcsolódó műszaki ismeretek kombinációja, amelyek szükségesek ahhoz, hogy az anyagokban, információkban vagy emberekben a kívánt változást előidézzük.

A feladatok és a technológia szorosan összefügg. A feladat elvégzése magában foglalja egy adott technológia felhasználását a bemeneti anyag kimeneti formává történő átalakítására. A technológia lényegében egy olyan módszer, amely lehetővé teszi a nyersanyagok (alapanyagok) átalakítását a kívánt kimeneti termékké.

Egyetlen technológia sem lehet hasznos, és egyetlen feladat sem oldható meg csapat együttműködése nélkül. A vezetés más embereken keresztül éri el a szervezet kitűzött céljait. Ennélfogva, emberek központi sikertényezők. megérteni és irányítani az embereket

változó nagyon nehéz. Az emberi viselkedés a társadalomban az egyén és környezete egyéni jellemzőinek összetett kombinációjának eredménye.

  • Gribov V.D., Vesnin V.R. Menedzsment elmélet. M.: INFRA-M, 2014. S. 169–171.

Bevezetés

A szervezés a legfontosabb fogalom a menedzsmentben. Bármely szervezet a környezetben helyezkedik el és működik. Kivétel nélkül minden szervezet tevékenysége csak akkor lehetséges, ha a környezet lehetővé teszi a megvalósítást. Életerejének forrása a belső környezet. Tartalmazza a szervezet működéséhez szükséges potenciált, ugyanakkor problémákat, akár halálát is okozhatja. A külső környezet az a forrás, amely erőforrásokkal táplálja a szervezetet. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. Természetesen ezekre a pillanatokra a menedzsernek folyamatosan figyelnie kell. Ezért ennek a fő feladata lejáratú papírok figyelembe veszik a szervezet belső és külső környezetének állandó kölcsönhatásban lévő elemeit. Valamint ezen tényezők értékelése és elemzése különböző módszerekkel.

Az első fejezet ismerteti a szervezet belső környezetét, jellemzi a szervezet főbb összetevőit, mint a személyzet, technológia, struktúra, célok és célkitűzések. Hangsúlyozni fogják a szervezet összes elemének összekapcsolódását és a környezeti tényezők rájuk gyakorolt ​​hatását.

Mint már hangsúlyoztuk, a szervezetet számos környezeti tényező befolyásolja. A második fejezet feltárja a közvetlen és közvetett hatás környezetének, valamint a nemzetközi környezet főbb tényezőit. A belső környezet elemei mellett a külső tényezők is szorosan összefüggenek egymással, és számos jellemzőjük van, amelyeket ebben a fejezetben ismertetünk.

Az utolsó fejezetben a stratégiai tervezés olyan fontos elemét elemezzük, mint a külső és belső környezet elemzése. A környezet elemzése szükséges a vállalkozás viselkedési stratégiájának meghatározásához és ennek a stratégiának a megvalósításához. A munka célja tehát a külső környezet és a szervezet belső környezetének tanulmányozása a vállalat sikeres működéséhez szükséges hatékonyabb vezetői döntéshozatal érdekében.

Ez a téma is aktuális, mint az egész menedzsmentelmélet. Az új évezredben hazánknak meg kell tanulnia piacgazdaságban élni, ennek legfontosabb feltétele a magasan kvalifikált menedzserek. A szervezet elemeinek és a külső tényezők azonosításának és elemzésének képessége a vállalat sikerének kulcsa.


1. A szervezet belső környezete

1.1 Belső változók

A menedzser létrehozza és szükség esetén megváltoztatja a szervezet belső környezetét, amely belső változóinak szerves kombinációja. Ehhez azonban képesnek kell lennie megkülönböztetni és ismerni őket.

Belső változók Ezek helyzeti tényezők a szervezeten belül. Mivel a szervezetek emberek által létrehozott rendszerek, a belső változók főként vezetői döntések eredményei. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az összes belső változót teljes mértékben a vezetés ellenőrzi. A belső tényező gyakran „adott” dolog, amelyet a vezetőségnek le kell küzdenie munkája során.

A szervezeten belül a vezetői figyelmet igénylő fő változók a következők célokat , szerkezet , feladatokat , technológiaés emberek .

Gólok

Egy szervezet értelemszerűen legalább 2 emberből áll, akiknek tudatos közös céljai vannak. A szervezés olyan eszköznek tekinthető, amely lehetővé teszi az embereknek, hogy közösen megtegyék azt, amit egyénileg nem tudnának megtenni. A célok meghatározott végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket egy csoport közös munkával kíván elérni. A szakértők szerint a célok helyes megfogalmazása és a feladatok 50%-ra történő meghatározása előre meghatározza a megoldás sikerét.

A legtöbb szervezet fő célja a profitszerzés. A profit a szervezet kulcsfontosságú mutatója. Az 1995-ben elfogadott Oroszország Polgári Törvénykönyve (50. cikk I. rész) rögzítette, hogy a kereskedelmi szervezetek fő célja a profitszerzés. A szervezet profitorientáltságának három fő típusa van:

A maximalizálása

A "kielégítő" nyereség elérése, i.е. a lényeg az, hogy a profit tervezésénél azt „kielégítőnek” tekintik, ha figyelembe vesszük a kockázat mértékét;

Profit minimalizálás Ez az opció a minimális várható bevétel maximalizálását jelenti, a maximális veszteség minimalizálásával együtt.

De nem minden szervezet a profitszerzés a fő cél. Ez vonatkozik a nonprofit szervezetekre, például az egyházakra, jótékonysági alapítványok. Azonban, mint az előző esetekben, a cég csak a jövedelmezősége szempontjából tud létezni. Csak a jövedelem maximalizálása helyett más kifejezésekkel fejezik ki a profitráta növekedését:

a fogyasztó vagy a szolgáltatás igénybevevőjének elégedettsége;

• pozíció a piacon, gyakran társul a piacvezető szerep iránti vágyhoz;

a munkavállalók jólétének feltételei és a munkatársak közötti jó kapcsolatok kialakítása;

nyilvános felelősség és a szervezet imázsa;

· műszaki hatékonyság, magas szintű munkatermelékenység, kiemelt figyelmet fordítva a kutatás-fejlesztésre;

· a termelési költségek minimalizálása stb.

Ez a sokszínűség még tovább terjed, mivel a nagy szervezeteknek sok célja van. A profit eléréséhez például egy vállalkozásnak célokat kell kitűznie olyan területeken, mint a piaci részesedés, az új termékek fejlesztése, a szolgáltatás minősége, a vezetőképzés és -kiválasztás, sőt a társadalmi felelősségvállalás is. A nonprofit szervezeteknek is sokféle céljaik vannak, de valószínűleg inkább a társadalmi felelősségvállalásra összpontosítanak. A célorientáltság minden későbbi vezetői döntést áthat.

Az osztályokon és az egész szervezetben is szükséges a célok kialakítása. Például a pénzügyi osztály célja az lehet, hogy a hitelezési veszteségeket az értékesítés 1%-ára csökkentse. Egyazon szervezeten belüli marketing részleg célja lehet a fogyasztói panaszok 20%-os csökkentése a következő évben. A különböző szervezetekben hasonló tevékenységet folytató osztályok céljai közelebb állnak egymáshoz, mint az azonos szervezet különböző tevékenységet folytató osztályainak céljai. Nem szabad elfelejteni, hogy az osztályok céljainak konkrétan hozzá kell járulniuk a szervezet egészének céljaihoz, és nem ütközhetnek más osztályok céljaival.

Szerkezet

A szervezet felépítése tükrözi az egyes részlegek szervezetben kialakult allokációját, e részlegek közötti kapcsolatokat és a részlegek egységes egésszé történő egyesülését.

Szervezeti felépítés- ez egy logikus kapcsolat a vezetési szintek és a funkcionális területek között, olyan formában felépített, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.

A szerkezettel kapcsolatos egyik fő fogalom az speciális munkamegosztás. A legtöbb modern szervezetben a munkamegosztás nem véletlenszerű munkamegosztást jelent a rendelkezésre álló emberek között. Jellemző jellemzője a speciális munkamegosztás - ennek a munkának a szakemberekre való kiosztása, i.e. akik azt a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek teljesíteni. Példa erre a marketing, pénzügyi és termelési szakértők közötti munkamegosztás.

Jelenleg a legkisebbek kivételével minden szervezetben horizontális munkamegosztás van speciális irányvonalak mentén. Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják. A munkamegosztás pontos megvalósítása a szervezetben az egyik olyan kérdés, amely elengedhetetlen vezetői döntés.

Nem kevésbé fontos, hogy a vertikális munkamegosztás hogyan valósul meg. A sikeres csoportmunkához vertikális munkamegosztás szükséges. A vertikális hierarchia központi jellemzője a személyek formális alárendeltsége minden szinten. Egy legmagasabb szinten lévő személy alárendeltségében több középvezető is lehet, akik különböző funkcionális területeket képviselnek. Ezeknek a vezetőknek viszont több közvetlen vezetője is beszámolhat nekik. Az egy vezetőnek beszámoló személyek száma az ellenőrzési területet jelenti. A beosztottak számától függően széles és szűk ellenőrzési kör létezik. Általában egy szűk ellenőrzési kör a többszintű struktúrának, a tág pedig a lapos irányítási struktúrának felel meg.


Rizs. 1 Magas és lapos gazdálkodási szerkezet

Nincs tökéletes irányítási szféra. A szervezeten belül és kívül számos változó befolyásolhatja azt. Ráadásul sem az ellenőrzési kör, sem a struktúra „magassága” nem jelzi magának a szervezetnek a méretét.

A mindig is fennálló koordináció igénye akkor válik igazán elengedhetetlenné, ha a munka horizontálisan és vertikálisan is egyértelműen megoszlik, ahogy az a nagy modern szervezetekben történik. Ha a vezetés nem vezet be formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudják majd közösen elvégezni a munkát. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeikre koncentrálhatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.

A szervezet egésze és egyes részlegei céljainak megfogalmazása és kommunikációja csak egy a sok koordinációs mechanizmus közül. Az egyes irányítási funkciók sajátos szerepet töltenek be a speciális munkamegosztás koordinálásában. A vezetőknek mindig fel kell tenniük maguknak a kérdést, hogy mik a koordinációs kötelezettségeik, és mit tesznek ezek teljesítése érdekében.

Feladatok

A szervezeti munkamegosztás másik iránya a feladatok megfogalmazása. Feladat egy előírt munkakör, munkák sorozata vagy olyan munkadarab, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetőség struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak minősülnek. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot az előírt módon és időben elvégzik, akkor a szervezet sikeresen működik.

A szervezet feladatait hagyományosan három kategóriába sorolják. Ez a munka vele emberek , tételeket , információ. Például egy tipikus gyári összeszerelősoron az emberek munkája tárgyakkal való foglalkozásból áll. A mester feladata elsősorban az emberekkel való munka. A vállalati pénztáros feladatai ugyanakkor elsősorban tájékoztatással kapcsolatosak.

A munka két fontos pontja az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő. Egy gépi művelet például abból állhat, hogy naponta ezerszer lyukakat fúrnak. Az egyes műveletek végrehajtása mindössze néhány másodpercet vesz igénybe. A kutató sokrétű, összetett feladatokat lát el, amelyek napközben, héten vagy évben egyáltalán nem ismétlődnek. Egyes feladatok elvégzéséhez a kutatónak több órára vagy akár napokra is szüksége van. Általánosságban elmondható, hogy a vezetői munka kevésbé monoton, ismétlődő, és az egyes munkatípusok elvégzésére fordított idő növekszik, ahogy a vezetői munka alacsonyabb szintről magasabb szintre kerül.

A feladatok jellegében és tartalmában bekövetkezett változások szorosan összefüggenek a specializáció alakulásával. Ahogy Adam Smith híres tűgyártási példájában bemutatta, egy szakember nagymértékben növelheti a termelékenységet. Századunkban a technológiai újítások, valamint a technológia és a munkaerő-specializáció rendszerszerű kombinációja olyan mélyre és bonyolulttá tették a feladatspecializációt, amit Smith elképzelni sem tudott.

Technológia

A technológia, mint a belső környezet egyik tényezője sokkal fontosabb, mint azt sokan gondolják. A legtöbb ember úgy tekint a technológiára, mint valami olyan találmányra és gépre, mint például a félvezetőkre és a számítógépekre. Charles Perrow szociológus azonban, aki sokat írt a technológia szervezetekre és társadalmakra gyakorolt ​​hatásáról, a technológiát úgy írja le, mint a nyersanyagok – legyen az emberek, információk vagy fizikai anyagok – kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakításának eszköze.

A technológia azt jelenti szabványosítás és gépesítés . Vagyis a szabványos alkatrészek használata nagyban megkönnyítheti a gyártási és javítási folyamatot. Manapság nagyon kevés olyan áru létezik, amelynek gyártási folyamata nem szabványos.

A század elején megjelent egy olyan koncepció, mint a szállítószalagok. Most ezt az elvet szinte mindenhol alkalmazzák, és nagymértékben növeli a vállalkozások termelékenységét.

A technológia, mint a szervezeti hatékonyságot erősen befolyásoló tényező alapos tanulmányozást és osztályozást igényel. Az osztályozásnak többféle módja van, leírom Thompson osztályozásés írta Woodward .

A technológia Joan Woodward osztályozása a leghíresebb. A technológia három kategóriáját különbözteti meg:

1. Egyedi, kisüzemi vagy egyedi gyártás ahol egyszerre csak egy terméket állítanak elő.

2. Tömeges vagy nagy volumenű gyártás nagyszámú, egymással azonos vagy nagyon hasonló termék gyártásához használják.

3. Folyamatos gyártás automata berendezéseket használ, amelyek éjjel-nappal üzemelnek, hogy folyamatosan, nagy mennyiségben állítsák elő ugyanazt a terméket. Ilyen például az olajfinomítás, az erőművek üzemeltetése.

James Thompson szociológus és szervezetteoretikus három másik technológiai kategóriát javasol, amelyek nem mondanak ellent az előző háromnak:

1. multilink technológiák, független feladatok sorozata jellemzi, amelyeket egymás után kell végrehajtani. Tipikus példa a tömeggyártású összeszerelő sorok.

2. Közvetítő technológiák olyan embercsoportok találkozásai jellemzik őket, mint például ügyfelek vagy vásárlók, akik kölcsönösen függenek egymástól, vagy szeretnének lenni.

3. Intenzív technológia amelyet speciális technikák, készségek vagy szolgáltatások alkalmazása jellemez annak érdekében, hogy bizonyos változtatásokat hajtsanak végre egy adott gyártásba kerülő anyagon.

Ez a két kategória nem különbözik annyira egymástól. Például a többrétegű technológiák egyenértékűek a tömeggyártási technológiákkal, és a közvetítő technológiák köztes helyet foglalnak el az egyes technológiák és a tömeggyártási technológiák között. Ezekben a besorolásokban az eltéréseket elsősorban a szerzők különböző szakterületei okozzák. Vagyis Woodward főként ipari vállalkozások technológiáival foglalkozott, míg Thompson minden típusú szervezetet felkarolt.

Egy fajta technológia nem nevezhető jobbnak a másiknál. Az egyik esetben az egyik típus elfogadhatóbb, a másikban pedig az ellenkezője lesz megfelelőbb. Az emberek a fogyasztói választás során határozzák meg az adott technológia végső alkalmasságát. Egy szervezeten belül az ember fontos döntő tényező annak meghatározásában, hogy egy adott feladat és a műveletek tartalma mennyire alkalmas a választott technológiákra. Egyetlen technológia sem lehet hasznos, és egyetlen feladat sem hajtható végre az emberek együttműködése nélkül, akik az ötödik belső változó.

Emberek

Az emberek minden szervezet gerincét képezik. Emberek nélkül nincs szervezet. A szervezetben az emberek megalkotják a termékét, ők alakítják a szervezet kultúráját, belső klímáját, meghatározzák, mi a szervezet.

Ebből a helyzetből adódóan a menedzser számára az emberek jelentik az "első számú alanyt". A menedzser alakítja a személyzetet, kapcsolatrendszert hoz létre közöttük, bevonja őket a közös munka kreatív folyamatába, elősegíti fejlődésüket, képzésüket és munkahelyi előléptetésüket.

A szervezetben dolgozó emberek sok tekintetben nagyon különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, nemzetiség, családi állapot, képességek stb. Mindezek a különbségek jelentős hatással lehetnek mind az egyes alkalmazottak teljesítményére és viselkedésére, mind a szervezet többi tagjának cselekedeteire és viselkedésére. Ebben a tekintetben a vezetésnek úgy kell felépítenie a személyzettel folytatott munkáját, hogy hozzájáruljon az egyes személyek viselkedésének és tevékenységeinek pozitív eredményeinek kialakításához, és meg kell próbálnia kiküszöbölni cselekedeteinek negatív következményeit. Ellentétben a géppel, az embernek vannak vágyai, és jellemző rá, hogy viszonyul saját és mások cselekedeteihez. Ez pedig komolyan befolyásolhatja munkája eredményét. E tekintetben a vezetésnek számos rendkívül összetett feladatot kell megoldania, amelyektől nagymértékben függ a szervezet működésének eredményessége.

Egy szervezet belső élete nagyszámú különböző tevékenységből, részfolyamatból és folyamatból áll. A szervezet típusától, méretétől és tevékenységi típusától függően az egyes folyamatok, tevékenységek vezető helyet foglalhatnak el benne, míg a más szervezetekben széles körben megvalósuló folyamatok hiányozhatnak, vagy csak nagyon kis mennyiségben valósulnak meg. A cselekvések és folyamatok rendkívül sokfélesége ellenére azonban a funkcionális folyamatoknak öt olyan csoportja különböztethető meg, amelyek lefedik bármely szervezet tevékenységét, és amelyek a vezetés általi irányítás tárgyát képezik. Ezek a funkcionális folyamatcsoportok a következők:

· Termelés;

marketing;

pénzügyek;

munka a személyzettel;

Számvitel (gazdasági tevékenység könyvelése és elemzése).

Ellenőrzés Termelés a szervezetbe kerülő nyersanyagok, anyagok és félkész termékek olyan termékké történő feldolgozásának folyamatának irányítása, amelyet a szervezet a külső környezetnek kínál. Ennek érdekében a vezetés a következő műveleteket végzi: termékfejlesztés és tervezés menedzsment; a technológiai folyamat megválasztása, a személyzet és a berendezések elhelyezése a folyamatban a gyártási költségek optimalizálása érdekében és a termék gyártási módszereinek megválasztása; nyersanyagok, anyagok és félkész termékek beszerzésének lebonyolítása; raktári készletkezelés, ideértve a vásárolt áruk, saját gyártású belső felhasználású félkész termékek és végtermékek tárolásának kezelését; minőség ellenőrzés.

Ellenőrzés marketing Arra hivatott, hogy a szervezet által megalkotott termék megvalósítását célzó marketingtevékenységeken keresztül egyetlen következetes folyamatba kapcsolja a szervezet ügyfelei igényeinek kielégítését és a szervezet céljainak elérését. Ennek érdekében olyan folyamatokat és akciókat irányítanak, mint: piackutatás; hirdető; árazás; értékesítési rendszerek létrehozása; létrehozott termékek forgalmazása; értékesítés.

Ellenőrzés pénzügy az, hogy a menedzsment irányítja a pénzeszközök mozgásának folyamatát a szervezetben. Ennek érdekében a következőket kell elvégezni: költségvetés és pénzügyi terv; monetáris források kialakítása; a pénz elosztása a szervezet életét meghatározó különböző felek között; a szervezet pénzügyi potenciáljának felmérése.

Ellenőrzés személyzet A termelés és egyéb területek humán erőforrásokkal való ellátásához (felvétel, képzés, átképzés) kapcsolódik, valamint magában foglalja a szociális szférával kapcsolatos valamennyi gazdálkodási tevékenység végrehajtását: fizetési, jóléti és foglalkoztatási feltételek.

Ellenőrzés könyvelés magában foglalja a szervezet munkájával kapcsolatos pénzügyi információk feldolgozásának és elemzésének folyamatát annak érdekében, hogy a szervezet tényleges tevékenységét össze lehessen hasonlítani képességeivel, valamint más szervezetek tevékenységével. Ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy feltárja azokat a problémákat, amelyekre fokozottan oda kell figyelnie, és kiválaszthatja a tevékenységeinek legjobb módjait.

1.2 Belső változók kapcsolata

Az előző fejezetben a főbb belső változókat vettük figyelembe. De nem szabad elfelejteni, hogy a menedzsment során ezeket a változókat soha nem szabad külön-külön figyelembe venni. Senki sem tagadja, hogy a szervezet céljai befolyásolják a célok alakulását. Hasonlóképpen, az összes többi belső változó összefügg egymással, és befolyásolják egymást.
Feladatok

Rizs. 2 Belső változók összefüggései.

Ez az ábra a belső változók: célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek kapcsolatát bemutató modell. De nem szabad elfelejtenünk, hogy a szervezet nyitott rendszer. Ezért ez a diagram nem lehet adekvát teljes modellje azoknak a változóknak, amelyek befolyásolják a szervezet cselekvéseinek sikerességét, mert csak a belső változók jelennek meg rajta. Helyesebb ezt az ábrát belső modellnek tekinteni szociotechnikai alrendszerek szervezetek. A belső változókat általában szociotechnikai alrendszereknek nevezik, mert van egy társadalmi összetevőjük (emberek) és egy technikai összetevőjük (egyéb belső változók).

A következő fejezetben a külső tényezők szerveződésére gyakorolt ​​hatást vizsgáljuk, és ezt a modellt kiegészítjük a külső környezet jelenlétével.

2. A szervezet külső környezete

2.1 A környezet jellemzői

Az első fejezet a szervezet belső környezetét ismertette. A környezeti tényezőkre sokkal kevesebb figyelmet fordítottak, mint a belső tényezőkre. Manapság a külső környezetet nem kevésbé gondosan tanulmányozzák, mint a belsőt. A menedzser ismeri a külső környezet állapotát, és képes reagálni annak változásaira, legyen szó a versenytársak lépéseiről, technológiai változásokról stb.

Változtatások
A belső környezet tényezőihez hasonlóan a külső környezet tényezői is összefüggenek. A környezeti tényezők összekapcsolódása alatt azt az erőszintet értjük, amellyel az egyik tényező változása más tényezőket érint. Ahogy bármely belső változó változása hatással lehet másokra, egy környezeti tényező változása másokat is megváltoztathat. Most a külső környezet figyelembevételével a következő sémát rajzolhatjuk meg:


Rizs. 3 Az előre nem látható körülmények szervezetre gyakorolt ​​hatásának modellje.

A külső tényezők számát tekintve, amelyekre egy szervezet kénytelen reagálni, ha a kormányzat nyomása, a szakszervezeti szerződések gyakori újratárgyalása, több érdekcsoport, több versenytárs, felgyorsult technológiai változás nehezedik rá, elmondható, hogy a szervezet. bonyolultabb környezetben van, mint például egy szervezet, amely néhány beszállítóval, néhány versenytárssal, szakszervezetek nélkül és lassú technológiai változással van elfoglalva. Hasonlóképpen, mikor beszélgetünk A sokféle tényező miatt egy olyan szervezetnek, amely csak néhány inputot, néhány szakembert használ, és csak néhány céggel üzletel az országában, kevésbé bonyolultnak kell tekintenie a biztosíték feltételeit, mint egy olyan szervezetnek, amely nem rendelkezik ezekkel. paramétereket. A tényezõk sokféleségét tekintve a sok és különbözõ technológiát alkalmazó, gyorsabban fejlõdõ szervezet nehezebb körülmények között lesz, mint egy olyan szervezet, amelyet mindez nem érint.

A külső környezet nem állandó, folyamatosan változik. Sok kutató rámutatott arra, hogy a modern szervezetek környezete gyorsuló ütemben változik. Bár ez a tendencia általános, vannak olyan szervezetek, amelyek körül a külső környezet különösen változékony. Például azt találták, hogy a technológia és a versenyparaméterek változásának üteme a gyógyszer-, vegy- és elektronikai iparban gyorsabb, mint a gépiparban, az autóalkatrész- és az édesiparban. Gyors változások mennek végbe a repülőgépiparban, a számítógépgyártásban, a biotechnológiában és a távközlésben. Emellett a külső környezet mobilitása magasabb lehet a szervezet egyes részlegeinél, míg másoknál alacsonyabb. Tekintettel a rendkívül mobil környezetben való működés összetettségére, a szervezetnek vagy részlegeinek sokrétűbb információra kell támaszkodnia ahhoz, hogy hatékony döntéseket hozhasson belső változóival kapcsolatban. Ez megnehezíti a döntéshozatalt.


2.2 Közvetlen expozíciós környezet

A közvetlen hatásközeget is nevezik közvetlen üzleti környezet szervezetek. Ez a környezet a környezet olyan alanyait képezi, amelyek közvetlenül befolyásolják egy adott szervezet tevékenységét.

Rizs. 4 Közvetlen hatású környezet.

Szállítók

A rendszerszemléletű megközelítés szempontjából a szervezet egy olyan mechanizmus, amely az inputokat outputokká alakítja. Az inputok fő típusai az anyagok, berendezések, energia, tőke és munkaerő. A beszállítók biztosítják ezeket az erőforrásokat. Más országok forrásainak átvétele árban, minőségben vagy mennyiségben jövedelmezőbb lehet, ugyanakkor veszélyesen megnövelheti a környezeti tényezőket, például az árfolyamok ingadozását vagy a politikai instabilitást.

Minden beszállító több csoportra osztható - anyag-, tőke-, munkaerő-szállítók.

anyagokat. Egyes szervezetek folyamatos anyagáramlástól függenek, vagyis függenek az áraktól, a határidőktől, a ritmustól, a minőségtől stb. Ráadásul ez a függőség az utóbbi időben a munkamegosztás elmélyülésével és az együttműködés fejlődésével fokozódik. A cégek egyre inkább a partnerektől való elsődleges alkatrészbeszerzésre koncentrálnak, és csak bizonyos műveleteket hajtanak végre magukon a cégeken, ez jellemző a gyártó és a szolgáltató cégekre egyaránt. Ezért beszállítói függőségük erősödéséről beszélhetünk a jövőben. Ezzel párhuzamosan a japán alvállalkozói rendszerre, a hatékony ellátási lánc megszervezésére épülő változások mennek végbe a cégek-vevők és cégek-beszállítók viszonyában. Ezzel párhuzamosan további jogkörök és felelősségek kerülnek át a beszállítókra, mind a tervezés, mind a gyártás területén, ami lehetővé teszi, hogy beszállítói menedzsmentről beszéljünk.

Főváros. A növekedéshez és virágzáshoz egy vállalatnak nemcsak anyagszállítókra van szüksége, hanem tőkére is. Számos potenciális befektető van: bankok, szövetségi hitelprogramok, részvényesek és magánszemélyek, akik vállalati számlákat fogadnak el vagy vállalati kötvényeket vásárolnak. Általános szabály, hogy minél jobban teljesít a vállalat, annál nagyobb a képessége, hogy kedvező feltételek mellett tárgyaljon a beszállítókkal és megkapja a szükséges összeget. A kisvállalkozások, különösen a kockázati tőkék, manapság nagy nehézségekkel küzdenek a szükséges források megszerzésében.

Munkaerőforrások. A kitűzött célok elérésével összefüggő feladatok végrehajtásához, vagyis a szervezet mint olyan eredményességéhez szükséges a munkaerő megfelelő szaktudással és végzettséggel rendelkező biztosítása. Az összetett technológia, tőke és anyagok hatékony felhasználására alkalmas emberek nélkül a fentiek nem sok hasznot hoznak. Jelenleg számos iparág fejlődését gátolja a megfelelő szakemberek hiánya. A számítástechnikai ipar gyakorlatilag minden ágazata példaként szolgál, és ez különösen igaz azokra a cégekre, amelyeknek magasan képzett technikusokra, tapasztalt programozókra és rendszertervezőkre van szükségük.

A modern szervezet fő gondja a tehetséges vezetők kiválasztása és támogatása lett. George Steiner tanulmányában arra kérte számos cég vezetőjét, hogy rangsoroljanak 71 tényezőt a számukra fontosság szempontjából az elmúlt öt évhez képest. A tényezők közé tartozott: általános menedzsment, pénzügy, marketing, anyagok, gyártás és késztermékek. A munkaerő-erőforrások tekintetében két tényező került a többi fölé: a magasan kvalifikált felsővezetők vonzása és a megfelelő vezetők képzése a cégen belül. Az a tény, hogy a vezetői fejlődés fontosabb volt, mint a profit, az ügyfélszolgálat és a részvényesek számára elfogadható osztalék kifizetése, egyértelműen jelzi, hogy mennyire fontos ez a munkaerő-beáramlás a szervezetbe. A tehetséges vezetők támogatása gyakran problémát jelent a személyes tárgyalások során olyan pozícióra jelöltekkel, akiknek meglehetősen magas fizetést és juttatásokat kínálnak. A megfelelő munkaerő biztosításának problémáját a szervezetek többnyire saját dolgozóik képzésével és támogatásával is igyekeznek megoldani.

A szakszervezettel kötött megállapodás aláírásával a cég lényegében egy munkaerő-beszállítóval tárgyal. A szakszervezetek elterjedése újabb megerősítése annak, hogy a belső kérdések kezelése során figyelembe kell venni a külső tényezőket. És be különböző országokban A cég és a szakszervezet kapcsolata többféleképpen nyilvánul meg. Így az Egyesült Államokban a cégek vezetése hagyományosan konfliktusba került a szakszervezetekkel, míg Japánban általában sikeresen működnek együtt.

Törvények és kormányzati szervek

Számos törvény és kormányzati szerv érinti a szervezeteket. Minden szervezetnek meghatározott jogi státusza van, legyen az egyéni vállalkozás, társaság, társaság vagy nonprofit társaság, és ez határozza meg, hogy egy szervezet hogyan folytathatja üzleti tevékenységét és milyen adókat kell fizetnie. Függetlenül attól, hogy a vezetés hogyan kezeli ezeket a törvényeket, be kell tartania azokat, vagy ki kell használnia a törvények betartásának megtagadásából származó előnyöket pénzbírság vagy akár az üzlet teljes beszüntetése formájában.

Mint ismeretes, az állam piacgazdaság befolyásolja a szervezeteket közvetve, elsősorban az adórendszeren, az állami vagyonon és a költségvetésen keresztül, valamint közvetlenül a jogalkotási aktusokon keresztül. Például a magas adókulcsok jelentősen korlátozzák a cégek tevékenységét, befektetési lehetőségeit, és a bevételek eltitkolására késztetik őket. Éppen ellenkezőleg, az adókulcsok csökkentése elősegíti a tőke vonzását, és a vállalkozói tevékenység élénküléséhez vezet. És így az állam az adók segítségével tudja kezelni a gazdaságban a szükséges területek fejlesztését.

állami szervek. A szervezeteknek nemcsak a szövetségi és állami törvényeknek, hanem az állami szabályozó hatóságok követelményeinek is be kell tartaniuk. Ezek a testületek saját hatáskörükben biztosítják a jogérvényesítést, valamint saját, gyakran törvényerejű követelményeket is megfogalmaznak. A mai jogi helyzet bizonytalansága abból fakad, hogy egyes intézmények követelései ütköznek másokéival, ugyanakkor mindegyiknek megvan a szövetségi kormány hatásköre az ilyen igények érvényesítésére.

Az önkormányzatok jogszabályai. Tovább bonyolítják a helyzetet az önkormányzatok szabályozó rendeletei is, amelyek szintén szaporodnak. Szinte minden helyi közösség megköveteli a vállalkozásoktól, hogy vásároljanak engedélyeket, korlátozzák az üzleti tevékenység helyének megválasztását, adóztassák meg a vállalkozásokat, és az energia, az egész államra kiterjedő telefonrendszerek és a biztosítás esetében állapítsák meg az árakat. Egyes helyi törvények módosítják vagy felerősítik a szövetségi szabályozást.

Fogyasztók

Az ismert menedzsment specialista, Peter F. Drucker a szervezet céljáról szólva kiemelte, véleménye szerint az üzlet egyetlen igazi célja a vevőteremtés. Ez a következőket jelenti: a szervezet fennmaradása és létjogosultsága attól függ, hogy képes-e fogyasztót találni tevékenysége eredményeinek és kielégíteni szükségleteit. Világos a fogyasztók jelentősége a vállalkozások számára. Azonban a nonprofit szervezeteknek és a kormányzati szervezeteknek is vannak drukker értelemben vett fogyasztói.

A külső tényezők sokfélesége tükröződik a fogyasztóban, és rajta keresztül hat a szervezetre, annak céljaira és stratégiájára. A vevői igények kielégítésének igénye befolyásolja a szervezet interakcióját az anyag- és munkaerő-beszállítókkal. Sok szervezet erre összpontosítja struktúráját nagy csoportok fogyasztók, akiktől a leginkább függenek.

A modern körülmények között egyre fontosabbá válnak a különféle fogyasztói egyesületek, egyesületek, amelyek nemcsak a keresletet, hanem a cégek imázsát is befolyásolják. Figyelembe kell venni a fogyasztók magatartását, keresletét befolyásoló tényezőket.

A versenyzők

Nem vitatható egy olyan tényező, mint a verseny, a szervezetre gyakorolt ​​hatása. Minden vállalkozás vezetése tisztában van azzal, hogy ha a fogyasztók igényeit nem elégítik ki olyan hatékonyan, mint a versenytársak, akkor a vállalkozás nem marad sokáig a felszínen. Sok esetben inkább a versenytársak, mint a fogyasztók határozzák meg, hogy milyen teljesítményt lehet eladni és milyen árat lehet kérni.

A versenytársak alulértékelése és a piacok túlértékelése még vezet is legnagyobb cégek jelentős veszteségekhez és válságokhoz. Fontos megérteni, hogy nem a fogyasztók jelentik a verseny egyetlen tárgyát a szervezetekért. Utóbbiak versenyezhetnek a munkaerőért, az anyagokért, a tőkéért és bizonyos technikai újítások felhasználási jogáért is. A versenyre adott reakció olyan belső tényezőktől függ, mint a munkakörülmények, a bérek és a vezetők és a beosztottak kapcsolatának jellege.

A tudomány és technológia modern fejlődése a tudományos és technológiai forradalom körülményei között jelentősen felerősítette a cégek közötti versenyt. A cég boldogulásának legfontosabb feltétele a folyamatos fejlesztés, és mindenekelőtt a tudomány és technológia modern vívmányaira épülő. Tudományos felfedezés vagy egy alapvetően új termék vagy szolgáltatás a siker csúcsára viheti a céget.

Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a verseny időnként arra készteti a cégeket, hogy különféle típusú megállapodásokat kössenek maguk között, a piacfelosztástól a versenytársak közötti együttműködésig.


2.3 Közvetett környezet

Közvetett hatású környezeti tényezők ill általános külső környezetáltalában nem hatnak olyan észrevehetően a szervezetre, mint a közvetlen környezeti tényezők. A vezetőségnek azonban mérlegelnie kell .

A közvetett hatáskörnyezet általában összetettebb, mint a közvetlen hatáskörnyezet. Ezért vizsgálata általában elsősorban előrejelzésekre épül. A közvetett hatás fő környezeti tényezői közé tartoznak a technológiai, gazdasági, társadalmi-kulturális és politikai tényezők, valamint a helyi közösségekkel való kapcsolatok.

Rizs. 5 Közvetett környezet

Technológia

A technológia egyszerre belső változó és nagy jelentőségű külső tényező. Külső tényezőként tükrözi a szervezetet érintő tudományos és technológiai fejlettségi szintet, például az automatizálás, informatizálás stb. területén. A technológiai innovációk befolyásolják a termékek előállításának és értékesítésének hatékonyságát, a termék arányát az elavulás, az információk gyűjtésének, tárolásának és terjesztésének módja, valamint, hogy az ügyfelek milyen szolgáltatásokat, új termékeket várnak el a szervezettől. A versenyképesség megőrzése érdekében minden szervezet kénytelen felhasználni a tudományos és technológiai fejlődés vívmányait, legalább azokat, amelyektől tevékenységének eredményessége függ.

A kutatók leírták a technológiai változások ütemét az elmúlt évtizedekben, és azzal érvelnek, hogy ez a tendencia folytatódni fog. Ennek a jelenségnek az egyik oka, hogy ma több tudós van a Földön, mint korábban. Néhány közelmúltbeli jelentős technológiai innováció, amely mélyen érintette a szervezeteket és a társadalmat: a számítástechnika, a lézertechnológia, a mikrohullámú technológia, a félvezető technológia, az integrált kommunikációs vonalak, a robotika, a műholdas kommunikáció, az atomenergia, a szintetikus üzemanyagok és élelmiszerek, valamint a géntechnológia. Daniel Bell, a híres szociológus úgy véli, hogy a jövő generációi a miniatürizálási technológiát fogják a legértékesebb innovációnak. A mai újítások, mint például a pontszerű mikroelemek és a hengeres mágneses tartománymemória lehetővé teszik, hogy egy kis lemezen olyan mennyiségű információ tárolható legyen, amelyhez korábban számos adatbázis-fájltárolóval rendelkező épület kellett. A félvezetők és mikroprocesszorok könnyen hozzáférhetővé tették a kis számítógépeket. Sok termék jellegét is megváltoztatták (pl. Digitális óra mechanikus gépeket váltott fel), és új típusú gépek és eszközök bevezetéséhez vezetett új területeken (például orvosi diagnosztikára és kezelésre tervezett eszközök).

Nyilvánvalóan azoknak a szervezeteknek, amelyek közvetlenül foglalkoznak magas szintű technológiával, tudásintenzív vállalkozásokkal, gyorsan kell tudniuk reagálni az új fejlesztésekre, maguknak kell innovációt javasolniuk. Ma azonban a versenyképesség megőrzése érdekében minden szervezet kénytelen lépést tartani legalább azokkal a fejlesztésekkel, amelyektől tevékenységének eredményessége függ.

A gazdaság állapota

A vezetésnek fel kell tudnia mérni azt is, hogy a gazdaság állapotában bekövetkezett általános változások hogyan érintik a szervezet működését. A világgazdaság helyzete befolyásolja az összes input költségét és a fogyasztók azon képességét, hogy bizonyos árukat és szolgáltatásokat vásároljanak. Ha például inflációt jósolnak, a vezetés kívánatosnak találhatja, hogy növelje a szervezet erőforrás-ellátását, és fix bérekről tárgyaljon a dolgozókkal annak érdekében, hogy a közeljövőben visszafogja a költségnövekedést. Dönthet úgy is, hogy hitelt vesz fel, mert a pénz kevesebbet fog érni, amikor lejár, és ezzel ellensúlyozza a kamatveszteség egy részét. Ha gazdasági visszaesés prognosztizálható, a szervezet a késztermék-készletek csökkentését részesítheti előnyben, mivel megnehezítheti az értékesítést, a munkaerő egy részének elbocsátását, vagy a terjeszkedési terveket jobb időkre halaszthatja.

A gazdaság állapota nagymértékben befolyásolhatja egy szervezet azon képességét, hogy tőkét szerezzen szükségleteihez. Ez elsősorban annak tudható be, hogy a szövetségi kormány gyakran az adók, a pénzkínálat és a Federal Reserve Bank által meghatározott kamatlábak kiigazításával próbálja mérsékelni a romló gazdasági körülmények hatásait. Ha ez a bank szigorítja a hitelfeltételeket és emeli a kamatot, a kereskedelmi bankoknak is ezt kell tenniük, hogy elkerüljék a kimaradást. Emiatt nehezebb hitelhez jutni, és többe kerül a szervezetnek. Hasonlóképpen, az n csökkenése növeli azt a pénzt, amelyet az emberek nem alapvető célokra költhetnek, és ezáltal elősegítik az üzleti élet ösztönzését.

Fontos megérteni, hogy a gazdaság állapotának ez vagy az adott változása egyesekre pozitív, másokra negatív hatással lehet. Például míg a kiskereskedelmi üzletek egészét súlyosan érintheti egy gazdasági visszaesés, addig a gazdag külvárosokban található üzletek például egyáltalán nem fognak érezni semmit.

Szociokulturális tényezők

Minden szervezet legalább egy kulturális környezetben működik. Ezért a szociokulturális tényezők, amelyek között az attitűdök, életértékek és hagyományok dominálnak, hatással vannak a szervezetre.

A szociokulturális tényezők befolyásolják a lakosság keresletének alakulását, a munkaviszonyokat, a bérek szintjét és a munkakörülményeket. E tényezők közé tartozik a társadalom demográfiai állapota. Szintén fontos a szervezet kapcsolata a helyi lakossággal, ahol működik. E tekintetben a független médiát is kiemelik, mint a szociokulturális környezet olyan tényezőit, amelyek alakíthatják a vállalatról, termékeiről, szolgáltatásairól alkotott képet.

A szociokulturális tényezők a vállalat tevékenységének eredményeként létrejövő termékeket vagy szolgáltatásokat is befolyásolják. A szociokulturális tényezők is befolyásolják a szervezetek üzleti tevékenységét.

Politikai tényezők

A politikai környezet egyes aspektusai különösen fontosak a szervezet vezetői számára. Az egyik az adminisztráció, a törvényhozó szervek és a bíróságok üzleti vonatkozású hangulata. A szociokulturális trendekhez szorosan kapcsolódóan egy demokratikus társadalomban ezek az érzelmek befolyásolják a kormányzati intézkedéseket, mint például a vállalati jövedelmek megadóztatása, adókedvezmények vagy kedvezményes kereskedelmi vámok megállapítása, a nemzeti kisebbségekhez tartozó toborzási és előléptetési gyakorlatok követelményei, fogyasztóvédelmi jogszabályok, ár- és bérszabályozás. bérek, a dolgozók és a cégvezetők erejének aránya.

A más országokban működő vagy piaccal rendelkező vállalatok számára nagy jelentőséggel bír a politikai stabilitás tényezője.

Kapcsolatok a helyi lakossággal

Szinte minden szervezet számára kiemelkedő jelentőséggel bír a helyi közösség uralkodó attitűdje, amelyben egy szervezet működik, mint a közvetett befolyásoló környezet tényezője. Szinte minden közösségben léteznek sajátos törvények és szabályozások az üzlettel kapcsolatban, amelyek meghatározzák, hogy egy adott vállalkozás tevékenységét hol lehet kihelyezni. Egyes városok például minden erőfeszítést megtesznek, hogy ösztönzőket teremtsenek az iparágak városba vonzására. Mások éppen ellenkezőleg, évek óta küzdenek azért, hogy megakadályozzák egy ipari vállalkozás belépését a városba. Egyes területeken a politikai légkör kedvez az önkormányzat adóbevételének alapját képező vállalkozásoknak. Máshol az ingatlantulajdonosok úgy döntenek, hogy nagyobb részt vállalnak az önkormányzati kiadásokból, vagy azért, hogy új vállalkozásokat vonzanak a közösségbe, vagy hogy segítsenek a vállalkozásoknak elkerülni a környezetszennyezést és más olyan problémákat, amelyeket a vállalkozások az általuk létrehozott új munkahelyekkel együtt okozhatnak.


2.4 Nemzetközi környezet

Míg a fent leírt környezeti tényezők valamennyi szervezetre hatással vannak, addig a nemzetközi szinten működő szervezetek környezete rendkívül összetett. Ez utóbbi az egyes országokra jellemző egyedi tényezőknek köszönhető. A gazdaság, a kultúra, a munkaerő és az anyagi erőforrások mennyisége és minősége, a törvények, a kormányzati intézmények, a politikai stabilitás és a technológiai fejlettség szintje országonként eltérő. A tervezési, szervezési, ösztönzési és ellenőrzési funkciók ellátása során a vezetőknek figyelembe kell venniük ezeket a különbségeket.

Amikor egy szervezet a hazai piacon kívül kezdi meg tevékenységét, a vonatkozó eljárások bizonyos környezeti tényezők miatt módosulhatnak. Ahogy a kutatócsoport rámutat: "A cégnek meg kell határoznia, hogy az új környezet miben tér el a megszokottabb hazai környezettől, és el kell döntenie, hogyan változtatja meg a vezetés elméletét és gyakorlatát az új körülmények között." A nemzetközi környezet tényezőinek elemzése azonban nehéz, sürgős feladat.

A nemzetközi üzletág fajtái

Egy vállalkozásnak számos módja van a nemzetközi piacra lépésnek.

Export. A nemzetközi piacokra való kilépés legegyszerűbb módja a termékek exportja. Bár a szervezet továbbra is minden termékét az országban állítja elő, az export koordinálására önálló kereskedelmi társaságot vagy közvetítő szolgálatot hozhat létre, amely megkönnyíti a külföldi vásárlók tranzakcióit. Az export-bővítménnyel a szervezet létrehozhat egy exportosztályt, amelynek a menedzsment hierarchia középső szintjén egy exportmenedzser található.

Engedélyezés. Egy vállalkozás jogdíj-megállapodás keretében értékesíthet engedélyt termékei gyártására egy külföldi vállalatnak vagy kormánynak. Ez azt jelenti, hogy a szervezet jogot ad egy külföldi cégnek szabadalmak vagy technológia használatára költségtérítés fejében, jogdíjak vagy szolgáltatási díjak formájában.

Közös vállalkozások. A vegyes vállalat szervezése abból áll, hogy két vagy több magáncég vagy állam pénzeszközökkel járul hozzá a termelő létesítményekhez. A résztvevők egyenrangú partnerek az üzletben, és attól függően kapnak nyereséget, hogy mindegyikük részesedése mekkora részesedéssel rendelkezik a közös vállalkozásban.

Közvetlen befektetés. A nemzetközi üzleti élet iránti legerősebb elkötelezettség akkor következik be, amikor a vezetés úgy dönt, hogy cége termékeit a tengerentúlon dobja piacra, és megtartja a termelés, a marketing, a pénzügy és más kulcsfontosságú funkciók teljes ellenőrzését.

A multinacionális vállalatok más országokban birtokolnak és működtetnek vállalkozásokat. A világ száz legnagyobb multinacionális vállalata a világ több mint 20 országában rendelkezik fiókkal. Sokan közülük a feldolgozóiparban tevékenykednek, elsősorban a gyógyszerekre, vegyszerekre, elektronikára, mezőgazdasági és olajfeldolgozásra, szintetikus szálakra és elektromos berendezésekre összpontosítanak.

A nemzetközi környezet tényezői

Ahhoz, hogy szolgáltatásaikat és termékeiket egy eltérő nemzetközi környezet jellemzőihez igazítsák, a szervezet vezetőinek meg kell tanulniuk megérteni az egyes nemzetközi környezetek tényezőit. Ha azt hiszik, hogy egy másik ország környezete hasonló a belsőhöz, nagy a veszélye a téves feltételezéseknek, döntéseknek.

A nemzetközi üzleti tevékenység környezetének tényezőinek figyelembevétele négy tényezőre összpontosít - kultúra, gazdaság, jogalkotás, kormányzati szabályozás és politikai környezet .

kultúra. A kultúra az értékek, hiedelmek, szokások és uralkodó attitűdök domináns rendszere, amelyen mindenki osztozik a társadalomban. Minden társadalomnak megvan a maga kultúrája, amelynek hatása kihat a mindennapi élet stílusára.

A nyelv a kultúra fontos aspektusa, mindig nehézségeket okoz egy külföldön üzleti tevékenységet folytató szervezet számára. A szavak jelentésének eltérései, valamint a fordítási problémák miatt az információcsere akadályai léphetnek fel. Áthatolhatatlanságuk növelése a nyelvi gesztusok összeegyeztethetetlensége lehet egymással kölcsönhatásba lépő kultúrákban.

A kultúrák közötti különbségek a hatalommal, a munka jelentésével, a nők társadalomban betöltött szerepével és a kockázatvállalási hajlandósággal kapcsolatos attitűdök eltérésében is megnyilvánulnak. A kutatók azt találták, hogy általában az egyén problémái okozzák a kudarcot, amelyet egy másik kultúrában végzett munka okoz. Ezért a siker érdekében a szervezeteknek és a vezetőknek fel kell ismerniük a kulturális különbségeket, és ennek megfelelően változtatniuk kell az interperszonális viselkedésben, nem beszélve az üzleti gyakorlatok és a vezetés stílusának és módszereinek megváltoztatásáról.

Gazdaság. A nemzetközi környezetben működő cégeknek elemezniük kell a gazdasági feltételeket és trendeket, és meg kell figyelniük azon országok gazdaságát, ahol üzleti tevékenységet folytatnak vagy folytatni szándékoznak. A környezetelemzés javíthatja a döntéshozatali és tervezési folyamat hatékonyságát.

Néhány gazdasági tényező, amely befolyásolhatja a külföldi üzleti tevékenységet, a következők: fizetések szintje, szállítási költségek, árfolyamok, infláció és banki kamatok, GNP, adózás és a gazdasági fejlettség általános szintje. Más tényezők is kapcsolódnak a nemzetközi gazdasági környezethez, bár nem pusztán gazdasági jellegűek: a népesség mérete, az írástudás és a képzettség szintje, minőség és mennyiség természetes erőforrások, a technológia fejlettsége, a verseny jellemzői.

Törvények és kormányrendelet. Ahogyan a belföldön üzleti tevékenységet folytató szervezetekre a hazai törvények vonatkoznak, a nemzetközi üzleti tevékenységet folytató cégeknek törvények és rendelkezések sokaságával kell számolniuk. Ez utóbbiak olyan kérdésekhez kapcsolódnak, mint az adózás, a szabadalmak, a munkaügyi kapcsolatok, a termékszabványok, az árképzés és a kormányzati szervek felé történő jelentéstétel.

Politikai helyzet. A hazai piacot politikai események, döntések befolyásolják, hasonlóképpen politikai tényezők is befolyásolhatják a nemzetközi üzleti tevékenységet. A társadalmi feszültségek megzavarhatják a termelést vagy korlátozhatják az értékesítést, ha a zavargások egy külföldi tulajdonú üzem vagy termék ellen irányulnak.

3. A környezet elemzése

A szervezet viselkedési stratégiájának meghatározásához és e stratégia megvalósításához a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell a szervezet belső környezetét, annak lehetőségeit és fejlődési trendjeit, valamint a külső környezetet, a fejlődési trendeket és az elfoglalt helyet. a benne lévő szervezet által. Ugyanakkor a belső környezetet és a külső környezetet elsősorban a stratégiai vezetés vizsgálja annak érdekében, hogy feltárja azokat a veszélyeket és lehetőségeket, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie a célok meghatározásakor.

3.1 A belső környezet elemzése

A szervezet belső környezete állandó és legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére. A belső környezet több szekcióból áll, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek összességét tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezetben rejlő lehetőségeket és lehetőségeket. személyzet a belső környezet egy része olyan folyamatokat fed le, mint: vezetők és dolgozók közötti interakció; személyzet toborzása, képzése és előléptetése; a vajúdási eredmények értékelése és stimulálása; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb. Szervezeti a szelet a következőket tartalmazza: kommunikációs folyamatok; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; dominancia-hierarchia. A termelési rész magában foglalja a termék gyártását, az ellátást és a raktározást; technológiai park karbantartása; kutatás-fejlesztés megvalósítása. Marketing a szervezet belső környezetének egy szelete lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez egy termékstratégia, egy árképzési stratégia; stratégia a termék piaci népszerűsítésére; piacok és elosztási rendszerek kiválasztása. Pénzügyi megszorítás magában foglalja a szervezetben a készpénz hatékony felhasználásának és áramlásának biztosítását szolgáló folyamatokat. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.

A belső környezet teljesen áthatottnak tűnik szervezeti kultúra , amelyet a fenti szakaszokhoz hasonlóan a legkomolyabb vizsgálatnak kell alávetni a szervezet belső környezetének elemzése során.

A szervezeti kultúra hozzájárulhat ahhoz, hogy a szervezet a versenyharcban túlélő, erős, stabil struktúraként működjön. De az is lehet, hogy a szervezeti kultúra gyengíti a szervezetet, megakadályozza annak sikeres fejlődését, ha magas technikai, technológiai és pénzügyi potenciállal rendelkezik. A stratégiai menedzsment szempontjából a szervezeti struktúra elemzésének különös jelentősége az, hogy nemcsak a szervezetben lévő emberek közötti kapcsolatot határozza meg, hanem erősen befolyásolja azt is, hogy a szervezet hogyan építi fel interakcióját a külső környezettel, hogyan bánik ügyfeleivel. , milyen módszereket választ a verseny lebonyolítására. Mivel a szervezeti kultúrának nincs kifejezett megnyilvánulása, nehéz tanulmányozni. Még mindig van azonban néhány következetes pont, amelyet fontos tisztázni, hogy megkíséreljünk rámutatni azokra az erősségekre és gyengeségekre, amelyeket a szervezeti kultúra kölcsönöz egy szervezetnek.

A hosszú távú sikeres fennmaradás érdekében egy szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze, milyen nehézségekbe ütközhet a jövőben, és milyen új lehetőségek nyílhatnak meg előtte. Ezért a stratégiai menedzsment, a külső környezet tanulmányozása, arra összpontosít, hogy megtudja, mit fenyegetésekés akkor lehetőségeket eltakarja a külső környezetet.

Ezek ismerete nem elegendő a fenyegetések sikeres kezeléséhez és a lehetőségek hatékony kihasználásához. Tudatában lehetsz a fenyegetésnek, de nem tudsz szembeszállni vele, és így legyőzni. Az is lehetséges, hogy tudatában lehetünk az új lehetőségeknek, amelyek megnyílnak, de nincs lehetőségük kihasználni őket, és ezért nem tudják kihasználni őket. Erősés gyenge A szervezet belső környezetének oldalai a fenyegetésekkel és lehetőségekkel azonos mértékben meghatározzák a szervezet sikeres fennállásának feltételeit. Ezért a stratégiai vezetés a belső környezet elemzésekor abban érdekelt, hogy pontosan azonosítsa, milyen erősségei és gyengeségei vannak a szervezet egyes elemeinek és a szervezet egészének.

A fentieket összefoglalva megállapíthatjuk, hogy a környezetelemzés – ahogyan a stratégiai menedzsmentben is történik – a külső környezetben a szervezettel kapcsolatban felmerülő veszélyek és lehetőségek feltárására irányul, valamint az erősségek, ill. a szervezet gyengeségei. Ennek a problémának a megoldására dolgoztak ki bizonyos környezetelemzési módszereket, amelyeket a stratégiai menedzsmentben alkalmaznak. Elég híres SWOT módszer(rövidítés innen angol szavak: erősség-erő, gyengeség-gyengeség, lehetőség-lehetőség és veszély-fenyegetés) meglehetősen széles körben elismert megközelítés, amely lehetővé teszi a külső és belső környezet közös vizsgálatát. A SWOT módszerrel kommunikációs vonalakat lehet kialakítani a szervezetben rejlő erősségek és gyengeségek, valamint a külső veszélyek és lehetőségek között. A SWOT-módszertan először az erősségeket és gyengeségeket, valamint a veszélyeket és lehetőségeket tartalmazza, majd ezek között láncszemeket hoz létre, amelyek segítségével később a szervezet stratégiája is megfogalmazható.

Először is, figyelembe véve a konkrét helyzetet, amelyben a szervezet található, összeállítják a gyengeségeinek és erősségeinek listáját, valamint a veszélyek és lehetőségek listáját. Amint a szervezet erősségei és gyengeségei, valamint a fenyegetések és lehetőségek konkrét listája van, eljön a köztük lévő kapcsolatok létrehozásának szakasza. Ezen kapcsolatok létrehozásához egy SWOT-mátrixot állítanak össze, amelynek a következő formája van:

A bal oldalon két szekciót különböztetünk meg (erősségek, gyengeségek), amelyekben ennek megfelelően az elemzés első szakaszában azonosított szervezet összes erőssége és gyengesége bekerül. A mátrix tetején található még két rész (lehetőségek és veszélyek), amelyekbe az összes azonosított lehetőség és fenyegetés bekerül.

A szakaszok metszéspontjában négy mező alakul ki: a "SIV" mező (erő és lehetőségek); „SIS” mező (erő és veszélyek); mező "SLV" (gyengeség és lehetőségek); mező "SLU" (gyengeség és fenyegetések). Ezen területek mindegyikén a kutatónak mérlegelnie kell az összes lehetséges párkombinációt, és ki kell emelnie azokat, amelyeket figyelembe kell venni a szervezet viselkedési stratégiájának kialakításakor.

Az elemzés a SWOT mátrixon kívül még használ lehetőség mátrix, amelyben a szervezet lehetőségeinek valószínűségét emelik ki, ill fenyegetés mátrix, amelyet fenyegetésértékelésre használnak.

3.2 A külső környezet elemzése

A szervezet előtt álló veszélyek és lehetőségek általában hét összetevőre oszthatók. Ezek az összetevők a gazdaság, a politika, a piac, a technológia, a verseny és a társadalmi viselkedés.

Tanulmány a gazdasági Alkatrészek A makrokörnyezet lehetővé teszi az erőforrások kialakításának és elosztásának megértését. Olyan jellemzők elemzését foglalja magában, mint a bruttó nemzeti termék értéke, az inflációs ráták, a munkanélküliségi ráták stb. Ezen tényezők mindegyike vagy fenyegetést jelenthet, vagy új lehetőség a cég számára. Amit az egyik szervezet gazdasági fenyegetésnek lát, azt egy másik lehetőségnek látja.

Elemzés technológia lehetővé teszi a tudomány és technológia fejlődése által megnyíló lehetőségek időben történő felismerését az új termékek előállítására, a gyártott termékek fejlesztésére, valamint a gyártástechnológia korszerűsítésére és a termékek marketingjére. A tudomány és a technológia fejlődése nagy lehetőségeket és ugyanilyen nagy fenyegetést jelent a cégek számára. Sok szervezet nem látja meg a megnyíló új távlatokat, mert az alapvető változtatások technikai kapacitása nagyrészt azon az iparágon kívül jön létre, amelyben működnek. A modernizációval késve elveszítik piaci részesedésüket, ami rendkívül negatív következményekkel járhat.

Politikai elsősorban a külső környezet összetevőjét kell tanulmányozni annak érdekében, hogy világos képet kapjunk az állami hatóságok társadalomfejlesztéssel kapcsolatos szándékairól és arról, hogy az állam milyen eszközökkel kívánja politikáját megvalósítani. A politikai helyzet tanulmányozása magában foglalja annak feltárását, hogy a különböző pártok milyen programokat valósítanak meg a gyakorlatban, milyen a kormányzat hozzáállása a gazdaság különböző ágazataihoz, az ország régióihoz stb.

Tanulmány a versenytársak, azaz A stratégiai menedzsmentben kiemelt és nagyon fontos helyet foglalnak el azok, akikkel a szervezetnek meg kell küzdenie azokért az erőforrásokért, amelyeket létének biztosítása érdekében a külső környezetből kíván megszerezni. Jelen tanulmány célja a versenytársak erősségei és gyengeségei azonosítása, és ezek alapján az Ön versenystratégiájának felépítése.

A versenyt nemcsak az ágazaton belüli versenytársak alkotják, akik hasonló termékeket állítanak elő és ugyanazon a piacon értékesítenek. A versenykörnyezet alanyai azok a cégek is, amelyek piacra léphetnek, illetve azok a cégek, amelyek helyettesítő terméket állítanak elő. A szervezet versenykörnyezetét rajtuk kívül jelentősen befolyásolják vevői és beszállítói is, akik alkuerővel jelentősen gyengíthetik a szervezet pozícióját a versenytéren.

változékony piac szerda ez egy olyan terület, amely folyamatosan foglalkoztatja a szervezeteket. A piaci környezet elemzése számos olyan tényezőt tartalmaz, amelyek közvetlen hatással lehetnek a szervezet sikerére vagy kudarcára. E tényezők közé tartozik a változó demográfia, a különféle termékek vagy szolgáltatások életciklusa, a piacra lépés könnyűsége, a lakosság jövedelmének megoszlása ​​és az iparági verseny szintje.

Tényezők társadalmi viselkedés magában foglalja a társadalom elvárásainak, attitűdjének és szokásainak megváltozását. Néhány tényező közé tartozik a vállalkozói szellem iránti uralkodó társadalmi érzelmek, a nők és a nemzeti kisebbségek társadalomban betöltött szerepe. Gyakran a társadalmi tényezők okozzák a komoly problémákat a szervezetben. Ahhoz, hogy hatékonyan reagálhasson a változó társadalmi tényezőkre, magának a szervezetnek is változnia kell.


Következtetés

A szervezet külső és belső környezetének mérlegelése és elemzése után le kell vonni a főbb következtetéseket ebben a témában.

A belső változók olyan helyzeti tényezők egy szervezeten belül, amelyek nagyrészt ellenőrizhetők és kezelhetők. A szervezet belső környezetének fő változói, amelyek a vezetés figyelmét igénylik: célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek. Minden belső változó összefügg egymással. Összességükben szociotechnikai alrendszereknek tekinthetők. Az egyik megváltoztatása bizonyos mértékig hatással van a többire is. Az egyik változó, például a technológia javulása nem feltétlenül vezet a termelékenység javulásához, ha ezek a változások negatívan érintenek egy másik változót, például az embereket.

Belső változókból, amelyektől a szervezet belső jóléte függ, és ezek kölcsönhatása hozzájárul a szervezet átfogó céljainak eléréséhez. A szervezet sikere azonban a szervezet külső környezetétől is függ, amely nélkül egyetlen szervezet életciklusa sem lehetséges. A vezetőnek figyelembe kell vennie a külső környezetet. A szervezetre azonnali hatást gyakorló tényezők a közvetlen hatáskörnyezethez, a többi tényező a közvetett hatáskörnyezethez tartoznak. Csakúgy, mint a belső változók, a környezeti tényezők is összefüggenek és kölcsönhatásba lépnek egymással. A külső környezet összetett és bizonytalan tulajdonságokkal rendelkezik.

Így elsősorban azt kell megtanulni, hogy a külső tényezők a belső környezet tényezőivel együtt döntően befolyásolják a szervezet működését. Minden változó szorosan összefonódik és hatással van egymásra. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy ezeket a tényezőket együttesen elemezze anélkül, hogy szem elől tévesztene, és meghozza a megfelelő döntést.

Hasonló hozzászólások