Yönetimin dış ve iç ortamı. İşletmenin (kuruluşun) iç ve dış çevresi

KURULUŞ İÇ ORTAMI

Kuruluştaki iç durumsal faktörler, iç ortamını oluşturur. Bu faktörler genellikle amaçları, yapıları, görevleri, teknolojileri ve organizasyonda çalışan insanları içerir.

Hedefler. Örgüt, bireylerin bireysel olarak ulaşamayacakları hedeflere topluca ulaşmanın bir aracı olarak görülebilir. Hedef, bir grubun birlikte çalışarak ulaşmaya çalıştığı belirli bir son durum veya istenen sonuçtur. Planlama sürecinde yönetim, hedefleri formüle eder ve bunları kuruluşun üyelerine iletir. Bu süreç, organizasyon üyelerinin ne için çabalamaları gerektiğini bilmelerini sağladığı için bir koordinasyon mekanizmasıdır.

Modern organizasyonlar çeşitli hedeflerle karakterize edilir. Ticari kuruluşlar, kar elde etme ve maliyetleri sınırlama ihtiyacı koşullarında mal ve hizmetler yaratır. Hedefleri karlılık ve üretkenlik ile ilgilidir. Devlet organları, kar amacı gütmeyen kuruluşlar kar elde etmeye değil, maliyetleri kontrol etmeye çalışır. Hedefleri, belirli bütçe kısıtlamaları dahilinde belirli hizmetler sunmaktır. Ancak modern koşullarda, etik standartlar ve sosyal sorumluluk duygusu, herhangi bir organizasyonun hedeflerini etkiler.

Hedeflerin çeşitliliği aynı zamanda büyük organizasyonların birçok amacının olmasından kaynaklanmaktadır. Örneğin, kâr elde etmek için pazar payı, yeni ürünlerin geliştirilmesi, hizmetlerin kalitesi, liderlerin eğitimi ve seçimi, sosyal sorumluluk gibi alanlarda hedefler formüle etmek gerekir.

Bölüm hedefleri. Tüm organizasyonda olduğu gibi departmanlarda da hedefler geliştirmek gerekir. Örneğin, finans bölümünün amacı, kredi zararlarını belirli bir şekilde azaltmak olabilir. Aynı organizasyonun pazarlama departmanı, gelecek yıl tüketici şikayetlerini %20 oranında azaltma hedefine sahip olabilir. Farklı organizasyonlardaki işlevsel olarak benzer birimlerin amaçları, birbirine dahil olan birimlerin hedeflerinden daha yakındır. çeşitli tipler aynı organizasyonda faaliyet göstermektedir.

Yapı. Organizasyonlar çeşitli yönetim seviyeleri ve bölümlerden oluşur. Departmanlar fonksiyonel alanlar olarak tanımlanabilir. Kontrol fonksiyonları ile karıştırılmamalıdır. "Fonksiyonel alan" kavramı, örneğin pazarlama, üretim, personel eğitimi, muhasebe, planlama gibi birimin gerçekleştirdiği işi ifade eder.

Kuruluşun yapısı, kuruluşun hedeflerine etkin bir şekilde ulaşacak şekilde yönetim seviyeleri ve işlevsel alanlarla tutarlı olmalıdır. Kuruluşun işleyiş süreci tartışılırken yapısal değişkenler daha ayrıntılı olarak ele alınacaktır.

İş bölümü. Modern organizasyonların karakteristik bir özelliği, uzmanlaşmış bir iş bölümüdür, bu işin uzmanlara atanması - organizasyonun bakış açısından en iyisini yapabilenler, tek bir, .. bütün olarak. Pazarlama, finans ve üretim uzmanları arasındaki yönetimsel iş bölümü buna bir örnektir. Bir araba üretme işinin far takmak gibi çok sayıda küçük operasyona bölünmesi de işin özel bir uzmanlaşması olarak görülebilir.

En küçük organizasyonlar dışında hepsinde, uzmanlaşmış hatlar boyunca yatay bir iş bölümü vardır. Kuruluş yeterince büyükse, uzmanlar genellikle işlevsel bir alan içinde gruplandırılır. Bir organizasyondaki iş bölümü, en önemli yönetim kararlarından biridir. İşlevsel alanların seçimi, kuruluşun temel yapısını ve başarılı çalışma olasılığını belirler. Birçok durumda yatay ve dikey işbölümü yöntemlerinin etkinliği ve uygunluğu, bir organizasyonun rakiplerle ne kadar üretken olabileceğini belirler.

Kontrol kapsamı. Dikey iş bölümü - koordinasyon çalışmasının görevlerin doğrudan yürütülmesinden ayrılması - başarılı grup çalışması için gereklidir.

Bir organizasyondaki kasıtlı dikey iş bölümü, daha önce tanımlanmış olan yönetim seviyeleri hiyerarşisi ile sonuçlanır. Ana karakteristik bu hiyerarşi, her düzeydeki bireylerin resmi olarak tabi kılınmasıdır. Yönetimin en üst seviyesindeki bir kişi, bağlılığında farklı fonksiyonel alanları temsil eden birkaç orta yöneticiye sahip olabilir. Bu orta düzey yöneticilerin, sırayla, hat yöneticileri arasından birkaç astı olabilir. Örneğin, bir üretim yöneticisinin denetimi altında vardiya yöneticileri ve çeşitli işlevsel hizmetler dahil olmak üzere en fazla on denetçi olabilir. Hiyerarşi, sıradan işçiler düzeyine inerek tüm organizasyona nüfuz eder.

Liderin kontrol alanı, ona bağlı kişilerdir. Kontrolün kapsamı, organizasyon yapısının önemli bir yönüdür. Çok sayıda insan bir lidere rapor verirse, geniş bir kontrol alanı vardır ve bu da düz bir yönetim yapısı ile sonuçlanır. Dar bir kontrol alanıyla, her lidere çok az kişi rapor verir ve bu da çok seviyeli bir yapıya yol açar. Düz bir yapıya sahip büyük kuruluşlar, katmanlı bir yapıya sahip karşılaştırılabilir büyüklükteki kuruluşlardan daha az yönetim düzeyine sahiptir.

Bununla birlikte, optimal kontrol kapsamını belirlemek için evrensel bir yaklaşım yoktur. Organizasyonun kendi içindeki ve dış çevredeki birçok faktörden etkilenebilir. Ne kontrol kapsamı ne de yönetim hiyerarşisindeki seviyelerin sayısı, organizasyonun büyüklüğünün bir fonksiyonu bile değildir. Büyük bir şirket, bir ordu alayından daha az hiyerarşi düzeyine sahip olabilir.

İş hem yatay hem de dikey olarak net bir şekilde bölündüğünde koordinasyon ihtiyacı elzem hale gelir. Resmi koordinasyon mekanizmaları kurulmazsa, insanlar birlikte çalışamazlar. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı düzeyler, işlevsel alanlar ve bireyler kolaylıkla kendi çıkarlarına hizmet etmeye odaklanabilir. Bir bütün olarak organizasyonun amaçlarının ve bölümlerinin her birinin formülasyonu ve iletişimi, birçok koordinasyon mekanizmasından sadece biridir.

Görevler, önceden belirlenmiş bir iş, bir dizi iş veya önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde önceden belirlenmiş bir şekilde tamamlanması gereken bir iş parçasıdır. Görevler çalışana değil, pozisyonuna atanır. Yönetimin yapıya ilişkin kararına dayalı olarak, her bir pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşmasına gerekli katkı olarak görülen bir dizi görevi yerine getirmek üzere atanır. Görev, öngörülen şekilde ve zamanda yapılırsa, organizasyonun başarılı bir şekilde çalışacağına inanılmaktadır.

Görev özellikleri. Kuruluşun görevleri geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır - insanlarla ve nesnelerle (makineler, hammaddeler, araçlar), enerji, bilgi ile çalışmak. Örneğin, bir fabrika montaj hattında insanların işi nesnelerle çalışmaktan ibarettir. Ustanın görevi esas olarak insanlarla çalışmaktır. Bir muhasebecinin görevleri bilgi ile ilgilidir.

İki önemli özellik, verilen bir görevin tekrarlanma sıklığı ve onu tamamlamak için geçen süredir. Örneğin bir makine işlemi, günde bin kez delik delme görevini yerine getirmekten oluşabilir. Her işlemin tamamlanması yalnızca birkaç saniye sürer. Aynı zamanda araştırmacı çeşitli ve karmaşık görevleri yerine getirir ve bunlar gün, hafta veya yıl içinde bir kez bile tekrarlanmayabilir,

kararı için aylarca veya yıllarca bekleyin. Yönetim işi monoton değildir, tekrarlayıcı değildir ve hiyerarşinin en alt seviyesinden en yüksek seviyesine doğru ilerledikçe her tür işi tamamlama süresi artar.

Görevler ve uzmanlık. Sanayileşmenin başlangıcından bu yana, tüm işlerin uzmanlaşmasını ve parçalanmasını daha küçük operasyonlara genişletme eğilimi olmuştur. Teknolojik yenilikler, teknolojinin sistematik kombinasyonu ve emeğin uzmanlaşması, görevlerin uzmanlaşmasını derinlemesine ve çok karmaşık hale getirdi.

TEKNOLOJİ

Dördüncü en önemli içsel faktör olan teknoloji, geleneksel olarak inanıldığından çok daha geniş bir anlama sahiptir. Çoğu insan teknolojiyi yarı iletkenler ve bilgisayarlar gibi makinelerle ilgili bir şey olarak görür. Teknolojileri sosyologlar tarafından verilen tanımlar çerçevesinde ele alacağız, örneğin teknolojiyi "hammaddeleri" - insan, bilgi veya fiziksel malzeme olsun - istenen ürün ve hizmetlere dönüştürmenin bir aracı olarak nitelendiren Ch. Perrow. Görevler ve teknoloji yakından ilişkilidir.

Görevin tamamlanması, girdi malzemesini çıktı biçimine dönüştürmenin bir yolu olarak belirli bir teknolojinin kullanılmasını içerir.

Standardizasyon, mekanizasyon ve otomasyon. Standardizasyon, üretim ve onarım işlerinin maliyetini önemli ölçüde azaltan, üretimde standart değiştirilebilir bileşenlerin kullanılmasıdır. Standardizasyon kavramı, uzmanlaşmanın gelişmesini teşvik etti, vasıfsız işgücünün kullanımına geniş fırsatlar açtı ve ardından insanlar yerine mekanizma ve makinelerin kullanılması olan mekanizasyon ve otomasyon. Modern seri mal ve hizmet üretiminin temeli budur. Standardizasyon artık imalat ve hizmetlerde yaygın.

Sürekli süreçler. Montaj hatları da dahil olmak üzere hareketli konveyör hatları, en karmaşık ürünlerin üretiminde hemen hemen her yerde kullanılmaktadır. Üretimi sürekli bir sürece dönüştürürler. Uygulamaları için, operasyonlar, işçiler tarafından gerçekleştirilen görevler son derece dar bir şekilde uzmanlaşmıştı. Bu, işlemlerin yürütülmesini robotlara aktarmayı mümkün kıldı.

Teknoloji, yönetim ve organizasyonel performans üzerinde derin bir etkiye sahiptir.

teknoloji sınıflandırmaları Teknolojilerin otomasyon derecesine göre sınıflandırılması yaygın olmakla birlikte, başka kriterlere göre sınıflandırmalar da bulunmaktadır.

Woodward sınıflandırması. İngiliz bir yönetim araştırmacısı olan D. Woodward, imalat işletmeleri üzerinde çalışırken, imalat teknolojilerini üç kategoriye ayırdı:

1. Bir seferde yalnızca bir veya küçük bir dizi aynı ürünün üretildiği tek, küçük ölçekli veya bireysel üretim. Süper bilgisayarlar, uzay gemileri, ısmarlama mobilyalar ve giysiler bu tür teknolojilerin kullanımına örnektir.

2. İmalatta seri veya büyük ölçekli üretim uygulanmaktadır. Büyük bir sayı Birbiriyle aynı veya benzer ürünler. Bu üretim türü, mekanizasyon, standart parçaların ve montaj hatlarının kullanımı ile karakterize edilir. Neredeyse tüm tüketim malları bu tür teknolojiler kullanılarak yapılır.

3. Sürekli üretim, aynı ürünü günün her saatinde büyük hacimlerde üreten otomatik ekipman kullanır. Bu tür üretime örnek olarak petrol arıtma, enerji santrallerinin işletilmesi verilebilir.

Thompson'ın teknoloji sınıflandırması. Sosyolog ve organizasyon teorisyeni D. Thompson, teknolojilerin üç kategoride sınıflandırılmasını geliştirdi:

1. Çoklu bağlantı teknolojileri, sırayla gerçekleştirilmesi gereken bir dizi birbirine bağlı görev ile karakterize edilir. Seri üretim montaj hatları bu tür teknolojinin tipik bir örneğidir. Arabanın her bir montaj işlemi belirli bir sırayla gerçekleştirilmelidir.

2. Aracı teknolojiler, müşteriler veya alıcılar gibi birbirine bağımlı olan veya olmak isteyen insan gruplarının toplantıları ile karakterize edilir. Örneğin bankacılık, mevduat sahipleri ile bir bankadan borçlananları birbirine bağlayan bir aracı teknolojidir. Telefon şirketleri, kendilerini aramak isteyen ve aranmak isteyen kişiler arasında aracılık yapmaktadır.

3. Yoğun teknoloji, üretime giren belirli bir malzemede belirli değişiklikler yapmak için özel tekniklerin, becerilerin veya hizmetlerin kullanılmasıyla karakterize edilir. Bir örnek film düzenlemedir.

Merdiven teknolojileri birçok yönden seri üretime ve bazı sürekli üretim biçimlerine eşdeğerdir ve yoğun teknolojiler bireysel teknolojilere eşdeğerdir. İkincisinin amacı, maksimum üretim esnekliği elde etmektir. Aracı teknolojiler, bir dereceye kadar, bireysel teknolojiler ile seri üretim teknolojileri arasında bir ara yer işgal eder. Esas olarak, en azından bazı istasyonların mümkün ve etkili olduğu durumlarda kullanılırlar.

Dartizasyon, ancak çıktı tamamen standartlaştırılamaz. Aracı teknolojiler, kuruluşların geçici bir ilişkiye giren tarafların ihtiyaçlarındaki birçok varyasyondan yararlanmalarına olanak tanır. Örneğin, bazı banka mudileri mevduatlarına ücretsiz ve kalıcı erişim sağlamak isterken, daha yüksek bir faiz oranı isteyen diğerleri beklemeye isteklidir.

PERSONEL

Kişiliğin bireysel özellikleri. İnsanlar, herhangi bir yönetim modelinde ana faktördür. Yönetime durumsal yaklaşımda, insan faktörünün aşağıdaki ana yönleri vardır: bireylerin davranışı, gruplardaki insanların davranışı, liderin davranışının doğası, yöneticinin bir lider olarak çalışması ve bunun davranışı üzerindeki etkisi. bireyler ve gruplar. Toplumdaki ve işteki insan davranışı, bireyin ve dış çevrenin bireysel özelliklerinin karmaşık bir kombinasyonunun sonucudur.

Yetenekler. İnsanlar en açık şekilde bireysel yeteneklerinde, doğuştan gelen insani niteliklerde farklılık gösterirler. Bazı insanlar müzik ve şarkı söyleme konusunda daha yeteneklidir, diğerleri bilgisayar programlama konusunda ve yine de diğerleri rapor yazma konusunda daha yeteneklidir. Entelektüel yetenekler ve fiziksel verilerdeki farklılıklar kısmen kalıtımdan, kısmen de eğitim ve deneyimden kaynaklanmaktadır.

Kuruluşlar, belirli bir çalışanın hangi pozisyonda ve hangi işi yapacağına karar verirken neredeyse her zaman yetenek farklılıklarından yararlanmaya çalışır. Belirli bir işi en iyi yapabilecek kişiyi seçmek, uzmanlaşmanın faydalarını artırmanın bir yoludur.

yatkınlık, üstün yeteneklilik - bu, bir kişinin belirli bir işin performansıyla ilgili potansiyelidir. Doğuştan gelen niteliklerin ve kazanılmış deneyimlerin bir kombinasyonunun sonucu olan üstün zekâ, belli bir alanda kendini gösteren bir yetenek haline gelir. Özellikle yöneticiler, insanların yeteneklerini değerlendirebilmelidir. Yöneticilik eğitimi adaylarının seçiminde yönetime yatkınlık çok önemlidir.

İhtiyaçlar, bir şeyin eksikliğinin psikolojik veya fizyolojik hissinin içsel bir halidir. Başlıcaları, yiyecek, içecek, sıcaklık ve psikolojik ihtiyaçlar için fizyolojik ihtiyaçlardır - ait olma, topluma ait olma, bir grup insan. Birçok insanın güce ve nüfuza ihtiyacı vardır, ancak bu uzun zamandır temel ihtiyaçları karşılanana kadar tezahür etmezler. Kuruluş

çalışanın ihtiyaçlarının tatmininin organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yol açacağı durumlar yaratmak.

Beklentiler. İnsanlar, geçmiş deneyimlerine ve mevcut durumun değerlendirilmesine dayanarak, davranışlarının sonuçları hakkında beklentiler oluştururlar. Bilinçli veya bilinçsiz olarak, kendileri için anlamlı bir şeyin ne kadar muhtemel olduğuna karar verirler. Bu beklentilerin davranış üzerinde önemli bir etkisi vardır. Bir çalışan ekstra çabalarının ödüllendirileceğini umuyorsa, muhtemelen onları yapacaktır. Bu tür beklentilerin yokluğunda, çalışanın ek çabalarına güvenmek zordur.

Algı, beklentileri ve davranışı önemli ölçüde etkiler. Pratik amaçlar için algı, duyulardan türetilen uyaranların entelektüel farkındalığı olarak tanımlanabilir. İnsanlar çevrelerinde gerçekten olup bitenlere değil, gerçekte oluyormuş gibi algıladıkları şeylere tepki verirler. Tüm olaylar, davranışı yalnızca kişinin kendisi tarafından algılandığı ölçüde etkiler. Yönetim, çalışanların kuruluşun amacına ulaşmak için çaba sarf etmelerini istiyorsa, istenen davranışın bireysel ihtiyaçlarının tatminine yol açacağını çalışanlara kanıtlamalıdır.

Tutum, nesnelerden, insanlardan, gruplardan veya çevrenin herhangi bir tezahüründen hoşlanmamak veya bunlara bağlanmak gibi hoşlananlar ve hoşlanmayanlar olarak tanımlanabilir. İlişkiler, çevrenin önyargılı bir algısını oluşturur ve dolayısıyla davranışı etkiler. Çeşitli önyargılar örnek teşkil edebilir. Kadınların işçi olarak beceriksiz ve erkeklerden daha aşağı olduğu görüşünde olan insanlar, kadınların yaptığı tüm hataları abartma ve onların da en az onlar kadar yetkin olduğuna dair kanıtları takdir etme ve kabul etme eğilimindedir.

Değerler, paylaşılan inançlardır, neyin iyi neyin kötü neyin kayıtsız olduğuna dair bir inançtır. Değer, önem, kalite veya bir şeyin iyi bir şey olarak tanınması açısından öznel bir sıralama anlamına gelir. Yaşam değerlerine örnek olarak "Çalmak kötüdür", "Demokrasi diktatörlüğe tercih edilir", "Mülkiyet hakkı bireylerin değil devletin elinde olmalıdır" ifadeleri verilebilir. Değerler, diğer birçok kişilik özelliği gibi öğrenme yoluyla kazanılır. Okullarda öğretilirler, ebeveynler tarafından çocuklarda yetiştirilirler, diğer sosyal ilişkilerde ve hatta eğlence ve boş zaman etkinlikleri yoluyla güçlendirilirler. Liderlerin, özellikle de üst yönetimin belirli değerleri, genellikle organizasyonun hedef ve politikalarına yansıtılır.

Her örgüt bilinçli veya bilinçsiz olarak kendi değer sistemini kurar. Bu sistem, örgütün örgüt kültürünü veya ahlaki imajını oluşturur. Organizasyon kendi ahlak ve geleneklerine sahip olma eğilimindedir.

ÇEVRENİN KİŞİLİK VE DAVRANIŞ ÜZERİNE ETKİSİ

Kişilik ve çevre. Kişilik, bir kişinin istikrarlı özelliklerinin bir kombinasyonudur. Sosyal psikologların tanımlarına göre kişilik, bir bireyin özellikleri ve belirli bir kişinin çevreye adaptasyonunun benzersiz doğasını yansıtan davranışlarıyla kendini gösterir.

Geleneksel olarak psikologlar, bireysel davranışı saldırganlık, dürüstlük, kendine güven, açıklık veya geri çekilme, kararlılık veya kararsızlık gibi bireysel kişilik özellikleri açısından tanımladılar. Ancak şimdi birçok psikolog, insan davranışının duruma göre değiştiğini savunuyor. Örneğin, birçoğu bazı durumlarda dürüst ve diğerlerinde dürüst değildir. Kişisel faktörler ve birlikte hareket eden dış çevre, bireyin davranışını belirler ve çoğu zaman durum bu davranış üzerinde bireyin özelliklerinden daha büyük bir etkiye sahiptir.

Bu bulgular, organizasyonun arzu ettiği davranış tipini destekleyen bir çalışma ortamı yaratmanın önemine işaret etmesi nedeniyle büyük önem taşımaktadır.

Yöneticiler, belirli bir görev için arzu edilen özelliklere sahip insanları kullanarak, çalışanların davranışlarını örgütün hedeflerine ulaşacak şekilde yönlendirme yeteneklerini geliştirmeli ve aynı zamanda yardımcı olacak bir çalışma ortamı yaratmalıdır. bu özellikleri koruyun.

Çalışma ortamı, organizasyonun ihtiyaçları ile ilgili olarak yönetim süreci yardımıyla oluşturulan tüm iç faktörlerin toplamıdır. Bu faktörler, her birinin sayısız potansiyel varyasyonunu içerir ve tüm faktörler birbiriyle ilişkilidir ve zaman içinde değişir, bu da bir kuruluştaki çalışma ortamını son derece karmaşık hale getirir. Yönetim ve psikoloji alanındaki araştırmacılar, çalışma ortamının bireysel çalışanlar ve davranışları üzerindeki etkisini tam olarak açıklamaktan ve doğru bir şekilde tahmin etmeye çalışmaktan hala çok uzaktır.

Gruplar ve yönetimsel liderlik. Gruplar belirli kişilerin davranışlarını etkileyebilir. Birçok olasılık sayesinde sosyal etkileşim, gruplar kendiliğinden oluşur. Kuruluşun kendisi ve bölümleri de tanım gereği gruplardır. Grup üyeleri, davranış normunu anlama ile ilgili konularda ortak tutum, değer ve beklentilerini oluşturur.

Norm, belirli koşullarda kabul edilebilir davranış standartlarını ifade eder. Bir kişi bir gruba ait olduğuna ne kadar çok değer verirse, davranışı o kadar grup normlarıyla örtüşür ve bu da

organizasyonun resmi hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunur veya engeller. Hedeflere ulaşılmasına katkıda bulunan bir norm örneği resmi organizasyon, grubun hedefleri kuruluşun hedeflerine ulaşmaya yönelikse, grup içindeki kolektivizmin yüksek değeridir.

Liderlik. Etkili bir yönetici olmak için etkili bir lider olmalısınız. Liderlik, bir liderin insanların davranışlarını etkileme ve onları belirli bir şekilde davranmaya zorlama aracıdır. Bir organizasyonda liderlik tarzı önemlidir, yöneticinin değerlerini ve görüşlerini, astlarına karşı tutumunu, benlik saygısını ve kişiliğini yansıtan bir liderlik tarzı. Belirli bir stilin etkinliği, işin içeriğine ve astların bireysel özelliklerine göre belirlenen duruma bağlıdır.

İç faktörlerin sistem modeli, iç faktörler arasındaki ilişkinin bir modelidir: hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlar.

Toplam ve etkileşim içindeki sosyoteknik alt sistemler, organizasyonun iç çevresini oluşturur. İç faktörlere genellikle sosyoteknik alt sistemler denir, çünkü bunların sosyal bir bileşeni - insanlar ve teknik bir bileşen - diğer iç faktörler vardır. Yönetim kararları hazırlanırken dikkate alınması ve dikkate alınması gerekir. sosyal yapı teknik yapı ile eş zamanlı olarak, bireysel ve grup davranışlarını da dikkate alır; hedeflere ancak bu şekilde ulaşılabilir.

KURULUŞUN DIŞ ORTAMI

Dış ortamın değeri. 1974'te, küresel ekonomik krizin arifesinde, Amerikalı ekonomist E. Elbing şunları yazdı: “Örgütün dış çevresi, modern liderler için giderek artan bir sorun kaynağı haline geliyor. Aslında, toplumdaki en önemli kuruluşların liderleri - iş dünyası, eğitim, hükümet - hızla değişen bir ortama ve bunun kuruluşun iç yapısı üzerindeki etkisine odaklanmak zorunda kalıyor.

Bu, bir krizde faaliyet gösteren Rus kuruluşları için çok önemlidir. Yöneticiler, çevredeki önemli faktörleri tanımlamalı, dış etkilere yanıt vermenin yollarını bulmalıdır. Kuruluşların etkin bir şekilde çalışabilmeleri için çevreye uyum sağlamaları gerekir.

Dış ortam. J. Bell bunu şu şekilde tanımlamaktadır: "Kuruluşun dış çevresi, tüketiciler, rakipler, devlet kurumları, tedarikçiler, finansal kuruluşlar ve işgücü kaynakları kaynakları gibi unsurları içerir."

6325 Basovski

Doğrudan etki ortamı ve dolaylı etki ortamı1. Örgüt üzerindeki doğrudan ve dolaylı etki güçlerini dışarıdan ayırmak gerekir. Doğrudan etki ortamı, işletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve işletmenin faaliyetlerinden doğrudan etkilenen faktörleri içerir. Bu faktörler tedarikçileri, işgücünü, devlet yasalarını ve düzenlemelerini, müşterileri ve rakipleri içerir.

Dolaylı etki ortamı, operasyonlar üzerinde doğrudan bir etkisi olmayabilecek, ancak yine de onları etkileyen faktörleri ifade eder. Bunlar, ekonominin durumunu, bilimsel ve teknolojik ilerlemeyi, sosyo-kültürel ve politik değişiklikleri, çıkar gruplarının etkisini ve kuruluş için diğer ülkelerdeki önemli olayları içerir.

DIŞ ORTAMIN ÖZELLİKLERİ

": Çevresel faktörlerin birbirine bağlılığı, bazı faktörlerin diğer faktörler üzerinde etki ettiği güçlerdir. Herhangi bir iç değişkendeki bir değişiklik diğerlerini etkileyebileceği gibi, bir çevresel faktördeki değişiklik diğerlerinde de değişikliğe neden olabilir. Ara bağlantı özellikle önemlidir. küreselleşme ile bağlantılı olarak dünya pazarı Unutulmamalıdır ki, bugün bir Moskova sakininin gıdaya harcadığı her rubleden 60 kopek ithal edilmektedir.

Şefler artık düşünemez dış faktörler yalıtılmış. Bu faktörlerin birbiriyle ilişkili olduğunu ve hızla değiştiğini ve bunun geri dönüşü olmayan genel değişikliklere yol açtığını anlamaları gerekir.

Dış ortamın karmaşıklığı, kuruluşun yanıt vermesi gereken çok sayıda faktörün yanı sıra her bir faktörün yüksek düzeyde değişkenliğidir. Kuruluşun yanıt vermek zorunda kaldığı dış etkenler arasında hükümet eylemlerinin baskısı, kazanılmış çıkar grupları, çok sayıda rakip ve hızlandırılmış teknolojik değişim yer almaktadır. Birçok girdi türünü, birçok farklı insanı kullanan ve dünya çapında birçok işletmeyle iş yapan kuruluşlar, kullanmayan kuruluşlardan daha karmaşık bir ortamda faaliyet gösterirler. Daha karmaşık ortamlarda, çeşitli teknolojileri kullanan hızlı büyüyen kuruluşlar vardır.

Ortam akışkanlığı, bir kuruluşun ortamında meydana gelen değişikliklerin oranıdır. Araştırma gösteriyor ki

1 Pazarlama yönetimi amaçları için pazarlamacılar, organizasyonun çevresini farklı şekilde bölerler - yönetilebilen ve yönetilmesi gereken bir mikro-ortam ve etkisi dikkate alınması gereken bir makro-ortam. Bakınız: Basovsky L.E. Pazarlama. M.: INFRA-M, 1999. S. 32-42.

tüm modern organizasyonların ortamının hızlanan bir hızla değiştiği gerçeği. Ancak dış ortamı özellikle mobil olan kuruluşlar var. Örneğin, havacılık endüstrisinde, bilgisayar imalatında, biyoteknoloji ve telekomünikasyonda, ilaç, kimya ve elektronik endüstrilerinde teknolojilerin ve rekabet parametrelerindeki değişimin hızı, şekerleme ve tütün endüstrilerinden daha hızlıdır. Ayrıca, dış ortamın hareketliliği, organizasyonun bazı bölümleri için daha yüksek, diğerleri için daha düşük olabilir. Çevrenin hareketliliği, etkili kararlar almak için çeşitli bilgilere güvenme ihtiyacını belirler.

Dış çevrenin belirsizliği, bir organizasyonun belirli bir faktör hakkında sahip olduğu bilgi miktarının ve bu bilgiye olan güvenin bir fonksiyonudur. Bilgi kıtsa veya doğruluğu konusunda şüphe varsa, ortam yeterli, doğru ve güvenilir bilgi olduğunda olduğundan daha belirsiz hale gelir. Dış çevre ne kadar belirsiz olursa, etkili kararlar vermek o kadar zor olur.

DOĞRUDAN ETKİ DIŞ ORTAMI

Tedarikçiler. Sistem yaklaşımı açısından, bir organizasyon "girdileri" "çıktılara" dönüştürmek için bir mekanizmadır. Ana girdi türleri emek, malzeme, ekipman, enerji, sermayedir. Kuruluş ve belirtilen kaynakların girdisini sağlayan tedarikçiler arasındaki bağımlılık, önemli bir örnekçevrenin kuruluşun faaliyetleri üzerindeki doğrudan etkisi. Kaynakların kalitesi ve fiyatlarındaki değişkenlik, organizasyon için problemler yaratır.

Malzemeler. Bazı kuruluşlar sürekli bir malzeme akışına bağlıdır. Makine yapımı, ticaret işletmeleri örnek olabilir. Gerekli hacimlerde tedarikin sağlanamaması bu tür kuruluşlar için büyük zorluklar yaratabilmektedir. Japonlar, işletmelerin üretim sürecinin bir sonraki aşaması için malzemeleri ve parçaları tam zamanında teslim etmesi gereken stok sınırlama yöntemlerinin yaratıcıları olarak kabul edilmektedir. Böyle bir tedarik sistemi, üretici ve tedarikçiler arasında yakın işbirliğini gerektirir. Genellikle alternatif tedarikçiler aramayı veya önemli miktarda envanter tutmayı tercih ederler. Stoklar nakit bağladığından bu verimsizdir.

Başkent. Büyümek ve gelişmek için bir işletmenin sermaye “sağlayıcılarına” ihtiyacı vardır. Potansiyel yatırımcılar arasında örneğin bankalar, federal hükümetin ve yerel makamların yatırım ve kredi programları, hissedarlar, anonim şirketlerin tahvillerini satın alan kişiler yer alır.

Emek kaynakları. Belirlenen hedeflere ulaşılması ile ilgili görevlerin uygulanması için gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip yeterli personelin sağlanması gereklidir. Karmaşık teknolojiyi, sermayeyi ve malzemeleri etkin bir şekilde kullanabilen insanlar, organizasyonun verimliliğini ve etkinliğini sağlayan ana kaynaktır.

Modern organizasyonun ana endişesi, yetenekli yöneticilerin seçimi ve desteklenmesi haline geldi. Başarılı işletmelerin liderleri, yüksek nitelikli üst düzey yöneticileri cezbetmeyi, yetenekli liderleri yetiştirmeyi, kâr elde etmekten, müşterileri cezbetmekten ve hissedarlara makul temettüler ödemekten daha önemli olduğunu düşünür.

Kanunlar ve devlet gücü. İster özel teşebbüs, ister iş ortaklığı veya kar amacı gütmeyen bir kuruluş olsun, her kuruluşun belirli bir yasal statüsü vardır ve kuruluşun işini nasıl yürütebileceğini ve hangi vergileri ödemesi gerektiğini belirleyen de budur. Mevzuatın durumu genellikle sadece karmaşıklığı ile değil, aynı zamanda değişkenliği ile de karakterize edilir. AT Rusya Federasyonu kuruluşları doğrudan etkileyen ve faaliyetlerini düzenleyen birçok yasa kabul edilmiştir.

Devlet organları. Kuruluşların yalnızca federal ve bölgesel yasalara değil, aynı zamanda devlet düzenleyici organlarının gereksinimlerine de uymaları gerekmektedir. Bu organlar, kendi yetki alanlarında yasaların uygulanmasını sağlar ve ayrıca kendi gereksinimlerini de ortaya koyar, çoğu zaman da yasa hükmündedir. Devletin bakanlık ve daireleri, merkez bankası, mahalli idarelerin daire, daire ve daireleri çeşitli alanlarda kontrol, ruhsatlandırma faaliyetleri yürütmektedir.

Bölgesel ve belediye yetkililerinin mevzuatı. Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının ve yerel makamların düzenleyici kararları, meseleleri daha da karmaşık hale getiriyor. Her konu, her belediye, işletmelerin lisans almalarını, iş yapacakları yerin seçimini kısıtlamalarını, vergi işletmeleri, enerji ve iletişim sistemlerinde fiyatları belirleme veya belirlemeye katılmalarını gerektirir. Yasaları federal düzenlemeleri değiştirir veya güçlendirir.

Tüketiciler Birçok ekonomist, asıl amacın bu olduğuna inanan ünlü yönetim teorisyeni P. Drucker ile hemfikirdir. girişimcilik faaliyeti- bir tüketici yaratın. Bir organizasyonun varlığı, müşteri bulma ve ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine bağlıdır. Tüketicilerin girişimcilik için önemi açıktır. Ancak kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve devlet kuruluşları da kelimenin genel anlamıyla tüketicilere sahiptir. Rus hükümeti sadece Rus vatandaşlarının ihtiyaçlarına hizmet etmek için var. Vatandaşların olduğu

Tüketiciler ve buna göre muamele görmeleri ne yazık ki devlet bürokrasisi ile günlük temaslarda bariz değil. Ancak seçim döneminde reklamların kullanılması ve yüz yüze görüşmeler, adayların vatandaşları “ürünlerini satın alması” gereken tüketiciler olarak gördüklerini göstermektedir.

Rakipler en önemli dış faktördür. Her işletmenin yönetimi, tüketicilerin ihtiyaçlarının rakipler kadar etkin bir şekilde karşılanmaması durumunda işletmenin uzun sürmeyeceğini anlar. Tüketicilerin kuruluşlar için tek rekabet nesnesi olmadığını anlamak önemlidir. İşletmeler, işgücü kaynakları, malzemeler, sermaye ve belirli teknik yenilikleri kullanma hakkı için rekabet eder. Rekabete tepki, çalışma koşulları, ücretler ve yöneticilerin astlarla ilişkisinin doğası gibi iç faktörlere bağlıdır.

AT modern dünya Rakiplerle ilişkiler giderek daha fazla işbirliği karakteri kazanıyor. Örneğin,1 1979'da Amerikan şirketi General Motors, eski rakibi Chrysler Corporation'a büyük bir kredi verdi. General Motors, Chrysler'in yabancı otomobil üreticilerinin Amerikan pazarında büyük ilerleme kaydetmesini engellemesine yardımcı oldu. Chrysler iflas ederse, bazı yabancı şirketler geniş dağıtım ağının kontrolünü ele geçirebilir ve böylece hızlandırılmış gelişimini sağlayabilir.

DOLAYLI ETKİ DIŞ ORTAMI

Teknoloji2 hem içsel bir değişken hem de büyük önem taşıyan bir dış faktördür. Teknolojik yenilikler, ürünlerin üretim ve satışının verimliliğini, ürünün eskime oranını, bilgilerin nasıl toplandığını, depolandığını ve dağıtıldığını, tüketicilerin organizasyondan ne tür hizmetler ve yeni ürünler beklediğini etkiler.

Teknoloji değişim hızı hızla artıyor ve bu eğilim gelecekte de devam edecek. Bu fenomenin nedenlerinden biri, zamanımızda dünyada tüm uygarlık tarihinde olduğundan daha fazla bilim adamının yaşıyor olmasıdır. Kuruluşları ve toplumu derinden etkileyen bazı yeni büyük yenilikler bilgisayar, lazer, mikrodalga, yarı

"Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. S. 124.

iletken teknolojisi, entegre iletişim hatları, robotik, uydu iletişimi, nükleer enerji mühendisliği, sentetik yakıtların ve gıda maddelerinin elde edilmesi, genetik mühendisliği, hızla gelişen genel minyatürleştirme.

Tüm organizasyonların, özellikle de doğrudan üst düzey teknoloji ile uğraşanların, bilgi yoğun işletmelerin, yeni gelişmelere hızlı bir şekilde cevap verebilmeleri ve yenilikleri kendilerinin önerebilmeleri gerektiği açıktır.

Ekonominin durumu. Yönetim, ekonominin durumundaki genel değişikliklerin kuruluşun operasyonlarını nasıl etkileyeceğini değerlendirebilmelidir. Dünya ekonomisinin durumu, tüm kaynakların maliyetini ve tüketicilerin belirli mal ve hizmetleri satın alma kabiliyetini etkiler. Örneğin, enflasyon tahmin ediliyorsa, yönetim, yakın gelecekte maliyet artışlarını sınırlamak için kuruluşa kaynak arzını artırmayı ve işçilerle sabit ücretler üzerinde pazarlık yapmayı arzu edilebilir bulabilir. Ayrıca, vadesi geldiğinde paranın değeri daha düşük olacağından kredileri artırmaya karar verebilir ve böylece faiz kayıplarını kısmen dengeleyebilir.

Ekonominin durumu, bir kuruluşun ihtiyaçları için sermaye elde etme yeteneğini önemli ölçüde etkileyebilir. Bunun temel nedeni, hükümetin genellikle vergileri düzenleyerek kötüleşen ekonomik koşulların etkilerini hafifletmeye çalışması, merkez bankasının para arzını ve faiz oranını düzenlemesidir. Eğer o banka kredi şartlarını sıkılaştırır ve faiz oranlarını yükseltirse, ticari bankalar da aynısını yapmalıdır. Sonuç olarak, kredi almak daha zor hale gelir ve kuruluşa daha pahalıya mal olur. Benzer şekilde, vergi indirimleri, insanların zorunlu olmayan amaçlar için harcayabilecekleri para miktarını artırır ve bu da mal ve hizmet pazarını genişletir.

Tutumların, değerlerin ve geleneklerin hakim olduğu sosyokültürel faktörler de örgütü etkiler. Örneğin, kazançlı bir sözleşme veya siyasi çıkar elde etmek için rüşvet vermek, bir rakibin itibarını sarsacak söylentileri yaymak bazı ülkelerde etik dışı ve ahlaka aykırı davranışlar olarak kabul edilirken, bazı ülkelerde bu tür bir uygulama normal kabul edilmekte ve işletmeler tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır. Araştırmalar insanların tutumlarının, değerlerinin ve geleneklerinin zaman içinde değiştiğini göstermektedir.

Değişen tutumlar, çalışanların organizasyonun performansı hakkında olumlu olarak algıladıkları şeyleri doğrudan etkiler. Bu, özellikle yöneticiler için işlevleriyle ilgili olarak önemlidir - organizasyonun hedeflerini dikkate alarak insanları motive eder. Sosyokültürel faktörler, beğenileri belirlediği için işletmenin faaliyetlerinden kaynaklanan ürün veya hizmetleri de etkiler.

tüketiciler. Kuruluşlar, değişen toplumsal beklentileri tahmin edebilmeli ve bunları rakiplerinden daha etkin bir şekilde karşılayabilmelidir.

Siyasi faktörler liderler için özel bir öneme sahiptir. Bunlardan biri, girişimcilik ile ilgili olarak yetkililerin ve idarenin, yargının ruh halidir. Siyasi ortamın bir diğer unsuru da çıkar grupları ve lobicilerdir. Tüm düzenleyici kurumlar, bu kurumların kararlarından etkilenen kuruluşları temsil eden lobi grupları tarafından hedef alınır. Bazı gruplar, örneğin "askerlerin anneleri" derneği, işletmelerin değil, bireylerin çıkarlarını ifade eder.

İşletmeler için büyük önem taşıyan, siyasi istikrar faktörüdür, çünkü siyasi değişiklikler yabancıların mülkiyet hakları üzerinde kısıtlamalara ve hatta yabancı mülklerin millileştirilmesine, ithalatta özel vergilerin belirlenmesine yol açabilir. Politika, yurt dışından sermaye girişine ihtiyaç duyulduğunda da yatırımcıların lehine olabilir.

Yerel nüfusla ilişkiler. Çoğu kuruluş için, yerel nüfusun tutumu, dolaylı etki ortamında bir faktör olarak büyük önem taşır. Bazı şehirler, sanayileri şehre çekmek için teşvikler yaratmak için hiçbir çabadan kaçınmazlar. Diğerleri ise tam tersine sanayi işletmelerinin şehre girmesini engellemeye çalışıyor. Bazı bölgelerde, siyasi iklim, yerel bütçe fonlarının akışının temelini oluşturan girişimciliğe elverişlidir. Birçok kuruluş, faaliyet gösterdikleri topluluklarla iyi ilişkiler sürdürmek için uyumlu bir çaba gösterir. Bu çabalar, okul finansmanı, hayırseverlik veya genç yeteneklere destek şeklinde olabilir.

ULUSLARARASI ÇEVRE

Uluslararası Çevre. Uluslararası düzeydeki kuruluşlar için çalışma ortamı en karmaşık olanıdır. Bunun nedeni, her ülkeyi karakterize eden benzersiz faktörler kümesidir. Ekonomi, kültür, emek ve maddi kaynakların niceliği ve kalitesi, yasalar, devlet kurumları, siyasi istikrar, ülkedeki teknolojik gelişme düzeyi. Farklı ülkeler farklı. Yöneticiler, yönetim işlevlerini yerine getirirken bu farklılıkları dikkate almalıdır.

Bir kuruluş kendi ülkesi dışında iş yapmaya başladığında, prosedürlerin belirli çevresel faktörleri hesaba katacak şekilde değiştirilmesi gerekir. Faktor analizi

uluslararası çevre zor bir iştir, ancak ele alınması gerekir. Bazen yöneticiler, yurtdışındaki iş uygulamalarını değiştirmeleri için hiçbir neden olmadığına güvenle inanabilirler. Çoğu durumda, bu başarısızlığa yol açar.

Uluslararası ekonomik faaliyet türleri. İşletmeler uluslararası ekonomik ilişkilere farklı şekillerde katılabilirler.

Ürünleri ihraç etmek, uluslararası pazarlara girmenin en kolay yoludur. Kuruluş, tüm ürünleri kendi ülkesinde üretmeye devam etmekle birlikte, yabancı alıcılarla işlemlerin sonuçlandırılmasını kolaylaştıracak, ihracatı koordine etmek için bağımsız bir ticaret şirketi veya aracılık hizmeti kurabilir. İhracat uzantısı ile bir kuruluş, yönetim hiyerarşisinde orta düzeyde bir ihracat yöneticisi olan bir ihracat departmanı oluşturabilir.

Lisanslama. Bir işletme, yabancı bir şirkete veya devlete ürün üretimi için lisans satabilir. Bu durumda teşebbüs yabancı bir şirkete veya devlete patent veya teknoloji kullanma hakkı, ticari sır verir. Yabancı şirket veya hükümet, sırayla, teşebbüsün masraflarını telif hakkı ve hizmet bedeli şeklinde geri öder.

Ortak girişimler, üretim tesislerine yatırım yapan iki veya daha fazla işletme veya devlet tarafından oluşturulan girişimlerdir. Katılımcılar, işte eşit ortaklardır ve ortak girişimde her birinin pay bloğunun payına bağlı olarak kar elde ederler.

Doğrudan yatırım. Uluslararası ticarette en belirleyici adım, yönetimin ürünlerini yurtdışında üretme, orada bir yan kuruluş kurma ve üretim, pazarlama, finans ve diğer işlevler üzerinde tam kontrol sahibi olma kararıdır.

Çok uluslu şirketler, diğer ülkelerdeki işletmelerin sahibi ve işletmecisidir. Gelişmiş bir ülkenin ekonomisinin önde gelen parçasıdır. Çok uluslu şirketler öncelikle imalat ve hizmet sektörlerinde faaliyet göstermekte, yerli işletmelere mal ve hizmetleri için ek pazarlar sağlamakta, uygun vergilendirme ve kaynak koşullarından yararlanmalarını sağlamaktadır.

Trendler Uluslararası Çevre. Uluslararası ticaretin emtia yapısında endüstriyel ürünlerin payı artıyor - dünya ticaretinin %80'ini çoktan aştı ve daha ucuz hammaddelerin payı azalıyor.

Sanayi ürünlerinin payındaki büyüme, hammadde payındaki azalma, uluslararası ekonomik ilişkilerde ana eğilimdir. Donatmak-

dovaniya - takım tezgahları ve Araçlar- şimdi mal ticareti hacminin yarısından fazlasını oluşturuyor. Değişimleri çok hızlı büyüyor, yılda %15-20'den fazla.

Hizmet alışverişinin büyümesi bir başka önde gelen eğilimdir. Şu anda tüm borsaların üçte birinden fazlasını oluşturuyorlar. Borsalarda hizmetlerin payındaki artış, yatırım gelirindeki keskin bir artışla ilişkilidir. En büyük gelir kalemleri finans ve bilgi hizmetleri, turizm ve ulaşımdır. Hizmet sektöründeki uluslararası yatırım şimdiden %50'yi aştı.

Endüstri içi değişimin büyümesi bir başka önemli eğilimdir. Bazı takım tezgahları, diğerleri, yedek parçalar - monte edilmiş ürünler veya benzer nitelikteki tüketim malları - arabalar, giysiler, kalite veya tüketicilerin zevklerine göre değiştirilir.

Şirketlerin uluslararasılaşması ve uluslararası ticaret en önemli trendlerden biridir. Tüm dünyada çok uluslu şirketler ürünlerini geliştirmek, üretmek, monte etmek ve pazarlamak için ağlar kuruyor. Örneğin, ABD'ye ait çok uluslu şirketler tek başına ihracatın dörtte üçünden fazlasını ve ithalatın yarısından fazlasını oluşturuyor. İngiltere'de çok uluslu şirketler ihracatın %80'inden fazlasını karşılamaktadır.

Şirket içi ticaretin büyümesi, artık gelişmiş ülkelerdeki ticaretin %20 ila %30'unun şirket içi olmasına yol açmıştır. Bu tür ticaret, öncelikle otomobil, elektronik gibi yüksek teknolojili ve karmaşık mallara odaklanmıştır.

Uluslararası çevre faktörleri. Faaliyetlerini uluslararası ortama uyarlamak için liderler, uluslararası ortamın faktörlerini anlamalıdır. Aşağıdaki faktörler en önemli olarak kabul edilir.

Kültür. Kuruluşlar, toplumda hakim olan ortak değerler, inançlar, gelenekler ve hakim tutumlar sistemini dikkate almalıdır. Her toplumun, etkisi günlük yaşam tarzını etkileyen kendi kültürü vardır. Kültürler arasındaki farklılıklar dilde, güç, işin anlamı, kadının toplumdaki rolü, kolektivizm derecesi ve hatta renk tercihleriyle ilgili tutumlardaki tutarsızlıklar olarak ifade edilir.

Ekonomi. Yönetim, genel ekonomik ortamın işletme üzerindeki etkisini değerlendirmelidir. Uluslararası bir ortamda faaliyet gösteren işletmeler, ekonomik koşulları ve eğilimleri analiz etmeli ve iş yaptıkları veya yapmayı planladıkları ülkelerin ekonomilerini gözlemlemelidir. Etkin yönetimi sağlamak için bu gereklidir.

Kanunlar ve devlet düzenlemesi. Yurtiçi kuruluşlar nasıl iç hukuka tabiyse, uluslararası pazarlarda faaliyet gösteren şirketler de pek çok kanun ve düzenlemeyi hesaba katmak zorundadır. ait

vergilendirme, patent hukuku, çalışma ilişkileri, standartlar bitmiş ürün, fiyatlandırma ve devlet kurumlarına raporlama.

Politik durum. Herhangi bir ülkenin piyasası siyasi olaylardan ve kararlardan etkilenir. Huzursuzluk yabancılara ait bir fabrika veya ürüne yönelikse, sosyal gerilimler üretimi kesintiye uğratabilir veya satışları sınırlayabilir. Hükümetin siyasi eylemi veya ani rejim değişikliği, en azından, ihracatçı veya yabancı yatırımcı için artan belirsizlik anlamına gelir. Sermaye yatırımı yapmadan veya satış taahhüdünde bulunmadan önce politik faktörler değerlendirilmelidir. Yeni bilgiler elde edildikçe ve koşullar değiştikçe, uygun projeksiyonların ayarlanması gerekir.

Yönetim: eğitim kursu Makhovikova Galina Afanasievna

3.6. Kuruluşun iç ve dış çevresi

Toplama iç elemanlar organizasyon (nesneler, süreçler), sözde iç değişkenler, ona belirli bir yüz vererek, iç ortamını oluşturur. Organizasyonlar insanlar tarafından oluşturulan sistemler olduğundan, içsel değişkenler çoğunlukla yönetimsel kararların sonucudur. Yönetimin dikkatini gerektiren organizasyonun kendi içindeki anahtar değişkenler arasında hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlar bulunur.

Hedefler. Bir organizasyon, bilinçli ortak hedefleri olan bir grup insandır; organizasyon bir amaç olarak da görülebilir. Hedef, bir grubun birlikte çalışarak ulaşmaya çalıştığı belirli bir son durum veya istenen sonuçtur.

Organizasyon yapısı kuruluşun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmanıza izin veren bir biçimde oluşturulmuş, yönetim düzeyleri ve işlevsel alanların mantıklı bir ilişkisidir. Modern organizasyonların çoğunda uzmanlaşmış iş bölümü, mevcut insanlar arasında rastgele bir iş dağılımı anlamına gelmez. Uzmanlaşmış iş bölümü, organizasyon yapısının unsurlarının başarılı bir şekilde işlemesine katkıda bulunur.

Görevler. Organizasyondaki iş bölümünün yönlerinden biri, görevlerin formülasyonudur. Görevler, belirli bir çalışma, bir dizi çalışma veya önceden belirlenmiş bir şekilde, önceden belirlenmiş bir zaman dilimi içinde tamamlanması gereken bir iş parçasıdır. Görevler, bir pozisyonu oluşturan unsurlardır. Kuruluşun yapısına uygun olarak, görev (bir dizi görev), kuruluşun amacına ulaşması için gerekli katkının bir parçası olarak kabul edilir.

teknoloji- dördüncü iç değişken - kuruluş üzerinde geleneksel olarak düşünülenden çok daha yaygın bir etkiye sahiptir. Teknoloji (bir kuruluşa uygulandığı şekliyle), gelen öğelerin giden öğelere dönüştürüldüğü bir dizi araç, süreç, işlem, yöntem; makineleri, mekanizmaları ve araçları, becerileri ve bilgileri kapsar. Görevler ve teknoloji yakından ilişkilidir. Görevin tamamlanması, girdi malzemesini çıktı biçimine dönüştürmenin bir yolu olarak belirli bir teknolojinin kullanılmasını içerir.

İnsanlar. Ve kuruluşlar, liderler ve astlar insan gruplarından başka bir şey değildir. Yönetime durumsal yaklaşımda insan değişkeninin üç ana bileşeni vardır: bireylerin davranışı, gruplardaki insanların davranışı, liderin davranışının doğası, yani. yöneticinin lider rolündeki işleyişi ve onun rolü. bireylerin ve grupların davranışlarını etkiler. En açık şekilde, insanlar bireysel yeteneklerinde, içsel niteliklerinde farklılık gösterir. Kuruluşlar, belirli bir çalışanı hangi pozisyonda tutacaklarına ve hangi işi yapacaklarına karar verirken neredeyse her zaman yetenek farklılıklarını hesaba katmaya çalışırlar. Yöneticiler, organizasyonun hedeflerine etkin bir şekilde ulaşmak için personelin çabalarını koordine etme çalışmalarında, çalışanların kişiliğini, ihtiyaçlarını, beklentilerini, değerlerini dikkate almalıdır.

Toplu olarak, organizasyonun tüm iç değişkenleri sosyoteknik alt sistemler olarak kabul edilir. Bunlardan birini bir dereceye kadar değiştirmek, diğerlerini de etkiler.

Bir kuruluş piyasada varlığını sürdürebilmek için çevresel faktörlere uyum sağlamak zorundadır. İle dış ortam aşağıdaki faktörleri içerir: tedarikçiler, alıcılar (veya müşteriler), rakipler, iş ortakları, yasalar ve hükümet yapıları, ekonomik faktörler, sendikalar, işgücü kaynakları, kültür, ahlak, gelenekler, siyasi ve uluslararası faktörler.

Yönetimde dış çevre ikiye ayrılır: iş çevresi, organizasyon üzerinde doğrudan etki faktörlerini içeren ve arka plan ortamı, dolaylı etki faktörlerini kapsar. Yukarıda listelenen faktörlerden doğrudan (anında) etki faktörleri arasında tedarikçiler, alıcılar, iş ortakları, rakipler, kendi yasaları ve kurumları olan devlet bulunur (Şekil 3.2). Geri kalan faktörler dolaylı etki faktörleridir. Doğrudan bir etkisi yoktur, ancak kuruluşun etkinliğini önemli ölçüde etkiler.

Pirinç. 3.2. Bir işletmenin veya kuruluşun dış ortamının ana faktörleri

Dış çevre karmaşıklık, hareketlilik ve belirsizlik ile karakterize edilir.

karmaşıklık dış çevre, kuruluşun yanıt vermesi gereken faktörlerin sayısı ve değişkenliği ile belirlenir. Çevresel faktörler, yönetim kararları alınırken dikkate alınan birçok veri kategorisi ile karakterize edilir.

Hareketlilikçevresel faktörlerin değişme hızı ile karakterize edilir. En büyük değişiklikler, bilimsel ve teknolojik ilerlemeye yönelik endüstrilerde gerçekleşiyor.

Belirsizlik dış çevre, faktörler hakkında bilgi eksikliği ve genellikle düşük güvenilirliği ile açıklanmaktadır. Çevresel faktörleri karakterize eden veriler ne kadar belirsizse, etkin yönetim kararları vermek o kadar zor olur.

Örgüt, ekonominin durumundan ve içinde meydana gelen değişikliklerden dolaylı olarak etkilenir. Enflasyon, üretim düşüşleri, vergiler ve kur dalgalanmaları gibi ekonomik olgular, kuruluşların çıkarlarını önemli ölçüde etkiler. Örneğin, vergi indirimleri nüfustaki para kütlesini artırarak iş dünyasının gelişmesine katkıda bulunur.

Herhangi bir kuruluş, gelenekleri, insanların davranışlarının klişelerini, belirli bir markaya bağlılığı veya tersine herhangi bir ürüne karşı olumsuz bir tutumu vb. içeren sosyo-kültürel bir faktöre maruz kalır. Rusya'daki sosyo-kültürel faktör, ölçeği nedeniyle, çok ulusluluk, nüfusun fakir ve zengin olarak sınıflandırılması oldukça önemlidir.

Politik faktör, organizasyonun faaliyet gösterdiği ortamı büyük ölçüde belirleyen sosyo-kültürel faktörle yakından ilişkilidir. Vatandaşların, iş dünyasının haklarını koruyan idari, yasama ve yargı organlarının pratik eylemlerinden bahsediyoruz. Kişiye ait mülk; toplumdaki çıkarların yapısı ve korelasyonu hakkında.

Bir kuruluş iç pazar dışında iş yapıyorsa, işini organize ettiği ülkenin dış ortamının özelliklerini dikkate alması gerekir. Uluslararası ticaret ortamında kültür, ekonomi, mevzuat, hükümet düzenlemeleri ve siyasi ortam gibi faktörler öne çıkmaktadır. Bunların hepsi uluslararası bir ortamda faaliyet gösteren kuruluşların faaliyetlerinde dikkate alınmalıdır.

Pazarlama kitabından yazar Loginova Elena Yurievna

10. Dış ve iç pazarlama ortamı Dış pazarlama ortamı, firmanın makro çevresidir. Pazarın belirli bir alanında (segmentinde) şirketin faaliyetlerini etkileyen ana faktörleri içerir: 1) demografik, yani işletme için önemlidir.

Yönetim kitabından: ders notları yazar Dorofeeva LI

DERS No. 3. Kuruluşun iç ve dış çevresi 1. "Örgütün çevresi" kavramının içeriği Tüm işletmeler, eylemlerini belirleyen belirli bir ortamda faaliyet gösterir ve uzun vadede hayatta kalabilmeleri, yeteneklerine bağlıdır. beklentilere uyum sağlamak

Yönetim Teorisi kitabından: Hile Sayfası yazar yazar bilinmiyor

18. İÇ VE DIŞ YÖNETİM ORTAMI İç çevre - şirketin konumunu ve beklentilerini etkileyen şirketin ve iç konularının (elemanlarının güçlü yönleri, zayıf yönleri ve aralarındaki bağlantılar) bir dizi özelliği İç ortamın bileşenleri: misyon ,

İş Kuklaları kitabından yazar Sharypkina Marina

1.4. İçeride ne var ve dışarıda ne var? (Örgütün dış ve iç ortamı) Bu dünyada yalnız değiliz. Organizasyonumuz da dahil olmak üzere her zaman bir şeyler dönüyor ve dönüyor. Yönetimde buna çevre denir. Ve şu ya da bu organizasyonun her eylemi

Yöneticiler için İnsan Kaynakları Yönetimi: Bir Çalışma Rehberi kitabından yazar Spivak Vladimir Aleksandroviç

Bölüm 4 Etkileyen bir faktör olarak organizasyonun iç çevresi

Kontrol Sistemleri Araştırması kitabından: Ders Notları yazar Shevchuk Denis Aleksandroviç

ders 11 Hem organizasyonun işleyişini etkileyebilirler hem de organizasyondan etkilenebilirler.

Guru'nun kitabından. Tanınmış bir uzman nasıl olunur yazar Parabellum Andrey Alekseevich

ders 12

Yumrukta Yapı: Etkili Bir Organizasyon Oluşturma kitabından Henry Mintzberg tarafından

Uzmanlığın harici ve dahili bileşenleri (gurizma) Uzmanlığın harici ve dahili bileşenleri vardır.İçsel, bildiğiniz ve yapabileceğiniz şeydir. Bu, işinizi iyi yapmanızı sağlar, ancak sizinle iletişime geçmeden önce müşteriler bilmiyorlar.

Yönetim kitabından yazar Tsvetkov A.N.

DIŞ ORTAM Şimdiye kadar, organizasyonun iç faktörlerinin yapısı üzerindeki etkisini - yaşı, büyüklüğü ve operasyonel çekirdekte kullanılan teknik sistem - ele aldık. Ancak her kuruluş, ne zaman dikkate alınması gereken belirli koşullarda var olur?

Pazarlama Faaliyetleri kitabından yazar Melnikov İlya

Soru 20 Kuruluşun dış çevresi nedir? Cevap Kuruluşun dış çevresi, doğrudan etkinin dış ortamına ve dolaylı etkinin dış ortamına ayrılmıştır.Doğrudan etki ortamının kuruluş üzerinde doğrudan etkisi vardır.Doğrudan etki ortamına

100 iş teknolojisi kitabından: şirketi bir sonraki seviyeye nasıl taşırsınız yazar Cherepanov Romanı

Soru 21 Bir organizasyonun iç ortamı nedir? Cevap Kuruluşların iç ortamı, iç değişkenler tarafından karakterize edilir.İç değişkenler, yönetim kararlarının sonuçları olan kuruluş içindeki durumsal faktörlerdir.

Bilinçli Kapitalizm kitabından. Müşterilere, çalışanlara ve topluma fayda sağlayan şirketler yazar Sisodia Rajendra

Pazarlamanın dış ve iç ortamı İşletmenin pazarlama faaliyeti belirli bir dış (çevre) ortamda gerçekleşir. Pazar faaliyetinin bir sonucu olarak, işletme pazarla sürekli temas halindedir, ona ürün, hizmet,

Yönetimin Temelleri kitabından yazar Mescon Michael

VI. Dış çevre 1. Serbest piyasanın perde arkası Her yatırımcı işinde bağımsızlığını geliştirmeli ve kaldıraç oranını artırmalı, riskleri azaltmalı ve güvenilirlik kazanmalıdır Piyasada iki itibar vardır - şirketin arkasında duran kişilerin itibarı ve itibar

Kuruluşun iç ortamı


giriiş


Yönetimde en önemli kavram organizasyondur. Herhangi bir organizasyon çevrede bulunur ve faaliyet gösterir. İç çevre onun canlılığının kaynağıdır. Kuruluşun işleyişi için gerekli potansiyeli içerir, ancak aynı zamanda bir sorun kaynağı ve hatta ölümü olabilir. Dış çevre, organizasyonu kaynaklarla besleyen kaynaktır. Örgüt, dış çevre ile sürekli bir değişim halindedir ve böylece kendisine hayatta kalma olanağı sağlar. Doğal olarak, bu anlar yöneticinin sürekli dikkatine konu olmalıdır.

Bu çalışmanın temel amacı, organizasyonun iç ortamının unsurlarını dikkate almak olacaktır.


1. "Örgüt" kavramı


organizasyon- ortak bir amaç veya hedeflere ulaşmak için faaliyetleri bilinçli olarak koordine edilen bir grup insan. Bir grup, aşağıdaki gereksinimleri karşılıyorsa, bir kuruluş olarak kabul edilebilir: 1) kendilerini bu grubun bir parçası olarak gören en az iki kişi varsa; 2) grubun tüm üyeleri için ortak bir hedefin varlığı - istenen nihai durum veya sonuç; 3) herkes için anlamlı olan bir amaca ulaşmak için bilinçli olarak birlikte çalışan grup üyelerinin varlığı.

Örgütlerin genel özellikleri.Organizasyonun yönetilmesi gerekiyor. Bunun nedeni, tüm organizasyonların karmaşık olma eğiliminde olmalarıdır ve bu, aşağıdaki ortak özellikleriyle açıklanmaktadır:

Kaynak dönüştürme. Tüm kuruluşların hedefleri, sonuçlara ulaşmak için kaynakların dönüştürülmesini içerir. Kuruluşlar iki ana kaynak türü kullanır:

· insan kaynakları.

·Başkent.

İnsan kaynakları - emek, her şeyden önce insan sermayesi, yani. kalifiye personelin işi.

Sermayenin kendisi de dahil olmak üzere sermaye - finansal kaynaklar ve ekipman, malzeme, enerji, bilgi dahil olmak üzere teknolojiye yatırılan sermaye.

Kaynakları dönüştürme süreci en çok üretim organizasyonlarında görülür. Hizmet kuruluşlarında, kar amacı gütmeyen kuruluşlar da listelenen kaynakları kullanır.

Dış çevreye bağımlılık. Örgütün en önemli özelliklerinden biri dış çevre ile olan ilişkisidir. Herhangi bir kuruluş, hem kaynak elde etme hem de faaliyetlerinin sonuçlarını kullanan tüketicilerin tutumu açısından çevredeki dünyaya bağlıdır.

"Dış çevre" kavramı, ekonomik koşullar, tüketiciler, sendikalar, mevzuat, rakip kuruluşlar, kamuoyu, ekipman ve teknoloji ve diğer bileşenleri içerir. Bu birbiriyle ilişkili faktörler, organizasyon içinde olan her şeyi etkiler.

Yatay iş bölümü, örgütlerin temel bir özelliğidir. Aynı süreçte iki kişi yer alıyorsa, sürecin farklı aşamalarının gerçekleştirilmesini sağlamalıdırlar, yani. uzmanlaşmak. Buna yatay iş bölümü denir. Organizasyon, işi çok sayıda özel göreve bölerek, kendi başına çalışan diğer insanlardan kat kat daha fazla çıktı üretir.

Bir işletmedeki yatay işbölümünün en iyi bilinen örnekleri üretim, pazarlama ve finanstır. Bunlar örgütün ana faaliyetleridir.

Alt bölümler. Örgütlerde yatay ayrım, genellikle belirli işleri yapan ve belirli hedeflere ulaşan birimlerin oluşturulmasıyla sağlanır. Bu tür alt bölümlere genellikle departmanlar, hizmetler, atölyeler denir. Örneğin üniversitede başka bölüm isimleri de var - bunlar fakülteler, enstitüler, kolejler.

Birimler, faaliyetleri bilinçli olarak ortak bir hedefe ulaşmak için yönlendirilen ve koordine edilen insan gruplarıdır. Bu nedenle, karmaşık organizasyonlar, belirli hedeflere ulaşmak için özel olarak oluşturulmuş birimlerin birbirine bağlı birkaç organizasyonunun yanı sıra tesadüfen ortaya çıkan çok sayıda gayri resmi gruptan oluşur. Alt bölümler, sırayla, daha küçük alt bölümlerden oluşabilir.

dikey iş bölümü. Organizasyondaki işler bileşenlerine ayrıldığından, başarıya ulaşmak için koordineli olması gerekir. Koordinasyon çalışması yönetici - başkan tarafından yapılmalıdır. Bu nedenle, bir organizasyonda iki tür iş bölümü vardır. Birincisi, işin genel faaliyetin parçalarını oluşturan bileşenlere bölünmesidir - bu, yatay iş bölümüdür. İkinci biçim - dikey iş bölümü - eylemlerin kendilerinden eylemleri koordine etme işini belirler. Başkalarının çalışmalarını koordine etme faaliyeti, yönetimin özüdür.

Kontrol. Bir kuruluş, personeli tarafından gerçekleştirilen görevler dikey bir iş bölümü aracılığıyla koordine edilirse hedeflerine ulaşabilir. Bu nedenle yönetim, organizasyon için önemli bir faaliyettir. Kuruluş, liderler atamalı ve görev ve sorumluluklarının kapsamını belirlemelidir.

Küçük kuruluşlarda, yönetim işlevleri genellikle diğer iş türleri ile birleştirilebilir.


2. Kuruluşun iç ortamının değişkenleri


Yönetici, gerektiğinde organizasyonun iç değişkenlerinin organik bir bileşimi olan iç ortamını oluşturur ve değiştirir. Ancak bunun için onları ayırt edebilmeli ve bilmelidir.

İç değişkenler, bir organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir. Organizasyonlar insanlar tarafından oluşturulan sistemler olduğundan, içsel değişkenler esas olarak yönetimsel kararların sonucudur. Ancak bu, tüm dahili değişkenlerin yönetim tarafından tamamen kontrol edildiği anlamına gelmez. Genellikle iç faktör, yönetimin işlerinde üstesinden gelmesi gereken "verilmiş" bir şeydir.

Yönetimin dikkatini gerektiren organizasyonun kendi içindeki ana değişkenler hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlardır.


2.1 Hedefler


Bir organizasyon, tanımı gereği, bilinçli ortak hedefleri olan en az 2 kişidir. Örgüt, insanların bireysel olarak yapamadıklarını toplu olarak yapmalarını sağlayan bir amaç olarak görülebilir. Hedefler, bir grubun birlikte çalışarak ulaşmaya çalıştığı belirli son durumlar veya istenen sonuçlardır. Uzmanlar, hedeflerin doğru formülasyonunun ve %50 için görev belirlemenin çözümün başarısını önceden belirlediğini söylüyor.

Planlama sürecinde yönetim, hedefler geliştirir ve bunları kuruluşun üyelerine iletir. Bu süreç güçlü bir koordinasyon mekanizmasıdır çünkü örgüt üyelerinin ne için çabalamaları gerektiğini bilmelerini sağlar.

Bir kuruluşun, özellikle farklı kuruluş türleri için çeşitli hedefleri olabilir. İş yapan organizasyonlar, maliyetler ve karlar açısından, öncelikle belirli kısıtlamalar dahilinde belirli mal veya hizmetlerin yaratılmasına odaklanır. Bu görevleri karlılık (karlılık) ve verimlilik gibi hedeflere yansımaktadır.

Yukarıda belirtilen ana hedefe ek olarak, yönetim, işin her aşamasında sürekli olarak mevcut hedefleri oluşturur. Diyelim ki belirli bir süre boyunca belirli miktarda işi tamamlamak için bir hedef belirledi - bir plan; belirli sayıda müşteri çekmek; hizmet kalitesini artırmak ve daha fazlası. Mevcut tüm hedefler nihayetinde ana hedefe iner - kar elde etmek.

Hedef odaklı yönelim, sonraki tüm yönetim kararlarını kapsar.

Tüm organizasyonda olduğu gibi departmanlarda da hedefler geliştirmek gerekir. Örneğin, finans departmanının amacı, kredi kayıplarını satışların %1'ine indirmek olabilir. içinde Pazarlama bölümü aynı kuruluş, gelecek yıl tüketici şikayetlerini %20 oranında azaltmayı hedefleyebilir.

Bölümlerin hedefleri çeşitli organizasyonlar Aynı organizasyonda farklı faaliyetlerde bulunan birimlerin amaçlarına göre benzer faaliyetlere sahip olan birimler birbirine daha yakın olacaktır.


2.2 Yapı


Organizasyonun yapısı, organizasyonda gelişen bireysel bölümlerin dağılımını, bu bölümler arasındaki bağlantıları ve bölümlerin tek bir bütün halinde birleştirilmesini yansıtır.

Bir organizasyonun yapısı, organizasyonun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmanıza izin veren bir biçimde oluşturulmuş, yönetim seviyeleri ve işlevsel alanlar arasındaki mantıklı bir ilişkidir.

Yapı ile ilgili temel kavramlardan biri, uzmanlaşmış iş bölümüdür. Çoğu modern organizasyonda, iş bölümü, mevcut insanlar arasında rastgele bir iş bölümü anlamına gelmez. Karakteristik bir özellik, uzmanlaşmış iş bölümüdür - bu işin uzmanlara atanması, yani. Bir bütün olarak organizasyon açısından bunu en iyi şekilde gerçekleştirebilenler. Bir örnek, pazarlama, finans ve üretim uzmanları arasındaki iş bölümüdür.

Üzerinde şu an en küçük organizasyonlar dışında hepsinde uzmanlaşmış hatlar boyunca yatay bir iş bölümü vardır. Kuruluş yeterince büyükse, uzmanlar genellikle işlevsel bir alan içinde gruplandırılır. Örgütte iş bölümünün tam olarak nasıl uygulanacağı, önemli bir yönetim kararı olan konulardan biridir.

Dikey işbölümünün nasıl yapıldığı da daha az önemli değildir. Başarılı grup çalışması için dikey bir iş bölümü gereklidir. Dikey hiyerarşinin temel özelliği, her düzeydeki kişilerin resmi olarak tabi kılınmasıdır. En üst düzeydeki bir kişi, bağlılığında farklı fonksiyonel alanları temsil eden birkaç orta yöneticiye sahip olabilir. Bu yöneticiler, sırayla, kendilerine rapor veren birkaç bölüm yöneticisine sahip olabilir. Bir lidere rapor veren kişi sayısı, kontrol alanını temsil eder. Astların sayısına bağlı olarak geniş ve dar kontrol kapsamı vardır. Genellikle dar bir kontrol alanı çok seviyeli bir yapıya, geniş bir kontrol alanı ise düz bir yönetim yapısına karşılık gelir.

Yönetim resmi koordinasyon mekanizmalarını devreye sokmazsa, insanlar işi birlikte yapamayacaklardır. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı düzeyler, işlevsel alanlar ve bireyler, bir bütün olarak kuruluşun çıkarlarına değil, kendi çıkarlarına kolayca odaklanabilir.

Bir bütün olarak organizasyonun amaçlarının ve bölümlerinin her birinin formülasyonu ve iletişimi, birçok koordinasyon mekanizmasından sadece biridir.


2.3 Görevler


Organizasyondaki iş bölümünün bir başka yönü, görevlerin formülasyonudur. Teknik açıdan, görevler çalışana değil, pozisyonuna atanır. Yönetimin yapıya ilişkin kararına dayanarak, her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına gerekli katkı olarak kabul edilen bir dizi görevi içerir.

Kuruluşun görevleri geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır. Bu, insanlarla, nesnelerle, bilgilerle çalışmaktır.

Çalışmadaki iki önemli nokta, verilen bir görevin tekrarlanma sıklığı ve onu tamamlamak için gereken süredir.

Görevlerin doğası ve içeriğindeki değişiklikler, uzmanlaşmanın evrimi ile yakından ilişkilidir. Adam Smith'in ünlü iğne imalat örneğinde gösterdiği gibi, bir uzman üretkenliği büyük ölçüde artırabilir. Yüzyılımızda, teknolojik yenilikler ve teknoloji ile emek uzmanlığının sistematik bir kombinasyonu, görevlerin uzmanlaşmasını derinlemesine ve karmaşık hale getirdi.


2.4 Kişi


İnsanlar herhangi bir organizasyonun bel kemiğidir. İnsan yoksa örgüt de yoktur. Bir organizasyondaki insanlar ürününü yaratırlar, organizasyonun kültürünü şekillendirirler, iç iklimörgütün ne olduğunu belirlerler.

Bu durumdan dolayı insan, yönetici için "bir numaralı özne"dir. Yönetici personel oluşturur, aralarında bir ilişkiler sistemi kurar, onları ortak çalışmanın yaratıcı sürecine dahil eder, işte gelişimlerini, eğitimlerini ve terfilerini teşvik eder.

Bir kuruluşta çalışan insanlar birçok yönden birbirinden çok farklıdır: cinsiyet, yaş, eğitim, uyruk, Medeni hal, yetenekleri vb. Bu farklılıkların tümü, hem bireysel çalışanın performansı ve davranışı hem de kuruluşun diğer üyelerinin eylem ve davranışları üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Bu bağlamda yönetici, personelle olan çalışmasını, her bireyin davranış ve faaliyetlerinin olumlu sonuçlarının gelişmesine katkıda bulunacak şekilde inşa etmeli ve eylemlerinin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya çalışmalıdır.

iç yaşam organizasyon çok sayıda farklı faaliyet, alt süreç ve süreçten oluşur. Organizasyonun türüne, büyüklüğüne ve faaliyet türüne bağlı olarak, bireysel süreçler ve faaliyetler bu organizasyonda öncü bir yer alabilirken, diğer organizasyonlarda yaygın olarak uygulanan bazı süreçler ya hiç olmayabilir ya da çok az miktarda yürütülebilir. Bununla birlikte, çok çeşitli eylem ve süreçlere rağmen, herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan ve yönetim tarafından yönetimin amacı olan beş işlevsel süreç grubu ayırt edilebilir. Bu fonksiyonel süreç grupları aşağıdaki gibidir:

  • üretme;
  • pazarlama;
  • finans;
  • personelle çalışmak;
  • muhasebe (muhasebe ve ekonomik faaliyetin analizi).

Kontrol üretim, kuruluşun dış çevreye sunduğu bir ürüne kuruluşa giren hammadde ve yarı bitmiş ürünlerin işlenmesi sürecini yönetmekten oluşur. Bunu yapmak için yönetici aşağıdaki işlemleri gerçekleştirir: ürünün geliştirilmesini ve tasarımını yönetmek; seçim teknolojik süreç, üretim maliyetini optimize etmek için personel ve ekipmanın sürece yerleştirilmesi ve ürünün üretilmesi için yöntemlerin seçilmesi; hammadde, malzeme ve yarı mamul satın alma yönetimi; satın alınan malların, dahili kullanım için kendi imalatının yarı mamul ürünlerinin ve nihai ürünlerin depolanmasının yönetimi de dahil olmak üzere depolarda envanter yönetimi; kalite kontrol.

Kontrol pazarlama, kuruluş tarafından yaratılan ürünün uygulanmasına yönelik pazarlama faaliyetleri aracılığıyla, kuruluşun müşterilerinin ihtiyaçlarının tatminini ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasını tek bir tutarlı sürece bağlamayı amaçlamaktadır. Bunun için bu süreç ve eylemler şu şekilde yönetilir: pazar araştırması; reklam; fiyatlandırma; satış sistemlerinin oluşturulması; oluşturulan ürünlerin dağıtımı; satış.

Kontrol finans, yöneticinin kuruluştaki fonların hareket sürecini yönetmesidir. Bunu yapmak için aşağıdakiler gerçekleştirilir: bütçeleme ve finansal plan; parasal kaynakların oluşumu; örgütün yaşamını belirleyen çeşitli taraflar arasında para dağılımı; kuruluşun finansal potansiyelinin değerlendirilmesi.

Kontrol personel, insan kaynakları (işe alma, eğitim ve yeniden eğitim) ile üretim ve diğer alanların sağlanması ile ilişkilidir. Ayrıca, sosyal alanla ilgili tüm yönetim eylemlerinin uygulanmasını da içerir: ödeme, refah ve istihdam koşulları.

Kontrol muhasebe, kuruluşun fiili faaliyetlerini yetenekleriyle ve diğer kuruluşların faaliyetleriyle karşılaştırmak için kuruluşun çalışmaları hakkında finansal bilgileri işleme ve analiz etme sürecinin yönetimini içerir. Bu, kuruluşun yakından ilgilenmesi gereken konuları ortaya çıkarmasına ve faaliyetlerini yürütmenin en iyi yollarını seçmesine olanak tanır.


3. İç ortamın analizi


Kuruluşun davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulamak için yönetimin, kuruluşun iç ortamını, potansiyelini ve gelişme eğilimlerini derinlemesine anlaması gerekir. Aynı zamanda, iç çevre, stratejik yönetim tarafından, organizasyonun hedeflere ulaşma hedeflerini belirlerken dikkate alması gereken bu tehditleri ve fırsatları ortaya çıkarmak için ilk etapta incelenir.

Kuruluşun iç ortamı, kuruluşun işleyişi üzerinde sürekli ve en doğrudan etkiye sahiptir.

İç ortamın, her biri organizasyonun bir dizi kilit sürecini ve unsurunu içeren, durumu birlikte organizasyonun sahip olduğu potansiyeli ve fırsatları belirlediği birkaç bölümü vardır.

İç ortamın personel profili şu süreçleri kapsar: yöneticiler ve işçiler arasındaki etkileşim; personel alımı, eğitimi ve terfisi; doğum sonuçlarının ve stimülasyonun değerlendirilmesi; çalışanlar arasında ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek vb.

Üretim bölümü, ürünün imalatını, hizmetin ifasını, deponun temini ve bakımını; teknolojik park bakımı; araştırma ve geliştirmenin uygulanması.

Organizasyonel kesim şunları içerir: iletişim süreçleri; Örgütsel yapılar; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağılımı; egemenlik hiyerarşisi.

Kuruluşun iç ortamının pazarlama bölümü, ürün ve hizmetlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar. Bu bir ürün stratejisi, bir fiyatlandırma stratejisidir; pazarda bir ürün veya hizmeti tanıtma stratejisi; pazarların ve dağıtım sistemlerinin seçimi.

Mali kesinti, kuruluşta fonların etkin kullanımını ve hareketini sağlamakla ilgili süreçleri içerir. Özellikle bu, likiditeyi korumak ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak vb.


4. Çalıştığım kuruluş örneğinde iç ortamın analizi


Organizasyonel ve yasal şekil - Limited Şirket. Ana faaliyeti sağlamak olan Mart 1993'te kuruldu. yasal hizmetler. Kuruluş ayrıca müvekkil kuruluşların faaliyetleri için yasal ve muhasebe desteği sağlar, mahkemelerde ve diğer ilgili organlarda temsil hizmetleri sunar.

Kuruluşun iç ortamı

Hedefler

Kazakistan Cumhuriyeti topraklarında uluslararası turizm organizasyonu;

Kazakistan'ın yerel nüfusu arasında turizmin teşviki;

"Club Med" sisteminin turistik ürününün tanıtımı;

bölgesel ağın genişletilmesi ve Kazakistan'da şubelerin açılması;

Kâr almak.

Organizasyon yapısı

Yönetici aynı zamanda organizasyonun da sahibidir. Tüm faaliyetleri yönetir. Şirketin tüm departmanlarının çalışmalarını koordine eder, yeni ortaklar çekmeye çalışır.

Milletvekili Kimyasal direktörler - Ana görevi, organizasyonun maddi temelini korumaktır. Faaliyetlerinin teknik desteği, hizmet sözleşmelerinin imzalanması.

Baş muhasebeci - şirketin tüm finansal faaliyetlerini yürütür, muhasebe yapar ve raporlar hazırlar ve sunar.

Muhasebe asistanları - baş muhasebecinin görevlerini yerine getirir. Esas olarak teknik çalışmalar yürütürler - programdaki veritabanlarını doldururlar muhasebe. Raporların hazırlanması ve sunulması.

Baş avukat - asistanların çalışmalarını organize eder ve koordine eder, en karmaşık konuları denetler.

Avukatlar - daha az deneyim gerektiren daha az önemli konularla ilgilenin. Teknik çalışmalar yapın - yazma, uygulama oluşturma vb.

Görevler

Müşteri kuruluşların faaliyetlerine hukuki destek sağlanması;

mahkemede temsil;

muhasebe ve müşteri raporlaması;

belgelerin hazırlanması ve yasal incelemesi.

İnsanlar

Her organizasyonda olduğu gibi, en önemli stratejik faktör, şirketin başarısını belirleyen personel potansiyelidir.

Şu anda şirkette 12 kişi çalışıyor ve bunların tümü Yüksek öğretim. Şirket yönetimi, mümkün olduğu ölçüde, çeşitli kurslar, seminerler vb. aracılığıyla çalışanların becerilerini geliştirmeye çalışır.

Yılda birkaç kez, organizasyonun yönetimi, çalışanların şehir dışına gezileri düzenler. Bu etkinlikler, rekreasyonel bir doğaya ek olarak, önemli bir işleve sahiptir - resmi olmayan bir ortak rekreasyon atmosferinde ekip oluşturma. Bu, mesai saatleri içinde resmi iletişimi olumlu yönde etkiler.


Çözüm

üretim personeli uzmanlığının organizasyonu

Kuruluşun iç ortamını göz önünde bulundurarak ve analiz ettikten sonra, bu konuyla ilgili ana sonuçları çıkarmak gerekir.

İç değişkenler, bir organizasyon içindeki çoğunlukla kontrol edilebilir ve ayarlanabilir durumsal faktörlerdir. Kuruluşun iç ortamının yönetimin dikkatini gerektiren ana değişkenleri şunlardır: hedefler, yapı, görevler, insanlar. Tüm dahili değişkenler birbirine bağlıdır. Birini değiştirmek diğerlerini bir ölçüde etkiler.

Kuruluşun iç refahının bağlı olduğu iç değişkenlerden ve bunların etkileşimi, kuruluşun genel hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur.

Böylece, iç çevrenin faktörleri örgütün işleyişini etkiler. Tüm değişkenler yakından iç içedir ve birbirini etkiler. Yönetici, tüm bu faktörleri gözden kaçırmadan bir arada inceleyebilmeli ve doğru kararı verebilmelidir.


bibliyografya

  1. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. M., 1998.
  2. Thompson A.A., Strickland A.J. Stratejik Yönetim. M., 1998.
  3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetmek. M., 1999.
  4. Basovsky L.E. Yönetmek. M., 2000
  5. Kuznetsov Yu.V., Podlesnykh V.N. Yönetimin temelleri. SP., 1998.
  6. www.marketing.spb.ru
özel ders

Bir konuyu öğrenmek için yardıma mı ihtiyacınız var?

Uzmanlarımız, ilginizi çeken konularda tavsiyelerde bulunacak veya özel ders hizmetleri sunacaktır.
Başvuru yapmak bir danışma alma olasılığı hakkında bilgi edinmek için şu anda konuyu belirterek.

İç ortam, şirket içi planlama ve yönetim sürecinde kuruluş tarafından düzenlenebilen ürünlerin (hizmetlerin) üretimi ve satışı için bu koşulları içerir. Bu, iç ortam ile dış ortam arasındaki temel farktır (ikincisinin faktörleri kuruluşun çalışmasında dikkate alınmalıdır, ancak değişimlerini etkileyemez).

İç ortamın faktörleri, organizasyonun yapısını, amaçlarını ve hedeflerini, üretim teknolojisini ve insanları - yetenekleriyle,

ihtiyaçlar, nitelikler. Tüm iç faktörler birbirine bağlıdır (Şekil 3.4). Bunlardan birini bir dereceye kadar değiştirmek, diğerlerini de etkiler.

Pirinç. 3.4.

Yönetici, vakanın başarısı üzerindeki her bir iç faktörün etki derecesini açıkça anlamalı ve gerekirse doğru yönde değiştirmelidir. Bu nedenle, iç çevrenin faktörleri, kuruluş yönetiminin sürekli dikkatini gerektirir.

Kısaca ana özelliklerini düşünün. Olarak Şekil l'de görülebilir. 3.4, iç faktörlerin toplamının merkezinde hedefler kuruluşlar. Ve bu tesadüf değildir, çünkü hedefler belirli bir son durum veya bu organizasyonun ekibinin birlikte çalışmak için çabaladığı istenen sonuçtur. Planlama sırasında, organizasyonun yönetimi hedefler geliştirir ve bunları ekibe iletir. Bu süreç, tüm ekip üyelerinin eylemlerini koordine etmek için güçlü bir mekanizmadır, çünkü onların neyi başarmaları gerektiğini bilmelerini mümkün kılar. Hedefler tarafından belirlenen oryantasyon, kuruluş yönetiminin sonraki tüm kararlarına nüfuz eder.

Kuruluşun hedeflerine dayanarak, bölümlerin her biri için geliştirilirler. Aynı zamanda, ikincisinin hedefleri, işletmenin gelişimine özel bir katkı sağlamalı ve diğer bölümlerin görevleriyle çelişmemelidir.

İç ortamın en önemli unsuru - Organizasyon yapısı, organizasyon hedeflerine en etkin şekilde ulaşmanızı sağlayacak bir biçimde oluşturulmuş, yönetim seviyeleri ve işlevsel alanların mantıksal bir ilişkisi olarak anlaşılan.

Zorluk, yalnızca organizasyonun devam eden değişikliklere sürekli olarak uyum sağlamasına izin vermekle kalmayıp, aynı zamanda bu sürece aktif olarak katkıda bulunan bir organizasyon yapısı oluşturmaktır. Bu, yapının organizasyonun stratejisini (ve dolayısıyla pazarın taleplerini) takip ettiği ve bunun tersinin olmadığı anlamına gelir. Böyle bir adaptasyon sürecini mümkün kılmak için çevresel koşullarla tamamen uyumlu bir organizasyon yapısına ihtiyaç vardır.

Yapının inşası işbölümüne dayanmaktadır. İşin tamamının parçalara ayrılmasına denir. yatay iş bölümü. Bu, aynı sayıda insanın bağımsız olarak çalışmasına göre çok daha fazla çıktı üretmeyi mümkün kılar. Farklı işletmelerde yatay işbölümü derecesi aynı değildir; üretimin ölçeğine ve karmaşıklığına bağlıdır. Organizasyon ne kadar büyük ve karmaşık olursa, iş bölümü o kadar yüksek olur ve bunun tersi de geçerlidir.

Yatay işbölümüne dayalı olarak, organizasyonun bölümleri belirli görevleri yerine getirmek. Genellikle denir bölümler veya Hizmetler.

Bir organizasyondaki insanların çalışmaları, bileşenlerine bölündüğünden, başarılı olması için birisinin onu koordine etmesi gerekir. Bunun için yürütülür dikey iş bölümü.

Böylece, organizasyonda işbölümünün iki içsel organik biçimi vardır. Birincisi, genel faaliyetin parçalarını oluşturan bileşenlere iş bölümüdür, yani. yatay iş bölümü. İkincisi, dikey iş bölümü olarak adlandırılır ve insanların eylemlerini koordine etme işini eylemlerin kendisinden ayırır.

Organizasyondaki iş bölümünün bir başka yönü, görevlerin formülasyonudur. Bir görev - önceden belirlenmiş bir iş, bir dizi iş veya önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde önceden belirlenmiş bir şekilde yapılması gereken bir iş parçasıdır. Teknik açıdan, görevler bir çalışana değil, bir pozisyona atanır. Yönetimin yapıya ilişkin kararına dayanarak, her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına gerekli katkı olarak kabul edilen bir dizi görevi içerir. Görev öngörülen şekilde ve önceden belirlenmiş zaman çerçevesi içinde gerçekleştirilirse, organizasyonun başarılı bir şekilde çalışacağına inanılmaktadır.

En önemli içsel değişken teknolojidir. teknoloji malzemelerde, bilgilerde veya insanlarda istenen değişikliği meydana getirmek için gerekli olan beceriler, ekipman, araçlar ve ilgili teknik bilgilerin birleşimi olarak tanımlanabilir.

Görevler ve teknoloji yakından ilişkilidir. Görevin tamamlanması, girdi malzemesini çıktı biçimine dönüştürmenin bir yolu olarak belirli bir teknolojinin kullanılmasını içerir. Özünde teknoloji, hammaddeleri (hammaddeleri) istenen çıktı ürününe dönüştürmenize izin veren bir yöntemdir.

Bir ekibin işbirliği olmadan hiçbir teknoloji yararlı olamaz ve hiçbir görev gerçekleştirilemez. Yönetim, kuruluşun amaçlanan hedeflerine diğer insanlar aracılığıyla ulaşır. Sonuç olarak, insanlar merkezi bir başarı faktörüdür. insanları anlamak ve yönetmek

değişken çok zor. Toplumdaki insan davranışı, bireyin ve çevresinin bireysel özelliklerinin karmaşık bir kombinasyonunun sonucudur.

  • Gribov V.D., Vesnin V.R. Yönetim teorisi. M.: INFRA-M, 2014. S. 169-171.

giriiş

Yönetimde en önemli kavram organizasyondur. Herhangi bir organizasyon çevrede bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür. İç çevre onun canlılığının kaynağıdır. Kuruluşun işleyişi için gerekli potansiyeli içerir, ancak aynı zamanda bir sorun kaynağı ve hatta ölümü olabilir. Dış çevre, organizasyonu kaynaklarla besleyen kaynaktır. Örgüt, dış çevre ile sürekli bir değişim halindedir ve böylece kendisine hayatta kalma olanağı sağlar. Doğal olarak, bu anlar yöneticinin sürekli dikkatine konu olmalıdır. Bu nedenle, bu işin ana görevi dönem ödevi sürekli etkileşim içinde olan organizasyonun iç ve dış çevresinin unsurları dikkate alınacaktır. Ayrıca bu faktörlerin çeşitli yöntemler kullanılarak değerlendirilmesi ve analizi.

İlk bölüm organizasyonun iç ortamını tanımlayacak, personel, teknoloji, yapı, amaç ve hedefler gibi organizasyonun ana bileşenlerini tanımlayacaktır. Organizasyonun tüm unsurlarının birbirine bağlılığı ve çevresel faktörlerin bunlar üzerindeki etkisi üzerinde durulacaktır.

Daha önce vurgulandığı gibi, organizasyon çok sayıda çevresel faktörden etkilenir. İkinci bölüm, doğrudan ve dolaylı etki ortamının ve uluslararası çevrenin ana faktörlerini ortaya koyacaktır. İç çevrenin unsurları kadar, dış faktörler de birbiriyle yakından ilişkilidir ve bu bölümde açıklanacak olan bir takım özelliklere sahiptir.

Son bölümde, dış ve iç çevrenin analizi gibi stratejik planlamanın önemli bir unsuru analiz edilecektir. İşletmenin davranışına yönelik stratejiyi belirlemek ve bu stratejiyi uygulamak için çevre analizine ihtiyaç vardır. Bu nedenle, bu çalışmanın amacı, şirketin başarılı bir şekilde çalışması için gerekli olan daha etkili yönetim kararları için organizasyonun dış çevresini ve iç ortamını incelemektir.

Bu konu, tüm yönetim teorisi gibi alakalı. Yeni milenyumda ülkemizin piyasa ekonomisi içinde yaşamayı öğrenmesi gerekiyor, bunun en önemli şartı ise yüksek nitelikli yöneticiler. Organizasyonun unsurlarını ve dış faktörleri tanımlama ve analiz etme yeteneği, şirketin başarısının anahtarıdır.


1.Kurumun iç ortamı

1.1 İç değişkenler

Yönetici, gerektiğinde organizasyonun iç değişkenlerinin organik bir bileşimi olan iç ortamını oluşturur ve değiştirir. Ancak bunun için onları ayırt edebilmeli ve bilmelidir.

İç değişkenler Bunlar organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir. Organizasyonlar insanlar tarafından oluşturulan sistemler olduğundan, içsel değişkenler esas olarak yönetimsel kararların sonucudur. Ancak bu, tüm dahili değişkenlerin yönetim tarafından tamamen kontrol edildiği anlamına gelmez. Genellikle iç faktör, yönetimin işlerinde üstesinden gelmesi gereken "verilmiş" bir şeydir.

Yönetimin dikkatini gerektiren organizasyon içindeki ana değişkenler şunlardır: hedefler , yapı , görevler , teknoloji ve insanlar .

Hedefler

Bir organizasyon, tanımı gereği, bilinçli ortak hedefleri olan en az 2 kişidir. Örgüt, insanların bireysel olarak yapamadıklarını toplu olarak yapmalarını sağlayan bir amaç olarak görülebilir. Hedefler, bir grubun birlikte çalışarak ulaşmaya çalıştığı belirli son durumlar veya istenen sonuçlardır. Uzmanlar, hedeflerin doğru formülasyonunun ve %50 için görev belirlemenin çözümün başarısını önceden belirlediğini söylüyor.

Çoğu organizasyonun temel amacı kar etmektir. Kâr, bir kuruluşun önemli bir göstergesidir. 1995 yılında kabul edilen Rusya Medeni Kanunu (Madde 50, Kısım I), ticari kuruluşların temel amacının kâr elde etmek olduğunu kaydetmiştir. Bir kuruluşun üç ana kar yönelimi türü vardır:

maksimizasyonu

"Tatmin edici" bir kar elde etmek, yani. Sonuç olarak, kâr planlanırken, risk derecesi dikkate alınırsa “tatmin edici” olarak kabul edilir;

Kar minimizasyonu: Bu seçenek, maksimum kaybı minimuma indirirken beklenen minimum geliri maksimize etmek anlamına gelir.

Ancak tüm kuruluşlar kar elde etmez, asıl amaçtır. Bu, kiliseler gibi kar amacı gütmeyen kuruluşlar için geçerlidir. hayır kurumları. Ancak, önceki durumlarda olduğu gibi, firma ancak karlılığı açısından var olabilir. Yalnızca geliri maksimize etmek yerine, kâr oranındaki artış başka terimlerle ifade edilir:

tüketicinin veya hizmet kullanıcısının memnuniyeti;

• genellikle pazar liderliği arzusuyla ilişkilendirilen pazardaki konum;

çalışanların refahı için koşullar ve personel arasında iyi ilişkilerin geliştirilmesi;

kamu sorumluluğu ve kuruluşun imajı;

· teknik verimlilik, yüksek düzeyde emek verimliliği, araştırma ve geliştirmeye özel önem verilmesi;

· üretim maliyetlerinin minimizasyonu vb.

Bu odak çeşitliliği, büyük kuruluşların birçok hedefi olduğu için daha da genişler. Örneğin bir işletmenin kâr elde edebilmesi için pazar payı, yeni ürün geliştirme, hizmet kalitesi, liderlik eğitimi ve seçimi ve hatta sosyal sorumluluk gibi alanlarda hedefler belirlemesi gerekir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşların da çeşitli hedefleri vardır, ancak daha çok sosyal sorumluluğa odaklanmaları muhtemeldir. Hedef odaklı yönelim, sonraki tüm yönetim kararlarını kapsar.

Tüm organizasyonda olduğu gibi departmanlarda da hedefler geliştirmek gerekir. Örneğin, finans departmanının amacı, kredi kayıplarını satışların %1'ine indirmek olabilir. Aynı organizasyon içindeki bir pazarlama bölümü, gelecek yıl tüketici şikayetlerini %20 oranında azaltma hedefine sahip olabilir. Benzer faaliyetlere sahip farklı organizasyonlardaki departmanların amaçları, aynı organizasyonda farklı faaliyetlerde bulunan departmanların hedeflerinden daha yakın olacaktır. Departmanların hedeflerinin, bir bütün olarak organizasyonun hedeflerine belirli bir katkı sağlaması ve diğer departmanların hedefleriyle çelişmemesi gerektiğini unutmamalıyız.

Yapı

Organizasyonun yapısı, organizasyonda gelişen bireysel bölümlerin dağılımını, bu bölümler arasındaki bağlantıları ve bölümlerin tek bir bütün halinde birleştirilmesini yansıtır.

Organizasyon yapısı- bu, kuruluşun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmanıza izin verecek şekilde oluşturulmuş, yönetim seviyeleri ile işlevsel alanlar arasında mantıklı bir ilişkidir.

Yapı ile ilgili temel kavramlardan biri, özel iş bölümü. Çoğu modern organizasyonda, iş bölümü, mevcut insanlar arasında rastgele bir iş bölümü anlamına gelmez. Karakteristik bir özellik, uzmanlaşmış iş bölümüdür - bu işin uzmanlara atanması, yani. Bir bütün olarak organizasyon açısından bunu en iyi şekilde gerçekleştirebilenler. Bir örnek, pazarlama, finans ve üretim uzmanları arasındaki iş bölümüdür.

Şu anda, en küçüğü hariç tüm kuruluşlarda, uzmanlaşmış hatlar boyunca yatay bir iş bölümü vardır. Kuruluş yeterince büyükse, uzmanlar genellikle işlevsel bir alan içinde gruplandırılır. Örgütte iş bölümünün tam olarak nasıl uygulanacağı, önemli bir yönetim kararı olan konulardan biridir.

Dikey işbölümünün nasıl yapıldığı da daha az önemli değildir. Başarılı grup çalışması için dikey bir iş bölümü gereklidir. Dikey hiyerarşinin temel özelliği, her düzeydeki kişilerin resmi olarak tabi kılınmasıdır. En üst düzeydeki bir kişi, bağlılığında farklı fonksiyonel alanları temsil eden birkaç orta yöneticiye sahip olabilir. Bu yöneticiler, sırayla, kendilerine rapor veren birkaç bölüm yöneticisine sahip olabilir. Bir lidere rapor veren kişi sayısı, kontrol alanını temsil eder. Astların sayısına bağlı olarak geniş ve dar kontrol kapsamı vardır. Genellikle, dar bir kontrol alanı çok seviyeli bir yapıya, geniş bir kontrol alanı ise düz bir yönetim yapısına karşılık gelir.


Pirinç. 1 Yüksek ve düz yönetim yapısı

Mükemmel bir kontrol alanı yoktur. Bir organizasyonun içindeki ve dışındaki birçok değişken onu etkileyebilir. Ek olarak, ne kontrol kapsamı ne de yapının “yüksekliği”, kuruluşun kendisinin büyüklüğünün bir göstergesi değildir.

Her zaman var olan koordinasyon ihtiyacı, büyük modern organizasyonlarda olduğu gibi, iş hem yatay hem de dikey olarak açıkça bölündüğünde gerçekten gerekli hale gelir. Yönetim resmi koordinasyon mekanizmalarını devreye sokmazsa, insanlar işi birlikte yapamayacaklardır. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı düzeyler, işlevsel alanlar ve bireyler, bir bütün olarak kuruluşun çıkarlarına değil, kendi çıkarlarına kolayca odaklanabilir.

Bir bütün olarak organizasyonun amaçlarının ve bölümlerinin her birinin formülasyonu ve iletişimi, birçok koordinasyon mekanizmasından sadece biridir. Her yönetim işlevi, uzmanlaşmış işbölümünü koordine etmede belirli bir rol oynar. Liderler her zaman kendilerine koordinasyon yükümlülüklerinin ne olduğunu ve bunları yerine getirmek için ne yaptıklarını sormalıdır.

Görevler

Organizasyondaki iş bölümünün bir başka yönü, görevlerin formülasyonudur. Bir görevönceden belirlenmiş bir iş, bir dizi iş veya önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde önceden belirlenmiş bir şekilde yapılması gereken bir iş parçasıdır. Teknik açıdan, görevler çalışana değil, pozisyonuna atanır. Yönetimin yapıya ilişkin kararına dayanarak, her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına gerekli katkı olarak kabul edilen bir dizi görevi içerir. Görev öngörülen şekilde ve öngörülen sürede tamamlanırsa, organizasyonun başarılı bir şekilde çalışacağına inanılır.

Kuruluşun görevleri geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır. Bu ile çalışmak insanlar , öğeler , bilgi. Örneğin, tipik bir fabrika montaj hattında, insanların işi nesnelerle çalışmaktan ibarettir. Ustanın görevi esas olarak insanlarla çalışmaktır. Aynı zamanda, şirket saymanının görevleri esas olarak bilgi ile ilgilidir.

Çalışmadaki iki önemli nokta, verilen bir görevin tekrarlanma sıklığı ve onu tamamlamak için gereken süredir. Örneğin bir makine işlemi, günde bin kez delik delme görevini yerine getirmekten oluşabilir. Her işlemin tamamlanması yalnızca birkaç saniye sürer. Araştırmacı, çeşitli ve karmaşık görevler gerçekleştirir ve bunlar gün, hafta veya yıl boyunca hiç tekrarlanmayabilir. Bazı görevleri tamamlamak için araştırmacının birkaç saate, hatta güne ihtiyacı vardır. Genel olarak, yönetim işinin daha az monoton, tekrarlayıcı olduğunu ve yönetim işi daha düşük bir seviyeden daha yüksek bir seviyeye geçtikçe her bir işi tamamlama süresinin arttığını söyleyebiliriz.

Görevlerin doğası ve içeriğindeki değişiklikler, uzmanlaşmanın evrimi ile yakından ilişkilidir. Adam Smith'in ünlü iğne imalat örneğinde gösterdiği gibi, bir uzman üretkenliği büyük ölçüde artırabilir. Yüzyılımızda, teknolojik yenilikler ve teknoloji ile emek uzmanlaşmasının sistematik birleşimi, görev uzmanlaşmasını Smith'in hayal bile edemeyeceği bir dereceye kadar derin ve karmaşık hale getirdi.

teknoloji

İç çevrede bir faktör olarak teknoloji, birçok insanın düşündüğünden çok daha önemlidir. Çoğu insan teknolojiyi yarı iletkenler ve bilgisayarlar gibi icatlar ve makinelerle ilgili bir şey olarak görür. Bununla birlikte, teknolojinin kuruluşlar ve toplumlar üzerindeki etkisi hakkında kapsamlı yazılar yazan sosyolog Charles Perrow, teknolojiyi, hammaddeleri -insanlar, bilgiler veya fiziksel malzemeler olsun- arzu edilen ürün ve hizmetlere dönüştürmenin bir yolu olarak tanımlar.

Teknoloji ima eder standardizasyon ve mekanizasyon . Yani standart parçaların kullanılması, üretim ve onarım sürecini büyük ölçüde kolaylaştırabilir. Günümüzde üretim süreci standardize edilmemiş çok az mal var.

Yüzyılın başında, montaj konveyör hatları gibi bir kavram ortaya çıktı. Şimdi bu ilke hemen hemen her yerde kullanılıyor ve işletmelerin verimliliğini büyük ölçüde artırıyor.

Örgütsel verimliliği güçlü bir şekilde etkileyen bir faktör olarak teknoloji, dikkatli bir çalışma ve sınıflandırma gerektirir. Sınıflandırmanın birkaç yolu var, anlatacağım Thompson sınıflandırması ve Woodward tarafından .

Teknolojinin Joan Woodward tarafından sınıflandırılması en ünlüsüdür. Üç teknoloji kategorisini ayırt eder:

1. Tek, küçük ölçekli veya bireysel üretim bir seferde sadece bir ürünün üretildiği yer.

2. Toplu veya yüksek hacimli üretim birbirinin aynısı veya birbirine çok benzeyen çok sayıda ürünün imalatında kullanılır.

3. Sürekli üretim aynı ürünü yüksek hacimlerde sürekli olarak üretmek için 24 saat çalışan otomatik ekipman kullanır. Örnekler, petrol arıtma, enerji santrallerinin işletilmesidir.

Sosyolog ve organizasyon teorisyeni James Thompson, önceki üç kategoriyle çelişmeyen diğer üç teknoloji kategorisi önerir:

1. çoklu bağlantı teknolojileri, sırayla gerçekleştirilmesi gereken bir dizi bağımsız görev ile karakterize edilir. Tipik bir örnek, seri üretim montaj hatlarıdır.

2. Aracı teknolojiler Müşteriler veya alıcılar gibi birbirine bağımlı olan veya olmak isteyen insan gruplarının toplantıları ile karakterize edilir.

3. Yoğun teknolojiüretime giren belirli bir malzemede belirli değişiklikler yapmak için özel tekniklerin, becerilerin veya hizmetlerin kullanılması ile karakterize edilir.

Bu iki kategori birbirinden çok farklı değil. Örneğin, çok katmanlı teknolojiler, seri üretim teknolojilerine eşdeğerdir ve aracı teknolojiler, bireysel teknolojiler ile seri üretim teknolojileri arasında bir ara yer işgal eder. Bu sınıflandırmalardaki farklılıklar öncelikle yazarların farklı uzmanlık alanlarından kaynaklanmaktadır. Yani Woodward esas olarak endüstriyel işletmelerin teknolojileriyle uğraşırken, Thompson her türlü organizasyonu kucakladı.

Bir teknoloji türü diğerinden daha iyi olarak adlandırılamaz. Bir durumda, bir tür daha kabul edilebilir olabilir ve diğerinde tam tersi daha uygun olacaktır. İnsanlar, tüketici seçimlerini yaparken belirli bir teknolojinin nihai uygunluğunu belirler. Bir organizasyon içinde insanlar, seçilen teknolojiler için belirli bir görevin ve operasyonların içeriğinin göreceli uygunluğunu belirlemede önemli bir karar verme faktörüdür. Beşinci içsel değişken olan insanların işbirliği olmadan hiçbir teknoloji yararlı olamaz ve hiçbir görev gerçekleştirilemez.

İnsanlar

İnsanlar herhangi bir organizasyonun bel kemiğidir. İnsan yoksa örgüt de yoktur. Bir organizasyondaki insanlar ürününü yaratırlar, organizasyonun kültürünü, iç iklimini şekillendirirler, organizasyonun ne olduğunu belirlerler.

Bu durumdan dolayı insan, yönetici için "bir numaralı özne"dir. Yönetici personel oluşturur, aralarında bir ilişkiler sistemi kurar, onları ortak çalışmanın yaratıcı sürecine dahil eder, işte gelişimlerini, eğitimlerini ve terfilerini teşvik eder.

Bir kuruluşta çalışan insanlar birçok yönden birbirinden büyük ölçüde farklılık gösterir: cinsiyet, yaş, eğitim, uyruk, medeni durum, yetenekler vb. Bu farklılıkların tümü, hem bireysel çalışanın performansı ve davranışı hem de kuruluşun diğer üyelerinin eylem ve davranışları üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Bu bağlamda yönetim, personelle olan çalışmalarını, her bireyin davranış ve faaliyetlerinin olumlu sonuçlarının geliştirilmesine katkıda bulunacak şekilde inşa etmeli ve eylemlerinin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya çalışmalıdır. Bir makineden farklı olarak, bir kişinin arzuları vardır ve eylemlerine ve başkalarının eylemlerine karşı bir tutumu olması onun için karakteristiktir. Ve bu, çalışmalarının sonuçlarını ciddi şekilde etkileyebilir. Bu bağlamda, yönetim, kuruluşun işleyişinin başarısının büyük ölçüde bağlı olduğu bir dizi son derece karmaşık görevi çözmelidir.

Bir organizasyonun iç yaşamı çok sayıda farklı faaliyet, alt süreç ve süreçten oluşur. Organizasyonun türüne, büyüklüğüne ve faaliyet türüne bağlı olarak, bireysel süreçler ve faaliyetler bu organizasyonda öncü bir yer alabilirken, diğer organizasyonlarda yaygın olarak uygulanan bazı süreçler ya hiç olmayabilir ya da çok az miktarda yürütülebilir. Bununla birlikte, çok çeşitli eylem ve süreçlere rağmen, herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan ve yönetim tarafından yönetimin amacı olan beş işlevsel süreç grubu ayırt edilebilir. Bu fonksiyonel süreç grupları aşağıdaki gibidir:

· üretme;

pazarlama;

finans;

personelle çalışmak;

Muhasebe (muhasebe ve ekonomik faaliyet analizi).

Kontrol üretme Kuruluşa giren hammaddelerin, malzemelerin ve yarı mamul ürünlerin, kuruluşun dış çevreye sunduğu bir ürüne işlenmesi sürecini yönetmekten oluşur. Bunu yapmak için yönetim aşağıdaki işlemleri gerçekleştirir: ürün geliştirme ve tasarım yönetimi; teknolojik sürecin seçimi, üretim maliyetini optimize etmek için personel ve ekipmanın sürece yerleştirilmesi ve ürünü üretme yöntemlerinin seçimi; hammadde, malzeme ve yarı mamul satın alma yönetimi; satın alınan malların, dahili kullanım için kendi imalatının yarı mamul ürünlerinin ve nihai ürünlerin depolanmasının yönetimi de dahil olmak üzere depolarda envanter yönetimi; kalite kontrol.

Kontrol pazarlama Organizasyon tarafından yaratılan ürünün uygulanması için pazarlama faaliyetleri yoluyla, organizasyonun müşterilerinin ihtiyaçlarının tatminini ve organizasyonun hedeflerine ulaşılmasını tek bir tutarlı süreç içinde birleştirmeye çağrılır. Bunun için bu süreç ve eylemler şu şekilde yönetilir: pazar araştırması; reklam; fiyatlandırma; satış sistemlerinin oluşturulması; oluşturulan ürünlerin dağıtımı; satış.

Kontrol finans yönetimin kuruluştaki fonların hareket sürecini yönetmesidir. Bunu yapmak için aşağıdakiler gerçekleştirilir: bütçeleme ve finansal plan; parasal kaynakların oluşumu; örgütün yaşamını belirleyen çeşitli taraflar arasında para dağılımı; kuruluşun finansal potansiyelinin değerlendirilmesi.

Kontrol Personel insan kaynakları (işe alma, eğitim ve yeniden eğitim) ile üretim ve diğer alanların sağlanması ile ilişkilidir.Ayrıca sosyal alanla ilgili tüm yönetim eylemlerinin uygulanmasını içerir: ödeme, refah ve istihdam koşulları.

Kontrol muhasebe kuruluşun fiili faaliyetlerini yetenekleriyle ve diğer kuruluşların faaliyetleriyle karşılaştırmak için kuruluşun çalışmaları hakkında finansal bilgilerin işlenmesi ve analiz edilmesi sürecini yönetmeyi içerir. Bu, kuruluşun yakından ilgilenmesi gereken konuları ortaya çıkarmasına ve faaliyetlerini yürütmenin en iyi yollarını seçmesine olanak tanır.

1.2 Dahili değişkenlerin ilişkisi

Bir önceki bölümde, ana dahili değişkenler ele alındı. Ancak unutulmamalıdır ki yönetimde bu değişkenler asla ayrı düşünülmemelidir. Hiç kimse, kuruluşun amaçlarının, hedeflerin gelişimini etkilediğini inkar edemez. Benzer şekilde, diğer tüm dahili değişkenler birbirine bağlıdır ve birbirlerini etkiler.
Görevler

Pirinç. 2 İç değişkenlerin karşılıklı ilişkisi.

Bu şekil, iç değişkenlerin ilişkisini gösteren bir modeldir: hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlar. Ancak organizasyonun açık bir sistem olduğunu unutmamalıyız. Bu nedenle, bu diyagram kuruluşun eylemlerinin başarısını etkileyen değişkenlerin yeterli bir tam modeli olamaz, çünkü üzerinde yalnızca dahili değişkenler gösterilir. Bu rakamı içsel bir model olarak değerlendirmek daha doğrudur. sosyoteknik alt sistemler kuruluşlar. İç değişkenler genellikle sosyoteknik alt sistemler olarak adlandırılır, çünkü bunların bir sosyal bileşeni (insanlar) ve bir teknik bileşeni (diğer içsel değişkenler) vardır.

Bir sonraki bölümde, dış faktörlerin organizasyon üzerindeki etkisi ele alınacak ve bu model, dış çevrenin varlığı ile desteklenecektir.

2. Kuruluşun dış çevresi

2.1 Çevrenin özellikleri

İlk bölüm, organizasyonun iç ortamını tanımladı. Çevresel faktörlere iç faktörlerden çok daha az dikkat edildi. Günümüzde, dış çevre, iç ortamdan daha az dikkatli bir şekilde incelenmemektedir. Yönetici, dış çevrenin durumunu bilir ve rakiplerin eylemleri, teknolojideki değişiklikler vb. olsun, değişikliklerine cevap verebilir.

Değişiklikler
İç çevrenin faktörleri gibi, dış çevrenin faktörleri de birbirine bağlıdır. Çevresel faktörlerin birbirine bağlılığı, bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkilediği kuvvet seviyesi olarak anlaşılır. Herhangi bir iç değişkendeki bir değişiklik diğerlerini etkileyebileceği gibi, bir çevresel faktördeki değişiklik diğerlerini de değiştirebilir. Şimdi, dış ortamı dikkate alarak aşağıdaki şemayı çizebiliriz:


Pirinç. 3 Öngörülemeyen koşulların kuruluş üzerindeki etkisinin modeli.

Bir organizasyonun yanıt vermek zorunda kaldığı dış faktörlerin sayısı açısından, hükümet düzenlemelerinin baskısı altındaysa, sendika sözleşmelerinin sık sık yeniden müzakere edilmesi, çoklu çıkar grupları, çoklu rakipler ve hızlandırılmış teknolojik değişim söz konusuysa, örgütün yanıt vermek zorunda kaldığı söylenebilir. birkaç tedarikçiyle, birkaç rakiple, sendikasız ve yavaş teknoloji değişimiyle meşgul olan bir kuruluştan daha karmaşık bir ortamdadır. Aynı şekilde, ne zaman Konuşuyoruz Faktörlerin çeşitliliği nedeniyle, yalnızca birkaç girdi, birkaç uzman kullanan ve ülkesinde yalnızca birkaç firmayla iş yapan bir kuruluş, teminat koşullarını farklı parametrelere sahip bir kuruluştan daha az karmaşık olarak değerlendirmelidir. Faktörlerin çeşitliliği açısından çok ve farklı teknolojiler kullanan, daha hızlı gelişim gösteren bir organizasyon, tüm bunlardan etkilenmeyen bir organizasyona göre daha zor koşullarda olacaktır.

Dış çevre sabit değildir, her zaman değişir. Birçok araştırmacı, modern organizasyonların ortamının hızlanan bir hızla değiştiğine dikkat çekti. Bununla birlikte, bu eğilim genel olmakla birlikte, dış çevrenin özellikle değişken olduğu kuruluşlar vardır. Örneğin, farmasötik, kimya ve elektronik endüstrilerinde teknoloji ve rekabet parametrelerindeki değişim oranının makine mühendisliği, otomotiv parçaları ve şekerleme endüstrisinden daha hızlı olduğu bulunmuştur. Havacılık ve uzay endüstrisinde, bilgisayar imalatında, biyoteknolojide ve telekomünikasyonda hızlı değişimler yaşanıyor. Ayrıca, dış ortamın hareketliliği, organizasyonun bazı bölümleri için daha yüksek, diğerleri için daha düşük olabilir. Son derece mobil bir ortamda çalışmanın karmaşıklığı göz önüne alındığında, bir kuruluş veya departmanları, iç değişkenleri hakkında etkili kararlar almak için daha çeşitli bilgilere güvenmelidir. Bu karar vermeyi daha da zorlaştırır.


2.2 Doğrudan maruz kalma ortamı

Doğrudan etki ortamı da denir doğrudan iş ortamı kuruluşlar. Bu ortam, belirli bir kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen çevrenin bu tür konularını oluşturur.

Pirinç. 4 Doğrudan etki ortamı.

Tedarikçiler

Sistem yaklaşımı açısından organizasyon, girdileri çıktılara dönüştürmek için bir mekanizmadır. Ana girdi türleri malzeme, ekipman, enerji, sermaye ve emektir. Tedarikçiler bu kaynakların girdisini sağlar. Diğer ülkelerden kaynak almak fiyat, kalite veya miktar açısından daha karlı olabilir, ancak aynı zamanda döviz kurlarındaki dalgalanmalar veya siyasi istikrarsızlık gibi çevresel faktörleri tehlikeli bir şekilde artırır.

Tüm tedarikçiler birkaç gruba ayrılabilir - malzeme tedarikçileri, sermaye, işgücü kaynakları.

malzemeler. Bazı kuruluşlar sürekli bir malzeme akışına bağlıdır, yani fiyatlara, son teslim tarihlerine, ritme, kaliteye vb. Üstelik bu bağımlılık, son zamanlarda işbölümünün derinleşmesi ve işbirliğinin gelişmesiyle birlikte artmaktadır. Firmalar, ortaklardan bileşenlerin birincil satın alımına giderek daha fazla odaklanmaktadır ve firmaların kendileri üzerinde yalnızca belirli işlemler gerçekleştirilir ve bu hem imalat hem de hizmet firmaları için tipiktir. Dolayısıyla gelecekte tedarikçilere bağımlılıklarının güçlenmesinde bir artıştan söz edebiliriz. Aynı zamanda, etkin bir tedarik zinciri organizasyonu olan Japon taşeronluk sistemine dayalı olarak firmalar-alıcılar ve firma-tedarikçiler arasındaki ilişkilerde değişiklikler meydana gelmektedir. Aynı zamanda tedarikçilere hem tasarım hem de üretim alanında ek yetki ve sorumluluklar aktarılmakta, bu da tedarikçi yönetiminden bahsetmeyi mümkün kılmaktadır.

Başkent. Büyümek ve gelişmek için bir şirketin yalnızca malzeme tedarikçilerine değil, aynı zamanda sermayeye de ihtiyacı vardır. Birkaç potansiyel yatırımcı vardır: bankalar, federal kredi programları, hissedarlar ve şirket bonolarını kabul eden veya şirket bonoları satın alan kişiler. Kural olarak, şirket ne kadar iyiyse, tedarikçilerle uygun koşullarda pazarlık yapma ve gerekli miktarda fon alma yeteneği o kadar yüksek olur. Küçük işletmeler, özellikle risk sermayeleri, artık gerekli fonları elde etmekte büyük zorluk yaşıyor.

Emek kaynakları. Belirlenen hedeflere ulaşılmasıyla ilgili görevlerin uygulanması, yani kuruluşun etkinliği için gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip işgücünün yeterli şekilde sağlanması gereklidir. Karmaşık teknolojiyi, sermayeyi ve malzemeleri etkin bir şekilde kullanabilen insanlar olmadan, yukarıdakilerin tümü pek bir işe yaramaz. Bir dizi endüstrinin gelişimi, şu anda gerekli uzmanların eksikliği nedeniyle kısıtlanmaktadır. Bilgisayar endüstrisinin hemen hemen her sektörü bir örnek teşkil eder ve bu özellikle çok yetenekli teknisyenlere, deneyimli programcılara ve sistem tasarımcılarına ihtiyaç duyan firmalar için geçerlidir.

Modern organizasyonun ana endişesi, yetenekli yöneticilerin seçimi ve desteklenmesi haline geldi. George Steiner, araştırmasında bazı firmaların liderlerinden son beş yıla göre 71 faktörü kendileri için önem derecesine göre sıralamalarını istedi. Dahil edilen faktörler: genel yönetim, finans, pazarlama, malzemeler, imalat ve bitmiş ürünler. İşgücü kaynakları açısından, diğerlerinin üzerinde iki faktör alıntılandı: yüksek nitelikli üst düzey yöneticileri cezbetmek ve firma içinde yetenekli yöneticileri eğitmek. Yönetimsel gelişimin kârdan, müşteri hizmetlerinden ve hissedarlara kabul edilebilir temettü ödemesinden daha önemli olduğu gerçeği, bu kategorideki emeğin kuruluşa akışının öneminin açık bir işaretidir. Yetenekli yöneticilere destek, genellikle oldukça yüksek maaşlar ve faydalar sunulan bir pozisyon için adaylarla yüz yüze görüşme sorunudur. Çoğunlukla kuruluşlar, kendi çalışanlarını eğiterek ve destekleyerek doğru işgücünü sağlama sorununu da çözmeye çalışıyor.

Bir sendika ile bir anlaşma imzalayarak, bir firma esasen bir işçi tedarikçisi ile müzakere ediyor. Sendikaların yaygınlaşması, iç meselelerle uğraşırken dış etkenleri hesaba katma ihtiyacının bir başka teyididir. Ve çeşitli ülkeler Firma ve sendika arasındaki ilişki farklı şekillerde kendini göstermektedir. Bu nedenle, Amerika Birleşik Devletleri'nde, firmaların yönetimi geleneksel olarak sendikalarla çatışırken, Japonya'da bir kural olarak başarılı bir şekilde işbirliği yapıyorlar.

Kanunlar ve devlet organları

Birçok yasa ve devlet kurumu kuruluşları etkiler. İster şahıs şirketi, ister şirket, şirket veya kar amacı gütmeyen bir şirket olsun, her kuruluşun belirli bir yasal statüsü vardır ve bir kuruluşun işini nasıl yürütebileceğini ve hangi vergileri ödemesi gerektiğini belirleyen de budur. Yönetim bu yasalara nasıl davranırsa davransın, bunlara bağlı kalmalı veya yasaya uymayı reddetmenin meyvelerini para cezası veya hatta işin tamamen durdurulması şeklinde elde etmelidir.

Bilindiği gibi devlet Pazar ekonomisi kuruluşları hem dolaylı olarak, öncelikle vergi sistemi, devlet mülkü ve bütçe yoluyla hem de doğrudan yasal düzenlemeler yoluyla etkiler. Örneğin, yüksek vergi oranları firmaların faaliyetlerini, yatırım fırsatlarını önemli ölçüde sınırlandırmakta ve onları gelirlerini gizlemeye itmektedir. Aksine, vergi oranlarının düşürülmesi sermayeyi çekmeye yardımcı olur ve girişimcilik faaliyetinin canlanmasına yol açar. Ve böylece, vergiler yardımıyla devlet, ekonomide gerekli alanların gelişimini yönetebilir.

Devlet organları. Kuruluşların yalnızca federal ve eyalet yasalarına değil, aynı zamanda eyalet düzenleyici makamlarının gereksinimlerine de uymaları gerekmektedir. Bu organlar, kendi yetki alanlarında yasaların uygulanmasını sağlar ve ayrıca kendi gereksinimlerini de ortaya koyar, çoğu zaman da yasa hükmündedir. Bugünün yasal ortamının belirsizliği, bazı kurumların taleplerinin diğerlerininkilerle çelişmesi ve aynı zamanda her birinin bu tür talepleri uygulama yetkisine sahip olması gerçeğinden kaynaklanmaktadır.

Yerel yönetimlerin mevzuatı. Daha da karmaşık hale gelen meseleler, aynı zamanda çoğalan yerel yönetimlerin düzenleyici yönetmelikleridir. Neredeyse tüm yerel topluluklar, işletmelerin lisans satın almalarını, nerede iş yapacakları konusundaki seçimlerini sınırlamalarını, işletmelere vergi koymalarını ve enerji, devlet telefon sistemleri ve sigorta söz konusu olduğunda fiyatları belirlemelerini ister. Bazı yerel yasalar, federal düzenlemeleri değiştirir veya güçlendirir.

tüketiciler

Tanınmış yönetim uzmanı Peter F. Drucker, kuruluşun amacından bahsederken, kendi görüşüne göre işin tek gerçek amacının bir müşteri yaratmak olduğunu belirtti. Bu şu anlama gelir: kuruluşun varlığının devamı ve gerekçesi, faaliyetlerinin sonuçlarından bir tüketici bulma ve ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine bağlıdır. Tüketicilerin işletmeler için önemi açıktır. Bununla birlikte, kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve devlet kuruluşlarının da Drucker anlayışında tüketicileri vardır.

Tüm dış faktörlerin çeşitliliği tüketiciye yansır ve onun aracılığıyla organizasyonu, hedeflerini ve stratejisini etkiler. Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama ihtiyacı, kuruluşun malzeme ve işgücü kaynakları tedarikçileri ile etkileşimini etkiler. Birçok kuruluş yapılarını şu konulara odaklar: büyük gruplar en çok bağımlı oldukları tüketiciler.

Modern koşullarda, sadece talebi değil, aynı zamanda firmaların imajını da etkileyen çeşitli tüketici dernekleri ve dernekleri de önem kazanıyor. Tüketicilerin davranışlarını, taleplerini etkileyen faktörleri dikkate almak gerekir.

yarışmacılar

Rekabet gibi bir faktörün organizasyon üzerindeki etkisi tartışılamaz. Her işletmenin yönetimi, tüketicilerin ihtiyaçlarının rakipler kadar etkin bir şekilde karşılanmaması durumunda işletmenin uzun süre ayakta kalamayacağını açıkça anlar. Çoğu durumda, tüketicilerden ziyade rakipler, ne tür bir performansın satılabileceğini ve hangi fiyatın sorulabileceğini belirler.

Rakiplerin küçümsenmesi ve pazarların fazla tahmin edilmesi, hatta en büyük şirketlerönemli kayıplara ve krizlere Tüketicilerin kuruluşlar için tek rekabet nesnesi olmadığını anlamak önemlidir. İkincisi ayrıca emek, malzeme, sermaye ve belirli teknik yenilikleri kullanma hakkı için rekabet edebilir. Rekabete tepki, çalışma koşulları, ücretler ve yöneticilerin astlarla ilişkisinin doğası gibi iç faktörlere bağlıdır.

Bilimsel ve teknolojik devrim koşullarında bilim ve teknolojinin modern gelişimi, firmalar arasındaki rekabeti önemli ölçüde yoğunlaştırmıştır. Şirketin refahı için en önemli koşul, sürekli iyileştirilmesi ve her şeyden önce bilim ve teknolojideki modern başarılar temelinde. Bilimsel keşif veya temelde yeni bir ürün veya hizmet, bir firmayı başarının zirvesine götürebilir.

Aynı zamanda, rekabetin bazen firmaları kendi aralarında pazar bölümünden rakipler arasındaki işbirliğine kadar çeşitli türde anlaşmalar yapmaya ittiği de belirtilmelidir.


2.3 Dolaylı çevre

Dolaylı etkiye sahip çevresel faktörler veya genel dış ortam genellikle organizasyonu doğrudan çevresel faktörler kadar belirgin şekilde etkilemez. Ancak yönetimin dikkate alması gereken .

Dolaylı etki ortamı genellikle doğrudan etki ortamından daha karmaşıktır. Bu nedenle, çalışması genellikle öncelikle tahminlere dayanmaktadır. Dolaylı etkinin ana çevresel faktörleri, teknolojik, ekonomik, sosyo-kültürel ve politik faktörlerin yanı sıra yerel topluluklarla ilişkileri içerir.

Pirinç. 5 Dolaylı çevre

teknoloji

Teknoloji hem içsel bir değişken hem de büyük önem taşıyan bir dış faktördür. Dış bir faktör olarak, örneğin otomasyon, bilişim vb. alanlarda organizasyonu etkileyen bilimsel ve teknolojik gelişme düzeyini yansıtır. Teknolojik yenilikler, ürünlerin üretilebildiği ve satılabileceği verimliliği, ürün oranını etkiler. eskime, bilgilerin nasıl toplanabileceği, saklanabileceği ve dağıtılabileceği ve ayrıca müşterilerin kuruluştan ne tür hizmetler ve yeni ürünler beklediği. Rekabetçi kalabilmek için her kuruluş, en azından faaliyetlerinin etkinliğinin bağlı olduğu bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarını kullanmaya zorlanır.

Araştırmacılar, son on yıllardaki teknoloji değişim oranını tanımladılar ve bu eğilimin devam edeceğini savunuyorlar. Bu fenomenin nedenlerinden biri, bugün dünyada öncekinden daha fazla bilim adamının olmasıdır. Kuruluşları ve toplumu derinden etkileyen bazı yeni önemli teknolojik yenilikler bilgisayar, lazer, mikrodalga, yarı iletken teknolojisi, entegre iletişim, robotik, uydu iletişimi, nükleer güç, sentetik yakıtlar ve gıda maddeleri ve genetik mühendisliğidir. Ünlü sosyolog Daniel Bell, gelecek nesillerin minyatürleştirme teknolojisini en değerli yenilik olarak bulacağına inanıyor. Nokta mikro elementler ve silindirik manyetik alan belleği gibi günümüzün yenilikleri, daha önce çok sayıda veritabanı dosya dolabına sahip binalar gerektiren bu kadar büyük miktarda bilgiyi küçük bir diskte depolamayı mümkün kılmaktadır. Yarı iletkenler ve mikroişlemciler, küçük bilgisayarları kolayca erişilebilir hale getirdi. Ayrıca birçok ürünün doğasını da değiştirdiler (örneğin, Dijital saat mekanik olarak değiştirildi) ve yeni alanlarda yeni tip makine ve cihazların (örneğin tıpta teşhis ve tedavi için tasarlanmış cihazlar) tanıtılmasına yol açtı.

Açıktır ki, doğrudan yüksek seviyeli teknolojiyle, bilgi yoğun işletmelerle ilgilenen kuruluşlar, yeni gelişmelere hızla yanıt verebilmeli ve yenilikleri kendileri önerebilmelidir. Bununla birlikte, bugün, rekabetçi kalabilmek için tüm kuruluşlar, en azından faaliyetlerinin etkinliğinin bağlı olduğu gelişmelere ayak uydurmak zorundadır.

ekonominin durumu

Yönetim ayrıca, ekonominin durumundaki genel değişikliklerin kuruluşun faaliyetlerini nasıl etkileyeceğini değerlendirebilmelidir. Dünya ekonomisinin durumu, tüm girdilerin maliyetini ve tüketicilerin belirli mal ve hizmetleri satın alma kabiliyetini etkiler. Örneğin, enflasyon tahmin ediliyorsa, yönetim, yakın gelecekte maliyet artışlarını sınırlamak için kuruluşa kaynak arzını artırmayı ve işçilerle sabit ücretler üzerinde pazarlık yapmayı arzu edilebilir bulabilir. Ayrıca, vadesi geldiğinde paranın değeri daha düşük olacağından borç para almaya karar verebilir ve böylece faiz kaybının bir kısmını dengeleyebilir. Bir ekonomik gerileme öngörülürse, kuruluş, satmak, işgücünün bir kısmını işten çıkarmak veya genişleme planlarını daha iyi zamanlara ertelemek zorlaşabileceğinden, bitmiş ürün stoklarını azaltma yolunu tercih edebilir.

Ekonominin durumu, bir organizasyonun ihtiyaçları için sermaye elde etme yeteneğini büyük ölçüde etkileyebilir. Bunun temel nedeni, federal hükümetin sıklıkla vergileri, para arzını ve Federal Rezerv Bankası tarafından belirlenen faiz oranını ayarlayarak kötüleşen ekonomik koşulların etkilerini hafifletmeye çalışmasıdır. Bu banka kredi şartlarını sıkılaştırır ve faiz oranlarını yükseltirse, ticari bankalar da dışlanmamak için aynısını yapmalıdır. Sonuç olarak, kredi almak zorlaşır ve kuruluşa daha pahalıya mal olur. Benzer şekilde, n'deki bir azalma, insanların temel olmayan amaçlar için harcayabilecekleri para miktarını artırır ve böylece işi canlandırmaya yardımcı olur.

Ekonominin durumundaki şu veya bu belirli değişikliğin bazıları üzerinde olumlu, bazıları üzerinde olumsuz bir etkisi olabileceğini anlamak önemlidir. Örneğin, perakende mağazaları bir bütün olarak ekonomik bir gerilemeden ciddi şekilde etkilenebilirken, örneğin zengin banliyölerde bulunan mağazalar hiçbir şey hissetmeyecektir.

sosyokültürel faktörler

Her kuruluş en az bir kültürel ortamda faaliyet gösterir. Bu nedenle tutumların, yaşam değerlerinin ve geleneklerin ağırlıkta olduğu sosyo-kültürel faktörler örgütü etkiler.

Sosyo-kültürel faktörler, nüfusun talebinin oluşumunu, çalışma ilişkilerini, ücret düzeyini ve çalışma koşullarını etkiler. Bu faktörler toplumun demografik durumunu içerir. Kurumun faaliyet gösterdiği yerel nüfusla ilişkisi de önemlidir. Bu bağlamda, bağımsız medya da sosyo-kültürel çevrede şirketin imajını, ürün ve hizmetlerini şekillendirebilecek bir faktör olarak öne çıkıyor.

Sosyokültürel faktörler, şirketin faaliyetlerinin sonucu olan ürün veya hizmetleri de etkiler. Sosyokültürel faktörler, kuruluşların işlerini nasıl yürüttüğünü de etkiler.

Siyasi faktörler

Siyasi ortamın bazı yönleri, örgütün liderleri için özellikle önemlidir. Bunlardan biri idarenin, yasama organlarının ve mahkemelerin işle ilgili ruh halidir. Demokratik bir toplumda sosyokültürel eğilimlerle yakından bağlantılı olan bu duygular, kurumsal gelirin vergilendirilmesi, vergi indirimleri veya tercihli ticaret vergileri oluşturulması, ulusal azınlık üyelerinin işe alınması ve terfi uygulamaları, tüketici koruma mevzuatı, fiyat ve ücret kontrolleri gibi hükümet eylemlerini etkiler. ücretler, işçilerin ve firma yöneticilerinin gücünün oranı.

Diğer ülkelerde faaliyet gösteren veya pazarları olan şirketler için büyük önem taşıyan, siyasi istikrar faktörüdür.

Yerel halkla ilişkiler

Hemen hemen tüm kuruluşlar için, bir kuruluşun faaliyet gösterdiği yerel topluluğun hakim tutumu, dolaylı etki ortamında bir faktör olarak büyük önem taşımaktadır. Hemen hemen her toplulukta, belirli bir işletmenin faaliyetlerinin nerede uygulanabileceğini belirleyen, işle ilgili belirli yasalar ve düzenlemeler vardır. Örneğin bazı şehirler, sanayileri şehre çekmek için teşvikler yaratmak için hiçbir çabadan kaçınmazlar. Diğerleri ise tam tersine, bir sanayi kuruluşunun şehre girmesini engellemek için yıllardır mücadele ediyor. Bazı bölgelerde, siyasi iklim, yerel yönetimin vergi gelirinin temelini oluşturan işletmeleri desteklemektedir. Başka yerlerde, mülk sahipleri, ya yeni işletmeleri topluluğa çekmek ya da işletmelerin yarattıkları yeni işlerle birlikte yaratabilecekleri kirliliği ve diğer sorunları önlemelerine yardımcı olmak için belediye yönetimi harcamalarından daha büyük bir pay almayı tercih ediyor.


2.4 Uluslararası çevre

Yukarıda açıklanan çevresel faktörler tüm organizasyonları bir dereceye kadar etkilerken, uluslararası alanda faaliyet gösteren organizasyonların çevresi oldukça karmaşıktır. İkincisi, her ülkeyi karakterize eden benzersiz bir dizi faktörden kaynaklanmaktadır. Ekonomi, kültür, emeğin ve maddi kaynakların niceliği ve kalitesi, yasalar, devlet kurumları, siyasi istikrar ve teknolojik gelişme düzeyi ülkeden ülkeye değişmektedir. Planlama, organize etme, teşvik etme ve kontrol etme işlevlerini yerine getirirken yöneticiler bu tür farklılıkları dikkate almalıdır.

Bir kuruluş işini iç pazar dışında yürütmeye başladığında, ilgili prosedürler belirli belirli çevresel faktörler için değişikliğe tabidir. Araştırma ekibinin belirttiği gibi: "Firma, yeni ortamın daha tanıdık ev ortamından nasıl farklı olduğunu belirlemeli ve yeni koşullarda yönetim teorisi ve pratiğini nasıl değiştireceğine karar vermelidir." Bununla birlikte, uluslararası çevre faktörlerinin analizi zor ve acil bir iştir.

Uluslararası ticaret çeşitleri

Bir işletmenin uluslararası pazara girmesinin birkaç yolu vardır.

İhracat. Uluslararası pazarlara girmenin en kolay yolu ürün ihraç etmektir. Kuruluş, tüm ürünlerini yurt içinde üretmeye devam etse de, ihracatı koordine etmek için bağımsız bir ticaret şirketi veya aracılık hizmeti kurabilir, bu da yabancı alıcıların işlemlerini kolaylaştırabilir. İhracat uzantısı ile bir kuruluş, yönetim hiyerarşisinde orta düzeyde bir ihracat yöneticisi olan bir ihracat departmanı oluşturabilir.

lisanslama. Bir işletme, ürünlerini bir yabancı şirkete veya hükümete bir telif anlaşması yoluyla üretmek için bir lisans satabilir. Yani kuruluş, yabancı bir şirkete, telif ücreti veya hizmet ücreti şeklinde maliyetin karşılanması karşılığında patent veya teknoloji kullanma hakkı verir.

Ortak girişimler. Bir ortak girişimin organizasyonu, iki veya daha fazla özel şirketin veya devletin üretim tesislerine fon katkısı sağlamasıdır. Katılımcılar, işte eşit ortaklardır ve ortak girişimde her birinin pay bloğunun payına bağlı olarak kar elde ederler.

Doğrudan yatırım. Uluslararası ticarete en güçlü bağlılık, yönetim firmasının ürünlerini denizaşırı ülkelerde piyasaya sürmeye ve üretim, pazarlama, finans ve diğer temel işlevlerin tam kontrolünü elinde tutmaya karar verdiğinde ortaya çıkar.

Çok uluslu şirketler, diğer ülkelerdeki işletmelerin sahibi ve işletmecisidir. Dünyanın en büyük 100 çokuluslu şirketinin dünyanın 20'den fazla ülkesinde şubeleri var. Birçoğu imalat sektöründe olup ilaç, kimya, elektronik, tarım ve petrol işleme, sentetik elyaf ve elektrikli ekipmana odaklanmaktadır.

Uluslararası çevre faktörleri

Hizmetlerini ve ürünlerini farklı bir uluslararası ortamın özelliklerine göre uyarlamak için, bir kuruluşun liderleri her bir uluslararası ortamın faktörlerini anlamayı öğrenmelidir. Başka bir ülkenin ortamının iç ortama benzer olduğuna inanırlarsa, hatalı varsayımlar ve kararlar için büyük bir tehlike vardır.

Uluslararası ticaretin faaliyet gösterdiği ortamın faktörlerinin dikkate alınması dört faktöre odaklanır - kültür, ekonomi, mevzuat, hükümet düzenlemeleri ve siyasi çevre .

kültür. Kültür, toplumda herkes tarafından paylaşılan baskın değerler, inançlar, gelenekler ve hakim tutumlar sistemi olarak anlaşılır. Her toplumun, etkisi günlük yaşam tarzını etkileyen kendi kültürü vardır.

Dil, kültürün önemli bir yönüdür ve yurtdışında iş yapan bir kuruluş için her zaman zorluklar yaratır. Sözcüklere verilen anlamların farklılığı ve çeviri ile ilgili sorunlar nedeniyle bilgi alışverişinde engeller ortaya çıkabilmektedir. Etkileşim halindeki kültürlerdeki dilsel jestlerin anlaşılmazlığını artırmak, bir uyumsuzluk olabilir.

Kültürler arasındaki farklılıklar, güç, işin anlamı, kadının toplumdaki rolü ve risk alma istekliliği hakkındaki tutumların farklılaşmasında da ifade edilir. Araştırmacılar, genellikle başarısızlığa neden olanın, farklı bir kültürde çalışmanın neden olduğu bir kişinin sorunları olduğunu bulmuşlardır. Bu nedenle, başarılı olmak için organizasyonların ve liderlerin kültürel farklılıkları tanıması ve kişilerarası davranışları buna göre değiştirmesi, iş uygulamalarının ve liderliğin tarzını ve yöntemlerini değiştirmesinden bahsetmeye gerek yok.

ekonomi. Uluslararası bir ortamda faaliyet gösteren firmalar, ekonomik koşulları ve eğilimleri analiz etmeli ve iş yaptıkları veya yapmayı planladıkları ülkelerin ekonomilerini gözlemlemelidir. Çevresel analiz, karar verme ve planlama sürecinin verimliliğini artırabilir.

Yurtdışında iş yapmayı etkileyebilecek ekonomik faktörlerden bazıları şunlardır: maaş seviyeleri, ulaşım maliyetleri, döviz kurları, enflasyon ve banka faiz oranları, GSMH, vergilendirme ve genel ekonomik gelişme düzeyi. Tamamen ekonomik nitelikte olmasa da uluslararası ekonomik çevreyle ilgili başka faktörler de vardır: nüfus büyüklüğü, okuryazarlık ve eğitim seviyeleri, nitelik ve nicelik doğal Kaynaklar, teknoloji geliştirme düzeyi, rekabetin özellikleri.

Kanunlar ve hükümet düzenlemeleri. Bir ülke içinde iş yapan kuruluşların yerel yasalara tabi olması gibi, uluslararası alanda iş yapan firmalar da çok sayıda yasa ve düzenlemeyi hesaba katmak zorundadır. İkincisi vergilendirme, patentler, çalışma ilişkileri, ürün standartları, fiyatlandırma ve devlet kurumlarına raporlama gibi konularla ilgilidir.

Politik durum. İç piyasa siyasi olaylardan ve kararlardan etkilenir, benzer şekilde siyasi faktörler de uluslararası ticari operasyonları etkileyebilir. Huzursuzluk yabancılara ait bir fabrika veya ürüne yönelikse, sosyal gerilimler üretimi kesintiye uğratabilir veya satışları sınırlayabilir.

3. Çevrenin analizi

Kuruluşun davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulamak için yönetim, kuruluşun iç çevresi, potansiyeli ve gelişme eğilimlerinin yanı sıra dış çevre, gelişme eğilimleri ve kuruluşun işgal ettiği yer hakkında derinlemesine bir anlayışa sahip olmalıdır. içindeki organizasyon. Aynı zamanda, organizasyonun hedeflere ulaşma hedeflerini belirlerken göz önünde bulundurması gereken tehditleri ve fırsatları ortaya çıkarmak için stratejik yönetim tarafından ilk etapta iç çevre ve dış çevre incelenir.

3.1 İç ortamın analizi

Kuruluşun iç ortamı, kuruluşun işleyişi üzerinde sürekli ve en doğrudan etkiye sahiptir. İç ortamın, her biri organizasyonun bir dizi kilit sürecini ve unsurunu içeren, durumu birlikte organizasyonun sahip olduğu potansiyeli ve fırsatları belirlediği birkaç bölümü vardır. personel iç ortamın bir bölümü şu süreçleri kapsar: yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim; personel alımı, eğitimi ve terfisi; doğum sonuçlarının ve stimülasyonun değerlendirilmesi; çalışanlar arasında ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek vb. organizasyonel dilim şunları içerir: iletişim süreçleri; Örgütsel yapılar; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağılımı; egemenlik hiyerarşisi. Üretim bölümü, ürünün imalatı, tedarik ve depolama yönetimini; teknolojik park bakımı; araştırma ve geliştirmenin uygulanması. Pazarlama organizasyonun iç ortamından bir kesit, ürünlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar. Bu bir ürün stratejisi, bir fiyatlandırma stratejisidir; ürünü pazarda tanıtma stratejisi; pazarların ve dağıtım sistemlerinin seçimi. Mali kesinti bir kuruluşta verimli kullanım ve nakit akışının sağlanmasına dahil olan süreçleri içerir. Özellikle bu, likiditeyi korumak ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak vb.

İç çevreye tamamen nüfuz edilmiş gibi görünüyor organizasyon kültürü , yukarıdaki bölümler gibi, organizasyonun iç ortamını analiz etme sürecinde en ciddi çalışmaya tabi tutulmalıdır.

Örgüt kültürü, örgütün rekabet mücadelesinde ayakta kalan güçlü, istikrarlı bir yapı olarak hareket etmesine katkıda bulunabilir. Ancak, yüksek teknik, teknolojik ve finansal potansiyele sahipse, organizasyon kültürünün organizasyonu zayıflatması ve başarılı bir şekilde gelişmesini engellemesi de olabilir. Stratejik yönetim için organizasyon yapısının analizinin özel önemi, sadece organizasyondaki insanlar arasındaki ilişkiyi belirlemekle kalmayıp, aynı zamanda organizasyonun dış çevre ile etkileşimini nasıl kurduğu, müşterilerine nasıl davrandığı üzerinde güçlü bir etkiye sahip olmasıdır. , rekabeti yürütmek için hangi yöntemleri seçtiğini. Örgüt kültürünün belirgin bir tezahürü olmadığı için onu incelemek zordur. Bununla birlikte, organizasyon kültürünün bir organizasyona kazandırdığı güçlü ve zayıf yönlere işaret etmeye çalışmak için açıklığa kavuşturulması gereken birkaç tutarlı nokta vardır.

Uzun vadede başarılı bir şekilde ayakta kalabilmek için, bir organizasyon gelecekte ne gibi zorluklarla karşılaşabileceğini ve bunun için hangi yeni fırsatların açılacağını tahmin edebilmelidir. Bu nedenle, dış çevreyi inceleyen stratejik yönetim, neyin ne olduğunu bulmaya odaklanır. tehditler Ve ne yetenekler dış ortamı gizler.

Tehditleri başarılı bir şekilde yönetmek ve fırsatlardan etkili bir şekilde yararlanmak için bunları bilmek yeterli değildir. Tehdidin farkında olabilirsiniz, ancak onunla yüzleşemez ve böylece yenilebilirsiniz. Ayrıca, açılan yeni fırsatların farkında olmak, ancak bunları kullanma potansiyeline sahip olmayan ve bu nedenle onları kullanmakta başarısız olmak da mümkündür. Güçlü ve güçsüz Tehdit ve fırsatlar kadar örgütün iç çevresinin tarafları da örgütün başarılı varlığının koşullarını belirler. Bu nedenle, iç çevreyi analiz ederken, stratejik yönetim, organizasyonun bireysel bileşenlerinin ve bir bütün olarak organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin tam olarak ne olduğunu belirlemekle ilgilenir.

Yukarıdakileri özetlemek gerekirse, stratejik yönetimde yapıldığı gibi çevre analizinin, kuruluşla ilgili olarak dış ortamda ortaya çıkabilecek tehdit ve fırsatların yanı sıra güçlü ve güçlü yönlerin tespit edilmesini amaçladığını söyleyebiliriz. organizasyonun sahip olduğu zayıflıklar. Bu sorunu çözmek için, stratejik yönetimde kullanılan çevreyi analiz etmek için belirli yöntemler geliştirilmiştir. Oldukça ünlü SWOT yöntemi(kısaltma ingilizce kelimeler: güç-güç, zayıflık-zayıflık, fırsat-fırsat ve tehdit-tehdit) dış ve iç çevrenin ortak çalışmasına izin veren oldukça yaygın olarak tanınan bir yaklaşımdır. SWOT yöntemini kullanarak, organizasyonun doğasında bulunan güçlü ve zayıf yönler ile dış tehditler ve fırsatlar arasında iletişim hatları kurmak mümkündür. SWOT metodolojisi, önce güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra tehdit ve fırsatların belirlenmesini ve ardından bunlar arasında daha sonra kuruluşun stratejisini formüle etmek için kullanılabilecek bağlantı zincirlerinin kurulmasını içerir.

İlk olarak, kuruluşun bulunduğu özel durum dikkate alınarak, zayıf ve güçlü yanlarının bir listesi ile tehdit ve fırsatların bir listesi derlenir. Bir kez kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile tehditler ve fırsatlardan oluşan belirli bir liste, bunlar arasında bağlantı kurma aşamasına gelir. Bu bağlantıları kurmak için aşağıdaki forma sahip bir SWOT matrisi derlenir:

Solda, analizin ilk aşamasında belirlenen organizasyonun tüm güçlü ve zayıf yönlerinin girildiği iki bölüm ayırt edilir (güçlü yönler, zayıf yönler). Matrisin en üstünde, belirlenen tüm fırsat ve tehditlerin girildiği iki bölüm (fırsatlar ve tehditler) vardır.

Bölümlerin kesiştiği noktada dört alan oluşur: "SIV" alanı (güç ve fırsatlar); alan "SIS" (güç ve tehditler); "SLV" alanı (zayıflık ve fırsatlar); alan "SLU" (zayıflık ve tehditler). Bu alanların her birinde, araştırmacı olası tüm çift kombinasyonlarını göz önünde bulundurmalı ve bir organizasyonun davranış stratejisini geliştirirken dikkate alınması gerekenleri vurgulamalıdır.

SWOT matrisine ek olarak, analiz ayrıca şunları kullanır: fırsat matrisi kuruluş için fırsat olasılıklarının vurgulandığı ve tehdit matrisi, tehdit değerlendirmesi için kullanılır.

3.2 Dış çevrenin analizi

Bir kuruluşun karşılaştığı tehditler ve fırsatlar genellikle yedi bileşene ayrılabilir. Bu bileşenler ekonomi, politika, piyasa, teknoloji, rekabet ve sosyal davranıştır.

Çalışma ekonomik Bileşenler makro ortam, kaynakların nasıl oluşturulduğunu ve dağıtıldığını anlamanıza olanak tanır. Gayri safi milli hasılanın değeri, enflasyon oranları, işsizlik oranları vb. gibi özelliklerin analizini içerir. Bu faktörlerin her biri ya bir tehdit oluşturabilir ya da yeni fırsat firma için. Bir organizasyonun ekonomik tehdit olarak gördüğünü, diğeri bir fırsat olarak görür.

analiz teknoloji yeni ürünlerin üretimi, üretilen ürünlerin iyileştirilmesi ve üretim teknolojisinin modernizasyonu ve ürünlerin pazarlanması için bilim ve teknolojinin gelişiminin açtığı fırsatların zamanında tespit edilmesini sağlar. Bilim ve teknolojinin ilerlemesi, firmalara büyük fırsatlar ve eşit derecede büyük tehditler getiriyor. Pek çok kuruluş, açılan yeni perspektifleri görememektedir, çünkü temel değişiklikler yapma teknik kapasitesi ağırlıklı olarak faaliyet gösterdikleri endüstrinin dışında yaratılmaktadır. Modernleşmeye geç kaldıkları için pazar paylarını kaybederler ve bu da son derece olumsuz sonuçlara yol açabilir.

siyasi Devlet makamlarının toplumun gelişimine ilişkin niyetleri ve devletin politikasını yürütmeyi amaçladığı araçlar hakkında net bir fikre sahip olmak için öncelikle dış çevrenin bileşeni incelenmelidir. Siyasi durumun incelenmesi, çeşitli partiler tarafından hangi programların uygulamaya konulduğunu, hükümetin ekonominin çeşitli sektörleri ve ülkenin bölgeleri ile ilgili olarak ne gibi tutumları olduğunu bulmayı içerir.

Çalışma rakipler, yani örgütün varlığını sağlamak için dış çevreden elde etmeye çalıştığı kaynaklar için savaşmak zorunda olduğu kişiler, stratejik yönetimde özel ve çok önemli bir yer tutar. Bu çalışma, rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi ve buna dayanarak rekabet stratejinizi oluşturmayı amaçlamaktadır.

Rekabet sadece sektör içi rakiplerin benzer ürünleri üretip aynı pazarda satmasıyla oluşmaz. Rekabet ortamının öznesi, pazara girebilen firmalar ile ikame ürün üreten firmalardır. Bunlara ek olarak, kuruluşun rekabet ortamı, pazarlık gücüne sahip olan kuruluşun rekabet alanındaki konumunu önemli ölçüde zayıflatabilecek alıcıları ve tedarikçilerinden önemli ölçüde etkilenir.

değiştirilebilir pazar Çarşamba kuruluşlar için devam eden bir endişe alanıdır. Pazar ortamının analizi, organizasyonun başarısı veya başarısızlığı üzerinde doğrudan etkisi olabilecek çok sayıda faktörü içerir. Bu faktörler, değişen demografiyi, çeşitli ürün veya hizmetlerin yaşam döngülerini, pazara giriş kolaylığı, nüfus gelir dağılımı ve endüstri rekabet düzeyini içerir.

Faktörler sosyal davranış toplumun değişen beklentilerini, tutumlarını ve adetlerini içerir. Faktörlerden bazıları, girişimciliğe yönelik toplumsal duyguları, kadınların ve ulusal azınlıkların toplumdaki rolünü içerir. Genellikle organizasyonda büyük problemler yaratan sosyal faktörlerdir. Değişen sosyal faktörlere etkin bir şekilde cevap verebilmek için organizasyonun kendisi değişmelidir.


Çözüm

Kuruluşun dış ve iç ortamını göz önünde bulundurarak ve analiz ettikten sonra, bu konuyla ilgili ana sonuçları çıkarmak gerekir.

İç değişkenler, bir organizasyon içinde büyük ölçüde kontrol edilebilir ve yönetilebilir olan durumsal faktörlerdir. Yönetimin dikkatini gerektiren organizasyonun iç ortamının ana değişkenleri şunlardır: hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlar. Tüm dahili değişkenler birbirine bağlıdır. Bütünlüklerinde, sosyoteknik alt sistemler olarak kabul edilirler. Birini değiştirmek diğerlerini bir ölçüde etkiler. Teknoloji gibi bir değişkendeki iyileştirmeler, bu değişikliklerin insanlar gibi başka bir değişken üzerinde olumsuz bir etkisi varsa, mutlaka üretkenlik iyileştirmelerine yol açmayabilir.

Kuruluşun iç refahının bağlı olduğu iç değişkenlerden ve bunların etkileşimi, kuruluşun genel hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur. Bununla birlikte, organizasyonun başarısı, herhangi bir organizasyonun yaşam döngüsünün mümkün olmadığı organizasyonun dış ortamına da bağlıdır. Lider dış çevreyi dikkate almalıdır. Kuruluş üzerinde anında etkisi olan faktörler doğrudan etki ortamına, faktörlerin geri kalanı - dolaylı etki ortamına aittir. Tıpkı içsel değişkenler gibi, çevresel faktörler de birbirine bağlıdır ve birbirleriyle etkileşim halindedir. Dış çevre karmaşıklık ve belirsizlik özelliklerine sahiptir.

Bu nedenle, öğrenilmesi gereken asıl şey, dış faktörlerin iç çevre faktörleri ile birlikte organizasyonun işleyişi üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olmasıdır. Tüm değişkenler yakından iç içedir ve birbirini etkiler. Yönetici, tüm bu faktörleri gözden kaçırmadan bir arada inceleyebilmeli ve doğru kararı verebilmelidir.

benzer gönderiler