Interno okruženje organizacije je organska kombinacija komponenti kao što su tehnologija, kadrovi, struktura, unutarorganizacijski procesi, organizaciona kultura. Menadžment organizacije odgovoran je za oblikovanje internog okruženja i upravljanje procesima koji se u njemu odvijaju.

Tehnologija obuhvata tehnička sredstva i tehnološke procese. Svaki proizvođač proizvoda (roba, radova, usluga), uključujući projektantske, konsultantske i revizorske organizacije, zainteresiran je za korištenje naprednih tehnologija. Pitanje tehnologije je često ključno za osiguranje djelotvornosti organizacije i konkurentnosti njenih proizvoda.

Osoblje(osoblje) čini osnovu svake organizacije. Kako bi stvoreni proizvodi zadovoljili zahtjeve tržišta, menadžment organizuje formiranje sastava, znanja, sposobnosti, vještina i kulture kadrova za potrebe organizacije.

Organizaciona struktura -- ovo je sastav i sistem interakcije njegovih konstitutivnih podsistema, koji se razlikuju prema kriterijumima procesa proizvodnje i upravljanja. Struktura odražava podjelu menadžerskog rada koja se razvila u organizaciji, hijerarhiju upravljanja i komunikacija, povezuje sve elemente organizacije koji su u stalnoj interakciji u jedinstveni organizam.

Intraorganizacijski procesi. Interno okruženje organizacije sastoji se od velika količina razne akcije kombinovane u procese i podprocese. Istaknite proces: A) opšte prirode, b) funkcionalan.

Opći unutarorganizacijski procesi-- Ovo komunikacije, donošenje odluka I koordinacija.

U procesu komunikacije se razmjenjuju informacije čija djelotvornost ovisi o oblicima komunikacije, korištenim tehničkim sredstvima i restriktivnim procedurama kojima se utvrđuje ko, gdje, kada, kojom učestalošću, u kom obliku i u koje svrhe razmjenjuje informacije. Komunikacioni sistem mora osigurati optimalnu razmjenu informacija.

Sve radnje i funkcije upravljanja temelje se na donesenim odlukama. Proces odlučivanja je organizovan na različite načine: pravo odlučivanja je dodijeljeno najvišem nivou; upravljanje, praktikuje se delegiranje prava na niže nivoe hijerarhije; o odlukama se naširoko raspravlja i unaprijed dogovara.

Koordinirati znači dati stvarima i radnjama potrebne proporcije. Proces koordinacije se može sprovesti kroz dve vrste procedura: 1) neposredno upravljanje radnjama u vidu uputstava, naloga i predloga; 2) sistem normi, pravila i procedura kojima se uređuju aktivnosti.

Količina i značaj funkcionalni procesi zavisi od ciljeva, zadataka, vrste aktivnosti organizacije i njene veličine. Glavne grupe funkcionalnih procesa koje pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije su kako slijedi: marketing, proizvodnja, finansije, rad sa kadrovima (osoblje), računovodstvo i analiza informacija o radu organizacije (računovodstvo).

Organizaciona kultura sastoji se od organizacionog dizajna i stabilnih pozitivnih normi, ideja, principa i uvjerenja koje dijeli većina zaposlenih. Ona se manifestuje u svim komponentama aktivnosti organizacije i daje stabilnost ponašanju organizacije i njenih zaposlenih. Formiranje i održavanje kulture je kontinuiran proces koji zahtijeva upornost i dosljednost njenog upravljanja.

Stanje unutrašnjeg okruženja organizacije, u poređenju sa eksternim okruženjem, menadžment ocenjuje prema dva glavna kriterijuma:

A) prednosti (prednosti) organizacije(na primjer, visokokvalifikovani radnici, napredne tehnologije, zaštićeni patenti, organski tip sistema upravljanja, itd.);

b) slabosti organizacije(na primjer, dotrajala oprema, zastarjeli načini rada, loše obučeno osoblje, zaostale tehnologije, neefikasni sistemi komunikacije, itd.).

Aktivnosti upravljanja uključuju razvijanje prednosti i eliminaciju slabosti.

Metode upravljanja

Metode upravljanja su metode menadžerskog uticaja na objekat upravljanja (osobu, grupu ili organizaciju u celini) radi postizanja postavljenih ciljeva. Podijeljeni su u tri glavne grupe: organizacione i administrativne, ekonomski I socio-psihološki.

Organizacione i administrativne metode upravljanja. Tehnike i metode uticaja subjekta upravljanja na objekat upravljanja karakteristične za ovu grupu zasnivaju se na snazi ​​i autoritetu moći.

Organizacijski uticaj sprovodi kroz sistem za organizovanje radnih mesta i regulisanje aktivnosti organizacije i njenog osoblja kroz interne regulatorna dokumenta koji obuhvataju: statut organizacije, kolektivni ugovor između uprave i osoblja, odredbe o organizacionoj strukturi i strukturne podjele, pravila unutrašnjeg poretka, opisi poslova zaposlenima.

Administrativni uticaji usmjereno na postizanje postavljenih ciljeva direktnim administrativnim uticajem, a sredstva mogu biti naredbe, uputstva, uputstva, uputstva, ciljno planiranje, propis rada, koordinacija rada i kontrola izvršenja.

Upotreba administrativnih metoda zahtijeva jasnu raspodjelu prava i odgovornosti u organizaciji. Istaknimo karakteristične karakteristike ovih metoda upravljanja:

· direktan uticaj na objekat upravljanja;

· obaveznu prirodu poštovanja normi, pravila, uputstava, uputstava, naredbi od strane objekata upravljanja;

· utvrđivanje odgovornosti za nepoštivanje i upotrebu mjera prinude.

Ekonomske metode upravljanja. Ova grupa uključuje skup mjera, sredstava i instrumenata zasnovanih na djelovanju ekonomskih zakona i faktora. Oni svojim materijalnim interesima utiču na ljude, grupe i organizacije, postajući zainteresovani za konačne kvantitativne i kvalitativne rezultate rada.

Uloga ekonomskih regulatora može biti: plate, cijene, oporezivanje, imovina, krediti i stope na njih, preferencije itd. Mehanizam njihovog uticaja se manifestuje kroz sistem ekonomskih pokazatelja, uključujući prihod, profitabilnost, profit, dividende i materijalne podsticaje.

Ekonomski podsticaji mogu stvoriti preduslove za razvoj novih proizvoda, poboljšanje njihovog kvaliteta, povećanje obima proizvodnje, racionalno korišćenje materijalnih resursa i optimalnu kombinaciju ličnih interesa sa interesima organizacije i društva.

Socijalne i psihološke metode upravljanja. Ova grupa kombinuje metode sprovođenja menadžerskih uticaja na ljude, zasnovane na korišćenju zakona sociologije i psihologije, te se stoga metode koje se koriste mogu podeliti na sociološke i psihološke podgrupe. Objekti uticaja ovih metoda su grupe ljudi i pojedinci.

Na osnovu razmjera i metoda utjecaja, ove metode se dijele u dvije glavne grupe: sociološki I psihološki. Ova podjela je prilično proizvoljna, jer čovjek ne živi izolovano, već je u stalnoj interakciji sa svojom okolinom.

Sociološke metode usmjeren na grupe ljudi i njihovu interakciju u procesu proizvodnje ( spoljni svet osoba). Omogućavaju vam da odredite svrhu i mjesto zaposlenika u timu, identifikujete lidere i mogućnosti da ih podržite, povežete motivaciju ljudi s konačnim rezultatima njihovog rada i osigurate učinkovitu komunikaciju i rješavanje konflikata u timu.

Psihološke metode utiču na konkretnu ličnost (unutrašnji svet osobe). Njihova glavna razlika je apel na unutrašnji svijet osobe, njegovu ličnost, intelekt, osjećaje, karakteristike ponašanja, kako bi se unutarnji potencijal osobe usmjerio na rješavanje problema organizacije.

Povezane informacije.

Sva preduzeća posluju u specifičnom okruženju, koje određuje njihovo djelovanje, a njihov dugoročni opstanak zavisi od sposobnosti prilagođavanja očekivanjima i zahtjevima okruženja. Razlikovati interno i eksterno okruženje organizacije. Interno okruženje uključuje glavne elemente i podsisteme unutar organizacije koji osiguravaju implementaciju procesa koji se u njemu odvijaju. Eksterno okruženje je skup faktora, subjekata i uslova koji su izvan organizacije i mogu uticati na njeno ponašanje.

Elementi eksternog okruženja su podeljeni u dve grupe: faktori direktnog i indirektnog uticaja na organizaciju. Okruženje direktnog uticaja (poslovno okruženje, mikrookruženje) obuhvata elemente koji direktno utiču na ekonomski proces i na sličan način utiče funkcionisanje organizacije. Ovo okruženje je specifično za svaku pojedinačnu organizaciju i po pravilu se kontroliše od nje.

Okruženje indirektnog uticaja (makrookruženje) obuhvata elemente koji utiču na procese koji se dešavaju u organizaciji ne direktno, već indirektno, indirektno. Ovo okruženje generalno nije specifično za pojedinačnu organizaciju i, po pravilu, je van njene kontrole.

2. Interno okruženje i njegove varijable: menadžeri, zaposleni, kultura

Unutrašnje okruženje organizacije može se posmatrati sa statične tačke gledišta, naglašavajući sastav njenih elemenata i strukture, i sa stanovišta dinamike, odnosno procesa koji se u njemu odvijaju. Elementi internog okruženja uključuju ciljeve, ciljeve, ljude, tehnologiju, informacije, strukturu, organizacionu kulturu i druge komponente.

Ljudi zauzimaju posebno mjesto u unutrašnjem okruženju organizacije. Rezultati organizacije u konačnici zavise od njihovih sposobnosti, obrazovanja, kvalifikacija, iskustva, motivacije i posvećenosti. Spoznaja da su organizacija, prije svega, ljudi koji u njoj rade, da su oni glavni resurs organizacije, mijenja odnos prema osoblju. Menadžeri veliku pažnju poklanjaju odabiru ljudi, njihovom uvođenju u organizaciju, obuci i razvoju zaposlenih, te osiguravanju visokog kvaliteta radnog života.

Ljudi koji rade u organizaciji, njihovi odnosi i interakcije čine društveni podsistem organizacije. Proizvodno-tehnički podsistem obuhvata kompleks mašina, opreme, sirovina, materijala, alata, energije, koji ulazne resurse prerađuje u gotov proizvod. Glavne karakteristike ovog podsistema su: korišćene tehnologije, produktivnost rada, troškovi proizvodnje, kvalitet proizvoda i obim zaliha. Finansijski podsistem vrši kretanje i korišćenje sredstava u organizaciji. Konkretno, održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja. Marketinški podsistem je povezan sa zadovoljavanjem potreba kupaca za proizvodima preduzeća proučavanjem tržišta, kreiranjem prodajnog sistema, organizovanjem optimalnih cena i efektivnog oglašavanja, kao i aktivnim uticajem na tržište u cilju stvaranja novih potreba za povećanjem tržišnog udela i povećanjem profitabilnosti preduzeća. prodaja.

3. Organizaciona kultura, njeni elementi i tipovi

Unutrašnje okruženje je prožeto organizacionom kulturom, što je njena integrisana karakteristika. Organizaciona (korporativna) kultura je skup glavnih pretpostavki, vrijednosti, tradicija, normi i obrazaca ponašanja koje dijele članovi organizacije i usmjeravaju svoje ponašanje na postizanje svojih ciljeva. Može se svjesno formirati od strane vodećih članova organizacije ili nastati i razvijati se spontano.

U savremenim preduzećima organizaciona kultura treba da obavlja sledeće funkcije:

1) formiranje određene slike organizacije, koja je razlikuje od bilo koje druge;

2) razvoj osećaja zajedništva, kohezije svih članova organizacije;

3) jačanje društvene stabilnosti u organizaciji;

4) jačanje uključenosti zaposlenih u poslove organizacije i posvećenosti njoj;

5) formiranje i kontrola obrazaca ponašanja koji su odgovarajući sa stanovišta date organizacije;

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju sadržaj određene kulture. Dakle, F. Harris i R. Moran nude 10 značajnih karakteristika.

1. Svest zaposlenih o sebi i svom mestu u organizaciji (u nekim organizacijama zaposlene tretiraju kao kolege, profesionalce, stručnjake koji imaju znanje i kreativni potencijal da ostvare ciljeve organizacije; u drugima ih vide samo kao izvršioce, od kojih potrebno je samo precizno izvršenje naloga menadžera).

2. Komunikacijski sistem i jezik komunikacije (upotreba usmene ili pismene, vertikalne ili horizontalne komunikacije, dostupnost ili nepristupačnost menadžmenta za komunikaciju, mogućnost upotrebe žargona, vulgarnost).

3. Izgled, odjeća, predstavljanje sebe na radnom mjestu (uniforme, radna odjeća, poslovni, sportski ili večernji stilovi, kozmetika, frizure i sl.).

4. Navike i tradicija u ugostiteljstvu (prisustvo ili odsustvo kafića, menza, bifea u preduzeću, subvencije za hranu, dužina pauze za ručak, prisustvo povlašćenih, zatvorenih mesta).

5. Odnos prema vremenu, njegovo korišćenje (poštivanje vremenskog rasporeda, stepen tačnosti vremena i podsticaj za to, monohrono ili polihrono korišćenje vremena).

6. Odnosi među ljudima (po godinama, polu, nacionalnosti, statusu i moći, inteligenciji, stepenu formalizacije ovih odnosa, načinima rješavanja sukoba).

7. Vrijednosti i norme (smjernice za prihvatljivo i neprihvatljivo ponašanje u organizaciji, općeprihvaćeni standardi individualnog i grupnog ponašanja koji su se vremenom razvili kao rezultat interakcije članova organizacije).

8. Vjerovanje u nešto (vjera u menadžment, tim, uspjeh, u svoje snage, u pravdu, u uzajamnu pomoć itd.).

9. Proces razvoja zaposlenih (prisustvo sistema adaptacije, karijernog vođenja, kontinuiranog usavršavanja, upravljanja karijerom zaposlenih, stepena njihove svesti).

10. Radna etika i motivacija (dizajn rada, odnos i odgovornost na radnom mjestu, njegova čistoća, kvalitet rada, ocjena rada, naknada).

4. Eksterno okruženje direktnog i indirektnog uticaja. Karakteristike spoljašnjeg okruženja

Eksterno okruženje direktnog uticaja obuhvata sledeće glavne elemente: potrošače, dobavljače, konkurente, tržište rada, eksterne vlasnike, vladina regulatorna i kontrolna tela, strateške saveze preduzeća sa drugim firmama. Makro-okruženje preduzeća formiraju ekonomski, političko-pravni, socio-kulturni, tehnološki i međunarodni uslovi.

Ekonomski uslovi životne sredine odražavaju opštu ekonomsku situaciju u zemlji ili regionu u kojem preduzeće posluje. Pomaže razumjeti kako se resursi stvaraju i distribuiraju. Da bi se to uradilo, pre svega, vrednost BDP-a (BNP), stopa njegovog rasta/pada, stopa nezaposlenosti, stopa inflacije, kamatne stope, produktivnost rada, poreski standardi, platni bilans, devizni kurs, vrijednost plate itd. Promjene ovih makroekonomskih pokazatelja utiču na životni standard stanovništva, solventnost potrošača, fluktuacije u potražnji; određuje investicionu politiku, nivo cena, profitabilnost itd. Važni faktori ekonomsko okruženje su monetarna i fiskalna politika države.

Sociokulturni faktori predstavljaju društveni procesi i trendove koji se dešavaju u društvu. To uključuje: postojeće tradicije, vrijednosti, navike, etičke standarde, stil života, stavove ljudi prema poslu, ukuse i psihologiju potrošača. Ovo uključuje društvena struktura društva, njegove demografske karakteristike, poput nataliteta, prosječnog životnog vijeka, prosečne starosti stanovništvo, nivo obrazovanja, kvalifikacije itd. Trenutna struktura stanovništva određuje sastav radne snage, nivo potražnje, preferencije potrošača i izbor tržišta za proizvode. Istovremeno, i potrošači i članovi organizacija su sve raznovrsniji.

Main savremeni trendovi, koji određuju ukuse i vrijednosti stanovništva, su: negativan stav prema pušenju, ispijanju jakih alkoholnih pića, želja ljudi za zdravim načinom života, konzumacija namirnica sa niskim sadržajem holesterola, povećanje kupovne moći djece itd.

Političko i pravno okruženje uključuje karakteristike politički sistem, državna regulacija poslovanja i osnovni odnos između privrede i vlade. Važno je iz tri razloga. Prvo, pravni sistem uspostavlja norme poslovnih odnosa, prava, odgovornosti, obaveze firmi, uključujući ograničenja na pojedinačne vrste aktivnosti. Pravilno zaključivanje i poštovanje ugovora i rješavanje spornih pitanja zavise od poznavanja i poštivanja usvojenih zakona. IN savremenim uslovima Povećava se uloga zakona o zaštiti životne sredine, prava potrošača, standarda bezbednosti proizvoda i poštene trgovine.

Drugo, vladin izbor prioritetnih oblasti za razvoj i industrije koje će biti podržane, osjećaji u vladi za ili protiv poduzetništva utiču na njegovu poslovnu aktivnost. Ova osećanja utiču na oporezivanje prihoda preduzeća, uspostavljanje poreskih olakšica i preferencijalnih carina, kontrolu cena i plata i regulisanje odnosa između administracije i zaposlenih. Osim toga, važno je poznavati lobističke grupe i mogućnosti njihovog uticaja na donošenje određenih zakona.

Treće, pri planiranju aktivnosti preduzeća, posebno onih koja imaju veze sa drugim zemljama, vodi se računa o političkoj stabilnosti. U ovom slučaju potrebno je otkriti sljedeće osnovne karakteristike političkog podsistema: političku ideologiju koja određuje politiku vlade; koliko je vlada stabilna; u kojoj meri je u stanju da sprovodi svoju politiku; koliki je stepen nezadovoljstva javnosti; koliko su jake opozicione političke strukture; koje stranke, blokovi, pokreti postoje i koji su njihovi programi.

Tehnološki faktori uključuju naučne i tehnološke inovacije koje omogućavaju preduzeću da modernizuje stare i kreira nove proizvode, unapređuje i razvija tehnološke procese. Organizacije moraju brzo da reaguju na nova dešavanja u svojoj industriji i same dolaze do inovacija. To je jedini način da se održi visoka konkurentnost.

Naučno-tehnološki napredak nosi sa sobom i ogromne mogućnosti za firme i jednako ogromne prijetnje. Mnoga preduzeća nisu u stanju da vide nove perspektive jer se tehničke mogućnosti za suštinske promene stvaraju izvan industrije u kojoj posluju. Zakašnjenjem sa modernizacijom gube svoj tržišni udio, što može dovesti do toga negativne posljedice. Poslednjih decenija najznačajnije inovacije su se desile u kompjuterskoj i telekomunikacionoj industriji. Pored njih, industrije koje intenzivno koriste znanje uključuju: hemijsku i petrohemijsku, proizvodnju turbina i motora, mašina i opreme za laku i prehrambenu industriju, nuklearnu energiju, vazduhoplovnu industriju, genetski inženjering itd.

Međunarodni faktori ukazuju na stepen do kojeg je firma uključena ili pod uticajem poslovanja iz drugih zemalja. Zapravo, svaka kompanija je pod uticajem međunarodnih faktora, čak i ako posluje u jednoj zemlji. Može koristiti sirovine ili proizvode stvorene u drugim zemljama ili se suočiti sa međunarodnom konkurencijom na svom domaćem tržištu. Na ruskom tržištu u poslednjih godina Postoji opasnost od konkurencije stranih firmi i izmještanja ruskih proizvođača stranim proizvođačima koji obezbjeđuju kvalitetniju robu, poput automobila, kompjutera, potrošačke elektronike i niza prehrambenih proizvoda. Ako kompanija posluje na međunarodnom nivou, onda faktori međunarodnog okruženja utiču na sve ostale elemente eksternog okruženja preduzeća.

IN međunarodnom okruženju pojavljuju se novi potrošači, dobavljači, konkurenti, karakteristike državne regulative, nova pravila, strateška savezništva itd. Organizacija proučava karakteristike ovih faktora, prilagođava im se i na kraju ti faktori menjaju samu organizaciju.

5. Organizacijski odgovori na promjene u vanjskom okruženju

Eksterno okruženje direktnog uticaja (poslovno okruženje) organizacije formira se u procesu njenog delovanja i menja se tokom vremena. Okruženje se mijenja ako se promijeni proizvod, tržišta, strategija itd. Glavni faktor u poslovnom okruženju su kupci. To su sve direktni kupci i klijenti: trgovačke kompanije, zvanični distributeri, prodavnice, proizvodne kompanije, prodajni agenti, pojedinačni kupci i klijenti. Uticaj potrošača može se izraziti u različitim oblicima: u uspostavljanju određenog nivoa cijena, posebnim zahtjevima za kvalitetom, dizajnom, tehničkim karakteristikama proizvoda, načinima plaćanja itd.

Proizvođači mogu uticati na potrošače postavljanjem nižih cena, garantujući visoka kvaliteta i rokovi isporuke, ponuda jedinstvenih proizvoda, dobra usluga. Kupci su veoma važni za kompaniju. Oni su ti koji određuju njen uspeh. Savremeni cilj poslovanja je stvaranje vlastitog potrošača. Proučavanje kupaca omogućava vam da bolje shvatite koji će proizvod kompanije biti najtraženiji, kakav obim prodaje može očekivati, šta proizvod očekuje u budućnosti i koliko se krug potencijalnih kupaca može proširiti.

Profil kupca se može sastaviti koristeći sljedeće karakteristike:

1) geografski položaj kupca;

2) demografske karakteristike (starost, obrazovanje, oblast delatnosti);

3) socio-psihološke karakteristike (položaj u društvu, stil ponašanja, ukusi, navike itd.).

Proučavajući kupca, firma mora odrediti njegovu pregovaračku moć. Ovu snagu određuju faktori kao što su:

1) obim kupovina koje je izvršio kupac;

2) dostupnost zamjenske robe;

3) nivo svesti kupaca;

4) trošak prelaska na drugog prodavca;

5) cjenovna osjetljivost.

Konkurenti su firme koje prodaju proizvode na istim tržištima ili pružaju usluge koje zadovoljavaju iste potrebe. Oni se međusobno takmiče za resurse. A najvažniji od njih je kupčeva rublja. Kompanija mora poznavati prednosti i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgraditi svoju konkurentsku strategiju. Konkurentsko okruženje ne formiraju samo konkurenti unutar industrije koji proizvode slične proizvode. Konkurenti mogu biti firme koje proizvode zamjenski proizvod i firme koje ponovo ulaze na tržište („pridošlice“). Potrebno je stvoriti barijere za ulazak potencijalnih „došljaka“ (specijalizacija, niski troškovi, kontrola kanala distribucije, pristup jeftinim izvorima sirovina, poznati brend robe itd.). U savremenim uslovima često nije borba sa konkurentom, već saradnja sa njim omogućava da se efikasno prilagodite okruženju i ostvarite svoje ciljeve.

Dobavljači materijala i prirodni resursi može uticati na organizaciju, stvarajući zavisnost od resursa. Ova zavisnost daje moć dobavljačima i omogućava im da utiču na cenu, kvalitet proizvoda, vreme proizvodnje i, uopšte, na efikasnost organizacije. Uspostavljanje od strane monopolističkih preduzeća neopravdano visokih tarifa za struju, gas, neredovno snabdevanje ili gašenje ovih vitalnih izvora resursa u slučaju neplaćanja, dovelo je mnoge organizacije na ivicu opstanka ili bankrota. Stoga nastoje održati obostrano korisne odnose sa svojim glavnim dobavljačima, ponekad na osnovu višegodišnjih ugovora. Ako kompanija ima pouzdane dobavljače, može uštedjeti na skladištenju zaliha. Neophodno je riješiti se nepouzdanih dobavljača.

Analiza dobavljača treba da pokaže koja je konkurentska snaga dobavljača i koji su njegovi pokretači. Prilikom analize treba obratiti pažnju na cijene roba i usluga, njihov kvalitet, usklađenost sa rokovima, uslovima i obimima isporuke, da li je dobavljač monopolista ove vrste resursa i da li je moguće promijeniti dobavljača.

Tržište rada čine ljudi koji imaju potrebne kvalifikacije, sposobni su da ostvare ciljeve kompanije i žele da rade u njoj. IN moderna organizacija ovo je glavni resurs. U ovu grupu spadaju svi sa kojima kompanija ostvaruje interakciju kako bi sebi obezbedila potrebne ljudske resurse: agencije za zapošljavanje, službe za zapošljavanje, obrazovne institucije, berze rada, sisteme prekvalifikacije i prekvalifikacije, sindikate. Proučavanje tržišta rada omogućava vam da dobijete informacije o dostupnosti radne snage (potrebna specijalnost, kvalifikacije, godine, radno iskustvo, lične kvalitete) sposobne za rad u kompaniji.

Eksterno okruženje organizacije karakterišu sledeće karakteristike: složenost, mobilnost, neizvesnost i međusobna povezanost svih faktora.

Neizvjesnost je glavna karakteristika vanjskog okruženja, što opet ovisi o njegovoj složenosti i pokretljivosti. Neizvjesnost se odnosi na nepotpunost ili netačnost informacija o faktorima okoline, što rezultira poteškoćama u utvrđivanju njenih potreba i promjena. Što je veći nivo neizvesnosti, teže je doneti efektivne odluke, to je veći rizik. Stoga firma pokušava da smanji nivo neizvjesnosti u svom okruženju. Da bi se to postiglo, mogu se koristiti dvije vrste strategija – prilagođavanje firme promjenama u okruženju i utjecajima, mijenjanje samog okruženja kako bi ono postalo kompatibilnije s ciljevima i potrebama organizacije.

Adaptacija organizacije se sprovodi kroz sledeće alate.

1. Kreiranje informacionog sistema koji vam omogućava da dobijete informacije o promenama koje su se desile kod glavnih partnera preduzeća; smanjiti nesigurnost na ulazima i izlazima i zaštititi i ostvariti interese preduzeća u okruženju. Aktivnosti prikupljanja informacija provode usluge kao što su nabavka, marketing, strateško planiranje i logistika. Stvaranje ovih odeljenja zahteva velika finansijska ulaganja preduzeća, ali se ova aktivnost može obavljati i uz angažovanje konsultantskih kuća specijalizovanih za ovu vrstu posla.

2. Predviđanje trendova u razvoju eksternog okruženja i strateško planiranje aktivnosti preduzeća pripremaju preduzeće za moguće promene situacije na tržištu i nepovoljne uticaje životne sredine. Strateško planiranje formuliše ciljeve i strategiju preduzeća, čime se obezbeđuje konzistentnost između preduzeća i njegovog okruženja.

3. Spajanja, akvizicija novih preduzeća, formiranje strateških saveza sa drugim preduzećima, uključujući i bivše konkurente. Upotreba ovog alata pruža preduzeću punopravne partnere za stvaranje obećavajućih, stabilnih, integrisanih struktura proizvodnje, snabdevanja i prodaje, investicija i inovacija. Ovo smanjuje nesigurnost životne sredine stvaranjem zone stabilnosti; priprema preduzeće za teško predvidljive promene situacije; ograničava mogućnosti oportunističkog ponašanja partnera; smanjuje transakcione troškove; omogućava vam da pronađete novo mesto za preduzeće u okruženju; osigurava njegovu fleksibilnost i prilagodljivost, stvara preduslove za utjecaj na vanjsko okruženje i dovodi do stvaranja sinergijskih efekata. Sinergijski efekat nastaje kao rezultat povećane subordinacije, koordinacije i integracije u mrežu partnerskih preduzeća.

4. Fleksibilne organizacione strukture, čiji je značaj kao alata za prilagođavanje preduzeća okruženju u tome što struktura određuje prirodu i količinu informacionih i komunikacionih veza kako unutar preduzeća tako i između njega i njegovih partnera. Fleksibilna adaptivna struktura omogućava preduzeću da efikasno odgovori na promene koje se dešavaju u spoljašnjem okruženju i sprovede interne transformacije zahvaljujući karakteristikama kao što su sposobnost brzog sprovođenja promena i fokus na ljudski potencijal kao glavni resurs preduzeća. Fleksibilne organizacione strukture orijentišu preduzeće ka razvoju novih proizvoda, novih tržišta i novih tehnologija. Oni omogućavaju da se osigura partnerstvo i saradnja između svih učesnika u privrednim aktivnostima preduzeća, kao i sa potrošačima njegovih proizvoda i dobavljačima resursa.

5. Partnerstvo između menadžmenta preduzeća i njegovog osoblja obezbeđuje interakciju privrednih subjekata unutar preduzeća, integraciju unutrašnjeg okruženja i održavanje unutrašnjeg integriteta.

Preduzeće ne samo da se pokorava postojećim ekonomskim odnosima, već ih i samo oblikuje, oblikuje okruženje u kojem posluje. Uticaj preduzeća na životnu sredinu moguć je kada integriše dovoljnu količinu resursa i ima visok socio-ekonomski potencijal. Preduzeće će radije uticati na okruženje kada će sledeću adaptaciju na promene u spoljašnjem okruženju oceniti kao skuplji proces od promene samog okruženja. Alati uticaja preduzeća na životnu sredinu su navedeni u nastavku:

1. Oglašavanje, koje stvara nove potrebe, mijenja radno okruženje preduzeća putem signala o kvalitetu robe, podizanjem barijera za ulazak na tržište konkurentskih preduzeća i formiranjem odnosa povjerenja sa potrošačima i dobavljačima.

2. “Odnosi s javnošću” uspostavljaju i održavaju sistem komunikacije sa partnerima kompanije u cilju izgradnje reputacije, povoljnog javnog mnijenja o preduzeću i njegovom proizvodu, čime se jačaju partnerstva povjerenja u mreži agenata i partnera koji su u interakciji sa preduzećem .

3. Stalne i stabilne veze sa dobavljačima i potrošačima na osnovu dugoročnih ugovora mijenjaju eksterno okruženje ograničavanjem reakcija partnera na promjenjive situacije, povećanjem međusobnih obaveza i povjerenja, na osnovu čega se pojačava koordinacija i integracija među njima . Sve to doprinosi formiranju stabilne mreže preduzeća u interakciji, koja strukturira eksterno okruženje i omogućava njegovu kontrolu.

4. Zahvaljujući lobiranju interesa preduzeća u parlamentu, vladi, uključujući lokalnu samoupravu i drugim strukturama vlasti, preduzeće postaje učesnik, a ponekad i ravnopravan partner vlasti u formiranju pravnog okvira i sektorskih, mikroekonomskih i makroekonomske politike. Da bi stekla mogućnost lobiranja, preduzeća organizuju vertikalne ili horizontalne strukture (sindikati i udruženja proizvođača jedne vrste proizvoda) finansijsko-industrijske grupe, koje pored ekonomske moći stiču i političku moć, mogućnost pritiska i ravnopravnu saradnju sa vlade i Centralne banke Rusije.

5. Profesionalna udruženja su dobrovoljna udruženja različitih preduzeća, stvorena u cilju pružanja pomoći, podrške, pomoći, zaštite i lobiranja njihovih interesa. Udruženja se obično stvaraju za postizanje neprofitnih ciljeva. Potreba za njihovim formiranjem je zbog činjenice da tržište uključuje interakciju firmi koje proizvode jedan proizvod. Aktivnosti udruženja imaju za cilj uspostavljanje interakcije, koordinaciju preduzeća koja su članovi udruženja, pružanje informativnih i marketinških usluga, podizanje profesionalnog nivoa rukovodećih kadrova, zaštitu prava i interesa u zakonodavnim, izvršnim i agencijama za provođenje zakona, informisanje javnosti. i uticaj na javno mnijenje. Prije svega, to je organizaciona, metodološka i savjetodavna pomoć, pravna zaštita.

Sljedeća javna udruženja proizvođača robe djeluju na nacionalnom nivou: Koordinacijski savjet domaćih proizvođača, Ruski savez industrijalaca i preduzetnika (poslodavaca), Agroindustrijski savez Rusije. Udruženje finansijskih i industrijskih grupacija, Liga za pomoć odbrambenim preduzećima, Unija proizvođača nafte i gasne opreme, Udruženje prerađivača nafte i petrohemičara, Unija rudara zlata, Udruženje malih i srednjih preduzeća, Unija Preduzetnici tekstilne i lake industrije i dr. posluju na industrijskom i regionalnom nivou.

Unutrašnje okruženje - ovo je dio opšte okruženje nalazi unutar organizacije. Ima trajan uticaj na funkcionisanje organizacije.

Glavne varijable unutrašnjeg okruženja:

· Cilj – određeno krajnje stanje ili željeni rezultat koji kompanija nastoji postići;

· Struktura organizacije je logički odnos između delova organizacije;

· Poslovi su propisani poslovi, niz radova ili djelovi posla koji se moraju obaviti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku;

· Tehnologija je način pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni finalni proizvod;

· Ljudi su osoblje organizacije, oni su centralni faktor u svakom modelu upravljanja.

Eksterno okruženje Organizaciju čine pojedinci, grupe ili institucije koje joj pružaju resurse koji utiču na donošenje odluka unutar organizacije.

Eksterno okruženje se deli na direktne i indirektne faktore.

Okruženje direktnog izlaganja uključuje faktore koji direktno utiču i na koje direktno utiče poslovanje organizacije. To uključuje:

· Potrošači su direktni kupci i klijenti kompanije;

· Dobavljači obezbjeđuju resurse potrebne za postizanje ciljeva. (sirovine, kapital, rad);

· Konkurenti su, po pravilu, one organizacije koje prodaju slične proizvode na istim tržištima, istim potrošačima;

· Državne i opštinske organizacije – okruženje organizacije može uključivati ​​različite opštinske i savezne organizacije ili organe vlasti sa kojima je u direktnoj interakciji: administracija, poreska uprava, poreska policija, sudovi.

Indirektni uticaj na životnu sredinu- to su faktori koji ne utiču direktno na poslovanje organizacije, ali na njih utiču indirektno. Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja.

Indirektni faktori uticaja uključuju:

· Faktori tehnološkog okruženja obuhvataju naučne i tehnološke inovacije u određenoj industriji ili društvu u celini, koje omogućavaju preduzeću da modernizuje proizvodnju i kreira nove proizvode, kao i da unapredi i razvije nove tehnološke procese;

· Ekonomski faktori okruženja određuju ukupan nivo ekonomskog razvoja, tržišnih odnosa i konkurencije u zemlji ili regionu u kojem preduzeće posluje. Glavni parametri ove grupe faktora su: veličina bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, veličina i struktura budžeta, nivo oporezivanja, stopa nezaposlenosti, struktura spoljnoekonomskog prometa itd.;

· Sociokulturni faktori se manifestuju u društvenim vrednostima i stavovima, prioritetima, nacionalnim tradicijama koje utiču na aktivnosti organizacije. Svaka zemlja ima ideje o etičkim poslovnim praksama, potrebnim standardima kvaliteta usluga, prihvatljivim nivoima uticaja na životnu sredinu;

· Politički faktori određuju opštu političku situaciju u zemlji, njen nivo stabilnosti i predvidljivosti. Visok nivo političkog rizika dovodi do usporavanja naučno-tehničke obnove proizvodnje, zastarelosti strukture i smanjenja konkurentnosti domaćih preduzeća.

· Demografski faktori formiraju geografsku distribuciju i gustinu stanovništva, njen natalitet, prosječan životni vijek, nivo obrazovanja, migracije, kvalifikacije itd.

· Prirodno-klimatski

· Međunarodni

Karakteristike spoljašnjeg okruženja

1. Međusobna povezanost faktora okoline je nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge.

2. Složenost: broj i raznovrsnost faktora koji značajno utiču na organizaciju.

3. Mobilnost okoline je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije.

4. Neizvjesnost u vanjskom okruženju je funkcija količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije.

Praktični zadaci

Zadatak 5. Provedite analizu utjecaja vanjskog okruženja na bilo koju organizaciju koju odaberete, prema sljedećoj shemi:

Konkurenti

Dobavljači

Država organi

Organizacija

Slika 1 – Organizaciono okruženje

Zadatak 6. Pročitajte situaciju i odgovorite na pitanja.

Jedna velika kompanija posedovala je dobar hotel u prijatnom, prosperitetnom gradu. Tokom sedmice, svih 40 spavaćih soba obično je bilo zauzeto, uglavnom poslovnim ljudima, pa su hotelski restoran i barovi uvijek bili puni ljudi.

I tako je dat prijedlog: povećati broj hotelskih soba za dvadeset i svaku novu sobu opremiti kupatilom, tušem i WC-om. Napravljene su kalkulacije koje pokazuju da, da bi se opravdala investicija i ostvarila dobit uobičajenog reda, svaka od novih soba mora biti zauzeta u prosjeku najmanje svake druge noći. Podrazumijevalo se da će zimi, zbog spore vikend trgovine, svake noći tokom sedmice boraviti deset ili više gostiju nego ranije.

Pitanje je bilo da li je moguće sa sigurnošću očekivati ​​dobru zaradu od izgradnje novih prostorija. Istraživanje je pokazalo da se ljudima dopao hotel i da su cijene razumne. Jedina konkurencija je bio još jedan hotel iste veličine, ali smješten na periferiji grada (niže cijene).

Generalni direktor je postavio pitanje ovako: „Ako sada krenemo u gradnju, nove prostorije će biti gotove za tri godine. Hoće li tada potražnja za smještajem biti tolika da će svaka soba biti zauzeta 3-4 noćenja sedmično, ili čak i više?” Na ovo pitanje niko nije mogao da odgovori, jer niko nije znao kako da predvidi budućnost, ali je direktor hotela rekao: „Potražnja poslednjih godina raste i ne vidim razlog zašto bi taj rast iznenada stao. Na to je glavni računovođa, kojem se nije svidjelo trošenje novca, rekao: "I mogu navesti pola tuceta razloga zašto bi rast potražnje mogao stati."

1. Možete li navesti razloge za mogući prestanak rasta potražnje za hotelskim smještajem?

2. Na osnovu gornjeg primjera ili vlastitih primjera, možete li odrediti koja područja vanjskog okruženja utiču na poslovanje u svakom pojedinom slučaju?

Funkcije upravljanja

Ciklus upravljanja je završen niz ponovljenih aktivnih radnji usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva. Ciklus upravljanja počinje razumijevanjem zadatka ili problema i završava se postizanjem određenog rezultata. Nakon toga, kontrolni ciklus se ponavlja.

Funkcije upravljanja su komponente svakog procesa upravljanja, bez obzira na karakteristike (veličinu, svrhu, oblik vlasništva, itd.) određene organizacije. Proces upravljanja ima pet međusobno povezanih funkcija, i to:

1. Planiranje. Realizujući ovu funkciju, menadžer se zasniva na dubokoj i sveobuhvatnoj analizi situacije u kojoj se ovog trenutka kompanija se nalazi, formuliše svoje ciljeve i zadatke, razvija strategiju delovanja, izrađuje potrebne planove i programe.

2. Organizacija - zadatak ove funkcije je da formira strukturu organizacije, kao i da obezbijedi sve što je potrebno za njen rad - kadrove, materijale, opremu, zgrade, sredstva itd.

3. Motivacija je aktivnost koja ima za cilj da aktivira ljude koji rade u organizaciji i ohrabri ih da efikasno rade na ostvarenju ciljeva postavljenih u planovima

4. Kontrola je proces poređenja ostvarenih rezultata sa planiranim ciljevima, normama i standardima. Kontrola osigurava postizanje ciljeva organizacije.

5. Koordinacija ima zadatak da postigne konzistentnost u radu svih delova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza (komunikacija) među njima

Praktični zadaci

Zadatak 7. Povezati funkcije upravljanja i donesene odluke. Da biste to učinili, navedite u tabeli unutar koje funkcije upravljanja se donosi određena odluka: planiranje, organizacija, motivacija ili kontrola.

Tabela 2 – Funkcije upravljanja i odluke donesene na nivou firme

Rješenje	Kontrolna funkcija
Promjena strukture preduzeća zbog promjena u vanjskom okruženju
Definisanje svrhe preduzeća
Proučavanje promena koje se dešavaju u spoljašnjem okruženju i njihovog uticaja na razvojne perspektive preduzeća
Dizajn organizacijske strukture menadžment
Proučavanje potreba podređenih i njihovih očekivanih nagrada za rad
Identifikacija razloga za neostvarivanje ciljeva preduzeća i prilagođavanje sistema upravljanja
Identificiranje uzroka nezadovoljstva poslom i razvoj načina za njihovo otklanjanje
Razvijanje načina za mjerenje učinka
Implementacija nagrađivanja za rad
Odabir strategije i taktike za postizanje vaših ciljeva
Raspodjela odgovornosti između menadžera na različitim nivoima upravljanja
Vrednovanje rezultata rada za nadoknadu izvođača
Definisanje misije i prirode poslovanja
Potvrda rezultata u postizanju ciljeva preduzeća
Proučavanje stepena zadovoljenja potreba podređenih u toku aktivnosti usmerenih na postizanje ciljeva preduzeća

Planiranje organizacionih aktivnosti

Planiranje– jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje, odnosno funkcija povezana sa određivanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i resursa potrebnih za postizanje ovih ciljeva .

Plan je službeni dokument koji odražava: predviđanja budućeg razvoja organizacije; među, konačnim ciljevima i zadacima koji stoje pred njim i njegovim podjelama Suština planiranja je da se razvije optimalni plan djelovanja za postizanje cilja.

Principi planiranja:

· nužnost (potrebna u bilo kojoj vrsti aktivnosti)

jedinstvo planova (opći ili konsolidovani plan organizacije)

· kontinuitet (međusobna povezanost individualnih planova)

· fleksibilnost (njihovo prilagođavanje i koordinacija)

· tačnost (detalj)

Planska klasifikacija:

1. Prema stepenu pokrivenosti oblasti delatnosti razlikuju se:

a) generalno planiranje (planiranje svih oblasti delatnosti preduzeća);

b) privatno planiranje (planiranje određenih područja djelatnosti).

2. Prema objektima rada razlikuju se:

a) planiranje proizvodnje;

b) planiranje prodaje;

c) finansijsko planiranje;

d) planiranje osoblja.

3. Po periodima (obuhvatu vremenskog perioda) postoje:

a) kratkoročni ili tekući (od mjesec dana do 1 godine)

b) srednjoročni, (od 1 godine do 5 godina)

c) dugoročno planiranje (više od 5 godina).

4. Ako je moguće izvršiti promjene, označite:

a) krut (ne uključuje promjene);

b) fleksibilan (sa takvim planiranjem moguće su promjene).

a) strateško planiranje uključuje odabir i opravdanje sredstava, ciljeva i ciljeva za postizanje specifičnih ili tradicionalnih ideala za preduzeće;

b) operativno planiranje - implementacija mogućnosti i kontrola trenutnog napretka proizvodnje;

c) taktičko planiranje se sastoji od opravdavanja zadataka i sredstava potrebnih za postizanje unaprijed utvrđenih ili tradicionalnih ciljeva.

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja strategija dizajniranih za postizanje ciljeva organizacije.

Strategija je master plan akcije koji definiše prioritete strateških ciljeva, resurse i redosled koraka za postizanje strateških ciljeva.

Proces strateškog planiranja u kompaniji sastoji se od nekoliko faza:

1. Definisanje misije i ciljeva organizacije.
2. Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti kompanije, kao i njenih potencijalnih sposobnosti na osnovu dostupnih eksternih i internih informacija.
3. Identificiranje alternativa ili definiranje strategije.
4. Izbor strategije.
5. Implementacija strategije.
6. Evaluacija i kontrola implementacije.

Misija– poslovni koncept koji odražava svrhu poslovanja, njegovu filozofiju. Misija izražava aspiracije za budućnost, pokazuje na šta će biti usmjereni napori organizacije i koje vrijednosti će biti prioritet.

Target- ovo je specifikacija misije organizacije u formi dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije.

Svako preduzeće je pod uticajem faktora generisanih internim i eksternim okruženjem, i posluje uzimajući ih u obzir. Unutrašnje i eksterno okruženje razlikuju se jedno od drugog na isti način kao ulaz i izlaz ili gore i dolje.

DEFINICIJA

Eksterno okruženje je skup društveno-političkih, ekonomskih i drugih faktora koji mogu uticati na organizaciju.

unutrašnje okruženje, zauzvrat, sastoji se od faktora unutrašnja kompozicija preduzeća.

Interno okruženje organizacije

Interno okruženje uključuje situacione faktore u kompaniji. Budući da je organizacija sistem koji stvaraju ljudi, interne varijable su prvenstveno rezultat donesenih odluka. Glavne varijable organizacije koje zahtijevaju stalnu pažnju menadžmenta: zaposleni u preduzeću, ciljevi i zadaci, strukturne komponente i tehnologija.

Organizacija se posmatra kao grupa ljudi sa percipiranim zajedničkim ciljevima. Organizacija je također sredstvo za postizanje ciljevi, koji predstavljaju određena krajnja stanja (željene rezultate) kojima članovi tima teže kada rade zajedno.

DEFINICIJA

Organizaciona struktura je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti koje su raspoređene na način koji omogućava da se ciljevi kompanije ostvare sa visokom efikasnošću.

Jedno od područja podjele rada svakog poduzeća je formulacija zadaci, koji predstavljaju konkretan rad (seriju ili dio posla) koji treba završiti na unaprijed određen način iu određenom roku.

Druga interna varijabla je tehnologija, koja uključuje skup sredstava (procesa, operacija, metoda) pomoću kojih se ulazni elementi pretvaraju u odlazeće. Tehnologija je u preduzeću predstavljena mašinama, mehanizmima i alatima, veštinama i znanjem.

Organizacija predstavlja ljude čije se sposobnosti koriste za postizanje ciljeva. Kada rade na koordinaciji napora osoblja ka efikasnom postizanju organizacionih ciljeva, menadžeri treba da uzmu u obzir ličnost zaposlenih, uključujući potrebe, očekivanja i vrednosti.

Eksterno okruženje indirektnog i direktnog uticaja

Jedan od načina da se identifikuje okruženje kako bi se olakšalo proučavanje njegovog uticaja na preduzeća je podela eksternih faktora životne sredine na okruženja direktnog i indirektnog uticaja.

Okruženje direktnog izlaganja sastoji se od faktora koji direktno utiču na poslovanje preduzeća. Ovi faktori uključuju dobavljače, potrošače, konkurente, resurse tržišta rada, zakone i vladine regulatorne agencije.

Indirektni uticaj na životnu sredinu uključuje faktore koji nemaju direktan i neposredan uticaj na poslovanje, ali utiču na njih. To mogu biti ekonomski i politički faktori, sociokulturni faktori, događaji na svjetskoj sceni, kao i dostignuća naučnog i tehnološkog napretka.

Karakteristike eksternog okruženja preduzeća

Glavne determinante životne sredine spoljni uticaj su neizvjesno stanje, mobilnost, odnosi među faktorima, kao i njihova složenost.

Međusobna povezanost faktora predstavlja nivo sile kojom će promjena jednog faktora uticati na druge faktore.

Međusobna povezanost različitih spoljnih faktora sredine doprinosi transformaciji okruženja savremenih preduzeća u okruženje koje se brzo menja. Menadžeri ne bi trebali uzeti u obzir vanjski faktori izolirani, svi su međusobno povezani i podložni promjenama.

Složenost spoljašnjeg okruženja predstavlja broj faktora na koje preduzeće mora da odgovori, kao i broj opcija za svaku od njih.

Mobilnost medija predstavlja brzinu kojom se dešavaju promjene u vanjskom okruženju kompanije.

Neizvjesnost okoliša smatra se funkcijom količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o relevantnom faktoru, kao i funkcijom povjerenja u te informacije.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Uvod

Najvažniji koncept u menadžmentu je organizacija. Svaka organizacija se nalazi i djeluje u okruženju. Svaka akcija svih organizacija bez izuzetka je moguća samo ako okruženje dozvoljava njeno sprovođenje. Unutrašnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcionisanje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njene smrti. Eksterno okruženje je izvor koji opskrbljuje organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmjene sa vanjskim okruženjem, čime sebi pruža mogućnost opstanka. Naravno, ove tačke treba da budu predmet stalne pažnje menadžera. Stoga je glavni zadatak ovoga rad na kursu razmotriće se elementi unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije koji su u stalnoj interakciji. Kao i procjena i analiza ovih faktora korištenjem različitih metoda.

Prvo poglavlje će opisati unutrašnje okruženje organizacije, karakterišući glavne komponente organizacije, kao što su osoblje, tehnologija, struktura, ciljevi i zadaci. Biće naglašena međusobna povezanost svih elemenata organizacije i uticaj faktora sredine na njih.

Kao što je već naglašeno, na organizaciju utiču brojni faktori okoline. U drugom poglavlju će se otkriti glavni ekološki faktori direktnog i indirektnog uticaja i međunarodno okruženje. Baš kao i elementi unutrašnjeg okruženja, vanjski faktori su usko povezani i imaju niz karakteristika koje će biti otkrivene u ovom poglavlju.

Posljednje poglavlje će ispitati tako važan element strateškog planiranja kao što je analiza vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Analiza životne sredine je potrebna da bi se odredila strategija ponašanja preduzeća i implementirala ova strategija. Dakle, svrha ovog rada je proučavanje eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije radi efikasnijeg donošenja upravljačkih odluka neophodnih za uspješno poslovanje kompanije.

Ova tema je relevantna, kao i cijela teorija menadžmenta. U novom milenijumu naša zemlja mora naučiti da živi u tržišnoj ekonomiji, a najvažniji uslov za to su visokokvalifikovani menadžeri. Sposobnost izolacije i analize organizacionih elemenata i eksternih faktora ključ je uspjeha kompanije.

1. Interno okruženje organizacije

1.1 Interne varijable

Menadžer formira i menja, kada je to potrebno, unutrašnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njenih internih varijabli. Ali za to mora biti u stanju da ih identifikuje i poznaje.

Interne varijable- To su situacioni faktori unutar organizacije. Budući da su organizacije sistemi koje je stvorio čovjek, interne varijable su prvenstveno rezultat upravljačkih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontroliše menadžment. Često je interni faktor nešto „dato“ što menadžment mora da prevaziđe u svom radu.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su: ciljevi , struktura , zadataka , tehnologije I Ljudi .

Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućava ljudima da ostvare kolektivno ono što ne mogu postići pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni rezultati koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka predodređuje uspjeh rješenja za 50%.

Glavni cilj većine organizacija je ostvarivanje profita. Profit je ključni pokazatelj organizacije. Građanski zakonik Rusije usvojen 1995. godine (član 50. dio I) navodi da je glavni cilj komercijalnih organizacija ostvarivanje profita. Postoje tri glavna tipa organizacione profitne orijentacije:

· njegova maksimizacija;

· sticanje „zadovoljavajuće“ dobiti, tj. suština je da se pri planiranju dobiti smatra „zadovoljavajućim“ ako se uzme u obzir stepen rizika;

· minimiziranje profita Ova opcija znači maksimiziranje minimalnog očekivanog prihoda uz minimiziranje maksimalnih gubitaka.

Ali nemaju sve organizacije ostvarivanje profita kao glavni cilj. Ovo se odnosi na neprofitne organizacije, kao što su crkve, dobrotvorne organizacije. Međutim, kao iu prethodnim slučajevima, kompanija može postojati samo ako je profitabilna. Samo umjesto maksimiziranja prihoda, rast profitne stope se izražava drugim pokazateljima:

· zadovoljstvo potrošača ili korisnika usluga;

· tržišna pozicija, često povezana sa željom za liderstvom na tržištu;

· uslove za dobrobit radnika i razvoj dobrih odnosa među zaposlenima;

· javna odgovornost i imidž organizacije;

· tehnička efikasnost, visok nivo produktivnosti rada, poklanjanje posebne pažnje naučnom istraživanju i razvoju;

· minimiziranje troškova proizvodnje itd.

Ova raznolikost fokusa se dalje proširuje, jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Da bi ostvario profit, na primjer, preduzeće mora formulirati ciljeve u područjima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvalitet usluga, obuka i odabir menadžmenta, pa čak i društvena odgovornost. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će vjerovatno imati veći fokus na društvenu odgovornost. Orijentacija određena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjeljenjima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela finansija može biti smanjenje kreditnih gubitaka na 1% prodaje. Odjel marketinga u istoj organizaciji mogao bi imati za cilj smanjenje pritužbi potrošača za 20% u narednoj godini. Ciljevi odjela u različitim organizacijama koje imaju slične djelatnosti bit će bliži jedni drugima od ciljeva odjela u istoj organizaciji koja se bavi razne vrste aktivnosti. Ne smijemo zaboraviti da ciljevi odjela moraju dati konkretan doprinos ciljevima organizacije u cjelini, a ne biti u suprotnosti sa ciljevima drugih odjela.

Struktura

Struktura organizacije odražava postojeću podelu pojedinačnih podela u organizaciji, veze između ovih podela i objedinjavanje podela u jedinstvenu celinu.

Organizaciona struktura- to su logični odnosi između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađeni u obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljeve organizacije.

Jedan od glavnih koncepata vezanih za strukturu je specijalizovana podela rada. U većini modernih organizacija, podjela rada ne znači slučajnu podjelu posla među postojećim ljudima. Karakteristična karakteristika je specijalizovana podela rada - dodeljivanje ovog posla specijalistima, tj. oni koji su u stanju da to najbolje izvedu sa stanovišta organizacije u cjelini. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, finansije i proizvodnju.

Trenutno u svim organizacijama, osim u najmanjim, postoji horizontalna podjela rada po specijalizovanim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja. Kako tačno sprovesti podelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje predstavlja značajnu odluku menadžmenta.

Ništa manje važno je kako se vrši vertikalna podjela rada. Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada. Centralna karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost pojedinaca na svakom nivou. Osoba na najvišem nivou može imati nekoliko srednjih menadžera koji su mu odgovorni, koji predstavljaju različite funkcionalne oblasti. Ovi menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko linijskih menadžera koji su im podređeni. Broj lica podređenih jednom rukovodiocu predstavlja sferu kontrole. Postoje široke i uske sfere kontrole u zavisnosti od broja podređenih. Tipično, uska sfera kontrole odgovara strukturi na više nivoa, a široka sfera kontrole odgovara ravnoj upravljačkoj strukturi.

Rice. 1 Visoka i ravna struktura upravljanja

Ne postoji savršen raspon kontrole. Mnoge varijable unutar i izvan organizacije mogu uticati na nju. Osim toga, ni sfera kontrole ni “visina” strukture nisu pokazatelj veličine same organizacije.

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje zaista hitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Osim ako menadžment ne stvori formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različitim nivoima, funkcionalnim oblastima i pojedincima je lako da se fokusiraju na služenje sopstvenim interesima, a ne interesima organizacije u celini.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svake njene jedinice samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije. Svaka funkcija upravljanja igra posebnu ulogu u koordinaciji specijalizirane podjele rada. Lideri se uvijek moraju zapitati koje su njihove odgovornosti za koordinaciju i šta rade da ih ispune.

Zadaci

Još jedno područje podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. Zadatak je propisani rad, serija radova ili dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom roku. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će organizacija uspješno obaviti zadatak, ako je zadatak obavljen na način iu propisanom roku.

Organizacioni ciljevi se tradicionalno dijele u tri kategorije. Ovo je rad sa ljudi , objekata , informacije. Na primjer, na tipičnoj fabričkoj montažnoj liniji, rad ljudi sastoji se od rada sa objektima. Zadatak majstora je uglavnom rad sa ljudima. Istovremeno, zadaci korporativnog blagajnika uglavnom se odnose na informacije.

Dvije važne tačke u radu su učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje. Operacija mašine, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa hiljadu puta dnevno. Svaka operacija traje samo nekoliko sekundi. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, a oni se ne smiju ponavljati tokom dana, sedmice ili godine. Neki od zadataka zahtijevaju od istraživača da obavi nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivne prirode i da se vrijeme potrebno za obavljanje svake vrste posla povećava kako se menadžerski posao kreće sa nižih na više nivoe.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s evolucijom specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom poznatom primjeru proizvodnje igala, stručnjak može značajno povećati produktivnost rada. U našem veku, tehnološke inovacije i sistematska kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinili su specijalizaciju zadataka dubokom i složenom do stepena o kojem Smit nije ni sanjao.

Tehnologija

Tehnologija kao faktor unutrašnjeg okruženja mnogo je važnija nego što mnogi misle. Većina ljudi na tehnologiju gleda kao na nešto što je povezano sa izumima i mašinama, kao što su poluprovodnici i kompjuteri. Međutim, sociolog Charles Perrow, koji je opširno pisao o utjecaju tehnologije na organizacije i društvo, opisuje tehnologiju kao sredstvo za transformaciju sirovina – bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala – u željene proizvode i usluge.

Tehnologija implicira standardizacija i mehanizacija . Odnosno, korištenje standardnih dijelova može značajno olakšati proces proizvodnje i popravke. Danas je vrlo malo proizvoda čiji proces proizvodnje nije standardiziran.

Početkom stoljeća pojavio se koncept kao što su montažne transportne linije. Sada se ovaj princip koristi gotovo svuda i uvelike povećava produktivnost preduzeća.

Tehnologija, kao faktor koji u velikoj meri utiče na efikasnost organizacije, zahteva pažljivo proučavanje i klasifikaciju. Postoji nekoliko načina klasifikacije, opisat ću Thompson klasifikacija I od Woodwarda .

Tehnološka klasifikacija Joan Woodward je najpoznatija. Istaknut će tri kategorije tehnologija:

1. Pojedinačna, mala ili pojedinačna proizvodnja, gdje se istovremeno proizvodi samo jedan proizvod.

2. Masovna ili velika proizvodnja koristi se u proizvodnji velikog broja proizvoda koji su međusobno identični ili vrlo slični.

3. Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi non-stop za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama. Primjeri – prerada nafte, rad elektrana.

Sociolog i teoretičar organizacije James Thompson predlaže još tri kategorije tehnologije koje nisu u suprotnosti s prethodne tri:

1. Multilink tehnologije, karakteriše niz nezavisnih zadataka koji se moraju izvršavati uzastopno. Tipičan primjer su montažne linije za masovnu proizvodnju.

2. Posredničke tehnologije karakteriziraju sastanci grupa ljudi, kao što su klijenti ili kupci, koji su ili žele da budu međuzavisni.

3. Intenzivna tehnologija karakterizira korištenje posebnih tehnika, vještina ili usluga za proizvodnju specifičnih promjena u specifičnom materijalu koji ulazi u proizvodnju.

Ove dvije kategorije nisu toliko različite jedna od druge. Na primjer, multilink tehnologije su ekvivalentne tehnologijama masovne proizvodnje, a posredničke tehnologije zauzimaju srednje mjesto između pojedinačnih tehnologija i tehnologija masovne proizvodnje. Razlike u ovim klasifikacijama prvenstveno su uzrokovane različitim oblastima specijalizacije autora. Odnosno, Woodward se uglavnom bavio tehnologijama industrijskih preduzeća, dok je Thompson pokrivao sve vrste organizacija.

Ne može se reći da je jedna vrsta tehnologije bolja od druge. U jednom slučaju, jedan tip može biti prihvatljiviji, au drugom suprotan tip je prikladniji. Ljudi određuju krajnju prikladnost date tehnologije kada donose svoje potrošačke izbore. Unutar organizacije, ljudi su važan odlučujući faktor u određivanju relativne podobnosti konkretan zadatak i sadržaj operacija za odabrane tehnologije. Nijedna tehnologija ne može biti korisna i nijedan zadatak se ne može obaviti bez saradnje ljudi, koji su peta interna varijabla.

Ljudi

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji kreiraju njen proizvod, formiraju kulturu organizacije, njenu unutrašnju klimu, a od njih zavisi kakva je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su „stvar broj jedan“ za menadžera. Rukovodilac formira kadrove, uspostavlja sistem odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces timskog rada, promoviše njihov razvoj, obuku i napredovanje u poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji veoma se razlikuju jedni od drugih po mnogo čemu: spol, godine, obrazovanje, nacionalnost, Porodični status, njegove sposobnosti itd. Sve ove razlike mogu imati veliki uticaj kako na karakteristike posla i ponašanje pojedinačnog radnika, tako i na postupke i ponašanje drugih članova organizacije. S tim u vezi, menadžment mora strukturirati svoj rad sa kadrovima na način da promoviše razvoj pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokušava da otkloni negativne posljedice njegovog djelovanja. Za razliku od mašine, osoba ima želje i karakteriše je stav prema svojim postupcima i postupcima drugih. A to može ozbiljno uticati na rezultate njegovog rada. S tim u vezi, menadžment mora riješiti niz izuzetno teških problema od kojih u velikoj mjeri zavisi uspjeh organizacije.

Unutrašnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih aktivnosti, podprocesa i procesa. Ovisno o vrsti organizacije, njenoj veličini i vrsti djelatnosti, pojedini procesi i radnje mogu zauzeti vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji se široko sprovode u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se odvijati u vrlo malom obimu. Međutim, uprkos ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, možemo izdvojiti pet grupa funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljačke kontrole. Ove funkcionalne grupe procesa su sljedeće:

· proizvodnja;

· marketing;

· finansije;

· rad sa osobljem;

· računovodstvo (računovodstvo i analiza privrednih aktivnosti).

Kontrola proizvodnja sastoji se od upravljanja procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Da bi se to postiglo, menadžment provodi sljedeće operacije: upravljanje razvojem i dizajnom proizvoda; izbor tehnološkog procesa, postavljanje osoblja i opreme u proces u cilju optimizacije troškova proizvodnje i odabira metoda za proizvodnju proizvoda; upravljanje nabavkom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, što uključuje upravljanje skladištem kupljene robe, samoproizvedenih poluproizvoda za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvaliteta.

Kontrola marketing Namjera je da se kroz marketinške aktivnosti za prodaju proizvoda kreiranog od strane organizacije u jedinstven konzistentan proces poveže zadovoljenje potreba klijenata organizacije i postizanje ciljeva organizacije. Da bi se to postiglo, upravljaju se procesi i aktivnosti kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; kreiranje prodajnih sistema; distribucija stvorenih proizvoda; prodaja

Kontrola finansije sastoji se u tome da menadžment upravlja procesom kretanja finansijskih sredstava u organizaciji. Da bi se to postiglo, vrši se: izrada budžeta i finansijskog plana; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena finansijskog potencijala organizacije.

Kontrola osoblje je povezana sa obezbeđivanjem proizvodnih i drugih oblasti ljudskim resursima (zapošljavanje, obuka i prekvalifikacija), a podrazumeva i sprovođenje svih upravljačkih radnji koje se odnose na društvenu sferu: plate, socijalna pitanja i uslove zapošljavanja.

Kontrola Računovodstvo uključuje upravljanje procesom obrade i analize finansijskih informacija o poslovanju organizacije u cilju upoređivanja stvarnih aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da identifikuje probleme na koje treba da obrati veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

1.2 Odnos internih varijabli

U prethodnom poglavlju raspravljalo se o glavnim internim varijablama. Ali treba imati na umu da u upravljanju ove varijable nikada ne treba razmatrati odvojeno. Niko neće poreći da ciljevi organizacije utiču na razvoj ciljeva. Na isti način, sve ostale interne varijable su međusobno povezane i utiču jedna na drugu.

		Zadaci

Rice. 2 Međusobni odnos internih varijabli.

Ova slika je model koji pokazuje odnose između internih varijabli: ciljeva, strukture, ciljeva, tehnologije i ljudi. Ali ne smijemo zaboraviti da je organizacija otvoren sistem. Stoga ovaj dijagram ne može biti adekvatan kompletan model varijabli koje utiču na uspješnost djelovanja organizacije, jer prikazuje samo interne varijable. Ispravnije je ovu cifru smatrati modelom unutrašnjeg sociotehnički podsistemi organizacije. Unutrašnje varijable se obično nazivaju sociotehničkim podsistemima jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale interne varijable).

Sledeće poglavlje će se baviti uticajem eksternih faktora na organizaciju i proširiće ovaj model prisustvom eksternog okruženja.

2. Eksterno okruženje organizacije

2.1 Karakteristike vanjskog okruženja

Prvo poglavlje opisuje unutrašnje okruženje organizacije. Eksternim faktorima sredine posvećeno je mnogo manje pažnje nego unutrašnjim faktorima. Danas se vanjsko okruženje ne proučava ništa manje pažljivo od unutrašnjeg. Menadžer poznaje stanje spoljašnjeg okruženja i u stanju je da odgovori na njegove promene, bilo da su to akcije konkurenata, promene u tehnologiji itd.

Promjene

Kao i unutrašnji faktori životne sredine, spoljni faktori životne sredine su međusobno povezani. Međusobna povezanost faktora okoline odnosi se na nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge faktore. Baš kao što promjena bilo koje interne varijable može utjecati na druge, promjena u jednom okolišnom faktoru može uzrokovati promjene u drugim. Sada, uzimajući u obzir vanjsko okruženje, možemo nacrtati sljedeći dijagram:

Rice. 3 Model uticaja nepredviđenih okolnosti na organizaciju.

U smislu broja vanjskih faktora na koje organizacija mora odgovoriti, ako je pod pritiskom vladinih propisa, čestih ponovnih pregovora o sindikalnim ugovorima, višestrukih interesa, više konkurencije i ubrzane tehnološke promjene, može se tvrditi da je organizacija u složenijem okruženju nego, recimo, organizacija koja se bavi postupcima samo nekoliko dobavljača, nekoliko konkurenata, u odsustvu sindikata i sporih promjena u tehnologiji. Isto tako, kada je riječ o raznolikosti faktora, organizacija koja koristi samo nekoliko inputa, nekoliko stručnjaka i posluje sa samo nekoliko firmi u svojoj matičnoj zemlji trebala bi smatrati svoje kolateralne uslove manje složenim od organizacije koja ima različite parametre. U smislu raznolikosti faktora, organizacija koja koristi brojne i različite tehnologije koje se brže razvijaju biće u složenijim uslovima od organizacije na koju sve to ne utiče.

Spoljno okruženje nije konstantno, u njemu se stalno dešavaju promene. Mnogi istraživači su istakli da se okruženje modernih organizacija mijenja sve većom brzinom. Međutim, iako je ovaj trend opći, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno fluidno. Na primjer, utvrđeno je da je stopa promjene tehnologije i konkurentskih parametara u farmaceutskoj, hemijskoj i elektronskoj industriji brža nego u industriji inženjeringa, autodijelova i konditorske industrije. Brze promene se dešavaju u vazduhoplovstvu, proizvodnji računara, biotehnologiji i telekomunikacijskoj industriji. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke dijelove organizacije, a niža za druge. S obzirom na složenost rada u veoma fluidnom okruženju, organizacija ili njene jedinice moraju se osloniti na veći broj informacija kako bi donele efikasne odluke u vezi sa svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

2.2 Okruženje direktnog izlaganja

Okruženje direktnog uticaja se takođe naziva neposredno poslovno okruženje organizacije. Ovo okruženje formira takve ekološke subjekte koji direktno utiču na aktivnosti određene organizacije.

Rice. 4 Okruženje direktnog izlaganja.

Dobavljači

Sa stanovišta sistemskog pristupa, organizacija je mehanizam za transformaciju inputa u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Dobavljači obezbeđuju unos ovih resursa. Dobijanje resursa iz drugih zemalja može biti isplativije u smislu cijena, kvaliteta ili kvantiteta, ali u isto vrijeme opasno povećava faktore životne sredine kao što su fluktuacije deviznog kursa ili politička nestabilnost.

Svi dobavljači se mogu podijeliti u nekoliko grupa - dobavljači materijala, kapitala, radnih resursa.

Materijali. Neke organizacije zavise od kontinuiranog protoka materijala, odnosno postoji zavisnost od cene, vremena, ritma, kvaliteta itd. Štaviše, ova zavisnost jeste U poslednje vreme povećava se sa produbljivanjem podjele rada i razvojem saradnje. Firme su sve više fokusirane na primarnu kupovinu komponenti od partnera, a same firme obavljaju samo određene poslove, što je tipično i za proizvodnju i za firme koje posluju u sektoru usluga. Stoga možemo govoriti o povećanju njihove zavisnosti od dobavljača u budućnosti. Istovremeno se dešavaju promjene u odnosu između nabavnih firmi i firmi dobavljača, zasnovanih na japanskom sistemu podugovaranja i organizaciji efikasnog lanca snabdijevanja. Istovremeno, dodatne ovlasti i odgovornosti se prenose na dobavljače, kako u oblasti dizajna tako iu proizvodnji, što nam omogućava da govorimo o upravljanju dobavljačima.

Kapital. Za rast i prosperitet kompaniji su potrebni ne samo dobavljači materijala, već i kapital. Postoji nekoliko takvih potencijalnih investitora: banke, savezni programi kredita, dioničari i pojedinci koji prihvataju zapise kompanije ili kupuju njene obveznice. Po pravilu, što bolje posluje kompanija, veća je njena sposobnost da pregovara o povoljnim uslovima sa dobavljačima i dobije potreban iznos sredstava. Mala preduzeća, posebno rizična, danas imaju velike poteškoće u pribavljanju potrebnih sredstava.

Radni resursi. Za realizaciju zadataka koji se odnose na postizanje postavljenih ciljeva, odnosno za efikasnost organizacije kao takve, neophodno je adekvatno obezbjeđenje radne snage sa potrebnim specijalnostima i kvalifikacijama. Bez ljudi koji mogu efikasno da koriste složenu tehnologiju, kapital i materijale, sve navedeno je od male koristi. Razvoj niza industrija trenutno je otežan nedostatkom potrebnih stručnjaka. Ovo se odnosi na gotovo svaki sektor računarske industrije, a posebno za firme kojima su potrebni visokokvalifikovani tehničari, iskusni programeri i programeri sistema.

Glavna briga moderne organizacije postala je izbor i podrška talentovanih menadžera. George Steiner je u svojoj studiji zamolio rukovodioce brojnih firmi da rangiraju 71 faktor po važnosti za njih u proteklih pet godina. Faktori su uključivali: opšti menadžment, finansije, marketing, materijale, proizvodnju i gotovu robu. Što se tiče radnih resursa, dva faktora su ocijenjena više od ostalih: privlačenje visokokvalifikovanih viših menadžera i obuka sposobnih menadžera unutar kompanije. Činjenica da se pokazalo da je razvoj menadžerskih vještina važniji od profita, korisničkog servisa i isplate prihvatljivih dividendi dioničarima, jasan je znak važnosti priliva ove kategorije radnih resursa u organizaciju. Održavanje talentiranih menadžera često je stvar pregovora licem u lice sa kandidatima za posao kojima se nude prilično visoke plate i beneficije. Organizacije najvećim dijelom nastoje riješiti i problem obezbjeđivanja potrebnih radnih resursa obučavanjem i pružanjem podrške vlastitim zaposlenima.

Potpisivanjem sporazuma sa sindikatom, kompanija u suštini postiže dogovor sa dobavljačem radne snage. Rasprostranjenost sindikata je još jedna potvrda potrebe da se pri rješavanju unutrašnjih pitanja vodi računa o vanjskim faktorima. Štaviše, u raznim zemljama Odnos između preduzeća i sindikata manifestuje se na različite načine. Tako je u SAD menadžment kompanije tradicionalno bio u sukobu sa sindikatima, ali u Japanu, po pravilu, uspešno sarađuju.

Zakoni i državni organi

Mnogi zakoni i vladine agencije utiču na organizacije. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, bilo da se radi o samostalnom preduzeću, kompaniji, korporaciji ili neprofitnoj korporaciji, i to je ono što određuje kako organizacija može da vodi svoj posao i koje poreze mora da plaća. Bez obzira na to kako menadžment misli o ovim zakonima, mora ih se pridržavati ili požnjeti nagradu nepoštovanja zakona u obliku novčanih kazni ili čak potpunog prestanka poslovanja.

Kao što je poznato, država u tržišnoj privredi utiče na organizacije kako indirektno, prvenstveno kroz poreski sistem, državnu imovinu i budžet, tako i direktno - kroz zakonodavne akte. Na primjer, visoke poreske stope značajno ograničavaju djelatnost firmi, njihove mogućnosti ulaganja i tjeraju ih na skrivanje prihoda. Naprotiv, snižavanje poreskih stopa pomaže privlačenju kapitala i vodi oživljavanju preduzetničku aktivnost. I tako, uz pomoć poreza, država može upravljati razvojem potrebnih oblasti u privredi.

Državni organi. Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih i državnih zakona, već i vladinih regulatora. Ova tijela sprovode zakone u svojim oblastima nadležnosti, a takođe uvode svoje zahtjeve, koji često imaju i zakonsku snagu. Neizvjesnost današnjeg pravnog pejzaža proizlazi iz činjenice da su zahtjevi nekih agencija u suprotnosti sa zahtjevima drugih, a istovremeno svaka ima ovlasti savezne vlade da takve zahtjeve provodi.

Zakonodavstvo lokalnih vlasti. Dalje kompliciranje stvari je sve veći broj propisa lokalne uprave. Gotovo sve lokalne zajednice zahtijevaju od preduzeća da kupe licence, ograniče gdje mogu poslovati, nametnu poreze preduzećima i, u slučaju energije, međudržavnih telefonskih sistema i osiguranja, određuju cijene. Neki lokalni zakoni modificiraju ili jačaju savezne propise.

Potrošači

Čuveni stručnjak za menadžment Peter F. Drucker, govoreći o svrsi organizacije, izdvojio je, po njegovom mišljenju, jedinu pravu svrhu poslovanja - stvaranje potrošača. Pod tim podrazumijevamo sljedeće: sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije zavisi od njene sposobnosti da nađe potrošača rezultata svojih aktivnosti i zadovolji njihove potrebe. Značaj potrošača za poslovanje je očigledan. Međutim, neprofitne i vladine organizacije također imaju potrošače u Druckerovskom smislu.

Sva raznolikost eksternih faktora odražava se na potrošača i preko njega utiče na organizaciju, njene ciljeve i strategiju. Potreba da se zadovolje potrebe kupaca utiče na interakciju organizacije sa dobavljačima materijala i radne snage. Mnoge organizacije fokusiraju svoje strukture na velike grupe potrošače o kojima najviše ovise.

U savremenim uslovima postaju značajna različita udruženja i udruženja potrošača, koja utiču ne samo na potražnju, već i na imidž preduzeća. Potrebno je uzeti u obzir faktore koji utiču na ponašanje potrošača i njihovu potražnju.

Konkurenti

Ne može se osporiti uticaj faktora kao što je konkurencija na organizaciju. Menadžment svakog preduzeća jasno shvaća da ako ne zadovolji potrebe potrošača na efikasan način kao što to čine konkurenti, preduzeće neće dugo ostati na površini. U mnogim slučajevima, konkurenti, a ne potrošači, određuju koja se vrsta proizvoda može prodati i koja cijena može biti naplaćena.

Potcjenjivanje konkurenata i precjenjivanje tržišta dovode i najveće kompanije do značajnih gubitaka i kriza. Važno je shvatiti da potrošači nisu jedini predmet konkurencije među organizacijama. Potonji se mogu takmičiti i za radne resurse, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Reakcija na konkurenciju zavisi od unutrašnjih faktora kao što su uslovi rada, plate i priroda odnosa između menadžera i podređenih.

Savremeni razvoj nauke i tehnologije u uslovima naučne i tehnološke revolucije značajno je pojačao konkurenciju između firmi. Najvažniji uslov za prosperitet preduzeća je njegovo stalno unapređenje i, pre svega, na bazi savremenih dostignuća nauke i tehnologije. Naučno otkriće ili fundamentalno novi proizvod ili usluga mogu podići kompaniju na vrhunac uspjeha.

Istovremeno, treba napomenuti da konkurencija ponekad tjera firme da stvaraju različite vrste sporazuma između sebe, od podjele tržišta do saradnje između konkurenata.

2.3 Indirektni uticaj na okruženje

Faktori okoline indirektnog uticaja ili opšte spoljašnje okruženje obično ne utiču na organizaciju tako primetno kao direktni faktori okoline. Međutim, uprava ih treba uzeti u obzir .

Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja. Stoga se pri proučavanju obično oslanjaju prvenstveno na prognoze. Glavni ekološki faktori indirektnog uticaja uključuju tehnološke, ekonomske, sociokulturne i političke faktore, kao i odnose sa lokalnim zajednicama.

Rice. 5 Indirektni uticaj na okruženje

Tehnologija

Tehnologija je i interna varijabla i vanjski faktor od velike važnosti. Kao eksterni faktor, on odražava nivo naučnog i tehnološkog razvoja koji utiče na organizaciju, na primer, u oblasti automatizacije, informacija itd. Tehnološke inovacije utiču na efikasnost kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati, na brzinu kojom se proizvod zastari, način na koji se informacije mogu prikupljati, pohranjivati ​​i distribuirati, kao i kakve usluge i nove proizvode potrošači očekuju od organizacije. Da bi održala konkurentnost, svaka organizacija je prinuđena da koristi dostignuća naučnog i tehnološkog napretka, barem ona od kojih zavisi efikasnost njenih aktivnosti.

Istraživači su opisali stopu promjene tehnologije u posljednjih nekoliko decenija i tvrde da će se ovaj trend nastaviti. Jedan od razloga za ovaj fenomen je taj što u naše vrijeme na Zemlji živi više naučnika nego što je to bilo na svijetu prije. Neke nedavne velike tehnološke inovacije koje su duboko utjecale na organizacije i društvo su kompjuterska tehnologija, laserska tehnologija, mikrovalna tehnologija, poluvodička tehnologija, integrirane komunikacije, robotika, satelitske komunikacije, nuklearna energija, sintetička goriva i hrana i genetski inženjering. Daniel Bell, poznati sociolog, vjeruje da će buduće generacije smatrati tehnologiju minijaturizacije najvrednijom inovacijom. Današnje inovacije kao što su mikroelementi mikrotačaka i memorija na cilindričnim magnetnim domenima omogućavaju pohranjivanje na mali disk količine informacija koje su ranije zahtijevale zgrade s brojnim blokovima baze podataka kartica. Poluprovodnici i mikroprocesori učinili su male računare lako dostupnim. Također su promijenili prirodu mnogih proizvoda (npr. Digitalni sat zamijenili mehaničke) i doveli do uvođenja novih tipova strojeva i uređaja u nova područja (npr. uređaja za dijagnostiku i liječenje u medicini).

Očigledno je da organizacije koje se direktno bave tehnologijom visokog nivoa, preduzećima sa intenzivnim znanjem, moraju biti u stanju da brzo odgovore na nova dešavanja i same predlažu inovacije. Međutim, danas su sve organizacije, da bi ostale konkurentne, prinuđene da idu u korak, barem sa onim razvojima od kojih zavisi efikasnost njihovih aktivnosti.

Stanje privrede

Menadžment takođe mora biti u stanju da proceni kako će opšte promene u privredi uticati na poslovanje organizacije. Stanje globalne ekonomije utiče na troškove svih inputa i na mogućnost potrošača da kupe određena dobra i usluge. Ako se, na primjer, predviđa inflacija, menadžment može smatrati poželjnim povećati ponudu inputa organizacije i pregovarati o fiksnim plaćama sa radnicima kako bi se obuzdao porast troškova u bliskoj budućnosti. Može se odlučiti i za kredit, jer će, kada dospijevaju otplate, novac vrijediti manje i time djelimično nadoknaditi gubitke od plaćanja kamata. Ako se predviđa ekonomski pad, organizacija bi možda radije smanjila zalihe gotovih proizvoda, jer može doći do poteškoća u njihovoj prodaji, otpustiti neke zaposlenike ili odgoditi planove za proširenje proizvodnje do boljih vremena.

Stanje privrede može u velikoj meri uticati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe. To je uglavnom zato što savezna vlada često pokušava ublažiti efekte pogoršanja ekonomskog okruženja prilagođavanjem poreza, novčane mase i kamatne stope koju utvrđuje Banka federalnih rezervi. Ako ova banka pooštrava uslove kreditiranja i povećava kamate, komercijalne banke moraju učiniti isto kako ne bi bile izostavljene iz igre. Kao rezultat toga, postaje teže dobiti zajmove, a oni više koštaju organizaciju. Isto tako, smanjenje povećava količinu novca koju ljudi mogu potrošiti u nebitne svrhe i na taj način pomaže stimulaciji poslovanja.

Važno je shvatiti da određena promjena stanja u privredi može imati pozitivan utjecaj na neke organizacije, a negativan na druge. Na primjer, dok maloprodajne radnje općenito mogu biti teško pogođene u ekonomskom padu, trgovine koje se nalaze u bogatim predgrađima, na primjer, neće uopće patiti.

Sociokulturni faktori

Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Dakle, sociokulturni faktori, uključujući preovlađujuće stavove, životne vrijednosti i tradicije, utiču na organizaciju.

Sociokulturni faktori utiču na formiranje potražnje stanovništva, radnih odnosa, nivoa plata i uslova rada. Ovi faktori uključuju i demografsko stanje u društvu. Važan je i odnos organizacije sa lokalnim stanovništvom u kojem posluje. S tim u vezi, nezavisni mediji su identifikovani i kao faktor u socio-kulturnom okruženju, koji može oblikovati imidž kompanije i njenih roba i usluga.

Sociokulturni faktori takođe utiču na proizvode ili usluge koje proizilaze iz aktivnosti kompanije. Način na koji organizacije vode svoje poslovanje zavisi i od sociokulturnih faktora.

Politički faktori

Određeni aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za organizacione lidere. Jedan od njih je stav administracije, zakonodavnih tijela i sudova prema biznisu. Usko povezani sa sociokulturnim trendovima, u demokratskom društvu ova osećanja utiču na postupke vlade kao što su oporezivanje korporativnog prihoda, nametanje poreskih olakšica ili preferencijalnih trgovinskih tarifa, kao i zahtevi za zapošljavanje i praksu unapređenja. nacionalne manjine, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, kontrola cijena i plata, odnos snaga između radnika i menadžera preduzeća.

Od velikog značaja za kompanije koje posluju ili imaju tržišta u drugim zemljama je faktor političke stabilnosti.

Odnosi sa lokalnim stanovništvom

Za gotovo sve organizacije preovlađujući stav lokalne zajednice u kojoj djeluje ova ili ona organizacija je od najveće važnosti kao ekološki faktor indirektnog uticaja. Gotovo svaka zajednica ima posebne zakone i propise koji se odnose na poslovanje koji određuju gdje određeno preduzeće može poslovati. Neki su se gradovi, na primjer, potrudili da stvore poticaje za privlačenje industrije u grad. Drugi se, naprotiv, godinama bore da spriječe ulazak industrijskih preduzeća u grad. U nekim sredinama politička klima je povoljna za poslovanje, što čini osnovu za priliv sredstava lokalnog budžeta od poreza. Na drugim mjestima, vlasnici nekretnina odlučuju da snose veći dio opštinskih troškova, bilo da privuku nova preduzeća u zajednicu ili da pomognu preduzećima da spriječe zagađenje i druge probleme koje poslovanje i nova radna mjesta koje stvara mogu uzrokovati.

2.4 Međunarodno okruženje

Dok gore opisani faktori okruženja utiču na sve organizacije u određenoj mjeri, okruženje organizacija koje djeluju na međunarodnom nivou je složenije. Ovo poslednje je posledica jedinstvenog skupa faktora koji karakterišu svaku zemlju. Ekonomija, kultura, kvantitet i kvalitet radnih i materijalnih resursa, zakoni, vladine institucije, politička stabilnost i nivo tehnološkog razvoja razlikuju se od zemlje do zemlje. Prilikom obavljanja funkcija planiranja, organizovanja, stimulisanja i kontrole, menadžeri moraju uzeti u obzir takve razlike.

Kada organizacija počne da posluje van domaćeg tržišta, odgovarajuće procedure su podložne modifikaciji kako bi odgovarale određenim specifičnim faktorima okruženja. Kako grupa istraživača ističe: „Firma mora utvrditi u čemu se novo okruženje razlikuje od poznatijeg kod kuće i odlučiti kako promijeniti teoriju i praksu upravljanja u novom okruženju.” Međutim, analiza faktora međunarodnog okruženja je težak i hitan zadatak.

Vrste međunarodnog poslovanja

Postoji nekoliko načina da preduzeće prodre na međunarodno tržište.

Izvoz. Najlakši način za prodor na međunarodna tržišta je izvoz proizvoda. Iako organizacija nastavlja da proizvodi sve svoje proizvode u zemlji, može osnovati nezavisnu trgovačku kompaniju ili posredničku službu koja će koordinirati izvoz kako bi olakšala transakcije sa stranim kupcima. Kako se izvoz širi, organizacija može stvoriti odjel za izvoz sa menadžerom izvoza na srednjem nivou hijerarhije upravljanja.

Licenciranje. Preduzeće može prodati licencu za proizvodnju svojih proizvoda stranoj kompaniji ili vladi putem ugovora o honorarima. To jest, organizacija daje stranoj kompaniji pravo da koristi patente ili tehnologiju u zamjenu za nadoknadu troškova u obliku licencnih naknada ili naknada za usluge.

Joint ventures. Zajedničko ulaganje je u kojem dvije ili više privatnih kompanija ili vlada doprinose sredstvima u proizvodne pogone. Učesnici su ravnopravni partneri u poslu i ostvaruju dobit u zavisnosti od udjela udjela svake osobe u zajedničkom poduhvatu.

Direktna ulaganja. Najjača posvećenost međunarodnom poslovanju javlja se kada menadžment odluči da proizvodi svoje firme u inostranstvu i zadrži potpunu kontrolu nad proizvodnjom, marketingom, finansijama i drugim ključnim funkcijama.

Multinacionalne korporacije posjeduju i vode poslove u drugim zemljama. Stotinu najvećih svjetskih multinacionalnih korporacija ima podružnice u više od 20 zemalja. Mnogi od njih su zaposleni u proizvodnom sektoru, fokusirajući se na proizvodnju lijekova, hemikalija, elektronike, poljoprivredu i preradu nafte, sintetičkih vlakana i električne opreme.

Međunarodni faktori životne sredine

Da bi prilagodili svoje usluge i proizvode karakteristikama drugih međunarodnih okruženja, organizacijski lideri moraju naučiti razumjeti faktore svakog međunarodnog okruženja. Ako smatraju da je okruženje neke druge zemlje slično domaćem, postoji velika opasnost od pogrešnih pretpostavki i odluka.

Razmatranje faktora životne sredine u kojima posluje međunarodno poslovanje fokusira se na četiri faktora - kultura, ekonomija, zakonodavstvo, vladina regulativa i političko okruženje .

Kultura. Kultura je shvaćena kao dominantni sistem vrijednosti, vjerovanja, običaja i preovlađujućih stavova koje dijele svi. Svako društvo ima svoju kulturu, čiji uticaj utiče na stil svakodnevnog života.

Jezik je važan aspekt kulture i uvijek predstavlja izazov za organizacije koje posluju u inostranstvu. Zbog razlika u značenjima koja se pridaju riječima i problema povezanih s prevođenjem, mogu se pojaviti prepreke u razmjeni informacija. Njihova neprobojnost može biti povećana neskladom između jezičkih gestova u interakcijskim kulturama.

Razlike među kulturama izražavaju se iu neskladu u stavovima o moći, značenju posla, ulozi žene u društvu i spremnosti na rizik. Istraživači su otkrili da problemi osobe uzrokovani radom u drugoj kulturi obično postaju uzrok neuspjeha. Stoga, da bi uspjele, organizacije i lideri moraju identificirati kulturne razlike i u skladu s tim promijeniti međuljudsko ponašanje, a da ne spominjemo promjenu stila i metoda poslovne prakse i vodstva.

Ekonomija. Firme koje posluju u međunarodnom okruženju moraju analizirati ekonomske uslove i trendove i pratiti ekonomije zemalja u kojima posluju ili namjeravaju poslovati. Analiza životne sredine može pomoći u poboljšanju efikasnosti donošenja odluka i planiranja.

Neki ekonomski faktori koji mogu uticati na poslovanje u inostranstvu su: nivoi plata, troškovi transporta, devizni kursevi, inflacija i kamatne stope, BDP, oporezivanje i opšti nivo ekonomskog razvoja. Postoje i drugi faktori koji se odnose na međunarodno ekonomsko okruženje, ali ne čisto ekonomske prirode: broj stanovnika, nivo pismenosti i profesionalne pripremljenosti, kvalitet i kvantitet prirodnih resursa, stepen razvoja tehnologije, karakteristike konkurencije.

Zakoni i vladina regulativa. Baš kao što organizacije koje posluju unutar zemlje zavise od domaćih zakona, firme koje posluju na međunarodnim tržištima moraju se boriti sa različitim zakonima i propisima. Potonje se odnose na pitanja kao što su oporezivanje, patenti, radni odnosi, standardi za gotovih proizvoda, određivanje cijena i izvještavanje vladinih agencija.

Politička situacija. Na domaće tržište utiču politički događaji i odluke, a slično tome, politički faktori mogu uticati na međunarodno poslovanje. Socijalne tenzije mogu poremetiti proizvodnju ili ograničiti prodaju ako su nemiri usmjereni protiv pogona ili proizvoda u stranom vlasništvu.

3. Analiza životne sredine

Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao ovu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutrašnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i razvojnih trendova, kao i vanjskog okruženja, trendova razvoja i mjesta koje zauzima organizacija. organizacije u njemu. Istovremeno, interno i eksterno okruženje proučava strateški menadžment prvenstveno kako bi se otkrile one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir prilikom određivanja svojih ciljeva u njihovom ostvarivanju.

3.1 Analiza unutrašnjeg okruženja

Unutrašnje okruženje organizacije ima stalan i direktan uticaj na funkcionisanje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima. Osoblje presjek internog okruženja pokriva procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd. Organizacijski isječak uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti. Proizvodni dio uključuje proizvodnju, nabavku i skladištenje proizvoda; održavanje tehnološkog parka; vršenje istraživanja i razvoja. Marketing presjek internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distributivnih sistema. Finansijski profil uključuje procese povezane sa osiguranjem efikasnog korišćenja i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Čini se da je unutrašnje okruženje potpuno prožeto organizacionu kulturu , koji bi, baš kao i gornji delovi, trebalo da bude podvrgnut najozbiljnijem proučavanju u procesu analize unutrašnjeg okruženja organizacije.

Organizaciona kultura može doprinijeti tome da je organizacija jaka struktura koja može održivo opstati u konkurentskoj borbi. Ali takođe može biti da organizaciona kultura slabi organizaciju, sprečavajući je da se uspešno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i finansijski potencijal. Poseban značaj analize organizacione strukture za strateški menadžment je u tome što ona ne samo da određuje odnose između ljudi u organizaciji, već ima i snažan uticaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju sa spoljnim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima, šta metode koje bira za vođenje takmičenja. Budući da organizaciona kultura nije jasno izražena, teško ju je proučavati. Ipak, postoji nekoliko konzistentnih tačaka koje je važno razjasniti kako bismo pokušali ukazati na snage i slabosti koje organizacijska kultura daje organizaciji.

Da bi uspješno opstala na dugi rok, organizacija mora biti u stanju predvidjeti koje se poteškoće mogu pojaviti na njenom putu u budućnosti i koje nove mogućnosti joj se mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment, proučavajući eksterno okruženje, fokusira na to da otkrije šta prijetnje i šta mogućnosti sadrži spoljašnje okruženje.

Da biste se uspješno nosili s prijetnjama i efikasno iskoristili prilike, nije dovoljno samo znati o njima. Čovek može biti svjestan prijetnje, ali joj se ne može suprotstaviti i time pretrpjeti poraz. Također je moguće biti svjestan novih prilika, ali nemati potencijal da ih iskoristite i stoga ih ne iskoristite. Jaka I slab aspekti unutrašnjeg okruženja organizacije, u istoj meri kao i pretnje i prilike, određuju uslove za uspešno postojanje organizacije. Stoga je strateški menadžment, kada analizira interno okruženje, zainteresovan da tačno identifikuje koje snage i slabosti imaju pojedine komponente organizacije i organizacije u celini.

Sumirajući navedeno, možemo konstatovati da je analiza okoliša, kako se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena na identifikaciju prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, kao i prednosti i slabosti koje organizacija ima. ima. Za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okoliša koje se koriste u strateškom menadžmentu. Prilično poznat SWOT metoda(skraćenica od engleske riječi: snaga-snaga, slabost-slabost, prilika-prilika i prijetnja-prijetnja) je prilično široko priznat pristup koji omogućava zajedničko proučavanje vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Koristeći SWOT metodu, moguće je uspostaviti linije komunikacije između snaga i slabosti koje su inherentne organizaciji i vanjskih prijetnji i prilika. SWOT metodologija uključuje prvo utvrđivanje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije.

Prvo, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja se lista njenih slabosti i snaga, kao i lista prijetnji i prilika. Nakon što se sastavi konkretna lista slabosti i snaga organizacije, kao i prijetnji i prilika, počinje faza uspostavljanja veza između njih. Za uspostavljanje ovih veza sastavlja se SWOT matrica koja ima sljedeći oblik:

Na lijevoj strani nalaze se dva odjeljka (snage, slabosti) u koje se unose sve prednosti i slabosti organizacije identifikovane u prvoj fazi analize. Na vrhu matrice nalaze se i dvije sekcije (prilike i prijetnje) u koje se unose sve identificirane prilike i prijetnje.

Na preseku deonica formiraju se četiri polja: polje „SIV” (snaga i sposobnosti); polje "SIU" (moć i prijetnje); polje “SLV” (slabost i prilika); polje “SLU” (slabosti i prijetnje). U svakom od ovih polja, istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije u paru i istaći one koje bi trebalo uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije.

Osim SWOT matrice, analiza se također koristi matrica mogućnosti, koji naglašava vjerovatnoće mogućnosti za organizaciju, i matrica prijetnji, koji se koristi za procjenu prijetnji.

3.2 Analiza vanjskog okruženja

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava mogu se općenito podijeliti u sedam komponenti. Te komponente su ekonomija, politika, tržišta, tehnologija, konkurencija i društveno ponašanje.

Studiranje ekonomski Komponente Makrookruženje nam omogućava da shvatimo kako se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su veličina bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, stope nezaposlenosti, itd. Svaki od ovih faktora može predstavljati prijetnju ili priliku za firmu. Ono što jedna organizacija vidi kao ekonomsku prijetnju, druga doživljava kao priliku.

Analiza tehnologije omogućava vam da pravovremeno otkrijete mogućnosti koje razvoj nauke i tehnologije otvara za proizvodnju novih proizvoda, za unapređenje proizvedenih proizvoda i za modernizaciju tehnologije proizvodnje i marketinga proizvoda. Napredak nauke i tehnologije nosi sa sobom ogromne mogućnosti i jednako ogromne prijetnje za firme. Mnoge organizacije nisu u stanju da vide nove mogućnosti koje se otvaraju jer su tehničke mogućnosti za uvođenje fundamentalnih promjena pretežno stvorene izvan industrije u kojoj posluju. Zakašnjenjem sa modernizacijom gube tržišni udio, što može dovesti do krajnje negativnih posljedica.

Politički Komponenta eksternog okruženja mora se prvenstveno proučavati kako bi se jasno razumjelo namjere državnih organa u pogledu razvoja društva i način na koji država namjerava da sprovodi svoju politiku. Proučavanje političke situacije uključuje utvrđivanje koje programe sprovode različite stranke, kakav odnos vlada prema različitim sektorima privrede i regionima zemlje, itd.

Studiranje takmičari, tj. oni sa kojima se organizacija mora boriti za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoje postojanje zauzimaju posebno i veoma važno mjesto u strateškom menadžmentu. Ova studija ima za cilj da identifikuje prednosti i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgradi vašu konkurentsku strategiju.

Konkurencija se ne formira samo od strane konkurenata unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su i one firme koje mogu ući na tržište, kao i one firme koje proizvode zamjenski proizvod. Pored njih, na konkurentsko okruženje organizacije značajno utiču i kupci i dobavljači, koji, imajući pregovaračku moć, mogu značajno oslabiti poziciju organizacije u konkurentskom polju.

Promjenjivo tržište srijeda predstavlja oblast od stalne brige za organizacije. Analiza vanjskog okruženja tržišta uključuje brojne faktore koji mogu imati direktan utjecaj na uspjeh ili neuspjeh organizacije. Ovi faktori uključuju promjenjive demografske uslove, životni ciklus različitih proizvoda ili usluga, lakoću prodora na tržište, raspodjelu prihoda i nivo konkurencije u industriji.

Faktori društveno ponašanje uključuju promjenu očekivanja, stavova i običaja društva. Neki faktori uključuju preovlađujuća društvena osjećanja prema poduzetništvu, ulozi žena i manjina u društvu. Često su društveni faktori ti koji stvaraju velike probleme u organizaciji. Da bi efikasno odgovorila na promjenjive društvene faktore, sama organizacija se mora promijeniti.

Zaključak

Nakon što smo ispitali i analizirali eksterno i interno okruženje organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski faktori unutar organizacije koji se u velikoj mjeri mogu kontrolisati i podesiti. Glavne varijable u unutrašnjem okruženju organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su: ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. Uzeti zajedno, oni se smatraju sociotehničkim podsistemima. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utiče na ostale. Poboljšanja u jednoj varijabli, kao što je tehnologija, ne moraju nužno dovesti do povećanja produktivnosti ako te promjene imaju negativan utjecaj na drugu varijablu, kao što su ljudi.

Interne varijable od kojih zavisi unutrašnje blagostanje organizacije i njihova interakcija doprinose postizanju ukupnih ciljeva organizacije. Međutim, uspjeh organizacije ovisi i o vanjskom okruženju organizacije, bez kojeg nije moguć životni ciklus bilo koje organizacije. Lider mora voditi računa o vanjskom okruženju. Faktori koji imaju neposredan uticaj na organizaciju pripadaju okruženju direktnog uticaja, ostali faktori – okruženju indirektnog uticaja. Baš kao i unutrašnje varijable, vanjski faktori okoline su međusobno povezani i međusobno djeluju. Eksterno okruženje ima svojstva složenosti i neizvjesnosti.

Dakle, glavna stvar koju treba naučiti jeste da eksterni faktori, zajedno sa faktorima unutrašnjeg okruženja, imaju odlučujući uticaj na funkcionisanje organizacije. Sve varijable su usko isprepletene i utiču jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju da analizira sve ove faktore zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donese ispravnu odluku.