Navedite sastav unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije. Interno okruženje organizacije (menadžment)

Unutrašnje okruženje organizacije

Naziv parametra Značenje
Tema članka: Interno okruženje organizacije
Rubrika (tematska kategorija) Menadžment

Unutrašnje okruženje (slika 1.5) organizacije sadrži potencijal koji joj daje mogućnost da funkcioniše, a samim tim i da postoji, opstaje i razvija se u određenom vremenskom periodu. Ali ovo okruženje također može biti izvor problema, pa čak i smrti organizacije ako ne osigurava izuzetno važno funkcioniranje organizacije.

Interno okruženje organizacije je kombinacija sljedećih komponenti:

– ciljevi i zadaci organizacije;

– struktura organizacije (na primjer, „nabavka – proizvodnja – finansije – odjel za osoblje – prodaja proizvoda“);

– unutarorganizacijski procesi (menadžerska struktura);

– tehnologija (proizvodnja tehnološkim procesima, stepen automatizacije);

– osoblje (podjela rada);

– organizaciona kultura (komunikacija).

Istovremeno, menadžment upravlja funkcionalnim procesima koji se odvijaju u organizaciji. Razmotrimo detaljnije komponente unutrašnjeg okruženja organizacije.

Ciljevi i zadaci organizacije zavisi od raznih okolnosti. To su: prodaja robe i ostvarivanje profita; proizvodnja robe i povećanje produktivnosti rada; osposobljavanje specijalista za različite specijalnosti i povećanje naučnog nivoa obrazovanja itd. Njegova struktura zavisi od ciljeva organizacije.

Organizaciona struktura odražava postojeću podjelu pojedinačnih podjela u organizaciji, veze između njih i objedinjavanje podjela u jedinstvenu cjelinu. Ova interna varijabla pokazuje interakciju između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja organizacije. Uzimajući u obzir zavisnost od specifičnih uslova i situacije, materijalnih, finansijskih i kadrovskih mogućnosti, menadžment organizacije ga preuređuje kako bi efikasnije ostvarivao ciljeve i odluke. specifične zadatke.

Na nacionalnom nivou se formirao organizacijske strukture, dijeleći jedan privredni kompleks na zasebne velike funkcionalne dijelove: industriju, građevinarstvo, poljoprivredu, transport itd. Postoji i podjela unutar industrija. Na primjer, u industriji - rudarstvu i proizvodnji, svaka od ovih velikih organizacija podijeljena je na još manje strukture (mašinsko inženjerstvo, hemijska industrija, ratarstvo, stočarstvo, prehrambena industrija, itd.) sve do pojedinačnih preduzeća.

Svako pojedinačno preduzeće ima i svoju funkcionalnu strukturu, koja se po pravilu sastoji od određenih odjela i proizvodnih objekata, na primjer, radionice, odjela za istraživanje i razvoj, odjela prodaje, odjela za zaštitu na radu i zaštitu okoliša itd. Ova struktura predstavlja sistemski odnos između funkcionalnih jedinica i nivoa upravljanja, osmišljen da na najefikasniji način obezbedi postizanje ciljeva organizacije. na efikasne načine. Funkcionalne podjele su različite vrste poslova koje obavlja organizacija.

Polazna tačka u izgradnji strukture je dizajn rada. Organizacija mora usvojiti sistem autonomnog rada, a za osnovu se mogu uzeti transportni, modularni ili timski oblici rada. Dizajn rada takođe zavisi od faktora kao što su kvalifikacije onih koji obavljaju posao; dostupnost povratnih informacija sa konačnim rezultatima; Izuzetno je važno obezbijediti dodatnu obuku zaposlenima i sl.

Sledeći korak u formiranju strukture organizacije je identifikacija strukturnih podjela, hijerarhijski povezani i u stalnoj proizvodnoj interakciji. Utvrđuju se organizacione dimenzije strukturnih jedinica, njihova prava i odgovornosti, te sistem interakcije i razmjene informacija. Odjeljenjima se dodjeljuju određeni zadaci i obezbjeđuju im se potrebni resursi.

Intraorganizacijski procesi, koje formira i usmjerava menadžment, uključuje četiri osnovna procesa:

– menadžment;

– koordinacija;

- donošenje odluka;

– komunikacije.

U životu unutar organizacije kontrolu gluma princip koordinacije, oblikovanje i pokretanje resursa organizacije za postizanje svojih ciljeva. Nivoi upravljanja su povezani sa podjelom rada u organizaciji. Pojava nivoa organizacije dovela je do izuzetnog značaja koordinacije rada raspoređenog među radnicima.

Za koordinacija Menadžment može formirati dvije vrste procedura u organizaciji:

– neposredno upravljanje radnjama u vidu naredbi, uputstava i predloga;

– koordinacija djelovanja kroz stvaranje sistema normi i pravila koja se odnose na aktivnosti organizacije.

Procedure i norme za donošenje odluka formiraju se drugačije u razne organizacije. Οʜᴎ se može provoditi „odozdo prema gore“ samo na najvišem nivou ili se mora primijeniti sistem „prenošenja prava odlučivanja na niže nivoe organizacije“.

Postojeći u organizaciji normama i oblicima komunikacije može imati veliki uticaj na klimu unutar te organizacije. Komunikacija se može odvijati u pisanoj, usmenoj ili mješovitoj formi. Važna karakteristika komunikacija je postojanje ograničenja na njih. Svi aspekti komunikacijskih procesa su pod utjecajem menadžmenta i predmet su brige menadžmenta organizacije ako nastoji stvoriti najbolju atmosferu unutar organizacije.

Tehnologija. Tehnologija danas znači mnogo toga: prije svega, to je specifičan proces proizvodnje proizvoda. To je također skup načina, metoda i tehnika za pretvaranje izvornog materijala u korisnu stvar, uslugu ili informaciju. Ovo je takođe metod za rešavanje problema preduzeća, način vođenja preduzetničku aktivnost. Tehnologija je predmet najveće pažnje menadžmenta. Menadžment se mora baviti pitanjima tehnologije i njene najefikasnije upotrebe.

U svakom preduzeću uvijek postoje problemi sa uvođenjem najnovije opreme i tehnologija. Tehnologija, posebno u današnje vrijeme, brzo zastarjela. Naučno-tehnološki napredak konstantno nudi neku novu opremu, nove tehnologije za poboljšanje i ubrzanje proizvodnih procesa, a korišćenje ovih tehničkih inovacija je često opasno – morate biti potpuno sigurni da će se u datim uslovima postići maksimalan efekat korišćenjem baš ovog tehnologije i tehnologije, a ne bilo koje druge. Štaviše, svaka inovacija mora biti ekonomski opravdana, odnosno izračunati očekivani profit, period otplate itd. Na samom početku uvođenja inovacije može doći do negativnog rezultata.

Osoblje su osnova svake organizacije. Organizacija živi i funkcioniše samo zato što u njoj ima ljudi. Ljudi kreiraju proizvod organizacije, oblikuju njenu kulturu i unutrašnja klima, provode komunikacije i menadžment, odnosno od njih zavisi kakva je organizacija. Iz tog razloga, ljudi su subjekt broj jedan za upravljanje. Menadžment formira kadrove, uspostavlja sistem odnosa među njima, promoviše njihovu obuku i napredovanje na poslu. Ljudi koji rade u organizaciji uvelike se razlikuju jedni od drugih u mnogim aspektima: spol, godine, obrazovanje, nacionalnost, Porodični status itd. Sve ove razlike mogu ozbiljno uticati kako na radne karakteristike i ponašanje pojedinog zaposlenog, tako i na postupke ostalih članova organizacije, ali i na rezultat rada u celini. S tim u vezi, menadžment mora strukturirati svoj rad sa kadrovima na način da promoviše razvoj pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokušava da otkloni negativne posljedice njegovog djelovanja.

Podjela rada po specijalizovanim linijama se koristi u svim velikim organizacijama. Postoje dvije vrste specijalizirane podjele rada:

– horizontalno– između međusobno povezanih funkcionalnih odjela koji nisu međusobno podređeni, ali učestvuju u proizvodnji konačnog proizvoda u različitim fazama i fazama proizvodnje;

– vertikalno– hijerarhija upravljanja, ᴛ.ᴇ. formalna podređenost zaposlenih od vrha do dna, od rukovodioca do izvršioca.

Organizaciona kultura, kao sveobuhvatna komponenta organizacije, pruža jak uticaj kako na njen unutrašnji život tako i na njenu poziciju u spoljašnjoj sredini. Organizaciona kultura se sastoji od stabilnih normi, ideja, principa i uvjerenja o tome kako data organizacija treba i može odgovoriti na vanjske utjecaje, kako se ponašati u organizaciji, šta je smisao funkcionisanja organizacije itd. (često izraženo u sloganima). Nosači organizacionu kulturu- ljudi, ali ga u velikoj mjeri razvija i oblikuje menadžment, a posebno viši menadžment.

Stanje organizacije nije nešto konstantno, promene u njenom unutrašnjem sadržaju nastaju pod uticajem vremena i kao rezultat rukovodećih radnji ljudi. U svakom trenutku, unutrašnji faktor organizacije je nešto „dato“ što se može promijeniti postizanjem postavljenih ciljeva.

IN bivši SSSR strukture organizacija nastajale su dugi niz godina i nisu se dugo mijenjale, budući da su organizacije djelovale u stabilnom vanjskom okruženju koje je regulirao Državni odbor za planiranje i isključujući konkurenciju. Revizija struktura upravljačkih aparata, iako se dogodila u Sovjetska vremena, pokrenut je odozgo pod vodstvom ministara i težio je određenim ciljevima, na primjer, smanjenje troškova upravljačkog aparata, postizanje ušteda kroz vještačko stvaranje proizvodnih udruženja.

Unutrašnje okruženje organizacije - pojam i vrste. Klasifikacija i karakteristike kategorije "Interno okruženje organizacije" 2017, 2018.

Interno okruženje organizacije


Uvod


Najvažniji koncept u menadžmentu je organizacija. Svaka organizacija se nalazi i djeluje u okruženju. Unutrašnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcionisanje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njene smrti. Eksterno okruženje je izvor koji opskrbljuje organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmjene sa vanjskim okruženjem, čime sebi pruža mogućnost opstanka. Naravno, ove tačke treba da budu predmet stalne pažnje menadžera.

Glavni cilj ovog rada biće razmatranje elemenata unutrašnjeg okruženja organizacije.


1. Koncept “organizacije”


Organizacijaje grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Grupa se može smatrati organizacijom ako ispunjava sledeće uslove: 1) prisustvo najmanje dve osobe koje sebe smatraju delom ove grupe; 2) prisustvo zajedničkog cilja za sve članove grupe – željeno konačno stanje ili rezultat; 3) prisustvo članova grupe koji svjesno rade zajedno na postizanju cilja koji je svima značajan.

Zajedničke karakteristike organizacija.Organizacijom treba upravljati. To je zato što sve organizacije imaju tendenciju da budu složene, zbog sljedećeg: opšte karakteristike:

Konverzija resursa. Ciljevi svih organizacija uključuju transformaciju resursa za postizanje rezultata. Organizacije koriste dvije glavne vrste resursa:

· ljudski resursi.

·kapital.

Ljudski resursi - rad, prije svega, ljudski kapital, tj. rad kvalifikovanog osoblja.

Kapital, uključujući i sam kapital – finansijska sredstva, kao i kapital uložen u tehnologiju, uključujući opremu, materijale, energiju, informacije.

Proces transformacije resursa je najočitiji u proizvodnim organizacijama. Uslužne i neprofitne organizacije također koriste navedene resurse.

Ovisnost o vanjskom okruženju. Jedna od najvažnijih karakteristika organizacije je njen odnos sa spoljnim okruženjem. Svaka organizacija zavisi od sveta koji ga okružuje, kako u pogledu dobijanja resursa, tako i u pogledu stava potrošača koji koriste rezultate njenih aktivnosti.

Koncept " spoljašnje okruženje„uključuje ekonomske uslove, potrošače, sindikate, zakonodavstvo, konkurentske organizacije, stavove javnosti, opremu i tehnologiju i druge komponente. Ovi međusobno povezani faktori utiču na sve što se dešava unutar organizacije.

Horizontalna podjela rada je suštinska karakteristika organizacija. Ako su dvije osobe uključene u isti proces, onda moraju osigurati da se završe različiti koraci procesa, tj. specijalizovati. To se zove horizontalna podjela rada. Podjelom posla na brojne specijalizirane zadatke, organizacija proizvodi višestruko više rezultata od drugih ljudi koji rade samostalno.

Najpoznatiji primjer horizontalne podjele rada u preduzeću su proizvodnja, marketing i finansije. Ovo su glavne aktivnosti organizacije.

Divizije. U organizacijama se horizontalna podjela obično ostvaruje stvaranjem odjela koji obavljaju specifične poslove i postižu određene ciljeve. Takve jedinice se često nazivaju odjelima, službama ili radionicama. Postoje i drugi nazivi za odjele, na primjer, na univerzitetu - to su fakulteti, instituti, fakulteti.

Jedinice su grupe ljudi čije su aktivnosti svjesno usmjerene i koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja. Dakle, složene organizacije se sastoje od višestrukih, međusobno povezanih organizacija jedinica stvorenih posebno za postizanje određenih ciljeva, kao i brojnih neformalnih grupa koje nastaju slučajno. Odjeli se, zauzvrat, mogu sastojati od manjih odjeljenja.

Vertikalna podjela rada. Kako je rad u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, za postizanje uspjeha potrebno ga je koordinirati. Posao koordinacije treba da obavlja menadžer – vođa. Shodno tome, postoje dva oblika podjele rada u organizaciji. Prva je podjela rada na komponente koje čine dijelove ukupne djelatnosti – to je horizontalna podjela rada. Drugi oblik - vertikalna podjela rada - određuje rad koordinacije akcija iz samih radnji. Aktivnost koordinacije rada drugih ljudi je suština menadžmenta.

Kontrola. Organizacija može postići svoje ciljeve ako se zadaci koje obavlja njeno osoblje koordinira kroz vertikalnu podjelu rada. Stoga je menadžment značajna aktivnost za organizaciju. Organizacija mora imenovati menadžere i definisati opseg njihovih dužnosti i odgovornosti.

U malim organizacijama, funkcije upravljanja se često mogu kombinovati sa drugim vrstama posla.


2. Varijable unutrašnjeg okruženja organizacije


Menadžer formira i menja, kada je to potrebno, unutrašnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njenih internih varijabli. Ali za to mora biti u stanju da ih identifikuje i poznaje.

Interne varijable su situacioni faktori unutar organizacije. Budući da su organizacije sistemi koje je stvorio čovjek, interne varijable su prvenstveno rezultat upravljačkih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontroliše menadžment. Često je interni faktor nešto „dato“ što menadžment mora da prevaziđe u svom radu.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi.


2.1 Ciljevi


Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućava ljudima da ostvare kolektivno ono što ne mogu postići pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni rezultati koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka predodređuje uspjeh rješenja za 50%.

Tokom procesa planiranja, menadžment razvija ciljeve i saopštava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućava članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za različite tipove organizacija. Organizacije koje se bave poslovanjem fokusiraju se prvenstveno na kreiranje specifičnih dobara ili usluga u okviru specifičnih ograničenja – troškova i profita. Ovaj cilj se ogleda u ciljevima kao što su profitabilnost i produktivnost.

Pored navedenog glavnog cilja, menadžment stalno, u svim fazama rada, formira tekuće ciljeve. Recimo da on postavlja cilj da završi određenu količinu posla u određenom vremenskom periodu – plan; privući određeni broj klijenata; poboljšati kvalitetu pružanja usluga i još mnogo toga. Svi trenutni ciljevi na kraju se svode na glavni - ostvarivanje profita.

Orijentacija određena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjeljenjima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela finansija može biti smanjenje kreditnih gubitaka na 1% prodaje. Marketing odjel u tome Ista organizacija možda ima za cilj smanjenje broja pritužbi potrošača za 20% u narednoj godini.

Ciljevi odjela u različitim organizacijama koje imaju slične djelatnosti bit će bliži jedni drugima od ciljeva odjela u istoj organizaciji koja se bavi razne vrste aktivnosti.


2.2 Struktura


Struktura organizacije odražava postojeću podelu pojedinačnih podela u organizaciji, veze između ovih podela i objedinjavanje podela u jedinstvenu celinu.

Struktura organizacije je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti, izgrađen u obliku koji omogućava da se ciljevi organizacije najefikasnije ostvare.

Jedan od glavnih koncepata vezanih za strukturu je specijalizirana podjela rada. U većini moderne organizacije podjela rada uopće ne znači slučajnu podjelu posla među raspoloživim ljudima. Karakteristična karakteristika je specijalizovana podela rada - dodeljivanje ovog posla specijalistima, tj. oni koji su u stanju da to najbolje izvedu sa stanovišta organizacije u cjelini. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, finansije i proizvodnju.

On ovog trenutka U svim organizacijama, sa izuzetkom najmanjih, postoji horizontalna podela rada po specijalizovanim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja. Kako tačno sprovesti podelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje predstavlja značajnu odluku menadžmenta.

Jednako je važno kako se vrši vertikalna podjela rada. Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada. Centralna karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost pojedinaca na svakom nivou. Osoba na najvišem nivou može imati nekoliko srednjih menadžera koji su mu odgovorni, koji predstavljaju različite funkcionalne oblasti. Ovi menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko linijskih menadžera koji su im podređeni. Broj lica podređenih jednom rukovodiocu predstavlja sferu kontrole. Postoje široke i uske sfere kontrole u zavisnosti od broja podređenih. Tipično, uska sfera kontrole odgovara strukturi na više nivoa, a široka sfera kontrole odgovara ravnoj upravljačkoj strukturi.

Osim ako menadžment ne stvori formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različitim nivoima, funkcionalnim oblastima i pojedincima je lako da se fokusiraju na služenje sopstvenim interesima, a ne interesima organizacije u celini.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svake njene jedinice samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije.


2.3 Ciljevi


Još jedno područje podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije.

Organizacioni ciljevi se tradicionalno dijele u tri kategorije. Ovo je rad sa ljudima, objektima, informacijama.

Dvije važne tačke u radu su učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s evolucijom specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom poznatom primjeru proizvodnje igala, stručnjak može značajno povećati produktivnost rada. U našem vijeku, tehnološke inovacije i sistematska kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinili su specijalizaciju zadataka dubinskom i složenom.


2.4 Ljudi


Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji kreiraju njen proizvod, formiraju kulturu organizacije, njenu unutrašnju klimu, a od njih zavisi kakva je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su „stvar broj jedan“ za menadžera. Rukovodilac formira kadrove, uspostavlja sistem odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces timskog rada, promoviše njihov razvoj, obuku i napredovanje u poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji se veoma razlikuju jedni od drugih po mnogo čemu: spolu, godinama, obrazovanju, nacionalnosti, bračnom statusu, sposobnostima itd. Sve ove razlike mogu imati veliki uticaj kako na karakteristike posla i ponašanje pojedinačnog radnika, tako i na postupke i ponašanje drugih članova organizacije. U tom smislu, menadžer mora strukturirati svoj rad sa kadrovima na način da promoviše razvoj pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokušava da otkloni negativne posljedice svojih postupaka.

Unutrašnji život organizacije sastoji se od velika količina razne aktivnosti, podprocese i procese. Ovisno o vrsti organizacije, njenoj veličini i vrsti djelatnosti, pojedini procesi i radnje mogu zauzeti vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji se široko sprovode u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se odvijati u vrlo malom obimu. Međutim, uprkos ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, može se izdvojiti pet grupa funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljačke kontrole. Ove funkcionalne grupe procesa su sljedeće:

  • proizvodnja;
  • marketing;
  • financije;
  • rad sa osobljem;
  • računovodstvo (računovodstvo i analiza privrednih aktivnosti).

Kontrola proizvodnja se sastoji od upravljanja procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Da bi to učinio, menadžer obavlja sljedeće operacije: upravljanje razvojem i dizajnom proizvoda; izbor tehnološkog procesa, postavljanje osoblja i opreme u proces u cilju optimizacije troškova proizvodnje i odabira metoda za proizvodnju proizvoda; upravljanje nabavkom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, što uključuje upravljanje skladištem kupljene robe, samoproizvedenih poluproizvoda za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvaliteta.

Kontrola Marketing ima za cilj da se kroz marketinške aktivnosti za prodaju proizvoda kreiranog od strane organizacije poveže u jedinstven konzistentan proces zadovoljenje potreba klijenata organizacije i postizanje ciljeva organizacije. Da bi se to postiglo, upravljaju se procesi i aktivnosti kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; kreiranje prodajnih sistema; distribucija stvorenih proizvoda; prodaja

Kontrola finansije je da menadžer upravlja procesom finansijskih tokova u organizaciji. Da biste to učinili, provodi se sljedeće: budžetiranje i finansijski plan; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena finansijskog potencijala organizacije.

Kontrola kadrovi su povezani sa obezbeđivanjem proizvodnih i drugih oblasti ljudskim resursima (zapošljavanje, obuka i prekvalifikacija). Takođe uključuje implementaciju svih upravljačkih radnji koje se odnose na društvenu sferu: plate, socijalnu pomoć i uslove zapošljavanja.

Kontrola Računovodstvo podrazumeva upravljanje procesom obrade i analize finansijskih informacija o poslovanju organizacije u cilju upoređivanja stvarnih aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da identifikuje probleme na koje treba da obrati veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.


3. Analiza unutrašnjeg okruženja


Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao ovu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutrašnjeg okruženja organizacije, njenog potencijala i razvojnih trendova. Istovremeno se proučava i unutrašnje okruženje strateško upravljanje prvenstveno kako bi se otkrile prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir prilikom određivanja svojih ciljeva u njihovom ostvarivanju.

Unutrašnje okruženje organizacije ima stalan i direktan uticaj na funkcionisanje organizacije.

Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima.

Kadrovski profil internog okruženja obuhvata procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd.

Proizvodni dio obuhvata proizvodnju proizvoda, izvršenje usluge, nabavku i skladištenje; održavanje tehnološkog parka; vršenje istraživanja i razvoja.

Organizacioni presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti.

Marketinški presjek unutrašnjeg okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda i usluga. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija za promociju proizvoda ili usluge na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distributivnih sistema.

Finansijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje efektivne upotrebe i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.


4. Analiza internog okruženja na primjeru organizacije u kojoj radim


Organizaciono-pravni oblik - Društvo sa ograničenom odgovornošću. Osnovan u martu 1993. godine, čija je osnovna djelatnost pružanje usluga pravne usluge. Organizacija takođe pruža pravnu i računovodstvenu podršku za aktivnosti klijentskih organizacija, pruža usluge zastupanja u sudovima i drugim srodnim tijelima.

Interno okruženje organizacije

Ciljevi

Organizacija međunarodnog turizma na teritoriji Republike Kazahstan;

popularizacija turizma među lokalnim stanovništvom Kazahstana;

promocija turističkog proizvoda sistema “Club Med”;

širenje regionalne mreže i otvaranje filijala širom Kazahstana;

Primanje profita.

Organizaciona struktura

Direktor je ujedno i vlasnik organizacije. Upravlja svim vrstama aktivnosti. Koordinira rad svih odjela kompanije, privlači nove partnere.

zamjenik Direktori hemijskog inženjerstva - njen glavni zadatak je održavanje materijalne baze organizacije. Tehnička podrška za svoje aktivnosti, sklapanje ugovora o uslugama.

Glavni računovođa - vodi sve finansijske aktivnosti preduzeća, vodi računovodstvo i priprema i podnosi izvještaje.

Pomoćnici računovođe - obavljaju poslove glavnog računovođe. Uglavnom se sprovodi tehnički rad- popunjavanje baza podataka u programu računovodstvo. Priprema i dostavljanje izvještaja.

Glavni pravnik - organizuje i koordinira rad asistenata, nadgleda najsloženija pitanja.

Pravni asistenti - bave se manje važnim pitanjima koja zahtijevaju manje iskustva. Obavljanje tehničkih poslova - kucanje tekstova, kreiranje aplikacija itd.

Zadaci

Pružanje pravne podrške za aktivnosti klijentskih organizacija;

zastupanje na sudu;

računovodstvo i izvještavanje za klijente;

priprema i pravni pregled dokumentacije.

Ljudi

Kao iu svakoj organizaciji, najvažniji strateški faktor su ljudski resursi, koji zauzvrat određuju uspjeh kompanije.

Trenutno kompanija zapošljava 12 ljudi, od kojih svi imaju više obrazovanje. Kad god je to moguće, menadžment kompanije nastoji da unapredi kvalifikacije zaposlenih kroz razne kurseve, seminare itd.

Nekoliko puta godišnje menadžment organizacije organizuje putovanja zaposlenih van grada. Ovi događaji, pored svoje rekreativne prirode, imaju važnu funkciju – timsko jedinstvo neformalno okruženje zajednička rekreacija. Ovo pozitivno utiče na formalnu komunikaciju tokom radnog vremena.


Zaključak

organizacija ispita industrijskog osoblja

Nakon što smo ispitali i analizirali unutrašnje okruženje organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski faktori unutar organizacije koji se u velikoj mjeri mogu kontrolisati i podesiti. Glavne varijable unutrašnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utiče na ostale.

Interne varijable od kojih zavisi unutrašnje blagostanje organizacije i njihova interakcija doprinose postizanju ukupnih ciljeva organizacije.

Dakle, faktori unutrašnjeg okruženja utiču na funkcionisanje organizacije. Sve varijable su usko isprepletene i utiču jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju da analizira sve ove faktore zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donese ispravnu odluku.


Bibliografija

  1. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. M., 1998.
  2. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. M., 1998.
  3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. M., 1999.
  4. Basovsky L.E. Menadžment. M., 2000
  5. Kuznjecov Yu.V., Podlesnykh V.N. Osnove menadžmenta. SP., 1998.
  6. www.marketing.spb.ru
Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Unutrašnje okruženje - ovo je dio opšte okruženje nalazi unutar organizacije. Ima trajan uticaj na funkcionisanje organizacije.

Glavne varijable unutrašnjeg okruženja:

· Cilj – određeno krajnje stanje ili željeni rezultat koji kompanija nastoji postići;

· Struktura organizacije je logički odnos između delova organizacije;

· Poslovi su propisani poslovi, niz radova ili djelovi posla koji se moraju obaviti na unaprijed određen način iu unaprijed određenom roku;

· Tehnologija je način pretvaranja materijala, sirovina, energije i informacija u željeni finalni proizvod;

· Ljudi su osoblje organizacije, oni su centralni faktor u svakom modelu upravljanja.

Eksterno okruženje Organizaciju čine pojedinci, grupe ili institucije koje joj pružaju resurse koji utiču na donošenje odluka unutar organizacije.

Eksterno okruženje se deli na direktne i indirektne faktore.

Okruženje direktnog izlaganja uključuje faktore koji direktno utiču i na koje direktno utiče poslovanje organizacije. To uključuje:

· Potrošači su direktni kupci i klijenti kompanije;

· Dobavljači obezbjeđuju resurse potrebne za postizanje ciljeva. (sirovine, kapital, rad);

· Konkurenti su, po pravilu, one organizacije koje prodaju slične proizvode na istim tržištima, istim potrošačima;

· Državne i opštinske organizacije – okruženje organizacije može uključivati ​​različite opštinske i savezne organizacije ili organe vlasti sa kojima je u direktnoj interakciji: administracija, poreska uprava, poreska policija, sudovi.

Indirektni uticaj na životnu sredinu- to su faktori koji ne utiču direktno na poslovanje organizacije, ali na njih utiču indirektno. Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja.

Indirektni faktori uticaja uključuju:



· Faktori tehnološkog okruženja obuhvataju naučne i tehnološke inovacije u određenoj industriji ili društvu u celini, koje omogućavaju preduzeću da modernizuje proizvodnju i kreira nove proizvode, kao i da unapredi i razvije nove tehnološke procese;

· Ekonomski faktori okruženja određuju ukupan nivo ekonomskog razvoja, tržišnih odnosa i konkurencije u zemlji ili regionu u kojem preduzeće posluje. Glavni parametri ove grupe faktora su: veličina bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, veličina i struktura budžeta, nivo oporezivanja, stopa nezaposlenosti, struktura spoljnoekonomskog prometa itd.;

· Sociokulturni faktori se manifestuju u društvenim vrednostima i stavovima, prioritetima, nacionalne tradicije uticaj na aktivnosti organizacije. Svaka zemlja ima ideje o etičkim poslovnim praksama, potrebnim standardima kvaliteta usluga, prihvatljivim nivoima uticaja na životnu sredinu;

· Politički faktori određuju opštu političku situaciju u zemlji, njen nivo stabilnosti i predvidljivosti. Visok nivo političkog rizika dovodi do usporavanja naučno-tehničke obnove proizvodnje, zastarelosti strukture i smanjenja konkurentnosti domaćih preduzeća.

· Demografski faktori formiraju geografsku distribuciju i gustinu stanovništva, njen natalitet, prosječan životni vijek, nivo obrazovanja, migracije, kvalifikacije itd.

· Prirodno-klimatski

· Međunarodni

Karakteristike spoljašnjeg okruženja

1. Međusobna povezanost faktora okoline je nivo sile kojom promjena jednog faktora utiče na druge.

2. Složenost: broj i raznovrsnost faktora koji značajno utiču na organizaciju.

3. Mobilnost okoline je brzina kojom se promjene dešavaju u okruženju organizacije.

4. Neizvjesnost u vanjskom okruženju je funkcija količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o određenom faktoru, kao i funkcija povjerenja u te informacije.

Praktični zadaci

Zadatak 5. Provedite analizu utjecaja vanjskog okruženja na bilo koju organizaciju koju odaberete, prema sljedećoj shemi:

Konkurenti
Dobavljači
Država organi
Organizacija

Slika 1 - Životna sredina organizacije

Zadatak 6. Pročitajte situaciju i odgovorite na pitanja.

U vlasništvu jedne velike kompanije dobar hotel u jednom prijatnom prosperitetnom gradu. Tokom sedmice, svih 40 spavaćih soba obično je bilo zauzeto, uglavnom poslovnim ljudima, pa su hotelski restoran i barovi uvijek bili puni ljudi.

I tako je dat prijedlog: povećati broj hotelskih soba za dvadeset i svaku novu sobu opremiti kupatilom, tušem i WC-om. Napravljene su kalkulacije koje pokazuju da, da bi se opravdala investicija i ostvarila dobit uobičajenog reda, svaka od novih soba mora biti zauzeta u prosjeku najmanje svake druge noći. Podrazumijevalo se da će zimi, zbog spore vikend trgovine, svake noći tokom sedmice boraviti deset ili više gostiju nego ranije.

Pitanje je bilo da li je moguće sa sigurnošću očekivati ​​dobru zaradu od izgradnje novih prostorija. Istraživanje je pokazalo da se ljudima dopao hotel i da su cijene razumne. Jedina konkurencija je bio još jedan hotel iste veličine, ali smješten na periferiji grada (niže cijene).

Generalni direktor je postavio pitanje ovako: „Ako sada krenemo u gradnju, nove prostorije će biti gotove za tri godine. Hoće li tada potražnja za smještajem biti tolika da će svaka soba biti zauzeta 3-4 noćenja sedmično, ili čak i više?” Na ovo pitanje niko nije mogao da odgovori, jer niko nije znao kako da predvidi budućnost, ali je direktor hotela rekao: „U poslednjih godina potražnja raste i ne vidim razlog zašto bi se taj rast iznenada zaustavio.” Na to je glavni računovođa, kojem se nije svidjelo trošenje novca, rekao: "I mogu navesti pola tuceta razloga zašto bi rast potražnje mogao stati."

1. Možete li navesti razloge za mogući prestanak rasta potražnje za hotelskim smještajem?

2. Na osnovu gornjeg primjera ili vašeg vlastitog, možete li vlastitim primjerima odrediti koja područja vanjskog okruženja utiču na poslovanje u svakom pojedinačnom slučaju?

Funkcije upravljanja

Ciklus upravljanja je završen niz ponovljenih aktivnih radnji usmjerenih na postizanje postavljenih ciljeva. Ciklus upravljanja počinje razumijevanjem zadatka ili problema i završava se postizanjem određenog rezultata. Nakon toga, kontrolni ciklus se ponavlja.

Funkcije upravljanja su komponente svakog procesa upravljanja, bez obzira na karakteristike (veličinu, svrhu, oblik vlasništva, itd.) određene organizacije. Proces upravljanja ima pet međusobno povezanih funkcija, i to:

1. Planiranje. Realizujući ovu funkciju, menadžer na osnovu duboke i sveobuhvatne analize situacije u kojoj se kompanija trenutno nalazi, formuliše svoje ciljeve i zadatke, razvija akcionu strategiju i izrađuje potrebne planove i programe.

2. Organizacija - zadatak ove funkcije je da formira strukturu organizacije, kao i da obezbijedi sve što je potrebno za njen rad - kadrove, materijale, opremu, zgrade, sredstva itd.

3. Motivacija je aktivnost koja ima za cilj da aktivira ljude koji rade u organizaciji i ohrabri ih da efikasno rade na ostvarenju ciljeva postavljenih u planovima

4. Kontrola je proces poređenja ostvarenih rezultata sa planiranim ciljevima, normama i standardima. Kontrola osigurava postizanje ciljeva organizacije.

5. Koordinacija ima zadatak da postigne konzistentnost u radu svih delova organizacije uspostavljanjem racionalnih veza (komunikacija) među njima

Praktični zadaci

Zadatak 7. Povezati funkcije upravljanja i donesene odluke. Da biste to učinili, navedite u tabeli unutar koje funkcije upravljanja se donosi određena odluka: planiranje, organizacija, motivacija ili kontrola.

Tabela 2 – Funkcije upravljanja i odluke donesene na nivou firme

Rješenje Kontrolna funkcija
Promjena strukture preduzeća zbog promjena u vanjskom okruženju
Definisanje svrhe preduzeća
Proučavanje promena koje se dešavaju u spoljašnjem okruženju i njihovog uticaja na razvojne perspektive preduzeća
Dizajn organizacijske upravljačke strukture
Proučavanje potreba podređenih i njihovih očekivanih nagrada za rad
Identifikacija razloga za neostvarivanje ciljeva preduzeća i prilagođavanje sistema upravljanja
Identificiranje uzroka nezadovoljstva poslom i razvoj načina za njihovo otklanjanje
Razvijanje načina za mjerenje učinka
Implementacija nagrađivanja za rad
Odabir strategije i taktike za postizanje vaših ciljeva
Raspodjela odgovornosti između menadžera na različitim nivoima upravljanja
Vrednovanje rezultata rada za nadoknadu izvođača
Definisanje misije i prirode poslovanja
Potvrda rezultata u postizanju ciljeva preduzeća
Proučavanje stepena zadovoljenja potreba podređenih u toku aktivnosti usmerenih na postizanje ciljeva preduzeća

Planiranje organizacionih aktivnosti

Planiranje– jedna od upravljačkih funkcija, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje, odnosno funkcija povezana sa određivanjem ciljeva i zadataka organizacije, kao i resursa potrebnih za postizanje ovih ciljeva .

Plan je službeni dokument koji odražava: predviđanja budućeg razvoja organizacije; među, konačnim ciljevima i zadacima koji stoje pred njim i njegovim podjelama Suština planiranja je da se razvije optimalni plan djelovanja za postizanje cilja.

Principi planiranja:

· nužnost (potrebna u bilo kojoj vrsti aktivnosti)

jedinstvo planova (opći ili konsolidovani plan organizacije)

· kontinuitet (međusobna povezanost individualnih planova)

· fleksibilnost (njihovo prilagođavanje i koordinacija)

· tačnost (detalj)

Planska klasifikacija:

1. Prema stepenu pokrivenosti oblasti delatnosti razlikuju se:

a) generalno planiranje (planiranje svih oblasti delatnosti preduzeća);

b) privatno planiranje (planiranje određenih područja djelatnosti).

2. Prema objektima rada razlikuju se:

a) planiranje proizvodnje;

b) planiranje prodaje;

c) finansijsko planiranje;

d) planiranje osoblja.

3. Po periodima (obuhvatu vremenskog perioda) postoje:

a) kratkoročni ili tekući (od mjesec dana do 1 godine)

b) srednjoročni, (od 1 godine do 5 godina)

c) dugoročno planiranje (više od 5 godina).

4. Ako je moguće izvršiti promjene, označite:

a) krut (ne uključuje promjene);

b) fleksibilan (sa takvim planiranjem moguće su promjene).

a) strateško planiranje uključuje odabir i opravdanje sredstava, ciljeva i ciljeva za postizanje specifičnih ili tradicionalnih ideala za preduzeće;

b) operativno planiranje - implementacija mogućnosti i kontrola trenutnog napretka proizvodnje;

c) taktičko planiranje se sastoji od opravdavanja zadataka i sredstava potrebnih za postizanje unaprijed utvrđenih ili tradicionalnih ciljeva.

Strateško planiranje je skup akcija i odluka koje donosi menadžment, a koje dovode do razvoja strategija dizajniranih za postizanje ciljeva organizacije.

Strategija je master plan akcije koji definiše prioritete strateških ciljeva, resurse i redosled koraka za postizanje strateških ciljeva.

Proces strateškog planiranja u kompaniji sastoji se od nekoliko faza:

  1. Definisanje misije i ciljeva organizacije.
  2. Analiza okruženja, koja uključuje prikupljanje informacija, analizu snaga i slabosti kompanije, kao i njenih potencijalnih sposobnosti na osnovu dostupnih eksternih i internih informacija.
  3. Identificiranje alternativa ili definiranje strategije.
  4. Izbor strategije.
  5. Implementacija strategije.
  6. Evaluacija i kontrola implementacije.

Misija– poslovni koncept koji odražava svrhu poslovanja, njegovu filozofiju. Misija izražava aspiracije za budućnost, pokazuje na šta će biti usmjereni napori organizacije i koje vrijednosti će biti prioritet.

Target- ovo je specifikacija misije organizacije u formi dostupnom za upravljanje procesom njihove implementacije.

Svako preduzeće je pod uticajem faktora generisanih internim i eksternim okruženjem, i posluje uzimajući ih u obzir. Unutrašnje i eksterno okruženje razlikuju se jedno od drugog na isti način kao ulaz i izlaz ili gore i dolje.

DEFINICIJA

Eksterno okruženje je skup društveno-političkih, ekonomskih i drugih faktora koji mogu uticati na organizaciju.

unutrašnje okruženje, zauzvrat se sastoji od faktora unutrašnjeg sastava preduzeća.

Interno okruženje organizacije

Interno okruženje uključuje situacione faktore u kompaniji. Budući da je organizacija sistem koji stvaraju ljudi, interne varijable su prvenstveno rezultat donesenih odluka. Glavne varijable organizacije koje zahtijevaju stalnu pažnju menadžmenta: zaposleni u preduzeću, ciljevi i zadaci, strukturne komponente i tehnologija.

Organizacija se posmatra kao grupa ljudi sa percipiranim zajedničkim ciljevima. Organizacija je također sredstvo za postizanje ciljevi, koji predstavljaju određena krajnja stanja (željene rezultate) kojima članovi tima teže kada rade zajedno.

DEFINICIJA

Organizaciona struktura je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti koje su raspoređene na način koji omogućava da se ciljevi kompanije ostvare sa visokom efikasnošću.

Jedno od područja podjele rada svakog poduzeća je formulacija zadaci, koji predstavljaju konkretan rad (seriju ili dio posla) koji treba završiti na unaprijed određen način iu određenom roku.

Druga interna varijabla je tehnologija, koja uključuje skup sredstava (procesa, operacija, metoda) pomoću kojih se ulazni elementi pretvaraju u odlazeće. Tehnologija je u preduzeću predstavljena mašinama, mehanizmima i alatima, veštinama i znanjem.

Organizacija predstavlja ljude čije se sposobnosti koriste za postizanje ciljeva. Kada rade na koordinaciji napora osoblja ka efikasnom postizanju organizacionih ciljeva, menadžeri treba da uzmu u obzir ličnost zaposlenih, uključujući potrebe, očekivanja i vrednosti.

Eksterno okruženje indirektnog i direktnog uticaja

Jedan od načina da se identifikuje okruženje kako bi se olakšalo proučavanje njegovog uticaja na preduzeća je podela eksternih faktora životne sredine na okruženja direktnog i indirektnog uticaja.

Okruženje direktnog izlaganja sastoji se od faktora koji direktno utiču na poslovanje preduzeća. Ovi faktori uključuju dobavljače, potrošače, konkurente, resurse tržišta rada, zakone i vladine regulatorne agencije.

Indirektni uticaj na životnu sredinu uključuje faktore koji nemaju direktan i neposredan uticaj na poslovanje, ali utiču na njih. To mogu biti ekonomski i politički faktori, sociokulturni faktori, događaji na svjetskoj sceni, kao i dostignuća naučnog i tehnološkog napretka.

Karakteristike eksternog okruženja preduzeća

Glavne determinante životne sredine spoljni uticaj su neizvjesno stanje, mobilnost, odnosi među faktorima, kao i njihova složenost.

Međusobna povezanost faktora predstavlja nivo sile kojom će promjena jednog faktora uticati na druge faktore.

Međusobna povezanost različitih spoljnih faktora sredine doprinosi transformaciji okruženja savremenih preduzeća u okruženje koje se brzo menja. Menadžeri ne bi trebali uzeti u obzir vanjski faktori izolirani, svi su međusobno povezani i podložni promjenama.

Složenost spoljašnjeg okruženja predstavlja broj faktora na koje preduzeće mora da odgovori, kao i broj opcija za svaku od njih.

Mobilnost medija predstavlja brzinu kojom se dešavaju promjene u vanjskom okruženju kompanije.

Neizvjesnost okoliša smatra se funkcijom količine informacija koje organizacija (ili osoba) ima o relevantnom faktoru, kao i funkcijom povjerenja u te informacije.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

[M.H. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. Osnove menadžmenta.]

Preduzetnička aktivnost- prema zakonodavstvu Ruske Federacije - samostalna, na vlastitu odgovornost, aktivnost građana i njihovih udruženja, usmjerena na sistematsko sticanje dobiti od korištenja imovine, prodaje robe, obavljanja poslova ili pružanja usluga od strane osoba registrovan u ovom svojstvu na zakonom propisan način. U Ruskoj Federaciji regulisanje poslovnih aktivnosti zasniva se na građanskom pravu.

Svoje funkcije, prava i odgovornosti preduzetnik ostvaruje direktno ili uz pomoć menadžera. Preduzetnik, u čijem poslovanju učestvuju podređeni njemu zaposleni, obavlja sve funkcije menadžera. Preduzetništvo prethodi menadžmentu. Drugim riječima, prvo se organizira poslovanje, a zatim njegovo upravljanje.

Prije svega, trebali biste definirati pojam „organizacije“. Glavne značajne karakteristike organizacije mogu se identifikovati:

  • prisustvo dvoje ili više ljudi koji sebe smatraju pripadnicima iste grupe;
  • prisustvo zajedničkih, zajedničkih aktivnosti ovih ljudi;
  • prisustvo određenih mehanizama ili sistema za koordinaciju aktivnosti;
  • prisustvo barem jednog zajedničkog cilja koji dijeli i prihvata apsolutna većina (u grupi).

Kombinacijom ovih karakteristika možemo dobiti praktičnu definiciju organizacije:

Organizacija je grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva.

U domaćoj literaturi je široko rasprostranjena tipologija organizacija zasnovana na karakteristikama industrije:

    industrijski i ekonomski,

    finansijski,

    administrativno-upravljački,

    istraživanje,

    edukativni, terapeutski,

    sociokulturni, itd.

Osim toga, čini se da je moguće tipologizirati organizacije:

    po obimu aktivnosti:

      veliki, srednji i mali;

    po pravnom statusu:

      društvo sa ograničenom odgovornošću (doo),

      otvorena i zatvorena akcionarska društva (OJSC i CJSC),

      opštinska i federalna jedinica (MUP i FSU) itd.;

    po svojstvu:

      država,

    • javnosti

      organizacije sa mešovitim vlasništvom;

    prema izvorima finansiranja:

      Budžet,

      van budžeta

      organizacije sa mešovitim finansiranjem.

Uloga menadžmenta u organizaciji

Može li organizacija bez menadžmenta? Teško! Čak i ako je organizacija vrlo mala i jednostavna, za njeno uspješno funkcioniranje bit će potrebni barem elementi menadžmenta.

Menadžment je neophodan da bi organizacija postigla uspjeh.

Uspjeh je kada organizacija posluje profitabilno, tj. donosi profit u iznosu dovoljnom za njegovu reprodukciju i održavanje u konkurentnom stanju.

Uspjesi i neuspjesi organizacije obično su povezani s uspjesima i neuspjesima u menadžmentu. U zapadnoj praksi opšte je prihvaćeno da će, ako je preduzeće nerentabilno, novi vlasnik radije, pre svega, da promeni menadžment, ali ne i radnike.

Interno okruženje organizacije

U većini slučajeva, menadžment se bavi organizacijama koje su otvoreni sistemi i sastoje se od mnogo međusobno zavisnih dijelova. Razmotrimo najznačajnije interne varijable organizacije.

Glavne interne varijable tradicionalno uključuju: struktura, zadaci, tehnologija i ljudi.

Općenito, cjelokupna organizacija se sastoji od nekoliko nivoa upravljanja i različitih jedinica koje su međusobno povezane. Ovo se obično zove organizaciona struktura. Sve podjele organizacije mogu se klasificirati u jednu ili drugu funkcionalnu oblast. Funkcionalna oblast se odnosi na poslove koji se obavljaju za organizaciju kao celinu: marketing, proizvodnju, finansije itd.

Zadatak je propisan posao koji se mora završiti na propisan način iu određenom roku. Svaka pozicija u organizaciji uključuje niz zadataka koji se moraju obaviti da bi se postigli ciljevi organizacije. Zadaci su tradicionalno podijeljeni u tri kategorije:

    zadaci za rad sa ljudima;

    zadaci za rad sa mašinama, sirovinama, alatima i sl.;

    zadaci za rad sa informacijama.

U doba brzog rasta inovacija i inovacija, zadaci postaju sve detaljniji i specijaliziraniji. Svaki pojedinačni zadatak može biti prilično složen i dubinski. S tim u vezi, povećava se značaj menadžerske koordinacije djelovanja u rješavanju ovakvih problema.

Sljedeća interna varijabla je tehnologije. Koncept tehnologije prevazilazi uobičajeno shvaćanje kao što je proizvodna tehnologija. Tehnologija je princip, postupak za organizovanje procesa za optimalno korišćenje različitih vrsta resursa (rad, materijal, privremeni novac). Tehnologija je metoda koja omogućava neku vrstu transformacije. To se može odnositi na oblast prodaje – kako najoptimalnije prodati proizveden proizvod, ili na oblast prikupljanja informacija – kako najkompetentnije i po nižim troškovima prikupiti informacije potrebne za upravljanje preduzećem itd. bio informacione tehnologije su postali ključni faktor za postizanje održive konkurentske prednosti za preduzeće u poslovanju.

Ljudi su centralna karika u svakom sistemu upravljanja. Postoje tri glavna aspekta ljudske varijable u organizaciji:

    ponašanje pojedinaca;

    ponašanje ljudi u grupama;

    prirodu ponašanja vođe.

Razumijevanje i upravljanje ljudskim varijablama u organizaciji je najsloženiji dio cjelokupnog procesa upravljanja i ovisi o mnogim faktorima. Navedimo neke od njih:
Ljudske sposobnosti. Prema njima, ljudi su najjasnije podijeljeni unutar organizacije. Ljudske sposobnosti odnose se na karakteristike koje se najlakše mogu promijeniti, kao što je obuka.
Potrebe. Svaka osoba ima ne samo materijalne, već i psihičke potrebe (za poštovanjem, priznanjem, itd.). Sa stanovišta menadžmenta, organizacija mora nastojati osigurati da zadovoljavanje potreba zaposlenika vodi ka ostvarenju ciljeva organizacije.
Percepcija ili kako ljudi reaguju na događaje oko sebe. Ovaj faktor je važan za razvoj različitih vrsta podsticaja za zaposlene.
Vrijednosti ili opća uvjerenja o tome šta je dobro ili loše. Vrijednosti su usađene u osobu od djetinjstva i formiraju se kroz čitavu njegovu aktivnost. Zajedničke vrijednosti pomažu liderima da ujedine zaposlenike kako bi postigli ciljeve organizacije.
Uticaj okoline na ličnost. Danas mnogi psiholozi kažu da ljudsko ponašanje zavisi od situacije. Uočeno je da se u jednoj situaciji osoba ponaša pošteno, au drugoj ne. Ove činjenice ukazuju na važnost stvaranja radnog okruženja koje podržava tip ponašanja koji organizacija želi.

Pored navedenih faktora, na osobu u organizaciji utiču grupe I menadžersko vodstvo. Svaka osoba teži da pripada grupi. On prihvata norme ponašanja ove grupe u zavisnosti od toga koliko ceni svoju pripadnost njoj. Organizacija se može smatrati nekom vrstom formalne grupe ljudi, a istovremeno u svakoj organizaciji postoji mnogo neformalnih grupa koje se formiraju ne samo na profesionalnom osnovu.

Štaviše, u bilo kojoj formalnoj ili neformalna grupa postoje vođe. Liderstvo je sredstvo kojim lider utiče na ponašanje ljudi i navodi ih da se ponašaju na određeni način.

Eksterno okruženje organizacije

Kao otvoreni sistemi, organizacije su veoma zavisne od promena u spoljašnjem okruženju. Organizacija koja ne razumije svoje okruženje i svoje granice osuđena je na uništenje. U vanjskom okruženju poslovanja, poput darvinističkih teorija, događa se najteža prirodna selekcija: preživljavaju samo oni koji imaju dovoljnu fleksibilnost (varijabilnost) i sposobni su da nauče – da u svojoj genetskoj strukturi konsoliduju osobine neophodne za opstanak (darvinovsko naslijeđe). .

Organizacija može opstati i postati efikasna samo ako se može prilagoditi svom vanjskom okruženju.

Sa stanovišta intenziteta interakcije između organizacije i njenog okruženja, tri grupe se mogu podeliti u tri grupe:

    Lokalno okruženje(okruženje direktnog uticaja) su faktori koji direktno utiču na poslovanje organizacije i na njih direktno utiču operacije organizacije (definicija Elvara Elbinga). Objekti lokalnog okruženja tradicionalno su potrošači, dobavljači, konkurenti, zakoni i državnim organima i sindikati.

    Globalno okruženje(okruženje indirektnog uticaja) - najopštije sile, događaji i trendovi koji nisu direktno povezani sa operativnim aktivnostima organizacije, ali uopšteno, čine kontekst poslovanja: sociokulturne, tehnološke, trgovinske snage, ekonomske, ekološke, politički i pravni.

    Međunarodno okruženje(poslovno okruženje multinacionalnih kompanija) - kada se kompanija širi izvan svoje zemlje porijekla i počinje razvijati strana tržišta, na scenu stupaju međunarodni faktori poslovanja, koji najčešće uključuju jedinstvene karakteristike kulture, ekonomije, državne i druge regulative, npr. kao i političko okruženje.

Strukture upravljanja

Upravljačka struktura- skup upravljačkih veza koje su međusobno povezane i podređene i osiguravaju funkcionisanje i razvoj organizacije kao jedinstvene cjeline.
(Upravljanje organizacijom: Enciklika.-M., 2001)

Da bi ostvario ciljeve i izvršio odgovarajuće zadatke, menadžer mora da stvori organizacionu strukturu (sistem organizacionog upravljanja) preduzeća. U samom u opštem smislu Ovom riječju, struktura sistema je skup veza i odnosa između njegovih elemenata. Zauzvrat, sistem upravljanja organizacijom je skup odjela i pozicija, povezani odnosom i podnošenje. Prilikom kreiranja upravljačke strukture, menadžer mora, u najvećoj mogućoj mjeri, mogućem obimu uzeti u obzir specifičnosti aktivnosti preduzeća i karakteristike njegove interakcije sa spoljnim okruženjem.

Proces kreiranja organizacijske upravljačke strukture obično uključuje tri glavne faze:

    određivanje vrste organizacione strukture (direktna subordinacija, funkcionalna, matrična, itd.);

    raspodjela strukturnih odjela (upravljački aparat, samostalni odjeli, ciljni programi i sl.);

    delegiranje i prenos ovlašćenja i odgovornosti na niže nivoe (odnosi rukovodstvo-podređenost, odnosi centralizacija-decentralizacija, organizacioni mehanizmi koordinacije i kontrole, regulisanje poslova odeljenja, izrada pravilnika o strukturnim podelama i radnim mestima).

Organizaciju i upravljanje radom preduzeća vrši upravljački aparat. Struktura upravljačkog aparata preduzeća određuje sastav i međusobnu povezanost njegovih odjela, kao i prirodu funkcija koje su im dodijeljene. Budući da je razvoj takve strukture povezan sa utvrđivanjem liste relevantnih odjela i osoblja njihovih zaposlenih, rukovodilac utvrđuje odnos između njih, sadržaj i obim posla koji obavljaju, prava i odgovornosti svakog zaposlenog.

Sa stanovišta kvaliteta i efikasnosti upravljanja, razlikuju se sljedeće glavne vrste upravljačkih struktura preduzeća:

    hijerarhijski tip, koji uključuje linearnu organizacionu strukturu, funkcionalnu strukturu, linearno-funkcionalnu upravljačku strukturu, kadrovsku strukturu, linearno-štabnu organizacionu strukturu, divizijsku upravljačku strukturu;

    organski tip, uključujući brigadnu ili međufunkcionalnu upravljačku strukturu; struktura upravljanja projektom; matrična upravljačka struktura.

Pogledajmo ih detaljnije.

Hijerarhijski tip upravljačkih struktura. U savremenim preduzećima najčešća je hijerarhijska struktura upravljanja. Takve upravljačke strukture građene su u skladu sa principima upravljanja koje je formulisao F. Taylor početkom 20. veka. Njemački sociolog M. Weber je, razvio koncept racionalne birokratije, dao najpotpuniju formulaciju od šest principa.

1. Princip hijerarhije nivoa upravljanja, u kojem svaki niži nivo kontroliše viši nivo i njemu je podređen.

2. Princip koji sledi iz prethodnog je da ovlašćenja i odgovornosti zaposlenih u menadžmentu odgovaraju njihovom mestu u hijerarhiji.

3. Princip podjele rada na posebne funkcije i specijalizacije radnika prema funkcijama koje obavljaju.

4. Princip formalizacije i standardizacije aktivnosti, obezbeđivanje ujednačenosti obavljanja dužnosti zaposlenih i koordinacije različitih zadataka.

5. Princip koji proizilazi iz prethodnog je bezličnost zaposlenih u obavljanju svojih funkcija.

6. Princip kvalifikovane selekcije, prema kojem se zapošljavanje i otpuštanje sprovode u strogom skladu sa kvalifikacionim uslovima.

Organizaciona struktura izgrađena u skladu sa ovim principima naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura.

Svi zaposleni mogu se podijeliti u tri glavne kategorije: menadžeri, stručnjaci, izvođači. Menadžeri- lica koja nastupaju glavna funkcija i vršenje opšteg upravljanja preduzećem, njegovim službama i odeljenjima. Specijalisti- lica koja obavljaju glavnu funkciju i bave se analizom informacija i pripremanjem odluka o ekonomskim, finansijskim, naučnim, tehničkim i inženjerskim problemima i dr. Performers- lica koja obavljaju pomoćnu funkciju, na primjer, rad na pripremi i izvođenju dokumentacije, privredne djelatnosti.

Upravljačka struktura različitih preduzeća ima mnogo zajedničkog. Ovo omogućava menadžeru, u određenim granicama, da koristi takozvane standardne strukture.

U zavisnosti od prirode veza između različitih odjela, razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura:

    linearno

    funkcionalan

    divizijski

    matrica

Linearna struktura upravljanja

Na čelu svakog odjela nalazi se rukovodilac s punim ovlaštenjima, koji je isključivo odgovoran za rad podređenih jedinica. Njegove odluke, koje se prenose duž lanca od vrha do dna, obavezne su za implementaciju na svim nižim nivoima. Sam menadžer je, zauzvrat, podređen nadređenom menadžeru.

Princip jedinstva komandovanja pretpostavlja da podređeni izvršavaju naređenja samo jednog vođe. Viši organ nema pravo da izdaje naloge izvršiocima, zaobilazeći njihovog neposrednog rukovodioca.

Glavna karakteristika linearnog operativnog sistema je prisustvo isključivo linearnih veza, što određuje sve njegove prednosti i nedostatke:

Pros:

    vrlo jasan sistem odnosa poput „šef - podređeni“;

    eksplicitna odgovornost;

    brz odgovor na direktne narudžbe;

    jednostavnost izgradnje same strukture;

    visok stepen “transparentnosti” aktivnosti svih strukturnih jedinica.

minusi:

nedostatak usluga podrške;

nedostatak sposobnosti za brzo rješavanje pitanja koja nastaju između različitih strukturnih odjela;

visoka zavisnost od ličnih kvaliteta menadžera na bilo kom nivou.

Linearnu strukturu koriste mala i srednja preduzeća sa jednostavnom proizvodnjom.

Funkcionalna upravljačka struktura

Ako se u linearnu upravljačku strukturu uvedu direktne i obrnute funkcionalne veze između različitih strukturnih jedinica, ona će se pretvoriti u funkcionalnu. Prisustvo funkcionalnih veza u ovoj strukturi omogućava različitim odjelima da međusobno kontroliraju rad. Osim toga, postaje moguće aktivno uključiti različite servisne usluge u operativni sistem.

Na primjer, Služba za osiguranje operativnosti proizvodne opreme, Služba tehničke kontrole itd. Neformalne veze se javljaju i na nivou strukturnih blokova.

Sa funkcionalnom strukturom, opšte upravljanje vrši resorni rukovodilac preko rukovodilaca funkcionalnih tela. Istovremeno, menadžeri su specijalizovani za pojedinačne funkcije upravljanja. Funkcionalne jedinice imaju pravo davati upute i naredbe nižim jedinicama. Poštivanje uputstava funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti je obavezno za proizvodne jedinice.

Ova organizaciona struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

Pros:

    skidanje većine tereta sa najvišeg nivoa upravljanja;

    podsticanje razvoja neformalnih veza na nivou strukturnih blokova;

    smanjenje potrebe za specijalistima opšte medicine;

    kao posljedica prethodnog plusa - poboljšanje kvaliteta proizvoda;

    postaje moguće kreirati podstrukture sjedišta.

minusi:

    značajna komplikacija veza unutar preduzeća;

    pojava velikog broja novih kanala informisanja;

    pojava mogućnosti prenošenja odgovornosti za propuste na zaposlenike drugih odjela;

    poteškoće u koordinaciji aktivnosti organizacije;

    pojava tendencije ka prekomernoj centralizaciji.

Struktura upravljanja divizijama

Divizija je velika strukturna podjela preduzeća koja ima veliku samostalnost zbog uključivanja svih potrebnih službi.

Treba napomenuti da ponekad podjele imaju oblik podružnica kompanije, čak i zakonski registrovane kao zasebne pravna lica, zapravo, sastavni dio jedne cjeline.

Ova organizaciona struktura ima sljedeće prednosti i nedostatke:

pros:

    prisustvo trendova ka decentralizaciji;

    visok stepen nezavisnosti divizija;

    rasterećenje menadžera osnovnog nivoa upravljanja;

    visok stepen opstanka na savremenom tržištu;

    razvoj poduzetničkih vještina među menadžerima odjeljenja.

minusi:

    pojava dupliciranih funkcija u divizijama:

    slabljenje veza između zaposlenih u različitim sektorima;

    djelomični gubitak kontrole nad aktivnostima odjeljenja;

    nedostatak jedinstvenog pristupa u upravljanju različitim sektorima od strane generalnog direktora preduzeća.

Matrična struktura upravljanja

U poduzeću sa matričnim OSU, rad se stalno odvija u nekoliko smjerova istovremeno. Primjer matrične organizacijske strukture je projektna organizacija, koja funkcionira na sljedeći način: kada se pokrene novi program, imenovan je Odgovorni menadžer da ga vodi od početka do kraja. Iz specijalizovanih jedinica za njegov rad raspoređuju se potrebni radnici, koji se po završetku zadataka koji su im dodeljeni vraćaju u svoje strukturne jedinice.

Matrična organizaciona struktura se sastoji od glavnih osnovnih struktura tipa "krug". Takve strukture su rijetko trajne prirode, već se uglavnom formiraju unutar poduzeća za brzu implementaciju nekoliko inovacija u isto vrijeme. One, kao i sve prethodne strukture, imaju svoje prednosti i nedostatke:

pros:

    sposobnost brzog fokusiranja na potrebe vaših klijenata;

    smanjenje troškova za razvoj i testiranje inovacija;

    značajno smanjenje vremena za uvođenje različitih inovacija;

    svojevrsna kovačnica upravljačkog osoblja, jer gotovo svaki zaposlenik preduzeća može biti imenovan za menadžera projekta.

Minusi:

    narušavanje principa jedinstva komandovanja i, kao posledica toga, potrebe rukovodstva da stalno prati ravnotežu u rukovodstvu zaposlenog koji istovremeno podnosi izveštaj i menadžeru projekta i njegovom neposredno pretpostavljenom strukturna jedinica, iz koje je došao;

    opasnost od sukoba između projekt menadžera i šefova odjela iz kojih pribavljaju stručnjake za implementaciju svojih projekata;

    velike poteškoće u vođenju i koordinaciji aktivnosti organizacije u cjelini.

Povezane publikacije