Eksterno i interno marketinško okruženje Marketinške aktivnosti preduzeća odvijaju se u određenom eksternom (ekološkom) okruženju. Kao rezultat tržišnih aktivnosti, preduzeće održava stalni kontakt sa tržištem, snabdevajući ga proizvodima, uslugama,

VI. Eksterno okruženje 1. Iza kulisa slobodnog tržišta Svaki investitor mora razviti nezavisnost u svom poslovanju i povećati leveridž, smanjiti rizike i steći kredibilitet.Na tržištu postoje dvije reputacije po cijeni - reputacija ljudi koji stoje iza kompanije , i reputaciju

Interno okruženje organizacije

Uvod

Najvažniji koncept u menadžmentu je organizacija. Svaka organizacija se nalazi i djeluje u okruženju. Unutrašnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcionisanje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njene smrti. Eksterno okruženje je izvor koji opskrbljuje organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmjene sa vanjskim okruženjem, čime sebi pruža mogućnost opstanka. Naravno, ove tačke treba da budu predmet stalne pažnje menadžera.

Glavni cilj ovog rada biće razmatranje elemenata unutrašnjeg okruženja organizacije.

1. Koncept “organizacije”

Organizacijaje grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Grupa se može smatrati organizacijom ako ispunjava sledeće uslove: 1) prisustvo najmanje dve osobe koje sebe smatraju delom ove grupe; 2) prisustvo zajedničkog cilja za sve članove grupe – željeno konačno stanje ili rezultat; 3) prisustvo članova grupe koji svjesno rade zajedno na postizanju cilja koji je svima značajan.

Zajedničke karakteristike organizacija.Organizacijom treba upravljati. To je zato što sve organizacije imaju tendenciju da budu složene, zbog sljedećeg: opšte karakteristike:

Konverzija resursa. Ciljevi svih organizacija uključuju transformaciju resursa za postizanje rezultata. Organizacije koriste dvije glavne vrste resursa:

· ljudski resursi.

·kapital.

Ljudski resursi - rad, prije svega, ljudski kapital, tj. rad kvalifikovanog osoblja.

Kapital, uključujući i sam kapital – finansijska sredstva, kao i kapital uložen u tehnologiju, uključujući opremu, materijale, energiju, informacije.

Proces transformacije resursa je najočitiji u proizvodnim organizacijama. Uslužne i neprofitne organizacije također koriste navedene resurse.

Ovisnost o vanjskom okruženju. Jedna od najvažnijih karakteristika organizacije je njen odnos sa spoljnim okruženjem. Svaka organizacija zavisi od sveta koji ga okružuje, kako u pogledu dobijanja resursa, tako i u pogledu stava potrošača koji koriste rezultate njenih aktivnosti.

Koncept „spoljnog okruženja“ uključuje ekonomske uslove, potrošače, sindikate, zakonodavstvo, konkurentske organizacije, stavove javnosti, opremu i tehnologiju i druge komponente. Ovi međusobno povezani faktori utiču na sve što se dešava unutar organizacije.

Horizontalna podjela rada je suštinska karakteristika organizacija. Ako su dvije osobe uključene u isti proces, onda moraju osigurati da se završe različiti koraci procesa, tj. specijalizovati. To se zove horizontalna podjela rada. Podjelom posla na brojne specijalizirane zadatke, organizacija proizvodi višestruko više rezultata od drugih ljudi koji rade samostalno.

Većina poznati primjer Horizontalna podjela rada u preduzeću je proizvodnja, marketing i finansije. Ovo su glavne aktivnosti organizacije.

Divizije. U organizacijama se horizontalna podjela obično ostvaruje stvaranjem odjela koji obavljaju specifične poslove i postižu određene ciljeve. Takve jedinice se često nazivaju odjelima, službama ili radionicama. Postoje i drugi nazivi za odjele, na primjer, na univerzitetu - to su fakulteti, instituti, fakulteti.

Jedinice su grupe ljudi čije su aktivnosti svjesno usmjerene i koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja. Dakle, složene organizacije se sastoje od više, međusobno povezanih organizacija jedinica stvorenih posebno za postizanje određenih ciljeva, kao i brojnih neformalne grupe, koji nastaje slučajno. Odjeli se, zauzvrat, mogu sastojati od manjih odjeljenja.

Vertikalna podjela rada. Kako je rad u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, za postizanje uspjeha potrebno ga je koordinirati. Posao koordinacije treba da obavlja menadžer – vođa. Shodno tome, postoje dva oblika podjele rada u organizaciji. Prva je podjela rada na komponente koje čine dijelove ukupne djelatnosti – to je horizontalna podjela rada. Drugi oblik - vertikalna podjela rada - određuje rad koordinacije akcija iz samih radnji. Aktivnost koordinacije rada drugih ljudi je suština menadžmenta.

Kontrola. Organizacija može postići svoje ciljeve ako se zadaci koje obavlja njeno osoblje koordinira kroz vertikalnu podjelu rada. Stoga je menadžment značajna aktivnost za organizaciju. Organizacija mora imenovati menadžere i definisati opseg njihovih dužnosti i odgovornosti.

U malim organizacijama, funkcije upravljanja se često mogu kombinovati sa drugim vrstama posla.

2. Varijable unutrašnjeg okruženja organizacije

Menadžer formira i mijenja, kada je to potrebno, unutrašnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njenih internih varijabli. Ali za to mora biti u stanju da ih identifikuje i poznaje.

Interne varijable su situacioni faktori unutar organizacije. Budući da su organizacije sistemi koje je stvorio čovjek, interne varijable su prvenstveno rezultat upravljačkih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontroliše menadžment. Često je interni faktor nešto „dato“ što menadžment mora da prevaziđe u svom radu.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi.

2.1 Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućava ljudima da ostvare kolektivno ono što ne mogu postići pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni rezultati koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka predodređuje uspjeh rješenja za 50%.

Tokom procesa planiranja, menadžment razvija ciljeve i saopštava ih članovima organizacije. Ovaj proces je moćan mehanizam koordinacije jer omogućava članovima organizacije da znaju čemu trebaju težiti.

Organizacija može imati različite ciljeve, posebno za različite tipove organizacija. Organizacije koje se bave poslovanjem fokusiraju se prvenstveno na kreiranje specifičnih dobara ili usluga u okviru specifičnih ograničenja – troškova i profita. Ovaj cilj se ogleda u ciljevima kao što su profitabilnost i produktivnost.

Pored navedenog glavnog cilja, menadžment stalno, u svim fazama rada, formira tekuće ciljeve. Recimo da on postavlja cilj da završi određenu količinu posla u određenom vremenskom periodu – plan; privući određeni broj klijenata; poboljšati kvalitetu pružanja usluga i još mnogo toga. Svi trenutni ciljevi na kraju se svode na glavni - ostvarivanje profita.

Orijentacija određena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjeljenjima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela finansija može biti smanjenje kreditnih gubitaka na 1% prodaje. Marketing odjel u tome Ista organizacija možda ima za cilj smanjenje broja pritužbi potrošača za 20% u narednoj godini.

Jedinični ciljevi u razne organizacije koji imaju slične aktivnosti biće bliži jedni drugima od ciljeva jedinica u istoj organizaciji koje se bave različitim aktivnostima.

2.2 Struktura

Struktura organizacije odražava postojeću podelu pojedinačnih podela u organizaciji, veze između ovih podela i objedinjavanje podela u jedinstvenu celinu.

Struktura organizacije je logičan odnos između nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti, izgrađen u obliku koji omogućava da se ciljevi organizacije najefikasnije ostvare.

Jedan od glavnih koncepata vezanih za strukturu je specijalizirana podjela rada. U većini modernih organizacija, podjela rada ne znači slučajnu podjelu posla među postojećim ljudima. Karakteristična karakteristika je specijalizovana podela rada - dodeljivanje ovog posla specijalistima, tj. oni koji su u stanju da to najbolje izvedu sa stanovišta organizacije u cjelini. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, finansije i proizvodnju.

On ovog trenutka U svim organizacijama, sa izuzetkom najmanjih, postoji horizontalna podela rada po specijalizovanim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja. Kako tačno sprovesti podelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje predstavlja značajnu odluku menadžmenta.

Jednako je važno kako se vrši vertikalna podjela rada. Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada. Centralna karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost pojedinaca na svakom nivou. Osoba na najvišem nivou može imati nekoliko srednjih menadžera koji su mu odgovorni, koji predstavljaju različite funkcionalne oblasti. Ovi menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko linijskih menadžera koji su im podređeni. Broj lica podređenih jednom rukovodiocu predstavlja sferu kontrole. Postoje široke i uske sfere kontrole u zavisnosti od broja podređenih. Tipično, uska sfera kontrole odgovara strukturi na više nivoa, a široka sfera kontrole odgovara ravnoj upravljačkoj strukturi.

Osim ako menadžment ne stvori formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različitim nivoima, funkcionalnim oblastima i pojedincima je lako da se fokusiraju na služenje sopstvenim interesima, a ne interesima organizacije u celini.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svake njene jedinice samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije.

2.3 Ciljevi

Još jedno područje podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije.

Organizacioni ciljevi se tradicionalno dijele u tri kategorije. Ovo je rad sa ljudima, objektima, informacijama.

Dvije važne tačke u radu su učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s evolucijom specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom poznatom primjeru proizvodnje igala, stručnjak može značajno povećati produktivnost rada. U našem vijeku, tehnološke inovacije i sistematska kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinili su specijalizaciju zadataka dubinskom i složenom.

2.4 Ljudi

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji stvaraju njen proizvod, oblikuju kulturu organizacije, njenu unutrašnja klima, od njih zavisi kakva je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su „stvar broj jedan“ za menadžera. Rukovodilac formira kadrove, uspostavlja sistem odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces timskog rada, promoviše njihov razvoj, obuku i napredovanje u poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji veoma se razlikuju jedni od drugih po mnogo čemu: spol, godine, obrazovanje, nacionalnost, Porodični status, njegove sposobnosti itd. Sve ove razlike mogu imati veliki uticaj kako na karakteristike posla i ponašanje pojedinačnog radnika, tako i na postupke i ponašanje drugih članova organizacije. S tim u vezi, menadžer mora strukturirati svoj rad sa kadrovima na način da promoviše razvoj pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokušava da otkloni negativne posljedice svojih postupaka.

Unutrašnji život Organizacija se sastoji od velikog broja različitih aktivnosti, podprocesa i procesa. Ovisno o vrsti organizacije, njenoj veličini i vrsti djelatnosti, pojedini procesi i radnje mogu zauzeti vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji se široko sprovode u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se odvijati u vrlo malom obimu. Međutim, uprkos ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, može se izdvojiti pet grupa funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljačke kontrole. Ove funkcionalne grupe procesa su sljedeće:

• proizvodnja;
• marketing;
• financije;
• rad sa osobljem;
• računovodstvo (računovodstvo i analiza privrednih aktivnosti).

Kontrola proizvodnja se sastoji od upravljanja procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Da bi to učinio, menadžer obavlja sljedeće operacije: upravljanje razvojem i dizajnom proizvoda; izbor tehnološki proces, postavljanje osoblja i opreme u proces u cilju optimizacije troškova proizvodnje i odabira metoda za proizvodnju proizvoda; upravljanje nabavkom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, što uključuje upravljanje skladištem kupljene robe, samoproizvedenih poluproizvoda za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvaliteta.

Kontrola Marketing ima za cilj da se kroz marketinške aktivnosti za prodaju proizvoda kreiranog od strane organizacije poveže u jedinstven konzistentan proces zadovoljenje potreba klijenata organizacije i postizanje ciljeva organizacije. Da bi se to postiglo, upravljaju se procesi i aktivnosti kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; kreiranje prodajnih sistema; distribucija stvorenih proizvoda; prodaja

Kontrola finansije je da menadžer upravlja procesom finansijskih tokova u organizaciji. Da biste to učinili, provodi se sljedeće: budžetiranje i finansijski plan; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena finansijskog potencijala organizacije.

Kontrola kadrovi su povezani sa obezbeđivanjem proizvodnih i drugih oblasti ljudskim resursima (zapošljavanje, obuka i prekvalifikacija). Takođe uključuje implementaciju svih upravljačkih radnji koje se odnose na društvenu sferu: plate, socijalnu pomoć i uslove zapošljavanja.

Kontrola Računovodstvo podrazumeva upravljanje procesom obrade i analize finansijskih informacija o poslovanju organizacije u cilju upoređivanja stvarnih aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da identifikuje probleme na koje treba da obrati veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

3. Analiza unutrašnjeg okruženja

Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao ovu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutrašnjeg okruženja organizacije, njenog potencijala i razvojnih trendova. Istovremeno, interno okruženje proučava strateški menadžment prvenstveno kako bi se otkrile one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir prilikom određivanja svojih ciljeva u njihovom ostvarivanju.

Unutrašnje okruženje organizacije ima stalan i direktan uticaj na funkcionisanje organizacije.

Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima.

Kadrovski profil internog okruženja obuhvata procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd.

Proizvodni dio obuhvata proizvodnju proizvoda, izvršenje usluge, nabavku i skladištenje; održavanje tehnološkog parka; vršenje istraživanja i razvoja.

Organizacioni presjek uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti.

Marketinški presjek internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda i usluga. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija za promociju proizvoda ili usluge na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distributivnih sistema.

Finansijski dio uključuje procese koji se odnose na osiguranje efektivne upotrebe i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

4. Analiza internog okruženja na primjeru organizacije u kojoj radim

Organizaciono-pravni oblik - Društvo sa ograničenom odgovornošću. Osnovan u martu 1993. godine, čija je osnovna djelatnost pružanje usluga pravne usluge. Organizacija takođe pruža pravnu i računovodstvenu podršku za aktivnosti klijentskih organizacija, pruža usluge zastupanja u sudovima i drugim srodnim tijelima.

Interno okruženje organizacije

Ciljevi

Organizacija međunarodnog turizma na teritoriji Republike Kazahstan;

popularizacija turizma među lokalnim stanovništvom Kazahstana;

promocija turističkog proizvoda sistema “Club Med”;

širenje regionalne mreže i otvaranje filijala širom Kazahstana;

Primanje profita.

Organizaciona struktura

Direktor je ujedno i vlasnik organizacije. Upravlja svim vrstama aktivnosti. Koordinira rad svih odjela kompanije, privlači nove partnere.

zamjenik Direktori hemijskog inženjerstva - njen glavni zadatak je održavanje materijalne baze organizacije. Tehnička podrška za svoje aktivnosti, sklapanje ugovora o uslugama.

Glavni računovođa - vodi sve finansijske aktivnosti preduzeća, vodi računovodstvo i priprema i podnosi izvještaje.

Pomoćnici računovođe - obavljaju poslove glavnog računovođe. Uglavnom se bave tehničkim poslovima - popunjavanjem baza podataka u programu računovodstvo. Priprema i dostavljanje izvještaja.

Glavni pravnik - organizuje i koordinira rad asistenata, nadgleda najsloženija pitanja.

Pravni asistenti - bave se manje važnim pitanjima koja zahtijevaju manje iskustva. Obavljanje tehničkih poslova - kucanje tekstova, kreiranje aplikacija itd.

Zadaci

Pružanje pravne podrške za aktivnosti klijentskih organizacija;

zastupanje na sudu;

računovodstvo i izvještavanje za klijente;

priprema i pravni pregled dokumentacije.

Ljudi

Kao i u svakoj organizaciji, najvažniji strateški faktor su ljudski resursi, koji zauzvrat određuju uspjeh kompanije.

Trenutno kompanija zapošljava 12 ljudi, od kojih svi imaju više obrazovanje. Kad god je to moguće, menadžment kompanije nastoji da unapredi kvalifikacije zaposlenih kroz razne kurseve, seminare i sl.

Nekoliko puta godišnje menadžment organizacije organizuje putovanja zaposlenih van grada. Ovi događaji, pored svoje rekreativne prirode, imaju važnu funkciju – timsko jedinstvo neformalno okruženje zajednička rekreacija. Ovo pozitivno utiče na formalnu komunikaciju tokom radnog vremena.

Zaključak

organizacija ispita industrijskog osoblja

Nakon što smo ispitali i analizirali unutrašnje okruženje organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski faktori unutar organizacije koji se u velikoj mjeri mogu kontrolisati i podesiti. Glavne varijable unutrašnjeg okruženja organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su: ciljevi, struktura, zadaci, ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utiče na ostale.

Interne varijable od kojih zavisi unutrašnje blagostanje organizacije i njihova interakcija doprinose postizanju ukupnih ciljeva organizacije.

Dakle, faktori unutrašnjeg okruženja utiču na funkcionisanje organizacije. Sve varijable su usko isprepletene i utiču jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju da analizira sve ove faktore zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donese ispravnu odluku.

Bibliografija

1. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta. M., 1998.
2. Thompson A.A., Strickland A.J. Strateški menadžment. M., 1998.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment. M., 1999.
4. Basovsky L.E. Menadžment. M., 2000
5. Kuznjecov Yu.V., Podlesnykh V.N. Osnove menadžmenta. SP., 1998.
6. www.marketing.spb.ru

Tutoring

Trebate pomoć u proučavanju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Interno okruženje obuhvata one uslove za proizvodnju i prodaju proizvoda (usluga) koje organizacija može regulisati u procesu unutarkompanijskog planiranja i upravljanja. To je glavna razlika između unutrašnjeg okruženja i eksternog okruženja (faktori ovog drugog moraju se uzeti u obzir u radu organizacije, ali nije u stanju da utiče na njihovu promjenu).

Interni faktori okoline uključuju organizaciona struktura, njeni ciljevi i zadaci, proizvodna tehnologija i ljudi - sa svojim sposobnostima,

potrebe, kvalifikacije. Svi unutrašnji faktori su međusobno povezani (slika 3.4). Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utiče na sve ostale.

Rice. 3.4.

Menadžer mora jasno razumjeti stepen uticaja svakog internog faktora na uspjeh poslovanja i promijeniti ga, ako je potrebno, u pravom smjeru. Stoga, interni faktori okruženja zahtijevaju stalnu pažnju menadžmenta organizacije.

Razmotrimo ukratko njihove glavne karakteristike. Kao što se može videti sa sl. 3.4, u središtu čitavog skupa unutrašnjih faktora su ciljevi organizacije. I to ne slučajno, jer su ciljevi određeno konačno stanje ili željeni rezultat kojem tim date organizacije teži zajedničkim radom. Tokom planiranja, menadžment organizacije razvija ciljeve i saopštava ih timu. Ovaj proces je moćan mehanizam za koordinaciju djelovanja svih članova tima jer im omogućava da znaju šta trebaju postići. Orijentacija određena ciljevima prožima sve kasnije odluke menadžmenta organizacije.

Na osnovu ciljeva organizacije, oni se razvijaju za svaku od divizija. Istovremeno, ciljevi potonjeg treba da daju specifičan doprinos razvoju preduzeća i da ne budu u suprotnosti sa ciljevima drugih odeljenja.

Najvažniji element unutrašnjeg okruženja je organizaciona struktura, koji se shvata kao logičan odnos nivoa upravljanja i funkcionalnih oblasti, izgrađen u takvom obliku koji omogućava da se ciljevi organizacije najefikasnije ostvare.

Izazov je stvoriti organizacionu strukturu koja ne samo da omogućava organizaciji da se kontinuirano prilagođava promjenama, već i aktivno olakšava ovaj proces. To znači da struktura prati strategiju organizacije (a samim tim i zahtjeve tržišta), a ne obrnuto. Da bi takav proces adaptacije bio moguć, potrebna je organizaciona struktura koja je u potpunosti kompatibilna sa uslovima okruženja.

Konstrukcija objekta zasniva se na podjeli rada. Podjela cjelokupnog rada na komponente se zove horizontalna podela rada. Ovo omogućava da se proizvede mnogo više rezultata nego kada bi isti broj ljudi radio nezavisno. Stepen horizontalne podjele rada varira u različitim preduzećima; zavisi od obima i složenosti proizvodnje. Što je organizacija veća i složenija, to je veći stepen podele rada, i obrnuto.

Na osnovu horizontalne podjele rada, odjeljenja organizacije, obavljanje konkretnih specifičnih zadataka. Obično se zovu odjeljenja ili usluge.

Budući da je rad ljudi u organizaciji razbijen na sastavne dijelove, neko ga mora koordinirati da bi bio uspješan. U tu svrhu se provodi vertikalna podela rada.

Dakle, u organizaciji postoje dva unutrašnja organska oblika podjele rada. Prvi je podjela rada na komponente koje čine dijelove ukupne djelatnosti, tj. horizontalna podela rada. Druga se zove vertikalna podjela rada i ona odvaja rad na koordinaciji djelovanja ljudi od samih radnji.

Još jedno područje podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. Zadatak - to je propisani posao, niz poslova ili dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom vremenskom okviru. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposlenima, već pozicijama. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da ako se zadatak završi na propisan način iu unaprijed određenom vremenskom okviru, organizacija će uspješno obaviti.

Najvažnija interna varijabla je tehnologija. Tehnologija može se definirati kao kombinacija vještina, opreme, alata i srodnih tehničkih znanja potrebnih za postizanje željenih promjena u materijalima, informacijama ili ljudima.

Zadaci i tehnologija su usko povezani. Izvršavanje zadatka uključuje korištenje određene tehnologije kao sredstva za pretvaranje ulaznog materijala u izlazni oblik. U suštini, tehnologija je metoda koja vam omogućava da pretvorite izvorne materijale (sirovine) u željeni izlazni proizvod.

Nijedna tehnologija ne može biti korisna i nijedan zadatak se ne može obaviti bez saradnje tima. Menadžment ostvaruje planirane ciljeve organizacije preko drugih ljudi. dakle, Ljudi su centralni faktor uspeha. Razumjeti i upravljati ljudima

Ova varijabla je veoma teška. Ljudsko ponašanje u društvu rezultat je složene kombinacije individualnih karakteristika pojedinca i njegovog okruženja.

• Gribov V.D., Vesnin V.R. Teorija upravljanja. M.: INFRA-M, 2014. str. 169–171.

Uvod

Najvažniji koncept u menadžmentu je organizacija. Svaka organizacija se nalazi i djeluje u okruženju. Svaka akcija svih organizacija bez izuzetka je moguća samo ako okruženje dozvoljava njeno sprovođenje. Unutrašnje okruženje je izvor njegove vitalnosti. Sadrži potencijal neophodan za funkcionisanje organizacije, ali istovremeno može biti izvor problema, pa čak i njene smrti. Eksterno okruženje je izvor koji opskrbljuje organizaciju resursima. Organizacija je u stanju stalne razmjene sa vanjskim okruženjem, čime sebi pruža mogućnost opstanka. Naravno, ove tačke treba da budu predmet stalne pažnje menadžera. Stoga je glavni zadatak ovoga rad na kursu razmotriće se elementi unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije koji su u stalnoj interakciji. Kao i procjena i analiza ovih faktora korištenjem različitih metoda.

Prvo poglavlje će opisati unutrašnje okruženje organizacije, karakterišući glavne komponente organizacije, kao što su osoblje, tehnologija, struktura, ciljevi i zadaci. Biće naglašena međusobna povezanost svih elemenata organizacije i uticaj faktora sredine na njih.

Kao što je već naglašeno, na organizaciju utiču brojni faktori okoline. U drugom poglavlju će se otkriti glavni ekološki faktori direktnog i indirektnog uticaja i međunarodno okruženje. Kao i elementi unutrašnjeg okruženja, eksterni faktori su usko povezani i imaju niz karakteristika koje će biti otkrivene u ovom poglavlju.

Posljednje poglavlje će ispitati tako važan element strateškog planiranja kao što je analiza vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Analiza životne sredine je potrebna da bi se odredila strategija ponašanja preduzeća i implementirala ova strategija. Dakle, svrha ovog rada je proučavanje eksternog i unutrašnjeg okruženja organizacije radi efikasnijeg donošenja upravljačkih odluka neophodnih za uspješno poslovanje kompanije.

Ova tema je relevantna, kao i cijela teorija menadžmenta. U novom milenijumu naša zemlja mora naučiti da živi u tržišnoj ekonomiji, a najvažniji uslov za to su visokokvalifikovani menadžeri. Sposobnost izolacije i analize organizacionih elemenata i eksternih faktora je ključ uspjeha kompanije.

1. Interno okruženje organizacije

1.1 Interne varijable

Menadžer formira i mijenja, kada je to potrebno, unutrašnje okruženje organizacije, koje je organska kombinacija njenih internih varijabli. Ali za to mora biti u stanju da ih identifikuje i poznaje.

Interne varijable- To su situacioni faktori unutar organizacije. Budući da su organizacije sistemi koje je stvorio čovjek, interne varijable su prvenstveno rezultat upravljačkih odluka. To, međutim, ne znači da sve interne varijable u potpunosti kontroliše menadžment. Često je interni faktor nešto „dato“ što menadžment mora da prevaziđe u svom radu.

Glavne varijable u samoj organizaciji koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su: ciljevi , struktura , zadataka , tehnologije I Ljudi .

Ciljevi

Organizacija je, po definiciji, najmanje 2 osobe sa svjesnim zajedničkim ciljevima. Organizacija se može posmatrati kao sredstvo za postizanje cilja koje omogućava ljudima da ostvare kolektivno ono što ne mogu postići pojedinačno. Ciljevi su specifična krajnja stanja ili željeni rezultati koje grupa nastoji postići zajedničkim radom. Stručnjaci kažu da ispravna formulacija ciljeva i postavljanje zadataka predodređuje uspjeh rješenja za 50%.

Glavni cilj većine organizacija je ostvarivanje profita. Profit je ključni pokazatelj organizacije. Usvojen 1995. godine Civil Code Rusija (član 50. dio I) je navela da je glavni cilj komercijalnih organizacija ostvarivanje profita. Postoje tri glavna tipa organizacione profitne orijentacije:

· njegova maksimizacija;

· sticanje „zadovoljavajuće“ dobiti, tj. suština je da se pri planiranju dobiti smatra „zadovoljavajućim“ ako se uzme u obzir stepen rizika;

· minimiziranje profita Ova opcija znači maksimiziranje minimalnog očekivanog prihoda uz minimiziranje maksimalnih gubitaka.

Ali nemaju sve organizacije ostvarivanje profita kao glavni cilj. Ovo se odnosi na neprofitne organizacije kao što su crkve, dobrotvorne fondacije. Međutim, kao iu prethodnim slučajevima, kompanija može postojati samo ako je profitabilna. Samo umjesto maksimiziranja prihoda, rast profitne stope se izražava drugim pokazateljima:

· zadovoljstvo potrošača ili korisnika usluga;

· tržišna pozicija, često povezana sa željom za liderstvom na tržištu;

· uslove za dobrobit radnika i razvoj dobrih odnosa među zaposlenima;

· javna odgovornost i imidž organizacije;

· tehnička efikasnost, visok nivo produktivnosti rada, poklanjanje posebne pažnje naučnom istraživanju i razvoju;

· minimiziranje troškova proizvodnje itd.

Ova raznolikost fokusa se dalje proširuje, jer velike organizacije imaju mnogo ciljeva. Da bi ostvario profit, na primjer, preduzeće mora formulirati ciljeve u područjima kao što su tržišni udio, razvoj novih proizvoda, kvalitet usluga, obuka i odabir menadžmenta, pa čak i društvena odgovornost. Neprofitne organizacije također imaju različite ciljeve, ali će vjerovatno imati veći fokus na društvenu odgovornost. Orijentacija određena ciljevima prožima sve kasnije upravljačke odluke.

U odjeljenjima, kao iu cijeloj organizaciji, potrebno je razvijati ciljeve. Na primjer, cilj odjela finansija može biti smanjenje kreditnih gubitaka na 1% prodaje. Odjel marketinga u istoj organizaciji mogao bi imati za cilj smanjenje pritužbi potrošača za 20% u narednoj godini. Ciljevi jedinica u različitim organizacijama koje imaju slične aktivnosti biće bliži jedni drugima od ciljeva jedinica u istoj organizaciji koje se bave različitim aktivnostima. Ne smijemo zaboraviti da ciljevi odjela moraju dati konkretan doprinos ciljevima organizacije u cjelini, a ne biti u suprotnosti sa ciljevima drugih odjela.

Struktura

Struktura organizacije odražava postojeću podelu pojedinačnih podela u organizaciji, veze između ovih podela i objedinjavanje podela u jedinstvenu celinu.

Organizaciona struktura- to su logički odnosi između nivoa upravljanja i funkcionalnih područja, izgrađeni u obliku koji vam omogućava da najefikasnije postignete ciljeve organizacije.

Jedan od glavnih koncepata vezanih za strukturu je specijalizovana podela rada. U većini modernih organizacija, podjela rada ne znači slučajnu podjelu posla među postojećim ljudima. Karakteristična karakteristika je specijalizovana podela rada - dodeljivanje ovog posla specijalistima, tj. oni koji su u stanju da to najbolje izvedu sa stanovišta organizacije u cjelini. Primjer je podjela rada između stručnjaka za marketing, finansije i proizvodnju.

Trenutno u svim organizacijama, osim u najmanjim, postoji horizontalna podjela rada po specijalizovanim linijama. Ako je organizacija dovoljno velika, stručnjaci se obično grupišu unutar funkcionalnog područja. Kako tačno sprovesti podelu rada u organizaciji jedno je od pitanja koje predstavlja značajnu odluku menadžmenta.

Ništa manje važno je kako se vrši vertikalna podjela rada. Za uspješan grupni rad neophodna je vertikalna podjela rada. Centralna karakteristika vertikalne hijerarhije je formalna podređenost pojedinaca na svakom nivou. Osoba na najvišem nivou može imati nekoliko srednjih menadžera koji su mu odgovorni, koji predstavljaju različite funkcionalne oblasti. Ovi menadžeri, zauzvrat, mogu imati nekoliko linijskih menadžera koji su im podređeni. Broj lica podređenih jednom rukovodiocu predstavlja sferu kontrole. Postoje široke i uske sfere kontrole u zavisnosti od broja podređenih. Tipično, uska sfera kontrole odgovara strukturi na više nivoa, a široka sfera kontrole odgovara ravnoj upravljačkoj strukturi.

Rice. 1 Visoka i ravna struktura upravljanja

Ne postoji savršen raspon kontrole. Mnoge varijable unutar i izvan organizacije mogu uticati na nju. Osim toga, ni sfera kontrole ni “visina” strukture nisu pokazatelj veličine same organizacije.

Potreba za koordinacijom, koja je oduvijek postojala, postaje zaista hitna kada je posao jasno podijeljen i horizontalno i vertikalno, kao što je slučaj u velikim modernim organizacijama. Osim ako menadžment ne stvori formalne mehanizme koordinacije, ljudi neće moći raditi zajedno. Bez odgovarajuće formalne koordinacije, različitim nivoima, funkcionalnim oblastima i pojedincima je lako da se fokusiraju na služenje sopstvenim interesima, a ne interesima organizacije u celini.

Formuliranje i komuniciranje ciljeva organizacije kao cjeline i svake njene jedinice samo je jedan od mnogih mehanizama koordinacije. Svaka funkcija upravljanja igra posebnu ulogu u koordinaciji specijalizirane podjele rada. Lideri se uvijek moraju zapitati koje su njihove odgovornosti za koordinaciju i šta rade da ih ispune.

Zadaci

Još jedno područje podjele rada u organizaciji je formuliranje zadataka. Zadatak je propisani rad, serija radova ili dio posla koji se mora završiti na unaprijed određen način u unaprijed određenom roku. Sa tehničke tačke gledišta, zadaci se ne dodeljuju zaposleniku, već njegovoj poziciji. Na osnovu odluke menadžmenta o strukturi, svaka pozicija uključuje niz zadataka koji se smatraju bitnim doprinosom postizanju ciljeva organizacije. Vjeruje se da će organizacija uspješno obaviti zadatak, ako je zadatak obavljen na način iu propisanom roku.

Organizacioni ciljevi se tradicionalno dijele u tri kategorije. Ovo je rad sa ljudi , objekata , informacije. Na primjer, na tipičnoj fabričkoj montažnoj liniji, rad ljudi sastoji se od rada sa objektima. Zadatak majstora je uglavnom rad sa ljudima. Istovremeno, zadaci korporativnog blagajnika uglavnom se odnose na informacije.

Dvije važne tačke u radu su učestalost ponavljanja datog zadatka i vrijeme potrebno za njegovo izvršenje. Operacija mašine, na primjer, može se sastojati od izvođenja zadatka bušenja rupa hiljadu puta dnevno. Svaka operacija traje samo nekoliko sekundi. Istraživač obavlja različite i složene zadatke, a oni se ne smiju ponavljati tokom dana, sedmice ili godine. Neki od zadataka zahtijevaju od istraživača da obavi nekoliko sati ili čak dana. Općenito, možemo reći da je menadžerski posao manje monoton, repetitivne prirode i da se vrijeme potrebno za obavljanje svake vrste posla povećava kako se menadžerski posao kreće sa nižih na više nivoe.

Promjene u prirodi i sadržaju zadataka usko su povezane s evolucijom specijalizacije. Kao što je Adam Smith pokazao u svom poznatom primjeru proizvodnje igala, stručnjak može značajno povećati produktivnost rada. U našem veku, tehnološke inovacije i sistematska kombinacija tehnologije i specijalizacije rada učinili su specijalizaciju zadataka dubokom i složenom do stepena o kojem Smit nije ni sanjao.

Tehnologija

Tehnologija kao faktor unutrašnjeg okruženja mnogo je važnija nego što mnogi misle. Većina ljudi na tehnologiju gleda kao na nešto što je povezano sa izumima i mašinama, kao što su poluprovodnici i kompjuteri. Međutim, sociolog Charles Perrow, koji je opširno pisao o utjecaju tehnologije na organizacije i društvo, opisuje tehnologiju kao sredstvo za transformaciju sirovina – bilo ljudi, informacija ili fizičkih materijala – u željene proizvode i usluge.

Tehnologija implicira standardizacija i mehanizacija . Odnosno, korištenje standardnih dijelova može značajno olakšati proces proizvodnje i popravke. Danas je vrlo malo proizvoda čiji proces proizvodnje nije standardiziran.

Početkom stoljeća pojavio se koncept kao što su montažne transportne linije. Sada se ovaj princip koristi gotovo svuda i uvelike povećava produktivnost preduzeća.

Tehnologija, kao faktor koji u velikoj meri utiče na efikasnost organizacije, zahteva pažljivo proučavanje i klasifikaciju. Postoji nekoliko načina klasifikacije, opisat ću Thompson klasifikacija I od Woodwarda .

Tehnološka klasifikacija Joan Woodward je najpoznatija. Istaknut će se tri kategorije tehnologija:

1. Pojedinačna, mala ili pojedinačna proizvodnja, gdje se istovremeno proizvodi samo jedan proizvod.

2. Masovna ili velika proizvodnja koristi se u proizvodnji velikog broja proizvoda koji su međusobno identični ili vrlo slični.

3. Kontinuirana proizvodnja koristi automatiziranu opremu koja radi non-stop za kontinuiranu proizvodnju istog proizvoda u velikim količinama. Primjeri – prerada nafte, rad elektrana.

Sociolog i teoretičar organizacije James Thompson predlaže još tri kategorije tehnologije koje nisu u suprotnosti s prethodne tri:

1. Multilink tehnologije, karakteriše niz nezavisnih zadataka koji se moraju izvršavati uzastopno. Tipičan primjer su montažne linije za masovnu proizvodnju.

2. Posredničke tehnologije karakteriziraju sastanci grupa ljudi, kao što su klijenti ili kupci, koji su ili žele da budu međuzavisni.

3. Intenzivna tehnologija karakterizira korištenje posebnih tehnika, vještina ili usluga za proizvodnju specifičnih promjena u specifičnom materijalu koji ulazi u proizvodnju.

Ove dvije kategorije nisu toliko različite jedna od druge. Na primjer, multilink tehnologije su ekvivalentne tehnologijama masovne proizvodnje, a posredničke tehnologije zauzimaju srednje mjesto između pojedinačnih tehnologija i tehnologija masovne proizvodnje. Razlike u ovim klasifikacijama prvenstveno su uzrokovane različitim oblastima specijalizacije autora. Odnosno, Woodward se uglavnom bavio tehnologijama industrijskih preduzeća, dok je Thompson pokrivao sve vrste organizacija.

Ne može se reći da je jedna vrsta tehnologije bolja od druge. U jednom slučaju, jedan tip može biti prihvatljiviji, au drugom suprotan tip je prikladniji. Ljudi određuju krajnju prikladnost date tehnologije kada donose svoje potrošačke izbore. Unutar organizacije, ljudi su važan odlučujući faktor u određivanju relativne podobnosti datog zadatka i sadržaja operacija odabranim tehnologijama. Nijedna tehnologija ne može biti korisna i nijedan zadatak se ne može obaviti bez saradnje ljudi, koji su peta interna varijabla.

Ljudi

Ljudi su okosnica svake organizacije. Bez ljudi nema organizacije. Ljudi u organizaciji stvaraju njen proizvod, formiraju kulturu organizacije, njenu unutrašnju klimu, a od njih zavisi kakva je organizacija.

Zbog ove situacije, ljudi su „stvar broj jedan“ za menadžera. Rukovodilac formira kadrove, uspostavlja sistem odnosa među njima, uključuje ih u kreativni proces timskog rada, promoviše njihov razvoj, obuku i napredovanje u poslu.

Ljudi koji rade u organizaciji veoma se razlikuju jedni od drugih po mnogo čemu: spolu, godinama, obrazovanju, nacionalnosti, bračnom statusu, sposobnostima itd. Sve ove razlike mogu imati veliki uticaj kako na karakteristike posla i ponašanje pojedinačnog radnika, tako i na postupke i ponašanje drugih članova organizacije. S tim u vezi, menadžment mora strukturirati svoj rad sa kadrovima na način da promoviše razvoj pozitivnih rezultata ponašanja i aktivnosti svakog pojedinca i pokušava da otkloni negativne posljedice njegovog djelovanja. Za razliku od mašine, osoba ima želje i karakteriše je stav prema svojim postupcima i postupcima drugih. A to može ozbiljno uticati na rezultate njegovog rada. S tim u vezi, menadžment mora riješiti niz izuzetno teških problema od kojih u velikoj mjeri zavisi uspjeh organizacije.

Unutrašnji život organizacije sastoji se od velikog broja različitih aktivnosti, podprocesa i procesa. Ovisno o vrsti organizacije, njenoj veličini i vrsti djelatnosti, pojedini procesi i radnje mogu zauzeti vodeće mjesto u njoj, dok neki procesi koji se široko sprovode u drugim organizacijama mogu ili izostati ili se odvijati u vrlo malom obimu. Međutim, uprkos ogromnoj raznolikosti akcija i procesa, možemo izdvojiti pet grupa funkcionalnih procesa koji pokrivaju aktivnosti bilo koje organizacije i koji su predmet upravljačke kontrole. Ove funkcionalne grupe procesa su sljedeće:

· proizvodnja;

· marketing;

· finansije;

· rad sa osobljem;

· računovodstvo (računovodstvo i analiza privrednih aktivnosti).

Kontrola proizvodnja sastoji se od upravljanja procesom prerade sirovina, materijala i poluproizvoda koji ulaze u organizaciju u proizvod koji organizacija nudi vanjskom okruženju. Da bi se to postiglo, menadžment provodi sljedeće operacije: upravljanje razvojem i dizajnom proizvoda; izbor tehnološkog procesa, postavljanje osoblja i opreme u proces u cilju optimizacije troškova proizvodnje i odabira metoda za proizvodnju proizvoda; upravljanje nabavkom sirovina, materijala i poluproizvoda; upravljanje zalihama u skladištima, što uključuje upravljanje skladištem kupljene robe, samoproizvedenih poluproizvoda za internu upotrebu i gotovih proizvoda; kontrola kvaliteta.

Kontrola marketing Namjera je da se kroz marketinške aktivnosti za prodaju proizvoda kreiranog od strane organizacije u jedinstven konzistentan proces poveže zadovoljenje potreba klijenata organizacije i postizanje ciljeva organizacije. Da bi se to postiglo, upravljaju se procesi i aktivnosti kao što su: istraživanje tržišta; oglašavanje; cijene; kreiranje prodajnih sistema; distribucija stvorenih proizvoda; prodaja

Kontrola finansije sastoji se u tome da menadžment upravlja procesom kretanja finansijskih sredstava u organizaciji. Da bi se to postiglo, vrši se: izrada budžeta i finansijskog plana; formiranje novčanih sredstava; raspodjela novca između različitih strana koje određuju život organizacije; procjena finansijskog potencijala organizacije.

Kontrola osoblje je povezano sa obezbeđivanjem proizvodnih i drugih oblasti ljudskim resursima (zapošljavanje, obuka i prekvalifikacija), a podrazumeva i sprovođenje svih upravljačkih radnji koje se odnose na društvenu sferu: plate, socijalna pitanja i uslove zapošljavanja.

Kontrola Računovodstvo uključuje upravljanje procesom obrade i analize finansijskih informacija o poslovanju organizacije kako bi se uporedile stvarne aktivnosti organizacije sa njenim mogućnostima, kao i sa aktivnostima drugih organizacija. Ovo omogućava organizaciji da identifikuje probleme na koje treba da obrati veliku pažnju i odabere najbolje načine za obavljanje svojih aktivnosti.

1.2 Odnos internih varijabli

		Zadaci

Rice. 2 Međusobni odnos internih varijabli.

Ova slika je model koji pokazuje odnose između internih varijabli: ciljeva, strukture, ciljeva, tehnologije i ljudi. Ali ne smijemo zaboraviti da je organizacija otvoren sistem. Stoga ovaj dijagram ne može biti adekvatan kompletan model varijabli koje utiču na uspješnost djelovanja organizacije, jer prikazuje samo interne varijable. Ispravnije je ovu cifru smatrati modelom unutrašnjeg sociotehnički podsistemi organizacije. Unutrašnje varijable se obično nazivaju sociotehničkim podsistemima jer imaju društvenu komponentu (ljudi) i tehničku komponentu (ostale interne varijable).

Sledeće poglavlje će se baviti uticajem eksternih faktora na organizaciju i proširiće ovaj model prisustvom eksternog okruženja.

2. Eksterno okruženje organizacije

2.1 Karakteristike vanjskog okruženja

Prvo poglavlje opisuje unutrašnje okruženje organizacije. Eksternim faktorima sredine posvećeno je mnogo manje pažnje nego unutrašnjim faktorima. Danas se vanjsko okruženje ne proučava ništa manje pažljivo od unutrašnjeg. Menadžer poznaje stanje spoljašnjeg okruženja i u stanju je da odgovori na njegove promene, bilo da su to akcije konkurenata, promene u tehnologiji itd.

Rice. 3 Model uticaja nepredviđenih okolnosti na organizaciju.

U smislu broja vanjskih faktora na koje organizacija mora odgovoriti, ako je pod pritiskom vladinih propisa, čestih ponovnih pregovora o sindikalnim ugovorima, višestrukih interesa, više konkurencije i ubrzane tehnološke promjene, može se tvrditi da je organizacija u složenijem okruženju nego, recimo, organizacija koja se bavi postupcima samo nekoliko dobavljača, nekoliko konkurenata, u odsustvu sindikata i sporih promjena u tehnologiji. Isto tako, kada mi pričamo o tomeŠto se tiče raznolikosti faktora, organizacija koja koristi samo nekoliko sirovina, nekoliko stručnjaka i posluje sa samo nekoliko firmi u svojoj zemlji treba da smatra uslove podrške manje složenim od organizacije koja ove parametre ima drugačije. U smislu raznolikosti faktora, organizacija koja koristi brojne i različite tehnologije koje se brže razvijaju biće u složenijim uslovima od organizacije na koju sve to ne utiče.

Spoljno okruženje nije konstantno, u njemu se stalno dešavaju promene. Mnogi istraživači su istakli da se okruženje modernih organizacija mijenja sve većom brzinom. Međutim, iako je ovaj trend opći, postoje organizacije oko kojih je vanjsko okruženje posebno fluidno. Na primjer, utvrđeno je da je stopa promjene tehnologije i konkurentskih parametara u farmaceutskoj, hemijskoj i elektronskoj industriji brža nego u industriji inženjeringa, autodijelova i konditorske industrije. Brze promene se dešavaju u vazduhoplovstvu, proizvodnji računara, biotehnologiji i telekomunikacijskoj industriji. Osim toga, mobilnost vanjskog okruženja može biti veća za neke dijelove organizacije, a niža za druge. S obzirom na složenost rada u veoma fluidnom okruženju, organizacija ili njene jedinice moraju se osloniti na veći broj informacija kako bi donele efikasne odluke u vezi sa svojim internim varijablama. To otežava donošenje odluka.

2.2 Okruženje direktnog izlaganja

Okruženje direktnog uticaja se takođe naziva neposredno poslovno okruženje organizacije. Ovo okruženje formira takve ekološke subjekte koji direktno utiču na aktivnosti određene organizacije.

Rice. 4 Okruženje direktnog izlaganja.

Dobavljači

Sa stanovišta sistemskog pristupa, organizacija je mehanizam za transformaciju inputa u izlaze. Glavne vrste inputa su materijali, oprema, energija, kapital i rad. Dobavljači obezbeđuju unos ovih resursa. Dobijanje resursa iz drugih zemalja može biti isplativije u smislu cijena, kvaliteta ili kvantiteta, ali u isto vrijeme opasno povećava faktore životne sredine kao što su fluktuacije deviznog kursa ili politička nestabilnost.

Svi dobavljači se mogu podijeliti u nekoliko grupa - dobavljači materijala, kapitala, radnih resursa.

Materijali. Neke organizacije zavise od kontinuiranog protoka materijala, odnosno postoji zavisnost od cene, vremena, ritma, kvaliteta itd. Štaviše, ova zavisnost jeste U poslednje vreme povećava se sa produbljivanjem podjele rada i razvojem saradnje. Firme su sve više fokusirane na primarnu kupovinu komponenti od partnera, a same firme obavljaju samo određene poslove, što je tipično i za proizvodnju i za firme koje posluju u sektoru usluga. Stoga možemo govoriti o povećanju njihove zavisnosti od dobavljača u budućnosti. Istovremeno se dešavaju promjene u odnosu između nabavnih firmi i firmi dobavljača, zasnovanih na japanskom sistemu podugovaranja i organizaciji efikasnog lanca snabdijevanja. Istovremeno, dodatne ovlasti i odgovornosti se prenose na dobavljače, kako u oblasti dizajna tako iu proizvodnji, što nam omogućava da govorimo o upravljanju dobavljačima.

Kapital. Za rast i prosperitet kompaniji su potrebni ne samo dobavljači materijala, već i kapital. Postoji nekoliko takvih potencijalnih investitora: banke, savezni programi kredita, dioničari i pojedinci koji prihvataju zapise kompanije ili kupuju njene obveznice. Po pravilu, što bolje posluje kompanija, veća je njena sposobnost da pregovara o povoljnim uslovima sa dobavljačima i dobije potreban iznos sredstava. Mala preduzeća, posebno rizična, danas imaju velike poteškoće u pribavljanju potrebnih sredstava.

Radni resursi. Za realizaciju zadataka koji se odnose na postizanje postavljenih ciljeva, odnosno za efikasnost organizacije kao takve, neophodno je adekvatno obezbjeđenje radne snage sa potrebnim specijalnostima i kvalifikacijama. Bez ljudi koji mogu efikasno da koriste složenu tehnologiju, kapital i materijale, sve navedeno je od male koristi. Razvoj niza industrija trenutno je otežan nedostatkom potrebnih stručnjaka. Ovo se odnosi na gotovo svaki sektor računarske industrije, a posebno za firme kojima su potrebni visokokvalifikovani tehničari, iskusni programeri i programeri sistema.

Glavna briga moderne organizacije postala je izbor i podrška talentovanih menadžera. George Steiner je u svojoj studiji zamolio rukovodioce brojnih firmi da rangiraju 71 faktor po važnosti za njih u proteklih pet godina. Faktori su uključivali: opšti menadžment, finansije, marketing, materijale, proizvodnju i gotovu robu. Što se tiče radnih resursa, dva faktora su ocijenjena više od ostalih: privlačenje visokokvalifikovanih viših menadžera i obuka sposobnih menadžera unutar kompanije. Činjenica da se pokazalo da je razvoj menadžerskih vještina važniji od profita, korisničkog servisa i isplate prihvatljivih dividendi dioničarima, jasan je znak važnosti priliva ove kategorije radnih resursa u organizaciju. Održavanje talentiranih menadžera često je stvar pregovora licem u lice sa kandidatima za posao kojima se nude prilično visoke plate i beneficije. Organizacije najvećim dijelom nastoje riješiti i problem obezbjeđivanja potrebnih radnih resursa obučavanjem i pružanjem podrške vlastitim zaposlenima.

Potpisivanjem sporazuma sa sindikatom, kompanija u suštini postiže dogovor sa dobavljačem radne snage. Rasprostranjenost sindikata je još jedna potvrda potrebe da se pri rješavanju unutrašnjih pitanja vodi računa o vanjskim faktorima. Štaviše, u raznim zemljama Odnos između preduzeća i sindikata manifestuje se na različite načine. Tako je u SAD menadžment kompanije tradicionalno bio u sukobu sa sindikatima, ali u Japanu, po pravilu, uspešno sarađuju.

Zakoni i državni organi

Mnogi zakoni i vladine agencije utiču na organizacije. Svaka organizacija ima specifičan pravni status, bilo da se radi o samostalnom preduzeću, kompaniji, korporaciji ili neprofitnoj korporaciji, i to je ono što određuje kako organizacija može da vodi svoj posao i koje poreze mora da plaća. Bez obzira na to kako menadžment misli o ovim zakonima, mora ih se pridržavati ili požnjeti nagradu nepoštovanja zakona u obliku novčanih kazni ili čak potpunog prestanka poslovanja.

Kao što je poznato, država tržišnu ekonomiju utiče na organizacije kako indirektno, prvenstveno kroz poreski sistem, državnu imovinu i budžet, tako i direktno - kroz zakonske akte. Na primjer, visoke poreske stope značajno ograničavaju djelatnost firmi, njihove mogućnosti ulaganja i tjeraju ih na skrivanje prihoda. Naprotiv, snižavanje poreskih stopa pomaže privlačenju kapitala i vodi oživljavanju poslovnih aktivnosti. I tako, uz pomoć poreza, država može upravljati razvojem potrebnih oblasti u privredi.

Državni organi. Od organizacija se traži da se pridržavaju ne samo saveznih i državnih zakona, već i vladinih regulatora. Ova tijela sprovode zakone u svojim oblastima nadležnosti, a takođe uvode svoje zahtjeve, koji često imaju i zakonsku snagu. Neizvjesnost današnjeg pravnog pejzaža proizlazi iz činjenice da su zahtjevi nekih agencija u suprotnosti sa zahtjevima drugih, a istovremeno svaka ima ovlasti savezne vlade da takve zahtjeve provodi.

Zakonodavstvo lokalnih vlasti. Dalje kompliciranje stvari je sve veći broj propisa lokalne uprave. Gotovo sve lokalne zajednice zahtijevaju od preduzeća da kupe licence, ograniče gdje mogu poslovati, nametnu poreze preduzećima i, u slučaju energije, međudržavnih telefonskih sistema i osiguranja, određuju cijene. Neki lokalni zakoni modificiraju ili jačaju savezne propise.

Potrošači

Čuveni stručnjak za menadžment Peter F. Drucker, govoreći o svrsi organizacije, izdvojio je, po njegovom mišljenju, jedinu pravu svrhu poslovanja - stvaranje potrošača. Pod tim podrazumijevamo sljedeće: sam opstanak i opravdanost postojanja organizacije zavisi od njene sposobnosti da nađe potrošača rezultata svojih aktivnosti i zadovolji njihove potrebe. Značaj potrošača za poslovanje je očigledan. Međutim, neprofitne i vladine organizacije također imaju potrošače u Druckerovskom smislu.

Sva raznolikost eksternih faktora odražava se na potrošača i preko njega utiče na organizaciju, njene ciljeve i strategiju. Potreba da se zadovolje potrebe kupaca utiče na interakciju organizacije sa dobavljačima materijala i radne snage. Mnoge organizacije fokusiraju svoje strukture na velike grupe potrošače o kojima najviše ovise.

U savremenim uslovima postaju značajna različita udruženja i udruženja potrošača, koja utiču ne samo na potražnju, već i na imidž preduzeća. Potrebno je uzeti u obzir faktore koji utiču na ponašanje potrošača i njihovu potražnju.

Konkurenti

Ne može se osporiti uticaj faktora kao što je konkurencija na organizaciju. Menadžment svakog preduzeća jasno shvaća da ako ne zadovolji potrebe potrošača na efikasan način kao što to čine konkurenti, preduzeće neće dugo ostati na površini. U mnogim slučajevima, konkurenti, a ne potrošači, određuju koja se vrsta proizvoda može prodati i koja cijena može biti naplaćena.

Potcjenjivanje konkurenata i precjenjivanje tržišta čak dovode do najveće kompanije do značajnih gubitaka i kriza. Važno je shvatiti da potrošači nisu jedini predmet konkurencije između organizacija. Potonji se mogu takmičiti i za radne resurse, materijale, kapital i pravo korištenja određenih tehničkih inovacija. Reakcija na konkurenciju zavisi od unutrašnjih faktora kao što su uslovi rada, plate i priroda odnosa između menadžera i podređenih.

Savremeni razvoj nauke i tehnologije u uslovima naučne i tehnološke revolucije značajno je pojačao konkurenciju između firmi. Najvažniji uslov za prosperitet preduzeća je njegovo stalno unapređenje i, pre svega, na bazi savremenih dostignuća nauke i tehnologije. Naučno otkriće ili fundamentalno novi proizvod ili usluga može dovesti kompaniju do vrhunca uspjeha.

Istovremeno, treba napomenuti da konkurencija ponekad gura firme da stvaraju različite vrste sporazuma između sebe, od podjele tržišta do saradnje između konkurenata.

2.3 Indirektni uticaj na okruženje

Faktori okoline indirektnog uticaja ili opšte spoljašnje okruženje obično ne utiču na organizaciju tako primetno kao direktni faktori okoline. Međutim, uprava ih treba uzeti u obzir .

Okruženje indirektnog uticaja je obično složenije od okruženja direktnog uticaja. Stoga se pri proučavanju obično oslanjaju prvenstveno na prognoze. Glavni faktori životne sredine indirektnog uticaja uključuju tehnološke, ekonomske, sociokulturne i političke faktore, kao i odnose sa lokalnim zajednicama.

Rice. 5 Indirektni uticaj na okruženje

Tehnologija

Tehnologija je i interna varijabla i vanjski faktor od velike važnosti. Kao eksterni faktor, on odražava nivo naučnog i tehnološkog razvoja koji utiče na organizaciju, na primer, u oblasti automatizacije, informacija itd. Tehnološke inovacije utiču na efikasnost kojom se proizvodi mogu proizvoditi i prodavati, na brzinu kojom se proizvod zastari, način na koji se informacije mogu prikupljati, pohranjivati ​​i distribuirati, kao i kakve usluge i nove proizvode potrošači očekuju od organizacije. Da bi održala konkurentnost, svaka organizacija je prinuđena da koristi dostignuća naučnog i tehnološkog napretka, barem ona od kojih zavisi efikasnost njenih aktivnosti.

Istraživači su opisali stopu promjene tehnologije u posljednjih nekoliko decenija i tvrde da će se ovaj trend nastaviti. Jedan od razloga za ovaj fenomen je taj što u naše vrijeme na Zemlji živi više naučnika nego što je to bilo na svijetu prije. Neke nedavne velike tehnološke inovacije koje su duboko utjecale na organizacije i društvo su kompjuterska tehnologija, laserska tehnologija, mikrovalna tehnologija, poluvodička tehnologija, integrirane komunikacije, robotika, satelitske komunikacije, nuklearna energija, sintetička goriva i hrana i genetski inženjering. Daniel Bell, poznati sociolog, vjeruje da će buduće generacije smatrati tehnologiju minijaturizacije najvrednijom inovacijom. Današnje inovacije kao što su mikroelementi mikrotačaka i memorija na cilindričnim magnetnim domenima omogućavaju pohranjivanje na mali disk količine informacija koje su ranije zahtijevale zgrade s brojnim blokovima baze podataka kartica. Poluprovodnici i mikroprocesori učinili su male računare lako dostupnim. Također su promijenili prirodu mnogih proizvoda (npr. Digitalni sat zamijenili mehaničke) i doveli do uvođenja novih tipova strojeva i uređaja u nova područja (npr. uređaja za dijagnostiku i liječenje u medicini).

Očigledno je da organizacije koje se direktno bave tehnologijom visokog nivoa, preduzećima sa intenzivnim znanjem, moraju biti u stanju da brzo odgovore na nova dešavanja i same predlažu inovacije. Međutim, danas su sve organizacije, da bi ostale konkurentne, prinuđene da idu u korak, barem sa onim razvojima od kojih zavisi efikasnost njihovih aktivnosti.

Stanje privrede

Menadžment takođe mora biti u stanju da proceni kako će opšte promene u privredi uticati na poslovanje organizacije. Stanje globalne ekonomije utiče na troškove svih inputa i na mogućnost potrošača da kupe određena dobra i usluge. Ako se, na primjer, predviđa inflacija, menadžment može smatrati poželjnim povećati ponudu inputa organizacije i pregovarati o fiksnim plaćama sa radnicima kako bi se obuzdao porast troškova u bliskoj budućnosti. Može se odlučiti i za kredit, jer će, kada dospijevaju otplate, novac vrijediti manje i time djelimično nadoknaditi gubitke od plaćanja kamata. Ako se predviđa ekonomski pad, organizacija bi možda radije smanjila zalihe gotovih proizvoda, jer može doći do poteškoća u njihovoj prodaji, otpustiti neke zaposlenike ili odgoditi planove za proširenje proizvodnje do boljih vremena.

Stanje privrede može u velikoj meri uticati na sposobnost organizacije da pribavi kapital za svoje potrebe. To je uglavnom zato što savezna vlada često pokušava ublažiti efekte pogoršanja ekonomskog okruženja prilagođavanjem poreza, novčane mase i kamatne stope koju utvrđuje Banka federalnih rezervi. Ako ova banka pooštrava uslove kreditiranja i povećava kamate, komercijalne banke moraju učiniti isto kako ne bi bile izostavljene iz igre. Kao rezultat toga, postaje teže dobiti zajmove, a oni više koštaju organizaciju. Isto tako, smanjenje povećava količinu novca koju ljudi mogu potrošiti u nebitne svrhe i na taj način pomaže stimulaciji poslovanja.

Važno je shvatiti da određena promjena stanja u privredi može imati pozitivan utjecaj na neke organizacije, a negativan na druge. Na primjer, dok maloprodajne radnje općenito mogu biti teško pogođene u ekonomskom padu, trgovine koje se nalaze u bogatim predgrađima, na primjer, neće uopće patiti.

Sociokulturni faktori

Svaka organizacija djeluje u barem jednom kulturnom okruženju. Dakle, sociokulturni faktori, uključujući preovlađujuće stavove, životne vrijednosti i tradicije, utiču na organizaciju.

Socio-kulturni faktori utiču na formiranje potražnje stanovništva, radnih odnosa, nivoa plate i o uslovima rada. Ovi faktori uključuju i demografsko stanje u društvu. Važan je i odnos organizacije sa lokalnim stanovništvom u kojem posluje. S tim u vezi, nezavisni mediji su identifikovani i kao faktor u socio-kulturnom okruženju, koji može oblikovati imidž kompanije i njenih roba i usluga.

Sociokulturni faktori takođe utiču na proizvode ili usluge koje proizilaze iz aktivnosti kompanije. Način na koji organizacije vode svoje poslovanje zavisi i od sociokulturnih faktora.

Politički faktori

Određeni aspekti političkog okruženja su od posebne važnosti za organizacione lidere. Jedan od njih je stav administracije, zakonodavnih tijela i sudova prema biznisu. Usko povezani sa sociokulturnim trendovima, u demokratskom društvu ova osjećanja utiču na postupke vlade kao što su oporezivanje korporativnog prihoda, nametanje poreskih olakšica ili preferencijalnih trgovinskih tarifa, zahtjevi za zapošljavanjem i praksama promocije manjina, zakonodavstvo o zaštiti potrošača, te cijene i plaće kontrole, plate, odnos snaga između radnika i menadžera kompanije.

Od velikog značaja za kompanije koje posluju ili imaju tržišta u drugim zemljama je faktor političke stabilnosti.

Odnosi sa lokalnim stanovništvom

Za gotovo sve organizacije preovlađujući stav lokalne zajednice u kojoj djeluje ova ili ona organizacija je od najveće važnosti kao ekološki faktor indirektnog uticaja. Gotovo svaka zajednica ima posebne zakone i propise koji se odnose na poslovanje koji određuju gdje određeno preduzeće može poslovati. Neki su se gradovi, na primjer, potrudili da stvore poticaje za privlačenje industrije u grad. Drugi se, naprotiv, godinama bore da spriječe ulazak industrijskih preduzeća u grad. U nekim sredinama politička klima je povoljna za poslovanje, što čini osnovu za priliv sredstava lokalnog budžeta od poreza. Na drugim mjestima, vlasnici nekretnina odlučuju da snose veći dio opštinskih troškova, bilo da privuku nova preduzeća u zajednicu ili da pomognu preduzećima da spriječe zagađenje i druge probleme koje poslovanje i nova radna mjesta koje stvara mogu uzrokovati.

2.4 Međunarodno okruženje

Dok gore opisani faktori okruženja utiču na sve organizacije u određenoj mjeri, okruženje organizacija koje djeluju na međunarodnom nivou je drugačije. povećana složenost. Ovo poslednje je posledica jedinstvenog skupa faktora koji karakterišu svaku zemlju. Ekonomija, kultura, kvantitet i kvalitet radnih i materijalnih resursa, zakoni, vladine institucije, politička stabilnost i nivo tehnološkog razvoja razlikuju se od zemlje do zemlje. Prilikom obavljanja funkcija planiranja, organizovanja, stimulisanja i kontrole, menadžeri moraju uzeti u obzir takve razlike.

Kada organizacija počne da posluje van domaćeg tržišta, odgovarajuće procedure su podložne modifikaciji kako bi odgovarale određenim specifičnim faktorima okruženja. Kako grupa istraživača ističe: „Firma mora utvrditi u čemu se novo okruženje razlikuje od poznatijeg kod kuće i odlučiti kako promijeniti teoriju i praksu upravljanja u novom okruženju.” Međutim, analiza faktora međunarodnog okruženja je težak i hitan zadatak.

Vrste međunarodnog poslovanja

Postoji nekoliko načina da preduzeće prodre na međunarodno tržište.

Izvoz. Najlakši način za prodor na međunarodna tržišta je izvoz proizvoda. Iako organizacija nastavlja da proizvodi sve svoje proizvode u zemlji, može osnovati nezavisnu trgovačku kompaniju ili posredničku službu koja će koordinirati izvoz kako bi olakšala transakcije sa stranim kupcima. Kako se izvoz širi, organizacija može stvoriti odjel za izvoz sa menadžerom izvoza na srednjem nivou hijerarhije upravljanja.

Licenciranje. Preduzeće može prodati licencu za proizvodnju svojih proizvoda stranoj kompaniji ili vladi putem ugovora o honorarima. To jest, organizacija daje stranoj kompaniji pravo da koristi patente ili tehnologiju u zamjenu za nadoknadu troškova u obliku licencnih naknada ili naknada za usluge.

Joint ventures. Zajedničko ulaganje je u kojem dvije ili više privatnih kompanija ili vlada doprinose sredstvima u proizvodne pogone. Učesnici su ravnopravni partneri u poslu i ostvaruju dobit u zavisnosti od udjela udjela svake osobe u zajedničkom poduhvatu.

Direktna ulaganja. Najjača posvećenost međunarodnom poslovanju javlja se kada menadžment odluči da proizvodi svoje firme u inostranstvu i zadrži potpunu kontrolu nad proizvodnjom, marketingom, finansijama i drugim ključnim funkcijama.

Multinacionalne korporacije posjeduju i vode poslove u drugim zemljama. Stotinu najvećih svjetskih multinacionalnih korporacija ima podružnice u više od 20 zemalja. Mnogi od njih su zaposleni u proizvodnom sektoru, fokusirajući se na proizvodnju lijekova, hemikalija, elektronike, poljoprivredu i preradu nafte, sintetičkih vlakana i električne opreme.

Međunarodni faktori životne sredine

Da bi prilagodili svoje usluge i proizvode karakteristikama drugih međunarodnih okruženja, organizacijski lideri moraju naučiti razumjeti faktore svakog međunarodnog okruženja. Ako smatraju da je okruženje neke druge zemlje slično domaćem, postoji velika opasnost od pogrešnih pretpostavki i odluka.

Razmatranje faktora životne sredine u kojima posluje međunarodno poslovanje fokusira se na četiri faktora - kultura, ekonomija, zakonodavstvo, vladina regulativa i političko okruženje .

Kultura. Kultura se shvaća kao dominantni sistem vrijednosti, vjerovanja, običaja i preovlađujućih stavova koje dijele svi. Svako društvo ima svoju kulturu, čiji uticaj utiče na stil svakodnevnog života.

Jezik je važan aspekt kulture i uvijek predstavlja izazov za organizacije koje posluju u inostranstvu. Zbog razlika u značenjima koja se pridaju riječima i problema povezanih s prevođenjem, mogu se pojaviti prepreke u razmjeni informacija. Njihova neprobojnost može biti povećana neskladom između jezičkih gestova u interakcijskim kulturama.

Razlike među kulturama izražavaju se iu neskladu u stavovima o moći, značenju posla, ulozi žene u društvu i spremnosti na rizik. Istraživači su otkrili da problemi osobe uzrokovani radom u drugoj kulturi obično postaju uzrok neuspjeha. Stoga, da bi uspjele, organizacije i lideri moraju identificirati kulturne razlike i u skladu s tim promijeniti međuljudsko ponašanje, a da ne spominjemo promjenu stila i metoda poslovne prakse i vodstva.

Ekonomija. Firme koje posluju u međunarodnom okruženju moraju analizirati ekonomske uslove i trendove i pratiti ekonomije zemalja u kojima posluju ili namjeravaju poslovati. Analiza životne sredine može pomoći u poboljšanju efikasnosti donošenja odluka i planiranja.

Neki ekonomski faktori koji mogu uticati na poslovanje u inostranstvu su: nivoi plata, troškovi transporta, devizni kursevi, inflacija i bankarske kamatne stope, BNP, oporezivanje i opšti nivo ekonomskog razvoja. Postoje i drugi faktori koji se odnose na međunarodno ekonomsko okruženje, iako nisu čisto ekonomske prirode: veličina stanovništva, nivo pismenosti i profesionalne pripremljenosti, kvalitet i kvantitet prirodni resursi, stepen razvoja tehnologije, karakteristike konkurencije.

Zakoni i vladina regulativa. Baš kao što organizacije koje posluju unutar neke zemlje zavise od domaćih zakona, firme koje posluju na međunarodnim tržištima moraju se suočiti sa različitim zakonima i propisima. Potonji se odnose na pitanja kao što su oporezivanje, patenti, radni odnosi, standardi gotovih proizvoda, cijene i izvještavanje vladinim agencijama.

Politička situacija. Na domaće tržište utiču politički događaji i odluke, a slično tome, politički faktori mogu uticati na međunarodno poslovanje. Socijalne tenzije mogu poremetiti proizvodnju ili ograničiti prodaju ako su nemiri usmjereni protiv pogona ili proizvoda u stranom vlasništvu.

3. Analiza životne sredine

Da bi odredio strategiju ponašanja organizacije i implementirao ovu strategiju, menadžment mora imati dubinsko razumijevanje unutrašnjeg okruženja organizacije, njenih potencijala i razvojnih trendova, kao i vanjskog okruženja, trendova razvoja i mjesta koje zauzima organizacija. organizacije u njemu. Istovremeno, interno i eksterno okruženje proučava strateški menadžment prvenstveno kako bi se otkrile one prijetnje i prilike koje organizacija mora uzeti u obzir prilikom određivanja svojih ciljeva u njihovom ostvarivanju.

3.1 Analiza unutrašnjeg okruženja

Unutrašnje okruženje organizacije ima stalan i direktan uticaj na funkcionisanje organizacije. Interno okruženje ima nekoliko sekcija, od kojih svaki uključuje skup ključnih procesa i elemenata organizacije, čije stanje zajedno određuje potencijal i sposobnosti koje organizacija ima. Osoblje presjek internog okruženja pokriva procese kao što su: interakcija između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; procjena rezultata rada i poticaja; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd. Organizacijski isječak uključuje: komunikacijske procese; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija podređenosti. Proizvodni dio uključuje proizvodnju, nabavku i skladištenje proizvoda; održavanje tehnološkog parka; vršenje istraživanja i razvoja. Marketing presjek internog okruženja organizacije pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor prodajnih tržišta i distributivnih sistema. Finansijski profil uključuje procese povezane sa osiguranjem efikasnog korišćenja i protoka sredstava u organizaciji. Konkretno, to je održavanje likvidnosti i osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja itd.

Čini se da je unutrašnje okruženje potpuno prožeto organizacionu kulturu , koji bi, baš kao i gornji delovi, trebalo da bude podvrgnut najozbiljnijem proučavanju u procesu analize unutrašnjeg okruženja organizacije.

Organizaciona kultura može doprinijeti tome da je organizacija jaka struktura koja može održivo opstati u konkurentskoj borbi. Ali takođe može biti da organizaciona kultura slabi organizaciju, sprečavajući je da se uspešno razvija čak i ako ima visok tehnički, tehnološki i finansijski potencijal. Poseban značaj analize organizacione strukture za strateški menadžment je u tome što ona ne samo da određuje odnose između ljudi u organizaciji, već ima i snažan uticaj na to kako organizacija gradi svoju interakciju sa spoljnim okruženjem, kako se odnosi prema svojim klijentima, šta metode koje bira za vođenje takmičenja. Budući da organizaciona kultura nije jasno izražena, teško ju je proučavati. Ipak, postoji nekoliko konzistentnih tačaka koje je važno razjasniti kako bismo pokušali ukazati na snage i slabosti koje organizacijska kultura daje organizaciji.

Da bi uspješno opstala na dugi rok, organizacija mora biti u stanju predvidjeti koje se poteškoće mogu pojaviti na njenom putu u budućnosti i koje nove mogućnosti joj se mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment, proučavajući eksterno okruženje, fokusira na to da otkrije šta prijetnje i šta mogućnosti sadrži spoljašnje okruženje.

Da biste se uspješno nosili s prijetnjama i efikasno iskoristili prilike, nije dovoljno samo znati o njima. Čovek može biti svjestan prijetnje, ali joj se ne može suprotstaviti i time pretrpjeti poraz. Također je moguće biti svjestan novih prilika, ali nemati potencijal da ih iskoristite i stoga ih ne iskoristite. Jaka I slab aspekti unutrašnjeg okruženja organizacije, u istoj meri kao i pretnje i prilike, određuju uslove za uspešno postojanje organizacije. Stoga je strateški menadžment, kada analizira interno okruženje, zainteresovan da tačno identifikuje koje snage i slabosti imaju pojedine komponente organizacije i organizacije u celini.

Sumirajući navedeno, možemo konstatovati da je analiza okoliša, kako se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena na identifikaciju prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na organizaciju, kao i prednosti i slabosti koje organizacija ima. ima. Za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okoliša koje se koriste u strateškom menadžmentu. Prilično poznat SWOT metoda(skraćenica od engleske riječi: snaga-snaga, slabost-slabost, prilika-prilika i prijetnja-prijetnja) je prilično široko priznat pristup koji omogućava zajedničko proučavanje vanjskog i unutrašnjeg okruženja. Koristeći SWOT metodu, moguće je uspostaviti linije komunikacije između snaga i slabosti koje su inherentne organizaciji i vanjskih prijetnji i prilika. SWOT metodologija uključuje prvo utvrđivanje snaga i slabosti, kao i prijetnji i prilika, a zatim uspostavljanje lanaca veza između njih, koji se kasnije mogu koristiti za formuliranje strategije organizacije.

Prvo, uzimajući u obzir specifičnu situaciju u kojoj se organizacija nalazi, sastavlja se lista njenih slabosti i snaga, kao i lista prijetnji i prilika. Nakon što se sastavi konkretna lista slabosti i snaga organizacije, kao i prijetnji i prilika, počinje faza uspostavljanja veza između njih. Za uspostavljanje ovih veza sastavlja se SWOT matrica koja ima sljedeći oblik:

Na lijevoj strani nalaze se dva odjeljka (snage, slabosti) u koje se unose sve prednosti i slabosti organizacije identifikovane u prvoj fazi analize. Na vrhu matrice nalaze se i dvije sekcije (prilike i prijetnje) u koje se unose sve identificirane prilike i prijetnje.

Na preseku deonica formiraju se četiri polja: polje „SIV” (snaga i sposobnosti); polje "SIU" (moć i prijetnje); polje “SLV” (slabost i prilika); polje “SLU” (slabosti i prijetnje). U svakom od ovih polja, istraživač mora razmotriti sve moguće kombinacije u paru i istaći one koje bi trebalo uzeti u obzir pri razvoju strategije ponašanja organizacije.

Osim SWOT matrice, analiza se također koristi matrica mogućnosti, koji naglašava vjerovatnoće mogućnosti za organizaciju, i matrica prijetnji, koji se koristi za procjenu prijetnji.

3.2 Analiza vanjskog okruženja

Prijetnje i prilike s kojima se organizacija suočava mogu se općenito podijeliti u sedam komponenti. Te komponente su ekonomija, politika, tržišta, tehnologija, konkurencija i društveno ponašanje.

Studiranje ekonomski Komponente Makrookruženje nam omogućava da shvatimo kako se resursi formiraju i distribuiraju. Uključuje analizu takvih karakteristika kao što su veličina bruto nacionalnog proizvoda, stope inflacije, stope nezaposlenosti, itd. Svaki od ovih faktora može predstavljati ili prijetnju ili nova prilika za kompaniju. Ono što jedna organizacija vidi kao ekonomsku prijetnju, druga doživljava kao priliku.

Analiza tehnologije omogućava vam da pravovremeno otkrijete mogućnosti koje razvoj nauke i tehnologije otvara za proizvodnju novih proizvoda, za unapređenje proizvedenih proizvoda i za modernizaciju tehnologije proizvodnje i marketinga proizvoda. Napredak nauke i tehnologije nosi sa sobom ogromne mogućnosti i jednako ogromne prijetnje za firme. Mnoge organizacije nisu u stanju da vide nove mogućnosti koje se otvaraju jer su tehničke mogućnosti za uvođenje fundamentalnih promjena pretežno stvorene izvan industrije u kojoj posluju. Zakašnjenjem sa modernizacijom gube tržišni udio, što može dovesti do krajnje negativnih posljedica.

Politički Komponenta eksternog okruženja mora se prvenstveno proučavati kako bi se jasno razumjelo namjere državnih organa u pogledu razvoja društva i način na koji država namjerava da sprovodi svoju politiku. Proučavanje političke situacije uključuje utvrđivanje koje programe sprovode različite stranke, kakav odnos vlada prema različitim sektorima privrede i regionima zemlje, itd.

Studiranje takmičari, tj. oni sa kojima se organizacija mora boriti za resurse koje nastoji dobiti iz vanjskog okruženja kako bi osigurala svoje postojanje zauzimaju posebno i veoma važno mjesto u strateškom menadžmentu. Ova studija ima za cilj da identifikuje prednosti i slabosti konkurenata i na osnovu toga izgradi vašu konkurentsku strategiju.

Konkurencija se ne formira samo od strane konkurenata unutar industrije koji proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Subjekti konkurentskog okruženja su i one firme koje mogu ući na tržište, kao i one firme koje proizvode zamjenski proizvod. Pored njih, na konkurentsko okruženje organizacije značajno utiču i kupci i dobavljači, koji, imajući pregovaračku moć, mogu značajno oslabiti poziciju organizacije u konkurentskom polju.

Promjenjivo tržište srijeda predstavlja oblast od stalne brige za organizacije. Analiza vanjskog okruženja tržišta uključuje brojne faktore koji mogu imati direktan utjecaj na uspjeh ili neuspjeh organizacije. Ovi faktori uključuju promjenjive demografske uslove, životni ciklus različitih proizvoda ili usluga, lakoću prodora na tržište, raspodjelu prihoda i nivo konkurencije u industriji.

Faktori društveno ponašanje uključuju promjenu očekivanja, stavova i običaja društva. Neki faktori uključuju preovlađujuća društvena osjećanja prema poduzetništvu, ulozi žena i manjina u društvu. Često su društveni faktori ti koji stvaraju velike probleme u organizaciji. Da bi efikasno odgovorila na promjenjive društvene faktore, sama organizacija se mora promijeniti.

Zaključak

Nakon što smo ispitali i analizirali eksterno i interno okruženje organizacije, potrebno je izvući glavne zaključke o ovoj temi.

Interne varijable su situacijski faktori unutar organizacije koji se u velikoj mjeri mogu kontrolisati i podesiti. Glavne varijable u unutrašnjem okruženju organizacije koje zahtijevaju pažnju menadžmenta su: ciljevi, struktura, ciljevi, tehnologija i ljudi. Sve interne varijable su međusobno povezane. Uzeti zajedno, oni se smatraju sociotehničkim podsistemima. Promjena jednog od njih u određenoj mjeri utiče na ostale. Poboljšanja u jednoj varijabli, kao što je tehnologija, ne moraju nužno dovesti do povećanja produktivnosti ako te promjene imaju negativan utjecaj na drugu varijablu, kao što su ljudi.

Interne varijable od kojih zavisi unutrašnje blagostanje organizacije i njihova interakcija doprinose postizanju ukupnih ciljeva organizacije. Međutim, uspjeh organizacije zavisi i od vanjskog okruženja organizacije, bez kojeg to nije moguće životni ciklus bilo koju organizaciju. Lider mora voditi računa o vanjskom okruženju. Faktori koji imaju neposredan uticaj na organizaciju pripadaju okruženju direktnog uticaja, ostali faktori – okruženju indirektnog uticaja. Baš kao i unutrašnje varijable, vanjski faktori okoline su međusobno povezani i međusobno djeluju. Eksterno okruženje ima svojstva složenosti i neizvjesnosti.

Dakle, glavna stvar koju treba naučiti jeste da eksterni faktori, zajedno sa faktorima unutrašnjeg okruženja, imaju odlučujući uticaj na funkcionisanje organizacije. Sve varijable su usko isprepletene i utiču jedna na drugu. Menadžer mora biti u stanju da analizira sve ove faktore zajedno, ne gubeći nijedan iz vida, i donese ispravnu odluku.