Znakovi i karakteristike formalnih i neformalnih omladinskih organizacija. Naučna elektronska biblioteka
Posebnosti formalne organizacije.
Formalizirajući faktori.
neformalne organizacije.
Suštinska razlika između organizacije i društvene grupe je u tome što je njena najvažnija komponenta sistem bezličnih veza i normi koje se namerno uvode u odnose među ljudima. U organizaciji uopšte nije važno kakve lične karakteristike ili individualne karakteristike ima ovaj ili onaj član organizacije - svi moraju poštovati pravila i zahteve ove organizacije.
1. Karakteristike formalnih organizacija.
Formalna organizacija se može opisati kao sistem legalizovanih bezličnih zahteva i standarda ponašanja, formalno postavljenih i rigidno fiksiranih propisa uloga (šef je podređeni, tehnički radnik je inženjer, nastavnik je učenik). Njena horizontalna organizaciona struktura karakteriše sistem zahteva za funkcionalnu podelu rada, dok njena vertikalna struktura karakteriše odnos moći i podređenosti.
Karakteristike formalnih organizacija su sljedeće:
Racionalnost, budući da se zasnivaju na principu ekspeditivnosti;
Bezličnost, dizajnirana ne za određene pojedince, već za apstraktne pojedince (članove organizacije);
Odnosi ljudi u njima su pretežno uslužne prirode;
Ciljevi organizacije su funkcionalni, namjerno nedvosmisleni.
Glavna funkcija formalne organizacije je povezivanje ljudi sa sredstvima i ciljevima kolektivnog rada. Prednost formalnih organizacija je u tome što pružaju maksimalnu efikasnost na račun određenog ograničenja različitosti, tj. usmjeravaju napore ljudi u uskom kanalu za postizanje ciljeva i zadataka organizacije. Oni također stvaraju integritet tima kao jedinstvenog organizma sa vlastitim zakonima i pravilima života.
Formalna organizacija se može opisati kao sistem podjela grupa i poslova. Workplace pojedinačni zaposlenik u horizontalnoj funkcionalnoj strukturi naziva se funkcija, u vertikalnoj strukturi moći - status.
Sažetak. Formalna organizacija nastoji da izbriše lične karakteristike ljudi i iskoristi ih u čisto funkcionalne svrhe.
2. Formalizirajući faktori.
Moguće je izdvojiti čitav sistem formalizujućih faktora za organizaciju. Zbog ovih faktora, organizacija dobija interni
sigurnost.
Administrativno - pravni: utvrđuje status i nadležnost kako cijele organizacije tako i njenih pojedinačnih elemenata - subordinacije, pravne odgovornosti, ovlaštenja itd., utvrđuje pravni status zaposlenog, opći principi izbora i raspoređivanja kadrova, metode kontrole i izvještavanje; uključuje opis i karakteristike radnog mjesta.
Ekonomski - utvrđuje finansijska sredstva, komercijalne odnose, podsticaje, planske i troškovne pokazatelje;
Tehnološki - određuje redoslijed i način procesa rada, raspored radnika i njihove veze, sadržaj i intenzitet rada, naoružanje sredstava rada, materijalno okruženje;
Logičko-sistemski – određuje racionalnost i efikasnost izgradnje organizacije kao sistema, njene komunikacijske i operativne sposobnosti, tokove informacija i procesa donošenja odluka;
Operativno – menadžerski utvrđuje metode uticaja na ponašanje organizacije i njenih članova kroz aktuelne naredbe o nagradama, kaznama i raspoređivanju zaposlenih;
Sociokulturno uključuje norme ponašanja i odnosa prihvaćene u ovoj organizaciji;
Psihološki odražava u strukturi organizacije osobenosti razmišljanja kreatora i menadžera - orijentacije, vrijednosti, ideje, stereotipi itd.
Najvažniji znak organizacije je ugovorna, dokumentovana konsolidacija ovih faktora.
Formalna organizacija je svojstvena svakoj društvenoj instituciji, bez obzira na njenu svrhu. Jedan od glavnih elemenata organizacije je podjela rada kao rezultat duboke specijalizacije neophodne u modernom društvu. Podjela rada u organizaciji javlja se u obliku pozicija sa fiksnim funkcionalnim odgovornostima. Pozicije čine hijerarhijsku strukturu: horizontalno i vertikalno.
Pored toga, organizacija uključuje sistem komunikacija koji formiraju kanale organizacionih odnosa.
Sažetak. Formalizirajući faktori daju organizaciji sklad i cjelovitost, sposobnost funkcioniranja.
Neformalne organizacije i uslovi za njihov nastanak.
Neformalne organizacije obično nastaju kao socio-psihološka udruženja koja se spontano razvijaju kao rezultat dugotrajne interpersonalne i unutargrupne komunikacije. Neformalne organizacije se razvijaju kao dobrovoljna udruženja. Njima se pridružuju ljudi koji se nalaze u istoj situaciji, dijele iste interese, suočavaju se s istim problemima. Članstvo u njima je mobilno, postoje na članarinu. Međutim, razvijajući se i rastući, takve organizacije imaju tendenciju da se pretvore u formalne.
U odnosu na pojedinca, neformalne organizacije djeluju kao mehanizam zaštite od ograničavajućeg uticaja formalnih organizacija, kao sfera za zadovoljenje njegovih psiholoških potreba i društvenih, ali i ličnih interesa. Ako neformalna organizacija nastane unutar formalne, ona može igrati dvostruku ulogu. Može samostalno podržavati i širiti aktivnosti organizacije (kućni odbor pri stambenom odjelu, vijeće veterana na radu), ili može igrati nefunkcionalnu ulogu, suprotstavljajući se zajedničkim ciljevima, rušenje vlasti itd. Često se to dešava u sukobima unutar organizacije.
Kvantitativno, neformalne organizacije mogu se podudarati sa formalnim (tim, odjel); ili se razlikuju od njih, uključuju članove nekoliko jedinica, ili ih razbiju u neformalne grupe, pa čak i djeluju izvan organizacije.
U neformalnim organizacijama vremenom se stvaraju vlastite norme ponašanja, mehanizam za unutargrupnu kontrolu. Grupa se može podijeliti na formalnu i socio-psihološku. Prije ili kasnije, ova podjela može dovesti do dezorganizacije. Stoga je potrebno pronaći načine za kombinovanje formalnih i neformalnih organizacija kroz kadrovsku politiku, selekciju kadrova, učešće zaposlenih u donošenju odluka itd.
Sažetak. Neformalne organizacije najčešće nastaju kao protestni odgovor na bezličnu atmosferu formalne organizacije ili kao uslov za ispunjenje ličnih želja i potreba ljudi.
neformalne organizacije.
Jedna od varijanti neformalnih organizacija je neformalna. Pod pojmom neformalne organizacije podrazumijeva se sistem veza, odnosa, aktivnosti koje spontano razvijaju članovi date organizacije, a usmjeren je na rješavanje organizacionih ciljeva i zadataka na načine koji su različiti od formalno propisanih. Njegova glavna karakteristika je poslovni sadržaj dok se djelatnost poklapa sa ciljevima formalne organizacije.
Kada se analiziraju uslovi i izvori neformalnih organizacija, mora se imati na umu da je savršenstvo formalnih organizacija relativno. Funkcionalno ograničenje je inherentno samoj suštini formalne organizacije. Ali postoji još jedno ograničenje povezano sa specifičnostima strukture i uslova rada određene organizacije. Možemo izdvojiti sljedeće razloge za nastanak neformalnih organizacija:
Kontradikcije između organizacije i vanjskog okruženja uzrokovane državnim ili nezakonitim pritiskom
Kontradikcije između socio-profesionalnog statusa ljudi i njihovih očekivanja
Sukob između radnih i neproizvodnih uloga
Loša komunikacija između gotovinskih veza zbog sukoba interesa
Kontradikcije između vrijednosti, normi, pozicija zaposlenih i deklarirane koristi organizacije
Kontradikcije između karaktera određene vrste aktivnosti i tradicija (na primjer, uvođenje elektronske dokumentacije)
Antagonizam između različitih nivoa vodstva
Neusklađenost stvarnog prestiža sa razlikama u formalnom položaju
Ovi "stresovi" proizlaze, očigledno, iz najformalnije funkcionalne šeme organizacije. Shodno tome, sama funkcionalna nedovoljnost formalne organizacije izvor je neformalnih organizacija.
Šta tačno može biti aktivnost neformalne organizacije?
Prvo, članovi neformalne organizacije traže nove kontakte između zaposlenih kako bi poboljšali učinak. Sistem subordinacije se može promijeniti, čak se može promijeniti i formalna struktura. Dolazi do spontanog uređenja komunikacija
Drugo, spontane grupe se mogu organizovati unutar formalne organizacije za rješavanje zajedničkih pitanja aktivnosti koja su izvan moći pojedinačnih radnika. Snaga udruženog rada formira zajednicu interesa (po pravilu kreativnih).
KONTROLNA PITANJA I PRAKTIČNI ZADACI.
Zašto individualne karakteristike osobe nisu važne u formalnim organizacijama?
Napravite hijerarhiju karakteristika formalne organizacije: bezličnost, racionalnost, uslužna priroda odnosa, svrsishodnost, funkcionalnost. Objasnite svoj izbor.
Koja je najefikasnija formalna organizacija?
Napravite dijagram interakcije formalizirajućih faktora na primjeru određene društvene organizacije (na primjer, škole).
Zašto postoji rigidna dodjela funkcionalnih odgovornosti u formalnoj organizaciji?
Navedite primjere tranzicije organizacije iz neformalne u formalno organiziranu i navedite razloge za takvu tranziciju.
Zašto ljudi nisu zadovoljni samo formalnim strukturama, uprkos njihovoj racionalnosti?
Opišite situacije pozitivnog i negativnog uticaja neformalne organizacije na aktivnost preduzeća.
Kako sukob između radnih i neradnih uloga stimuliše stvaranje neformalne organizacije?
U organizaciji se sprovode aktivnosti menadžera. Iz čitavog niza definicija pojma "organizacija" mogu se izdvojiti sljedeće:
- organizacija kao proces kojim se kreira i održava struktura upravljanog ili kontrolnog sistema;
- organizacija kao skup odnosa, prava, dužnosti, ciljeva, uloga, aktivnosti koje se odvijaju u procesu zajedničkog rada;
Organizacija je grupa ljudi sa zajedničkim ciljevima.
Grupa mora ispuniti nekoliko obaveznih uslova da bi se smatrala organizacijom: prisustvo najmanje dvoje ljudi koji sebe smatraju dijelom ove grupe; prisustvo barem jednog cilja, koji je prihvaćen od strane svih članova ove grupe; prisustvo članova grupe koji namjerno rade zajedno kako bi postigli cilj koji je svima značajan.
Postoje formalne i neformalne organizacije. Formalna organizacija je grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja ili ciljeva. Neformalna organizacija je spontano nastajuća grupa ljudi koji redovno stupaju u interakciju jedni s drugima. Neformalne organizacije postoje u svim formalnim organizacijama osim u vrlo malim. Kako se neformalne organizacije ne bi suprotstavljale glavnim aktivnostima organizacije, potrebno je:
1) menadžer mora da se saglasi i prihvati činjenicu da postoji neformalna organizacija;
2) neformalna organizacija može biti dragocena da pomogne menadžeru da postigne svoje ciljeve;
3) identifikovati neformalne lidere i upravljati njima;
4) pokušavaju da kombinuju ciljeve neformalnog i formalnog organizovanja;
5) Menadžer mora prihvatiti da, bez obzira šta radi, neformalne organizacije i dalje postoje.
Razlozi koji potiču ljude da stupe u neformalne odnose mogu se grupisati na sljedeći način:
1) osjećaj pripadnosti. Zadovoljavanje potrebe za osjećajem pripadnosti jedna je od naših najjačih emocionalnih potreba. Budući da većina formalnih organizacija uskraćuje ljudima mogućnosti društvenih kontakata, zaposleni se obraćaju neformalnim organizacijama da bi stekli te kontakte;
2) uzajamna pomoć. Možete zatražiti pomoć od svog formalnog šefa, ali mnogi zaposleni radije pribjegavaju pomoći svojih kolega;
3) zaštita. Važan razlog za pristupanje neformalnoj organizaciji je uočena potreba za zaštitom;
4) komunikacija. U mnogim formalnim organizacijama sistem internih kontakata je prilično slab, ponekad menadžment namjerno krije određene informacije od svojih podređenih, pristup neformalnim informacijama (glasinama) je moguć samo u neformalnoj organizaciji;
5) simpatija. Ljudi se često pridružuju neformalnim grupama kako bi bili bliži nekome ko im se sviđa.
Neformalne organizacije u isto vrijeme mogu biti slične i različite formalne organizacije. Postoje znakovi koji karakteriziraju neformalne organizacije:
1) društvena kontrola. Neformalne organizacije vrše društvenu kontrolu nad svojim članovima. Radi se o o uspostavljanju i jačanju normi – grupnih standarda prihvatljivog i neprihvatljivog ponašanja. Oni koji krše ove norme suočit će se s isključenjem. Menadžer u tom smislu treba da bude svestan da društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može imati pozitivan uticaj na postizanje ciljeva formalne organizacije;
2) otpor promjenama. U neformalnim organizacijama uvijek postoji tendencija otpora promjenama. To je dijelom zato što promjena može ugroziti nastavak postojanja neformalne organizacije;
3) neformalni lideri. Neformalne organizacije također imaju svoje vođe. Njihova razlika od formalnih je u tome što lider formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i deluje u specifičnoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena. Neformalni lider obavlja dvije osnovne funkcije: pomaže grupi da postigne svoje ciljeve, podržava i jača njeno postojanje.
Postojanje neformalnih grupa u organizaciji je normalno. Takve grupe najčešće jačaju radni kolektiv, a formalni rukovodilac organizacije ih mora podržati.
Sve organizacije imaju niz zajedničkih karakteristika prikazanih na Sl. 3.1.1. Jedna od najznačajnijih karakteristika organizacije je njen odnos sa spoljnim okruženjem, zavisnost od njega spoljašnje okruženje. Nijedna organizacija ne može funkcionirati izolirano, bez obzira na vanjske smjernice. Organizacije su u potpunosti zavisne od vanjskog svijeta – od vanjskog okruženja – kako u odnosu na svoje resurse, tako i u odnosu na potrošače, korisnike svojih rezultata, koje nastoje postići.
Svrha svake organizacije uključuje transformaciju resursa radi postizanja rezultata. Glavni korišteni resursi
organizacija su ljudi (ljudski resursi), kapital, materijali, tehnologija i informacije.
Rice. 3.1.1. Opće karakteristike organizacije
Podjela rada, cjelokupnog rada na njegove sastavne dijelove, naziva se horizontalna podjela rada. Horizontalno, rad se po pravilu dijeli prema funkcionalnim, proizvodno-industrijskim i kvalifikacionim karakteristikama. Funkcionalna podjela rada ogleda se prvenstveno u specijalizaciji radnika po vrsti djelatnosti. U ovom slučaju se izdvajaju pojedinačne funkcije i dodjeljuju se odgovarajući zaposlenici za njihovo obavljanje. Podjela rada na robno-industrijskoj osnovi povezana je sa specijalizacijom i ograničenjem u obavljanju specifičnih radnih operacija i procedura. Kvalifikaciona podjela rada zasniva se na činjenici da se pri određivanju vrste radne djelatnosti polaze od složenosti posla i kvalifikacija potrebnih za njihovo obavljanje. U tom slučaju ne bi trebalo kršiti princip da nijedan visokokvalifikovani radnik ne treba da radi posao koji može da radi niže kvalifikovan radnik. Kršenje ovog principa povećava cijenu rada i dovodi do rasipanja ljudskih resursa.
vertikalna podela rada. Kako je rad u organizaciji podijeljen na sastavne dijelove, neko mora koordinirati rad grupe da bi ona bila uspješna. U proširenom planu, vertikalna podjela rada vrši se u sljedećim oblastima: opšte upravljanje - razvoj i implementacija glavnih, perspektivnih područja aktivnosti organizacije; tehnološko liderstvo - razvoj i implementacija naprednih tehnologija; ekonomsko upravljanje - strateško i taktičko planiranje, analiza ekonomskih aktivnosti organizacije, uvođenje troškovnog računovodstva i osiguranje isplativog rada; operativno upravljanje - izrada i donošenje operativnih planova mikrotimovima i pojedinačnim izvođačima, postavljanje izvođača na njihova radna mjesta, njihovo instruiranje, organizovanje sistematskog praćenja toka i količine proizvodnog procesa; upravljanje kadrovima - odabir, postavljanje i razvoj radne resurse organizacije.
Složene organizacije ostvaruju jasnu horizontalnu podjelu kroz formiranje jedinica koje obavljaju specifične specifične zadatke i ostvaruju specifične specifične ciljeve. Takvi odjeli se često nazivaju odjelima ili službama. Poput cijele organizacije čiji su dio, divizije su grupe ljudi čije su aktivnosti svjesno usmjerene i koordinirane radi postizanja zajedničkog cilja.
Da bi organizacija postigla svoje ciljeve, zadaci moraju biti koordinirani kroz vertikalnu podjelu rada. Stoga je menadžment suštinska aktivnost za organizaciju.
Prema konceptu životni ciklus Organizacija njegovih aktivnosti prolazi kroz pet glavnih faza.
Rođenje organizacije O: Glavni cilj je preživjeti; rukovođenje vrši jedna osoba; Glavni cilj je ulazak na tržište.
Djetinjstvo i mladost: glavni cilj je ostvarivanje profita u kratkom roku i ubrzanje rasta; stil vođenja je težak; glavni zadatak je jačanje pozicija i osvajanje tržišta; zadatak iz oblasti organizacije rada - planiranje dobiti, povećanje plate pružanje raznih beneficija osoblju.
Zrelost: glavni cilj je sistematičnost uravnotežen rast, formiranje individualne slike; efekat liderstva se postiže delegiranjem ovlasti; glavni zadatak je rast u različitim oblastima aktivnosti, osvajanje tržišta; zadatak u oblasti organizacije rada je podela i kooperacija rada, bonusi za pojedinačne rezultate.
Organizacijsko starenje: glavni cilj je održavanje postignutih rezultata; efekat liderstva se postiže koordinacijom akcija; glavni zadatak je osigurati stabilnost, slobodan režim organizacije rada i učešće u dobiti.
Ponovno rođenje ili izumiranje: glavni cilj je osigurati revitalizaciju svih funkcija; rast organizacije se postiže kroz koheziju osoblja, kolektivizam; glavni zadatak je podmlađivanje, uvođenje inovativnog mehanizma, naučna organizacija rada i kolektivni bonusi.
U zavisnosti od pravnog oblika, razlikuju se sledeće vrste organizacija: komercijalne organizacije, neprofitne organizacije, poslovna partnerstva i društva, proizvodne zadruge, jedinstvena preduzeća, državna preduzeća.
Pravna lica se prema svrsi djelatnosti razlikuju na komercijalne i nekomercijalne organizacije.
Komercijalna organizacija je poduzetničko obrazovanje, koje teži profitu kao glavnom cilju svog djelovanja. neprofitna organizacija je subjekt koji nema za cilj ostvarivanje dobiti i ne raspoređuje dobijenu dobit među učesnicima. Mogu je predstavljati javne i vjerske organizacije, institucije, potrošačke zadruge i dobrotvorne fondacije, raznih sindikata i udruženja pravnih lica.
Poslovna partnerstva i kompanije- privredna društva sa osnovnim kapitalom podijeljenim na udjele osnivača. Poslovna partnerstva se mogu formirati u obliku puno partnerstvo i komanditna društva. Poslovna društva se mogu kreirati u obliku akcionarsko društvo, društva sa ograničenom ili dodatnom odgovornošću. U partnerstvima i društvima, sredstva i napori njihovih učesnika se kombinuju za postizanje jedinstvenog ekonomskog cilja.
Partnerstva karakterišu bliži lični odnosi učesnika, najčešće su to udruženja osoba u kojima su lični kvaliteti učesnika od presudnog značaja. U društvima je u prvom planu udruživanje kapitala, a lični kvaliteti učesnika nisu od presudne važnosti.
Partnerstvo se priznaje kao punopravno, čiji se učesnici (komplementari), u skladu sa ugovorom zaključenim između njih, u ime ortačkog društva bave preduzetničkom djelatnošću i svojom imovinom odgovaraju za njegove obaveze.
Faith partnership(komanditno društvo) - ortačko društvo u kojem, zajedno sa učesnicima koji se bave preduzetničkom delatnošću u ime ortačkog društva i koji svojom imovinom odgovaraju za obaveze društva, postoji jedan ili više učesnika-učesnika (komandinata) koji snose rizik od gubitaka u vezi sa aktivnostima ortaštva, u granicama iznosa doprinosa koje su dali i ne učestvuju u realizaciji od strane ortaštva preduzetničku aktivnost.
Društvo sa ograničenom odgovornošću osnovana od strane jedne ili više osoba. Osnovni kapital je podijeljen na dionice koje se utvrđuju osnivačkim aktom.
Članovi društva sa ograničenom odgovornošću ne odgovaraju za njegove obaveze i snose rizik gubitka u vezi sa aktivnostima društva, u visini vrednosti svojih uloga.
Društvo za dodatnu odgovornost- osniva jedno ili više lica, odobreni kapital je podijeljen na udjele utvrđene osnivačkim aktima. Učesnici u takvom društvu solidarno snose supsidijarnu odgovornost za njegove obaveze svojom imovinom u istoj za sve višestruke vrijednosti svojih uloga, utvrđenih osnivačkim aktima društva.
Akcionarsko društvo- društvo čiji je osnovni kapital podijeljen na određeni broj dionica. Članovi akcionarskog društva ne odgovaraju za njegove obaveze i snose rizik gubitka u vezi sa aktivnostima društva, u visini vrednosti svojih akcija.
Akcionarska društva mogu biti otvoren i zatvoren tip. Akcionarsko društvo čiji članovi mogu otuđiti svoje akcije bez saglasnosti drugih akcionara su otvorena akcionarska društva. Za zatvoreno akcionarsko društvo priznaje se akcionarsko društvo čije su akcije raspoređene samo među njegovim osnivačima ili drugim unapred određenim krugom lica.
Podružnice i pridružena društva. Privredno društvo je zavisno društvo ako glavno privredno društvo sa pretežnim učešćem u osnovnom kapitalu ima mogućnost da utvrđuje odluke koje donosi takvo društvo. Glavna kompanija može uticati na poslove zavisnog preduzeća na dva načina: a) da daje opšte smernice aktivnosti bez mešanja u određene transakcije, b) daje obavezna uputstva o određenim transakcijama. Zavisno privredno društvo je takvo ako drugo (pretežito) društvo ima više od dvadeset posto dionica s pravom glasa akcionarskog društva ili dvadeset posto temeljnog kapitala društva sa ograničenom odgovornošću.
Proizvodna zadruga- dobrovoljno udruživanje građana na osnovu članstva za zajedničku proizvodnu djelatnost.
jedinstveno preduzeće- privredno društvo koje nema pravo svojine na imovini koju joj je dodijelio vlasnik. Imovina jedinstvenog preduzeća je nedjeljiva. Samo državna ili opštinska preduzeća mogu biti unitarna. Unitarno preduzeće može biti zasnovano na pravu ekonomskog upravljanja ili na pravu ekonomskog upravljanja.
Državno preduzeće. Preduzetništvo kao poseban oblik privredne djelatnosti može se odvijati iu privatnom iu javnom sektoru. Privatne poslovne strukture i preduzetnici ili nastaju u toku privatizacije ili denacionalizacije bivših državnih i opštinskih preduzeća, ili nastaju privatnim pravnim i pojedinci. Organizacije mogu imati predstavništva i filijale. Predstavništvo je poseban odjel pravno lice koji se nalazi van svoje lokacije, koji zastupa interese pravnog lica i štiti ih. Filijala je poseban odjel pravnog lica koji se nalazi van njegove lokacije i obavlja sve ili dio njegovih funkcija, uključujući funkcije predstavništva. Predstavništva i filijale nisu pravna lica. Oni su obdareni imovinom pravnog lica koje ih je stvorilo i postupaju na osnovu odredaba koje ono odobrava. U cilju koordinacije svojih preduzetničkih aktivnosti, kao i zastupanja i zaštite zajedničkih imovinskih interesa, privredne organizacije mogu, sporazumno, osnivati udruženja u obliku udruženja ili sindikata koji su neprofitne organizacije.
Izlaz iz udžbenika:
Repina E.A., Anopchenko T.Yu., Volodin R.S., Menadžment. Tutorial[Tekst, tabele] / Južni federalni univerzitet. - Rostov n/D.: Izdavačka kuća AcademLit, 2015, -316 str.
Stranica
3
Jasno je da je Hawthorneov efekat uticao na produktivnost rada, ali je bio samo jedan od faktora. Prema naučnicima, još jedan važan faktor poboljšanje performansi je oblik kontrole. Tokom eksperimenta, majstori su vrlo često nadgledali radnike manje nego inače. U poređenju sa oblicima kontrole koje obično praktikuju majstori, ovo je često vrhunski rezultati, jer su pod nadzorom majstora učesnici eksperimenta svesnije obavljali svoje dužnosti.
Raspravljajući o ovoj temi, Bloom i Naylor navode: „Dalja istraživanja su otkrila činjenicu da je odsustvo krute i pretjerane kontrole najvažniji faktor u određivanju stava djevojaka prema svom poslu. Drugim riječima, pauze za odmor, besplatni ručkovi, kraće radne sedmice i veće plate bili su manje važni djevojkama od nedostatka direktne kontrole.
Razumijevanje koje kvalitet i vrsta kontrole mogu imati jak uticaj o produktivnosti rada, izazvalo je interesovanje menadžera za stil rukovođenja. U 19. poglavlju raspravljat ćemo do kojih zaključaka su moderni teoretičari došli o odnosu između stila vođenja i produktivnosti rada. Štaviše, videćemo da se neki savremeni zaključci ne slažu sa zaključcima naučnika koji su sproveli eksperiment u Hawthorneu. Međutim, niko ne može poreći da je naše trenutno znanje i ogroman uticaj osnovnog menadžera na to kako ljudi misle o sebi, svom radu, svojoj organizaciji, delimično direktan rezultat Hawthorneovog eksperimenta.
Prvobitna orijentacija Hawthorneovog eksperimenta proizišla je iz savremenih teorija naučnog menadžmenta. Kao i Taylor i Gilbreth, naučnici su željeli otkriti u kojoj mjeri fizički faktori utiču na produktivnost rada. Kasnije se pokazalo da je Mayovo veliko otkriće, povezano s Hawthorneovim eksperimentom, da društveni i psihološki faktori imaju jači uticaj na produktivnost rada od fizičkih, pod uslovom da je sama organizacija rada već dovoljno efikasna. Jednostavno rečeno, Mayo je otkrio da su se nove vrste pojavile kao rezultat eksperimentiranja. socijalna interakcija. To je neplansko i nekontrolisano restrukturiranje rukovodstva društveni odnosi bio je glavni razlog za promjenu produktivnosti rada.
Dio 2. Formalne i neformalne organizacije
Formalne organizacije
Organizacija je grupa ljudi čije su aktivnosti svjesno koordinirane radi postizanja zajedničkih ciljeva.
Zahtjevi organizacije:
Imati najmanje dvije osobe koje sebe smatraju dijelom grupe;
Prisustvo najmanje jednog cilja, koji je prihvaćen od strane svih članova grupe;
Prisustvo članova grupe koji svjesno rade zajedno na postizanju cilja koji je svima značajan.
Gornja definicija vrijedi za formalnu organizaciju.
Organizacija je grupa od najmanje dvoje ljudi sa barem jednim zajedničkim ciljem.
Pojava organizacija povezana je sa ograničenim resursima (fizičkim, informacionim, intelektualnim, ekonomskim) i drugim mogućnostima onih koji ih stvaraju, što zahtijeva njihovo udruživanje radi zajedničkog rješavanja problema i postizanja zajedničkog cilja.
Znakovi organizacija:
izolacija (izolacija unutrašnjih procesa, prisustvo granica);
interni centar (koordinira aktivnosti učesnika kako bi se osiguralo jedinstvo djelovanja);
samoregulacija aktivnosti (usvajanje nezavisne odluke, kreativno prelamanje eksternih komandi);
prisustvo cilja (ujedinjuje učesnike, daje smisao njihovim aktivnostima);
organizaciona kultura (skup normi, tradicija, vjerovanja, vrijednosti koje određuju ponašanje ljudi).
Organizacijski zakoni:
Sinergija (potencijal organizacije kao celine je veći od zbira potencijala njenih elemenata);
Dodavanja (unutarorganizacijski procesi i funkcije se dopunjuju suprotnim pravcima, na primjer, diferencijacijom i integracijom);
Proporcionalnost (za bilo kakve promjene u organizaciji, proporcionalnost se mora održavati između svih elemenata i organizacije u cjelini);
Kompozicije (funkcionisanje svih elemenata organizacije podliježe njenom cilju, a ciljevi elemenata određuju opći cilj);
Svesnost (red u organizaciji ne može biti veći od svesti njenih učesnika);
Formalna organizacija je unaprijed planirana struktura ovlaštenja i funkcija koja se uspostavlja na osnovu uspostavljene interakcije između komponenti organizacije. Usmjeren je na postizanje prihvatljivog nivoa proizvodnje i ukupnih ciljeva organizacije. Formalna struktura definiše čitav sistem odnosa i skup funkcija koje omogućavaju sprovođenje svrsishodnih aktivnosti.
Formalnu organizaciju karakteriše određeni stepen standardizacije radne funkcije. Postoje iscrpni njihovi opisi, mnoga organizaciona pravila, dobro definisane procedure koje pokrivaju proces rada u organizaciji u kojoj je stepen formalizacije visok. Što je viši nivo standardizacije radnih funkcija, manji bi trebao biti lični doprinos svakog zaposlenog konačnom rezultatu. Standardizacija ne samo da ne potiče alternativno ponašanje među radnicima, već eliminira svaku potrebu za bilo kakvim alternativama. U različitim organizacijama stepen formalizacije je različit.
Formalna organizacija se stvara prema unaprijed utvrđenom planu. glavna funkcija formalna organizacija je povezanost ljudi sa sredstvima i ciljevima kolektivnog rada. Prednost formalnih organizacija je u tome što pružaju maksimalnu efikasnost na račun određenog ograničenja različitosti, tj. usmjeravaju napore ljudi u uskom kanalu za postizanje ciljeva i zadataka organizacije. Oni također stvaraju integritet tima kao jedinstvenog organizma sa vlastitim zakonima i pravilima života. Formalna organizacija nastoji da izbriše lične karakteristike ljudi i iskoristi ih u čisto funkcionalne svrhe. Glavni zadaci formalne organizacije su da najracionalnije organizuje ispunjenje ciljeva i zadataka.
Formalne grupe se stvaraju za obavljanje proizvodnih aktivnosti u skladu sa organizacijom koju je izabrao rukovodilac. Imaju formalno imenovanog vođu, formalnu strukturu, poziciju unutar grupe, njihovi zadaci i funkcije su opisani i formalno fiksirani u relevantnim dokumentima. Ove grupe mogu biti kreirane na stalnoj ili privremenoj osnovi.
Postoje tri glavne vrste grupa u organizaciji: liderske grupe, radne grupe i komiteti.
Grupu vođe čine vođa i njegovi direktni izvještaji, koji zauzvrat mogu biti i lideri. Predsjednik kompanije i stariji potpredsjednici su tipična timska grupa.
Akademija za rad i socijalne odnose
Katedra za ekonomiju rada i upravljanje kadrovima
Esej
"Formalne i neformalne organizacije".
Moskva 2009
Uvod
1. Pojam grupa i njihov značaj 2
2. Formalne grupe 3
3. Neformalne grupe 5
3.1. Pojava neformalnih organizacija 5
3.2. Karakteristike neformalnih organizacija 6
3.3. Upravljanje neformalnom organizacijom 9
4. Faktori koji utiču na efikasnost grupa 9
Zaključak 14
Reference 15
Uvod
Dakle, u svakoj formalnoj organizaciji postoji složeno preplitanje neformalnih grupa i organizacija koje su nastale bez intervencije menadžmenta. Ova neformalna udruženja često imaju snažan uticaj na učinak i organizacionu efektivnost.
Iako neformalne organizacije ne nastaju voljom menadžmenta, one su faktor na koji svaki lider mora da računa, jer takve organizacije i druge grupe mogu imati snažan uticaj na ponašanje pojedinaca i na radno ponašanje zaposlenih. Osim toga, bez obzira na to koliko dobro lider obavlja svoje funkcije, nemoguće je odrediti koji će postupci i stavovi biti potrebni za postizanje ciljeva u organizaciji koja napreduje. Rukovodilac i podređeni često moraju da komuniciraju sa ljudima izvan organizacije i sa jedinicama izvan njihove potčinjenosti. Ljudi neće moći uspješno obavljati svoje zadatke ako ne ostvare odgovarajuću interakciju pojedinaca i grupa od kojih zavise njihove aktivnosti.
Da bi se nosio sa takvim situacijama, menadžer mora razumjeti kakvu ulogu igra ova ili ona grupa u određenoj situaciji i koje mjesto u njoj zauzima proces vođenja.
Jedan od preduslova za efikasno upravljanje je i sposobnost rada u malim grupama, kao što su razni odbori ili komisije koje formiraju sami lideri, kao i sposobnost izgradnje odnosa sa svojim neposrednim podređenima.
Pojam grupa i njihov značaj
Osoba treba da komunicira sa svojom vrstom i, očigledno, dobija radost od takve komunikacije. Većina nas aktivno traži interakcije sa drugi ljudi. U mnogim slučajevima naši kontakti sa drugim ljudima kratko i beznačajno. Međutim, ako dvoje ili više ljudi troše dovoljno vremena u neposrednoj blizini jedno drugom, oni postepeno počinju psihološki shvaćati postojanje jedni drugih.
Vrijeme potrebno za takvu svijest i stepen svijesti u velikoj mjeri zavise od situacije i prirode odnosa ljudi. Međutim, rezultat takve svijesti je gotovo uvijek isti. Spoznaja da drugi misle o njima i da od njih nešto očekuju dovodi do toga da ljudi na neki način promijene svoje ponašanje i time potvrđuju postojanje društvenih odnosa. Kada dođe do takvog procesa, nasumično okupljanje ljudi postaje grupa.
Svako od nas pripada mnogim grupama u isto vreme. Članovi smo nekoliko porodičnih grupa: naše uže porodice, porodice bake i dede, rođaci, rođaci žene ili muža itd. Većina ljudi također pripada nekoliko grupa prijatelja, krugu ljudi koji se viđaju prilično redovno. Neke grupe su kratkotrajne i njihova misija je jednostavna. Kada se misija završi, ili kada članovi grupe izgube interesovanje za nju, grupa se raspada. Primjer takve grupe bi bilo nekoliko studenata koji se okupljaju da uče za predstojeći ispit. Druge grupe mogu postojati nekoliko godina i imati značajan utjecaj na svoje članove ili čak na vanjsko okruženje. Primjer takvih grupa mogu biti udruženja školaraca tinejdžera.
Prema Marvinu Shawu, „grupa su dvije ili više osoba koje stupaju u interakciju jedna s drugom na takav način da svaka osoba utječe na druge i istovremeno je pod utjecajem drugih osoba“.
Formalne grupe
Na osnovu Shawove definicije, može se smatrati da se organizacija bilo koje veličine sastoji od nekoliko grupa. Menadžment stvara grupe samo od sebe kada dijeli rad horizontalno (podjele) i vertikalno (nivoi upravljanja). U svakom od brojnih odjela velike organizacije može postojati desetak nivoa upravljanja. Na primjer, proizvodnja u fabrici se može podijeliti na manje odjele - strojna obrada, farbanje, montaža. Ove se produkcije, zauzvrat, mogu dalje podijeliti. Na primjer, proizvodno osoblje uključeno u mehaničku obradu može se podijeliti u 3 različita tima od 10 - 16 ljudi, uključujući predradnike. Dakle, velika organizacija se doslovno može sastojati od stotina ili čak hiljada malih grupa.
Ove grupe, stvorene po nalogu menadžmenta radi organizovanja proizvodnog procesa, nazivaju se formalnim grupama. Koliko god male bile, one su formalne organizacije čija je primarna funkcija u odnosu na organizaciju u cjelini da obavljaju specifične zadatke i postizanje određenih, specifičnih ciljeva.
Postoje tri glavne vrste formalnih grupa u organizaciji:
liderske grupe;
proizvodne grupe;
komiteti.
Komandnu (potčinjenu) grupu vođe čine vođa i njegovi neposredni podređeni, koji zauzvrat mogu biti i vođe. Predsjednik kompanije i stariji potpredsjednici su tipična timska grupa. Drugi primjer komandno podređene grupe je kapetan aviona, kopilot i inženjer leta.
Drugi tip formalne grupe je radna (ciljna) grupa. Obično se sastoji od pojedinaca koji rade zajedno na istom zadatku. Iako imaju zajedničkog vođu, ove grupe se razlikuju od komandne grupe po tome što imaju mnogo više autonomije u planiranju i obavljanju svog posla.
O trećoj vrsti formalne grupe, o komitetu, biće reči u nastavku. Svi timovi i radne grupe, kao i komisije, moraju raditi efikasno – kao jedan dobro koordiniran tim. Sada nema potrebe dokazivati da je efikasno upravljanje svakim formalna grupa unutar organizacije je kritična. Ove međuzavisne grupe su gradivni blokovi koji čine organizaciju kao sistem. Organizacija u cjelini će moći efikasno da ispuni svoje globalne zadatke samo ako su zadaci svake od njenih strukturnih jedinica definisani na način da podržavaju aktivnosti jedne druge. Osim toga, grupa kao cjelina utiče na ponašanje pojedinca. Dakle, što menadžer bolje razumije šta je grupa i faktore njene efikasnosti, i što bolje poznaje umjetnost efektivnog upravljanja grupom, to je vjerojatnije da će moći povećati produktivnost ove jedinice i organizacije u cjelini. .
neformalne grupe
Pojava neformalnih organizacija
Formalna organizacija je stvorena voljom rukovodstva. Ali čim se stvori, postaje i društveno okruženje, u kojem se pravila ljudske interakcije ne formiraju prema uputama rukovodstva. Iz društvenih odnosa rađaju se mnoga druga udruženja – neformalne grupe, koje zajedno predstavljaju neformalnu organizaciju.
Neformalna organizacija je spontano formirana grupa ljudi koji redovno komuniciraju kako bi postigli određeni cilj. Ovi ciljevi su razlog postojanja ovakve neformalne organizacije.
U velikoj organizaciji postoji više od jedne neformalne organizacije. Većina njih je slabo povezana u neku vrstu mreže. Radno okruženje je posebno povoljno za formiranje ovakvih grupa.
Zbog formalne strukture organizacije i njenih ciljeva, isti ljudi se obično okupljaju svaki dan, ponekad i dugi niz godina. Ljudi koji inače teško da bi se i sreli često su primorani da više vremena provode u društvu nego u sopstvenoj porodici. Štaviše, priroda zadataka koje rješavaju u mnogim slučajevima ih čini da često komuniciraju i komuniciraju jedni s drugima. Prirodni rezultat ove intenzivne društvene interakcije je spontana pojava neformalnih organizacija.
Neformalne organizacije imaju mnogo toga zajedničkog sa formalnim u koje su uključene.
One su na neki način organizovane na sličan način kao i formalne organizacije – imaju svoju hijerarhiju, vođe i zadatke. Spontane organizacije također imaju nepisana pravila koja se nazivaju normama koje služe kao standardi ponašanja za članove organizacije. Ove norme su podržane sistemom nagrada i sankcija. Specifičnost je u tome što se formalne organizacije stvaraju prema unaprijed zacrtanom planu. Strukturu i tip formalne organizacije menadžment svjesno gradi kroz dizajn, dok struktura i tip neformalne organizacije proizilazi iz društvene interakcije.
Opisujući razvoj neformalnih organizacija, Leonard Saylis i George Strauss kažu:
„Zaposlenici formiraju prijateljske grupe na osnovu svojih kontakata i zajedničkih interesa, a te grupe nastaju iz samog života organizacije. Međutim, kada se te grupe formiraju, počinju da žive svojim životom, gotovo potpuno odvojene od rada. proces iz kojeg su nastali.Ovo - dinamičan, samoregulirajući proces.Zaposlenici, udruženi u okvire formalne organizacije, komuniciraju jedni s drugima. Povećana interakcija doprinosi nastanku prijateljskih odnosa sa ostalim članovima grupe. , ovi osjećaji čine osnovu za sve veći broj raznovrsnih aktivnosti, od kojih mnoge nedostaju u opisu poslova: zajedno jedenje vani, obavljanje posla za druga, itd. Grupa tada postaje više od pukog skupa ljudi, ona stvara tradicionalne načini rada – skup trajnih karakteristika koje je teško promijeniti. Grupa postaje organizacija."
Karakteristike neformalnih organizacija
U nastavku ćemo razmotriti kratki opisi glavne karakteristike neformalnih organizacija koje su direktno povezane sa njihovim upravljanjem, jer imaju snažan uticaj na efikasnost formalne organizacije u koju su ove neformalne grupe upisane.
Na život neformalnih organizacija veliki uticaj imaju tzv. principe grupne dinamike. Uobičajeno je da se u koncept grupne dinamike uključi 5 glavnih elemenata:
grupni ciljevi;
Grupne norme;
Struktura grupe i problem vodstva;
Nivo grupne kohezije;
Faze razvoja grupe.
Razmatrajući neformalne grupe, odnosno one njihove karakteristike koje imaju direktan uticaj na efikasnost upravljanja organizacijom kao celinom, kroz prizmu zakona grupne dinamike, potrebno je fokusirati se na sledeće:
društvena kontrola . Kako istraživači primjećuju, uobičajeno je da neformalne organizacije vrše “društvenu kontrolu” nad svojim članovima. Prvi korak ka tome je uspostavljanje i jačanje normi – grupnih standarda prihvatljivih i neprihvatljivih komandi. Da bi bila prihvaćena od grupe i zadržala svoju poziciju u njoj, osoba se mora pridržavati ovih normi. Da bi se ove norme pojačale, u grupi se mogu primijeniti prilično stroge sankcije, a oni koji ih krše mogu se suočiti s isključenjem.
Društvena kontrola koju sprovodi neformalna organizacija može uticati i voditi postizanje ciljeva formalne organizacije.
Razgovarajući o grupnim normama, William Scott primjećuje: „Ove norme možda ne odgovaraju u potpunosti vrednosnom sistemu formalne organizacije, tako da se osoba može naći u situaciji u kojoj se prema njoj postavljaju međusobno isključivi zahtjevi.“
Otpor promjenama . Ljudi također mogu koristiti neformalnu organizaciju da razgovaraju o predloženim ili stvarnim promjenama koje se mogu dogoditi u njihovom odjelu ili u strukturi organizacije u cjelini. U neformalnim organizacijama postoji tendencija otpora promjenama. Otpor će se pojaviti kad god članovi grupe percipiraju promjenu kao prijetnju daljem postojanju njihove grupe kao takve, njihovom zajedničkom iskustvu, društvenim potrebama, zajedničkim interesima ili pozitivnim emocijama. To je zbog zakona o očuvanju grupe.
Neformalni lideri . Kao i formalne organizacije, i neformalne imaju svoje vođe. One se suštinski razlikuju samo po tome što vođa formalne organizacije ima podršku u vidu službenih ovlašćenja koja su mu delegirana i obično deluje u određenoj funkcionalnoj oblasti koja mu je dodeljena.
Podrška neformalnog vođe je priznanje njegove grupe. U svojim postupcima oslanja se na ljude i njihove odnose. Sfera uticaja neformalnog lidera može ići daleko izvan administrativnog okvira formalne organizacije.
Značajni faktori koji određuju mogućnost da postanete lider neformalne organizacije su: godine, položaj, profesionalna kompetencija, lokacija radnog mesta, sloboda kretanja u radnom prostoru i odzivnost. Tačne karakteristike su određene vrednosnim sistemom usvojenim u grupi. A to su vrijednosti grupe, u kombinaciji s tim koliko su adekvatne neformalni lider u velikoj meri određuju pravac i tempo grupne dinamike neformalne organizacije.
U tom kontekstu, neformalni lider ima dvije primarne funkcije: da pomogne grupi da postigne svoje ciljeve i da održi i ojača njeno postojanje. Ponekad te funkcije svjesno ili nesvjesno obavljaju različiti ljudi.
Faza grupnog razvoja u velikoj meri utiče na organizacionu efikasnost u kombinaciji sa načinom na koji strukture neformalnih i neformalnih organizacija međusobno koreliraju. Ako se poklapaju i razvoj grupe je u fazi radnog raspoloženja, efikasnost se primjetno povećava: nema potrebe za koordinacijom i motivacijskim gubicima. U slučaju da je grupa u stanju haosa (ili oluje), može se na neko vrijeme zaboraviti na efikasnost njenog rada kao grupe.
Neformalno upravljanje grupama
Neformalne organizacije su u dinamičnoj interakciji sa formalnim. Jedan od prvih koji je obratio pažnju na ovaj faktor, kao i na formiranje neformalnih organizacija, bio je Džordž Homans, teoretičar iz oblasti grupnih studija.
U Homansovom modelu, aktivnosti se shvataju kao zadaci koje obavljaju ljudi. U procesu obavljanja ovih zadataka ljudi stupaju u interakciju, što zauzvrat doprinosi nastanku emocija u odnosu jednih prema drugima i vodstvu. Ove emocije utiču na to kako će ljudi obavljati svoje aktivnosti i komunicirati u budućnosti.
Model pokazuje ne samo kako neformalne organizacije nastaju iz procesa upravljanja, već pokazuje i potrebu za upravljanjem neformalnom organizacijom. Budući da grupne emocije utiču i na zadatke i na interakcije, one takođe mogu uticati na efikasnost formalne organizacije. Stoga, čak i ako formalna organizacija nije stvorena voljom menadžmenta i nije pod njegovom punom kontrolom, njome je uvijek potrebno djelotvorno upravljati kako bi ostvarila svoje ciljeve u potrebnom vremenskom okviru uz određene troškove resursa.
Uobičajeni faktori koji utiču na timove
Smatra se da na efikasnost rada grupe ne utiču samo zahtevi zadatka, već i parametri koji se odnose na karakteristike
grupe. Razne studije ukazuju na uticaj sledećih faktora:
Veličina. Neke studije sugeriraju da grupe sa 5 do 11 članova imaju tendenciju da donose bolje odluke od onih s više od te veličine.
U grupama koje se sastoje od 2 ili 3 osobe, članovi mogu biti zabrinuti da je njihova lična odgovornost za odluke previše očigledna. S druge strane, kako se veličina grupe povećava, komunikacija između njenih članova postaje sve teža, te je teže postići dogovor o pitanjima vezanim za aktivnosti grupe i ispunjavanje njenih zadataka. Povećanje veličine grupe takođe povećava tendenciju da se grupe neformalno podele u podgrupe, što može dovesti do suprotstavljenih ciljeva. Stoga, za grupe koje moraju da donose odluke, optimalna veličina se može pozvati od 5 do 7-8 učesnika.
Compound. Sastav se ovdje odnosi na kvalitet grupe - stepen sličnosti učesnika - njihova gledišta, pristupe koje pokazuju prilikom rješavanja problema. Važan razlog za postavljanje pitanja na odluku grupe je korištenje različitih pozicija za pronalaženje optimalnog rješenja. Stoga ne čudi što se, na osnovu istraživanja, preporučuje da grupu čine različite ličnosti, jer. ovo obećava veću efikasnost nego da članovi grupe imaju slična gledišta.
grupne norme. Norme koje usvaja grupa imaju snažan uticaj na ponašanje pojedinca i na pravac u kojem će grupa raditi: da postigne ciljeve organizacije ili da im se odupre. Norme imaju za cilj da pokažu članovima grupe kakvo se ponašanje i kakav rad od njih očekuje. Norme imaju tako snažan uticaj jer samo usklađivanjem svojih postupaka sa ovim normama pojedinac može računati na pripadnost grupi, njeno priznanje i podršku.
Vođa (jezgro grupe) ima značajan uticaj na promenu normi. Instrumenti utjecaja mogu biti i riječ i lični primjer – obrasci ponašanja karakteristični za njega u različitim situacijama koji se reprodukuju ili utiču na ponašanje drugih članova grupe.
Kohezija. Grupna kohezija je mjera privlačnosti članova grupe jedni prema drugima i prema grupi. Visoko kohezivna grupa je grupa čiji su članovi snažno privučeni jedni drugima i vide sebe kao slične. Pošto kohezivna grupa dobro funkcioniše kao tim, visok nivo kohezije može povećati efektivnost cele organizacije ako su ciljevi obe međusobno konzistentni. Visoko kohezivne grupe obično imaju manje problema u komunikaciji, a one koje imaju manje su ozbiljne od ostalih. Ali ako ciljevi grupe i cijele organizacije nisu dosljedni, tada će visok stepen kohezije negativno utjecati na produktivnost cijele organizacije.
Nivo kohezije u velikoj meri utiče na to koji se tip organizacione kulture formira u preduzeću - adaptivna ili neprilagodljiva. Tako se na kulturu može uticati i promjenom nivoa grupne kohezije.
Potencijalna negativna posljedica visokog stepena kohezije je grupno istomišljenje.
grupni konsenzus- to je sklonost pojedinca da potisne svoje stvarne stavove o nekom fenomenu kako ne bi narušio harmoniju grupe.
Članovi takve grupe smatraju da neslaganje potkopava njihov osjećaj pripadnosti i stoga neslaganje treba izbjegavati. Kako bi očuvao ono što se podrazumijeva kao dogovor i harmonija među članovima grupe, član grupe odlučuje da je bolje ne iznositi svoje mišljenje. Tendencija da se drži zajedničke linije u diskusiji samo se pojačava. Zato što niko ne iznosi mišljenja koja su drugačija od drugih, i ne nudi drugačije, suprotne informacije ili tačke gledišta. Svi pretpostavljaju da svi ostali misle na isti način. Kao rezultat toga, problem se rješava manje efikasno, jer se sve potrebne informacije i alternativna rješenja ne raspravljaju i ne ocjenjuju.
Sukob . Prethodno je pomenuto da razlike u mišljenjima obično vode efikasnijem grupnom radu. Međutim, to također povećava vjerovatnoću sukoba. Iako je aktivna razmjena mišljenja korisna, ona također može dovesti do unutargrupnih svađa i drugih manifestacija otvorenog sukoba. Najpogubniji su međuljudski i destruktivni sukobi.
status članova grupe.
Status je vrlo relativan parametar. Osim statusa u organizacionoj hijerarhiji, ova ili ona osoba ima i druge statuse - godine, stručnjak, "iskustvo" rada u kompaniji, imidž itd.
Status određene osobe u organizaciji ili grupi može se prilagoditi brojnim faktorima. Ovi faktori mogu podići ili sniziti status ovisno o vrijednostima i normama grupe. Članovi grupe čiji je status dovoljno visok uvek imaju veći uticaj na odluke grupe od članova grupe sa niskim statusom. Međutim, to ne dovodi uvijek do povećanja efikasnosti.
Kritični faktor u određivanju efikasnosti tima je takođe ponašanje svakog od njegovih članova . Da bi grupa efikasno funkcionisala, njeni članovi moraju da se ponašaju na način koji promoviše njene ciljeve i društvenu interakciju.
Uopšteno govoreći, možemo govoriti o dvije vrste uloga u grupi – ciljnoj i podršci.
Target Roles raspoređeni na takav način da mogu odabrati grupne zadatke i izvršiti ih. Uloge podrške podrazumijevaju ponašanje koje doprinosi održavanju i revitalizaciji života i aktivnosti grupe.
Primjeri ciljnih uloga u grupama mogu biti:
1. Pokretanje aktivnosti.
2. Potražite informacije.
3. Prikupljanje mišljenja.
4. Pružanje informacija.
5. Izražavanje mišljenja.
6. Studija.
7. Koordinacija.
8. Generalizacija.
Sporedne uloge mogu uključivati:
1. Ohrabrenje.
2. Osiguravanje učešća.
3. Uspostaviti kriterijume.
4. Performanse.
5. Izražavanje osjećaja grupe.
Visok nivo efikasnosti grupe može biti pokazatelj njenog razvoja do nivoa koherentnog tima. Međutim, razlika između timova i grupa je i u tome što se timovi češće poklapaju sa formalnim organizacijama, te se stvaraju, razvijaju, po pravilu, prema jasno definisanom planu, u kombinaciji sa ciljevima organizacije kao celine. .
Neformalne grupe, s druge strane, nastaju, kako smo primetili, prilično spontano i ne samo da se ne podudaraju, već su i u suprotnosti sa strukturom organizacije i unutarorganizacionim odnosima, ciljevima formalne organizacije.
Zaključak
Grupno upravljanje je veoma važno u modernom menadžmentu. Budući da su organizacije bilo koje veličine sastavljene od grupa, menadžer mora biti dobro upućen u nastanak i razvoj formalnih i neformalnih grupa. Savremeni menadžer mora shvatiti važnost postojanja neformalnih grupa. On treba da se trudi da obezbedi blisku interakciju između formalnih i neformalnih organizacija, jer neformalne organizacije dinamično deluju sa formalnim organizacijama, utiču na kvalitet rada i odnos ljudi prema poslu i prema nadređenima.
Problemi povezani sa neformalnim organizacijama uključuju: neefikasnost, širenje lažnih glasina i sklonost otporu promjenama. Potencijalne prednosti uključuju veću organizacionu posvećenost, veći timski duh i veću produktivnost kada grupne norme premašuju zvanične. Kako bi se izborio sa potencijalnim problemima i uhvatio potencijalne koristi od neformalne organizacije, menadžment mora prepoznati i raditi sa neformalnom organizacijom, saslušati mišljenja neformalnih lidera i članova grupe, razmotriti efikasnost odluka neformalne organizacije, omogućiti neformalnim grupama da učestvovati u donošenju odluka i suzbijati glasine brzim davanjem službenih informacija.
Poznavajući dobro grupnu dinamiku, menadžment će biti u stanju da efikasno upravlja formalnim grupama, vodi efektivne sastanke i mudro koristi strukture kao što su komiteti u aktivnostima svog preduzeća.
Spisak korišćene literature
M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri "Osnove menadžmenta", Izdavačka kuća Delo, 1992.
Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Osnove menadžmenta: Proc. dodatak M.: Centar, 1998
Formalna organizacija je unapred planirana struktura ovlašćenja i funkcija, koja se uspostavlja na osnovu uspostavljene interakcije između komponenti organizacije. Usmjeren je na postizanje prihvatljivog nivoa proizvodnje i ukupnih ciljeva organizacije. Formalna struktura definiše čitav sistem odnosa i skup funkcija koje omogućavaju sprovođenje svrsishodnih aktivnosti.
Formalnu organizaciju karakteriše određeni stepen standardizacije radnih funkcija. Postoje iscrpni njihovi opisi, mnoga organizaciona pravila, dobro definisane procedure koje pokrivaju proces rada u organizaciji u kojoj je stepen formalizacije visok. Što je viši nivo standardizacije radnih funkcija, manji bi trebao biti lični doprinos svakog zaposlenog konačnom rezultatu. Standardizacija ne samo da ne potiče alternativno ponašanje među radnicima, već eliminira svaku potrebu za bilo kakvim alternativama. U različitim organizacijama stepen formalizacije je različit.
Vrste formalnih organizacija
Ljudi se pridružuju formalnim organizacijama iz raznih razloga. Sociolog Amitai Ecioni klasifikuje organizacije na osnovu ovih razloga i identifikuje tri glavna tipa organizacija: dobrovoljne, prisilne i utilitarne. Dobrovoljne organizacije su udruženja čiji članovi imaju pravo slobodnog pristupanja i izlaska. Primjeri takvih organizacija su: šahovski klub, društvo za zaštitu prirode, veterani avganistanskog rata, društvo ribara itd. Članovi ovakvih organizacija ne primaju platu za učešće u njihovim aktivnostima. Pojedinci se pridružuju dobrovoljnim organizacijama da popune slobodno vrijeme, komuniciraju sa istomišljenicima, ispunjavaju javnu dužnost, služe nekom cilju ili pokušavaju sami sebi pomoći.
Članovi nekih prisilnih organizacija postaju protiv svoje volje. Ljudi mogu završiti u duševnoj bolnici, biti osuđeni na zatvor ili pozvani u vojsku. Sociolog Erwin Goffman proučavao je život ljudi u takozvanim totalitarnim institucijama - društvenim institucijama, čija je svrha da izoluju ljude od ostatka društva na duži vremenski period kako bi ih podvrgli strogo regulisanim normama ponašanja. U takvim okruženjima pojedinci su podvrgnuti procedurama resocijalizacije, tokom kojih sistematski nastoje da se oslobode svojih prijašnjih uloga i uvjerenja i nametnu nove uloge. Početna faza boravka u takvim organizacijama često uključuje potiskivanje ličnosti. Pojedinci su odvojeni od porodice i prijatelja koji za njih predstavljaju vezu sa njihovim bivšim društvenim ulogama. Uče se organizacionim pravilima i internoj disciplini, oduzimanju ličnih stvari i odjeće koja je povezana s njihovim uobičajenim načinom života. Uz pomoć jednoobraznih frizura, uniformi ili standardne odjeće utvrđuje se pripadnost ljudi novoj institucionalnoj strukturi. Često se dostojanstvo pridošlica narušava na sve moguće načine - prisiljeni su da rade prljavi ili ponižavajući posao, podvrgnuti uvredljivim epitetima (sociolozi ovaj postupak nazivaju „ceremonija degradacije“). Sve to čini pojedince psihološki i emocionalno prijemčivim za uloge i principe koje prisilne formalne organizacije zahtijevaju od njih.
Pojedinci također ulaze u formalne organizacije stvorene u praktične svrhe, utilitarne organizacije. Univerziteti, korporacije, udruženja poljoprivrednika, sindikati, vladine i privatne fondacije su među formalnim organizacijama koje su stvorili ljudi za obavljanje svojih svakodnevnih zadataka.
Utilitarne organizacije su križ između dobrovoljnih i prisilnih organizacija: članstvo u njima nije ni potpuno dobrovoljno ni isključivo obavezno. Na primjer, niko vas neće natjerati da se zaposlite u korporaciji, ali ako vam je potrebna egzistencija, samo trebate prihvatiti ovu poziciju.
