Mécanisme de gestion stratégique d'une municipalité. Gestion stratégique de la formation municipale
Établissement d'enseignement public d'enseignement professionnel supérieur « Académie économique russe du nom. G.V. Plékhanov"
faculté de Management
Département d'État et de l'administration municipale
Essai
sur la gestion étatique et communale sur le thème :
gestion stratégique d'une municipalité
Réalisé par un étudiant de 3ème année
groupes 1310
Panarina S.Yu
Moscou 2010
Gestion stratégique d'une municipalité
Transition vers économie de marché en Russie a conduit à un changementla gestion municipale, qui consiste dans le fait que des méthodes et techniques éprouvées de gestion commerciale sont transférées à la pratique de la gestion municipale. La plupart des exemples frappants ce sont de la gestion stratégique entité municipale(MO). La gestion stratégique d'une municipalité est un processus de gestion des activités des gouvernements locaux visant à assurer un développement socio-économique durable à long terme.
Système de gestion stratégiquela formation municipale fait partie de la direction générale et comprend les composantes suivantes : l'obtention, l'analyse et l'évaluation des informations nécessaires ; l'élaboration et l'adoption des décisions et l'organisation de leur mise en œuvre ; analyse des résultats obtenus et ajustements au cours des travaux ultérieurs. Ces composantes, contrairement à la gestion actuelle, visent à résoudre le problème de la gestion globale. En plus de définir la vision, la mission et les objectifs, chaque programme stratégique comprend une description de la nécessité de son développement, une description de la place du programme dans la stratégie globale ou fonctionnelle, des énoncés de l'objectif global et des objectifs des sous-systèmes (participants au programme ), une description des relations entre les sous-systèmes et les ressources nécessaires à la mise en œuvre du programme, etc.
Mécanisme développé La publication d'un ensemble de documents stratégiques comprend les étapes suivantes :
- Étude des conditions extérieures, analyse des tendances et des ressourcesdéveloppement du territoire : détermination des priorités de développement, analyse et coordination des intérêts des acteurs du développement du territoire.
Lors de l'analyse des ressources, il est important de procéder à une évaluation qui puisse apporter un nouveau regard sur celles-ci et de nouvelles orientations possibles pour le développement du territoire. Une analyse rétrospective approfondie, un brainstorming, des jeux d'entreprise, etc. sont ici appropriés.
Développement de conceptIl s'agit d'une consolidation documentée des priorités de développement du territoire, sélectionnées sur la base d'une analyse et d'une prévision préalables de son développement, ainsi que de l'élaboration d'un programme de développement global et de programmes cibles.
4. Examen des programmes et des projets, y compris en plus de l'évaluationle respect des priorités des évaluations économiques, sociales, environnementales et autres.
Objectif des programmes stratégiques : conduire à la croissancepotentiel de la municipalité, pour lui offrir des avantages compétitifs aux niveaux régional, fédéral et international. Et aussi vraiment changer le niveau et la qualité de vie de la population pour le mieux. Perspective le développement durable la formation municipale est beaucoup plus réaliste s'il existe plusieurs options de scénarios et une stratégie de développement du territoire constamment ajustée, en tenant compte de l'évolution des conditions extérieures, notamment des facteurs macroéconomiques, politiques, environnementaux et autres.
Les programmes ciblés élaborés par des groupes de travail interministériels sont en corrélation avec les priorités de développement préalablement définies et s'inscrivent dans un programme de développement global pour la commune. Cette approche permet de consolider les efforts de tous les acteurs du développement territorial et d'éviter de « diviser en patchwork » le budget municipal pas toujours abondant. Leurs résultats dépendent en grande partie du degré d'implication de la population dans l'élaboration et la mise en œuvre des programmes et projets municipaux. De plus, les programmes et projets visant à développer le territoire, soutenus par la population, sont largement assurés contre les risques électoraux, ce qui est très, très important. Lors du remplissage des programmes cibles avec des projets, non seulement les projets préparés par les groupes de travail interministériels et les divisions structurelles de l'administration sont soumis à l'unité de planification stratégique (pour examen). Des tiers physiques et entités juridiques Ils peuvent également soumettre des projets à l'examen des experts de la division stratégique de l'administration. La procédure et les critères de sélection ne changent pas. La mise en œuvre de tels programmes et projets permet à la population d'exprimer son attitude face aux problèmes municipaux et de participer à l'élaboration de leurs solutions, ce qui contribue non seulement à l'implication des leaders d'opinion dans le processus d'autonomie gouvernementale, mais aussi des résidents ordinaires, dont la culture sociale évolue en fonction de la réalité environnante.
Le gouvernement local est appelé à résoudre les problèmesactivité vitale de la population, ayant un contact direct avec elle, sentant ses problèmes urgents, les autorités locales doivent gérer un portefeuille de questions d'importance locale, sans oublier les tâches de gestion stratégique. Jusqu'à récemment, la stratégie la plus populaire exprimée par les gouvernements locaux était la stratégie de survie, même si en fait le succès de chaque municipalité indique une position active et un développement. L'efficacité de la stratégie actuelle peut être jugée par les résultats quantitatifs et qualitatifs des activités d'une entité municipale particulière. Dans la pratique, il n’existe pas un seul système social ou une seule organisation qui ne dispose d’une stratégie de travail. Cela ne veut pas dire qu’ils sont tous conçus et ont une image spécifique. Les dirigeants des organisations, sans parler des employés ordinaires, ne savent parfois même pas quelle stratégie leur organisation a à un moment donné.
Pour élaborer une stratégie de développement, il est nécessaire de formulerstratégie actuelle et l’évaluer. L'évaluation d'une stratégie d'un point de vue qualitatif consiste en son intégrité et sa cohérence interne (systématicité), ainsi qu'en sa validité et sa conformité à la situation réelle. Les résultats quantitatifs se manifestent dans l'état réel de la situation socio-économique de la commune, qui est confirmé par les données statistiques. L'efficacité de la stratégie actuelle dépend de l'activité sociale de la population, de l'afflux d'investissements, ainsi que du contenu des composantes fonctionnelles de la stratégie : la rationalité de chaque composante de la stratégie (politiques, projets et programmes), la dernières actions de l'administration, des entreprises et de la communauté locale.
Stratégies le développement d'une formation municipale est l'élément le plus important dans lequel les conclusions finales sur les objectifs de la politique sociale développement économique territoire, les facteurs et les mécanismes pour y parvenir, ainsi que les méthodes de gestion de ce développement. Les conclusions sont tirées en tenant compte des nouvelles tendances et caractéristiques du développement socio-économique de la région, du pays et de la municipalité. Le concept doit reposer sur l'élaboration de stratégies alternatives et leur évaluation, l'identification des orientations prioritaires pour le développement de la commune, l'analyse des ressources de développement, ainsi que les avantages compétitifs de la commune.
Basé sur le conceptLa stratégie de développement de la formation communale est formée par un plan d'actions stratégiques spécifiques, qui représente le vecteur de développement de la formation communale et comporte la procédure de formation suivante :
- analyse stratégique de la municipalité;
élaboration et évaluation de scénarios de développement basés sur des références etstratégies actuelles;
élaboration d'une philosophie du développement municipall'éducation, y compris la définition de la vision, de la mission, des buts et des objectifs de la municipalité ;
identifier les approches et les méthodes pour développer des stratégiesdes plans et des actions.
Sur la base de ce qui précède, les principales approches et méthodes d'élaboration d'une stratégie de développement d'une formation municipale sont déterminées. En l'absence de stratégie sous forme de document, des tentatives sont faites pour identifier les facteurs caractérisant les activités d'une entité municipale. Cela est nécessaire pour pouvoir ensuite émettre une hypothèse sur le contenu d’une stratégie éventuellement efficace. Parallèlement, une analyse des paramètres internes et externes de la commune est réalisée. Les points forts et les opportunités externes, les objectifs et tous types de ressources sont utilisés comme critères de choix d'une stratégie.
L'élaboration de la stratégie s'effectue en abordant de manière cohérente la réponse à la question : qu'est-ce qui apportera le succès au ministère de la Défense à l'avenir ? Au début, il est nécessaire de « voir » la région de Moscou dans le futur, et l'image de la région de Moscou, d'une part, est créée comme l'image d'une entité municipale idéale. Mais d’un autre côté, cette image doit correspondre précisément à la commune pour laquelle la stratégie est développée, car l’avenir meilleur souhaité ne peut être réalisé à partir d’un état initial de la commune. Cette image doit être remplie du contenu de ce que la municipalité veut offrir à la société et à elle-même - la communauté locale, c'est-à-dire du contenu de la mission que la municipalité voudrait remplir à l'avenir. La détermination d'un résultat spécifique qui peut se manifester, grandir à partir de l'image de l'avenir et de la mission, assure la formulation des objectifs de la municipalité, pour la réalisation desquels une stratégie est en cours d'élaboration. Parallèlement, une sorte de modèle se développe dont la mise en œuvre devrait assurer le succès de la commune. Toutes les approches pour élaborer une stratégie municipale se résument au fait que la stratégie est une combinaison d'analyse stratégique et d'intuition des promoteurs, qui devraient avant tout être les sujets qui détailleront et mettront ensuite en œuvre la stratégie. Il est également important qu'une stratégie ne puisse jamais être pensée et calculée jusqu'au bout, et son ajustement à mesure que les conditions externes et internes changent est une procédure nécessaire. De plus, il n’existe pas de méthode universelle d’élaboration de stratégies adaptée à toutes les occasions.
La méthode la plus efficace consiste à « dessiner des images » (images du présent et du futur, l'état souhaité de l'organisation) et à leur description ultérieure pour déterminer « l'écart » entre les rêves et la réalité. Le processus de description de l'état rêvé et réel de la commune peut être formalisé en comparant l'état présent et futur de la commune, qui est présenté à travers les yeux d'un observateur extérieur et les yeux d'un des habitants de la commune de l'intérieur. . Un regard extérieur vise à évaluer les opportunités et les menaces, à déterminer la position concurrentielle de la commune, sa conformité à l'une des stratégies standards, ainsi que les ressources qui entrent dans la commune et à quoi elles sont transférées. environnement externe, traitant les ressources spécifiées.
La vision de la municipalité de l'intérieur vise àdescription du potentiel de la commune (ses atouts) et des problèmes urgents, identification des compétences clés, ainsi que des caractéristiques de la gestion territoriale et de l'orientation de la commune elle-même. À ce stade, l’art particulier consiste à transformer habilement de nombreux signaux faibles en un système représentant l’état présent et futur de l’OM. En tant que plateforme de motivation pour le développement d'une commune, la mission reflète une sorte d'ambition du dirigeant et de son équipe. Par conséquent, lors de l'élaboration d'une mission, non seulement le potentiel de la municipalité et son interaction avec l'environnement extérieur sont pris en compte, mais également l'interaction des sujets fixant des objectifs (gouvernement, entreprise, communauté), l'image de la municipalité et bien d'autres. plus.
En partant de l'énoncé de mission, vous devez passer àdéveloppement des objectifs stratégiques du ministère de la Défense. Célèbre consultant néerlandais Vissema H. distingue trois types d’objectifs stratégiques :
- corporatif (objectifs de la municipalité dans son ensemble);
objectifs commerciaux (objectifs d'un groupe homogène d'activités spécifiques) ;
fonctionnel (buts de l'activité fonctionnelle).
Autorités localesils ne disposent souvent pas de spécialistes possédant le niveau de formation nécessaire pour résoudre un tel problème. Par conséquent, l'implication de consultants externes vous permet de construire un système d'objectifs, d'identifier objectivement les forces et les faiblesses des activités des gouvernements locaux et d'identifier les ressources et les opportunités pour atteindre vos objectifs. Un tel travail constitue le point de départ de l'élaboration d'une stratégie de développement d'une commune et le succès de l'élaboration de cette stratégie en dépend en grande partie. Le contenu principal du processus stratégique est la mise en œuvre de la matrice de décision et la structure de la stratégie municipale construite sur cette base. Le contenu du document stratégique doit inclure une description de ce processus de mise en œuvre et un programme d'actions stratégiquement significatives.
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La transition vers une économie de marché en Russie a conduit à des changements dans la gestion municipale, qui consistent dans le fait que des méthodes et techniques éprouvées de gestion commerciale sont transférées à la pratique de la gestion municipale. L’exemple le plus frappant en est la gestion stratégique d’une entité communale (UM). La gestion stratégique d'une formation municipale est un processus de gestion des activités des gouvernements locaux pour assurer un développement socio-économique durable à long terme. Animitsa E.G., Vlasova N.Yu., Silin Y.P. Politique urbaine : théorie, méthodologie, pratique / Scientifique. éd. I.A. Tatarkine. Ekaterinbourg : Institut d'économie, branche Oural de l'Académie des sciences de Russie, 2014. - P.74..
Le système de gestion stratégique d'une formation communale fait partie de la direction générale et comprend les composantes suivantes : l'obtention, l'analyse et l'évaluation des informations nécessaires ; l'élaboration et l'adoption des décisions et l'organisation de leur mise en œuvre ; analyse des résultats obtenus et ajustements au cours des travaux ultérieurs. Ces composantes, contrairement à la gestion actuelle, visent à résoudre le problème de la gestion globale. En plus de définir la vision, la mission et les objectifs, chaque programme stratégique comprend une description de la nécessité de son développement, une description de la place du programme dans la stratégie globale ou fonctionnelle, des énoncés de l'objectif global et des objectifs des sous-systèmes (participants au programme ), une description des relations entre les sous-systèmes et les ressources nécessaires à la mise en œuvre du programme, etc.
Le mécanisme d'élaboration d'un ensemble de documents stratégiques comprend les étapes suivantes Avdeeva T.T. Institutions et outils de gestion du développement des collectivités locales // Monde municipal. - N° 5. - 2013. - P.46-53. :
- 1. Etude des conditions extérieures, analyse des tendances et des ressources pour le développement du territoire : détermination des priorités de développement, analyse et coordination des intérêts des acteurs du développement du territoire. Lors de l'analyse des ressources, il est important de procéder à une évaluation qui puisse apporter un nouveau regard sur celles-ci et de nouvelles orientations possibles pour le développement du territoire. Analyse rétrospective approfondie, brainstorming, jeux d'affaires etc.
- 2. Développement d'un concept qui est une consolidation documentée des priorités de développement du territoire, sélectionnées sur la base d'une analyse et d'une prévision préalables de son développement, ainsi que l'élaboration d'un programme de développement global et de programmes cibles.
- 3. Coordination et intégration de programmes cibles qui correspondent entre eux et aux priorités de développement de la commune, leur cohérence, l'absence de duplication au niveau du contenu et de l'organisation, etc.
- 4. Examen des programmes et des projets, y compris, outre l'évaluation du respect des priorités, des évaluations économiques, sociales, environnementales et autres.
L'objectif des programmes stratégiques est de conduire à une augmentation du potentiel de la commune, de lui fournir des avantages compétitifs aux niveaux régional, fédéral et niveaux internationaux. Et aussi vraiment changer meilleur côté niveau et qualité de vie de la population. La perspective de développement durable d'une commune est beaucoup plus réaliste s'il existe plusieurs options de scénarios et une stratégie de développement du territoire constamment ajustée, en tenant compte de l'évolution des conditions extérieures, notamment des facteurs macroéconomiques, politiques, environnementaux et autres.
Les programmes ciblés élaborés par des groupes de travail interministériels sont en corrélation avec les priorités de développement préalablement définies et s'inscrivent dans un programme de développement global pour la commune. Cette approche permet de consolider les efforts de tous les acteurs du développement territorial et d'éviter de « diviser en patchwork » le budget municipal pas toujours abondant. Leurs résultats dépendent en grande partie du degré d'implication de la population dans l'élaboration et la mise en œuvre des programmes et projets municipaux. De plus, les programmes et projets visant à développer le territoire, soutenus par la population, sont largement assurés contre les risques électoraux, ce qui est très, très important. Lors du remplissage des programmes cibles avec des projets, non seulement les projets préparés par les groupes de travail interministériels et les divisions structurelles de l'administration sont soumis à l'unité de planification stratégique (pour examen). Les personnes physiques et morales tierces peuvent également soumettre des projets à l'examen des experts de la direction stratégique de l'administration. La procédure et les critères de sélection ne changent pas. La mise en œuvre de tels programmes et projets permet à la population d'exprimer son attitude face aux problèmes municipaux et de participer à l'élaboration de leurs solutions, ce qui contribue non seulement à l'implication des leaders d'opinion dans le processus d'autonomie gouvernementale, mais aussi des résidents ordinaires, dont en même temps, la culture sociale s'adapte de manière adéquate à la réalité environnante Galustov V.U. Améliorer la planification stratégique du développement socio-économique d'une municipalité // Jeune scientifique. - 2014. - N°3. - pp. 388-392..
L'autonomie locale est appelée à résoudre les problèmes de la vie de la population, en contact direct avec elle, en sentant ses problèmes urgents ; les autorités locales doivent gérer un portefeuille de questions d'importance locale, sans oublier les tâches de gestion stratégique. Jusqu'à récemment, la stratégie la plus populaire exprimée par les gouvernements locaux était la stratégie de survie, même si en fait le succès de chaque municipalité indique une position active et un développement. L'efficacité de la stratégie actuelle peut être jugée par les résultats quantitatifs et qualitatifs des activités d'une entité municipale particulière. Dans la pratique, il n’existe pas un seul système social ou une seule organisation qui ne dispose d’une stratégie de travail. Cela ne veut pas dire qu’ils sont tous conçus et ont une image spécifique. Les dirigeants des organisations, sans parler des employés ordinaires, ne savent parfois même pas quelle stratégie leur organisation a à un moment donné.
Pour élaborer une stratégie de développement, il est nécessaire de formuler une stratégie existante et de l’évaluer. L'évaluation d'une stratégie d'un point de vue qualitatif consiste en son intégrité et sa cohérence interne (systématicité), ainsi qu'en sa validité et sa conformité à la situation réelle. Les résultats quantitatifs se manifestent dans l'état réel de la situation socio-économique de la commune, qui est confirmé par les données statistiques. L'efficacité de la stratégie actuelle dépend de l'activité sociale de la population, de l'afflux d'investissements, ainsi que du contenu des composantes fonctionnelles de la stratégie : la rationalité de chaque composante de la stratégie (politiques, projets et programmes), la dernières actions de l'administration, des entités économiques et de la communauté locale Zhikharevich B.S., Rusetskaya O.V., Zhunda N.B. Priorités déclarées et réelles des autorités régionales et locales : une approche d'identification et de comparaison // Région : Économie et sociologie. 2013. N° 2. P. 108-132..
Les stratégies de développement d'une municipalité sont l'élément le plus important dans lequel sont formées les conclusions finales sur les objectifs du développement socio-économique du territoire, les facteurs et les mécanismes pour y parvenir, ainsi que les méthodes de gestion de ce développement. Les conclusions sont tirées en tenant compte des nouvelles tendances et caractéristiques du développement socio-économique de la région, du pays et de la municipalité. Le concept doit reposer sur l'élaboration de stratégies alternatives et leur évaluation, l'identification des orientations prioritaires pour le développement de la commune, l'analyse des ressources de développement, ainsi que les avantages compétitifs de la commune.
Avant de décrire la pratique de gestion stratégique d'une municipalité, il est nécessaire de déterminer les ce moment dans le règlement par les autorités locales.
La structure des collectivités locales de l'agglomération urbaine de Suslonger est la suivante :
– l'organe représentatif de la commune « Urban Settlement Suslonger », appelé l'Assemblée des députés de l'Urban Settlement Suslonger ;
– chef de la formation municipale « Agglomération urbaine Suslonger », appelé Président de l'Assemblée des députés de l'agglomération urbaine Suslonger ;
– l'organe exécutif et administratif de la formation communale « Agglomération urbaine Suslonger », appelé administration de l'agglomération urbaine Suslonger ;
L'Assemblée des députés est composée de 11 députés élus aux élections municipales au suffrage universel, égal et direct au scrutin secret pour une durée de 5 ans.
L'administration d'une agglomération urbaine est l'organe exécutif et administratif du district municipal et est investie du pouvoir de résoudre les questions d'importance locale et du pouvoir d'exercer certains pouvoirs de l'État délégués aux gouvernements locaux par les lois fédérales et les lois de la République de Mari El.
L'administration de l'arrondissement municipal est dirigée par le chef de l'administration selon les principes de l'unité de commandement.
La structure de l'administration de l'agglomération urbaine de Suslonger est présentée ci-dessous.
Chef de l'administration de la formation municipale "Urban Settlement Suslonger" - Veselov Vladimir Kondratievich
Chef de la formation municipale « Urban Settlement Suslonger », président de l'Assemblée des députés – Vasily Vasilievich Kornilov
Chef adjoint de l'administration de la formation municipale "Urban Settlement Suslonger" - Akhmatgalieva Irina Anatolyevna
Pour assurer la gestion à la fois stratégique et opérationnelle, les collectivités locales du district sont investies d'un certain nombre de pouvoirs et de questions de compétence.
Ainsi, les enjeux de la gestion de l'agglomération sont les suivants :
1) formation, approbation, exécution du budget de règlement et contrôle de l'exécution de ce budget ;
2) l'établissement, la modification et la suppression des impôts locaux de l'agglomération ;
3) la possession, l'utilisation et la disposition des biens qui appartiennent à la municipalité de la colonie ;
4) organisation dans les limites de l'agglomération de l'approvisionnement en électricité, chaleur, gaz et eau de la population, de l'assainissement, de l'approvisionnement en combustible de la population ;
5) activités routières liées aux autoroutes d'importance locale dans les limites des zones peuplées et assurant la sécurité routière sur celles-ci, y compris la création et l'exploitation de parkings (places de stationnement), ainsi que l'exercice d'autres pouvoirs dans le domaine d'utilisation des autoroutes et la mise en œuvre des activités routières conformément à la législation de la Fédération de Russie ;
(tel que modifié par la Décision de l'Assemblée des Députés n° 105 du 08/05/2011)
6) fournir aux citoyens à faible revenu vivant dans la colonie et ayant besoin de conditions de logement améliorées des logements conformes à la législation sur le logement, organiser la construction et l'entretien du parc de logements municipaux, créer les conditions pour la construction de logements ;
7) créer les conditions pour la fourniture de services de transport à la population et organiser les services de transport pour la population à l'intérieur des limites de l'agglomération ;
8) participation à la prévention du terrorisme et de l'extrémisme, ainsi qu'à la minimisation et (ou) l'élimination des conséquences des manifestations du terrorisme et de l'extrémisme à l'intérieur des limites de la colonie ;
9) participation à la prévention et à l'atténuation des conséquences situations d'urgence dans les limites de la colonie ;
10) assurer des mesures primaires de sécurité incendie dans les limites des zones peuplées ;
11) création de conditions pour fournir aux résidents de l'agglomération des services de communication, de restauration publique, de commerce et de consommation ;
12) organisation des services de bibliothèque à la population, acquisition et préservation des collections des bibliothèques d'établissement ;
13) créer les conditions d'organisation des loisirs et fournir aux résidents de l'agglomération les services d'organismes culturels ;
14) préservation, utilisation et vulgarisation des objets héritage culturel(monuments historiques et culturels) appartenant à la colonie, protection des sites du patrimoine culturel (monuments historiques et culturels) d'importance locale (municipale) situés sur le territoire de la colonie ;
15) créer les conditions pour le développement de l'art populaire traditionnel local, participer à la préservation, à la renaissance et au développement de l'art populaire dans la colonie ;
16) fournir les conditions pour le développement de la culture physique et des sports de masse sur le territoire de l'établissement, organiser des sports officiels et récréatifs et événements sportifs colonies;
17) créer les conditions de loisirs de masse pour les résidents de la colonie et organiser l'aménagement de lieux de loisirs de masse pour la population ;
18) constitution des fonds d'archives de la colonie ;
19) organisation de la collecte et de l'enlèvement des ordures ménagères et des ordures ;
20) organisation de l'aménagement et de l'aménagement paysager du territoire de l'agglomération, utilisation, protection, protection, reproduction des forêts urbaines, forêts des zones spécialement protégées situées dans les limites des zones peuplées de l'agglomération ;
21) approbation des plans directeurs de la colonie, des règles d'aménagement et d'aménagement du territoire, approbation de la documentation préparée sur la base des plans directeurs de la colonie sur la planification du territoire, délivrance des permis de construire, permis de mise en service d'objets pendant la construction , reconstruction, réparations majeures de projets de construction d'immobilisations situés sur le territoire agglomérations, approbation des normes locales d'urbanisme des agglomérations, réservation de terrains et saisie, y compris par achat, de terrains dans les limites de l'agglomération pour les besoins municipaux, mise en œuvre de le contrôle foncier sur l'utilisation des terres visées par les colonies ;
22) attribuer des noms aux rues, places et autres zones où vivent les citoyens dans les zones peuplées, établir la numérotation des maisons, organiser l'éclairage public et installer des panneaux avec les noms des rues et la numérotation des maisons ;
23) organisation des funérailles et entretien des lieux de sépulture ;
24) l'organisation et la mise en œuvre de mesures de protection civile, de protection de la population et du territoire de l'établissement contre les situations d'urgence naturelles et d'origine humaine ;
25) création, maintien et organisation des activités des services de secours d'urgence et (ou) des équipes de secours d'urgence sur le territoire de l'établissement ;
26) mise en œuvre de mesures visant à assurer la sécurité des personnes sur les plans d'eau, la protection de leur vie et de leur santé ;
27) création, développement et fourniture de protection de zones médicales et récréatives et de stations balnéaires d'importance locale sur le territoire de l'établissement ;
28) l'aide au développement de la production agricole, créant les conditions pour le développement des petites et moyennes entreprises ;
29) organisation et mise en œuvre d'activités pour travailler avec les enfants et les jeunes de l'établissement ;
30) exercer, dans les limites fixées par la législation sur l'eau de la Fédération de Russie, les pouvoirs de propriétaire des plans d'eau, en informant la population des restrictions relatives à leur utilisation ;
31) mise en œuvre du contrôle et de la surveillance municipale des forêts ;
32) création de conditions pour les activités des groupes bénévoles de la population pour protéger l'ordre public ;
33) apporter un soutien aux organisations à but non lucratif à vocation sociale dans le cadre des compétences établies par les articles 31.1. et 31.3 Loi fédérale du 12 janvier 1996 n° 7-FZ « Sur les organisations à but non lucratif ».
Les organes du gouvernement local ont le droit de résoudre d'autres questions qui ne relèvent pas de la compétence des organes du gouvernement local d'autres municipalités, des organismes gouvernementaux et ne sont pas exclus de leur compétence par les lois fédérales et les lois de la République de Mari El, uniquement s'ils ont leurs propres ressources matérielles et financières (à l'exception des subventions et subventions provenant des budgets fédéral et républicains).
Passons maintenant à la pratique du management stratégique.
Actuellement, une approche de gestion stratégique ciblée par programme est largement utilisée dans le règlement. L'approbation et la mise en œuvre de programmes cibles constituent la principale forme de gestion stratégique.
Les organismes qui élaborent les programmes cibles de district sont diverses divisions structurelles de l'administration municipale, basées sur le thème du programme cible.
Un programme cible élaboré dans une certaine unité structurelle est soumis pour examen à la réunion des députés. S'il contient des lacunes qui doivent être éliminées, il est renvoyé pour examen à l'organisme d'origine, où des ajouts sont effectués et des ajustements sont apportés au programme. Si aucune lacune n'est constatée et que le programme est accepté, il est envoyé pour mise en œuvre à l'organisme responsable qui y est indiqué.
Le soutien financier nécessaire à la mise en œuvre des programmes ciblés est assuré par la direction financière du district sur le budget de la commune.
Le contrôle de la mise en œuvre de tous les programmes cibles est confié à la commission permanente de l'Assemblée des députés chargée des questions sociales et économiques.
Les organismes chargés de la mise en œuvre des programmes cibles fournissent périodiquement à l'autorité de surveillance des rapports sur l'état d'avancement de la mise en œuvre des programmes cibles dans le cadre de leur responsabilité.
Les structures de programme cibles comprennent généralement les sections suivantes :
Passeport du programme cible du district, dans lequel en bref sont indiqués :
nom du programme ;
les raisons pour lesquelles le programme a été développé ;
client du programme ;
développeur principal du programme ;
interprète des principales activités du programme ;
les objectifs du programme ;
objectifs du programme ;
les indicateurs cibles et indicateurs les plus importants du programme ;
le calendrier et les étapes de mise en œuvre du programme ;
liste des principales activités du programme ;
volumes et sources de financement du programme ;
système d'organisation de la gestion et du contrôle de la mise en œuvre du programme ;
résultats finaux attendus de la mise en œuvre du programme et indicateurs d’efficacité socio-économique.
But, objectifs, calendrier et étapes de mise en œuvre du programme.
Système d'événements de programme.
Support en ressources pour le programme.
Le mécanisme de mise en œuvre de la gestion du programme.
Suivi et évaluation de l'efficacité de la mise en œuvre du programme.
Voici des exemples de programmes actuellement mis en œuvre dans la zone urbaine de Suslonger :
Programme municipal ciblé « Réinstallation des citoyens du parc de logements d'urgence dans la municipalité « Établissement urbain Suslonger » pour 2012 »
Programme cible municipal « Sécurité incendie et protection sociale formation municipale « Agglomération urbaine Suslonger » pour 2011-2014."
Programme municipal ciblé «Sur l'approbation du programme municipal ciblé pour la réparation des immeubles à appartements pour 2011»
Examinons de plus près les programmes qui ont le plus grand impact sur le développement futur de la municipalité et qui bénéficient du plus grand financement.
Le premier de ces programmes est construction et reconstruction d'équipements sociaux, d'infrastructures d'ingénierie dans une commune.
Dans la commune "Urban Settlement Suslonger", la production de matériaux de construction forestiers est traditionnellement développée.
La production de matériaux de construction est l'un des secteurs les plus importants de l'économie. Son état détermine en grande partie le niveau de développement de la société et de ses forces productives. L'industrie de la construction est appelée à assurer le renouvellement des moyens de production sur une base technique moderne, le développement, l'amélioration de la sphère sociale, la reconstruction, la modernisation et le rééquipement technique de la production de biens matériels. Tout cela détermine l’importance de cette industrie et la nécessité pour l’État de la maintenir au bon niveau. Le développement mondial et le bon état de la production de matériaux de construction dans la colonie auront un effet positif sur l'économie et le développement de la colonie dans son ensemble, en fournissant un afflux de ressources financières.
Dans la formation municipale "Urban Settlement Suslonger", au cours des 3 dernières années, il y a eu une augmentation constante des investissements dans le développement de l'économie et de la sphère sociale par les organisations de toutes formes de propriété.
En 2009, la plus grande part du volume total des investissements était occupée par les coûts de gazéification et d'amélioration de la colonie.
L'objectif principal de la politique du logement reste la création des conditions nécessaires à la disponibilité de logements pour la population de l'agglomération.
Les principaux facteurs entravant la construction de logements abordables et sociaux sont les problèmes de financement. Les problèmes de planification du développement des colonies et de développement de l'institution de prêt au logement aux citoyens nécessitent des solutions.
Du point de vue de l'activité d'investissement, la sphère sociale est la plus complexe. Cela est dû en grande partie à son caractère non commercial et à l'absence d'effet économique direct, ce qui ne permet pas d'attirer facilement diverses ressources d'investissement extrabudgétaires.
Il convient de noter que la sphère sociale est primordiale par rapport aux autres secteurs : les investissements dans la sphère sociale sont avant tout des investissements dans les personnes, qui fournissent de multiples rendements à travers des secteurs connexes de l'économie. Le développement de l’économie des colonies est impossible sans le développement de la sphère sociale. Le niveau de développement de la sphère sociale détermine le développement de la société dans son ensemble.
Une analyse générale de la situation dans la municipalité « L'agglomération de Suslonger » montre que, malgré la présence de certains problèmes dans les domaines économique, financier et social, l'agglomération a le potentiel d'améliorer considérablement la situation. La mobilisation des ressources internes, tant matérielles qu'organisationnelles, la recherche d'une interaction efficace avec les structures administratives supérieures, le secteur des affaires, l'introduction de technologies efficaces de planification et de gestion peuvent constituer la base du développement réussi d'une municipalité.
Les conditions initiales positives pour le développement de l'économie de la formation municipale « Urban Settlement Suslonger » sont : la présence d'un potentiel industriel développé, d'une main-d'œuvre qualifiée, d'une infrastructure développée pour la production de matériaux de construction forestiers, d'infrastructures de transport et d'un potentiel élevé de ressources humaines. .
Les principaux objectifs de ce programme sont :
Créer des conditions favorables à la vie de la population et aux activités des entreprises ;
Fournir à la population de l'agglomération des équipements sociaux et des infrastructures d'ingénierie ;
Ainsi, les principales tâches du programme sont :
Développement des filières de survie et amélioration des conditions de vie ;
Améliorer la qualité de vie de la population.
Le montant total du financement du programme est faible et s'élève à 51 440 000 roubles (fonds du budget du RME, fonds du budget de la formation municipale "District municipal de Zvenigovsky", fonds du budget de la municipalité municipale "Urban Settlement Suslonger". )
Les fonds font l'objet d'une clarification annuelle lors de l'élaboration des budgets pour l'exercice suivant en fonction de leurs capacités.
La mise en œuvre des activités du programme devrait garantir :
- Activation de l'activité d'investissement ;
Élargir l'accès aux services et accroître leur qualité ;
Augmenter le niveau et la qualité de vie de la population.
Le deuxième programme d'importance stratégique pour le développement de la commune est le programme sécurité incendie et protection sociale de la commune.
Le risque d'incendie dans l'environnement moderne est devenu une menace sérieuse pour la stabilité sociale, la paix et le bien-être matériel des personnes. Dans une période de certaine croissance économique dans la région, d'une part, et de baisse du niveau de vie d'un certain nombre de segments de la population, d'autre part. Les plus vulnérables en termes de sécurité incendie sont les citoyens à faible revenu – les retraités, les personnes sans profession spécifique et les personnes socialement dégradées. C'est la faute de ces catégories de citoyens si des incendies se produisent.
Combattre les incendies provoqués par la pauvreté et l'alcoolisme devient chaque année de plus en plus difficile. Les mesures administratives contre les contrevenants aux règles de sécurité incendie n'ont pas l'effet escompté.
Le renouvellement du parc de véhicules spéciaux, la réalisation de travaux de construction, l'augmentation des effectifs à la norme et la mise en œuvre de mesures de sécurité sociale pour les pompiers nécessitent d'importants investissements en capital.
Afin de réduire les dégâts matériels et les pertes de vies humaines dus aux incendies, l'un des leviers de ce travail est le programme cible « Sécurité incendie pour 2011 - 2014 de la formation municipale « Agglomération urbaine de Suslonger ».
L'objectif principal de ce programme est :
Sécurité conditions nécessaires renforcer la sécurité incendie, protéger la vie et la santé des citoyens ainsi que les biens matériels contre les incendies.
En conséquence, la tâche suivante se pose :
Améliorer les activités pour organiser la prévention et prendre des mesures pour localiser un incendie et sauver les personnes et les biens avant l'arrivée des unités des pompiers de l'État.
À la suite de la mise en œuvre du programme d'ici 2014, il est prévu :
– En mettant en œuvre les activités décrites dans le programme et en effectuant des investissements en temps opportun, il devrait obtenir des résultats positifs dans la lutte contre les incendies au cours de cette période, assurer une réduction relative des pertes dues aux incendies, réduire les décès et les blessures dus aux incendies et créer un environnement plus favorable. système de sécurité incendie efficace.
Programme cible suivant effectuer des réparations majeuresimmeubles à appartements pour 2011.
L'état de crise du complexe de logements et de services communaux, en raison de sa situation financière et économique insatisfaisante, de ses coûts élevés, du manque d'incitations à réduire les coûts de production de logements et de services communaux, de la faible solvabilité de la population, de l'environnement concurrentiel sous-développé, a conduit, en conséquence, à un degré élevé de dépréciation des immobilisations. Cela s'applique également à l'état technique des immeubles d'habitation à plusieurs appartements, dont la plupart figuraient jusqu'à récemment au bilan et entretenus par les organismes municipaux de logement.
Au 1er janvier 2011, le parc de logements de la formation municipale « Urban Settlement Suslonger » s'élevait à 253,6 mille mètres carrés. m, y compris le parc immobilier des immeubles d'habitation - 216 000 m². m.
Dans la plupart des cas, les systèmes d'ingénierie individuels et les équipements des maisons ont déjà expiré leur durée de vie standard. Il s'agit principalement des systèmes d'approvisionnement en eau, d'approvisionnement en chaleur et d'assainissement.
La superficie totale du parc de logements des immeubles d'habitation soumis à de grosses réparations est de 716,6 m².
La pertinence du programme est déterminée par un certain nombre de facteurs sociaux et économiques. Les facteurs sociaux sont associés à la faible qualité des services de logement et à la dégradation potentielle du logement, facteurs économiques avec des coûts d'exploitation élevés pour son entretien.
La résolution de ces problèmes est une direction prioritaire du projet national « Logements abordables et confortables pour les citoyens de Russie » et n'est possible que par des méthodes programmatiques, en réalisant un ensemble d'activités organisationnelles, de production, socio-économiques et autres au cours de la mise en œuvre du Programme, accumulant des fonds provenant de sources budgétaires et extrabudgétaires et activités de coordination de tous les responsables de la mise en œuvre du programme par le client municipal - Coordinateur du programme.
L'objectif principal de ce programme est de préserver, restaurer et améliorer la qualité du parc de logements dans la municipalité de l'agglomération urbaine de Suslonger.
Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de résoudre les tâches principales suivantes :
Améliorer la qualité de la réforme du logement et des services communaux ;
Formation de mécanismes efficaces de gestion du parc de logements ;
Introduction de technologies modernes économes en ressources ;
Créer des conditions de vie sûres et confortables pour les citoyens grâce à un soutien financier pour les réparations majeures Tours d'appartements;
Soutenir l'initiative des populations pour assurer la sécurité du parc immobilier et développer l'initiative privée des propriétaires de logements.
Mettre le parc immobilier en conformité avec les normes établies.
Le programme est mis en œuvre aux dépens des budgets de la formation municipale « Urban Settlement Suslonger » et de la République de Mari El, des fonds du Fonds d'aide à la réforme du logement et des services communaux et de sources extrabudgétaires (paiements des propriétaires d'immeubles à appartements, investisseurs).
Des fonds destinés à financer la mise en œuvre du programme sont prévus chaque année dans le budget de la formation municipale « Urban Settlement Suslonger ».
Les fonds du budget de la République de Mari El pour les grosses réparations des immeubles d'habitation sont fournis à titre gratuit et irrévocable, sont de nature ciblée et ne peuvent être utilisés à d'autres fins.
L'allocation et la dépense des fonds prévus pour la mise en œuvre du Programme sont effectuées conformément aux exigences de l'article 20 de la loi fédérale du 21 juillet 2007 n° 185-FZ « sur le Fonds d'aide à la réforme du logement et Services communaux.
Le montant total du financement des activités du programme s'élèvera à 1 100 000 mille roubles, dont :
Fonds d'aide à la réforme du logement et des services communaux - 701 140 000 roubles ;
budget de la République de Mari El – 87 516 mille roubles;
budget municipal – 146,197 milliers de roubles,
sources extrabudgétaires - 165,147 milliers de roubles (paiements des associations de propriétaires, des coopératives d'habitation, des propriétaires de locaux dans un immeuble et des investisseurs)
Événements pour rénovation majeure devrait devenir une étape pratique dans la réforme du logement et des services communaux de la région, en améliorant les qualités de consommation, ce qui contribuera à une augmentation de la privatisation du logement et au développement de formes de son autonomie gouvernementale.
Suite à la mise en œuvre des activités du programme :
Le volume annuel des grosses réparations des immeubles d'habitation atteindra 1 100 000 mille roubles.
Ainsi, la pratique de la gestion stratégique du développement socio-économique de la formation municipale « Urban Settlement Suslonger » a été examinée. Il s’est avéré que le principal outil de gestion stratégique est l’adoption et la mise en œuvre de programmes ciblés. Les programmes ciblés les plus importants et les plus significatifs actuellement mis en œuvre ont également été examinés. .
La transition vers une économie de marché en Russie a conduit à des changements dans la gestion municipale, qui consistent dans le fait que des méthodes et techniques éprouvées de gestion commerciale sont transférées à la pratique de la gestion municipale. L’exemple le plus frappant en est la gestion stratégique d’une entité communale (UM). La gestion stratégique d'une municipalité est un processus de gestion des activités des gouvernements locaux visant à assurer un développement socio-économique durable à long terme.
Le système de gestion stratégique d'une formation communale fait partie de la direction générale et comprend les composantes suivantes : l'obtention, l'analyse et l'évaluation des informations nécessaires ; l'élaboration et l'adoption des décisions et l'organisation de leur mise en œuvre ; analyse des résultats obtenus et ajustements au cours des travaux ultérieurs. Ces composantes, contrairement à la gestion actuelle, visent à résoudre le problème de la gestion globale. En plus de définir la vision, la mission et les objectifs, chaque programme stratégique comprend une description de la nécessité de son développement, une description de la place du programme dans la stratégie globale ou fonctionnelle, des énoncés de l'objectif global et des objectifs des sous-systèmes (participants au programme ), une description des relations entre les sous-systèmes et les ressources nécessaires à la mise en œuvre du programme, etc.
Le mécanisme d'élaboration d'un ensemble de documents stratégiques comprend les étapes suivantes :
Etude des conditions extérieures, analyse des tendances et des ressources pour le développement du territoire : détermination des priorités de développement, analyse et coordination des intérêts des acteurs du développement du territoire. Lors de l'analyse des ressources, il est important de procéder à une évaluation qui puisse apporter un nouveau regard sur celles-ci et de nouvelles orientations possibles pour le développement du territoire. Une analyse rétrospective approfondie, un brainstorming, des jeux d'entreprise, etc. sont ici appropriés.
Développement d'un concept, qui est une consolidation documentée des priorités de développement du territoire, sélectionnées sur la base d'une analyse préalable et d'une prévision de son développement, ainsi que l'élaboration d'un programme de développement global et de programmes cibles.
4. Examen des programmes et des projets, y compris, outre l'évaluation du respect des priorités, des évaluations économiques, sociales, environnementales et autres.
L'objectif des programmes stratégiques est de conduire à une augmentation du potentiel de la municipalité et de lui fournir des avantages compétitifs aux niveaux régional, fédéral et international. Et aussi vraiment changer le niveau et la qualité de vie de la population pour le mieux. La perspective de développement durable d'une commune est beaucoup plus réaliste s'il existe plusieurs options de scénarios et une stratégie de développement du territoire constamment ajustée, en tenant compte de l'évolution des conditions extérieures, notamment des facteurs macroéconomiques, politiques, environnementaux et autres.
Les programmes ciblés élaborés par des groupes de travail interministériels sont en corrélation avec les priorités de développement préalablement définies et s'inscrivent dans un programme de développement global pour la commune. Cette approche permet de consolider les efforts de tous les acteurs du développement territorial et d'éviter de « diviser en patchwork » le budget municipal pas toujours abondant. Leurs résultats dépendent en grande partie du degré d'implication de la population dans l'élaboration et la mise en œuvre des programmes et projets municipaux. De plus, les programmes et projets visant à développer le territoire, soutenus par la population, sont largement assurés contre les risques électoraux, ce qui est très, très important. Lors du remplissage des programmes cibles avec des projets, non seulement les projets préparés par les groupes de travail interministériels et les divisions structurelles de l'administration sont soumis à l'unité de planification stratégique (pour examen). Les personnes physiques et morales tierces peuvent également soumettre des projets à l'examen des experts de la direction stratégique de l'administration. La procédure et les critères de sélection ne changent pas. La mise en œuvre de tels programmes et projets permet à la population d'exprimer son attitude face aux problèmes municipaux et de participer à l'élaboration de leurs solutions, ce qui contribue non seulement à l'implication des leaders d'opinion dans le processus d'autonomie gouvernementale, mais aussi des résidents ordinaires, dont la culture sociale évolue en fonction de la réalité environnante.
L'autonomie locale est appelée à résoudre les problèmes de la vie de la population, en contact direct avec elle, en sentant ses problèmes urgents ; les autorités locales doivent gérer un portefeuille de questions d'importance locale, sans oublier les tâches de gestion stratégique. Jusqu'à récemment, la stratégie la plus populaire exprimée par les gouvernements locaux était la stratégie de survie, même si en fait le succès de chaque municipalité indique une position active et un développement. L'efficacité de la stratégie actuelle peut être jugée par les résultats quantitatifs et qualitatifs des activités d'une entité municipale particulière. Dans la pratique, il n’existe pas un seul système social ou une seule organisation qui ne dispose d’une stratégie de travail. Cela ne veut pas dire qu’ils sont tous conçus et ont une image spécifique. Les dirigeants des organisations, sans parler des employés ordinaires, ne savent parfois même pas quelle stratégie leur organisation a à un moment donné.
Pour élaborer une stratégie de développement, il est nécessaire de formuler une stratégie existante et de l’évaluer. L'évaluation d'une stratégie d'un point de vue qualitatif consiste en son intégrité et sa cohérence interne (systématicité), ainsi qu'en sa validité et sa conformité à la situation réelle. Les résultats quantitatifs se manifestent dans l'état réel de la situation socio-économique de la commune, qui est confirmé par les données statistiques. L'efficacité de la stratégie actuelle dépend de l'activité sociale de la population, de l'afflux d'investissements, ainsi que du contenu des composantes fonctionnelles de la stratégie : la rationalité de chaque composante de la stratégie (politiques, projets et programmes), la dernières actions de l'administration, des entreprises et de la communauté locale.
Les stratégies de développement d'une municipalité sont l'élément le plus important dans lequel sont formées les conclusions finales sur les objectifs du développement socio-économique du territoire, les facteurs et les mécanismes pour y parvenir, ainsi que les méthodes de gestion de ce développement. Les conclusions sont tirées en tenant compte des nouvelles tendances et caractéristiques du développement socio-économique de la région, du pays et de la municipalité. Le concept doit reposer sur l'élaboration de stratégies alternatives et leur évaluation, l'identification des orientations prioritaires pour le développement de la commune, l'analyse des ressources de développement, ainsi que les avantages compétitifs de la commune.
Sur la base du concept de stratégie de développement de la formation communale, un plan d'actions stratégiques spécifiques est élaboré, qui représente le vecteur de développement de la formation communale et comporte la procédure de formation suivante :
analyse stratégique de la municipalité;
élaboration et évaluation de scénarios de développement basés sur des stratégies de référence et actuelles ;
élaborer une philosophie pour le développement d'une entité municipale, qui comprend la définition de la vision, de la mission, des buts et des objectifs de l'entité municipale ;
identifier des approches et des méthodes pour élaborer des plans et des actions stratégiques.
Sur la base de ce qui précède, les principales approches et méthodes d'élaboration d'une stratégie de développement d'une formation municipale sont déterminées. En l'absence de stratégie sous forme de document, des tentatives sont faites pour identifier les facteurs caractérisant les activités d'une entité municipale. Cela est nécessaire pour pouvoir ensuite émettre une hypothèse sur le contenu d’une stratégie éventuellement efficace. Parallèlement, une analyse des paramètres internes et externes de la commune est réalisée. Les points forts et les opportunités externes, les objectifs et tous types de ressources sont utilisés comme critères de choix d'une stratégie.
L'élaboration de la stratégie s'effectue en abordant de manière cohérente la réponse à la question : qu'est-ce qui apportera le succès au ministère de la Défense à l'avenir ? Au début, il est nécessaire de « voir » la région de Moscou dans le futur, et l'image de la région de Moscou, d'une part, est créée comme l'image d'une entité municipale idéale. Mais d’un autre côté, cette image doit correspondre précisément à la commune pour laquelle la stratégie est développée, car l’avenir meilleur souhaité ne peut être réalisé à partir d’un état initial de la commune. Cette image doit être remplie du contenu de ce que la municipalité veut offrir à la société et à elle-même - la communauté locale, c'est-à-dire du contenu de la mission que la municipalité voudrait remplir à l'avenir. La détermination d'un résultat spécifique qui peut se manifester, grandir à partir de l'image de l'avenir et de la mission, assure la formulation des objectifs de la municipalité, pour la réalisation desquels une stratégie est en cours d'élaboration. Parallèlement, une sorte de modèle se développe dont la mise en œuvre devrait assurer le succès de la commune. Toutes les approches pour élaborer une stratégie municipale se résument au fait que la stratégie est une combinaison d'analyse stratégique et d'intuition des promoteurs, qui devraient avant tout être les sujets qui détailleront et mettront ensuite en œuvre la stratégie. Il est également important qu'une stratégie ne puisse jamais être pensée et calculée jusqu'au bout, et son ajustement à mesure que les conditions externes et internes changent est une procédure nécessaire. De plus, il n’existe pas de méthode universelle d’élaboration de stratégies adaptée à toutes les occasions.
La méthode la plus efficace consiste à « dessiner des images » (images du présent et du futur, l'état souhaité de l'organisation) et à leur description ultérieure pour déterminer « l'écart » entre les rêves et la réalité. Le processus de description de l'état rêvé et réel de la commune peut être formalisé en comparant l'état présent et futur de la commune, qui est présenté à travers les yeux d'un observateur extérieur et les yeux d'un des habitants de la commune de l'intérieur. . Un regard extérieur vise à évaluer les opportunités et les menaces, à déterminer la position concurrentielle d'une commune, sa conformité à l'une des stratégies standards, ainsi que les ressources qui entrent dans la commune et ce qu'elle transfère à l'environnement extérieur en traitant ces ressources.
La vision d'une commune de l'intérieur vise à décrire le potentiel de la commune (ses atouts) et les problèmes urgents, à identifier les compétences clés, ainsi que les caractéristiques de la gestion territoriale et l'orientation de la commune elle-même. À ce stade, l’art particulier consiste à transformer habilement de nombreux signaux faibles en un système représentant l’état présent et futur de l’OM. En tant que plateforme de motivation pour le développement d'une commune, la mission reflète une sorte d'ambition du dirigeant et de son équipe. Par conséquent, lors de l'élaboration d'une mission, non seulement le potentiel de la municipalité et son interaction avec l'environnement extérieur sont pris en compte, mais également l'interaction des sujets fixant des objectifs (gouvernement, entreprise, communauté), l'image de la municipalité et bien d'autres. plus.
A partir de la déclaration de mission, il est nécessaire de passer à l'élaboration des objectifs stratégiques du ministère de la Défense. Célèbre consultant néerlandais Vissema H. distingue trois types d’objectifs stratégiques :
corporatif (objectifs de la municipalité dans son ensemble);
objectifs commerciaux (objectifs d'un groupe homogène d'activités spécifiques) ;
fonctionnel (buts de l'activité fonctionnelle).
Les gouvernements locaux ne disposent souvent pas de spécialistes possédant le niveau de formation nécessaire pour résoudre un tel problème. Par conséquent, l'implication de consultants externes vous permet de construire un système d'objectifs, d'identifier objectivement les forces et les faiblesses des activités des gouvernements locaux et d'identifier les ressources et les opportunités pour atteindre vos objectifs. Un tel travail constitue le point de départ de l'élaboration d'une stratégie de développement d'une commune et le succès de l'élaboration de cette stratégie en dépend en grande partie. Le contenu principal du processus stratégique est la mise en œuvre de la matrice de décision et la structure de la stratégie municipale construite sur cette base. Le contenu du document stratégique doit inclure une description de ce processus de mise en œuvre et un programme d'actions stratégiquement significatives.
Chaque entité municipale a droit à sa propre approche de gestion stratégique, y compris la détermination du format de la stratégie en tant que document et de son contenu. Cependant, les approches générales du contenu d'un document stratégique aussi important doivent être maintenues, sinon on peut difficilement espérer la viabilité de la stratégie. Et cela ne peut devenir ainsi que s’il existe un programme d’action précis. Pour ce faire, la détermination du contenu de la stratégie en tant que document doit s'appuyer sur des méthodes d'analyse historique et structurelle-fonctionnelle. L'approche historique consiste à étudier la genèse d'une commune, les moteurs et les sources de son organisation et de son développement. L'utilisation de la méthode d'analyse historique comparative en combinaison avec la méthode structurelle et fonctionnelle permet, d'une part, de lier l'émergence d'un nouveau niveau de développement socio-économique de la région de Moscou au fil du temps avec les changements dans l'organisation structurelle. D'autre part, identifier les modèles de changements qualitatifs dans son développement socio-économique. Au total nous parlons de sur la connaissance des modèles internes de développement d'une municipalité.
La combinaison de ces connaissances avec les résultats d'une analyse des conditions de départ de son développement socio-économique et d'une évaluation des conditions externes crée des conditions préalables suffisantes pour la formation d'un programme scientifiquement fondé pour le développement socio-économique d'une commune. La source de tout développement, ce sont les contradictions. Pour une entité municipale, cela signifie que afin de formuler un choix stratégique, il convient d'identifier et de décrire les contradictions internes et externes dans le développement d'une entité municipale en tant que système socio-économique complexe. La contradiction structurelle et fonctionnelle entre spécialisation et complexité peut être considérée comme une source interne de développement.
Le contenu de la stratégie doit correspondre à l'option de développement envisagée. pessimiste, réaliste ouoptimiste personnage. Chacun d’eux implique à son tour plusieurs types de stratégie. Aux différents stades de développement d’une commune, ces options peuvent évoluer, se combiner et se compléter. Cette approche détermine en grande partie l'efficacité de l'élaboration d'une stratégie de développement pour une municipalité. Pour que la stratégie donne une impulsion au développement socio-économique dès les premières étapes de son élaboration, il convient d'évaluer l'efficacité du mécanisme d'élaboration de la stratégie au stade de son élaboration, de sa discussion ou de son adoption. Le moyen le plus simple d’évaluer l’efficacité consiste à recourir à l’évaluation par des experts. Un expert expérimenté ou un groupe d'experts, analysant toutes les étapes de développement de la stratégie, tous les facteurs énoncés ci-dessus, etc. formuleront des commentaires et des suggestions et donneront leur évaluation. Plus il y a d’experts impliqués, plus ils sont expérimentés, plus la probabilité d’éliminer les erreurs ou de les corriger avant la phase de mise en œuvre de la stratégie est élevée. En règle générale, les municipalités ne disposent pas de suffisamment de fonds pour de tels travaux. Par conséquent, les spécialistes locaux, les chefs d’entreprise et les représentants agissent en tant qu’experts. divers groupes communautés, députés, etc. Dans tous les cas, les experts, locaux et invités, utilisent une méthodologie unique pour évaluer l'efficacité de l'élaboration d'une stratégie. L'efficacité du mécanisme d'élaboration d'une stratégie est le rapport entre la qualité de la stratégie et les coûts de son développement.
Il convient de souligner que l'implication d'experts est obligatoire dans l'évaluation multicritère de l'efficacité d'organisations complexes et polyvalentes, telles que les municipalités, et dont les stratégies, déjà au stade de développement, sont associées à la réalisation de tout un ensemble de d’indicateurs interdépendants qui forment leurs images (profils). A la définition de cette image sont associées des méthodes d'étude du profil (elles sont aussi appelées méthodes de liste de critères). L'essence de ces méthodes est que la conformité des objets de recherche avec chacun des critères établis est prise en compte et qu'une évaluation est donnée pour chaque critère, qui peut être présentée graphiquement.
La stratégie ou ses composantes peuvent être corrigées à temps et des dépenses inutiles de ressources financières, matérielles, intellectuelles et autres de la municipalité peuvent être évitées. Il convient de dire que la nature des activités des municipalités, les différentes conditions et données initiales, leurs différents objectifs, ainsi que les approches et méthodes ambiguës pour les atteindre, déterminent les spécificités des stratégies de développement. Cela signifie que le système de critères d'évaluation pour une commune particulière est de nature strictement individuelle. Une évaluation des stratégies de développement socio-économique des municipalités de la région de Vladimir, élaborées par 38 groupes spécialisés pour le développement stratégique des districts, des villes, des districts et des villages, a révélé non seulement l'unité de la vision stratégique des moyens de résoudre les problèmes existants problèmes problèmes à grande échelle, mais aussi des différences significatives dans leur compréhension, leur recherche de solutions et leurs opportunités de mobilisation. Cela a obligé les organisateurs à mener toute une série d'activités pour développer des critères qualitatifs et quantitatifs pour évaluer les présentations des programmes stratégiques.
Un point organisationnel important dans l'évaluation des stratégies de développement des communes a été le choix de la forme de réalisation de ce travail et de ses exécutants. Dans la région de Vladimir, une base concurrentielle pour la réalisation d'une présentation a été proposée, chaque entité municipale étant évaluée selon un système en cinq points. Pour mener à bien ce travail, une commission spéciale (jury) de neuf membres indépendants de l'administration régionale, de la Fondation Soros et d'experts locaux a été créée, qui a attribué des notes pour leur ajout ultérieur et l'identification de la note globale pour chaque municipalité.
Pour l'évaluation qualitative des programmes de développement stratégique des communes présentés par les groupes de travail, les critères suivants sont proposés. Premièrement, dans quelle mesure les développeurs de programmes ont fait preuve de nouvelles réflexions sur des scénarios pour étudier les problèmes et fixer des objectifs stratégiques pour le développement des municipalités. Deuxièmement, dans quelle mesure le système proposé pour gérer le développement socio-économique des colonies correspond à l'éthique organisationnelle et aux pratiques existantes. Troisième, dans quelle mesure les représentants de divers groupes sociaux municipalité. Quatrième, dans quelle mesure les hypothèses qui constituaient la base de la stratégie développée se sont avérées fondées sur des preuves et vérifiées. Cinquièmement, et comment les plans reflétaient les capacités de réflexion stratégique et éthique de leurs planificateurs.
Une attention particulière est accordée aux critères quantitatifs d'évaluation des présentations de stratégies de développement socio-économique des communes, en raison de leur commensurabilité spécifique. En conséquence, les experts de Moscou ont proposé les critères suivants :
identification et systématisation des problèmes sur la base de l'analyse SWOT et d'autres travaux analytiques ;
l'exactitude et l'exhaustivité de l'identification des opportunités et des conditions préalables (ressources) pour le développement des communes ;
la validité de l'identification des priorités et des points de croissance pour le développement socio-économique ;
développement de mécanismes de mise en œuvre de la stratégie.
Ainsi, lors de la présentation publique, des évaluations ont été faites sur toutes les principales composantes du mécanisme d'élaboration des stratégies et sur le contenu des stratégies elles-mêmes. Cette approche a donné aux municipalités l'occasion d'échanger leurs expériences professionnelles et, sur cette base, d'ajuster leurs développements en matière de gestion stratégique. Dans le cadre du programme, chaque municipalité disposait de 2 à 3 mois pour cela. L’aspect suivant semble ici très important. Le comité de coordination et le groupe de planification stratégique de la municipalité avaient le droit d'être d'accord ou en désaccord avec l'évaluation des experts externes et, par conséquent, la municipalité avait le droit de décider de manière indépendante sur la question : ajuster le mécanisme de développement de la stratégie et certains de ses composants ou non et dans quelle mesure cela le fait.
En résumant ce qui précède, nous pouvons tirer la conclusion suivante :
Le mécanisme d'élaboration d'une stratégie de développement d'une formation municipale comprend l'ensemble du processus d'élaboration et d'adoption d'une stratégie : de l'analyse stratégique des facteurs internes et externes, la formation du concept et du contenu de la stratégie, à une évaluation préliminaire de la situation socio-économique. -l'efficacité économique des travaux en cours et de la stratégie en cours d'élaboration, la procédure de sa discussion et de son adoption.
Le concept de développement stratégique d'une commune est son choix stratégique, déterminé par la philosophie de développement de la commune basée sur l'analyse SWOT et analyse comparative stratégie actuelle et exemples de mise en œuvre réussie de stratégies de développement d’autres municipalités.
Le contenu de la stratégie de développement d'une formation communale consiste en une présentation spécifique du processus de réalisation des objectifs formulés dans le concept de stratégie. Ce processus consiste avant tout dans la mise en œuvre de la matrice de décision à travers des actions spécifiques déterminées par la structure de la stratégie, individuelle pour chaque commune.
Le mécanisme d'élaboration de la stratégie de développement d'une commune prédétermine le succès de sa mise en œuvre et est soumis à une évaluation d'experts de haute qualité afin d'ajuster en temps opportun les actions visant à accroître l'efficacité de la gestion stratégique de la commune.
Questions pour la maîtrise de soi:
1. Quel est le système de gestion stratégique d’une commune ?
2. Quel est le rôle des programmes ciblés ?
3. Quelles sont les approches pour élaborer une stratégie municipale ?
La transition vers des formes de gestion économique de marché en Russie a conduit à des changements dans la gestion municipale - des méthodes et des techniques de gestion commerciale qui ont prouvé leur efficacité sont introduites dans les systèmes de gestion de la municipalité.
La gestion stratégique d'une municipalité est un processus de gestion des activités des gouvernements locaux visant à assurer un développement socio-économique durable à long terme.
Le système de gestion stratégique d'une formation communale fait partie de la direction générale et comprend les composantes suivantes : l'obtention, l'analyse et l'évaluation des informations nécessaires ; l'élaboration et l'adoption des décisions et l'organisation de leur mise en œuvre ; analyse des résultats obtenus et ajustements au cours des travaux ultérieurs. Ces composantes, contrairement à la gestion actuelle, visent à résoudre le problème de la gestion globale. En plus de définir la vision, la mission et les objectifs, chaque programme stratégique comprend une description de la nécessité de son développement, une description de la place du programme dans la stratégie globale ou fonctionnelle, des énoncés de l'objectif global et des objectifs des sous-systèmes (participants au programme ), une description des relations entre les sous-systèmes et les ressources nécessaires à la mise en œuvre du programme, etc.
Le mécanisme d'élaboration d'un ensemble de documents stratégiques comprend généralement les étapes suivantes :
1. Etude des conditions extérieures, analyse des tendances et des ressources pour le développement du territoire : détermination des priorités de développement, analyse et coordination des intérêts des acteurs du développement du territoire. Lors de l'analyse des ressources, il est important de procéder à une évaluation qui puisse apporter un nouveau regard sur celles-ci et de nouvelles orientations possibles pour le développement du territoire. Une analyse rétrospective approfondie, un brainstorming, des jeux d'entreprise, etc. sont ici appropriés.
2. Développement d'un concept qui est une consolidation documentée des priorités de développement du territoire, sélectionnées sur la base d'une analyse et d'une prévision préalables de son développement, ainsi que l'élaboration d'un programme de développement global et de programmes cibles.
3. Coordination et intégration de programmes cibles qui correspondent entre eux et aux priorités de développement de la commune, leur cohérence, l'absence de duplication au niveau du contenu et de l'organisation, etc.
4. Examen des programmes et des projets, y compris, outre l'évaluation du respect des priorités, des évaluations économiques, sociales, environnementales et autres.
Parmi les principaux objectifs des programmes stratégiques, selon les experts : accroître le potentiel de la commune, lui fournir des avantages compétitifs aux niveaux régional, fédéral et international, améliorer pour le mieux le niveau et la qualité de vie de la population. La perspective de développement durable d'une commune est beaucoup plus réaliste s'il existe plusieurs options de scénarios et une stratégie de développement du territoire constamment ajustée, en tenant compte de l'évolution des conditions extérieures, notamment des facteurs macroéconomiques, politiques, environnementaux et autres.
Les programmes ciblés élaborés par des groupes de travail interministériels sont en corrélation avec les priorités de développement préalablement définies et s'inscrivent dans un programme de développement global pour la commune. Cette approche permet de consolider les efforts de tous les acteurs du développement territorial. Lors du remplissage des programmes cibles avec des projets, non seulement les projets préparés par les groupes de travail interministériels et les divisions structurelles de l'administration sont soumis à l'unité de planification stratégique (pour examen). Les personnes physiques et morales tierces peuvent également soumettre des projets à l'examen des experts de la direction stratégique de l'administration. La procédure et les critères de sélection ne changent pas. La mise en œuvre de tels programmes et projets permet à la population d'exprimer son attitude face aux problèmes municipaux et de participer à l'élaboration de leurs solutions, ce qui contribue non seulement à l'implication des leaders d'opinion dans le processus d'autonomie gouvernementale, mais aussi des résidents ordinaires, dont la culture sociale évolue en fonction de la réalité environnante.
gestion stratégique de la municipalité
L'autonomie locale est appelée à résoudre les problèmes de la vie de la population, en contact direct avec elle, en sentant ses problèmes urgents ; les autorités locales doivent gérer un portefeuille de questions d'importance locale, sans oublier les tâches de gestion stratégique. Jusqu'à récemment, la stratégie la plus populaire exprimée par les gouvernements locaux était la stratégie de survie, même si en fait le succès de chaque municipalité indique une position active et un développement. L'efficacité de la stratégie actuelle peut être jugée par les résultats quantitatifs et qualitatifs des activités d'une entité municipale particulière.
Dans la pratique, en règle générale, il n’existe pas un seul système social ou une seule organisation qui ne dispose d’une stratégie de travail. En même temps, cela ne signifie pas qu’ils sont tous développés et connus des salariés et dirigeants des entreprises locales et du grand public. Les dirigeants des organisations, sans parler des employés ordinaires, ne savent parfois même pas quelle stratégie leur organisation a à un moment donné.
Pour élaborer une stratégie de développement, il est nécessaire de formuler une stratégie existante et de l’évaluer. L'évaluation d'une stratégie d'un point de vue qualitatif consiste en son intégrité et sa cohérence interne (systématicité), ainsi qu'en sa validité et sa conformité à la situation réelle.
Les résultats quantitatifs se manifestent dans l'état réel de la situation socio-économique de la commune, qui est confirmé par les données statistiques.
L'efficacité de la stratégie actuelle dépend de l'activité sociale de la population, de l'afflux d'investissements, ainsi que du contenu des composantes fonctionnelles de la stratégie : la rationalité de chaque composante de la stratégie (politiques, projets et programmes), la dernières actions de l'administration, des entreprises et de la communauté locale.
Les stratégies de développement d'une municipalité sont l'élément le plus important dans lequel sont formées les conclusions finales sur les objectifs du développement socio-économique du territoire, les facteurs et les mécanismes pour y parvenir, ainsi que les méthodes de gestion de ce développement. Les conclusions sont tirées en tenant compte des nouvelles tendances et caractéristiques du développement socio-économique de la région, du pays et de la municipalité. La base pour construire une stratégie municipale est son concept général dont les éléments clés sont la définition de sa vision, de sa mission, de ses buts et objectifs, c'est-à-dire ce qu'on appelle la philosophie de développement.
Sur la base du concept de stratégie de développement de la formation communale, un plan d'actions stratégiques spécifiques est élaboré, qui représente le vecteur de développement de la formation communale et comporte la procédure de formation suivante :
Analyse stratégique de la municipalité;
Élaboration et évaluation de scénarios de développement basés sur les stratégies de référence et actuelles ;
Élaborer une philosophie pour le développement d'une entité municipale, incluant la définition de la vision, de la mission, des buts et des objectifs de l'entité municipale ;
Déterminer les approches et les méthodes pour élaborer des plans et des actions stratégiques.
En gestion stratégique, il est important de rappeler la structure dite hiérarchique de la stratégie, qui est la suivante : ce qui est considéré comme un moyen d'atteindre les objectifs au plus haut niveau de gestion s'avère être un objectif aux niveaux inférieurs. Il s'ensuit que la stratégie développée pour l'organisation dans son ensemble agit comme un objectif par rapport aux divisions structurelles de l'organisation. Sur la base de cet objectif, des stratégies fonctionnelles (politiques) des divisions structurelles sont développées, qui, à leur tour, sont les objectifs des divisions individuelles plus petites de l'organisation ou des employés individuels.
Toutes les approches pour élaborer une stratégie municipale se résument au fait que la stratégie est une combinaison d'analyse stratégique et d'intuition des promoteurs, qui devraient avant tout être les sujets qui détailleront et mettront ensuite en œuvre la stratégie. Une stratégie ne peut jamais être pensée et calculée jusqu’au bout, et son ajustement à mesure que les conditions externes et internes changent est une procédure nécessaire. De plus, il n’existe pas de méthode universelle d’élaboration de stratégies adaptée à toutes les occasions.
La méthode la plus efficace consiste à « dessiner des images » (images du présent et du futur, l'état souhaité de l'organisation) et à leur description ultérieure pour déterminer « l'écart » entre les rêves et la réalité. Le processus de description de l'état rêvé et réel de la commune peut être formalisé en comparant l'état présent et futur de la commune, qui est présenté à travers les yeux d'un observateur extérieur et les yeux d'un des habitants de la commune de l'intérieur. . Un regard extérieur vise à évaluer les opportunités et les menaces, à déterminer la position concurrentielle de la commune, sa conformité à l'une des stratégies standards, ainsi que les ressources qui entrent dans la commune et ce qu'elle transfère vers l'environnement extérieur en traitant ces ressources.
La vision d'une commune de l'intérieur vise à décrire le potentiel de la commune (ses atouts) et les problèmes urgents, à identifier les compétences clés, ainsi que les caractéristiques de la gestion territoriale et l'orientation de la commune elle-même. A ce stade, un art particulier réside dans la transformation habile de nombreux signaux faibles en un système représentant l'état présent et futur de la commune.
La détermination du contenu de la stratégie doit être basée sur des méthodes d'analyse historique et structurelle-fonctionnelle. L'approche historique consiste à étudier la genèse d'une formation municipale, les forces motrices et les sources de son organisation et de son développement. L'utilisation de la méthode d'analyse historique comparative en combinaison avec la méthode structurelle et fonctionnelle permet, d'une part, de lier l'émergence d'un nouveau niveau de développement socio-économique d'une commune au fil du temps avec des changements dans l'organisation structurelle. D'autre part, identifier les modèles de changements qualitatifs dans son développement socio-économique. Dans l’ensemble, nous parlons de connaissance des modèles internes de développement d’une municipalité.
La combinaison de ces connaissances avec les résultats d'une analyse des conditions de départ de son développement socio-économique et d'une évaluation des conditions externes crée des conditions préalables suffisantes pour la formation d'un programme scientifiquement fondé pour le développement socio-économique d'une commune. Comme vous le savez, la source de tout développement, ce sont les contradictions. Pour une entité municipale, cela signifie que afin de formuler un choix stratégique, il convient d'identifier et de décrire les contradictions internes et externes dans le développement d'une entité municipale en tant que système socio-économique complexe. La contradiction structurelle et fonctionnelle entre spécialisation et complexité peut être considérée comme une source interne de développement.
Le contenu de la stratégie doit correspondre à l'option de développement, qui est pessimiste, réaliste ou optimiste. personnage. Chacun d’eux implique à son tour plusieurs types de stratégie. Aux différents stades de développement d’une commune, ces options peuvent évoluer, se combiner et se compléter. Cette approche détermine en grande partie l'efficacité de l'élaboration d'une stratégie de développement pour une municipalité. Pour que la stratégie donne une impulsion au développement socio-économique dès les premières étapes de son élaboration, il convient d'évaluer l'efficacité du mécanisme d'élaboration de la stratégie au stade de son élaboration, de sa discussion ou de son adoption. Le moyen le plus simple d’évaluer l’efficacité de cette manière est l’évaluation par des experts.
Un expert expérimenté ou un groupe d'experts, analysant toutes les étapes de développement de la stratégie, tous les facteurs énoncés ci-dessus, etc. formuleront des commentaires et des suggestions et donneront leur évaluation. Plus il y a d’experts impliqués, plus ils sont expérimentés, plus la probabilité d’éliminer les erreurs ou de les corriger avant la phase de mise en œuvre de la stratégie est élevée. En règle générale, les municipalités ne disposent pas de suffisamment de fonds pour de tels travaux. Ainsi, des spécialistes locaux, des chefs d'entreprise, des représentants de divers groupes communautaires, des députés, etc. agissent en tant qu'experts. Dans tous les cas, les experts, locaux et invités, utilisent une méthodologie unique pour évaluer l'efficacité de l'élaboration d'une stratégie. L'efficacité du mécanisme d'élaboration d'une stratégie est le rapport entre la qualité de la stratégie et les coûts de son développement.
Il convient de souligner que l'implication d'experts est obligatoire dans l'évaluation multicritère de l'efficacité d'organisations complexes et polyvalentes, telles que les municipalités, et dont les stratégies, déjà au stade de développement, sont associées à la réalisation de tout un ensemble de d’indicateurs interdépendants qui forment leurs images (profils). A la définition de cette image sont associées des méthodes d'étude du profil (elles sont aussi appelées méthodes de liste de critères). L'essence de ces méthodes est que la conformité des objets de recherche avec chacun des critères établis est prise en compte et qu'une évaluation est donnée pour chaque critère, qui peut être présentée graphiquement.
La nature des activités des communes, les diverses conditions qui leur sont inhérentes, leurs différents objectifs, ainsi que les approches et méthodes ambiguës pour les atteindre, déterminent les spécificités des stratégies d'élaboration. Cela signifie que le système de critères d'évaluation pour une commune particulière est de nature strictement individuelle.
En résumant ce qui précède, nous pouvons tirer la conclusion suivante :
Le mécanisme d'élaboration d'une stratégie de développement d'une formation municipale comprend l'ensemble du processus d'élaboration et d'adoption d'une stratégie : de l'analyse stratégique des facteurs internes et externes, la formation du concept et du contenu de la stratégie, à une évaluation préliminaire de la situation socio-économique. -l'efficacité économique des travaux en cours et de la stratégie en cours d'élaboration, la procédure de sa discussion et de son adoption.
Le concept de développement stratégique d'une municipalité est son choix stratégique, déterminé par la philosophie de développement de la municipalité basée sur l'analyse SWOT et l'analyse comparative de la stratégie actuelle et des exemples de mise en œuvre réussie des stratégies de développement d'autres municipalités.
Le mécanisme d'élaboration de la stratégie de développement d'une commune prédétermine le succès de sa mise en œuvre et est soumis à une évaluation d'experts de haute qualité afin d'ajuster en temps opportun les actions visant à accroître l'efficacité de la gestion stratégique de la commune.
