Ev Bilinmeyen

Belediyenin stratejik yönetim mekanizması. Belediyenin stratejik yönetimi

Yüksek Mesleki Eğitim Devlet Eğitim Kurumu "Rusya Ekonomi Akademisi. G.V. Plehanov"
İşletme Fakültesi
Devlet ve Belediye İdaresi Bakanlığı

Makale
konuyla ilgili devlet ve belediye yönetimi hakkında:
belediyenin stratejik yönetimi

3. sınıf öğrencisi tarafından tamamlandı
gruplar 1310
Panarina S.Yu

Moskova 2010

Belediyenin stratejik yönetimi

Geçis Pazar ekonomisi Rusya'da bir değişikliğe yol açtıbelediye yönetimi, etkinliğini kanıtlamış ticari yönetim yöntem ve tekniklerinin belediye yönetimi uygulamasına aktarılmasında yatmaktadır. En canlı örnekler bunun stratejik yönetimi var belediye(MO). Bir belediyenin stratejik yönetimi, yerel yönetimlerin uzun vadede sürdürülebilir sosyo-ekonomik kalkınmayı sağlamaya yönelik yönetim faaliyetleri sürecidir.
Stratejik yönetim sistemibelediye genel yönetimin bir parçasıdır ve aşağıdaki bileşenleri içerir: gerekli bilgilerin elde edilmesi, analiz edilmesi ve değerlendirilmesi; kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi ve bunların uygulanmasının organizasyonu; elde edilen sonuçların analizi ve ileriki çalışmalar sırasında ayarlamalar yapılması. Bu bileşenler, mevcut kontrolün aksine, küresel kontrol sorununu çözmeye yöneliktir. Her stratejik program, vizyon, misyon ve hedeflerin tanımlanmasının yanı sıra, geliştirilmesine yönelik ihtiyacın bir tanımını, programın genel veya işlevsel stratejideki yerinin bir tanımını, alt sistemlerin genel amaç ve hedeflerinin formüle edilmesini içerir. (program katılımcıları), programın uygulanması için gerekli alt sistemler ve kaynaklar arasındaki ilişkinin açıklaması vb.
Geliştirme mekanizması Bir stratejik belge paketinin reddedilmesi aşağıdaki aşamalardan oluşur:

Dış koşulların incelenmesi, eğilimlerin ve kaynakların analizi

Bölgenin kalkınması: Kalkınma önceliklerinin belirlenmesi, bölgenin kalkınmasındaki katılımcıların çıkarlarının analizi ve koordinasyonu. Kaynakları analiz ederken, onlara yeni bir bakış açısının ve bölgenin gelişimi için yeni olası yönlerin ortaya çıkabileceği böyle bir değerlendirmenin yapılması önemlidir. Derin bir geriye dönük analiz, beyin fırtınası, iş oyunları vb. Burada uygundur.

Konseptin gelişimi

Bu, kapsamlı bir kalkınma programının ve hedeflenen programların geliştirilmesinin yanı sıra, önceki analizlere ve kalkınma tahminlerine dayanarak seçilen, bölgenin kalkınmasına yönelik önceliklerin belgelenmiş bir konsolidasyonudur.

3. Uyumlaştırma ve yerleştirmeve hedeflenen programların birbiriyle ve belediyenin kalkınma öncelikleriyle örtüşmesi, tutarlılığı, içerik ve organizasyon düzeyinde tekrarlanmaması vb.
4. Değerlendirmeye ek olarak program ve projelerin incelenmesiekonomik, sosyal, çevresel ve diğer değerlendirme türlerinin önceliklerine uygunluk.
Stratejik programların misyonu: büyümeye öncülük etmekBelediyenin potansiyelini, ona bölgesel, federal ve uluslararası düzeyde rekabet avantajı sağlamak. Ve ayrıca nüfusun yaşam düzeyini ve kalitesini gerçekten daha iyiye doğru değiştirmek. perspektif sürdürülebilir kalkınma Makroekonomik, politik, çevresel ve diğer faktörler de dahil olmak üzere dış koşullardaki değişiklikleri dikkate alarak, bölgenin kalkınması için çeşitli senaryolar ve sürekli olarak ayarlanan bir strateji varsa, belediye oluşumu çok daha gerçekçi olur.
Bakanlıklar arası çalışma grupları tarafından geliştirilen hedef programlar, önceden tanımlanmış kalkınma öncelikleriyle ilişkilidir ve belediyenin kalkınmasına yönelik kapsamlı bir programa uygundur. Bu yaklaşım, bölgesel kalkınmadaki tüm katılımcıların çabalarının birleştirilmesine ve her zaman kabarık olmayan belediye bütçesinin "yamalı yorganının paylaşılmasından" kaçınılmasına olanak tanır. Sonuçları büyük ölçüde nüfusun belediye programlarının ve projelerinin geliştirilmesine ve uygulanmasına katılım derecesine bağlıdır. Ayrıca bölgenin kalkınmasına yönelik, nüfus tarafından desteklenen program ve projeler, büyük ölçüde seçim risklerine karşı sigortalıdır ki bu çok çok önemlidir. Hedef programların projelerle doldurulması sırasında sadece departmanlar arası çalışma grupları ve idarenin yapısal birimleri tarafından hazırlanan projeler stratejik planlama birimine (incelenmek üzere) sunulmaz. Üçüncü taraf fiziksel ve tüzel kişiler Ayrıca idarenin stratejik bölümünün uzmanları tarafından değerlendirilmek üzere projeler sunabilir. Prosedür ve seçim kriterleri değişmez. Bu tür programların ve projelerin uygulanması, nüfusun belediye sorunlarına ilişkin tutumlarını ifade etmesine ve çözümlerinin geliştirilmesine katılmasına olanak tanır; bu, yalnızca kanaat önderlerinin özyönetim sürecine dahil edilmesine değil, aynı zamanda sıradan sakinlerin de katılımına katkıda bulunur. toplumsal kültür aynı zamanda çevredeki gerçekliğe uygun biçimde değişir.
Sorunların çözümü için yerel özyönetim çağrısında bulunulduNüfusun yaşamı, onunla doğrudan temas halinde olan, acil sorunlarını hisseden yerel yönetimler, stratejik yönetim görevlerini unutmadan, yerel öneme sahip konulardan oluşan bir portföyü yönetmelidir. Yakın zamana kadar yerel yönetimlerin dile getirdiği en popüler strateji hayatta kalma stratejisiydi; ancak aslında tek tek belediyelerin başarısı aktif bir konum ve gelişmeye işaret ediyor. Mevcut stratejinin ne kadar etkili olduğu, belirli bir belediyenin faaliyetlerinin niceliksel ve niteliksel sonuçlarına göre değerlendirilebilir. Pratikte geçerli bir stratejisi olmayan tek bir sosyal sistem ve organizasyon yoktur. Bu, hepsinin gelişmiş olduğu ve belirli bir imaja sahip olduğu anlamına gelmez. Sıradan çalışanların yanı sıra kuruluşların yönetimi, bazen kuruluşlarının belirli bir süre içinde hangi stratejiye sahip olduğunu bile bilmiyor.
Bir kalkınma stratejisi geliştirmek için formüle etmek gerekir.Mevcut stratejiyi değerlendirin ve değerlendirin. Stratejinin niteliksel bir bakış açısıyla değerlendirilmesi, bütünlük ve iç tutarlılığının (tutarlılığının) yanı sıra geçerliliği ve gerçek duruma uygunluğundan oluşur. Niceliksel sonuçlar, istatistiksel raporlama verileriyle de doğrulanan, belediyenin sosyo-ekonomik durumunun gerçek durumunda ortaya çıkmaktadır. Mevcut stratejinin etkinliği nüfusun sosyal aktivitesine, yatırım akışına ve ayrıca stratejinin işlevsel bileşenlerinin içeriğine bağlıdır: stratejinin her bir bileşeninin rasyonelliği (politikalar, projeler ve programlar), idarenin, ticari kuruluşların ve yerel topluluğun en son eylemleri.
Stratejiler Belediyenin kalkınması, sosyal kalkınma hedeflerine ilişkin nihai sonuçların elde edildiği en önemli unsurdur. ekonomik gelişme bölge, faktörler ve başarı mekanizmasının yanı sıra bu gelişmeyi yönetme yöntemleri. Bölgenin, ülkenin ve belediyenin sosyo-ekonomik gelişiminin yeni eğilimleri ve özellikleri dikkate alınarak sonuçlar çıkarılmaktadır. Konsept, alternatif stratejilerin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi, belediyenin kalkınması için öncelikli alanların belirlenmesi, kalkınma kaynaklarının analizi ve belediyenin rekabet avantajlarına dayanmalıdır.
Konsept bazlıbelediyenin kalkınma stratejisi, belediyenin gelişimi için bir vektör olan ve aşağıdaki oluşum sırasına sahip olan belirli bir stratejik eylem planı oluşturulur:

belediyenin stratejik analizi;

Referansa dayalı kalkınma senaryolarının geliştirilmesi ve değerlendirilmesi ve

mevcut stratejiler;

belediyeciliğin geliştirilmesine yönelik bir felsefenin geliştirilmesi

n belediyenin vizyonunun, misyonunun, amaç ve hedeflerinin tanımlanmasını içeren eğitim;

Strateji geliştirme yaklaşımlarının ve yöntemlerinin tanımı

planlar ve eylemler.

Anahtar bağlantılar Bir belediyenin kalkınma kavramı, onun vizyonunun, misyonunun, amaç ve hedeflerinin tanımıdır, yani kalkınma felsefesi denir. Stratejik yönetimde, stratejinin sözde hiyerarşik yapısını hatırlamak önemlidir; bu yapı şu şekildedir: En üst yönetim seviyesinde, herhangi bir hedefe ulaşmanın bir aracı olarak kabul edilen şey, daha üst düzeyde alt seviyeler hedef olduğu ortaya çıkıyor. Buradan, bir bütün olarak örgüt için geliştirilen stratejinin, örgütün yapısal bölümleriyle ilişkili olarak bir amaç görevi gördüğü sonucu çıkmaktadır. Belirlenen hedefe dayalı olarak fonksiyonel stratejiler (politikalar) geliştirilir. yapısal bölümler Bunlar da kuruluşun daha küçük birimlerinin veya bireysel çalışanların hedefleridir.
Yukarıdakilere dayanarak, bir belediyenin kalkınmasına yönelik bir strateji geliştirmeye yönelik ana yaklaşımlar ve yöntemler belirlenir. Belge olarak bir stratejinin bulunmaması durumunda belediyenin faaliyetlerini karakterize eden faktörlerin belirlenmesine çalışılmaktadır. Bu, muhtemelen etkili bir stratejinin içeriği hakkında bir hipotez ileri sürmek için gereklidir. Aynı zamanda belediyenin hem iç hem de dış parametrelerinin analizi yapılıyor. Güçlü yönler ve dış fırsatlar, hedefler ve her türlü kaynak, strateji seçiminde kriter olarak kullanılır.
Strateji geliştirme, şu sorunun cevabına tutarlı bir şekilde yaklaşılarak gerçekleştirilir: Gelecekte MO başarısını ne getirecek? Başlangıçta belediyeyi gelecekte “görmek” gerekiyor, bir yandan da ideal belediye imajı olarak belediye imajı yaratılıyor. Ancak diğer taraftan, belediyenin herhangi bir başlangıç durumundan arzu edilen daha iyi bir geleceğe ulaşması mümkün olmadığından, bu imajın stratejinin geliştirildiği belediyeye tam olarak karşılık gelmesi gerekmektedir. Bu imaj, belediyenin topluma ve kendisine - yerel topluluğa - sunmak istediği içerikle, yani belediyenin gelecekte yerine getirmek istediği misyonun içeriğiyle doldurulmalıdır. Kendini gösterebilecek, gelecek imajından ve misyondan filizlenebilecek belirli bir sonucun tanımı, başarılması için bir stratejinin geliştirildiği belediyenin hedeflerinin oluşturulmasını sağlar. Aynı zamanda uygulanması belediyenin başarısını sağlayacak bir tür model de geliştiriliyor. Belediye stratejisinin geliştirilmesine yönelik tüm yaklaşımlar, stratejinin, geliştiricilerin stratejik analiz ve sezgilerinin bir birleşimi olduğu gerçeğine varmaktadır; bunlar, ilk etapta, daha sonra stratejiyi detaylandıracak ve uygulayacak kişiler olmalıdır. Bir stratejinin hiçbir zaman sonuna kadar düşünülemeyeceği ve hesaplanamayacağı, dış ve iç koşullar değiştikçe ayarlanmasının gerekli bir prosedür olduğu da önemlidir. Ayrıca, bir strateji geliştirmenin evrensel ve her duruma uygun bir yöntemi yoktur.
En etkili olanı, rüya ile gerçeklik arasındaki "boşluğu" belirlemek için "imaj çizme" yöntemi (bugünün ve geleceğin imajı, organizasyonun arzu edilen durumu) ve bunların sonraki açıklamalarıdır. Dışarıdan bir gözlemcinin gözüyle sunulan belediyenin şimdiki ve gelecekteki durumu ile belediye sakinlerinden birinin gözüyle karşılaştırılarak belediyenin hayali ve gerçek durumunun anlatılması sürecini resmileştirmek mümkündür. içeriden. Dışarıdan bakış, fırsatların ve tehditlerin değerlendirilmesini, belediyenin rekabetçi konumunun belirlenmesini, standart stratejilerden birine uyumunun yanı sıra belediyeye hangi kaynakların girdiğini ve belediyeye ne aktardığını belirlemeyi amaçlamaktadır. dış ortam belirtilen kaynakları işleyerek.
Belediyenin içeriden vizyonu hedefleniyorbelediyenin potansiyelinin (güçlü yönlerinin) ve acil sorunlarının tanımlanması, temel yetkinliklerin belirlenmesi, ayrıca bölge yönetiminin özellikleri ve belediyenin kendisinin yönlendirilmesi. Bu aşamada, birçok zayıf sinyalin MO'nun mevcut ve gelecekteki durumunu temsil eden bir sisteme ustalıkla dönüştürülmesi özel bir sanattır. Belediyenin gelişimini motive edecek bir platform olarak misyon, liderin ve ekibinin bir tür tutkusunu yansıtıyor. Bu nedenle bir misyon geliştirilirken sadece belediyenin potansiyeli ve dış çevre ile etkileşimi değil, aynı zamanda hedef belirleyen unsurların (hükümet, iş dünyası, toplum) etkileşimi, belediyenin imajı ve daha fazla.
Misyon beyanından başlayarak şu aşamaya geçmek gerekir:Savunma Bakanlığı'nın stratejik hedeflerinin geliştirilmesi. Ünlü Hollandalı danışman Wissema H.üç tür stratejik hedef tanımlar:

kurumsal (bir bütün olarak belediyenin hedefleri);

iş - hedefler (homojen bir belirli faaliyet grubunun hedefleri);

fonksiyonel (fonksiyonel aktivitenin hedefleri).

altında benzer Hareket, dış çevrenin hedeflerinin ve bir sistem olarak belediyenin hedeflerinin etkisinin değerlendirilmesini dikkate almamaktadır. Bu nedenle, belediyenin hedeflerini belirlerken, hedef belirlemenin ana konularına ilişkin uzman görüşlerini dikkate alan bir yaklaşımın kullanılması daha iyidir: yetkililerin temsilcileri, yerel topluluk (nüfus) ve iş dünyası. Bir hedef ağacı oluşturmak, belediyenin ekonomik, sosyal, çevresel ve diğer bileşenleri olan tek bir sistem olarak geliştirilmesine yönelik bir strateji geliştirmenize olanak tanır. Uygulamada, belirli bir MO için böyle bir hedef ağacının yanı sıra bir kaynak ağacının derlenmesi karmaşık ve zaman alıcı bir iştir.
Yerel yönetimlergenellikle böyle bir sorunu çözmek için gerekli düzeyde eğitime sahip uzmanlar yoktur. Bu nedenle, dış danışmanların katılımı, bir hedefler sistemi oluşturmanıza, yerel yönetimlerin faaliyetlerindeki güçlü ve zayıf yönleri objektif olarak belirlemenize, hedeflere ulaşmak için kaynakları ve fırsatları belirlemenize olanak tanır. Böyle bir çalışma, bir belediyenin gelişimine yönelik strateji geliştirmenin başlangıç noktasıdır ve strateji geliştirmenin başarısı büyük ölçüde buna bağlıdır. Stratejik sürecin ana içeriği, karar matrisinin uygulanması ve belediyenin bu matris temelinde inşa edilen stratejisinin yapısıdır. Strateji belgesinin içeriği, stratejik açıdan önemli eylemlerin bir programı olan bu uygulama sürecinin bir açıklamasını içermelidir.
vesaire.................

Rusya'da piyasa ekonomisine geçiş, belediye yönetiminde, etkinliğini kanıtlamış ticari yönetim yöntem ve tekniklerinin belediye yönetimi uygulamasına aktarılmasından oluşan bir değişikliğe yol açmıştır. Bunun en çarpıcı örneği belediyelerin stratejik yönetimidir (MO). Bir belediyenin stratejik yönetimi, yerel yönetimlerin uzun vadede sürdürülebilir sosyo-ekonomik kalkınmayı sağlamaya yönelik yönetim faaliyetleri sürecidir. Animitsa E.G., Vlasova N.Yu., Silin Ya.P. Şehir politikası: teori, metodoloji, uygulama / Nauch. ed. yapay zeka Tatarkin. Yekaterinburg: Ekonomi Enstitüsü, Rusya Bilimler Akademisi Ural Şubesi, 2014. - S.74.

Belediyenin stratejik yönetim sistemi genel yönetimin bir parçasıdır ve aşağıdaki bileşenleri içerir: gerekli bilgilerin elde edilmesi, analiz edilmesi ve değerlendirilmesi; kararların geliştirilmesi ve benimsenmesi ve bunların uygulanmasının organizasyonu; elde edilen sonuçların analizi ve ileriki çalışmalar sırasında ayarlamalar yapılması. Bu bileşenler, mevcut kontrolün aksine, küresel kontrol sorununu çözmeye yöneliktir. Her stratejik program, vizyon, misyon ve hedeflerin tanımlanmasının yanı sıra, geliştirilmesine yönelik ihtiyacın bir tanımını, programın genel veya işlevsel stratejideki yerinin bir tanımını, alt sistemlerin genel amaç ve hedeflerinin formüle edilmesini içerir. (program katılımcıları), programın uygulanması için gerekli alt sistemler ve kaynaklar arasındaki ilişkinin açıklaması vb.

Bir stratejik belge paketi geliştirme mekanizması aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır: Avdeeva T.T. Yerel topluluğun gelişimini yönetmeye yönelik kurumlar ve araçlar // Belediye Dünyası. - Sayı 5. - 2013. - S.46-53.:

1. Dış koşulların incelenmesi, bölgenin kalkınmasına yönelik eğilimlerin ve kaynakların analizi: kalkınma önceliklerinin belirlenmesi, katılımcıların bölgenin kalkınmasındaki çıkarlarının analizi ve koordinasyonu. Kaynakları analiz ederken, onlara yeni bir bakış açısının ve bölgenin gelişimi için yeni olası yönlerin ortaya çıkabileceği böyle bir değerlendirmenin yapılması önemlidir. Derin bir geçmişe dönük analiz, beyin fırtınası, iş oyunları vesaire.
2. Kapsamlı bir kalkınma programının ve hedeflenen programların geliştirilmesinin yanı sıra, önceki analiz ve gelişim tahminlerine dayanarak seçilen, bölgenin kalkınmasına yönelik önceliklerin belgelenmiş bir konsolidasyonu olan bir konseptin geliştirilmesi.
3. Birbirine ve belediyenin kalkınma önceliklerine karşılık gelen hedeflenen programların koordinasyonu ve yerleştirilmesi, tutarlılığı, içerik ve organizasyon düzeyinde tekrarlanmaması vb.
4. Önceliklere uygunluğun değerlendirilmesine ek olarak ekonomik, sosyal, çevresel ve diğer değerlendirme türleri de dahil olmak üzere program ve projelerin incelenmesi.

Stratejik programların amacı, belediyenin potansiyelinin artmasına yol açmak, bölgesel, federal ve bölgesel düzeyde rekabet avantajı sağlamaktır. uluslararası düzeyler. Ve ayrıca gerçekten değişiyorum daha iyi taraf Nüfusun yaşam düzeyi ve kalitesi. Makroekonomik, politik, çevresel ve diğer faktörler de dahil olmak üzere dış koşullardaki değişiklikleri dikkate alarak, bölgenin kalkınmasına yönelik çeşitli senaryolar ve sürekli olarak uyarlanan bir strateji varsa, belediyenin sürdürülebilir kalkınma beklentisi çok daha gerçekçi olur.

Bakanlıklar arası çalışma grupları tarafından geliştirilen hedef programlar, önceden tanımlanmış kalkınma öncelikleriyle ilişkilidir ve belediyenin kalkınmasına yönelik kapsamlı bir programa uygundur. Bu yaklaşım, bölgesel kalkınmadaki tüm katılımcıların çabalarının birleştirilmesine ve her zaman kabarık olmayan belediye bütçesinin "yamalı yorganının paylaşılmasından" kaçınılmasına olanak tanır. Sonuçları büyük ölçüde nüfusun belediye programlarının ve projelerinin geliştirilmesine ve uygulanmasına katılım derecesine bağlıdır. Ayrıca bölgenin kalkınmasına yönelik, nüfus tarafından desteklenen program ve projeler, büyük ölçüde seçim risklerine karşı sigortalıdır ki bu çok çok önemlidir. Hedef programların projelerle doldurulması sırasında sadece departmanlar arası çalışma grupları ve idarenin yapısal birimleri tarafından hazırlanan projeler stratejik planlama birimine (incelenmek üzere) sunulmaz. Üçüncü taraf bireyler ve tüzel kişiler de idarenin stratejik bölümünün uzmanları tarafından değerlendirilmek üzere projeler sunabilirler. Prosedür ve seçim kriterleri değişmez. Bu tür programların ve projelerin uygulanması, nüfusun belediye sorunlarına ilişkin tutumlarını ifade etmesine ve çözümlerinin geliştirilmesine katılmasına olanak tanır; bu, yalnızca kanaat önderlerinin özyönetim sürecine dahil edilmesine değil, aynı zamanda sıradan sakinlerin de katılımına katkıda bulunur. sosyal kültür aynı zamanda çevredeki gerçekliğe göre yeterince değişiyor Galustov V.U. Belediyenin sosyo-ekonomik gelişiminin stratejik planlamasının iyileştirilmesi // Genç bilim adamı. - 2014. - Sayı 3. - S.388-392 ..

Yerel özyönetim, nüfusun yaşamındaki sorunları çözmeye, onunla doğrudan temas kurmaya, acil sorunlarını hissetmeye çağrılır; yerel yönetimler, stratejik yönetimin görevlerini unutmadan yerel öneme sahip konulardan oluşan bir portföyü yönetmelidir. Yakın zamana kadar yerel yönetimlerin dile getirdiği en popüler strateji hayatta kalma stratejisiydi; ancak aslında tek tek belediyelerin başarısı aktif bir konum ve gelişmeye işaret ediyor. Mevcut stratejinin ne kadar etkili olduğu, belirli bir belediyenin faaliyetlerinin niceliksel ve niteliksel sonuçlarına göre değerlendirilebilir. Pratikte geçerli bir stratejisi olmayan tek bir sosyal sistem ve organizasyon yoktur. Bu, hepsinin gelişmiş olduğu ve belirli bir imaja sahip olduğu anlamına gelmez. Sıradan çalışanların yanı sıra kuruluşların yönetimi, bazen kuruluşlarının belirli bir süre içinde hangi stratejiye sahip olduğunu bile bilmiyor.

Bir kalkınma stratejisi geliştirmek için mevcut bir stratejiyi formüle etmek ve onu değerlendirmek gerekir. Stratejinin niteliksel bir bakış açısıyla değerlendirilmesi, bütünlük ve iç tutarlılığının (tutarlılığının) yanı sıra geçerliliği ve gerçek duruma uygunluğundan oluşur. Niceliksel sonuçlar, istatistiksel raporlama verileriyle de doğrulanan, belediyenin sosyo-ekonomik durumunun gerçek durumunda ortaya çıkmaktadır. Mevcut stratejinin etkinliği nüfusun sosyal aktivitesine, yatırım akışına ve ayrıca stratejinin işlevsel bileşenlerinin içeriğine bağlıdır: stratejinin her bir bileşeninin rasyonelliği (politikalar, projeler ve programlar), idarenin, ticari kuruluşların ve yerel topluluğun en son eylemleri Zhikharevich B. S., Rusetskaya O. V. ., Zhunda N. B. Bölgesel ve yerel otoritelerin beyan edilen ve gerçek öncelikleri: tanımlama ve karşılaştırmaya bir yaklaşım // Bölge: Ekonomi ve Sosyoloji. 2013. Sayı 2. S. 108-132..

Belediyenin kalkınma stratejisi, bölgenin sosyo-ekonomik kalkınmasının hedefleri, bunu başarmaya yönelik faktörler ve mekanizmalar ile bu kalkınmayı yönetme yöntemleri hakkında nihai sonuçların oluşturulduğu en önemli unsurdur. Bölgenin, ülkenin ve belediyenin sosyo-ekonomik gelişiminin yeni eğilimleri ve özellikleri dikkate alınarak sonuçlar çıkarılmaktadır. Konsept, alternatif stratejilerin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi, belediyenin kalkınması için öncelikli alanların belirlenmesi, kalkınma kaynaklarının analizi ve belediyenin rekabet avantajlarına dayanmalıdır.

Bir belediyenin stratejik yönetim uygulamasını anlatmadan önce mevcut durumu tespit etmek gerekir. şu an Yerel yönetimler tarafından yapılan yerleşimde.

Suslonger kentsel yerleşiminin yerel yönetimlerinin yapısı şöyledir:

- Suslonger kentsel yerleşiminin milletvekilleri meclisi olarak anılan "Suslonger kentsel yerleşimi" belediyesinin temsili organı;

- kentsel yerleşim Suslonger milletvekilleri Meclisi Başkanı olarak anılan "Kentsel Yerleşim Suslonger" belediye başkanı;

- Suslonger kentsel yerleşiminin idaresi olarak anılan "Suslonger kentsel yerleşimi" belediyesinin yürütme ve idari organı;

Milletvekilleri Meclisi, belediye seçimlerinde genel, eşit ve doğrudan oy esasına göre gizli oyla 5 yıl süreyle seçilen 11 milletvekilinden oluşur.

Bir kentsel yerleşimin idaresi, belediye bölgesinin yürütme ve idari organıdır ve yerel öneme sahip sorunları çözme yetkisine ve federal kanunlar ve Mari Cumhuriyeti kanunları ile yerel yönetimlere devredilen belirli devlet yetkilerini kullanma yetkisine sahiptir. El.

Belediye ilçesinin idaresi, komuta birliği esaslarına göre idare başkanı tarafından yönetilir.

Suslonger kentsel yerleşiminin yönetim yapısı aşağıda verilmiştir.

Belediye Formasyonu "Kentsel Yerleşim Suslonger" İdare Başkanı - Veselov Vladimir Kondratievich

Belediye Oluşumu "Kentsel Yerleşim Suslonger" Başkanı, Milletvekilleri Meclisi Başkanı - Kornilov Vasily Vasilyevich

Belediye Formasyonu "Kentsel Yerleşim Suslonger" İdare Başkan Yardımcısı - Akhmatgalieva Irina Anatolyevna

Hem stratejik hem de operasyonel yönetimin uygulanması için, bölgenin yerel özyönetim organlarına bir dizi yetki ve yargı yetkisi verilmiştir.

Dolayısıyla, kentsel yerleşimin sürdürülmesiyle ilgili konular aşağıdakileri içerir:

1) yerleşim bütçesinin oluşturulması, onaylanması, yürütülmesi ve bu bütçenin uygulanmasının kontrolü;

2) yerleşimin yerel vergilerinin oluşturulması, değiştirilmesi ve kaldırılması;

3) yerleşim yeri belediyesine ait mülklerin bulundurulması, kullanılması ve elden çıkarılması;

4) nüfusa elektrik, ısı, gaz ve su temini, su bertarafı, nüfusa yakıt temini sınırları dahilinde organizasyon;

5) yerleşim sınırları içindeki yerel yollarla ilgili yol faaliyetleri ve park yerlerinin (park yerleri) oluşturulması ve işletilmesinin yanı sıra yolların kullanımı alanındaki diğer yetkilerin kullanılması da dahil olmak üzere yol güvenliğinin sağlanması ve Rusya Federasyonu mevzuatına uygun olarak yol faaliyetlerinin uygulanması;

(Milletvekilleri Meclisinin 08/05/2011 tarih ve 105 sayılı Kararı ile değiştirilen şekliyle)

6) bir yerleşim yerinde yaşayan ve daha iyi konut koşullarına ihtiyaç duyan düşük gelirli vatandaşlara konut mevzuatına uygun yaşam alanları sağlamak, belediye konut stokunun inşasını ve bakımını düzenlemek, konut inşaatı için koşullar yaratmak;

7) nüfusa ulaşım hizmetlerinin sağlanması ve yerleşim sınırları içindeki nüfus için ulaşım hizmetlerinin organizasyonu için koşulların oluşturulması;

8) terörizm ve aşırılığın önlenmesine katılım, ayrıca yerleşim sınırları dahilinde terörizm ve aşırılık tezahürlerinin sonuçlarının en aza indirilmesi ve (veya) ortadan kaldırılmasına katılım;

9) sonuçların önlenmesine ve ortadan kaldırılmasına katılım acil durumlar yerleşim yeri sınırları içerisinde;

10) yerleşim sınırları içerisinde birincil yangın güvenliği önlemlerinin sağlanması;

11) yerleşim sakinlerine iletişim hizmetleri, halka açık yemek hizmetleri, ticaret ve tüketici hizmetleri sağlamak için koşulların yaratılması;

12) nüfusa yönelik kütüphane hizmetlerinin organizasyonu, yerleşimdeki kütüphanelerin kütüphane koleksiyonlarının edinilmesi ve korunması;

13) boş zaman etkinlikleri düzenlemek ve yerleşim sakinlerine kültürel kuruluşların hizmetlerini sağlamak için koşulların yaratılması;

14) nesnelerin korunması, kullanılması ve tanıtılması kültürel Miras Yerleşimin sahip olduğu (tarih ve kültür anıtları), yerleşim bölgesinde bulunan yerel (belediye) öneme sahip kültürel miras alanlarının (tarih ve kültür anıtları) korunması;

15) yerel geleneksel halk sanatının gelişmesi için koşulların yaratılması, yerleşimdeki halk sanatı el sanatlarının korunmasına, canlandırılması ve geliştirilmesine katılım ;

16) yerleşim bölgesinde fiziksel kültür ve kitle sporlarının gelişmesi için koşulların sağlanması, resmi spor ve rekreasyonların düzenlenmesi ve Spor etkinlikleri Yerleşmeler;

17) yerleşim yeri sakinlerinin kitlesel rekreasyonu için koşulların yaratılması ve nüfusun kitlesel rekreasyonu için yerlerin düzenlenmesinin organizasyonu;

18) yerleşimin arşiv fonlarının oluşturulması;

19) evsel atık ve çöplerin toplanması ve uzaklaştırılmasının organizasyonu;

20) yerleşim yeri topraklarının iyileştirilmesi ve bahçelenmesinin organizasyonu, kent ormanlarının kullanımı, korunması, korunması, çoğaltılması, yerleşim yeri yerleşim sınırları içinde bulunan özel korunan alanların ormanları;

21) yerleşimin master planlarının onaylanması, arazi kullanım ve geliştirme kuralları, yerleşimin master planları esas alınarak hazırlanan bölge planlama belgelerinin onaylanması, inşaat izinlerinin verilmesi, sahadaki nesnelerin işletmeye alınması için izinler yerleşim bölgelerinde bulunan sermaye inşaat tesislerinin inşaatı, yeniden inşası, elden geçirilmesi, yerleşimlerin kentsel planlama tasarımı için yerel standartların onaylanması, belediye ihtiyaçları için bir yerleşim yeri sınırları içindeki arazilerin geri satın alınması da dahil olmak üzere arazi rezervasyonu ve geri çekilmesi Yerleşim arazilerinin kullanımı üzerinde arazi kontrolü;

22) yerleşim yerlerinde vatandaşların sokak, meydan ve diğer ikamet yerlerine isim vermek, ev numaralarını belirlemek, sokak aydınlatmasını düzenlemek ve sokak isimleri ve ev numaralarını içeren tabelalar yerleştirmek;

23) ritüel hizmetlerin organizasyonu ve mezarlık alanlarının bakımı;

24) sivil savunma, nüfusun ve yerleşim bölgesinin doğal ve insan kaynaklı acil durumlardan korunmasına yönelik önlemlerin organizasyonu ve uygulanması;

25) yerleşim bölgesinde acil kurtarma hizmetlerinin ve (veya) acil kurtarma ekiplerinin faaliyetlerinin oluşturulması, sürdürülmesi ve organizasyonu;

26) su kütlelerinde insanların güvenliğinin sağlanması, yaşamlarının ve sağlıklarının korunmasına yönelik tedbirlerin uygulanması;

27) yerleşim bölgesinde sağlığı iyileştiren alanların ve yerel öneme sahip tatil yerlerinin oluşturulması, geliştirilmesi ve korunması;

28) tarımsal üretimin geliştirilmesine yardım, küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişmesi için koşulların yaratılması;

29) yerleşim yerinde çocuklar ve gençlerle çalışmaya yönelik faaliyetlerin organizasyonu ve uygulanması;

30) Rusya Federasyonu su mevzuatının belirlediği sınırlar dahilinde, su kütleleri sahibinin yetkilerini kullanmak, nüfusu kullanımlarına ilişkin kısıtlamalar konusunda bilgilendirmek;

31) belediye orman kontrolü ve denetiminin uygulanması;

32) kamu düzeninin korunmasına yönelik gönüllü nüfus oluşumlarının faaliyetleri için koşulların yaratılması;

33) Madde 31.1'de belirlenen yetkiler dahilinde sosyal odaklı kar amacı gütmeyen kuruluşlara destek sağlamak. ve 31.3 Federal yasa 12 Ocak 1996 tarih ve 7-FZ sayılı "Kar amacı gütmeyen kuruluşlar hakkında".

Yerel özyönetim organları, diğer belediyelerin yerel özyönetim organlarının, devlet yetkililerinin yetkisi dahilinde olmayan ve federal yasalar ve Mari El Cumhuriyeti yasaları tarafından yetkilerinin dışında bırakılmayan diğer sorunları çözme hakkına sahiptir. kendi maddi kaynaklarına ve mali kaynaklarına sahiplerse (federal ve cumhuriyet bütçelerinden sağlanan sübvansiyonlar ve sübvansiyonlar hariç).

Şimdi stratejik yönetim uygulamasına dönelim.

Şu anda yerleşimde stratejik yönetime yönelik program-hedef yaklaşımı yaygın olarak kullanılmaktadır. Hedeflenen programların onaylanması ve uygulanması stratejik yönetimin ana biçimidir.

İlçe hedef programlarını geliştiren organlar, hedef programın konusunun odağına dayalı olarak belediye yönetiminin çeşitli yapısal alt bölümleridir.

Bazı yapısal alt bölümlerde geliştirilen hedef program, milletvekilleri toplantısına değerlendirilmek üzere sunulur. İçinde giderilmesi gereken bazı eksiklikler bulunursa, revizyon için orijinal gövdeye iade edilir, burada eklemeler yapılır ve programda ayarlamalar yapılır. Herhangi bir eksiklik bulunamaması ve programın kabul edilmesi halinde, programda belirtilen sorumlu kuruluşa uygulanmak üzere sunulur.

Hedeflenen programların uygulanması için gerekli mali destek ilçe maliye dairesi tarafından belediye bütçesinden sağlanmaktadır.

Tüm hedef programların uygulanması üzerindeki kontrol, Temsilciler Meclisi'nin sosyal ve ekonomik konulardaki daimi komisyonuna verilmiştir.

Hedef programların uygulanmasından sorumlu organlar, denetim makamına kendi sorumluluk alanlarına giren hedef programların uygulanmasındaki ilerlemeye ilişkin periyodik olarak raporlar sunar.

Hedef programların yapıları genellikle aşağıdaki bölümleri içerir:

Bölge hedef programının pasaportu, özet gösterilir:

programın adı;

programın geliştirilmesine yönelik gerekçeler;

program müşterisi;

programın ana geliştiricisi;

programın ana faaliyetlerinin icracısı;

programın hedefleri;

programın en önemli hedef göstergeleri ve göstergeleri;

programın uygulanmasının şartları ve aşamaları;

programın ana faaliyetlerinin bir listesi;

programın finansman hacimleri ve kaynakları;

programın uygulanması üzerinde yönetim ve kontrol organizasyonu sistemi;

programın uygulanmasından beklenen nihai sonuçlar ve sosyal ve ekonomik verimlilik göstergeleri.

Programın uygulanmasının amacı, görevleri, şartları ve aşamaları.

Program etkinlikleri sistemi.

Program için kaynak desteği.

Program yönetimi uygulama mekanizması.

Program uygulamasının etkinliğinin kontrolü ve değerlendirilmesi.

Suslonger'ın kentsel yerleşiminde şu anda uygulanmakta olan programların örnekleri şunlardır:

Belediyenin hedeflediği program "2012 yılı için "Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesindeki harap konut stokundan vatandaşların yeniden yerleştirilmesi"

Belediye hedef programı "Yangın güvenliği ve sosyal koruma belediye "Kentsel yerleşim Suslonger" 2011-2014 için"

Belediye hedefli program "Apartmanların 2011 yılı için elden geçirilmesine yönelik belediye hedefli programın onaylanması üzerine"

Belediyenin ileriye yönelik gelişimi üzerinde en büyük etkiye sahip olan ve en büyük miktarda finansmana sahip olan programları daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Bu türden ilk program sosyal tesislerin, mühendislik altyapısının inşaatı ve yeniden inşası belediyede.

"Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesinde orman yapı malzemelerinin üretimi geleneksel olarak geliştirilmektedir.

İnşaat malzemeleri üretimi ekonominin en önemli sektörlerinden biridir. Durumu büyük ölçüde toplumun ve üretim güçlerinin gelişme düzeyini belirler. İnşaat sektörü, üretim varlıklarının modern teknik temelde yenilenmesini, sosyal alanın geliştirilmesini ve iyileştirilmesini, maddi mal üretiminin yeniden inşasını, modernizasyonunu ve teknik yeniden ekipmanını gerçekleştirmeye çağrılmaktadır. Bütün bunlar bu endüstrinin önemini ve devleti uygun seviyede tutma ihtiyacını belirliyor. Yerleşimdeki inşaat malzemelerinin dünya çapındaki gelişimi ve iyi üretim durumu, bir bütün olarak yerleşimin ekonomisini ve gelişimini olumlu yönde etkileyecek ve finansal kaynak girişi sağlayacaktır.

Son 3 yılda "Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesinde, her türlü mülkiyete sahip kuruluşlar tarafından ekonominin ve sosyal alanın geliştirilmesine yönelik yatırımlarda istikrarlı bir artış yaşandı.

2009 yılında toplam yatırım hacmi içinde en büyük payı gazlaştırma ve yerleşim iyileştirme maliyetleri almıştır.

Konut politikasının temel amacı, yerleşim yeri nüfusu için konut bulunabilirliği için koşulların yaratılması olmaya devam etmektedir.

Finansman sorunları, uygun fiyatlı ve sosyal konut inşaatını engelleyen temel faktörlerdir. Yerleşimlerin gelişiminin planlanması sorununun çözümünü, vatandaşlara konut kredisi kurumunun geliştirilmesini gerektiriyorlar.

Yatırım faaliyeti açısından sosyal alan en zor olanıdır. Çoğunlukla bu, ticari olmayan niteliğinden ve doğrudan ekonomik etkinin bulunmamasından kaynaklanmaktadır; bu da çeşitli bütçe dışı yatırım kaynaklarının çekilmesini kolaylaştırmamaktadır.

Sosyal alanın diğer sektörlere göre öncelikli olduğunu belirtmek gerekir: Sosyal alana yapılan yatırımlar her şeyden önce ekonominin ilgili sektörleri aracılığıyla çoklu getiri sağlayan insana yapılan yatırımlardır. Sosyal alan gelişmeden yerleşimin ekonomisinin gelişmesi mümkün değildir. Sosyal alanın gelişmişlik düzeyi, tüm toplumun bir bütün olarak gelişimini belirler.

"Suslonger'in kentsel yerleşimi" belediyesindeki durumun genel bir analizi, ekonomi, mali ve sosyal alanlardaki bazı sorunların varlığına rağmen, yerleşimin durumu önemli ölçüde iyileştirme potansiyeline sahip olduğunu gösteriyor. Hem maddi hem de organizasyonel iç kaynakların harekete geçirilmesi, daha yüksek idari yapılarla, iş sektörüyle etkili etkileşim arayışı, etkili planlama ve yönetim teknolojilerinin tanıtılması, belediyenin başarılı bir şekilde gelişmesinin temelini oluşturabilir.

"Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesinin ekonomisinin gelişmesi için olumlu başlangıç koşulları şunlardır: gelişmiş bir endüstriyel potansiyelin varlığı, vasıflı bir işgücü, orman yapı malzemelerinin üretimi için gelişmiş bir altyapı, ulaşım altyapısı ve yüksek insan kaynakları.

Bu Programın ana hedefleri şunlardır:

Nüfusun yaşamı ve ekonomik kuruluşların faaliyetleri için uygun koşulların yaratılması;

Yerleşimin nüfusuna sosyal alanın nesneleri, mühendislik altyapısının sağlanması;

Dolayısıyla programın ana hedefleri şunlardır:

Yaşam destek endüstrilerinin geliştirilmesi ve yaşam koşullarının iyileştirilmesi;

Nüfusun yaşam kalitesinin iyileştirilmesi.

Program için toplam finansman miktarı küçüktür ve 51.440 bin ruble tutarındadır (RME'nin bütçe fonları, "Zvenigovsky belediye bölgesi" belediye oluşumunun bütçe fonları, "Kentsel yerleşim Suslonger belediyesinin bütçe fonları")

Fonlar, yeteneklerine göre bir sonraki mali yıl için bütçelerin oluşturulmasında yıllık netleştirmeye tabidir.

Program faaliyetlerinin uygulanması şunları sağlamalıdır:

- Yatırım faaliyetinin etkinleştirilmesi;

Hizmetlere erişimin genişletilmesi ve kalitelerinin iyileştirilmesi;

Nüfusun yaşam düzeyi ve kalitesinin iyileştirilmesi.

Belediyenin kalkınmasına yönelik stratejik açıdan önemli ikinci program ise programdır. Belediyenin yangın güvenliği ve sosyal koruması.

Modern ortamda yangın tehlikesi, sosyal istikrar, barış ve insanların maddi refahı için ciddi bir tehdit haline geldi. Bir yandan bölgedeki ekonomik toparlanmanın yaşandığı, diğer yandan nüfusun bazı kesimlerinin yaşam standartlarının düştüğü bir dönemde. Yangın güvenliği açısından en korunmasız olanlar düşük gelirli vatandaşlardır - emekliler, belirli bir mesleği olmayan kişiler, sosyal açıdan çürümüş kişiler. Bu vatandaş kategorilerinin hatası nedeniyle yangınlar meydana geliyor.

Yoksulluk ve alkolizm sonucu oluşan yangınlarla mücadele her geçen yıl daha da zorlaşıyor. Yangın güvenliği kurallarını ihlal edenlere karşı idari tedbirler istenen etkiyi vermiyor.

Özel araç filosunun yenilenmesi, inşaatı, personel sayısının normlara çıkarılması ve itfaiyecilere yönelik sosyal güvenlik tedbirlerinin uygulanması büyük sermaye yatırımları gerektirmektedir.

Yangınlar sonucu maddi hasar ve can kayıplarını azaltmak amacıyla bu çalışmadaki kaldıraçlardan biri de "Belediye Oluşumunun 2011 - 2014 Yılları İçin Yangın Güvenliği" Kentsel Yerleşim "Suslonger" Hedef Programıdır.

Bu programın ana hedefi:

Güvenlik gerekli koşullar yangın güvenliğini güçlendirmek, vatandaşların yaşam ve sağlığını, maddi değerleri yangınlardan korumak.

Buna göre aşağıdaki görev belirlenir:

Devlet İtfaiye Teşkilatı birimleri gelmeden önce yangını yerelleştirmek ve insanları ve mülkleri kurtarmak için önleme ve önlemlerin alınmasına yönelik faaliyetlerin iyileştirilmesi.

Programın 2014 yılına kadar uygulanması sonucunda aşağıdakiler beklenmektedir:

– Programda belirtilen tedbirlerin uygulanması ve yatırımların zamanında yapılmasıyla bu dönemde yangınlarla mücadelede olumlu sonuçlar elde edilmesi, yangınlardan kaynaklanan kayıpların göreceli olarak azaltılması, yangınlarda insan ölüm ve yaralanmalarının azaltılması beklenmektedir. ve daha etkili bir yangın güvenlik sistemi oluşturmaktır.

Sonraki hedef program revizyon2011 yılında apartmanlar.

Yetersiz mali ve ekonomik durumu, yüksek maliyeti, konut ve toplumsal hizmet üretme maliyetlerini düşürmeye yönelik teşviklerin eksikliği, nüfusun düşük ödeme gücü, az gelişmiş rekabet ortamı nedeniyle konut ve toplumsal kompleksin kriz durumu, aşağıdakilere yol açmıştır: Sonuç olarak, sabit varlıklarda yüksek derecede amortisman meydana gelir. Bu aynı zamanda çoğu yakın zamana kadar bilançoda yer alan ve belediye konut kuruluşları tarafından hizmet verilen çok apartmanlı konut binalarının teknik durumu için de geçerlidir.

1 Ocak 2011 tarihi itibariyle "Kentsel Yerleşim Suslonger" Belediyesi'ndeki konut stoku 253,6 bin metrekare olarak gerçekleşti. m, apartmanların konut stoğu dahil - 216 bin metrekare. M.

Çoğu durumda, evlerin bireysel mühendislik sistemleri ve ekipmanları standart çalışma ömrünü çoktan tamamlamıştır. Bunlar esas olarak su temini, ısı temini ve kanalizasyon sistemleridir.

Büyük onarımlara tabi olan apartmanların konut stoğunun toplam alanı 716,6 m2'dir.

Programın uygunluğu bir dizi sosyal ve ekonomik faktörden kaynaklanmaktadır. Sosyal faktörler, konut hizmetlerinin düşük kalitesi ve potansiyel konut kaza oranı, bakımı için yüksek işletme maliyetleri olan ekonomik faktörler ile ilişkilidir.

Bu sorunların çözümü "Rusya vatandaşları için uygun fiyatlı ve konforlu konutlar" ulusal projesinin önceliğidir ve yalnızca program yöntemleriyle, uygulama sırasında bir dizi organizasyonel, endüstriyel, sosyo-ekonomik ve diğer faaliyetlerin gerçekleştirilmesiyle mümkündür. Programın belediye müşterisi - Programın koordinatörü tarafından bütçe ve bütçe dışı kaynaklardan fon toplanması ve Programın tüm uygulayıcılarının faaliyetlerinin koordine edilmesi.

Bu Programın temel amacı "Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesindeki konut stokunun kalitesini korumak, restore etmek ve iyileştirmektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki ana görevleri çözmek gerekir:

Konut ve toplumsal hizmetlerde reformun kalitesinin artırılması;

Konut stokunun yönetilmesine yönelik etkili mekanizmaların oluşturulması;

Modern kaynak tasarrufu sağlayan teknolojilerin tanıtılması;

Büyük onarımlar için mali destek yoluyla vatandaşlar için güvenli ve konforlu yaşam koşullarının yaratılması apartman binaları;

Konut stokunun güvenliğinin sağlanması ve konut stoku sahiplerinin özel girişiminin geliştirilmesi için nüfusun inisiyatifinin desteklenmesi.

Konut stoğunu belirlenen standartlara uygun hale getirmek.

Program, Suslonger Kentsel Yerleşim belediyesi ve Mari El Cumhuriyeti bütçeleri, Konut ve Toplumsal Hizmetler Reformuna Yardım Fonu fonları ve bütçe dışı kaynaklar (apartman sahipleri, yatırımcılardan gelen ödemeler) pahasına uygulanmaktadır. ).

Programın uygulanmasına yönelik çalışmaların finansmanına yönelik fonlar yıllık olarak "Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesinin bütçesinden sağlanmaktadır.

Apartman binalarının revizyonu için Mari El Cumhuriyeti bütçesinden sağlanan fonlar karşılıksız ve geri alınamaz bir şekilde sağlanır, hedefe yöneliktir ve başka amaçlarla kullanılamaz.

Programın uygulanması için sağlanan fonların tahsisi ve harcaması, 21 Temmuz 2007 tarih ve 185-FZ sayılı Federal Kanunun “Konut Reformuna Yardım Fonu Hakkında 20. Maddesi” hükümlerine uygun olarak gerçekleştirilir. ve Toplumsal Hizmetler”.

Program faaliyetleri için toplam finansman tutarı 1.100.000 bin ruble olacaktır:

Konut ve Toplumsal Hizmetler Reformuna Yardım Fonu - 701.140 bin ruble;

Mari El Cumhuriyeti'nin bütçesi - 87.516 bin ruble;

belediyenin bütçesi - 146.197 bin ruble,

bütçe dışı kaynaklar - 165.147 bin ruble (HOA'lar, konut kooperatifleri, apartman binasındaki mülk sahipleri ve yatırımcılar tarafından yapılan ödemeler)

Faaliyetler revizyon Bölgenin konut ve toplumsal hizmetlerinde reform yapılması, konutların özelleştirilmesinde artışa ve özyönetim biçimlerinin geliştirilmesine katkıda bulunacak tüketici niteliklerinin iyileştirilmesinde pratik bir adım olmalıdır.

Program faaliyetlerinin uygulanması sonucunda:

Apartman binalarının yıllık revizyon hacmi 1.100.000 bin rubleye ulaşacak.

Böylece, "Kentsel yerleşim Suslonger" belediyesinin sosyo-ekonomik gelişiminin stratejik yönetimi uygulaması dikkate alındı. Stratejik yönetimin ana aracının, hedeflenen programların benimsenmesi ve uygulanması olduğu ortaya çıktı. Halihazırda uygulanmakta olan hedeflenen programlardan en önemlileri ve anlamlı olanları da dikkate alındı. .

Bir stratejik belge paketi geliştirme mekanizması aşağıdaki aşamalardan oluşur:

Dış koşulların incelenmesi, bölgenin kalkınmasına yönelik eğilimlerin ve kaynakların analizi: kalkınma önceliklerinin belirlenmesi, bölgenin kalkınmasındaki katılımcıların çıkarlarının analizi ve koordinasyonu. Kaynakları analiz ederken, onlara yeni bir bakış açısının ve bölgenin gelişimi için yeni olası yönlerin ortaya çıkabileceği böyle bir değerlendirmenin yapılması önemlidir. Derin bir geriye dönük analiz, beyin fırtınası, iş oyunları vb. Burada uygundur.
Kapsamlı bir kalkınma programının ve hedeflenen programların geliştirilmesinin yanı sıra, önceki analiz ve gelişim tahminlerine dayanarak seçilen, bölgenin kalkınmasına yönelik önceliklerin belgelenmiş bir konsolidasyonu olan bir konseptin geliştirilmesi.

3. Birbirine ve belediyenin kalkınma önceliklerine karşılık gelen hedeflenen programların koordinasyonu ve yerleştirilmesi, tutarlılığı, içerik ve organizasyon düzeyinde tekrarlanmaması vb.

4. Önceliklere uygunluğun değerlendirilmesine ek olarak ekonomik, sosyal, çevresel ve diğer değerlendirme türleri de dahil olmak üzere program ve projelerin incelenmesi.

Stratejik programların görevi belediyenin potansiyelinin artmasına yol açmak, ona bölgesel, federal ve uluslararası düzeyde rekabet avantajı sağlamaktır. Ve ayrıca nüfusun yaşam düzeyini ve kalitesini gerçekten daha iyiye doğru değiştirmek. Makroekonomik, politik, çevresel ve diğer faktörler de dahil olmak üzere dış koşullardaki değişiklikleri dikkate alarak, bölgenin kalkınmasına yönelik çeşitli senaryolar ve sürekli olarak uyarlanan bir strateji varsa, belediyenin sürdürülebilir kalkınma beklentisi çok daha gerçekçi olur.

Bakanlıklar arası çalışma grupları tarafından geliştirilen hedef programlar, önceden tanımlanmış kalkınma öncelikleriyle ilişkilidir ve belediyenin kalkınmasına yönelik kapsamlı bir programa uygundur. Bu yaklaşım, bölgesel kalkınmadaki tüm katılımcıların çabalarının birleştirilmesine ve her zaman kabarık olmayan belediye bütçesinin "yamalı yorganının paylaşılmasından" kaçınılmasına olanak tanır. Sonuçları büyük ölçüde nüfusun belediye programlarının ve projelerinin geliştirilmesine ve uygulanmasına katılım derecesine bağlıdır. Ayrıca bölgenin kalkınmasına yönelik, nüfus tarafından desteklenen program ve projeler, büyük ölçüde seçim risklerine karşı sigortalıdır ki bu çok çok önemlidir. Hedef programların projelerle doldurulması sırasında sadece departmanlar arası çalışma grupları ve idarenin yapısal birimleri tarafından hazırlanan projeler stratejik planlama birimine (incelenmek üzere) sunulmaz. Üçüncü taraf bireyler ve tüzel kişiler de idarenin stratejik bölümünün uzmanları tarafından değerlendirilmek üzere projeler sunabilirler. Prosedür ve seçim kriterleri değişmez. Bu tür programların ve projelerin uygulanması, nüfusun belediye sorunlarına ilişkin tutumlarını ifade etmesine ve çözümlerinin geliştirilmesine katılmasına olanak tanır; bu, yalnızca kanaat önderlerinin özyönetim sürecine dahil edilmesine değil, aynı zamanda sıradan sakinlerin de katılımına katkıda bulunur. toplumsal kültür aynı zamanda çevredeki gerçekliğe uygun biçimde değişir.

Belediyenin kalkınma stratejisi kavramına dayanarak, belediyenin gelişmesi için bir vektör olan ve aşağıdaki oluşum sırasına sahip olan belirli bir stratejik eylem planı oluşturulur:

belediyenin stratejik analizi;
referans ve mevcut stratejilere dayalı kalkınma senaryolarının geliştirilmesi ve değerlendirilmesi;
belediyenin vizyonunun, misyonunun, amaç ve hedeflerinin tanımlanmasını da içeren, belediyenin kalkınmasına yönelik bir felsefenin geliştirilmesi;
stratejik plan ve eylemlerin geliştirilmesine yönelik yaklaşım ve yöntemlerin belirlenmesi.

Bir belediyenin kalkınma kavramındaki temel halkalar, belediyenin vizyonunun, misyonunun, amaç ve hedeflerinin, yani kalkınma felsefesinin tanımlanmasıdır. Stratejik yönetimde, stratejinin sözde hiyerarşik yapısını hatırlamak önemlidir; bu yapı şu şekildedir: En üst yönetim seviyesinde herhangi bir hedefe ulaşmanın bir yolu olarak kabul edilen şey, daha düşük seviyelerde bir amaç haline gelir. Buradan, bir bütün olarak örgüt için geliştirilen stratejinin, örgütün yapısal bölümleriyle ilişkili olarak bir amaç görevi gördüğü sonucu çıkmaktadır. Bu hedefe dayanarak, yapısal birimlerin işlevsel stratejileri (politikaları) geliştirilir; bunlar da kuruluşun bireysel küçük birimlerinin veya bireysel çalışanların hedefleridir.

Yukarıdakilere dayanarak, bir belediyenin kalkınmasına yönelik bir strateji geliştirmeye yönelik ana yaklaşımlar ve yöntemler belirlenir. Belge olarak bir stratejinin bulunmaması durumunda belediyenin faaliyetlerini karakterize eden faktörlerin belirlenmesine çalışılmaktadır. Bu, muhtemelen etkili bir stratejinin içeriği hakkında bir hipotez ileri sürmek için gereklidir. Aynı zamanda belediyenin hem iç hem de dış parametrelerinin analizi yapılıyor. Güçlü yönler ve dış fırsatlar, hedefler ve her türlü kaynak, strateji seçiminde kriter olarak kullanılır.

Strateji geliştirme, şu sorunun cevabına tutarlı bir şekilde yaklaşılarak gerçekleştirilir: Gelecekte MO başarısını ne getirecek? Başlangıçta belediyeyi gelecekte “görmek” gerekiyor, bir yandan da ideal belediye imajı olarak belediye imajı yaratılıyor. Ancak diğer taraftan, belediyenin herhangi bir başlangıç durumundan arzu edilen daha iyi bir geleceğe ulaşması mümkün olmadığından, bu imajın stratejinin geliştirildiği belediyeye tam olarak karşılık gelmesi gerekmektedir. Bu imaj, belediyenin topluma ve kendisine - yerel topluluğa - sunmak istediği içerikle, yani belediyenin gelecekte yerine getirmek istediği misyonun içeriğiyle doldurulmalıdır. Kendini gösterebilecek, gelecek imajından ve misyondan filizlenebilecek belirli bir sonucun tanımı, başarılması için bir stratejinin geliştirildiği belediyenin hedeflerinin oluşturulmasını sağlar. Aynı zamanda uygulanması belediyenin başarısını sağlayacak bir tür model de geliştiriliyor. Belediye stratejisinin geliştirilmesine yönelik tüm yaklaşımlar, stratejinin, geliştiricilerin stratejik analiz ve sezgilerinin bir birleşimi olduğu gerçeğine varmaktadır; bunlar, ilk etapta, daha sonra stratejiyi detaylandıracak ve uygulayacak kişiler olmalıdır. Bir stratejinin hiçbir zaman sonuna kadar düşünülemeyeceği ve hesaplanamayacağı, dış ve iç koşullar değiştikçe ayarlanmasının gerekli bir prosedür olduğu da önemlidir. Ayrıca, bir strateji geliştirmenin evrensel ve her duruma uygun bir yöntemi yoktur.

En etkili olanı, rüya ile gerçeklik arasındaki "boşluğu" belirlemek için "imaj çizme" yöntemi (bugünün ve geleceğin imajı, organizasyonun arzu edilen durumu) ve bunların sonraki açıklamalarıdır. Dışarıdan bir gözlemcinin gözüyle sunulan belediyenin şimdiki ve gelecekteki durumu ile belediye sakinlerinden birinin gözüyle karşılaştırılarak belediyenin hayali ve gerçek durumunun anlatılması sürecini resmileştirmek mümkündür. içeriden. Dışarıdan bakış, fırsatların ve tehditlerin değerlendirilmesi, belediyenin rekabetçi konumunun belirlenmesi, standart stratejilerden birine uygunluğunun belirlenmesi, ayrıca belediyenin kaynaklardan ne aldığı ve bunları işleyerek dış çevreye ne aktardığı amaçlanmaktadır. kaynaklar.

Belediyenin içeriden vizyonu, belediyenin potansiyelini (güçlü yönlerini) ve acil sorunlarını tanımlamayı, temel yetkinlikleri tanımlamayı, ayrıca belediyenin bölge yönetimi ve yönelim özelliklerini tanımlamayı amaçlamaktadır. Bu aşamada, birçok zayıf sinyalin MO'nun mevcut ve gelecekteki durumunu temsil eden bir sisteme ustalıkla dönüştürülmesi özel bir sanattır. Belediyenin gelişimini motive edecek bir platform olarak misyon, liderin ve ekibinin bir tür tutkusunu yansıtıyor. Bu nedenle bir misyon geliştirilirken sadece belediyenin potansiyeli ve dış çevre ile etkileşimi değil, aynı zamanda hedef belirleyen unsurların (hükümet, iş dünyası, toplum) etkileşimi, belediyenin imajı ve daha fazla.

Misyon beyanından başlayarak MOD'un stratejik hedeflerinin geliştirilmesine ilerlemek gerekir. Ünlü Hollandalı danışman Wissema H.üç tür stratejik hedef tanımlar:

kurumsal (bir bütün olarak belediyenin hedefleri);
iş - hedefler (homojen bir belirli faaliyet grubunun hedefleri);
fonksiyonel (fonksiyonel aktivitenin hedefleri).

Bu yaklaşım, dış çevrenin hedeflerinin ve bir sistem olarak belediyenin hedeflerinin etkisinin değerlendirilmesini dikkate almamaktadır. Bu nedenle, belediyenin hedeflerini belirlerken, hedef belirlemenin ana konularına ilişkin uzman görüşlerini dikkate alan bir yaklaşımın kullanılması daha iyidir: yetkililerin temsilcileri, yerel topluluk (nüfus) ve iş dünyası. Bir hedef ağacı oluşturmak, belediyenin ekonomik, sosyal, çevresel ve diğer bileşenleri olan tek bir sistem olarak geliştirilmesine yönelik bir strateji geliştirmenize olanak tanır. Uygulamada, belirli bir MO için böyle bir hedef ağacının yanı sıra bir kaynak ağacının derlenmesi karmaşık ve zaman alıcı bir iştir.

Yerel yönetimlerde genellikle bu tür bir sorunu çözmek için gerekli düzeyde eğitime sahip uzmanlar bulunmamaktadır. Bu nedenle, dış danışmanların katılımı, bir hedefler sistemi oluşturmanıza, yerel yönetimlerin faaliyetlerindeki güçlü ve zayıf yönleri objektif olarak belirlemenize, hedeflere ulaşmak için kaynakları ve fırsatları belirlemenize olanak tanır. Böyle bir çalışma, bir belediyenin gelişimine yönelik strateji geliştirmenin başlangıç noktasıdır ve strateji geliştirmenin başarısı büyük ölçüde buna bağlıdır. Stratejik sürecin ana içeriği, karar matrisinin uygulanması ve belediyenin bu matris temelinde inşa edilen stratejisinin yapısıdır. Strateji belgesinin içeriği, stratejik açıdan önemli eylemlerin bir programı olan bu uygulama sürecinin bir açıklamasını içermelidir.

Her belediyenin, stratejinin formatının bir belge olarak tanımlanması ve içeriği de dahil olmak üzere, kendi stratejik yönetim yaklaşımına sahip olma hakkı vardır. Ancak stratejik nitelikteki bu kadar önemli bir belgenin içeriğine ilişkin genel yaklaşımların sürdürülmesi gerekiyor, aksi takdirde stratejiden canlılık beklenemez. Ve ancak belirli bir eylem programına sahip olduğunda böyle olabilir. Bunun için strateji içeriğinin belge olarak tanımlanmasının tarihsel ve yapısal-işlevsel analiz yöntemlerine dayandırılması gerekmektedir. Tarihsel yaklaşım, belediyenin doğuşunun, itici güçlerinin ve organizasyonunun ve gelişiminin kaynaklarının incelenmesini içerir. Karşılaştırmalı - tarihsel analiz yönteminin yapısal - işlevsel ile birlikte kullanılması, bir yandan Moskova bölgesinin zaman içinde yeni bir sosyo - ekonomik kalkınma düzeyinin ortaya çıkmasını yapısal organizasyondaki değişikliklerle ilişkilendirmeye olanak tanır. Öte yandan, sosyo-ekonomik gelişimindeki niteliksel değişim kalıplarını belirlemek. Toplamda Konuşuyoruz Belediyenin iç gelişim kalıpları hakkında bilgi.

Bu bilginin, sosyo-ekonomik gelişiminin başlangıç koşullarının analizi ve dış koşulların değerlendirilmesinin sonuçlarıyla birleştirilmesi, belediyenin sosyo-ekonomik gelişimi için bilimsel temelli bir programın oluşturulması için yeterli önkoşulları oluşturur. Çelişkiler tüm gelişimin kaynağıdır. Bir belediye için bu, stratejik bir seçim oluşturmak için, karmaşık bir sosyo-ekonomik sistem olarak belediyenin gelişimindeki iç ve dış çelişkileri tespit edip tanımlamanın gerekli olduğu anlamına gelir. Gelişimin içsel bir kaynağı olarak uzmanlaşma ile karmaşıklık arasındaki yapısal-işlevsel çelişki düşünülebilir.

Stratejinin içeriği, belirlenen geliştirme seçeneğine uygun olmalıdır. kötümser, gerçekçi veyaiyimser karakter. Her biri sırayla çeşitli strateji türlerini içerir. Belediyenin farklı gelişim aşamalarında bu seçenekler değişebilir, birleşebilir ve birbirini tamamlayabilir. Bu yaklaşım büyük ölçüde belediyenin kalkınma stratejisinin oluşturulmasının etkinliğini belirlemektedir. Stratejinin, gelişiminin ilk adımlarından itibaren sosyo-ekonomik kalkınmaya ivme kazandırması için, strateji geliştirme mekanizmasının geliştirilmesi, tartışılması veya benimsenmesi aşamasında etkinliğinin değerlendirilmesi tavsiye edilir. Bunun etkinliğini değerlendirmenin en kolay yolu akran değerlendirmesidir. Strateji geliştirmenin tüm aşamalarını, yukarıdaki tüm faktörleri vb. analiz eden deneyimli bir uzman veya uzman grubu. yorum ve önerilerde bulunun, değerlendirmelerini yapın. Ne kadar çok uzman işin içine girerse, ne kadar deneyimli olurlarsa, hataların strateji uygulama aşamasından önce ortadan kaldırılma veya düzeltilme olasılığı da o kadar yüksek olur. Kural olarak belediyelerin bu tür işler için yeterli fonları yoktur. Bu nedenle yerel uzmanlar, işletme başkanları, temsilcileri çeşitli gruplar topluluklar, milletvekilleri vb. Her durumda, hem yerel hem de davetli uzmanlar, strateji oluşturmanın etkinliğini değerlendirmek için tek bir metodoloji kullanır. Strateji oluşturma mekanizmasının etkinliği, stratejinin kalitesinin geliştirme maliyetlerine oranıdır.

Belediyeler gibi karmaşık, çok amaçlı ve stratejileri henüz gelişme aşamasında olan ve bir bütünün başarılmasıyla ilişkilendirilen kuruluşların etkinliğinin çok kriterli değerlendirilmesinde uzmanların katılımının zorunlu olduğu vurgulanmalıdır. görüntülerini (profillerini) oluşturan birbiriyle ilişkili göstergeler kümesi. Profili inceleme yöntemleri bu görüntünün tanımıyla ilişkilidir (bunlara aynı zamanda kriter listesi yöntemleri de denir). Bu yöntemlerin özü, çalışma nesnelerinin belirlenen kriterlerin her birine uygunluğunun dikkate alınması ve her kriter için grafiksel olarak gösterilebilecek bir değerlendirme yapılmasıdır.

Strateji veya bileşenleri zamanla düzeltilebilir ve belediyenin mali, maddi, fikri ve diğer kaynaklarının gereksiz yere harcanması önlenebilir. Belediyelerin faaliyetlerinin niteliğinin, farklı koşulların ve başlangıç verilerinin, farklı hedeflerinin yanı sıra belirsiz yaklaşımlar ve bunlara ulaşmanın yollarının, geliştirme stratejilerinin özelliklerini önceden belirlediğini söylemekte fayda var. Bu da belirli bir belediye için değerlendirme kriterleri sisteminin kesinlikle bireysel olduğu anlamına gelir. İlçelerin, şehirlerin, mahallelerin ve kasabaların stratejik gelişimi için 38 uzman grup tarafından geliştirilen Vladimir bölgesi belediyelerinin sosyo-ekonomik kalkınmasına yönelik stratejilerin değerlendirilmesi, yalnızca çözüm yollarına ilişkin stratejik vizyonun birliğini ortaya çıkarmakla kalmadı. mevcut ana problemler ama aynı zamanda anlayışları, çözüm arayışları ve seferberlik fırsatları açısından da önemli farklılıklar var. Bu, organizatörlerin, sunulan stratejik program sunumlarını değerlendirmek için niteliksel ve niceliksel kriterler geliştirmek üzere bir dizi faaliyet yürütmesini gerektirdi.

Belediyelerin kalkınma stratejilerinin değerlendirilmesinde önemli bir organizasyonel an, bu çalışmanın biçiminin ve uygulayıcılarının seçimiydi. Vladimir bölgesinde, her belediyenin beş puanlık sisteme göre derecelendirildiği bir sunumun yapılması için rekabetçi bir temel önerildi. Bu çalışmayı gerçekleştirmek için bölge idaresinden, Soros Vakfı'ndan ve yerel uzmanlardan dokuz bağımsız üyeden oluşan özel bir komisyon (jüri) oluşturuldu. Bu komisyon, bunların daha da eklenmesi ve her belediye için toplam puanın belirlenmesi için puanlar oluşturdu.

Çalışma grupları tarafından sunulan belediyelerin stratejik gelişim programlarının niteliksel bir değerlendirmesi için aşağıdaki kriterler önerilmektedir. İlk önce Program geliştiricilerin sorunları incelemek ve belediyelerin kalkınmasına yönelik stratejik hedefler belirlemek için yeni senaryo düşünmeyi ne ölçüde gösterdikleri. ikinci olarak Yerleşimlerin sosyo-ekonomik gelişimini yönetmek için önerilen sistemin örgütsel etik ve mevcut uygulamalara ne ölçüde karşılık geldiği. Üçüncü,çeşitli kuruluşların temsilcileri ne ölçüde sosyal gruplar belediye. Dördüncü Geliştirilen stratejinin temelini oluşturan varsayımların ne ölçüde kanıta dayalı olduğu ve doğrulandığı. Beşinci geliştiricilerinin stratejik ve etik düşünme yeteneklerinin planlarda ne şekilde kendini gösterdiği.

Belediyelerin sosyo-ekonomik gelişimine yönelik stratejilerin sunumunun değerlendirilmesinde niceliksel kriterlere, spesifik karşılaştırılabilirliklerinden dolayı özellikle dikkat edilmektedir. Sonuç olarak, Moskova uzmanları aşağıdaki kriterleri önerdi:

SWOT analizine ve diğer analitik çalışmalara dayalı sorunların tanımlanması ve sistemleştirilmesi;
belediyelerin kalkınmasına yönelik fırsatların ve önkoşulların (kaynakların) belirlenmesinin doğruluğu ve eksiksizliği;
sosyo-ekonomik kalkınma için önceliklerin ve büyüme noktalarının belirlenmesinin geçerliliği;
Stratejinin uygulanmasına yönelik mekanizmaların geliştirilmesi.

Belediyelerin stratejilerini geliştirme konusunda daha fazla çalışmalarını teşvik etmek ve stratejik programların kalitesinin genel derecelendirmesini teşvik etmek amacıyla, değerlendirmelerinin dört kategoride (ilçeler, şehirler, ilçeler, kasabalar) bir versiyonu kullanıldı. Aslında benzer belediyeler karşılaştırıldığından, stratejik planların kalitesini değerlendirmede en ikna edici ve güvenilir olan bu seçenekti. Hem genel hem de adaylık sunumlarının sonuçlarının analizi, jüri üyelerinden alınan ortalama puanlara göre Vladimir bölgesindeki belediyelerin sıralanmasını mümkün kıldı. Puan sayısına göre ilk sırada Murom bölgesi, ikinci sırada Sudogorsky bölgesi, üçüncü sırada Vladimir şehri vb. yer aldı. Stratejilerin sunumunun değerlendirilmesi ile eş zamanlı olarak stratejiler içerisinde yer alan stratejilerin değerlendirilmesine de yer verilmiştir. yatırım projeleri ve teklifler. Bu çalışma ikinci yarışma komisyonu tarafından özel bir değerlendirme formuna uygun olarak gerçekleştirildi.

Böylece halka açık sunumda strateji geliştirme mekanizmasının tüm ana bileşenleri ve stratejilerin içeriği değerlendirildi. Bu yaklaşım, belediyelerin deneyim alışverişinde bulunmalarına ve buna dayanarak stratejik yönetim konusundaki gelişmelerini ayarlamalarına olanak tanıdı. Program çerçevesinde bunun için her belediyeye 2-3 ay süre verildi. Burada şu husus çok önemlidir. Belediyenin koordinasyon komitesi ve stratejik planlama grubu, dış uzmanların değerlendirmesine katılma veya katılmama hakkına sahipti; bu, belediyenin, strateji geliştirme mekanizmasını ve bazı bileşenlerini düzeltip düzeltmeyeceğine bağımsız olarak karar verme hakkına sahip olduğu anlamına geliyordu. ve ne ölçüde bunu yapıyor?

Yukarıdakileri özetleyerek aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz:

Belediyenin kalkınma stratejisini oluşturma mekanizması, bir strateji geliştirme ve benimseme sürecinin tamamını içerir: iç ve dış faktörlerin stratejik analizinden, strateji kavramının ve içeriğinin oluşturulmasından sosyo-ekonomik durumun ön değerlendirmesine kadar. -yapılan işin ekonomik verimliliği ve geliştirilmekte olan strateji, bunun tartışılması ve benimsenmesi prosedürü.
Belediyenin stratejik kalkınma kavramı, belediyenin SWOT analizine dayalı kalkınma felsefesi tarafından belirlenen stratejik tercihidir ve Karşılaştırmalı analiz mevcut strateji ve diğer belediyelerin kalkınma stratejilerinin başarılı uygulama örnekleri.
Belediyenin kalkınma stratejisinin içeriği, strateji kavramında formüle edilen hedeflere ulaşma sürecinin spesifik bir sunumunda yatmaktadır. Bu süreç, her şeyden önce, her belediye için ayrı ayrı stratejinin yapısına göre belirlenen spesifik eylemler yoluyla karar matrisinin uygulanmasından oluşur.
Belediyenin kalkınma stratejisini oluşturma mekanizması, uygulamanın başarısını önceden belirler ve belediyenin stratejik yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik eylemleri zamanında ayarlamak için niteliksel bir uzman değerlendirmesine tabidir.

Anahtar kavramlar Anahtar Kelimeler: stratejik yönetim, stratejik belge paketi, geliştirme mekanizması, geliştirme seçenekleri, strateji kavramı.

Kendini kontrol etmeye yönelik sorular:

1. Belediyenin stratejik yönetim sistemi nedir?

2. Hedeflenen programların rolü nedir?

3. Bir belediye için strateji geliştirme yaklaşımları nelerdir?

Rusya'da piyasa yönetim biçimlerine geçiş, belediye yönetiminde bir değişikliğe yol açtı - etkinliğini kanıtlamış ticari yönetim yöntem ve teknikleri belediyenin yönetim sistemlerine dahil ediliyor.

Bir belediyenin stratejik yönetimi, yerel yönetimlerin uzun vadede sürdürülebilir sosyo-ekonomik kalkınmayı sağlamaya yönelik yönetim faaliyetleri sürecidir.

Bir stratejik belge paketi geliştirme mekanizması genellikle aşağıdaki adımlardan oluşur:

1. Dış koşulların incelenmesi, bölgenin kalkınmasına yönelik eğilimlerin ve kaynakların analizi: kalkınma önceliklerinin belirlenmesi, katılımcıların bölgenin kalkınmasındaki çıkarlarının analizi ve koordinasyonu. Kaynakları analiz ederken, onlara yeni bir bakış açısının ve bölgenin gelişimi için yeni olası yönlerin ortaya çıkabileceği böyle bir değerlendirmenin yapılması önemlidir. Derin bir geriye dönük analiz, beyin fırtınası, iş oyunları vb. Burada uygundur.

2. Kapsamlı bir kalkınma programının ve hedeflenen programların geliştirilmesinin yanı sıra, önceki analiz ve gelişim tahminlerine dayanarak seçilen, bölgenin kalkınmasına yönelik önceliklerin belgelenmiş bir konsolidasyonu olan bir konseptin geliştirilmesi.

4. Önceliklere uygunluğun değerlendirilmesine ek olarak ekonomik, sosyal, çevresel ve diğer değerlendirme türleri de dahil olmak üzere program ve projelerin incelenmesi.

Uzmanlara göre stratejik programların ana görevleri arasında belediyenin potansiyelinin arttırılması, ona bölgesel, federal ve uluslararası düzeyde rekabet avantajları sağlanması, nüfusun yaşam düzeyinde ve kalitesinde daha iyiye doğru değişiklikler yapılması yer alıyor. Makroekonomik, politik, çevresel ve diğer faktörler de dahil olmak üzere dış koşullardaki değişiklikleri dikkate alarak, bölgenin kalkınmasına yönelik çeşitli senaryolar ve sürekli olarak uyarlanan bir strateji varsa, belediyenin sürdürülebilir kalkınma beklentisi çok daha gerçekçi olur.

yönetim belediye stratejik

Pratikte kural olarak geçerli bir stratejisi olmayan tek bir sosyal sistem ve organizasyon yoktur. Aynı zamanda bu, hepsinin geliştirildiği ve yerel işletmelerin çalışanları ve yöneticileri ile genel halk tarafından bilindiği anlamına gelmez. Sıradan çalışanların yanı sıra kuruluşların yönetimi, bazen kuruluşlarının belirli bir süre içinde hangi stratejiye sahip olduğunu bile bilmiyor.

Niceliksel sonuçlar, istatistiksel raporlama verileriyle de doğrulanan, belediyenin sosyo-ekonomik durumunun gerçek durumunda ortaya çıkmaktadır.

Mevcut stratejinin etkinliği nüfusun sosyal aktivitesine, yatırım akışına ve ayrıca stratejinin işlevsel bileşenlerinin içeriğine bağlıdır: stratejinin her bir bileşeninin rasyonelliği (politikalar, projeler ve programlar), idarenin, ticari kuruluşların ve yerel topluluğun en son eylemleri.

Belediyenin kalkınma stratejisi, bölgenin sosyo-ekonomik kalkınmasının hedefleri, bunu başarmaya yönelik faktörler ve mekanizmalar ile bu kalkınmayı yönetme yöntemleri hakkında nihai sonuçların oluşturulduğu en önemli unsurdur. Bölgenin, ülkenin ve belediyenin sosyo-ekonomik gelişiminin yeni eğilimleri ve özellikleri dikkate alınarak sonuçlar çıkarılmaktadır. Bir belediye için strateji oluşturmanın temelinde, onun genel konsepti vardır; bunun temel unsurları, vizyonunun, misyonunun, amaçlarının ve hedeflerinin tanımıdır, yani kalkınma felsefesi olarak adlandırılan şeydir.

Belediyenin kalkınma stratejisi kavramına dayanarak, belediyenin gelişmesi için bir vektör olan ve aşağıdaki oluşum sırasına sahip olan belirli bir stratejik eylem planı oluşturulur:

Belediyenin stratejik analizi;

Referans ve güncel stratejilere dayalı kalkınma senaryolarının geliştirilmesi ve değerlendirilmesi;

Belediyenin vizyonunun, misyonunun, amaç ve hedeflerinin tanımlanmasını da içeren, belediyenin kalkınmasına yönelik bir felsefenin geliştirilmesi;

Stratejik plan ve eylemlerin geliştirilmesine yönelik yaklaşım ve yöntemlerin belirlenmesi.

Stratejik yönetimde, stratejinin sözde hiyerarşik yapısını hatırlamak önemlidir; bu yapı şu şekildedir: En üst yönetim seviyesinde herhangi bir hedefe ulaşmanın bir yolu olarak kabul edilen şey, daha düşük seviyelerde bir amaç haline gelir. Buradan, bir bütün olarak örgüt için geliştirilen stratejinin, örgütün yapısal bölümleriyle ilişkili olarak bir amaç görevi gördüğü sonucu çıkmaktadır. Bu hedefe dayanarak, yapısal birimlerin işlevsel stratejileri (politikaları) geliştirilir; bunlar da kuruluşun bireysel küçük birimlerinin veya bireysel çalışanların hedefleridir.

Belediye stratejisinin geliştirilmesine yönelik tüm yaklaşımlar, stratejinin, geliştiricilerin stratejik analiz ve sezgilerinin bir birleşimi olduğu gerçeğine varmaktadır; bunlar, ilk etapta, daha sonra stratejiyi detaylandıracak ve uygulayacak kişiler olmalıdır. Bir strateji asla sonuna kadar düşünülemez ve hesaplanamaz ve dış ve iç koşullar değiştikçe ayarlanması gerekli bir prosedürdür. Ayrıca her duruma uygun bir strateji geliştirmenin evrensel bir yöntemi yoktur.

En etkili olanı, rüya ile gerçeklik arasındaki "boşluğu" belirlemek için "imaj çizme" yöntemi (bugünün ve geleceğin imajı, organizasyonun arzu edilen durumu) ve bunların sonraki açıklamalarıdır. Dışarıdan bir gözlemcinin gözüyle ve belediye sakinlerinden birinin gözüyle sunulan belediyenin şimdiki ve gelecekteki durumunu karşılaştırarak belediyenin hayalini ve gerçek durumunu anlatma sürecini resmileştirmek mümkündür. içeriden. Dışarıdan bakış, fırsatların ve tehditlerin değerlendirilmesi, belediyenin rekabetçi konumunun belirlenmesi, standart stratejilerden birine uygunluğunun yanı sıra belediyenin kaynaklardan ne aldığını ve dış çevreye ne aktardığını, işlenerek değerlendirilmesini amaçlamaktadır. bu kaynaklar.

Stratejinin içeriğinin belirlenmesinde tarihsel ve yapısal-işlevsel analiz yöntemleri esas alınmalıdır. Tarihsel yaklaşım, belediyenin doğuşunun, itici güçlerinin ve organizasyonunun ve gelişiminin kaynaklarının incelenmesini içerir. Karşılaştırmalı - tarihsel analiz yönteminin yapısal ve işlevsel analizle birlikte kullanılması, bir yandan belediyenin zaman içinde yeni bir sosyo-ekonomik gelişme düzeyinin ortaya çıkmasını yapısal organizasyondaki değişikliklerle ilişkilendirmeye olanak tanır. Öte yandan, sosyo-ekonomik gelişimindeki niteliksel değişim kalıplarını belirlemek. Toplamda belediyenin iç gelişim kalıplarına ilişkin bilgiden bahsediyoruz.

Bu bilginin, sosyo-ekonomik gelişiminin başlangıç koşullarının analizi ve dış koşulların değerlendirilmesinin sonuçlarıyla birleştirilmesi, belediyenin sosyo-ekonomik gelişimi için bilimsel temelli bir programın oluşturulması için yeterli önkoşulları oluşturur. Bildiğiniz gibi çelişkiler tüm gelişimin kaynağıdır. Bir belediye için bu, stratejik bir seçim oluşturmak için, karmaşık bir sosyo-ekonomik sistem olarak belediyenin gelişimindeki iç ve dış çelişkileri tespit edip tanımlamanın gerekli olduğu anlamına gelir. Gelişimin içsel bir kaynağı olarak uzmanlaşma ile karmaşıklık arasındaki yapısal ve işlevsel çelişki düşünülebilir.

Stratejinin içeriği karamsar, gerçekçi veya iyimser kalkınma seçeneğine karşılık gelmelidir. karakter. Her biri sırayla çeşitli strateji türlerini içerir. Belediyenin farklı gelişim aşamalarında bu seçenekler değişebilir, birleşebilir ve birbirini tamamlayabilir. Bu yaklaşım büyük ölçüde belediyenin kalkınma stratejisinin oluşturulmasının etkinliğini belirlemektedir. Stratejinin, gelişiminin ilk adımlarından itibaren sosyo-ekonomik kalkınmaya ivme kazandırması için, strateji geliştirme mekanizmasının geliştirilmesi, tartışılması veya benimsenmesi aşamasında etkinliğinin değerlendirilmesi tavsiye edilir. Bu etkinliği değerlendirmenin en kolay yolu akran değerlendirmesidir.

Strateji geliştirmenin tüm aşamalarını, yukarıdaki tüm faktörleri vb. analiz eden deneyimli bir uzman veya uzman grubu. yorum ve önerilerde bulunun, değerlendirmelerini yapın. Ne kadar çok uzman işin içine girerse, ne kadar deneyimli olurlarsa, hataların strateji uygulama aşamasından önce ortadan kaldırılma veya düzeltilme olasılığı da o kadar yüksek olur. Kural olarak belediyelerin bu tür işler için yeterli fonları yoktur. Bu nedenle yerel uzmanlar, iş dünyası liderleri, çeşitli topluluk gruplarının temsilcileri, milletvekilleri vb. uzman olarak hareket etmektedir. Her durumda, hem yerel hem de davetli uzmanlar, strateji oluşturmanın etkinliğini değerlendirmek için tek bir metodoloji kullanır. Strateji oluşturma mekanizmasının etkinliği, stratejinin kalitesinin geliştirme maliyetlerine oranıdır.

Belediyelerin faaliyetlerinin doğası, doğasında bulunan farklı koşullar, farklı hedefleri, belirsiz yaklaşımlar ve bunlara ulaşmanın yolları, geliştirme stratejilerinin özelliklerini önceden belirler. Bu da belirli bir belediye için değerlendirme kriterleri sisteminin kesinlikle bireysel olduğu anlamına gelir.

Yukarıdakileri özetleyerek aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz:

Belediyenin kalkınma stratejisini oluşturma mekanizması, bir strateji geliştirme ve benimseme sürecinin tamamını içerir: iç ve dış faktörlerin stratejik analizinden, strateji kavramının ve içeriğinin oluşturulmasından sosyo-ekonomik durumun ön değerlendirmesine kadar. -yapılan işin ekonomik verimliliği ve geliştirilmekte olan strateji, bunun tartışılması ve benimsenmesi prosedürü.

Bir belediyenin stratejik kalkınma kavramı, mevcut stratejinin SWOT analizi ve karşılaştırmalı analizine ve diğer belediyelerin kalkınma stratejilerinin başarılı bir şekilde uygulanmasına ilişkin örneklere dayalı olarak belediyenin kalkınma felsefesi tarafından belirlenen stratejik seçimidir.

Belediyenin kalkınma stratejisini oluşturma mekanizması, uygulamanın başarısını önceden belirler ve belediyenin stratejik yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik eylemleri zamanında ayarlamak için niteliksel bir uzman değerlendirmesine tabidir.