Kuruluşun iç ortamı gibi bileşenlerin organik bir kombinasyonudur. teknoloji, personel, yapı, iç süreçler, organizasyon kültürü. Kuruluşun yönetimi, iç ortamın oluşumu ve içinde meydana gelen süreçlerin yönetimi ile ilgilenmektedir.

teknoloji teknik araçları ve teknolojik süreçleri içerir. Tasarım, danışmanlık ve denetim kuruluşları dahil olmak üzere herhangi bir ürün üreticisi (mallar, işler, hizmetler), ileri teknolojileri kullanmakla ilgilenir. Teknoloji konusu genellikle organizasyonun verimliliğini ve ürünlerinin rekabet gücünü sağlamanın anahtarıdır.

Personel(personel) herhangi bir organizasyonun bel kemiğidir. Oluşturulan ürünlerin pazarın gereksinimlerini karşılaması için yönetim, organizasyon için personel kompozisyonunun, bilgi birikiminin, becerilerinin ve kültürünün oluşumunu düzenler.

Organizasyon yapısı -- bu, üretim ve yönetim süreçleri kriterlerine göre tanımlanan alt sistemlerinin etkileşiminin bileşimi ve sistemidir. Yapı, organizasyonda gelişen yönetimsel işbölümünü, yönetim ve iletişim hiyerarşisini yansıtır, organizasyonun sürekli etkileşim içinde olan tüm unsurlarını tek bir organizmaya bağlar.

kurum içi süreçler. Bir organizasyonun iç çevresi şunlardan oluşur: Büyük bir sayı süreçler ve alt süreçlerde birleştirilen çeşitli eylemler. tahsis işlem: a) genel, b) işlevsel.

Genel nitelikteki organizasyon içi süreçler-- bu iletişim, Karar vermek ve Koordinasyon.

İletişim sürecinde, etkinliği iletişim biçimlerine, kullanılan teknik araçlara ve kimin, nerede, ne zaman, hangi sıklıkta, hangi biçimde ve hangi amaçlarla bilgi alışverişinde bulunduğunu belirleyen kısıtlayıcı prosedürlere bağlı olan bilgi alışverişi yapılır. . İletişim sistemi optimal bilgi alışverişini sağlamalıdır.

Herhangi bir eylem ve yönetim işlevi, alınan kararlara dayanır. Karar verme süreci farklı şekillerde organize edilir: karar verme hakkı en üst düzeye atanır; yönetim, hiyerarşinin alt seviyelerine hakların devredilmesi uygulanır; kararlar geniş çapta tartışılır ve önceden kararlaştırılır.

Koordine etmek, şeylere ve eylemlere gerekli oranları vermek anlamına gelir. Koordinasyon süreci iki tür prosedür aracılığıyla gerçekleştirilebilir: 1) talimatların, emirlerin ve tekliflerin şeklinde eylemlerin doğrudan yönetimi; 2) faaliyetleri yöneten bir normlar, kurallar ve prosedürler sistemi.

Sayı ve önem fonksiyonel süreçler kuruluşun amaçlarına, amaçlarına, faaliyet türüne ve büyüklüğüne bağlıdır. Fonksiyonel süreçlerin ana grupları herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan aşağıdaki gibidir: pazarlama, üretim, finans, personel (personel) ile çalışma, kuruluşun çalışmaları hakkında muhasebe ve bilgilerin analizi (muhasebe).

Organizasyon kültürüçalışanların çoğunluğu tarafından paylaşılan kurumsal tasarım ve istikrarlı pozitif normlar, fikirler, ilkeler ve inançlardan oluşur. Kuruluşun faaliyetlerinin tüm bileşenlerinde kendini gösterir, kuruluşun ve çalışanlarının davranışlarına istikrar kazandırır. Bir kültür oluşturmak ve sürdürmek, yönetiminden azim ve tutarlılık gerektiren devam eden bir süreçtir.

Kuruluşun iç çevresinin durumu, dış çevre ile karşılaştırıldığında, yönetim iki ana kritere göre değerlendirir:

a) organizasyonun güçlü yönleri (avantajları)(örneğin, yüksek vasıflı işçiler, ileri teknolojiler, korunan patentler, organik yönetim sistemi türü vb.);

b) organizasyonun zayıf yönleri(örn. yıpranmış ekipman, modası geçmiş çalışma yöntemleri, yetersiz eğitimli personel, geri teknoloji, verimsiz iletişim sistemi vb.).

Yönetim faaliyeti, güçlü yönlerin geliştirilmesini ve zayıf yönlerin ortadan kaldırılmasını içerir.

Yönetim yöntemleri

Yönetim yöntemleri, hedeflere ulaşmak için yönetim nesnesi (bir kişi, grup veya bir bütün olarak kuruluş) üzerinde yönetimsel etki yöntemleridir. Üç ana gruba ayrılırlar: örgütsel ve idari, ekonomik ve sosyo-psikolojik.

Örgütsel ve idari yönetim yöntemleri. Kontrol konusunun, bu grubun özelliği olan kontrol nesnesi üzerindeki etki teknikleri ve yöntemleri, yetkililerin gücüne ve yetkisine dayanmaktadır.

Organizasyonel Etki işyerlerinin örgütlenme sistemi aracılığıyla yürütülür ve örgütün ve personelinin faaliyetlerinin iç organlar aracılığıyla düzenlenmesi normatif belgeler aşağıdakileri içerir: organizasyonun tüzüğü, yönetim ve ekip arasındaki toplu sözleşme, organizasyon yapısına ilişkin hükümler ve yapısal bölümler, iç düzen kuralları, iş tanımlarıçalışanlar.

Komut etkileri Emirler, emirler, talimatlar, talimatlar, hedef planlama, işgücü tayınlama, işin koordinasyonu ve yürütme üzerinde kontrol olabilen doğrudan idari etki yoluyla belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlamaktadır.

İdari yöntemlerin kullanılması, kuruluşta hak ve sorumlulukların net bir şekilde dağıtılmasını gerektirir. Bu yönetim yöntemlerinin karakteristik özelliklerini vurguluyoruz:

kontrol nesnesi üzerinde doğrudan etki;

normların, kuralların, talimatların, emirlerin, emirlerin yönetim nesneleri tarafından uygulanmasının zorunlu niteliği;

Uyumsuzluk ve zorlayıcı önlemlerin kullanımı için sorumluluk oluşturmak.

Ekonomik yönetim yöntemleri. Bu grup, ekonomik yasaların ve faktörlerin etkisine dayanan bir dizi önlem, araç ve araç içerir. İnsanları, grupları ve örgütleri maddi çıkarları aracılığıyla etkilerler, emeğin nihai nicel ve nitel sonuçlarıyla ilgilenirler.

Ekonomik düzenleyicilerin rolü şunlar olabilir: ücretler, fiyatlandırma, vergilendirme, mülk, krediler ve bunlara ilişkin oranlar, tercihler vb. Etkilerinin mekanizması, gelir, karlılık, kâr, temettüler, maddi teşvikler dahil olmak üzere bir ekonomik göstergeler sistemi aracılığıyla kendini gösterir.

Ekonomik teşvikler, yeni ürünlerin geliştirilmesi, kalitelerinin iyileştirilmesi, üretim hacimlerinin arttırılması, maddi kaynakların rasyonel kullanımı, kişisel çıkarların kuruluşun ve toplumun çıkarlarıyla optimal kombinasyonu için ön koşullar yaratabilir.

Sosyo-psikolojik yönetim yöntemleri. Bu grup, sosyoloji ve psikoloji yasalarının kullanımına dayalı olarak insanlar üzerinde yönetimsel etkiler uygulama yöntemlerini birleştirir ve bu nedenle kullanılan yöntemler sosyolojik ve psikolojik alt gruplara ayrılabilir. Bu yöntemlerin etkisinin amacı insan grupları ve bireylerdir.

Etki ölçeği ve yöntemlerine göre bu yöntemler iki ana gruba ayrılır: sosyolojik ve psikolojik. Böyle bir bölünme oldukça keyfidir, çünkü bir kişi tecritte yaşamaz, ancak çevresiyle sürekli etkileşim halindedir.

sosyolojik yöntemler insan gruplarına ve üretim sürecindeki etkileşimlerine odaklandı ( Dış dünya kişi). Çalışanların ekipteki amaçlarını ve yerlerini belirlemenize, liderleri ve onları destekleyecek fırsatları belirlemenize, insanların motivasyonunu çalışmanın nihai sonuçlarıyla ilişkilendirmenize, ekipte etkili iletişim ve çatışma çözümü sağlamanıza olanak tanır.

psikolojik yöntemler belirli bir kişiliği etkiler (bir kişinin iç dünyası). Temel farkları, bir kişinin iç potansiyelini organizasyonun sorunlarını çözmeye yönlendirmek için bir kişinin iç dünyasına, kişiliğine, aklına, duygularına, davranışlarına hitap etmektir.

Benzer bilgiler.

Tüm işletmeler, operasyonlarını yönlendiren bir ortamda çalışır ve uzun vadeli hayatta kalmaları, çevrenin beklenti ve taleplerine uyum sağlama yeteneklerine bağlıdır. Kuruluşun iç ve dış çevresi arasında ayrım yapın. İç çevre, organizasyon içinde meydana gelen süreçlerin uygulanmasını sağlayan ana unsurları ve alt sistemleri içerir. Dış çevre, organizasyonun dışındaki ve davranışını etkileyebilen bir dizi faktör, konu ve koşuldur.

Dış çevrenin unsurları iki gruba ayrılır: kuruluş üzerinde doğrudan ve dolaylı etki faktörleri. Doğrudan etki ortamı (iş ortamı, mikro ortam), iş sürecini doğrudan etkileyen ve kuruluşun işleyişinin aynı etkisini yaşayan bu tür unsurları içerir. Bu ortam her bir organizasyona özeldir ve kural olarak onun tarafından kontrol edilir.

Dolaylı etki ortamı (makro ortam), kuruluşta meydana gelen süreçleri doğrudan değil dolaylı, dolaylı olarak etkileyen unsurları içerir. Bu ortam genellikle tek bir kuruluşa özgü değildir ve genellikle onun kontrolü dışındadır.

2. İç ortam ve değişkenleri: yöneticiler, çalışanlar, kültür

Kuruluşun iç ortamı, unsurlarının ve yapısının bileşimini vurgulayan statik bakış açısıyla ve dinamikler açısından, yani içinde gerçekleşen süreçler açısından düşünülebilir. İç ortamın unsurları arasında hedefler, hedefler, insanlar, teknolojiler, bilgi, yapı, organizasyon kültürü ve diğer bileşenler bulunur.

İnsanlar, örgütün iç çevresinde özel bir yere sahiptir. Yetenekleri, eğitimleri, nitelikleri, deneyimleri, motivasyonları ve özverileri nihayetinde organizasyonun sonuçlarını belirler. Organizasyonun öncelikle içinde çalışan insanlar olduğunun, organizasyonun ana kaynağının onlar olduğunun farkına varılması, personele karşı tutumu değiştirir. Yöneticiler, insanların seçimine, kuruluşa girişlerine büyük önem verirler, çalışanların eğitimi ve gelişimi ile meşgul olurlar, yüksek kaliteli bir çalışma hayatı sağlarlar.

Bir organizasyonda çalışan insanlar, onların ilişkileri ve etkileşimleri, organizasyonun sosyal alt sistemini oluşturur. Üretim ve teknik alt sistem, gelen kaynakları bitmiş bir ürüne dönüştüren bir makine, ekipman, hammadde, malzeme, alet, enerji kompleksi içerir. Bu alt sistemin temel özellikleri şunlardır: kullanılan teknolojiler, işgücü verimliliği, üretim maliyetleri, ürün kalitesi, envanter hacmi. Finansal alt sistem, kuruluştaki fonların hareketini ve kullanımını gerçekleştirir. Özellikle likiditeyi korumak ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak. Pazarlama alt sistemi, piyasayı inceleyerek, bir satış sistemi oluşturarak, optimal fiyatlandırma ve etkili reklamı organize ederek ve ayrıca pazar payını artırmak için yeni ihtiyaçlar oluşturmak için pazarı aktif olarak etkileyerek şirketin ürünlerindeki müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamakla ilişkilidir. ve satışların karlılığını artırmak.

3. Örgüt kültürü, unsurları ve türleri

İç çevreye, onun bütünleşik özelliği olan örgüt kültürü nüfuz eder. Örgütsel (kurumsal) kültür, örgütün üyeleri tarafından paylaşılan ve amaçlarına ulaşmak için davranışlarını yönlendiren bir dizi temel varsayımlar, değerler, gelenekler, normlar ve davranış kalıplarıdır. Örgütün önde gelen üyeleri tarafından bilinçli olarak oluşturulabilir veya kendiliğinden ortaya çıkıp gelişebilir.

Modern işletmelerde örgüt kültürü aşağıdaki işlevleri yerine getirmelidir:

1) örgütü diğerlerinden ayıran belirli bir imajın oluşumu;

2) bir topluluk duygusunun gelişimi, organizasyonun tüm üyelerinin uyumu;

3) organizasyondaki sosyal istikrarı güçlendirmek;

4) çalışanların kuruluş işlerine katılımını ve ona bağlılığını güçlendirmek;

5) bu organizasyonun bakış açısından uygun davranış kalıplarının oluşturulması ve kontrolü;

Belirli bir kültürün içeriğini karakterize eden çeşitli nitelikleri belirlemeye yönelik birçok yaklaşım vardır. Yani, F. Harris ve R. Moran 10 anlamlı özellik sunuyor.

1. Çalışanların kendilerinin ve örgütteki yerlerinin farkında olmaları (bazı örgütlerde çalışanları, örgütün amaçlarına ulaşmak için gerekli bilgi ve yaratıcılığa sahip meslektaş, profesyonel, uzman olarak görürler; bazılarında ise onları yalnızca kendilerini gerçekleştiren oyuncular olarak görürler. yalnızca sipariş yöneticisini kesinlikle takip etmek gerekir).

2. İletişim sistemi ve iletişim dili (sözlü veya yazılı, dikey veya yatay iletişim kullanımı, iletişim kılavuzunun kullanılabilirliği veya erişilemezliği, jargon kullanma olasılığı, küfür).

3. Görünüş, kıyafet, işyerinde kendini gösterme (üniforma, tulum, iş, spor veya akşam stilleri, kozmetikler, saç stilleri vb.).

4. Cateringde alışkanlıklar ve gelenekler (işletmede kafe, kantin, büfelerin varlığı veya yokluğu, gıda sübvansiyonları, öğle yemeği molasının süresi, ayrıcalıklı, kapalı yerlerin varlığı).

5. Zamana karşı tutum, kullanımı (zaman çizelgesine uyulması, zamanın doğruluk derecesi ve bunun için teşvik, zamanın monokronik veya polikronik kullanımı).

6. İnsanlar arasındaki ilişkiler (yaş, cinsiyet, milliyet, statü ve güç, zeka, bu ilişkilerin resmileşme derecesi, çatışmaları çözme yolları).

7. Değerler ve normlar (kuruluşta kabul edilebilir ve kabul edilemez davranışların dönüm noktaları, genel olarak kabul görmüş bireysel ve grup davranış standartları, kuruluş üyelerinin etkileşiminin bir sonucu olarak zamanla gelişen).

8. Bir şeye inanç (liderliğe, takıma, başarıya, kendi gücüne, adalete, karşılıklı yardıma vb. inanç).

9. Çalışan geliştirme süreci (bir adaptasyon sisteminin varlığı, kariyer rehberliği, sürekli öğrenme, çalışanların kariyer yönetimi, farkındalıklarının derecesi).

10. İş etiği ve motivasyonu (işin tasarımı, ona karşı tutum ve işyerindeki sorumluluk, temizliği, işin kalitesi, performans değerlendirmesi, ücretlendirme).

4. Doğrudan ve dolaylı etkinin dış ortamı. Dış ortamın özellikleri

Doğrudan etkinin dış ortamı aşağıdaki ana unsurları içerir: tüketiciler, tedarikçiler, rakipler, işgücü piyasası, dış sahipler, devlet düzenleme ve kontrol organları, işletmenin diğer firmalarla stratejik ittifakları. Bir işletmenin makro çevresi, ekonomik, politik ve yasal, sosyokültürel, teknolojik ve uluslararası koşullar tarafından oluşturulur.

Çevrenin ekonomik koşulları, işletmenin faaliyet gösterdiği ülke veya bölgedeki genel ekonomik durumu yansıtır. Kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamaya yardımcı olur. Bunun için öncelikle GSYİH değeri (GSMH), büyüme/düşüş oranı, işsizlik oranı, enflasyon oranı, faiz oranları, emek verimliliği, vergi oranları, ödemeler dengesi, döviz kuru, değer ücretler ve diğerleri Bu makroekonomik göstergelerdeki değişiklikler, nüfusun yaşam standardını, tüketicilerin ödeme gücünü, talepteki dalgalanmaları etkiler; yatırım politikasını, fiyat seviyesini, karlılığı vb. belirler. Ekonomik ortamda önemli olan faktörler devletin para ve maliye politikasıdır.

Sosyokültürel faktörler temsil eder sosyal süreçler ve toplumdaki eğilimler. Bunlar şunları içerir: mevcut gelenekler, değerler, alışkanlıklar, etik standartlar, yaşam tarzı, insanların işe karşı tutumu, tüketici zevkleri ve psikolojisi. Bu içerir sosyal yapı toplum, doğum oranı, yaşam beklentisi gibi demografik özellikleri, ortalama yaş nüfus, eğitim düzeyi, nitelikler vb. Nüfusun mevcut yapısı, işgücünün bileşimini, talep düzeyini, tüketici tercihlerini ve ürünler için pazar seçimini belirler. Aynı zamanda, hem tüketiciler hem de kuruluşların üyeleri giderek daha çeşitlidir.

Ana şimdiki moda Nüfusun zevklerini ve değerlerini belirleyen unsurlar: sigaraya karşı olumsuz tutum, güçlü alkollü içeceklerin kullanımı, insanların sağlıklı yaşam arzusu, kolesterolü düşük gıdaların tüketimi, satın alma gücünün artmasıdır. çocukların vb.

Siyasi ve yasal çevre bir karakteristik içerir. politik sistem, iş dünyasının devlet düzenlemesi ve iş ile devlet arasındaki temel ilişki. Üç nedenden dolayı önemlidir. İlk olarak, yasal sistem, iş ilişkileri normlarını, şirketlerin haklarını, sorumluluklarını, yükümlülüklerini ve bunlara ilişkin kısıtlamaları da içerir. belirli türler faaliyetler. Sözleşmelerin akdedilmesinin ve bunlara uyulmasının doğruluğu, uyuşmazlıkların çözümü, kabul edilen yasaların bilgisine ve gözetilmesine bağlıdır. Modern koşullarda, çevre koruma, tüketici hakları, gıda güvenliği standartları ve adil ticaretle ilgili yasaların rolü büyüyor.

İkincisi, hükümetin kalkınma ve desteklenecek sektörler için öncelikli alanları seçmesi, hükümetin girişimcilik lehinde veya aleyhindeki havası onun ticari faaliyetlerini etkiler. Bu duygular, işletme gelirlerinin vergilendirilmesini, vergi teşviklerinin ve tercihli gümrük vergilerinin oluşturulmasını, fiyatların ve ücretlerin kontrolünü, idare ile çalışanlar arasındaki ilişkilerin düzenlenmesini etkiler. Ayrıca, lobi gruplarını, belirli yasaların kabulü üzerindeki etki olasılıklarını bilmek önemlidir.

Üçüncüsü, özellikle diğer ülkelerle ilişkileri olan işletmelerin faaliyetlerini planlarken siyasi istikrar dikkate alınır. Aynı zamanda siyasal alt sistemin şu temel özelliklerini de bulmak gerekir: Hükümetin politikasını belirleyen siyasal ideoloji; hükümet ne kadar istikrarlı; politikasını ne ölçüde gerçekleştirebildiği; halkın hoşnutsuzluğunun derecesi nedir; muhalif siyasi yapılar ne kadar güçlü; hangi partiler, bloklar, hareketler var ve programları neler?

Teknolojik faktörler, bir işletmenin eskisini modernize etmesine ve yeni ürünler yaratmasına, teknolojik süreçleri iyileştirmesine ve geliştirmesine olanak tanıyan bilimsel ve teknolojik yenilikleri içerir. Kuruluşlar, sektörlerindeki yeni gelişmelere hızla yanıt vermeli ve kendilerini yenilemelidir. Yüksek rekabet gücünü korumanın tek yolu budur.

STP, firmalar için hem büyük fırsatlar hem de eşit derecede büyük tehditler sunar. Pek çok işletme, yeni perspektifleri görememektedir, çünkü temel değişiklikleri yapacak teknik kapasite, faaliyet gösterdikleri endüstrinin dışında yaratılmaktadır. Modernleşmeye geç kaldıkları için pazar paylarını kaybederler ve bu da Olumsuz sonuçlar. Son yıllarda, en önemli yenilikler bilgisayar ve telekomünikasyon endüstrilerinde olmuştur. Bunlara ek olarak, bilim yoğun endüstriler şunları içerir: kimya ve petrokimya, türbin ve motor üretimi, hafif ve gıda endüstrileri için makine ve teçhizat, nükleer enerji, havacılık endüstrisi, genetik mühendisliği vb.

Uluslararası faktörler, diğer ülkelerdeki iş firması üzerindeki katılımın veya etkinin derecesini gösterir. Aslında her firma bir ülkede faaliyet gösterse bile uluslararası faktörlerin etkisi altındadır. Başka ülkelerde üretilmiş hammadde veya ürünleri kullanabilir veya kendi iç pazarlarında uluslararası rekabetle karşı karşıya kalabilir. Rusya pazarında son yıllar yabancı firmaların rekabeti ve Rus üreticilerin arabalar, bilgisayarlar, tüketici elektroniği ve bir dizi gıda ürünü gibi daha kaliteli mallar sağlayan yabancı firmalar tarafından yer değiştirmesi tehlikesi vardı. şirket faaliyet gösteriyorsa Uluslararası seviye, o zaman uluslararası çevrenin faktörleri, işletmenin dış çevresinin diğer tüm unsurlarını etkiler.

AT Uluslararası Çevre yeni müşteriler, tedarikçiler, rakipler, hükümet düzenlemeleri, yeni kurallar, stratejik ittifaklar vb. vardır. Kuruluş bu faktörleri öğrenir, bunlara uyum sağlar ve sonunda bu faktörler kuruluşun kendisini değiştirir.

5. Kuruluşun dış ortamdaki değişikliklere tepkileri

Kuruluşun doğrudan etki yarattığı dış ortam (iş ortamı), faaliyetleri sırasında oluşur ve zaman içinde değişir. Ürün, pazarlar, strateji vb. değişirse çevre değişir.İş ortamının ana itici gücü müşteridir. Bunların hepsi doğrudan alıcılar ve müşterilerdir: ticaret şirketleri, resmi distribütörler, mağazalar, imalat şirketleri, satış acenteleri, bireysel alıcılar ve müşteriler. Tüketicilerin etkisi çeşitli şekillerde ifade edilebilir: belirli bir fiyat seviyesinin oluşturulmasında, kalite, tasarım, ürünlerin teknik özellikleri, ödeme şekilleri vb. için özel gereksinimlerin varlığı.

Üreticiler, daha düşük fiyatlar belirleyerek tüketicileri etkileyebilir, yüksek kalite ve teslim süresi, benzersiz ürünler, iyi satış sonrası hizmet sunuyor. Müşteriler bir şirket için çok önemlidir. Başarısını belirleyen onlar. Bir işletmenin modern hedefi, müşterisini yaratmaktır. Alıcıları incelemek, şirketin hangi ürününün en çok talep göreceğini, ne kadar satış bekleyebileceğini, ürünün gelecekte ne beklediğini, potansiyel alıcı çemberini ne kadar genişletebileceğinizi daha iyi anlamanıza olanak tanır.

Bir alıcı profili aşağıdaki özelliklere göre derlenebilir:

1) alıcının coğrafi konumu;

2) demografik özellikler (yaş, eğitim, faaliyet alanı);

3) sosyo-psikolojik özellikler (toplumdaki konum, davranış tarzı, zevkler, alışkanlıklar vb.).

Firma, alıcıyı inceleyerek ticaret gücünü belirlemelidir. Bu güç, aşağıdakiler gibi faktörler tarafından belirlenir:

1) alıcı tarafından yapılan satın alma hacmi;

2) ikame malların mevcudiyeti;

3) alıcının farkındalık düzeyi;

4) başka bir satıcıya geçmenin maliyeti;

5) fiyat duyarlılığı.

Rakipler, aynı pazarlarda ürün satan veya aynı ihtiyaçları karşılayan hizmetler sunan firmalardır. Kaynaklar için birbirleriyle rekabet ederler. Ve bunlardan en önemlisi alıcının rublesidir. Firma, rakibinin güçlü ve zayıf yönlerini bilmeli ve rekabet stratejisini buna göre oluşturmalıdır. Rekabet ortamı sadece benzer ürünler üreten sektör içi rakipler tarafından oluşturulmamaktadır. Rakipler, ikame ürün üreten firmalar ve pazara yeniden giren firmalar (“yabancılar”) olabilir. Potansiyel "yeni gelenlerin" (uzmanlaşma, düşük maliyetler, dağıtım kanalları üzerinde kontrol, ucuz hammadde kaynaklarına erişim, iyi bilinen bir mal markası vb.) Girişine engeller oluşturmak gerekir. Modern koşullarda, genellikle bir rakiple savaşmak değil, çevreye etkili bir şekilde uyum sağlamanıza ve hedeflerinize ulaşmanıza olanak tanıyan onunla işbirliği yapmaktır.

Malzeme tedarikçileri ve doğal Kaynaklar kaynak bağımlılığı yaratarak organizasyonu etkileyebilir. Bu bağımlılık, tedarikçilere güç verir ve onların maliyeti, ürün kalitesini, üretim süresini ve genel olarak organizasyonun etkinliğini etkilemelerine izin verir. Tekel işletmelerinin elektrik, gaz, düzensiz tedarik veya ödeme yapılmaması durumunda bu hayati gelir kaynaklarının bağlantısının kesilmesi için makul olmayan yüksek tarifeler belirlemesi, birçok kuruluşu hayatta kalmanın veya iflasın eşiğine getirdi. Bu nedenle, ana tedarikçileriyle, bazen çok yıllı sözleşme bazında, karşılıklı olarak yararlı ilişkiler sürdürmeye çalışırlar. Bir firma güvenilir tedarikçilere sahipse, stok stoklarından tasarruf edebilir. Güvenilmez tedarikçilerden kurtulun.

Tedarikçi analizi, tedarikçinin rekabet gücünün ne olduğunu ve faktörlerinin neler olduğunu göstermelidir. Analiz yapılırken, mal ve hizmetlerin fiyatlarına, kalitesine, şartlarına, koşullarına ve miktarlarına uygunluğuna, tedarikçinin bu tür bir kaynağın tekelcisi olup olmadığına, tedarikçi değişikliğinin mümkün olup olmadığına dikkat edilmelidir.

İşgücü piyasası, gerekli niteliklere sahip, şirketin amaçlarını gerçekleştirebilen ve içinde çalışmak isteyen kişilerdir. AT modern organizasyon bu ana kaynaktır. Bu grup, şirketin kendisine gerekli insan kaynaklarını sağlamak için etkileşimde bulunduğu herkesi içerir: işe alım ajansları, istihdam hizmeti, eğitim kurumları, işgücü borsaları, personelin yeniden eğitim ve yeniden eğitim sistemleri, sendikalar. İşgücü piyasasının incelenmesi, şirketle çalışabilecek işgücünün mevcudiyeti (gerekli uzmanlık, nitelikler, yaş, iş deneyimi, kişisel nitelikler) hakkında bilgi edinmenizi sağlar.

Kuruluşun dış çevresi aşağıdaki özelliklerle karakterize edilir: karmaşıklık, hareketlilik, belirsizlik ve tüm faktörlerin birbirine bağlılığı.

Belirsizlik, karmaşıklığına ve hareketliliğine bağlı olan dış ortamın temel özelliğidir. Belirsizlik, çevresel faktörler hakkındaki bilgilerin eksikliğini veya yanlışlığını ifade eder, bu da onun ihtiyaçlarını ve değişikliklerini belirlemenin zorluğuna neden olur. Belirsizlik düzeyi ne kadar yüksek olursa, etkili kararlar almak o kadar zorlaşır, risk de o kadar yüksek olur. Bu nedenle firma, çevresindeki belirsizlik seviyesini azaltmaya çalışır. Bunu yapmak için iki tür strateji kullanılabilir - firmayı çevredeki ve etkideki değişikliklere uyarlamak, çevreyi organizasyonun hedef ve ihtiyaçları ile daha uyumlu hale getirmek için değiştirmek.

Organizasyonun adaptasyonu aşağıdaki araçlar aracılığıyla gerçekleştirilir.

1. İşletmenin ana karşı taraflarında meydana gelen değişiklikler hakkında bilgi alınmasını sağlayan bir bilgi sisteminin oluşturulması; girdi ve çıktılardaki belirsizliği azaltmak ve korumak, işletmenin çevredeki çıkarlarını gerçekleştirmek. Bilgi toplama faaliyetleri tedarik, pazarlama, stratejik planlama ve lojistik gibi hizmetler tarafından yürütülmektedir. Bu departmanların oluşturulması, işletme adına büyük finansal yatırımlar gerektirir, ancak bu faaliyet, bu tür işlerde uzmanlaşmış danışmanlık firmalarının katılımıyla da gerçekleştirilebilir.

2. Dış çevrenin gelişimindeki eğilimlerin tahmin edilmesi ve işletmelerin faaliyetlerinin stratejik planlaması, işletmeyi piyasa durumundaki olası değişikliklere ve olumsuz çevresel etkilere hazırlar. Stratejik planlama, işletme ile çevresi arasında uyumu sağlayan işletmenin hedeflerini ve stratejisini formüle eder.

3. Birleşmeler, yeni işletmelerin satın alınması, eski rakipler de dahil olmak üzere diğer işletmelerle stratejik ittifakların oluşturulması. Bu aracın kullanımı, işletmeye gelecek vaat eden, istikrarlı, entegre üretim, tedarik ve pazarlama, yatırım ve yenilik yapılarının oluşturulması için tam teşekküllü ortaklar sağlar. Bu, bir istikrar bölgesi oluşturarak ortamın belirsizliğini azaltır; işletmeyi durumdaki tahmin edilmesi zor değişikliklere hazırlar; ortakların fırsatçı davranış olasılıklarını sınırlar; işlem maliyetlerini azaltır; çevrede işletmenin yeni bir yerini bulmanızı sağlar; esnekliğini ve uyarlanabilirliğini sağlar, dış çevreyi etkilemek için ön koşulları yaratır ve sinerjik etkilerin oluşmasına yol açar. Sinerjik etki, ortak işletmelerin ağlarında artan itaat, koordinasyon ve entegrasyonun bir sonucu olarak ortaya çıkar.

4. Bir girişimi çevreye uyarlamanın bir aracı olarak önemi, yapının hem işletme içinde hem de karşı tarafları arasındaki bilgi ve iletişim bağlantılarının niteliğini ve miktarını belirlemesinde yatar. Esnek bir uyarlanabilir yapı, bir işletmenin dış ortamdaki değişikliklere etkin bir şekilde yanıt vermesine ve değişiklikleri hızlı bir şekilde uygulama ve işletmenin ana kaynağı olarak insan potansiyeline odaklanma gibi özellikler nedeniyle iç dönüşümler gerçekleştirmesine olanak tanır. Esnek organizasyon yapıları, işletmeyi yeni ürünlerin, yeni pazarların ve yeni teknolojilerin geliştirilmesine yönlendirir. İşletmenin ekonomik faaliyetindeki tüm katılımcılar ile ürünlerinin tüketicileri ve kaynak tedarikçileri arasında ortaklık ve işbirliğinin sağlanmasını mümkün kılar.

5. İşletme yönetimi ve personeli arasındaki ortaklıklar, işletme içindeki ekonomik birimlerin etkileşimini, iç çevrenin entegrasyonunu ve iç bütünlüğün korunmasını sağlar.

İşletme sadece mevcut ekonomik ilişkilere boyun eğmekle kalmaz, aynı zamanda bunları kendisi oluşturur, faaliyet gösterdiği ortamı oluşturur. Bir işletmenin çevre üzerindeki etkisi, yeterli miktarda kaynağı entegre etmesi ve yüksek sosyo-ekonomik potansiyele sahip olması durumunda mümkündür. İşletme, dış çevredeki değişikliklere bir sonraki adaptasyonu, çevrenin kendisini değiştirmekten daha pahalı bir süreç olarak değerlendireceği zaman, çevreyi etkilemeyi tercih edecektir. İşletmenin çevre üzerindeki etki araçları aşağıda sıralanmıştır:

1. Yeni ihtiyaçlar yaratan reklam, malların kalitesi hakkında sinyaller vererek, rakip işletmelerin pazarına giriş engelleri oluşturarak, tüketiciler ve tedarikçilerle güvene dayalı ilişkiler kurarak işletmenin işleyişi için ortamı değiştirir.

2. "Halkla İlişkiler", kuruluşla etkileşimde bulunan acenteler ve karşı taraflar ağındaki güvene dayalı ortaklıkları güçlendiren, işletme, ürünü hakkında bir itibar, olumlu bir kamuoyu oluşturmak için işletmenin karşı taraflarıyla bir iletişim sistemi kurar ve sürdürür. girişim.

3. Tedarikçiler ve tüketicilerle uzun vadeli sözleşmelere dayalı kalıcı ve istikrarlı ilişkiler, ortakların değişen durumlara tepkilerini sınırlayarak, karşılıklı yükümlülükleri ve güveni artırarak, aralarında koordinasyon ve entegrasyonun geliştirildiği dış çevreyi değiştirir. . Bütün bunlar, dış ortamı yapılandıran ve onu kontrol etmenizi sağlayan istikrarlı bir etkileşimli işletme ağının oluşumuna katkıda bulunur.

4. Girişimin çıkarları için parlamentoda, yerel, diğer güç yapıları da dahil olmak üzere hükümette lobicilik sayesinde, girişim yasal çerçevenin ve sektörel, mikroekonomik ve makroekonomik politikaların oluşturulmasında hükümetin bir katılımcısı ve bazen eşit bir ortağı haline gelir. . Lobicilik olanağını elde etmek için işletmeler, ekonomik güce ek olarak siyasi güç, baskı olasılığı ve eşit işbirliği imkanı elde eden dikey veya yatay yapılar (aynı tür ürün üreticilerinin dernek ve birlikleri) düzenler. Hükümet ve Rusya Merkez Bankası.

5. Mesleki dernekler - çıkarlarını desteklemek, desteklemek, yardım etmek, korumak ve lobi yapmak için oluşturulan çeşitli işletmelerin gönüllü dernekleri. Dernekler genellikle ticari olmayan amaçlara ulaşmak için kurulur. Onların oluşumuna duyulan ihtiyaç, pazarın firmaların - bir ürünün üreticileri - etkileşimini içermesinden kaynaklanmaktadır. Derneklerin faaliyetleri, etkileşim kurmayı, işletmeleri - dernek üyelerini koordine etmeyi, bilgi sağlamayı, hizmetleri pazarlamayı, yönetici personelin mesleki seviyesini iyileştirmeyi, yasama, yürütme, kolluk kuvvetleri organlarının hak ve menfaatlerini korumayı, kamuoyunu bilgilendirmeyi ve kamuoyunu etkilemek. Her şeyden önce, organizasyonel, metodolojik ve danışmanlık yardımı, yasal korumadır.

Aşağıdaki emtia üreticilerinin kamu dernekleri ülke çapında faaliyet göstermektedir: Yerli Emtia Üreticileri Koordinasyon Konseyi, Rusya Sanayici ve Girişimciler Birliği (İşverenler), Rusya Tarım-Sanayi Birliği. Sektörel ve bölgesel düzeyde Mali ve Sanayi Grupları Derneği, Savunma Teşebbüslerine Yardım Derneği, Petrol ve Gaz Ekipmanları İmalatçıları Birliği, Petrol Rafinerileri ve Petrokimyacılar Derneği, Altın Üreticileri Birliği, Dernek bulunmaktadır. Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler, Tekstil ve Hafif Sanayi Müteşebbisleri Birliği vb.

İç ortam - bu kısım ortak ortam organizasyon içinde. Kurumun işleyişi üzerinde kalıcı bir etkisi vardır.

Ana iç ortam değişkenleri:

Hedef - şirketin ulaşmak istediği belirli bir son durum veya istenen sonuç;

Organizasyonun yapısı, organizasyonun bölümlerinin mantıksal ilişkisidir;

Görevler, önceden belirlenmiş bir şekilde ve önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde tamamlanması gereken bir dizi iş, bir dizi iş veya bir iş parçasıdır;

· Teknoloji, malzemeleri, hammaddeleri, enerjiyi ve bilgiyi istenen nihai ürüne dönüştürmenin bir yoludur;

· İnsanlar organizasyonun personelidir, herhangi bir yönetim modelinde merkezi bir faktördür.

Dış ortam Bir kuruluş, kendisine kuruluş içinde kararların nasıl alındığını etkileyen kaynakları sağlayan bireylerden, gruplardan veya kurumlardan oluşur.

Dış çevre, doğrudan ve dolaylı etki faktörlerinin faktörlerine ayrılmıştır.

Doğrudan etki ortamı işletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen ve işletmenin faaliyetlerinden doğrudan etkilenen faktörleri içerir. Bunlar şunları içerir:

· Tüketiciler, şirketin doğrudan alıcıları ve müşterileridir;

· Tedarikçiler, hedeflere ulaşmak için ihtiyaç duyulan kaynakları sağlar. (hammadde, sermaye, işgücü);

· Rakipler, kural olarak, aynı pazarlarda benzer ürünleri aynı tüketicilere satan kuruluşlardır;

Devlet ve belediye kuruluşları - bir kuruluşun çevresi, doğrudan etkileşimde bulunduğu çeşitli belediye ve federal kuruluşları veya makamları içerebilir: yönetim, vergi Dairesi, vergi polisi, mahkemeler.

Dolaylı etki ortamı- Bunlar, organizasyonun faaliyetlerini doğrudan etkilemeyen, ancak yine de dolaylı olarak etkileyen faktörlerdir. Dolaylı etki ortamı genellikle doğrudan etki ortamından daha karmaşıktır.

Dolaylı etki faktörleri şunları içerir:

· Teknolojik çevrenin faktörleri, belirli bir endüstride veya bir bütün olarak toplumda, işletmenin üretimi modernize etmesine ve yeni ürünler yaratmasına ve ayrıca yeni teknolojik süreçleri iyileştirmesine ve geliştirmesine olanak tanıyan bilimsel ve teknolojik yenilikleri içerir;

· Ekonomik çevrenin faktörleri, işletmenin faaliyet gösterdiği ülke veya bölgedeki ekonomik gelişmenin, pazar ilişkilerinin ve rekabetin genel düzeyini belirler. Bu faktör grubunun ana parametreleri şunları içerir: gayri safi milli hasılanın büyüklüğü, enflasyon oranları, bütçenin büyüklüğü ve yapısı, vergilendirme düzeyi, işsizlik oranı, dış ekonomik cironun yapısı vb.;

· Sosyokültürel faktörler, örgütün faaliyetlerini etkileyen toplumsal değerler ve tutumlarda, önceliklerde, ulusal geleneklerde kendini gösterir. Her ülkede etik iş uygulamaları, gerekli hizmet kalitesi standartları, kabul edilebilir çevresel etki seviyeleri hakkında fikirler vardır;

· Siyasi faktörler, ülkedeki genel siyasi durumu, istikrar seviyesini ve öngörülebilirliğini belirler. Yüksek düzeyde politik risk, üretimin bilimsel ve teknik olarak yenilenmesinde yavaşlamaya, yapının eskimesine ve ulusal işletmelerin rekabet gücünün azalmasına yol açmaktadır.

· Nüfusun coğrafi dağılımını ve yoğunluğunu, doğum oranını, ortalama yaşam süresini, eğitim düzeyini, göçü, nitelikleri vb. oluşturan demografik faktörler.

Doğal ve iklimsel

· Uluslararası

Dış ortamın özellikleri

1. Çevresel faktörlerin karşılıklı ilişkisi, bir faktördeki değişikliğin diğerlerini etkileme gücü seviyesidir.

2. Karmaşıklık: Organizasyonu anlamlı bir şekilde etkileyen faktörlerin sayısı ve çeşitliliği.

3. Çevrenin hareketliliği, organizasyonun çevresinde değişikliklerin meydana gelme hızıdır.

4. Dış çevrenin belirsizliği, bir kuruluşun (veya kişinin) belirli bir faktör hakkında sahip olduğu bilgi miktarının ve bu bilgilere güvenin bir işlevidir.

pratik görevler

Görev 5. Aşağıdaki şemaya göre, dış ortamın seçtiğiniz herhangi bir kuruluş üzerindeki etkisinin bir analizini yapın:

yarışmacılar

Tedarikçiler

Durum. bedenler

organizasyon

Şekil 1 - Kuruluşun ortamı

Görev 6. Durumu okuyun ve soruları cevaplayın.

Büyük bir firma, hoş, müreffeh bir şehirde iyi bir otele sahipti. Hafta boyunca, 40 yatak odasının tamamı genellikle iş adamları tarafından işgal edildi, bu nedenle otelin restoranı ve barları her zaman insanlarla doluydu.

Ve böylece bir teklif yapıldı: otel odalarının sayısını yirmiye çıkarmak ve her yeni odayı banyo, duş ve tuvalet ile donatmak. Yatırımı haklı çıkarmak ve olağan düzenden kar elde etmek için yeni odaların her birinin ortalama olarak en azından iki gecede bir doldurulması gerektiğini gösteren hesaplamalar yapıldı. Kışın, hafta sonları ticaretin durgun olması nedeniyle, hafta içi her gece öncekine göre on veya daha fazla misafirin kalacağı anlaşıldı.

Soru, yeni odaların inşasından iyi bir kâr beklemenin güvenli olup olmadığıydı. Anketler, insanların oteli beğendiğini ve fiyatları makul bulduğunu gösterdi. Tek rakip, aynı büyüklükte, ancak şehrin eteklerinde bulunan başka bir oteldi (fiyatlar daha düşük).

Genel müdür soruyu şöyle dile getirdi: “Şimdi inşaata başlarsak, yeni odalar üç yıl içinde hazır olacak. O zaman konaklama talebi o kadar yüksek olacak ki her oda haftada 3-4 gece, hatta daha fazla mı tutulacak? Kimse bu soruya cevap veremezdi, çünkü kimse geleceği tahmin edemezdi, ancak otel müdürü şunları söyledi: "Talep son yıllarda artıyor ve bu büyümenin aniden durması için hiçbir neden göremiyorum." Buna para harcamayı sevmeyen baş muhasebeci, "Talebin büyümesinin durması için yarım düzine neden düşünebilirim" dedi.

1. Otel konaklamalarına yönelik talepteki büyümenin olası durması için nedenler verebilir misiniz?

2. Yukarıdaki örneğe veya kendi örneklerinize dayanarak, her durumda dış çevrenin hangi alanlarının işi etkilediğini belirleyebilir misiniz?

Yönetim fonksiyonları

Yönetim döngüsü, belirlenen hedeflere ulaşmayı amaçlayan eksiksiz bir tekrarlayan aktif eylemler dizisidir. Yönetim döngüsü, bir görevin veya sorunun açıklığa kavuşturulmasıyla başlar ve belirli bir sonuca ulaşılmasıyla sona erer. Bundan sonra kontrol döngüsü tekrarlanır.

Yönetim işlevleri, bir kuruluşun özelliklerinden (büyüklük, amaç, sahiplik biçimi vb.) bağımsız olarak herhangi bir yönetim sürecinin ayrılmaz parçalarıdır. Yönetim sürecinin (yönetim) birbiriyle ilişkili beş işlevi vardır:

1. Planlama. Bu işlevi uygulayan yönetici, içinde bulunduğu durumun derin ve kapsamlı bir analizine dayanarak şu anşirket bulunur, amaç ve hedeflerini formüle eder, bir eylem stratejisi geliştirir, gerekli plan ve programları hazırlar.

2. Organizasyon - bu işlevin görevi, organizasyonun yapısını oluşturmak ve çalışması için gerekli olan her şeyi - personel, malzeme, ekipman, binalar, fonlar vb. - sağlamaktır.

3. Motivasyon, bir organizasyonda çalışan insanları harekete geçirmeyi ve planlarda belirlenen hedeflere ulaşmak için onları etkin bir şekilde çalışmaya teşvik etmeyi amaçlayan bir faaliyettir.

4. Kontrol, elde edilen gerçek sonuçların planlanan hedefler, normlar ve standartlarla karşılaştırma sürecidir. Kontrol, organizasyonun hedeflerine ulaşılmasını sağlar.

5. Koordinasyonun görevi, aralarında rasyonel bağlantılar (iletişim) kurarak organizasyonun tüm bölümlerinin çalışmalarında tutarlılığı sağlamaktır.

pratik görevler

Görev 7. Yönetim fonksiyonlarını ve kararlarını ilişkilendirin. Bunu yapmak için, tabloda belirtilen kararın hangi yönetim işlevi çerçevesinde verildiğini belirtin: planlama, organizasyon, motivasyon veya kontrol.

Tablo 2 - Yönetim fonksiyonları ve firma düzeyinde alınan kararlar

Çözüm	Kontrol fonksiyonu
Dış çevredeki değişiklikler nedeniyle işletmenin yapısının değişmesi
İşletmenin amacının belirlenmesi
Dış ortamda meydana gelen değişikliklerin incelenmesi ve bunların işletmenin gelişimi için beklentiler üzerindeki etkisi
Tasarım örgütsel yapı yönetmek
Astların ihtiyaçlarını ve iş için beklenen ödüllerini incelemek
İşletmenin hedeflerine ulaşamama nedenlerinin belirlenmesi ve yönetim sisteminde ayarlamaların yapılması
İş tatminsizliğinin nedenlerini belirlemek ve bunları ele almanın yollarını geliştirmek
Performansı ölçmek için yollar geliştirin
İş için ücretin uygulanması
Hedeflerinize ulaşmak için bir strateji ve taktik seçme
Farklı yönetim seviyelerindeki yöneticiler arasında sorumlulukların dağılımı
Sanatçıların ücretlerinin uygulanması için performansın değerlendirilmesi
İşletmenin misyonunu ve niteliğini belirlemek
İşletmenin hedeflerine ulaşmada sonuçların doğrulanması
İşletmenin hedeflerine ulaşmayı amaçlayan faaliyetler sırasında astların ihtiyaçlarının memnuniyet derecesinin incelenmesi

Organizasyon planlaması

Planlama- kuruluşun amaçlarını ve bunlara ulaşmanın yollarını seçme süreci olan yönetim işlevlerinden biri, yani kuruluşun amaç ve hedeflerini belirleme ile ilgili işlev ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynaklar .

Plan, aşağıdakileri yansıtan resmi bir belgedir: organizasyonun gelecekteki gelişimi için tahminler; ara, nihai hedefler ve karşı karşıya olduğu görevler ve bölümleri Planlamanın özü, hedefe ulaşmak için optimal bir faaliyet planı geliştirmektir.

Planlama ilkeleri:

Gereklilik (her türlü faaliyette zorunlu)

planların birliği (kuruluşun genel veya özet planı)

Süreklilik (bireysel planların birbirine bağlanması)

esneklik (ayarlanması ve koordinasyonu)

doğruluk (detay)

Planlama sınıflandırması:

1. Faaliyet alanlarının kapsama derecesine göre:

a) genel planlama (işletmenin tüm alanlarının planlanması);

b) özel planlama (belirli faaliyet alanlarının planlanması).

2. İşleyiş amaçlarına göre şunlar vardır:

a) üretim planlaması;

b) satış planlaması;

c) finansal planlama;

d) personel planlaması.

3. Dönemlere göre (bir sürenin kapsamı) tahsis edin:

a) kısa vadeli veya cari (bir aydan 1 yıla kadar)

b) orta vadeli, (1 yıldan 5 yıla kadar)

c) uzun vadeli planlama (5 yıldan fazla).

4. Mümkünse, değişiklikler ayırt edilir:

a) katı (değişiklik anlamına gelmez);

b) esnek (böyle bir planlama ile değişiklikler mümkündür).

a) stratejik planlama, işletme için verilen veya geleneksel ideallere ulaşmak için araçların, görevlerin ve hedeflerin seçimini ve gerekçelendirilmesini içerir;

b) operasyonel planlama - fırsatların uygulanması ve mevcut üretim ilerlemesinin kontrolü;

c) taktik planlama, önceden belirlenmiş veya geleneksel hedeflere ulaşmak için gerekli görevlerin ve araçların kanıtlanmasından oluşur.

Stratejik planlama, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için tasarlanmış stratejilerin geliştirilmesine yol açan yönetim tarafından alınan bir dizi eylem ve karardır.

Strateji - stratejik görevlerin, kaynakların ve stratejik hedeflere ulaşmak için bir dizi adımın önceliklerini tanımlayan bir ana eylem planı.

Bir şirkette stratejik planlama süreci birkaç aşamadan oluşur:

1. Kuruluşun misyon ve hedeflerinin tanımı.
2. Bilgi toplamayı, şirketin güçlü ve zayıf yönlerinin analizini ve ayrıca mevcut dış ve iç bilgilere dayalı olarak potansiyel fırsatlarını içeren çevre analizi.
3. Alternatiflerin tanımı veya stratejinin tanımı.
4. Strateji seçimi.
5. Stratejinin uygulanması.
6. Uygulamanın değerlendirilmesi ve kontrolü.

Misyon- işin amacını, felsefesini yansıtan bir iş konsepti. Misyon, geleceğe yönelik özlemi ifade eder, kuruluşun çabalarının nelere yönlendirileceğini, bu durumda hangi değerlerin öncelikli olacağını gösterir.

Hedef- bu, uygulama sürecini yönetmek için erişilebilir bir biçimde kuruluştaki misyonun bir özelliğidir.

Herhangi bir işletme, iç ve dış çevreyi oluşturan faktörlerin etkisini yaşar ve bunları dikkate alarak çalışır. İç ve dış ortamlar, giriş ve çıkış veya üst ve alt olarak aynı şekilde birbirinden farklıdır.

TANIM

Dış ortam organizasyonu etkileyebilecek sosyo-politik, ekonomik ve diğer faktörlerin bir kombinasyonudur.

İç ortam, sırayla, faktörlerden oluşur iç kompozisyon işletmeler.

Kuruluşun iç ortamı

İç çevre, şirketteki durumsal faktörleri içerir. Bir organizasyon insan yapımı bir sistem olduğundan, içsel değişkenler öncelikle alınan kararların sonucudur. Yönetimin sürekli dikkatini gerektiren organizasyonun ana değişkenleri: işletme çalışanları, amaç ve hedefler, yapısal bileşen ve teknoloji.

Bir organizasyon, bilinçli ortak hedefleri olan bir grup insan olarak görülür. Organizasyon aynı zamanda başarıya ulaşmanın bir yoludur. hedefler, birlikte çalışırken ekip üyelerinin çaba gösterdiği belirli son durumları (istenen sonuçları) temsil eder.

TANIM

Organizasyon yapısışirketin hedeflerine yüksek verimlilikle ulaşmanıza olanak tanıyan bir biçimde oluşturulmuş yönetim seviyeleri ve işlevsel alanlar arasındaki mantıklı bir ilişkidir.

Herhangi bir işletmenin iş bölümünün yönlerinden biri formülasyondur. görevler,önceden belirlenmiş bir şekilde ve belirli bir zaman çerçevesinde tamamlanması gereken belirli bir işi (bir dizi veya işin bir bölümünü) temsil eden.

Başka bir iç değişken, gelen öğelerin giden öğelere dönüştürüldüğü bir dizi araç (süreç, işlem, yöntem) içeren teknolojidir. Teknoloji, işletmede makineler, mekanizmalar ve araçlar, beceriler ve bilgi ile temsil edilir.

Bir organizasyon, yetenekleri hedeflere ulaşmak için kullanılan insanlardır. Kuruluşun hedeflerine etkin bir şekilde ulaşılmasına yönelik personelin çabalarını koordine etme alanında çalışmaları yürütürken, yöneticilerin ihtiyaçlar, beklentiler ve değerler dahil olmak üzere çalışanların kişiliğini dikkate alması gerekir.

Dolaylı ve doğrudan etkinin dış ortamı

İşletmeler üzerindeki etkisinin araştırılmasını kolaylaştırmak için çevreyi tanımlamanın yollarından biri, çevresel faktörlerin doğrudan ve dolaylı etki ortamına bölünmesidir.

Doğrudan etki ortamı işletmenin faaliyetlerini doğrudan etkileyen faktörlerden oluşur. Bu faktörler tedarikçileri, müşterileri, rakipleri, işgücü piyasası kaynaklarını, yasaları ve devlet düzenleyici kurumlarını içerir.

Dolaylı etki ortamı operasyonları doğrudan ve hemen etkilemeyen, ancak onları etkileyen faktörleri içerir. Bunlar ekonomik ve politik faktörler, sosyo-kültürel faktörler, dünya sahnesindeki olaylar, bilimsel ve teknolojik ilerleme olabilir.

İşletmenin dış çevresinin özellikleri

Çevrenin ana belirleyicileri dış etki belirsiz durum, hareketlilik, faktörler arasındaki ilişki ve bunların karmaşıklığıdır.

Faktörlerin birbirine bağlılığı, bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkileyeceği kuvvet seviyesini temsil eder.

Çeşitli çevresel faktörlerin birbirine bağlanması, modern işletmelerin ortamının hızla değişen bir ortama dönüşmesine katkıda bulunur. Liderler düşünmemeli dış faktörler izole, hepsi birbirine bağlıdır ve değişebilir.

Dış ortamın karmaşıklığı işletmenin yanıt vermek zorunda olduğu faktörlerin sayısını ve bunların her biri için seçeneklerin sayısını temsil eder.

Çevrenin hareketliliğişirketin dış ortamında yapılan değişikliklerin oranını temsil eder.

Dış ortamın belirsizliği ilgili faktör hakkında kuruluş (veya kişi) için mevcut olan bilgi miktarının bir fonksiyonu olduğu kadar bu bilgiye olan güvenin bir fonksiyonu olarak kabul edilir.

Problem çözme örnekleri

ÖRNEK 1

giriiş

Yönetimde organizasyon en önemli kavramdır. Herhangi bir organizasyon çevrede bulunur ve faaliyet gösterir. İstisnasız tüm kuruluşların her eylemi, ancak ortamın uygulanmasına izin vermesi durumunda mümkündür. İç çevre onun canlılığının kaynağıdır. Kuruluşun işleyişi için gerekli potansiyeli içerir, ancak aynı zamanda bir sorun kaynağı ve hatta ölümü olabilir. Dış çevre, organizasyonu kaynaklarla besleyen kaynaktır. Örgüt, dış çevre ile sürekli bir değişim halindedir, bu nedenle kendisine hayatta kalma olanağı sağlar. Doğal olarak, bu anlar yöneticinin sürekli dikkatine konu olmalıdır. Bu nedenle, bu işin ana görevi dönem ödevi sürekli etkileşim içinde olan organizasyonun iç ve dış çevresinin unsurları dikkate alınacaktır. Ayrıca bu faktörlerin çeşitli yöntemler kullanılarak değerlendirilmesi ve analizi.

İlk bölüm organizasyonun iç ortamını tanımlayacak, personel, teknoloji, yapı, amaç ve hedefler gibi organizasyonun ana bileşenlerini tanımlayacaktır. Organizasyonun tüm unsurlarının birbirine bağlılığı ve çevresel faktörlerin bunlar üzerindeki etkisi üzerinde durulacaktır.

Daha önce vurgulandığı gibi, organizasyon çok sayıda çevresel faktörden etkilenir. İkinci bölüm, doğrudan ve dolaylı etki ortamının ve uluslararası çevrenin ana faktörlerini ortaya koyacaktır. İç çevrenin unsurları kadar, dış faktörler de birbiriyle yakından ilişkilidir ve bu bölümde açıklanacak olan bir takım özelliklere sahiptir.

Son bölümde, dış ve iç çevrenin analizi gibi stratejik planlamanın önemli bir unsuru analiz edilecektir. İşletmenin davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulamak için çevrenin analizine ihtiyaç vardır. Bu nedenle, bu çalışmanın amacı, şirketin başarılı bir şekilde çalışması için gerekli olan daha etkili yönetim kararları için organizasyonun dış çevresini ve iç ortamını incelemektir.

Bu konu, tüm yönetim teorisi gibi alakalı. Yeni milenyumda ülkemizin piyasa ekonomisi içinde yaşamayı öğrenmesi gerekiyor, bunun en önemli şartı yüksek nitelikli yöneticiler. Organizasyonun unsurlarını ve dış faktörleri tanımlama ve analiz etme yeteneği, şirketin başarısının anahtarıdır.

1.Kurumun iç ortamı

1.1 İç değişkenler

Yönetici, gerektiğinde organizasyonun iç değişkenlerinin organik bir bileşimi olan iç ortamını oluşturur ve değiştirir. Ancak bunun için onları ayırt edebilmeli ve bilmelidir.

İç değişkenler Bunlar organizasyon içindeki durumsal faktörlerdir. Organizasyonlar insanlar tarafından oluşturulan sistemler olduğundan, içsel değişkenler esas olarak yönetimsel kararların sonucudur. Ancak bu, tüm dahili değişkenlerin yönetim tarafından tamamen kontrol edildiği anlamına gelmez. Genellikle iç faktör, yönetimin işlerinde üstesinden gelmesi gereken "verilmiş" bir şeydir.

Yönetimin dikkatini gerektiren organizasyon içindeki ana değişkenler şunlardır: hedefler , yapı , görevler , teknoloji ve insanlar .

Hedefler

Bir organizasyon, tanımı gereği, bilinçli ortak hedefleri olan en az 2 kişidir. Örgütlenme, insanların bireysel olarak yapamadıklarını toplu olarak yapmalarını sağlayan bir araç olarak görülebilir. Hedefler, bir grubun birlikte çalışarak ulaşmaya çalıştığı belirli son durumlar veya istenen sonuçlardır. Uzmanlar, hedeflerin doğru formülasyonunun ve %50 için görev belirlemenin çözümün başarısını önceden belirlediğini söylüyor.

Çoğu organizasyonun temel amacı kar elde etmektir. Kâr, bir kuruluşun önemli bir göstergesidir. 1995 yılında kabul edilen Rusya Medeni Kanunu (Madde 50, Kısım I), ticari kuruluşların temel amacının kâr elde etmek olduğunu kaydetmiştir. Bir kuruluşun üç ana kar yönelimi türü vardır:

maksimizasyonu

"Tatmin edici" bir kar elde etmek, yani. Sonuç olarak, kâr planlanırken, risk derecesi dikkate alınırsa, bunun “tatmin edici” olduğu kabul edilir;

Kar minimizasyonu: Bu seçenek, maksimum kayıp ile birlikte minimum beklenen geliri maksimize etmek anlamına gelir.

Ancak tüm kuruluşlar kar elde etmek asıl amaç değildir. Bu, kiliseler, hayır kurumları gibi kar amacı gütmeyen kuruluşlar için geçerlidir. Ancak, önceki durumlarda olduğu gibi, firma ancak karlılığı açısından var olabilir. Yalnızca geliri maksimize etmek yerine, kâr oranındaki artış başka terimlerle ifade edilir:

tüketicinin veya hizmet kullanıcısının memnuniyeti;

• genellikle pazar liderliği arzusuyla ilişkilendirilen pazardaki konum;

çalışanların refahı için koşullar ve personel arasında iyi ilişkilerin geliştirilmesi;

kamu sorumluluğu ve kuruluşun imajı;

· teknik verimlilik, yüksek düzeyde emek verimliliği, araştırma ve geliştirmeye özel önem verilmesi;

· üretim maliyetlerinin minimizasyonu vb.

Bu odak çeşitliliği, büyük kuruluşların birçok hedefi olduğu için daha da genişler. Örneğin bir işletme kar edebilmek için pazar payı, yeni ürün geliştirme, hizmet kalitesi, liderlik eğitimi ve seçimi ve hatta sosyal sorumluluk gibi alanlarda hedefler belirlemelidir. Kâr amacı gütmeyen kuruluşların da çeşitli hedefleri vardır, ancak daha çok sosyal sorumluluğa odaklanmaları muhtemeldir. Hedef odaklı yönelim, sonraki tüm yönetim kararlarını kapsar.

Tüm organizasyonda olduğu gibi departmanlarda da hedefler geliştirmek gerekir. Örneğin, finans departmanının amacı, kredi kayıplarını satışların %1'ine indirmek olabilir. Aynı organizasyon içindeki bir pazarlama bölümü, gelecek yıl tüketici şikayetlerini %20 oranında azaltma hedefine sahip olabilir. Benzer faaliyetlere sahip farklı organizasyonlardaki departmanların amaçları, aynı organizasyonda faaliyet gösteren departmanların hedeflerinden daha yakın olacaktır. çeşitli tipler faaliyetler. Departmanların hedeflerinin, bir bütün olarak organizasyonun hedeflerine belirli bir katkıda bulunması ve diğer departmanların hedefleriyle çelişmemesi gerektiğini unutmamalıyız.

Yapı

Organizasyonun yapısı, organizasyonda gelişen bireysel bölümlerin dağılımını, bu bölümler arasındaki bağlantıları ve bölümlerin tek bir bütün halinde birleştirilmesini yansıtır.

Organizasyon yapısı- bu, kuruluşun hedeflerine en etkin şekilde ulaşmanıza izin veren bir biçimde oluşturulmuş, yönetim seviyeleri ile işlevsel alanlar arasında mantıklı bir ilişkidir.

Yapı ile ilgili temel kavramlardan biri, özel iş bölümü. Çoğu modern organizasyonda, iş bölümü, mevcut insanlar arasında rastgele bir iş bölümü anlamına gelmez. Karakteristik bir özellik, uzmanlaşmış iş bölümüdür - bu işin uzmanlara atanması, yani. Bir bütün olarak organizasyon açısından bunu en iyi şekilde gerçekleştirebilenler. Bir örnek, pazarlama, finans ve üretim uzmanları arasındaki iş bölümüdür.

Şu anda, en küçüğü hariç tüm kuruluşlarda, uzmanlaşmış hatlar boyunca yatay bir iş bölümü vardır. Kuruluş yeterince büyükse, uzmanlar genellikle işlevsel bir alan içinde gruplandırılır. Örgütte iş bölümünün tam olarak nasıl uygulanacağı, önemli bir yönetim kararı olan konulardan biridir.

Dikey iş bölümünün nasıl yürütüldüğü de daha az önemli değildir. Başarılı grup çalışması için dikey bir iş bölümü gereklidir. Dikey hiyerarşinin temel özelliği, her düzeydeki kişilerin resmi olarak tabi kılınmasıdır. En üst düzeydeki bir kişi, bağlılığında farklı işlevsel alanları temsil eden birkaç orta düzey yöneticiye sahip olabilir. Bu yöneticiler, sırayla, kendilerine rapor veren birkaç bölüm yöneticisine sahip olabilir. Bir lidere rapor veren kişi sayısı, kontrol alanını temsil eder. Astların sayısına bağlı olarak geniş ve dar kontrol kapsamı vardır. Genellikle, dar bir kontrol alanı çok seviyeli bir yapıya, geniş bir kontrol alanı ise düz bir yönetim yapısına karşılık gelir.

Pirinç. 1 Yüksek ve düz yönetim yapısı

Mükemmel bir kontrol alanı yoktur. Bir organizasyonun içindeki ve dışındaki birçok değişken onu etkileyebilir. Ek olarak, ne kontrol kapsamı ne de yapının “yüksekliği”, kuruluşun kendisinin büyüklüğünün bir göstergesi değildir.

Her zaman var olan koordinasyon ihtiyacı, büyük modern organizasyonlarda olduğu gibi, iş hem yatay hem de dikey olarak açıkça bölündüğünde gerçekten gerekli hale gelir. Yönetim resmi koordinasyon mekanizmalarını devreye sokmazsa, insanlar işi birlikte yapamayacaklardır. Uygun resmi koordinasyon olmadan, farklı düzeyler, işlevsel alanlar ve bireyler, bir bütün olarak kuruluşun çıkarlarına değil, kendi çıkarlarına kolayca odaklanabilir.

Bir bütün olarak organizasyonun ve bölümlerinin her birinin amaçlarının formüle edilmesi ve iletilmesi, birçok koordinasyon mekanizmasından sadece biridir. Her yönetim işlevi, uzmanlaşmış işbölümünü koordine etmede belirli bir rol oynar. Liderler her zaman kendilerine koordinasyon yükümlülüklerinin ne olduğunu ve bunları yerine getirmek için ne yaptıklarını sormalıdır.

Görevler

Organizasyondaki iş bölümünün bir başka yönü, görevlerin formülasyonudur. Bir görevönceden belirlenmiş bir iş, bir dizi iş veya önceden belirlenmiş bir zaman çerçevesi içinde önceden belirlenmiş bir şekilde yapılması gereken bir iş parçasıdır. Teknik açıdan, görevler çalışana değil, pozisyonuna atanır. Yönetimin yapıya ilişkin kararına dayanarak, her pozisyon, kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına gerekli katkı olarak kabul edilen bir dizi görevi içerir. Görev öngörülen şekilde ve öngörülen sürede tamamlanırsa, organizasyonun başarılı bir şekilde çalışacağına inanılmaktadır.

Kuruluşun görevleri geleneksel olarak üç kategoriye ayrılır. Bu ile çalışmak insanlar , öğeler , bilgi. Örneğin, tipik bir fabrika montaj hattında, insanların işi nesnelerle çalışmaktan ibarettir. Ustanın görevi esas olarak insanlarla çalışmaktır. Aynı zamanda, şirket saymanının görevleri esas olarak bilgi ile ilgilidir.

Çalışmadaki iki önemli nokta, verilen bir görevin tekrarlanma sıklığı ve onu tamamlamak için gereken süredir. Örneğin bir makine işlemi, günde bin kez delik delme görevini yerine getirmekten oluşabilir. Her işlemin tamamlanması yalnızca birkaç saniye sürer. Araştırmacı, çeşitli ve karmaşık görevler gerçekleştirir ve bunlar gün, hafta veya yıl boyunca hiç tekrarlanmayabilir. Bazı görevleri tamamlamak için araştırmacının birkaç saate, hatta güne ihtiyacı vardır. Genel olarak, yönetim işinin daha az monoton, tekrarlayıcı olduğunu ve yönetim işi daha düşük bir seviyeden daha yüksek bir seviyeye geçtikçe her bir işi tamamlama süresinin arttığını söyleyebiliriz.

Görevlerin doğası ve içeriğindeki değişiklikler, uzmanlaşmanın evrimi ile yakından ilişkilidir. Adam Smith'in ünlü iğne imalat örneğinde gösterdiği gibi, bir uzman üretkenliği büyük ölçüde artırabilir. Yüzyılımızda, teknolojik yenilikler ve teknoloji ile emek uzmanlaşmasının sistemli birleşimi, görev uzmanlaşmasını Smith'in hayal bile edemeyeceği bir dereceye kadar derin ve karmaşık hale getirdi.

teknoloji

İç çevrede bir faktör olarak teknoloji, birçok insanın düşündüğünden çok daha önemlidir. Çoğu insan teknolojiyi yarı iletkenler ve bilgisayarlar gibi icatlar ve makinelerle ilgili bir şey olarak görür. Bununla birlikte, teknolojinin örgütler ve toplumlar üzerindeki etkisi üzerine kapsamlı bir şekilde yazılar yazan sosyolog Charles Perrow, teknolojiyi hammaddeleri -insanlar, bilgiler veya fiziksel malzemeler olsun- arzu edilen ürün ve hizmetlere dönüştürmenin bir yolu olarak tanımlar.

Teknoloji ima eder standardizasyon ve mekanizasyon . Yani standart parçaların kullanılması, üretim ve onarım sürecini büyük ölçüde kolaylaştırabilir. Günümüzde üretim süreci standardize edilmemiş çok az mal var.

Yüzyılın başında, montaj konveyör hatları gibi bir kavram ortaya çıktı. Şimdi bu ilke hemen hemen her yerde kullanılıyor ve işletmelerin üretkenliğini büyük ölçüde artırıyor.

Örgütsel verimliliği güçlü bir şekilde etkileyen bir faktör olarak teknoloji, dikkatli bir çalışma ve sınıflandırma gerektirir. Sınıflandırmanın birkaç yolu var, anlatacağım Thompson sınıflandırması ve Woodward tarafından .

Teknolojinin Joan Woodward tarafından sınıflandırılması en ünlüsüdür. Üç teknoloji kategorisini ayırt eder:

1. Tek, küçük ölçekli veya bireysel üretim bir seferde sadece bir ürünün üretildiği yer.

2. Toplu veya yüksek hacimli üretim birbirinin aynısı veya birbirine çok benzeyen çok sayıda ürünün imalatında kullanılır.

3. Sürekli üretim aynı ürünü yüksek hacimlerde sürekli olarak üretmek için 24 saat çalışan otomatik ekipman kullanır. Örnekler, petrol arıtma, enerji santrallerinin işletilmesidir.

Sosyolog ve organizasyon teorisyeni James Thompson, önceki üç kategoriyle çelişmeyen diğer üç teknoloji kategorisi önerir:

1. çoklu bağlantı teknolojileri, sırayla gerçekleştirilmesi gereken bir dizi bağımsız görev ile karakterize edilir. Tipik bir örnek, seri üretim montaj hatlarıdır.

2. aracı teknolojiler Müşteriler veya alıcılar gibi birbirine bağımlı olan veya olmak isteyen insan gruplarının toplantıları ile karakterize edilir.

3. yoğun teknolojiüretime giren belirli bir malzemede belirli değişiklikler yapmak için özel tekniklerin, becerilerin veya hizmetlerin kullanılması ile karakterize edilir.

Bu iki kategori birbirinden çok farklı değil. Örneğin, çok katmanlı teknolojiler, seri üretim teknolojilerine eşdeğerdir ve aracı teknolojiler, bireysel teknolojiler ile seri üretim teknolojileri arasında bir ara yeri işgal eder. Bu sınıflandırmalardaki farklılıklar öncelikle yazarların farklı uzmanlık alanlarından kaynaklanmaktadır. Yani Woodward esas olarak endüstriyel işletmelerin teknolojileriyle uğraşırken, Thompson her türlü organizasyonu kucakladı.

Bir teknoloji türü diğerinden daha iyi olarak adlandırılamaz. Bir durumda, bir tür daha kabul edilebilir olabilir ve diğerinde tam tersi daha uygun olacaktır. İnsanlar, tüketici seçimlerini yaparken belirli bir teknolojinin nihai uygunluğunu belirler. Bir organizasyon içinde insanlar, seçilen teknolojiler için belirli bir görevin ve operasyonların içeriğinin göreceli uygunluğunu belirlemede önemli bir karar verme faktörüdür. Beşinci içsel değişken olan insanların işbirliği olmadan hiçbir teknoloji yararlı olamaz ve hiçbir iş gerçekleştirilemez.

İnsanlar

İnsanlar herhangi bir organizasyonun bel kemiğidir. İnsan yoksa örgüt de yoktur. Bir organizasyondaki insanlar ürününü yaratırlar, organizasyonun kültürünü, iç iklimini şekillendirirler, organizasyonun ne olduğunu belirlerler.

Bu durumdan dolayı yönetici için “bir numaralı konu” insandır. Yönetici personel oluşturur, aralarında bir ilişkiler sistemi kurar, onları ortak çalışmanın yaratıcı sürecine dahil eder, işte gelişimlerini, eğitimlerini ve terfilerini teşvik eder.

Bir kuruluşta çalışan insanlar birçok yönden birbirinden çok farklıdır: cinsiyet, yaş, eğitim, uyruk, Medeni hal, yetenekleri vb. Bu farklılıkların tümü, hem bireysel çalışanın performansı ve davranışı hem de kuruluşun diğer üyelerinin eylem ve davranışları üzerinde önemli bir etkiye sahip olabilir. Bu bağlamda yönetim, personelle olan çalışmalarını, her bireyin davranış ve faaliyetlerinin olumlu sonuçlarının geliştirilmesine katkıda bulunacak şekilde inşa etmeli ve eylemlerinin olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmaya çalışmalıdır. Bir makineden farklı olarak, bir kişinin arzuları vardır ve eylemlerine ve başkalarının eylemlerine karşı bir tutumu olması onun için karakteristiktir. Ve bu, çalışmalarının sonuçlarını ciddi şekilde etkileyebilir. Bu bağlamda, yönetim, kuruluşun işleyişinin başarısının büyük ölçüde bağlı olduğu bir dizi son derece karmaşık görevi çözmelidir.

Bir organizasyonun iç yaşamı çok sayıda farklı faaliyet, alt süreç ve süreçten oluşur. Organizasyonun türüne, büyüklüğüne ve faaliyet türüne bağlı olarak, bireysel süreçler ve faaliyetler bu organizasyonda öncü bir yer alabilirken, diğer organizasyonlarda yaygın olarak uygulanan bazı süreçler ya yok olabilir ya da çok az miktarda gerçekleştirilebilir. Bununla birlikte, çok çeşitli eylem ve süreçlere rağmen, herhangi bir kuruluşun faaliyetlerini kapsayan ve yönetim tarafından yönetimin amacı olan beş işlevsel süreç grubu ayırt edilebilir. Bu fonksiyonel süreç grupları aşağıdaki gibidir:

· üretme;

pazarlama;

finans;

personelle çalışmak;

Muhasebe (muhasebe ve ekonomik faaliyetin analizi).

Kontrol üretme Kuruluşa giren hammaddelerin, malzemelerin ve yarı mamul ürünlerin, kuruluşun dış çevreye sunduğu bir ürüne işlenmesi sürecini yönetmekten oluşur. Bunu yapmak için yönetim aşağıdaki işlemleri gerçekleştirir: ürün geliştirme ve tasarım yönetimi; teknolojik sürecin seçimi, üretim maliyetini optimize etmek için personel ve ekipmanın sürece yerleştirilmesi ve ürünü üretme yöntemlerinin seçimi; hammadde, malzeme ve yarı mamul satın alma yönetimi; satın alınan malların depolama yönetimi, dahili kullanım için kendi üretiminin yarı mamul ürünleri ve nihai ürünler dahil olmak üzere depolarda envanter yönetimi; kalite kontrol.

Kontrol pazarlama Organizasyon tarafından yaratılan ürünün uygulanması için pazarlama faaliyetleri yoluyla, organizasyonun müşterilerinin ihtiyaçlarının tatminini ve organizasyonun hedeflerine ulaşmasını tek bir tutarlı süreç içinde birleştirmeye çağrılır. Bunun için bu süreç ve eylemler şu şekilde yönetilir: pazar araştırması; reklam; fiyatlandırma; satış sistemlerinin oluşturulması; oluşturulan ürünlerin dağıtımı; satış.

Kontrol finans yönetimin kuruluştaki fonların hareket sürecini yönetmesidir. Bunu yapmak için aşağıdakiler gerçekleştirilir: bütçeleme ve finansal plan; parasal kaynakların oluşumu; örgütün yaşamını belirleyen çeşitli taraflar arasında para dağılımı; kuruluşun finansal potansiyelinin değerlendirilmesi.

Kontrol Personel insan kaynakları (işe alma, eğitim ve yeniden eğitim) ile üretim ve diğer alanların sağlanması ile ilişkili.Ayrıca sosyal alanla ilgili tüm yönetim eylemlerinin uygulanmasını içerir: ödeme, refah ve istihdam koşulları.

Kontrol muhasebe Kuruluşun fiili faaliyetlerini yetenekleriyle ve diğer kuruluşların faaliyetleriyle karşılaştırmak için kuruluşun çalışmaları hakkında finansal bilgileri işleme ve analiz etme sürecini yönetmeyi içerir. Bu, kuruluşun yakından ilgilenmesi gereken konuları ortaya çıkarmasına ve faaliyetlerini yürütmenin en iyi yollarını seçmesine olanak tanır.

1.2 Dahili değişkenlerin ilişkisi

Bir önceki bölümde, ana dahili değişkenler ele alındı. Ancak unutulmamalıdır ki yönetimde bu değişkenler asla ayrı düşünülmemelidir. Kuruluşun amaçlarının, hedeflerin gelişimini etkilediğini kimse inkar edemez. Benzer şekilde, diğer tüm dahili değişkenler birbirine bağlıdır ve birbirlerini etkiler.

		Görevler

Pirinç. 2 İç değişkenlerin karşılıklı ilişkisi.

Bu şekil, iç değişkenlerin ilişkisini gösteren bir modeldir: hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlar. Ancak organizasyonun açık bir sistem olduğunu unutmamalıyız. Bu nedenle, bu diyagram kuruluşun eylemlerinin başarısını etkileyen değişkenlerin yeterli bir tam modeli olamaz, çünkü üzerinde yalnızca dahili değişkenler gösterilir. Bu rakamı içsel bir model olarak değerlendirmek daha doğrudur. sosyoteknik alt sistemler kuruluşlar. İç değişkenler genellikle sosyoteknik alt sistemler olarak adlandırılır, çünkü onların bir sosyal bileşeni (insanlar) ve bir teknik bileşeni (diğer içsel değişkenler) vardır.

Bir sonraki bölümde, dış faktörlerin organizasyon üzerindeki etkisi ele alınacak ve bu model, dış çevrenin varlığı ile desteklenecektir.

2. Kuruluşun dış çevresi

2.1 Çevrenin özellikleri

İlk bölüm, organizasyonun iç ortamını tanımladı. Çevresel faktörlere iç faktörlerden çok daha az dikkat edildi. Günümüzde, dış çevre, iç çevreden daha az dikkatli bir şekilde incelenmemektedir. Yönetici, dış çevrenin durumunu bilir ve rakiplerin eylemleri, teknolojideki değişiklikler vb. olsun, değişikliklerine cevap verebilir.

Değişiklikler

İç çevrenin faktörleri gibi, dış çevrenin faktörleri de birbirine bağlıdır. Çevresel faktörlerin birbirine bağlılığı, bir faktördeki değişikliğin diğer faktörleri etkilediği kuvvet seviyesi olarak anlaşılır. Herhangi bir iç değişkendeki bir değişiklik diğerlerini etkileyebileceği gibi, bir çevresel faktördeki değişiklik diğerlerini de değiştirebilir. Şimdi, dış ortamı dikkate alarak aşağıdaki şemayı çizebiliriz:

Pirinç. 3 Öngörülemeyen koşulların kuruluş üzerindeki etkisinin modeli.

Bir örgütün yanıt vermek zorunda kaldığı dış faktörlerin sayısı açısından, eğer hükümet düzenlemelerinin baskısı altındaysa, sendika sözleşmelerinin sık sık yeniden müzakere edilmesi, birden çok çıkar grubu, birden çok rakip ve hızlandırılmış teknolojik değişim söz konusuysa, örgütün yanıt vermeye zorlandığı söylenebilir. birkaç tedarikçiyle, birkaç rakiple, sendikasız ve yavaş teknoloji değişimiyle meşgul olan bir kuruluştan daha karmaşık bir ortamdadır. Benzer şekilde, çeşitli faktörler söz konusu olduğunda, yalnızca birkaç girdi, birkaç uzman kullanan ve ülkesinde yalnızca birkaç firmayla iş yapan bir kuruluş, teminat koşullarını, bir kuruluştan daha az karmaşık olarak düşünmelidir. bu parametrelere sahip değil. Faktörlerin çeşitliliği açısından, çok ve farklı teknolojiler kullanan, daha hızlı gelişen bir organizasyon, tüm bunlardan etkilenmeyen bir organizasyona göre daha zor koşullarda olacaktır.

Dış çevre sabit değildir, sürekli değişir. Birçok araştırmacı, modern organizasyonların ortamının artan bir hızla değiştiğine dikkat çekmiştir. Bununla birlikte, bu eğilim genel olmakla birlikte, çevrelerinde dış ortamın özellikle değişken olduğu kuruluşlar vardır. Örneğin, farmasötik, kimya ve elektronik endüstrilerinde teknoloji ve rekabet parametrelerindeki değişim oranının makine mühendisliği, otomotiv parçaları ve şekerleme endüstrilerinden daha hızlı olduğu bulunmuştur. Havacılık ve uzay endüstrisinde, bilgisayar imalatında, biyoteknolojide ve telekomünikasyonda hızlı değişimler yaşanıyor. Ayrıca, dış ortamın hareketliliği, organizasyonun bazı bölümleri için daha yüksek, diğerleri için daha düşük olabilir. Son derece mobil bir ortamda çalışmanın karmaşıklığı göz önüne alındığında, bir kuruluş veya departmanları, iç değişkenleri hakkında etkili kararlar almak için daha çeşitli bilgilere güvenmelidir. Bu karar vermeyi daha da zorlaştırır.

2.2 Doğrudan maruz kalma ortamı

Doğrudan etki ortamı da denir doğrudan iş ortamı kuruluşlar. Bu ortam, belirli bir kuruluşun faaliyetlerini doğrudan etkileyen çevrenin bu tür konularını oluşturur.

Pirinç. 4 Doğrudan etki ortamı.

Tedarikçiler

Sistem yaklaşımı açısından organizasyon, girdileri çıktılara dönüştürmek için bir mekanizmadır. Ana girdi türleri malzeme, ekipman, enerji, sermaye ve emektir. Tedarikçiler bu kaynakların girdisini sağlar. Diğer ülkelerden kaynak almak fiyatlar, kalite veya miktar açısından daha karlı olabilir, ancak aynı zamanda döviz kurlarındaki dalgalanmalar veya siyasi istikrarsızlık gibi çevresel faktörleri tehlikeli bir şekilde artırır.

Tüm tedarikçiler birkaç gruba ayrılabilir - malzeme tedarikçileri, sermaye, işgücü kaynakları.

malzemeler. Bazı kuruluşlar sürekli bir malzeme akışına bağlıdır, yani fiyatlara, son teslim tarihlerine, ritme, kaliteye vb. Üstelik bu bağımlılık, son zamanlarda işbölümünün derinleşmesi ve işbirliğinin gelişmesiyle birlikte artmaktadır. Firmalar, ortaklardan bileşenlerin birincil satın alımına giderek daha fazla odaklanmaktadır ve firmaların kendilerinde yalnızca belirli işlemler gerçekleştirilir ve bu hem imalat hem de hizmet firmaları için tipiktir. Dolayısıyla gelecekte tedarikçilere bağımlılıklarının güçlenmesinde bir artıştan söz edebiliriz. Aynı zamanda, etkin bir tedarik zinciri organizasyonu olan Japon taşeronluk sistemine dayalı olarak firmalar-alıcılar ve firma-tedarikçiler arasındaki ilişkilerde değişiklikler meydana gelmektedir. Aynı zamanda hem tasarım hem de üretim alanında tedarikçilere ek yetki ve sorumluluklar aktarılmakta ve bu da tedarikçi yönetiminden bahsetmeyi mümkün kılmaktadır.

Başkent. Büyümek ve gelişmek için bir şirketin yalnızca malzeme tedarikçilerine değil, aynı zamanda sermayeye de ihtiyacı vardır. Birkaç potansiyel yatırımcı vardır: bankalar, federal kredi programları, hissedarlar ve şirket bonolarını kabul eden veya şirket bonoları satın alan kişiler. Kural olarak, şirket ne kadar iyiyse, tedarikçilerle uygun koşullarda pazarlık yapma ve gerekli miktarda fon alma yeteneği o kadar yüksek olur. Küçük işletmeler, özellikle risk sermayeleri, artık gerekli fonları elde etmekte büyük zorluk yaşıyor.

Emek kaynakları. Belirlenen hedeflere ulaşılmasıyla ilgili görevlerin uygulanması, yani kuruluşun bu şekilde etkinliği için gerekli uzmanlık ve niteliklere sahip işgücünün yeterli şekilde sağlanması gereklidir. Karmaşık teknolojiyi, sermayeyi ve malzemeleri etkin bir şekilde kullanabilen insanlar olmadan, yukarıdakilerin tümü pek bir işe yaramaz. Bir dizi endüstrinin gelişimi, şu anda gerekli uzmanların eksikliği nedeniyle kısıtlanmaktadır. Bilgisayar endüstrisinin hemen hemen her sektörü bir örnek teşkil eder ve bu özellikle çok yetenekli teknisyenlere, deneyimli programcılara ve sistem tasarımcılarına ihtiyaç duyan firmalar için geçerlidir.

Modern organizasyonun ana endişesi, yetenekli yöneticilerin seçimi ve desteklenmesi haline geldi. George Steiner, araştırmasında bazı firmaların liderlerinden son beş yıla göre 71 faktörü kendileri için önem derecesine göre sıralamalarını istedi. Dahil edilen faktörler: genel yönetim, finans, pazarlama, malzemeler, imalat ve bitmiş ürünler. İşgücü kaynakları açısından, diğerlerinin üzerinde iki faktör alıntılandı: yüksek nitelikli üst düzey yöneticileri cezbetmek ve firma içinde yetenekli yöneticileri eğitmek. Yönetimsel gelişimin kârdan, müşteri hizmetlerinden ve hissedarlara kabul edilebilir temettü ödemesinden daha önemli olduğu gerçeği, bu emek kategorisinin kuruluşa akışının öneminin açık bir işaretidir. Yetenekli yöneticilere destek, genellikle oldukça yüksek maaşlar ve faydalar sunulan bir pozisyon için adaylarla yüz yüze görüşme sorunudur. Çoğunlukla kuruluşlar, kendi çalışanlarını eğiterek ve destekleyerek doğru işgücünü sağlama sorununu da çözmeye çalışıyor.

Bir sendika ile bir anlaşma imzalayarak, bir firma esasen bir işçi tedarikçisi ile müzakere ediyor. Sendikaların yaygınlaşması, iç meselelerle uğraşırken dış etkenleri hesaba katma ihtiyacının bir başka teyididir. Ve çeşitli ülkeler Firma ve sendika arasındaki ilişki farklı şekillerde kendini göstermektedir. Bu nedenle, Amerika Birleşik Devletleri'nde, firmaların yönetimi geleneksel olarak sendikalarla çatışırken, Japonya'da bir kural olarak başarılı bir şekilde işbirliği yapıyor.

Kanunlar ve devlet organları

Birçok yasa ve devlet kurumu kuruluşları etkiler. İster şahıs şirketi, ister şirket, şirket veya kar amacı gütmeyen bir şirket olsun, her kuruluşun belirli bir yasal statüsü vardır ve bir kuruluşun işini nasıl yürütebileceğini ve hangi vergileri ödemesi gerektiğini belirleyen de budur. Yönetim bu yasalara nasıl davranırsa davransın, bunlara uymalı ya da yasaya uymayı reddetmenin meyvelerini para cezası veya hatta işin tamamen durdurulması şeklinde elde etmelidir.

Bildiğiniz gibi, bir piyasa ekonomisinde devlet, hem öncelikle vergi sistemi, devlet mülkiyeti ve bütçe yoluyla kuruluşlar üzerinde dolaylı bir etkiye hem de doğrudan - yasama eylemlerine sahiptir. Örneğin, yüksek vergi oranları firmaların faaliyetlerini, yatırım fırsatlarını önemli ölçüde sınırlandırmakta ve onları gelirlerini gizlemeye itmektedir. Aksine, vergi oranlarının düşürülmesi sermayeyi çekmeye yardımcı olur, bir canlanmaya yol açar. girişimcilik faaliyeti. Ve böylece, vergiler yardımıyla devlet, ekonomide gerekli alanların gelişimini yönetebilir.

devlet organları. Kuruluşların yalnızca federal ve eyalet yasalarına değil, aynı zamanda eyalet düzenleyici makamlarının gereksinimlerine de uymaları gerekmektedir. Bu organlar, kendi yetki alanlarında yasaların uygulanmasını sağlar ve ayrıca çoğu zaman yasa gücüne de sahip olan kendi gereksinimlerini ortaya koyar. Bugünün yasal ortamının belirsizliği, bazı kurumların taleplerinin diğerlerininkilerle çelişmesi ve aynı zamanda her birinin bu tür talepleri uygulama yetkisine sahip olması gerçeğinden kaynaklanmaktadır.

Yerel yönetimlerin mevzuatı. Daha da karmaşık hale gelen meseleler, aynı zamanda çoğalan yerel yönetimlerin düzenleyici yönetmelikleridir. Neredeyse tüm yerel topluluklar, işletmelerin lisans satın almalarını, nerede iş yapacakları konusundaki seçimlerini sınırlamalarını, işletmeleri vergilendirmelerini ve enerji söz konusu olduğunda, eyalet çapında telefon sistemlerini ve sigortayı, fiyatları belirlemelerini şart koşar. Bazı yerel yasalar federal düzenlemeleri değiştirir veya genişletir.

tüketiciler

Tanınmış yönetim uzmanı Peter F. Drucker, kuruluşun amacından bahsederken, kendi görüşüne göre işin tek gerçek amacının bir müşteri yaratmak olduğunu belirtti. Bu şu anlama gelir: kuruluşun varlığının devamı ve gerekçesi, faaliyetlerinin sonuçlarından bir tüketici bulma ve ihtiyaçlarını karşılama yeteneğine bağlıdır. Tüketicilerin işletmeler için önemi açıktır. Bununla birlikte, kar amacı gütmeyen kuruluşlar ve devlet kuruluşlarının da Druckercı anlamda tüketicileri vardır.

Tüm dış faktörlerin çeşitliliği tüketiciye yansır ve onun aracılığıyla organizasyonu, hedeflerini ve stratejisini etkiler. Müşterilerin ihtiyaçlarını karşılama ihtiyacı, kuruluşun malzeme ve işgücü kaynakları tedarikçileri ile etkileşimini etkiler. Birçok kuruluş yapılarını şu konulara odaklar: büyük gruplar en çok bağımlı oldukları tüketiciler.

Modern koşullarda, sadece talebi değil, aynı zamanda firmaların imajını da etkileyen çeşitli tüketici dernekleri ve dernekleri de büyük önem taşımaktadır. Tüketicilerin davranışlarını, taleplerini etkileyen faktörleri dikkate almak gerekir.

yarışmacılar

Rekabet gibi bir faktörün organizasyon üzerindeki etkisi tartışılamaz. Her işletmenin yönetimi, tüketicilerin ihtiyaçlarının rakipler kadar etkin bir şekilde karşılanmaması durumunda işletmenin uzun süre ayakta kalamayacağını açıkça anlar. Çoğu durumda, tüketicilerden ziyade rakipler, ne tür bir performansın satılabileceğini ve hangi fiyatın sorulabileceğini belirler.

Rakiplerin küçümsenmesi ve pazarların fazla tahmin edilmesi, en büyük şirketleri bile önemli kayıplara ve krizlere yol açmaktadır. Tüketicilerin kuruluşlar için rekabetin tek nesnesi olmadığını anlamak önemlidir. İkincisi ayrıca emek, malzeme, sermaye ve belirli teknik yenilikleri kullanma hakkı için rekabet edebilir. Rekabete tepki, çalışma koşulları, ücretler ve yöneticilerin astlarla ilişkisinin doğası gibi iç faktörlere bağlıdır.

Bilimsel ve teknolojik devrim koşullarında bilim ve teknolojinin modern gelişimi, firmalar arasındaki rekabeti önemli ölçüde yoğunlaştırmıştır. Şirketin refahı için en önemli koşul, sürekli iyileştirilmesi ve her şeyden önce bilim ve teknolojideki modern başarılar temelinde. Bilimsel bir keşif veya temelde yeni bir ürün veya hizmet, bir firmayı başarının zirvesine götürebilir.

Aynı zamanda, rekabetin bazen firmaları kendi aralarında pazar bölümünden rakipler arasındaki işbirliğine kadar çeşitli türde anlaşmalar yapmaya ittiği de belirtilmelidir.

2.3 Dolaylı çevre

Dolaylı etkiye sahip çevresel faktörler veya genel dış ortam genellikle organizasyonu doğrudan çevresel faktörler kadar belirgin şekilde etkilemez. Ancak yönetimin dikkate alması gereken .

Dolaylı etki ortamı genellikle doğrudan etki ortamından daha karmaşıktır. Bu nedenle, çalışması genellikle öncelikle tahminlere dayanmaktadır. Dolaylı etkinin ana çevresel faktörleri, teknolojik, ekonomik, sosyo-kültürel ve politik faktörlerin yanı sıra yerel topluluklarla ilişkileri içerir.

Pirinç. 5 Dolaylı çevre

teknoloji

Teknoloji hem içsel bir değişken hem de büyük önem taşıyan bir dış faktördür. Dışsal bir faktör olarak, örneğin otomasyon, bilişim vb. alanlarda organizasyonu etkileyen bilimsel ve teknolojik gelişme düzeyini yansıtır. Teknolojik yenilikler, ürünlerin üretilebildiği ve satılabileceği verimliliği, ürün oranını etkiler. eskime, bilgilerin nasıl toplanabileceği, saklanabileceği ve dağıtılabileceği ve ayrıca müşterilerin kuruluştan ne tür hizmetler ve yeni ürünler beklediği. Rekabetçi kalabilmek için, her kuruluş, en azından faaliyetlerinin etkinliğinin bağlı olduğu bilimsel ve teknolojik ilerlemenin başarılarını kullanmaya zorlanır.

Araştırmacılar, son on yıllardaki teknoloji değişim oranını tanımladılar ve bu eğilimin devam edeceğini savunuyorlar. Bu fenomenin nedenlerinden biri, bugün dünyada öncekinden daha fazla bilim adamının olmasıdır. Kuruluşları ve toplumu derinden etkileyen bazı yeni önemli teknolojik yenilikler bilgisayar teknolojisi, lazer teknolojisi, mikrodalga teknolojisi, yarı iletken teknolojisi, entegre iletişim hatları, robotik, uydu iletişimi, nükleer güç, sentetik yakıtlar ve gıda maddeleri ve genetik mühendisliğidir. Ünlü sosyolog Daniel Bell, gelecek nesillerin minyatürleştirme teknolojisini en değerli yenilik olarak bulacağına inanıyor. Nokta mikro elementleri ve silindirik manyetik alan belleği gibi günümüzün yenilikleri, daha önce çok sayıda veritabanı dosya dolabına sahip binalar gerektiren bu kadar büyük miktarda bilgiyi küçük bir diskte depolamayı mümkün kılmaktadır. Yarı iletkenler ve mikroişlemciler, küçük bilgisayarları kolayca erişilebilir hale getirdi. Ayrıca birçok ürünün doğasını da değiştirdiler (örneğin, Dijital saat mekanik yerini aldı) ve yeni alanlarda yeni tip makine ve cihazların (örneğin tıpta teşhis ve tedavi için tasarlanmış cihazlar) tanıtılmasına yol açtı.

Açıktır ki, doğrudan üst düzey teknolojiyle, bilgi yoğun işletmelerle ilgilenen kuruluşlar, yeni gelişmelere hızla yanıt verebilmeli ve yenilikleri kendileri önerebilmelidir. Bununla birlikte, bugün, rekabetçi kalabilmek için tüm kuruluşlar, en azından faaliyetlerinin etkinliğinin bağlı olduğu gelişmelere ayak uydurmak zorundadır.

ekonominin durumu

Yönetim ayrıca, ekonominin durumundaki genel değişikliklerin kuruluşun faaliyetlerini nasıl etkileyeceğini değerlendirebilmelidir. Dünya ekonomisinin durumu, tüm girdilerin maliyetini ve tüketicilerin belirli mal ve hizmetleri satın alma kabiliyetini etkiler. Örneğin, enflasyon tahmin ediliyorsa, yönetim, yakın gelecekte maliyet artışlarını sınırlamak için kuruluşa kaynak arzını artırmayı ve işçilerle sabit ücretler üzerinde pazarlık yapmayı arzu edilebilir bulabilir. Ayrıca, vadesi geldiğinde paranın değeri daha düşük olacağından borç para almaya karar verebilir ve böylece faiz kaybının bir kısmını dengeleyebilir. Bir ekonomik gerileme öngörülürse, kuruluş, satmak, işgücünün bir kısmını işten çıkarmak veya genişleme planlarını daha iyi zamanlara ertelemek zorlaşabileceğinden, bitmiş ürün stoklarını azaltma yolunu tercih edebilir.

Ekonominin durumu, bir organizasyonun ihtiyaçları için sermaye elde etme yeteneğini büyük ölçüde etkileyebilir. Bunun temel nedeni, federal hükümetin sıklıkla vergileri, para arzını ve Federal Rezerv Bankası tarafından belirlenen faiz oranını ayarlayarak kötüleşen ekonomik koşulların etkilerini hafifletmeye çalışmasıdır. Bu banka kredi şartlarını sıkılaştırır ve faiz oranlarını yükseltirse, ticari bankalar da dışlanmamak için aynısını yapmalıdır. Sonuç olarak, kredi almak zorlaşıyor ve kuruluşa daha pahalıya mal oluyor. Benzer şekilde, n'deki bir azalma, insanların temel olmayan amaçlar için harcayabilecekleri para miktarını artırır ve böylece işi canlandırmaya yardımcı olur.

Ekonominin durumundaki şu veya bu belirli değişikliğin bazıları üzerinde olumlu, bazıları üzerinde olumsuz bir etkisi olabileceğini anlamak önemlidir. Örneğin, perakende mağazaları bir bütün olarak ekonomik bir gerilemeden ciddi şekilde etkilenebilirken, örneğin zengin banliyölerde bulunan mağazalar hiçbir şey hissetmeyecektir.

sosyokültürel faktörler

Her kuruluş en az bir kültürel ortamda faaliyet gösterir. Bu nedenle tutumların, yaşam değerlerinin ve geleneklerin ağırlıkta olduğu sosyo-kültürel faktörler örgütü etkiler.

Sosyo-kültürel faktörler, nüfusun talebinin oluşumunu, çalışma ilişkilerini, ücret düzeyini ve çalışma koşullarını etkiler. Bu faktörler toplumun demografik durumunu içerir. Kurumun faaliyet gösterdiği yerel nüfusla ilişkisi de önemlidir. Bu bağlamda, bağımsız medya, şirketin, ürün ve hizmetlerinin imajını oluşturabilecek sosyo-kültürel ortamda bir faktör olarak da öne çıkmaktadır.

Sosyokültürel faktörler, şirketin faaliyetlerinin sonucu olan ürün veya hizmetleri de etkiler. Sosyokültürel faktörler, kuruluşların işlerini nasıl yürüttüğünü de etkiler.

Siyasi faktörler

Siyasi ortamın bazı yönleri, örgütün liderleri için özellikle önemlidir. Bunlardan biri idarenin, yasama organlarının ve mahkemelerin işle ilgili ruh halidir. Demokratik bir toplumda sosyo-kültürel eğilimlerle yakından bağlantılı olan bu duygular, kurumsal gelirin vergilendirilmesi, vergi indirimleri veya tercihli ticaret vergileri, işe alım uygulamaları için gereklilikler ve temsilcilerin terfisi gibi hükümet eylemlerini etkiler. ulusal azınlıklar, tüketiciyi koruma mevzuatı, fiyat ve ücret kontrolleri, işçiler ve şirket yöneticileri arasındaki güç dengesi.

Diğer ülkelerde faaliyet gösteren veya pazarları olan şirketler için büyük önem taşıyan siyasi istikrar faktörüdür.

Yerel nüfusla ilişkiler

Hemen hemen tüm kuruluşlar için, bir kuruluşun faaliyet gösterdiği yerel topluluğun hakim tutumu, dolaylı etki ortamında bir faktör olarak büyük önem taşımaktadır. Hemen hemen her toplulukta, belirli bir girişimin faaliyetlerinin nerede uygulanabileceğini belirleyen, işle ilgili belirli yasalar ve düzenlemeler vardır. Örneğin bazı şehirler, sanayileri şehre çekmek için teşvikler yaratmak için hiçbir çabadan kaçınmazlar. Diğerleri ise tam tersine, bir sanayi kuruluşunun şehre girmesini engellemek için yıllardır mücadele ediyor. Bazı bölgelerde, siyasi iklim, yerel yönetimin vergi gelirinin temelini oluşturan işletmeleri desteklemektedir. Başka yerlerde, mülk sahipleri, ya yeni işletmeleri topluluğa çekmek ya da işletmelerin yarattıkları yeni işlerle birlikte yaratabilecekleri kirliliği ve diğer sorunları önlemelerine yardımcı olmak için belediye yönetimi harcamalarından daha büyük bir pay almayı tercih ediyor.

2.4 Uluslararası çevre

Yukarıda açıklanan çevresel faktörler tüm organizasyonları bir dereceye kadar etkilerken, uluslararası alanda faaliyet gösteren organizasyonların ortamı oldukça karmaşıktır. İkincisi, her ülkeyi karakterize eden benzersiz bir dizi faktörden kaynaklanmaktadır. Ekonomi, kültür, emek ve maddi kaynakların niceliği ve kalitesi, yasalar, devlet kurumları, siyasi istikrar ve teknolojik gelişme düzeyi ülkeden ülkeye değişmektedir. Yöneticiler planlama, organize etme, teşvik etme ve denetleme işlevlerini yerine getirirken bu tür farklılıkları hesaba katmalıdır.

Bir kuruluş işini iç pazar dışında yürütmeye başladığında, ilgili prosedürler belirli belirli çevresel faktörler için değişikliğe tabidir. Bir grup araştırmacının işaret ettiği gibi: "Firma, yeni ortamın daha tanıdık olan ev ortamından hangi açıdan farklı olduğunu belirlemeli ve yeni koşullarda yönetim teorisi ve pratiğini nasıl değiştireceğine karar vermelidir." Bununla birlikte, uluslararası çevre faktörlerinin analizi zor ve acil bir iştir.

Uluslararası ticaret çeşitleri

Bir işletmenin uluslararası pazara girmesinin birkaç yolu vardır.

İhracat. Uluslararası pazarlara girmenin en kolay yolu ürün ihraç etmektir. Kuruluş, tüm ürünlerini yurt içinde üretmeye devam etmekle birlikte, ihracatı koordine etmek için bağımsız bir ticaret şirketi veya aracılık hizmeti kurabilir, bu da yabancı alıcıların işlemlerini kolaylaştırabilir. İhracat uzantısı ile bir kuruluş, yönetim hiyerarşisinin ortasında bir ihracat yöneticisi bulunan bir ihracat departmanı oluşturabilir.

lisanslama. Bir işletme, bir telif anlaşması yoluyla ürünlerini yabancı bir şirkete veya hükümete üretme lisansı satabilir. Diğer bir deyişle, kuruluş, yabancı bir şirkete, telif ücreti veya hizmet ücreti şeklinde maliyetin karşılanması karşılığında patent veya teknoloji kullanma hakkı verir.

Ortak girişimler. Bir ortak girişimin organizasyonu, iki veya daha fazla özel şirketin veya devletin üretim tesislerine fon katkısı sağlamasıdır. Katılımcılar, işte eşit ortaklardır ve ortak girişimde her birinin pay bloğunun payına bağlı olarak kar elde ederler.

Doğrudan yatırım. Uluslararası ticarete en güçlü bağlılık, yönetim firmasının ürünlerini denizaşırı ülkelerde piyasaya sürmeye ve üretim, pazarlama, finans ve diğer kilit işlevlerin tam kontrolünü elinde tutmaya karar verdiğinde ortaya çıkar.

Çok uluslu şirketler, diğer ülkelerdeki işletmelerin sahibi ve işletmecisidir. Dünyanın en büyük 100 çokuluslu şirketinin dünyanın 20'den fazla ülkesinde şubeleri var. Birçoğu imalat sektöründe olup, ilaç, kimya, elektronik, tarım ve petrol işleme, sentetik elyaf ve elektrikli ekipmana odaklanmaktadır.

Uluslararası çevre faktörleri

Hizmetlerini ve ürünlerini farklı bir uluslararası ortamın özelliklerine göre uyarlamak için bir organizasyonun liderleri her bir uluslararası ortamın faktörlerini anlamayı öğrenmelidir. Başka bir ülkenin ortamının iç ortama benzer olduğuna inanırlarsa, hatalı varsayımlar ve kararlar için büyük bir tehlike vardır.

Uluslararası ticaretin faaliyet gösterdiği ortamın faktörlerinin dikkate alınması dört faktöre odaklanır - kültür, ekonomi, mevzuat, hükümet düzenlemeleri ve siyasi çevre .

kültür. Kültür, toplumda herkes tarafından paylaşılan baskın değerler, inançlar, gelenekler ve hakim tutumlar sistemi olarak anlaşılır. Her toplumun, etkisi günlük yaşam tarzını etkileyen kendi kültürü vardır.

Dil, kültürün önemli bir yönüdür ve yurtdışında iş yapan bir kuruluş için her zaman zorluklar yaratır. Sözcüklere verilen anlamların farklılığı ve çeviri ile ilgili sorunlar nedeniyle bilgi alışverişinde engeller ortaya çıkabilmektedir. Etkileşim halindeki kültürlerdeki dilsel jestlerin anlaşılmazlığını artırmak, bir uyumsuzluk olabilir.

Kültürler arasındaki farklılıklar, güç, işin anlamı, kadının toplumdaki rolü ve risk alma istekliliği hakkındaki tutumların farklılaşmasında da ifade edilir. Araştırmacılar, genellikle başarısızlığa neden olanın, farklı bir kültürde çalışmanın neden olduğu bir kişinin sorunları olduğunu bulmuşlardır. Bu nedenle, başarılı olmak için kuruluşların ve liderlerin kültürel farklılıkları tanıması ve kişilerarası davranışları buna göre değiştirmesi gerekir, iş uygulamalarının ve liderliğin tarzını ve yöntemlerini değiştirmeye gerek yok.

ekonomi. Uluslararası bir ortamda faaliyet gösteren firmalar, ekonomik koşulları ve eğilimleri analiz etmeli ve iş yaptıkları veya yapmayı planladıkları ülkelerin ekonomilerini gözlemlemelidir. Çevresel analiz, karar verme ve planlama sürecinin verimliliğini artırabilir.

Yurtdışında iş yapmayı etkileyebilecek ekonomik faktörlerden bazıları şunlardır: maaş seviyeleri, ulaşım maliyetleri, döviz kurları, enflasyon ve banka faiz oranları, GSMH, vergilendirme ve genel ekonomik gelişme düzeyi. Tamamen ekonomik nitelikte olmasa da uluslararası ekonomik çevreyle ilgili başka faktörler de vardır: nüfusun büyüklüğü, okuryazarlık ve mesleki eğitim düzeyleri, doğal kaynakların kalitesi ve miktarı, teknolojik gelişme düzeyi ve nüfusun özellikleri. yarışma.

Kanunlar ve hükümet düzenlemeleri. Yurt içinde iş yapan kuruluşların yerel yasalara tabi olması gibi, uluslararası alanda iş yapan firmalar da çok sayıda yasa ve düzenlemeyi hesaba katmak zorundadır. İkincisi, vergilendirme, patentler, çalışma ilişkileri, standartlar gibi konularla ilgilidir. bitmiş ürün, fiyatlandırma ve devlet kurumlarına raporlama.

Politik durum. İç piyasa siyasi olaylardan ve kararlardan etkilenir, benzer şekilde siyasi faktörler de uluslararası ticari operasyonları etkileyebilir. Huzursuzluk yabancılara ait bir fabrika veya ürüne yönelikse, sosyal gerilimler üretimi kesintiye uğratabilir veya satışları sınırlayabilir.

3. Çevrenin analizi

Kuruluşun davranış stratejisini belirlemek ve bu stratejiyi uygulamak için yönetim, kuruluşun iç ortamını, potansiyelini ve gelişme eğilimlerini, ayrıca dış ortamı, gelişme eğilimlerini ve işgal ettiği yeri derinlemesine anlamalıdır. içindeki kuruluş tarafından. Aynı zamanda, organizasyonun hedeflere ulaşma hedeflerini belirlerken dikkate alması gereken tehdit ve fırsatları ortaya çıkarmak için stratejik yönetim tarafından ilk etapta iç çevre ve dış çevre incelenir.

3.1 İç ortamın analizi

Kuruluşun iç ortamı, kuruluşun işleyişi üzerinde sürekli ve en doğrudan etkiye sahiptir. İç ortamın, her biri, durumu birlikte kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve fırsatları belirlediği, kuruluşun bir dizi kilit sürecini ve unsurunu içeren birkaç bölümü vardır. personel iç ortamın bir bölümü şu süreçleri kapsar: yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim; personel alımı, eğitimi ve terfisi; doğum sonuçlarının ve stimülasyonun değerlendirilmesi; çalışanlar arasında ilişkiler oluşturmak ve sürdürmek vb. organizasyonel dilim şunları içerir: iletişim süreçleri; Örgütsel yapılar; normlar, kurallar, prosedürler; hak ve sorumlulukların dağılımı; egemenlik hiyerarşisi. Üretim bölümü, ürünün imalatı, tedarik ve depolama yönetimini; teknolojik park bakımı; araştırma ve geliştirmenin uygulanması. Pazarlama organizasyonun iç ortamından bir kesit, ürünlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar. Bu bir ürün stratejisi, bir fiyatlandırma stratejisidir; ürünü pazarda tanıtma stratejisi; pazarların ve dağıtım sistemlerinin seçimi. mali kesinti bir kuruluşta verimli kullanım ve nakit akışının sağlanmasına dahil olan süreçleri içerir. Özellikle bu, likiditeyi korumak ve karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak vb.

İç çevreye tamamen nüfuz edilmiş gibi görünüyor organizasyon kültürü , yukarıdaki bölümler gibi, organizasyonun iç ortamını analiz etme sürecinde en ciddi çalışmaya tabi tutulmalıdır.

Örgüt kültürü, örgütün rekabet mücadelesinde ayakta kalan güçlü, istikrarlı bir yapı olarak hareket etmesine katkıda bulunabilir. Ancak, yüksek teknik, teknolojik ve finansal potansiyele sahipse, organizasyon kültürünün organizasyonu zayıflatması ve başarılı bir şekilde gelişmesini engellemesi de mümkündür. Stratejik yönetim için organizasyon yapısının analizinin özel önemi, sadece organizasyondaki insanlar arasındaki ilişkileri belirlemesi değil, aynı zamanda organizasyonun dış çevre ile etkileşimini nasıl kurduğu, müşterilerine nasıl davrandığı üzerinde güçlü bir etkiye sahip olmasıdır. , rekabeti yürütmek için hangi yöntemleri seçtiğini. Örgüt kültürünün belirgin bir tezahürü olmadığı için, onu incelemek zordur. Bununla birlikte, organizasyon kültürünün bir organizasyona kazandırdığı güçlü ve zayıf yönlere işaret etmeye çalışmak için açıklığa kavuşturulması gereken birkaç tutarlı nokta vardır.

Uzun vadede başarılı bir şekilde ayakta kalabilmek için, bir organizasyon gelecekte ne gibi zorluklarla karşılaşabileceğini ve bunun için hangi yeni fırsatların açılacağını tahmin edebilmelidir. Bu nedenle, dış çevreyi inceleyen stratejik yönetim, neyin ne olduğunu bulmaya odaklanır. tehditler Ve ne yetenekler dış ortamı gizler.

Tehditleri başarılı bir şekilde yönetmek ve fırsatlardan etkin bir şekilde yararlanmak için bunları bilmek yeterli değildir. Tehdidin farkında olabilirsiniz, ancak onunla yüzleşemez ve böylece yenilebilirsiniz. Ayrıca, açılan yeni fırsatların farkında olmak, ancak bunları kullanma potansiyeline sahip olmayan ve bu nedenle onları kullanmakta başarısız olmak da mümkündür. Güçlü ve güçsüz Tehdit ve fırsatlar kadar örgütün iç çevresinin tarafları da örgütün başarılı varlığının koşullarını belirler. Bu nedenle, iç çevreyi analiz ederken, stratejik yönetim, organizasyonun bireysel bileşenlerinin ve bir bütün olarak organizasyonun güçlü ve zayıf yönlerinin tam olarak ne olduğunu belirlemekle ilgilenir.

Yukarıdakileri özetlemek gerekirse, stratejik yönetimde yapıldığı gibi çevre analizinin, kuruluşla ilgili olarak dış ortamda ortaya çıkabilecek tehdit ve fırsatların yanı sıra güçlü ve güçlü yönlerin tespit edilmesini amaçladığını söyleyebiliriz. organizasyonun sahip olduğu zayıflıklar. Bu sorunu çözmek için, stratejik yönetimde kullanılan çevreyi analiz etmek için belirli yöntemler geliştirilmiştir. Oldukça ünlü SWOT yöntemi(İngilizce kelimelerin kısaltması: güçlü-güçlü, zayıf-zayıf, fırsat-fırsat ve tehdit-tehdit) dış ve iç çevrenin ortak çalışmasına izin veren oldukça yaygın olarak tanınan bir yaklaşımdır. SWOT yöntemini uygulayarak, organizasyonun doğasında var olan güçlü ve zayıf yönler ile dış tehditler ve fırsatlar arasında iletişim hatları kurmak mümkündür. SWOT metodolojisi, önce güçlü ve zayıf yönlerin yanı sıra tehditler ve fırsatların belirlenmesini ve daha sonra bunlar arasında daha sonra kuruluşun stratejisini formüle etmek için kullanılabilecek bağlantı zincirlerinin kurulmasını içerir.

İlk olarak, kuruluşun bulunduğu özel durum dikkate alınarak, zayıf ve güçlü yanlarının bir listesi ile tehdit ve fırsatların bir listesi derlenir. Kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile tehditler ve fırsatlardan oluşan belirli bir liste bir kez, bunlar arasında bağlantı kurma aşamasına gelir. Bu bağlantıları kurmak için aşağıdaki forma sahip bir SWOT matrisi derlenir:

Solda, analizin ilk aşamasında tanımlanan organizasyonun tüm güçlü ve zayıf yönlerinin girildiği iki bölüm ayırt edilir (güçlü yönler, zayıf yönler). Matrisin üst kısmında ayrıca, belirlenen tüm fırsat ve tehditlerin girildiği iki bölüm (fırsatlar ve tehditler) vardır.

Bölümlerin kesiştiği noktada dört alan oluşur: "SIV" alanı (güç ve fırsatlar); alan "SIS" (güç ve tehditler); "SLV" alanı (zayıflık ve fırsatlar); alan "SLU" (zayıflık ve tehditler). Bu alanların her birinde, araştırmacı olası tüm çift kombinasyonlarını göz önünde bulundurmalı ve bir organizasyonun davranış stratejisini geliştirirken dikkate alınması gerekenleri vurgulamalıdır.

SWOT matrisine ek olarak, analiz ayrıca şunları kullanır: fırsat matrisi kuruluş için fırsat olasılıklarının vurgulandığı ve tehdit matrisi, tehdit değerlendirmesi için kullanılır.

3.2 Dış çevrenin analizi

Bir kuruluşun karşılaştığı tehditler ve fırsatlar genellikle yedi bileşene ayrılabilir. Bu bileşenler ekonomi, politika, piyasa, teknoloji, rekabet ve sosyal davranıştır.

Çalışma ekonomik Bileşenler makro ortam, kaynakların nasıl oluşturulduğunu ve dağıtıldığını anlamanıza olanak tanır. Gayri safi milli hasılanın değeri, enflasyon oranları, işsizlik oranları vb. gibi özelliklerin analizini içerir. Bu faktörlerin her biri, firma için bir tehdidi veya yeni bir fırsatı temsil edebilir. Bir organizasyonun ekonomik tehdit olarak gördüğünü, diğeri bir fırsat olarak görür.

analiz teknoloji yeni ürünlerin üretimi, üretilen ürünlerin iyileştirilmesi ve üretim teknolojisinin modernizasyonu ve ürünlerin pazarlanması için bilim ve teknolojinin gelişiminin açtığı fırsatların zamanında tespit edilmesini sağlar. Bilim ve teknolojinin ilerlemesi, firmalara büyük fırsatlar ve eşit derecede büyük tehditler getiriyor. Pek çok kuruluş, açılan yeni perspektifleri görememektedir, çünkü temel değişiklikleri yapmaya yönelik teknik kapasite, büyük ölçüde faaliyet gösterdikleri endüstrinin dışında yaratılmaktadır. Modernleşmeye geç kaldıkları için pazar paylarını kaybederler ve bu da son derece olumsuz sonuçlara yol açabilir.

siyasi dış çevrenin bileşeni, her şeyden önce, devlet makamlarının toplumun gelişimi ile ilgili niyetleri ve devletin politikasını yürütmeyi amaçladığı araçlar hakkında net bir fikre sahip olmak için incelenmelidir. Siyasi durumun incelenmesi, çeşitli partiler tarafından hangi programların uygulamaya konulduğunu, hükümetin ekonominin çeşitli sektörleri ve ülkenin bölgeleri ile ilgili olarak ne gibi bir tavrı olduğunu bulmayı içerir.

Çalışma rakipler, yani örgütün varlığını sağlamak için dış çevreden elde etmeye çalıştığı kaynaklar için savaşmak zorunda olduğu kişiler, stratejik yönetimde özel ve çok önemli bir yer tutar. Bu çalışma, rakiplerin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemeyi ve buna dayanarak rekabet stratejinizi oluşturmayı amaçlamaktadır.

Rekabet sadece sektör içi rakiplerin benzer ürünleri üretip aynı pazarda satmasıyla oluşmaz. Rekabet ortamının özneleri de pazara girebilen firmalar ile ikame ürün üreten firmalardır. Bunlara ek olarak, kuruluşun rekabet ortamı, pazarlık gücüne sahip olması kuruluşun rekabet alanındaki konumunu önemli ölçüde zayıflatabilecek alıcıları ve tedarikçilerinden önemli ölçüde etkilenir.

değiştirilebilir pazar Çarşamba kuruluşlar için devam eden bir endişe alanıdır. Pazar ortamının analizi, organizasyonun başarısı veya başarısızlığı üzerinde doğrudan etkisi olabilecek çok sayıda faktörü içerir. Bu faktörler arasında değişen demografi, çeşitli ürün veya hizmetlerin yaşam döngüleri, pazara giriş kolaylığı, nüfusun gelir dağılımı ve sektördeki rekabet düzeyi sayılabilir.

Faktörler sosyal davranış toplumun değişen beklentilerini, tutumlarını ve adetlerini içerir. Faktörlerden bazıları, girişimciliğe yönelik toplumsal duyguları, kadınların ve ulusal azınlıkların toplumdaki rolünü içerir. Genellikle organizasyonda büyük problemler yaratan sosyal faktörlerdir. Değişen sosyal faktörlere etkin bir şekilde cevap verebilmek için organizasyonun kendisi değişmelidir.

Çözüm

Kuruluşun dış ve iç ortamını değerlendirip analiz ettikten sonra, bu konuyla ilgili ana sonuçları çıkarmak gerekir.

İç değişkenler, bir organizasyon içinde büyük ölçüde kontrol edilebilir ve yönetilebilir olan durumsal faktörlerdir. Yönetimin dikkatini gerektiren organizasyonun iç ortamının ana değişkenleri şunlardır: hedefler, yapı, görevler, teknoloji ve insanlar. Tüm dahili değişkenler birbirine bağlıdır. Bütünlüklerinde, sosyoteknik alt sistemler olarak kabul edilirler. Birini değiştirmek diğerlerini bir ölçüde etkiler. Teknoloji gibi bir değişkendeki iyileştirmeler, bu değişiklikler insanlar gibi başka bir değişkeni olumsuz etkiliyorsa, mutlaka verimlilik iyileştirmelerine yol açmayabilir.

Kuruluşun iç refahının bağlı olduğu iç değişkenlerden ve bunların etkileşimi, kuruluşun genel hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur. Bununla birlikte, organizasyonun başarısı, herhangi bir organizasyonun yaşam döngüsünün mümkün olmadığı organizasyonun dış ortamına da bağlıdır. Lider dış çevreyi dikkate almalıdır. Kuruluş üzerinde anında etkisi olan faktörler doğrudan etki ortamına, faktörlerin geri kalanı - dolaylı etki ortamına aittir. Tıpkı içsel değişkenler gibi, çevresel faktörler de birbirine bağlıdır ve birbirleriyle etkileşim halindedir. Dış çevre karmaşıklık ve belirsizlik özelliklerine sahiptir.

Bu nedenle, öğrenilmesi gereken asıl şey, dış faktörlerin iç çevre faktörleri ile birlikte organizasyonun işleyişi üzerinde belirleyici bir etkiye sahip olmasıdır. Tüm değişkenler yakından iç içedir ve birbirini etkiler. Yönetici, tüm bu faktörleri gözden kaçırmadan bir arada inceleyebilmeli ve doğru kararı verebilmelidir.