La culture organisationnelle se caractérise comme suit : Culture organisationnelle

8.1. Concept, éléments et fonctions culture organisationnelle

8.2. Principes de formation, de maintien et de changement de la culture organisationnelle

8.3. Typologie des cultures organisationnelles

Termes et concepts clés : culture organisationnelle, hiérarchie, niveau de culture organisationnelle, sous-culture, culture dominante, élément de culture organisationnelle, éléments subjectifs et objectifs de la culture organisationnelle, type de culture organisationnelle.

Dans la pratique commerciale moderne, le problème de la culture organisationnelle (d'entreprise), en particulier dans les grandes organisations, est extrêmement pertinent. De nombreuses études prouvent que les entreprises qui réussissent se caractérisent par un haut niveau de culture d’entreprise. Ce n'est pas pour rien que les principales valeurs et missions d'entreprises de renommée mondiale telles que Procter and Gamble, Sony, Motorola et d'autres restent inchangées, tandis que leur stratégie et leurs tactiques commerciales s'adaptent constamment à l'environnement extérieur changeant. L'un des théoriciens du management les plus célèbres, Charles Barnard, a parlé pour la première fois de la culture organisationnelle comme facteur de réussite d'une organisation en 1938. Et l'émergence du concept de « culture d'entreprise » est associée à l'entreprise Ford. Le fondateur, Henry Ford, a été le premier à serrer la main des travailleurs et à les saluer pendant les vacances, en veillant à une atmosphère favorable et au dévouement des travailleurs.

Concept, éléments et fonctions de la culture organisationnelle

Une organisation est un organisme assez complexe dont le potentiel de vie est la culture organisationnelle. On peut dire que la culture organisationnelle est « l’âme » d’une organisation.

DANS littérature scientifique Il y a différentes interprétations des concepts de « culture organisationnelle », qui en général ne se contredisent pas, mais se complètent seulement.

D'une manière générale, la culture organisationnelle fait référence aux hypothèses les plus importantes membres de l'organisation, qui se reflètent dans les valeurs qui déterminent les lignes directrices du comportement et des actions des personnes.

Culture organisationnelle (d'entreprise) - il s'agit d'un ensemble de méthodes et de règles qui se sont développées tout au long de l'histoire de l'organisation pour son adaptation aux exigences de l'environnement extérieur et la formation des relations internes entre groupes de salariés.

La culture organisationnelle concentre la politique et l'idéologie de la vie de l'organisation, son système de priorités, ses critères de motivation et de répartition du pouvoir, les caractéristiques des valeurs sociales et les normes de comportement. Les éléments de la culture organisationnelle sont une ligne directrice permettant à la direction d'une organisation de prendre des décisions de gestion, d'établir un contrôle sur le comportement et les relations des employés dans le processus d'analyse des situations de production, économiques et sociales.

L'objectif général de la culture organisationnelle est de créer un climat psychologique sain dans les organisations afin d'unir les travailleurs en une seule équipe professant certaines valeurs éthiques, morales et culturelles.

Les recherches scientifiques montrent que les entreprises performantes se caractérisent par une culture organisationnelle développée. En règle générale, les entreprises les plus rentables disposent de divisions spécialisées qui sont directement responsables de la mise en œuvre des valeurs morales dans l'organisation et développent des programmes spéciaux. travail culturel entre le personnel et créer une atmosphère favorable et conviviale.

Les experts soulignent deux caractéristiques importantes de la culture organisationnelle : multi-niveaux (ses éléments forment certains niveaux hiérarchiques) et polyvalence, multi-aspects (la culture d'une organisation est constituée des cultures de ses divisions individuelles ou groupes d'employés).

En règle générale, les éléments de la culture organisationnelle comprennent :

Les valeurs organisationnelles, qui sont des lignes directrices pour le comportement des membres de l'organisation ;

Mission (le but principal de l'existence, le but de l'organisation) et les slogans ;

La philosophie de l'organisation (un système de valeurs clés qui reflètent sa perception de soi)

Les rituels et rituels sont des événements standards visant à souligner l'importance de certains événements, une influence psychologique ciblée sur les salariés afin de les fédérer, de former leur fidélité à l'entreprise, les croyances et valeurs nécessaires ;

Coutumes et traditions;

Normes et style de comportement des salariés entre eux et avec les sujets de l'environnement extérieur ;

Histoires, histoires, légendes, mythes sur événements majeurs et les personnes de l'organisation ;

Symboles - emblèmes, marques, uniformes et autres attributs de l'apparence du personnel, conception des locaux, etc.

Par exemple, les éléments de la culture d'entreprise de McDonald's sont les symboles (la lettre M et le personnage de dessin animé McDuck), la conception des locaux (utilisant les couleurs jaune et rouge), l'attribution d'un numéro personnel à chaque employé, toujours souriant et s'adressant au client avec la mention : « Caisse enregistreuse gratuite ».

La culture organisationnelle en tant que formation multidimensionnelle est hiérarchique. Il existe trois niveaux de culture organisationnelle.

Premier niveau, ou surface, y compris ses éléments extérieurs visibles, c'est-à-dire tout ce qui peut être ressenti et perçu à l'aide des sens humains : architecture et décoration intérieure, symboles de l'entreprise, comportement, discours des employés, philosophie et slogans, etc. À ce niveau, les éléments de la culture d’entreprise sont faciles à identifier, mais ils ne peuvent pas toujours être interprétés correctement.

Deuxième niveau, intermédiaire ou souterrain est formé par le système de valeurs et de croyances des employés de l'organisation. leur perception est consciente et dépend des désirs des personnes.

Troisième niveau ou profond, y compris les hypothèses de base qui déterminent le comportement des gens : attitude envers la nature, les autres, le travail et les loisirs, compréhension de la réalité du temps et de l'espace, attitude envers les autres, envers le travail. Sans une attention particulière, ces hypothèses sont difficiles à comprendre, même pour les membres de l’organisation.

Les chercheurs sur la culture organisationnelle se limitent souvent à ses niveaux superficiels et souterrains, car les éléments des profondeurs sont assez difficiles à identifier et à caractériser.

Toute culture organisationnelle peut être décrite par certains paramètres. Les principaux sont : l'attitude face au changement ; appétit pour le risque; le degré de centralisation « dans la prise de décision ; la distance entre la direction et les subordonnés ; le degré de formalisation et de régulation ; le rapport de collectivisme et d'individualisme ; la nature de la relation entre les salariés et l'organisation (orientation vers l'autonomie, l'indépendance ou le conformisme, la loyauté ); style de leadership; source de chute; principes d'évaluation des performances et de récompenses.

Stefan Robin identifie les caractéristiques clés de la culture organisationnelle :

Autonomie individuelle - le niveau de responsabilité, d'indépendance et la capacité des employés à faire preuve d'initiative ;

Structuration des activités - le niveau de régulation du processus de travail (la présence de toutes sortes de règles, instructions, réglementations), le niveau de contrôle direct sur le comportement de travail des employés ;

Direction - le niveau de formation des objectifs et des perspectives des activités de l'organisation ;

Intégration - niveau de soutien à la coordination des activités ;

Soutien et soutien de la direction - le niveau de fourniture par les managers de liens de communication clairs, le niveau d'assistance et de soutien de la part des managers des subordonnés et la nature de leurs relations ;

Incitation - le niveau de dépendance de la rémunération aux résultats du travail ;

Identification - le niveau d'identification des employés avec l'organisation dans son ensemble, le degré de participation à la réalisation des objectifs de l'organisation ;

Conflit - le niveau de conflit dans l'organisation, les moyens de les résoudre, la tolérance envers les différents points de vue et points de vue ;

Risque - le niveau de stimulation des employés pour la persévérance, l'initiative, l'innovation et la prise de risque dans la résolution de problèmes organisationnels.

Chaque organisation peut être décrite à l'aide de ces caractéristiques.

Les propriétés de la culture organisationnelle sont : universalité, informalité, durabilité.

Universalité La culture organisationnelle est qu’elle couvre tous les types d’activités de l’organisation. Par exemple, la culture organisationnelle détermine une certaine manière de développer des problèmes stratégiques ou des procédures d'embauche de nouveaux employés.

Informalité la culture organisationnelle signifie que son fonctionnement n'est pratiquement pas lié aux règles de conduite officielles établies par arrêté. La culture organisationnelle fonctionne en quelque sorte parallèlement au mécanisme formel des activités de la structure. La différence entre la culture organisationnelle et le mécanisme formel réside dans l'utilisation prédominante de formes de communication orales et verbales, plutôt que de documentation et d'instructions écrites, comme c'est l'habitude dans un système formel.

L'importance de la culture organisationnelle est déterminée par le fait que plus de 90 % des décisions commerciales dans les organisations modernes ne sont pas prises dans un cadre formel (lors de réunions, de réunions), mais lors de réunions informelles.

Durabilité la culture organisationnelle est associée à une propriété aussi générale de la culture que la nature traditionnelle de ses normes et de ses institutions. La formation de toute culture organisationnelle nécessite des efforts à long terme de la part des managers. Cependant, une fois formées, les valeurs culturelles et les modalités de leur mise en œuvre acquièrent le caractère de traditions et restent stables pour plusieurs générations d’employés de l’organisation. De nombreuses cultures organisationnelles fortes héritent des valeurs introduites par les dirigeants et fondateurs d’entreprise il y a plusieurs décennies. Ainsi, les bases de la culture organisationnelle moderne d'IBM ont été posées au cours des premières décennies du 20e siècle. T.J. Watson.

La culture d'une organisation comprend à la fois des éléments subjectifs et objectifs.

À éléments subjectifs de la culture inclure les croyances, les valeurs, les images, les rituels, les tabous, les légendes et les mythes associés à l'histoire de l'organisation et à la vie de ses fondateurs, les coutumes, les normes de communication acceptées, les slogans.

Sous valeurs on comprend les propriétés de certains objets, processus et phénomènes qui sont émotionnellement attrayants pour la majorité des membres de l'organisation, ce qui en fait des modèles, des lignes directrices et une mesure de comportement. Les valeurs comprennent avant tout les objectifs, la nature des relations internes, l'orientation du comportement des personnes, la diligence, l'innovation, l'initiative, le travail et l'éthique professionnelle.

Les valeurs fondamentales, lorsqu'elles sont combinées dans un système, forment philosophie de l'organisation. La philosophie reflète la perception que l'organisation a d'elle-même et de son objectif, les principales directions d'activité, crée la base pour développer des approches de gestion, rationalise les activités du personnel sur la base de principes généraux, facilite le développement des exigences administratives et forme des règles universelles générales. de comportement.

Rituel- il s'agit d'un événement standard et récurrent qui a lieu à une certaine heure et par un entraînement spécial. Des rituels tels que l'hommage aux anciens combattants, les adieux à la retraite et l'initiation aux membres de l'organisation sont assez courants.

Rituel est un ensemble d'événements spéciaux (rites) qui ont un impact psychologique sur les membres d'une organisation afin de renforcer leur fidélité, d'obscurcir le véritable sens de certains aspects de ses activités, d'enseigner les valeurs organisationnelles et de former les attitudes nécessaires. Les employés de nombreuses entreprises japonaises, par exemple, commencent leur journée de travail en chantant l’hymne de l’entreprise.

Légendes et mythes refléter sous le bon jour et sous une forme codée l'histoire de l'organisation, les valeurs héritées, les portraits ornés de celle-ci personnages célèbres.

Coutume est une forme de régulation sociale des activités des individus et de leurs relations, imprégnée de changements du passé.

Comment des éléments de culture peuvent également être considérés comme acceptés dans une organisation normes Et style de comportement ses membres - leur attitude les uns envers les autres et envers les prestataires externes, la mise en œuvre d'actions de gestion, la résolution de problèmes.

Enfin, un élément de la culture organisationnelle est des slogans, c'est-à-dire que les appels reflètent brièvement les tâches de leadership, les idées ou les missions de l'organisation (tableau 8.1.)

Tableau 8.1 *

Slogans de certaines entreprises de renommée mondiale

Savchuk L. Développement de la culture d'entreprise en Ukraine / L. Savchuk, A. Burlakova // Personnel. - 2005. - N° 5. - P. 86-89.

Éléments objectifs de la culture refléter le côté matériel de la vie des organisations. Il s'agit par exemple de la symbolique des couleurs, du confort et de l'aménagement intérieur, de l'apparence des bâtiments, des équipements, du mobilier.

Les valeurs, coutumes, rites, rituels, normes de comportement des membres de l'organisation, ramenés du passé au présent, sont appelés traditions. Cette dernière peut être à la fois positive et négative. Une attitude amicale envers tous les nouveaux employés arrivant dans l'organisation peut être considérée comme une tradition positive, et le bizutage dans l'armée peut être considéré comme une tradition négative.

La façon de penser des membres d'une organisation est déterminée par les traditions, les valeurs, le niveau de culture, et la conscience de ses membres est appelée mentalité.

La culture organisationnelle répond à diverses les fonctions .

Fonction de protection. La culture d'entreprise est une sorte de barrière à la pénétration de tendances indésirables et de valeurs négatives de l'environnement extérieur. Il constitue le caractère unique de l'organisation et lui permet de se distinguer des autres entreprises et de l'environnement extérieur dans son ensemble.

Fonction d'intégration. La culture organisationnelle crée un sentiment d'identité chez ses employés. Cela permet à chaque sujet de la vie intra-organisationnelle de se forger une image positive de l'organisation, de mieux comprendre ses objectifs, de se sentir partie intégrante d'un système unifié et de déterminer le degré de sa responsabilité à son égard.

Fonction de régulation. La culture organisationnelle comprend des règles informelles et non écrites qui indiquent comment les gens doivent se comporter au travail. Ces règles déterminent les modalités habituelles d'action dans l'organisation : la séquence de travail, la nature des contacts de travail, les formes d'échange d'informations. Ainsi, la culture d'entreprise crée la clarté et l'ordre des principales formes d'activité.

Les fonctions d'intégration et de régulation contribuent à la croissance de la productivité du travail dans l'organisation, puisque : le sentiment d'identité et la perception des valeurs de l'organisation permettent d'accroître la concentration et la persévérance des participants de l'organisation dans l'accomplissement de leurs tâches ; la présence de règles informelles qui rationalisent les activités organisationnelles et les actions qui éliminent les incohérences permettent de gagner du temps dans chaque situation.

Fonction de remplacement. Une culture organisationnelle forte, capable de remplacer efficacement les mécanismes formels et officiels, permet à l'organisation de ne pas recourir à une complication excessive de la structure formelle et à une augmentation du flux d'informations et d'ordres officiels. Ainsi, il y a une économie sur les coûts de gestion dans l'organisation.

Fonction adaptative. La culture organisationnelle facilite l’adaptation des employés à l’organisation et vice versa. L'adaptation s'effectue à travers un ensemble d'activités appelées socialisation. À son tour, le processus inverse est possible : l’individualisation, lorsqu’une organisation exerce ses activités de manière à utiliser au maximum le potentiel personnel et les capacités de l’individu pour résoudre ses propres problèmes.

Fonction éducative et développementale. La culture d'entreprise a toujours un effet éducatif et pédagogique. Les dirigeants organisationnels doivent veiller à la formation et à l’éducation de leurs employés. Le résultat de ces efforts est une augmentation des connaissances et des compétences des travailleurs que l’organisation peut utiliser pour atteindre ses objectifs. Ainsi, il augmente la quantité et la qualité des ressources économiques dont il dispose.

Fonction de gestion de la qualité. Puisque la culture d'entreprise s'incarne en fin de compte dans les résultats de l'activité économique - les avantages économiques, elle stimule ainsi une attitude attentive au travail et contribue à améliorer la qualité des biens et services offerts par une organisation économique.

Fonction d'orientation oriente les activités de l'organisation et de ses participants dans la direction requise.

Fonction motivationnelle crée les incitations nécessaires pour un travail efficace et la réalisation des objectifs de l'organisation.

La fonction de former l'image de l'organisation, c'est-à-dire son image aux yeux de ceux qui l'entourent. Cette image est le résultat de la synthèse involontaire par les gens d’éléments individuels de la culture de l’organisation en un tout insaisissable, et a un impact énorme sur l’attitude émotionnelle et rationnelle à son égard.

La culture imprègne le processus de gestion du début à la fin, joue un rôle important dans l'organisation de la communication, déterminant la logique de pensée, de perception et d'interprétation (apportant un contenu individuel par observation et établissant un lien entre eux) de l'information verbale et surtout non verbale .

Fonction d'orientation client. La prise en compte des objectifs, des demandes et des intérêts des consommateurs, reflétés dans les éléments de la culture, contribue à l'établissement de relations solides et cohérentes entre l'organisation et ses clients. Beaucoup organisations modernes positionner le service client comme la valeur la plus importante.

Fonction de régulation des relations de partenariat. La culture organisationnelle élabore des règles pour les relations avec les partenaires et présuppose une responsabilité morale envers eux. En ce sens, la culture organisationnelle développe et complète les normes et règles de comportement développées dans le cadre d'une culture économique de marché.

Fonction d'adaptation d'une organisation économique aux besoins de la société. L'action de cette fonction crée les conditions externes les plus favorables aux activités de l'organisation. Son effet est de supprimer les barrières, les obstacles et de neutraliser les actions associées à la violation ou au mépris par l'organisation des règles du jeu social. Autrement dit, l'avantage de l'organisation réside dans l'élimination des inconvénients économiques - les pertes.

Certains éléments de la culture organisationnelle sont inscrits dans ce que l'on appelle le Code d'entreprise ou Code de culture d'entreprise (voir annexe, p. 338).

Les analystes des pratiques commerciales identifient deux approches principales pour créer ce document qui réglemente le comportement des employés de l'entreprise.

Selon la première approche, un petit document (3 à 5 pages) est élaboré qui établit les règles de base des relations entre l'entreprise et les salariés, et comprend également une liste de ce qui est interdit. Tout ce qui n'est pas interdit est permis.

Une autre approche implique une description détaillée des situations possibles pouvant survenir au cours du processus de travail (30 à 60 pages).

Dans les petites entreprises, le Code de culture d'entreprise est élaboré par le responsable RH en collaboration avec le président ou le directeur. En règle générale, les grandes entreprises confient ce travail à des cabinets de conseil.

Le document doit être remis au salarié dès son premier jour de travail et son superviseur doit accepter la reconnaissance de ses connaissances.

Il existe une pratique consistant à réaliser de beaux livrets avec les règles de l'entreprise. Mais les organisations changent et les règles d’entreprise deviennent obsolètes et nécessitent des changements. Et l’argent dépensé pour l’impression oblige la direction à ne pas les changer. Ainsi, les ouvriers « ont entre les mains » des règles magnifiquement réalisées, mais qui ne sont plus valables. Par conséquent, il est préférable d'imprimer les règles d'entreprise sur les équipements d'impression opérationnels en édition limitée.

En plus de créer des règles d'entreprise, il est nécessaire de créer les conditions de leur mise en œuvre, ainsi que de développer un mécanisme de suivi de leur mise en œuvre.

Il est conseillé d'inclure les informations suivantes dans le Code d'entreprise (règles de base pour les salariés) :

1. Caractéristiques générales entreprise (son histoire, sa spécialisation, sa mission, sa philosophie, sa structure organisationnelle, ses données sur les divisions clés et leurs fonctions).

2. Principes de base du travail (horaire de travail, raisons possibles absences et retards, pauses techniques et déjeuner, heures supplémentaires, vacances, jours fériés, vacances, invalidité temporaire, apparence et comportement, tabagisme et boissons alcoolisées, règles de comportement dans les locaux, responsabilité disciplinaire pour documents et informations, responsabilité financière, politiques en cas de harcèlement au travail, résolution des conflits de travail, personnel dossiers des salariés, assemblée générale, matériel et transports, utilisation des ordinateurs et du courrier électronique, frais de bureau, relations entre salariés et clients) .

3. Sélection et embauche du personnel (procédure et critères d'embauche, embauche de proches, période probatoire, licenciement Contrat de travail ou résiliation du contrat).

4. Système de rémunération (politique de rémunération, garanties et compensations).

5. Formation et développement du personnel (formation, certification, perfectionnement, évolution de carrière).

6. Règles d'entreprise (apparence et comportement du personnel, principes de communication entre les employés, avec les clients ou les partenaires commerciaux, traditions et jours fériés de l'entreprise, responsabilité en cas de violation de ces règles, proposition de règles).

L'essence de la culture organisationnelle : concepts et composants de base. Définition du concept de culture organisationnelle. Fonctions et propriétés de la culture organisationnelle

Au sens étroit du terme, la culture est la vie spirituelle des personnes, un ensemble de normes éthiques, de règles, de coutumes et de traditions. Selon le « Dictionnaire concis de sociologie », il s'agit « d'un système personnel de qualités d'esprit, de caractère , l'imagination, la mémoire, reconnues comme valeurs par l'individu et valorisées dans la société reçues dans le processus d'éducation et d'éducation. En ce sens, ils parlent de culture morale, esthétique, politique, quotidienne, professionnelle, humanitaire et scientifique et technique.

Au sens large du terme, la culture comprend les résultats de l'activité humaine sous forme de bâtiments, de technologies, de normes juridiques, de valeurs universelles et d'institutions sociales. Dans le dictionnaire, il s'agit : « d'un système social de formes d'activité fonctionnellement utiles organisées à travers des normes et des valeurs, ancrées dans la pratique sociale et la conscience de la société. La culture dans la société est représentée par des objets matériels, des institutions sociales (institutions, traditions) et des valeurs spirituelles.

Organisation - (du Lat tardif organiser - je donne une apparence harmonieuse, organiser) - 1) un type de systèmes sociaux, une association de personnes mettant en œuvre conjointement un certain programme (objectif) et agissant sur la base de certains principes et règles (pour exemple, un service de l'emploi) ; 2) ordre interne, cohérence de l'interaction entre des parties relativement autonomes du système, déterminée par sa structure ; 3) une des fonctions de gestion générale, un ensemble de processus et (ou) d'actions conduisant à la formation et à l'amélioration des relations entre les parties de l'ensemble (éléments structurels du système).

Culture organisationnelle:

La culture organisationnelle est l'ensemble des croyances, attitudes, normes de comportement et valeurs communes à tous les employés d'une organisation donnée. Ils ne sont peut-être pas toujours clairement exprimés, mais en l'absence d'instructions directes, ils déterminent la manière dont les gens agissent et interagissent et influencent de manière significative l'avancement du travail (Michael Armstrong) ;

La culture organisationnelle est un ensemble de croyances fondamentales, formées, intériorisées ou développées de manière indépendante par un groupe particulier à mesure qu'il apprend à résoudre des problèmes d'adaptation à l'environnement externe et d'intégration interne, qui ont été suffisamment efficaces pour être considérées comme précieuses et donc transmises à de nouveaux les membres comme la bonne perception de l'image, la pensée et l'attitude face à des problèmes spécifiques (Edgar Schein) ;

La culture organisationnelle est un ensemble d'hypothèses les plus importantes acceptées par les membres d'une organisation et exprimées dans les valeurs déclarées de l'organisation qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions. Ces orientations de valeurs sont transmises aux individus par les moyens « symboliques » de l'environnement spirituel et matériel intra-organisationnel (O.S. Vikhansky et A.I. Naumov) ;

La culture organisationnelle est un espace socio-économique, qui fait partie de l'espace social de la société, situé au sein de l'entreprise, au sein duquel l'interaction des salariés s'effectue sur la base d'idées, de perceptions et de valeurs communes qui déterminent les caractéristiques de leur vie professionnelle et déterminent l'originalité de la philosophie, de l'idéologie et des pratiques de gestion de cette entreprise.

L’importance de la culture organisationnelle pour le bon fonctionnement d’une entreprise est généralement reconnue dans le monde civilisé. Sans exception, les entreprises prospères ont créé et maintenu des cultures organisationnelles distinctes qui correspondent le mieux aux objectifs et aux valeurs de l'entreprise et différencient clairement une entreprise d'une autre. Une culture forte facilite le processus de création de grandes entreprises.

Principales caractéristiques de la culture organisationnelle :

Culture organisationnelle– un ensemble de valeurs matérielles, spirituelles et sociales créées et en cours de création par les salariés de l’entreprise dans le processus de travail et reflétant le caractère unique et l’individualité de cette organisation.

Selon le stade de développement d'une entreprise, les valeurs peuvent exister sous diverses formes : sous forme d'hypothèses (au stade de recherche active de sa culture), de croyances, d'attitudes et d'orientations de valeurs (lorsque la culture s'est fondamentalement développée) , normes de comportement, règles de communication et normes d'activité de travail (lorsque la culture est pleinement formée).

Les éléments les plus significatifs de la culture sont reconnus: valeurs, mission, objectifs de l'entreprise, codes et normes de comportement, traditions et rituels.

Les valeurs et les éléments de culture n'ont pas besoin d'être prouvés, sont pris sur la foi, transmis de génération en génération, formant l'esprit d'entreprise de l'entreprise, conforme à ses aspirations idéales.

La plupart des interprétations reposent sur une compréhension de la culture au sens large du terme.

Culture d'entreprise- un système de valeurs matérielles et spirituelles, de manifestations, interagissant les unes avec les autres, inhérentes à une entreprise donnée, reflétant son individualité et sa perception d'elle-même et des autres dans l'environnement social et matériel, se manifestant par le comportement, l'interaction, la perception de soi et environnement(A.V. Spivak).

Le concept de culture organisationnelle est plus raisonnable lorsque l'on parle d'entreprise, de cabinet ou d'organisation. Après tout, toutes les organisations ne sont pas des sociétés. Autrement dit, le concept de « culture organisationnelle » est plus large que le concept de « culture d'entreprise ».

Fonctions OK :

Fonction de sécurité consiste à créer une barrière qui protège l’organisation des influences extérieures indésirables. Elle est mise en œuvre à travers divers interdits, « tabous » et normes restrictives.

Fonction d'intégration crée un sentiment d'appartenance à l'organisation, de fierté et le désir d'étrangers de la rejoindre. Cela facilite la résolution des problèmes de personnel.

Fonction de régulation soutient les règles et normes de comportement nécessaires des membres de l'organisation, leurs relations, leurs contacts avec le monde extérieur, ce qui garantit sa stabilité et réduit la possibilité de conflits indésirables.

Fonction adaptative facilite l'adaptation mutuelle des personnes les unes aux autres et à l'organisation. Elle est mise en œuvre à travers des normes générales de comportement, des rituels, des cérémonies, à l'aide desquels s'effectue également l'éducation des salariés. En participant à des activités communes, en adhérant aux mêmes comportements, etc., les gens trouvent plus facilement contact les uns avec les autres.

Fonction d'orientation la culture oriente les activités de l'organisation et de ses participants dans la direction requise.

Fonction motivationnelle crée les incitations nécessaires à cet effet.

Fonction d'imagerie organisation, c’est-à-dire son image aux yeux des autres. Cette image est le résultat de la synthèse involontaire par les gens d’éléments individuels de la culture de l’organisation en un tout insaisissable, qui a néanmoins un impact énorme sur l’attitude émotionnelle et rationnelle à son égard.

Propriétés OK :

Dynamisme. Dans son mouvement, la culture passe par les étapes d'origine, de formation, de maintien, de développement et d'amélioration, de cessation (remplacement). Chaque étape a ses propres « problèmes croissants », ce qui est naturel pour les systèmes dynamiques. Différentes cultures organisationnelles choisissent leurs propres moyens de les résoudre, plus ou moins efficaces. Cette propriété de la culture organisationnelle est prise en compte par le principe d'historicité lors de la formation de la culture.

Systématicité est la deuxième propriété la plus importante, indiquant que la culture organisationnelle est un système assez complexe qui combine des éléments individuels en un seul tout, guidé par une mission spécifique dans la société et ses priorités. Cette propriété la culture organisationnelle dans la formation de la culture est prise en compte par le principe de cohérence.

Structuration des éléments constitutifs. Les éléments qui composent la culture organisationnelle sont strictement structurés, hiérarchiquement subordonnés et ont leur propre degré d'urgence et de priorité.

OK a propriété de relativité, puisqu'il n'est pas une « chose en soi », mais met constamment en corrélation ses éléments, tant avec ses propres objectifs qu'avec la réalité environnante, d'autres cultures organisationnelles, tout en constatant ses forces et ses faiblesses, en révisant et en améliorant certains paramètres.

Hétérogénéité. Au sein d’une culture organisationnelle, il peut exister de nombreuses cultures locales, reflétant la différenciation de la culture par niveaux, départements, divisions, tranches d’âge, groupes nationaux, etc. appelées sous-cultures.

Séparabilité– une autre propriété importante de la culture organisationnelle. Toute culture organisationnelle n'existe et ne se développe efficacement que du fait que ses postulats, normes et valeurs sont partagés par le personnel. Le degré de partage détermine la force de l’impact de la culture sur les collaborateurs. Plus le degré de partage est élevé, plus l'impact sur le comportement du personnel dans l'organisation est important et fort par les normes et les valeurs, les objectifs, les codes et autres éléments structurels de la culture organisationnelle.

Propriété d'adaptabilité La culture organisationnelle réside dans sa capacité à rester stable et à résister aux influences négatives, d'une part, et à se fondre organiquement dans des changements positifs, sans perdre son efficacité, d'autre part.

Signes de la culture organisationnelle de l'entreprise :

la culture de l'organisation est sociale, puisque sa formation est influencée par de nombreux salariés de l'entreprise ;

la culture de l'organisation régule le comportement des membres de l'équipe, influençant ainsi les relations entre collègues ;

la culture d'une organisation est créée par des personnes, c'est-à-dire qu'elle est le résultat d'actions, de pensées et de désirs humains ;

la culture de l'organisation est consciemment ou inconsciemment acceptée par tous les employés ;

la culture de l’organisation est pleine de traditions, car elle subit un certain processus de développement historique ;

la culture de l'organisation est connaissable ;

la culture de l'organisation est capable de changer ;

la culture d'une organisation ne peut être appréhendée selon aucune approche, car elle est multiforme et, selon la méthode utilisée, se révèle à chaque fois d'une manière nouvelle ;

La culture d’entreprise est un résultat et un processus ; elle est en constante évolution.

Méthodes d'étude de la culture organisationnelle d'une entreprise (stratégies d'étude) :

stratégie holistique - méthodes de terrain pour étudier une situation par une véritable immersion dans celle-ci ;

stratégie de stratégie métaphorique (langageuse) - une stratégie qui consiste à étudier l'arsenal documentaire-langage de communication et de communication des salariés, de leurs héros et anti-héros de l'entreprise ;

une stratégie quantitative implique l'utilisation d'enquêtes, de questionnaires, d'entretiens et d'autres méthodes qui fournissent une évaluation quantitative de manifestations spécifiques de la culture.

Augmenter l’efficacité de la gestion, entre autres facteurs importants fonctionnement, culture organisationnelle.

Culture organisationnelle est un système de valeurs, de symboles, de croyances et de modèles de comportement collectivement partagés par les membres d'une organisation qui donnent un sens commun à leurs actions.

La culture organisationnelle combine les valeurs et les normes de l'organisation, le style et les procédures de gestion, ainsi que les concepts de technologie et développement social. La culture organisationnelle fixe les limites dans lesquelles une prise de décision en toute confiance est possible à chaque niveau de gestion, la possibilité d'utiliser les ressources de l'organisation dans son ensemble, la responsabilité, donne des orientations de développement, réglemente les activités de gestion et favorise l'identification des membres avec l'organisation. Le comportement de ses membres individuels est influencé par la culture organisationnelle.

Au cœur de la culture organisationnelle: et les besoins de l'organisation. Il n’existe pas deux cultures organisationnelles identiques, tout comme il n’y a pas deux personnes exactement identiques.

Les résultats de toute organisation sont liés à sa culture organisationnelle, qui dans un cas favorise la survie, dans un autre - l'obtention des résultats les plus élevés, dans le troisième - conduit à la faillite.

Aux principaux paramètres de la culture organisationnelle se rapporter:

1. Focus sur l'extérieur(service client, etc.) ou tâches internes de l'organisation. Les organisations axées sur les besoins des clients, leur subordonnant toutes leurs activités, disposent d'avantages significatifs dans économie de marché, cela augmente la compétitivité de l'entreprise.
2. Focus de l'activité sur la résolution de problèmes organisationnels ou à aspects sociaux son fonctionnement. L’une des options d’orientation sociale est l’attention soutenue de l’organisation aux problèmes personnels quotidiens des employés.
3. Mesure de la préparation au risque pour la mise en œuvre de l’innovation. Une mesure de l’orientation de l’activité vers des processus d’innovation ou de stabilisation.
4. Mesure pour encourager la conformité(un changement ou une évaluation de l'opinion d'un individu vers un plus grand accord avec le groupe) ou l'individualisme des membres de l'organisation. Orientation des incitations vers les réalisations collectives ou individuelles.
5. Degré de préférence pour des formes de prise de décision collectives ou individuelles. Une mesure de centralisation – décentralisation de la prise de décision.
6. Degré de subordination de l'activité des plans pré-faits.
7. Expression de coopération ou de compétition entre les membres individuels et entre les groupes d’une organisation.
8. Le degré de simplicité ou de complexité des procédures organisationnelles.
9. Une mesure de la fidélité des membres à l'organisation.
10. Niveau de sensibilisation des membres sur quel est leur rôle dans la réalisation des objectifs de l'organisation. Fidélité des membres de « leur » organisation.

La culture organisationnelle comporte un certain nombre de propriétés spécifiques. À les principales propriétés de la culture de l'organisation se rapporter:

1. Collaboration forme les idées des employés sur les valeurs organisationnelles et les moyens de suivre ces valeurs.
2. Communauté. Cela signifie que non seulement toutes les connaissances, valeurs, attitudes, coutumes, mais bien plus encore sont utilisées par le groupe pour satisfaire les besoins profonds de ses membres.
3. Les éléments de base de la culture d'une organisation ne nécessitent pas de preuve, ils vont sans dire.
4. Hiérarchie et priorité. Toute culture implique un classement des valeurs. Les valeurs absolues sont souvent mises au premier plan, dont la priorité est inconditionnelle.
5. Systématicité. La culture organisationnelle est un système complexe qui combine des éléments individuels en un seul tout.
6. "Force" de l'impact de la culture organisationnelle défini :
   • homogénéité membres de l'organisation. Points communs d'âge, d'intérêts, d'opinions, etc. ;
   • stabilité et durée adhésion conjointe. L'adhésion de courte durée à une organisation et les changements constants dans sa composition ne contribuent pas au développement de caractéristiques culturelles ;
   • la nature de l'expérience partagée, l'intensité de l'interaction. Si les membres d’une organisation ont travaillé ensemble pour surmonter de réelles difficultés, l’impact de la culture organisationnelle est alors plus important.

La culture organisationnelle a un impact significatif sur la vie d'une organisation commerciale.

Influence de la culture organisationnelle sur les activités de l'organisation se manifeste dans ce qui suit formes:

• identification par les employés de leurs propres objectifs avec les objectifs de l'organisation et avec l'organisation dans son ensemble à travers l'acceptation de ses normes et valeurs ;
• mise en œuvre de normes prescrivant le désir d'atteindre des objectifs ;
• formation d'une stratégie de développement organisationnel;
• l'unité du processus de mise en œuvre de la stratégie et l'évolution de la culture organisationnelle sous l'influence des exigences environnementales externes.

Diagnostic de la culture organisationnelle implique l’étude de documents, l’observation du style de gestion et la communication confidentielle avec les employés à tous les niveaux de la hiérarchie de l’organisation. La collecte d'informations permet de créer un profil de culture organisationnelle, qui reflète : le contenu des valeurs, leur cohérence et leur orientation générale.

Gestion de la culture organisationnelle implique sa formation, son renforcement (préservation) et son changement. Formation de la culture organisationnelle nécessite de prendre en compte le caractère progressif et évolutif de son développement et s'effectue selon les mesures suivantes :

1. La mise en œuvre du leadership dit symbolique, c'est-à-dire la création de figures et d'images symboliques de dirigeants qui incarnent les meilleures valeurs et normes de l'organisation.
2. Concentration des efforts sur la formation des valeurs et normes organisationnelles les plus importantes.
3. Création et expansion d'« îlots » locaux dans l'organisation, soumis à certaines valeurs.
4. Changer le comportement des employés grâce à une véritable réussite organisationnelle.
5. Créer des signes de culture organisationnelle qui expriment des valeurs et des normes.
6. Combiner des méthodes directives et indirectes pour former une culture organisationnelle.

Approche symbolique assume la présence dans l'organisation langue spéciale, activité(s) symbolique(s), cérémonies spéciales, historique enregistré de l'organisation, légendes, personnages(personnes) symboliques, etc.

Approche incitative attire une attention particulière des organisations sur le système des employés. Dans ce cas, l'organisation paie ses employés de la même manière, voire plus, que dans d'autres entreprises similaires. La rémunération des résultats obtenus s'exprime sous la forme d'opportunités de formation, de développement des qualités commerciales et personnelles du personnel. Chaque membre de l'organisation peut recourir aux services de consultants et d'enseignants pour améliorer ses propres activités. Des programmes spéciaux pour les carrières professionnelles et managériales au sein de l'organisation sont en cours d'élaboration.

On suppose que la création d’un climat propice à la motivation dépend en grande partie du personnel de direction. La condition préalable est que la formation et la planification de carrière se fassent « en cascade », c'est-à-dire depuis le sommet de la pyramide hiérarchique vers le bas, sans sauter un seul niveau.

La « culture » est un concept complexe. Par rapport à l'organisation, comme directions indépendantes distinguer : la culture des conditions de travail, la culture des outils de travail et du processus de travail, la culture des relations interpersonnelles, la culture du management et la culture du salarié.

Le concept de « culture » comprend subjectif Et objectiféléments.

Sont particulièrement importants éléments subjectifs de la culture organisationnelle, puisqu'ils constituent la base de la culture de gestion, qui se caractérise par des méthodes de résolution de problèmes et un comportement de leadership.

Valeurs organisationnelles représentent un système que toute organisation devrait avoir. Ce système comprend : la nature des relations internes, l'orientation du comportement des personnes, la discipline, la diligence, l'innovation, l'initiative, l'éthique du travail et professionnelle, etc.

Valeurs clés combinées dans un formulaire système philosophie organisationnelle répondre à la question de savoir ce qui est le plus important pour elle. La philosophie reflète la perception que l'organisation a d'elle-même et de son objectif, fixe les principales orientations des activités de l'organisation, forme une position concernant la gestion (style, principes de motivation, procédures de résolution des conflits, etc.) et en crée la base. image, c'est-à-dire les idées que les autres ont d'elle.

Rituel Il s'agit d'un événement standard organisé à une heure précise et pour une occasion spéciale.

Rituel est un ensemble d'événements spéciaux (rites) qui ont un impact psychologique sur les membres de l'organisation en renforçant la fidélité à celle-ci, en obscurcissant le véritable sens de certains aspects de ses activités, en enseignant les valeurs organisationnelles et en formant les croyances nécessaires. Les travailleurs de nombreuses entreprises japonaises, par exemple, commencent leur journée de travail en chantant leurs hymnes. Les rituels peuvent être associés à l'adhésion à une organisation, au départ à la retraite, etc., mais parfois ils se transforment en une fin en soi.

Images, légendes et mythes sont un élément du sous-système signe-symbolique de la culture. Mythes refléter sous le bon jour et sous une forme codée l’histoire de l’organisation, les valeurs héritées et images- des portraits de ses personnages célèbres. Ils informent (à quoi ressemble le patron principal, comment il réagit aux erreurs ; si un simple employé peut devenir un leader, etc.), réduisent l'incertitude, conseillent, enseignent, orientent le comportement du personnel, créent des modèles de rôle. Dans de nombreuses entreprises occidentales, il existe des légendes sur l'économie et la diligence de leurs fondateurs, qui ont réussi à s'enrichir grâce à ces qualités, et sur leur attitude bienveillante et paternelle envers leurs subordonnés.

Coutume, en tant qu’élément de culture, c’est une forme de régulation sociale des activités des personnes et de leurs relations, adoptée du passé sans aucun changement.

Ceux adoptés dans l'organisation peuvent être considérés comme un élément de culture normes Et style de comportement ses membres - leurs relations entre eux, avec les prestataires externes et la mise en œuvre des actions de gestion.

Slogans- ce sont des appels qui reflètent brièvement ses tâches et ses idées de leadership. Aujourd’hui, la mission d’une organisation est souvent formulée sous la forme d’un slogan.

Les valeurs, coutumes, rites, rituels, normes de comportement des membres de l'organisation, ramenés du passé au présent, sont appelés traditions. Ils peuvent être à la fois positifs et négatifs. Ainsi, une attitude amicale envers tous les nouveaux employés arrivant dans l'organisation peut être considérée comme une tradition positive, et le fameux bizutage peut être considéré comme une tradition négative.

La façon de penser des membres de l'organisation, déterminée par les traditions, les valeurs et la conscience des membres de l'organisation, est appelée mentalité. Cela a un impact énorme sur leur comportement quotidien et leur attitude à l’égard de leur travail ou de leurs responsabilités officielles.

La culture de l'organisation est multidimensionnelle. Premièrement, il s'agit de sous-cultures locales d'unités individuelles ou groupes sociaux existant sous le « toit » d’une culture commune. Ils peuvent en quelque sorte concrétiser et développer cette dernière, ils peuvent exister pacifiquement à ses côtés ou la contredire (ce qu’on appelle les contre-cultures). Deuxièmement, la culture organisationnelle comprend les sous-cultures de certains domaines et formes d'activité (relations). Il est légitime, par exemple, de parler de la culture de l'entrepreneuriat, de la culture du management, de la culture de la communication d'entreprise, de la culture de la tenue de certains événements, de la culture des relations.

Chacune de ces sous-cultures possède son propre ensemble d’éléments.

Donc, éléments de culture de gestion, qui caractérisent généralement le niveau d'organisation du système socio-économique, sont : la compétence, le professionnalisme, les capacités de communication interpersonnelle, le mode d'organisation de la production, l'exécution fonctions de travail, technologie de gestion et support d'information, travail de bureau, technologie de travail personnel, etc.

Culture de gestion organisationnelle repose sur la capacité à combiner organiquement et à diriger le développement des cultures locales émergeant dans les départements et les branches. La culture de l'appareil de gestion et du noyau de production ne doit pas être implantée de force dans tous les autres départements. Une approche beaucoup plus productive consiste à développer des valeurs communes et, avec leur aide, à formuler les dispositions clés de la culture organisationnelle, montrant à tous les employés leur utilité pragmatique pour l'ensemble de l'organisation. Ainsi, les objectifs et les valeurs des employés et de l’organisation doivent être alignés. C’est la clé de leur fonctionnement efficace. Sinon, les conflits au sein de l'équipe s'intensifient, ce qui peut conduire à la dégradation et à l'effondrement, et la possibilité de l'émergence d'une contre-culture apparaît.

Les managers doivent donc connaître les raisons de l’émergence des contre-cultures organisationnelles et être capables d’anticiper leur émergence. Parmi les contre-cultures organisationnelles distinguer l'opposition directe aux valeurs de la culture organisationnelle dominante, l'opposition à la structure de pouvoir existante dans l'organisation, ainsi que l'opposition aux modèles de relations et d'interactions soutenus par la culture dominante.

Les principales raisons de l’émergence de ces contre-cultures dans l'organisation sont :

• le malaise ressenti par ses salariés du fait du manque de récompenses morales et matérielles sur lesquelles ils comptaient ;
• incapacité à obtenir de la satisfaction du travail en raison de son faible attrait ; les restrictions existant dans le domaine de l'évolution de carrière des salariés ;
• une crise organisationnelle ou un changement de stratégie commerciale, nécessitant un changement des schémas habituels et des comportements, ainsi qu'une aide et un soutien insuffisants de la part des collègues ; des changements dans la forme de propriété et le statut de l'organisation, conduisant à une redistribution du pouvoir et de l'influence en son sein.

En tant qu'attribut du système organisationnel, la culture organisationnelle est influencée par l'environnement. L'environnement externe des organisations peut être considéré à la fois comme une source de menaces pour celles-ci et comme une source d'opportunités.

Aux influences négatives de l'environnement extérieur l'organisation et sa culture comprennent :

• manque d'une doctrine géopolitique claire pour l'État ;
• manque de stabilité dans la sphère socio-économique ;
• le processus de criminalisation des sphères économiques et autres vie publique;
• manque de légalité dû à une imperfection cadre législatif, ainsi que la faible culture juridique des principales institutions étatiques et publiques ;
• absence ou mauvais développement des institutions de base qui assurent le fonctionnement de l'infrastructure de marché de l'économie.

Aux influences positives de l’environnement extérieur peut être attribué:

• la présence d'une quantité suffisante de main-d'œuvre hautement qualifiée et ultra bon marché ;
• un grand nombre de développements intellectuels attendent d'être mis en œuvre dans les centres scientifiques et éducatifs de la république ;
• le sous-développement du marché des services intellectuels, de l'industrie du tourisme et du divertissement, du traitement des déchets et des minéraux, dont l'or et les diamants, ainsi que du lin, des légumes et des fruits ;
• le sous-développement de l'ensemble des infrastructures de transport en commun et des services qui les fournissent ;
• la possibilité de créer une entreprise dans les zones économiques franches de l'Eurorégion, les incubateurs d'entreprises et les parcs technologiques ;
• la possibilité de mettre en œuvre les activités diversifiées de l'entreprise dans des domaines socialement importants - produits alimentaires, biens et services respectueux de l'environnement ;
• disponibilité d'un enseignement bon marché et de qualité suffisamment élevée dans les universités.

Puisque la plupart des organisations ne peuvent pas modifier les conditions de leur macroenvironnement, elles sont obligées de survivre et de s’y adapter.

Questions de base sur le sujet :

Concept et éléments de culture organisationnelle

Fonctions de la culture organisationnelle

Types de cultures organisationnelles

Image de l'organisation

1. Concept et éléments de culture organisationnelle

La culture organisationnelle fait référence au système d'équipe partager activement les valeurs, les symboles, les croyances et les modèles de comportement des membres de l'organisation qui ont résisté à l'épreuve du temps.

La culture confère une uniformité aux actions communes des individus et forme une psychologie commune à tous.

Le concept de culture d’entreprise a été développé au début des années 1980. aux États-Unis sous l'influence de recherches dans les domaines du management stratégique, de la théorie des organisations et du comportement individuel.

Il existe plusieurs caractéristiques principales des cultures organisationnelles qui les différencient les unes des autres. Une combinaison particulière de ces caractéristiques confère à chaque culture son individualité et permet de l'identifier d'une manière ou d'une autre.

Les principales caractéristiques de la culture organisationnelle comprennent :

réflexion dans la mission de l'organisation de ses principaux objectifs ;

se concentrer sur la résolution de problèmes instrumentaux (c'est-à-dire de production au sens large) de l'organisation ou de problèmes personnels de ses participants ;

degré d'acceptation du risque ;

une mesure de la relation entre conformisme et individualisme ;

préférence pour des formes de prise de décision collectives ou individuelles ;

degré de subordination aux plans et aux règlements;

la prévalence de la coopération ou de la compétition entre les participants ;

la loyauté ou l'indifférence des personnes envers l'organisation ;

orientation vers l'autonomie, l'indépendance ou la subordination;

la nature de l'attitude de la direction envers le personnel ;

se concentrer sur l'organisation du travail en groupe ou individuelle et sur les incitations ;

orientation vers la stabilité ou le changement;

source et rôle du pouvoir ;

outils d'intégration;

styles de gestion, relations entre les employés et l'organisation, manières d'évaluer les employés.

La culture se développe et se modifie généralement au cours du processus de l’activité humaine. Les personnes qui interagissent les unes avec les autres au fil du temps forment et développent des normes et des attentes mutuelles qui ont une forte influence sur leur comportement futur.

Ces processus peuvent également être provoqués par une influence externe, y compris une influence intentionnelle. De l'extérieur, la culture organisationnelle est influencée par l'environnement social et commercial, ainsi que par des facteurs nationaux, étatiques et ethniques.

La culture d'une organisation contient à la fois des éléments subjectifs et objectifs. Vers le subjectif inclure les croyances, les valeurs, les rituels, les tabous, les images et les mythes associés à l'histoire de l'organisation et à la vie de ses fondateurs, les normes de communication acceptées. Éléments objectifs refléter l'aspect matériel de la vie de l'organisation. Il s'agit par exemple des symboles, des couleurs, du confort et de l'aménagement intérieur, de l'aspect des bâtiments, des équipements, du mobilier, etc.

Examinons plus en détail certains des éléments subjectifs de la culture.

Oui, sous valeurs nous comprenons les propriétés de certains objets, processus et phénomènes qui ont un attrait émotionnel pour la majorité des membres de l'organisation. Cela leur permet de servir de modèles, de lignes directrices et de mesure du comportement.

Les valeurs comprennent avant tout les objectifs, la nature des relations internes, l'orientation du comportement des personnes, la diligence, l'innovation, l'initiative, l'éthique du travail et professionnelle, etc. Selon des recherches menées dans des entreprises occidentales, aujourd'hui des valeurs telles que la discipline , l'obéissance, le pouvoir jouent un rôle de moins en moins important, et de plus en plus - le collectivisme, l'orientation vers le consommateur, la créativité, la capacité de faire des compromis et de servir la société.

On pense qu'aujourd'hui, il est nécessaire non seulement de s'appuyer sur les valeurs existantes, mais aussi d'en former activement de nouvelles. Par conséquent, il est important de surveiller attentivement tout ce qui est nouveau et utile que d'autres ont dans ce domaine et de l'évaluer de manière juste et impartiale. Dans le même temps, les anciennes valeurs ne peuvent pas être complètement détruites ou supprimées, surtout si les gens s'y sont attachés (malgré le fait que les valeurs soient illogiques et irrationnelles). Au contraire, ils doivent être traités avec soin et utilisés comme base pour la formation de nouvelles valeurs, y compris des mécanismes appropriés, y compris la créativité commune.

Les valeurs fondamentales, lorsqu'elles sont combinées dans un système, forment philosophie de l'organisation. Elle répond à la question de savoir ce qui est le plus important pour elle. La philosophie reflète la perception que l'organisation a d'elle-même et de son objectif, les principales directions d'activité, crée la base pour développer des approches de gestion (style, principes de motivation, directives d'information, procédures de résolution des conflits), organise les activités du personnel sur la base de principes généraux. principes, facilite le développement des exigences administratives et forme des règles universelles générales de comportement.

Rituel est un événement standard et récurrent organisé à une heure précise et lors d’une occasion spéciale. Les rituels les plus répandus sont ceux d'honorer les anciens combattants, d'accompagner les gens à la retraite et d'initier les jeunes travailleurs.

Rituel est un ensemble d'événements spéciaux (rites) qui ont un impact psychologique sur les membres d'une organisation afin de renforcer leur fidélité, d'obscurcir le véritable sens de certains aspects de ses activités, d'enseigner les valeurs organisationnelles et de former les institutions nécessaires. Les employés de nombreuses entreprises japonaises commencent par exemple leur journée de travail en chantant des hymnes.

Légendes et mythes refléter sous le bon jour et sous une forme codée l'histoire de l'organisation, les valeurs héritées, les portraits embellis de ses personnalités. Ils informent (à quoi ressemble le patron principal, comment il réagit aux erreurs ; un employé ordinaire peut-il devenir un leader, etc.), réduisent l'incertitude, conseillent, enseignent, orientent le comportement du personnel dans la bonne direction et créent des modèles. Dans de nombreuses entreprises occidentales, il existe des légendes sur l'économie et la diligence de leurs fondateurs, qui ont réussi à s'enrichir grâce à ces qualités, et sur leur attitude bienveillante et paternelle envers leurs subordonnés.

Coutume est une forme de régulation sociale des activités des individus et de leurs relations, adoptée du passé sans aucun changement.

Accepté dans l'organisation peut également être considéré comme un élément de culture normes et style de comportement ses membres - leur attitude les uns envers les autres, les prestataires externes, la mise en œuvre des actions de gestion, la résolution de problèmes.

Enfin, un élément de la culture organisationnelle est slogans , c'est-à-dire des appels qui reflètent brièvement ses tâches et ses idées de leadership. Aujourd’hui, la mission d’une organisation est souvent formulée sous la forme d’un slogan.

Les valeurs, coutumes, rites, rituels, normes de comportement des membres de l'organisation, ramenés du passé au présent, sont appelés traditions . Cette dernière peut être à la fois positive et négative. Par exemple, une attitude amicale envers tous les nouveaux employés arrivant dans l'organisation peut être considérée comme une tradition positive, et le fameux bizutage peut être considéré comme une tradition négative.

La façon de penser des membres d'une organisation, déterminée par les traditions, les valeurs, le niveau de culture, la conscience des membres de l'organisation, est appelée mentalité . Cela a un impact énorme sur leur comportement quotidien et leur attitude à l’égard de leur travail ou de leurs responsabilités officielles.

Les experts identifient deux caractéristiques importantes de la culture :

1) multi-niveaux. Le niveau superficiel comprend les modèles de comportement, les rituels, les emblèmes, les dessins, les uniformes, le langage, les slogans, etc. Le niveau intermédiaire est constitué de valeurs et de croyances enracinées. Le niveau profond est représenté par la philosophie de l’entreprise ;

2) polyvalence, polyvalence.

La culture d’une organisation est tout d’abord constituée de sous-cultures d’unités individuelles ou de groupes sociaux qui existent sous le « toit » d’une culture générale (ils peuvent préciser et développer cette dernière, ils peuvent exister pacifiquement à ses côtés, ou bien ils peuvent la contredire). . Deuxièmement, la culture organisationnelle comprend les sous-cultures de certains domaines et aspects de l'activité - entrepreneuriat, gestion, communication d'entreprise, relations internes.

À la suite de l'étude du chapitre, l'étudiant doit :

savoir

• l'essence et le contenu du concept de « culture organisationnelle », ses principaux éléments, facteurs externes et internes influençant sa formation ;
• types de cultures organisationnelles, expérience étrangère et nationale de leur mise en œuvre pratique ;
• l'essence et les caractéristiques des concepts de « valeur », de « narration », d'« anthropologie organisationnelle », de « motivation », de « leadership », leur rôle dans la culture organisationnelle ;

être capable de

• définir et formuler des valeurs organisationnelles, des règles, des normes de comportement conformément à la mission et aux objectifs stratégiques de l'organisation ;
• choisir et utiliser différentes sortes anthropologie organisationnelle et narration pour le développement de la culture organisationnelle ;
• identifier et développer la motivation individuelle dans le processus de formation, de maintien et de changement de la culture organisationnelle ;

propre

• des méthodes modernes de collecte, de traitement et d'analyse de l'information pour interpréter les valeurs fondamentales de la culture ;
• techniques d'analyse des caractéristiques socioculturelles anthropologiques de l'environnement interne et externe d'une organisation ;
• moyens et méthodes de narration pour la formation de la culture organisationnelle ;
• compétences pour justifier les méthodes de motivation personnelle nécessaires à la mise en œuvre des valeurs organisationnelles.

Culture organisationnelle : essence, éléments, modèles, types

L'importance de la culture en tant que l'une des caractéristiques organisationnelles clés influençant l'efficacité de la gestion de l'entreprise ne cesse de croître. Alors qu'il était en gestion à l'étranger déjà dans les années 1980. est venue la compréhension de ce qui est caché dans la culture une force énorme En Russie, la prise de conscience du rôle important joué par la culture organisationnelle dans la performance et la compétitivité d’une entreprise a commencé à se faire sentir plus tard, à partir de la fin des années 1990.

La culture organisationnelle est un système de valeurs, de croyances, de principes et de normes de comportement acceptés dans une organisation et partagés par ses employés. Une partie importante de la culture organisationnelle est la culture d'entreprise, qui comprend les normes et règles régissant la conduite des affaires, l'éthique des affaires, l'étiquette des affaires et les communications d'entreprise.

Comme le montre la pratique internationale, les entreprises qui parviennent à créer une culture organisationnelle forte obtiennent une productivité et une efficacité plus élevées dans leurs activités. Des recherches menées par des scientifiques américains montrent que le renforcement de la culture organisationnelle sans modifier les autres conditions de travail égales s'accompagne souvent d'une augmentation de la productivité des employés de 15 à 25 %. De nombreuses entreprises dont la culture est faible et incohérente se retrouvent inefficaces sur le marché et perdent face à la concurrence.

Si, jusqu'à récemment, on pensait que les victoires les plus fortes en compétition et les efforts des managers visaient à devenir le meilleur entreprise, les efforts concurrentiels visent désormais à devenir unique entreprise. Selon la théorie des ressources, la compétitivité unique d'une entreprise dans un plan stratégique à long terme peut être assurée par les caractéristiques distinctives de ses ressources. Connu quatre critères, proposé par D. Barney pour évaluer les ressources stratégiques avec lesquelles on peut obtenir un avantage concurrentiel durable à long terme : elles doivent être précieux, rare, unique, irremplaçable.

Pour garantir la compétitivité unique d'une entreprise, un rôle particulier appartient à la culture organisationnelle, qui est l'une des ressources stratégiques immatérielles les plus rares et les plus difficiles à imiter. Chaque organisation a ses propres caractéristiques culturelles qui la distinguent des autres organisations, car elles sont le résultat de l'interaction de personnes uniques - les employés de l'entreprise. L'influence de la personnalité d'un manager, leader fort dans la formation des valeurs, des règles, des traditions et des décisions de gestion confère une certaine unicité à l'entreprise.

La culture organisationnelle de chaque organisation est unique. C’est ce qui distingue une organisation d’une autre, même si elles fabriquent les mêmes produits, opèrent dans le même secteur, sont de taille similaire et utilisent des technologies standards. Il n’y a pas deux organisations qui ont la même culture. La culture organisationnelle reflète la philosophie de l'entreprise, elle crée une certaine atmosphère unique dont l'influence sur les activités est ambiguë, difficile à étudier et à décrire. Même si les valeurs, croyances et coutumes adoptées dans une entreprise, par exemple parmi ses concurrents, sont claires pour les membres d'une autre organisation, les tentatives pour les adopter sont associées à de grandes difficultés et à une résistance de la part du personnel.

Dans le contexte de la formation d'une économie nouvelle ou innovante la culture organisationnelle est considérée comme faisant partie du capital intellectuel de l’entreprise. T. Stewart, mettant en avant le capital humain, consommateur et organisationnel, classe la culture organisationnelle dans cette dernière catégorie, la considérant comme faisant partie de la connaissance organisationnelle, au même titre que les systèmes de gestion, le matériel et les logiciels, les brevets, les marques, etc. E. Brooking classe la culture d'entreprise comme capital infrastructurel faisant partie du capital intellectuel de l'entreprise. Il façonne l’environnement dans lequel les employés de l’entreprise travaillent et communiquent.

La culture organisationnelle est le ciment qui unit les employés d’une entreprise. Le résultat d’une telle interaction est un effet synergique qui contribue au succès de l’entreprise. La synergie entre les groupes individuels et l’organisation dans son ensemble ne peut être copiée. La culture organisationnelle est l’actif incorporel irremplaçable d’une entreprise.

Une culture forte ne peut être une ressource stratégique précieuse d'une organisation liée à la compétitivité de l'entreprise que si elle correspond aux conditions de l'environnement extérieur et est capable de s'adapter à ses changements. Ainsi, la culture organisationnelle détermine le caractère unique, l'inimitabilité et, en fin de compte, la compétitivité de chaque organisation.

Une culture unique, résultat des activités conjointes de personnes liées par une mission, des valeurs communes, des règles, une expérience acquise, des connaissances organisationnelles, est source d'idées nouvelles, de création de produits et de services compétitifs, qui permettent à l'entreprise de rester compétitif depuis longtemps. Ainsi, la culture organisationnelle, étant l’une des ressources stratégiques les plus importantes, offre un avantage concurrentiel durable à l’entreprise.

La culture organisationnelle en tant que philosophie d'une entreprise comprend des valeurs qui déterminent le comportement de ses employés, leurs attitudes envers le travail et influencent les relations interpersonnelles. La culture organisationnelle peut être définie comme la manière dont les activités coopératives sont menées au sein d'une organisation particulière. Cela signifie que ses salariés assument certaines obligations pour une coopération et une intégration interne réussies, pour une adaptation réussie de l'entreprise à l'environnement externe. Des règles de comportement acceptables pour tous sont déterminées, qui prescrivent ce qui correspond aux normes existant dans une organisation particulière, ce qui est acceptable et inacceptable. Des règles sont en cours d'élaboration qui déterminent l'ordre des relations entre les salariés, les relations des salariés avec les clients et partenaires, la culture de participation à la vie publique, etc. Tout cela peut être formalisé et présenté sous la forme d'un code de gouvernance d'entreprise, d'un code de conduite d'entreprise, d'un code social, d'un credo d'entreprise et d'autres documents.

Les éléments de base de la culture organisationnelle (Fig. 1.1) sont :

• valeurs, normes, principes de fonctionnement, règles de comportement ;
• symboles, traditions, cérémonies, rituels ;
• héros, histoires, mythes, légendes ;
• motivation;
• communications, langue de communication;
• leadership, style de leadership ;
• conception, symbolisme, apparence du personnel.

Riz. 1.1.

Le rôle, l'essence et le contenu de chacun des éléments ci-dessus de la culture organisationnelle sont discutés en détail dans les paragraphes 1.2 à 1.5.

Les chercheurs américains Ralph Kilman, Mary Saxton et Roy Serpa identifient trois caractéristiques importantes de la culture organisationnelle :

• direction de l'influence culturelle: force de retenue ou de direction;
• profondeur et uniformité : culture et sous-cultures unifiées ;
• force d'impact: culture forte et culture faible.

La culture peut être une force restrictive dans la mise en œuvre d'une décision de gestion particulière ou, à l'inverse, contribuer à sa mise en œuvre réussie. Si la décision ne contredit pas la culture organisationnelle, elle soutient et facilite sa mise en œuvre et mène au succès. Si une décision n’est pas conforme aux normes et règles acceptées et est contraire aux valeurs, elle suscitera une résistance ouverte ou cachée de la part des employés de l’organisation.

Une organisation est composée de personnes et de groupes. En plus de la culture organisationnelle commune à tous ses salariés, chaque groupe ou division de l’entreprise peut avoir sa propre sous-culture. Si les groupes et divisions au sein d’une organisation ont des valeurs divergentes, alors la culture d’entreprise ne peut pas être homogène et profonde. En conséquence, l’influence de la direction sur l’organisation dans son ensemble sera pratiquement impossible.

La culture organisationnelle peut être forte ou faible. La force de la culture dépend d’un leadership fort ; la mesure dans laquelle les employés partagent les valeurs fondamentales de l'entreprise ; de l'attachement des collaborateurs à ces valeurs. Dans les organisations à forte culture, les salariés restent fidèles aux idées et aux valeurs de l’entreprise même en période de crise. Dans les organisations à faible culture, les valeurs et les normes ne sont perçues que comme des lignes directrices et sont souvent ignorées.

La compétitivité d'une organisation est déterminée par la force de sa culture organisationnelle. Une culture forte peut garantir que la mission, la stratégie, les buts et les objectifs d'une entreprise sont atteints. Par exemple, le leadership en matière de coûts à long terme ne peut être atteint que s'il existe une culture organisationnelle et des valeurs qui soutiennent l'avantage en termes de coûts de l'entreprise. La mise en œuvre d'une stratégie de gestion des connaissances est impossible sans une certaine culture organisationnelle visant à créer, diffuser, partager et utiliser les connaissances par les salariés de l'entreprise.

Une culture organisationnelle forte permet à une entreprise d'exister comme un tout, ce qui contribue à la réalisation des objectifs de l'organisation, l'aide à survivre et à se développer. Cependant, cela peut créer des difficultés supplémentaires pour effectuer les changements nécessaires, lorsqu'il est nécessaire de modifier les règles habituelles existantes, les modèles de comportement, les formes de communication et d'interaction, la motivation, etc. Tout cela provoque une forte résistance au changement, et les organisations sont obligées de faire beaucoup d'efforts pour en réduire le niveau (voir paragraphe 6.2).

La culture organisationnelle est influencée à la fois par facteurs internes, tiques et externes, et leur changement nécessite des changements dans la culture organisationnelle. Les caractéristiques de la culture organisationnelle d'une entreprise sont largement déterminées par l'influence de facteurs tels que la personnalité du fondateur ou du dirigeant, la mission, la stratégie, les objectifs de l'organisation, les caractéristiques de son secteur ainsi que la nature et le contenu du travail. Le sexe, l'âge, le niveau de compétences, les qualifications, l'éducation et le niveau jouent également un rôle important. développement général personnel. La culture organisationnelle dépend de l'étape cycle de vie où se trouve l'organisation, etc. Les facteurs internes influençant la culture organisationnelle sont présentés dans la Fig. 1.2.

La mission, les objectifs et la stratégie déterminent l'orientation et la portée des activités de l'organisation. Elle ne peut pas exister avec succès dans un environnement commercial compétitif si elle ne dispose pas de certaines lignes directrices indiquant ce à quoi elle aspire et ce qu'elle veut réaliser. Ces lignes directrices sont définies à l'aide de la mission.

Mission- C'est le but de l'organisation, le but principal de son existence. Comme le montre la pratique, une organisation qui comprend clairement la raison de sa propre existence a plus de chances de réussir qu'une autre. La mission affecte l'image de l'organisation, attire les consommateurs, les partenaires, les actionnaires, car elle informe sur ce qu'est l'entreprise, ce qu'elle recherche, ce qui guide ses activités et quels moyens elle est prête à utiliser.

Une mission donne une définition et une identité à une organisation. C'est la base pour développer les objectifs et la stratégie de l'organisation et détermine sa structure organisationnelle. La mission influence la formation de la culture organisationnelle, puisque les employés de l'organisation doivent partager l'objectif principal, comprendre et contribuer à sa réalisation, ainsi que partager les valeurs et les principes qui se reflètent souvent dans la mission. Il définit également les exigences relatives aux employés et vous permet de sélectionner un certain type d'employé pour travailler dans l'organisation.

Riz. 1.2.

Sur la base de la mission formulée dans Plan général, une stratégie est élaborée et les objectifs de l'organisation sont déterminés, qui reflètent divers domaines spécifiques de ses activités avec une indication des délais de leur mise en œuvre. Stratégie(du grec stratèges- l'art du général) est un plan global conçu pour réaliser la mission et les objectifs de l'organisation, élaborés sur le long terme. Cible– l'état futur souhaité, un résultat spécifique souhaité vers lequel vise la gestion de l'organisation.

La mise en œuvre d'une stratégie et d'objectifs nécessite la formation d'un certain type de culture organisationnelle ou son changement. Par exemple, le maintien d’un leadership à long terme sur le marché nécessite une culture organisationnelle qui inclut des valeurs, des règles et des normes comportementales orientées client.

Le leadership peut avoir un impact particulièrement fort sur la culture organisationnelle. Chef - C'est une personne qui a la capacité de diriger. L’influence de la personnalité du leader se reflète dans la formation de valeurs, de règles, de traditions, de normes de comportement et d’autres éléments importants de la culture organisationnelle. En fin de compte, le fondateur ou le dirigeant de l’entreprise peut en faire ce qu’il envisage. Il influence la culture organisationnelle et le style de leadership, qui est un type généralisé de comportement d'un leader dans les relations avec ses subordonnés, un ensemble de méthodes et de formes les plus caractéristiques et durables de son travail avec eux. Différents styles de leadership façonnent la nature particulière des relations, des connexions, des formes d’interaction, du style de communication et d’autres caractéristiques communicatives importantes de la culture organisationnelle. Les méthodes et formes de motivation et de stimulation dépendent largement du style de leadership (voir paragraphe 1.5).

Le champ d'activité, les spécificités de l'industrie, les technologies utilisées, les produits et services produits, la nature et le contenu du travail déterminent les caractéristiques des normes de comportement, la langue de communication, la motivation des travailleurs, leur apparence et d'autres éléments de la culture organisationnelle. La culture organisationnelle des instituts de recherche, des sociétés commerciales, de l'agriculture, de la construction et du tourisme présentera des différences significatives dans les paramètres sélectionnés.

Les caractéristiques de genre, l'âge, les qualifications, l'éducation, le niveau général de développement des employés influencent également les normes de comportement adoptées dans l'organisation, le style de leadership, la langue de communication, la motivation, l'apparence, etc. Cette influence peut s'étendre à la fois à la culture organisationnelle en tant que l'ensemble et à la sous-culture des divisions séparées.

Le rôle de la culture organisationnelle et son impact sur la performance dépendent en grande partie de l'étape du cycle de vie à laquelle se trouve l'organisation. Dans les premiers stades, comme l'enfance et l'adolescence, le processus de formation d'une culture organisationnelle a lieu. Peu à peu, des normes et des règles se déterminent et des valeurs se forment. Ici, le rôle du leader, le fondateur de l'organisation, qui est le lien, unit les gens, crée un tout, est particulièrement important. Au stade de prospérité et de maturité d’une entreprise, la culture organisationnelle devient l’un des facteurs clés de sa réussite. Au stade du vieillissement, la culture organisationnelle peut freiner le développement d'une entreprise et devenir l'une des raisons de son déclin. Ces questions sont abordées en détail au paragraphe 6.3.

Une organisation moderne ne peut être considérée sans son environnement extérieur, avec lequel elle est en unité étroite et inextricable. Des facteurs économiques, sociaux, politiques, nationaux et autres facteurs environnementaux influencent le comportement de l'organisation. Les changements qui s'opèrent dans l'environnement extérieur, l'augmentation de sa complexité, son dynamisme et son incertitude renforcent encore leur impact sur l'organisation. On peut distinguer deux parties de l'environnement externe qui influencent l'organisation de différentes manières : le macroenvironnement et l'environnement immédiat (environnement des affaires).

Macro environnement fait partie de l’environnement externe commun à toutes les organisations. L'environnement macro comprend des facteurs économiques, politiques, juridiques, sociaux, technologiques, géographiques, internationaux et autres qui influencent l'organisation.

Parmi les facteurs environnementaux externes qui influencent la culture organisationnelle, il convient de souligner les facteurs économiques, politiques, juridiques, socioculturels, technologiques et environnementaux (Fig. 1.3).

Riz. 1.3.

Économique les facteurs macroenvironnementaux déterminent le niveau global de développement économique, les relations de marché, la concurrence, c'est-à-dire conditions économiques dans lesquelles les organisations opèrent. En déterminant les capacités financières de l'entreprise, ils influencent la motivation, les méthodes d'incitation, la rémunération et l'enveloppe sociale.

Politique les facteurs déterminent les objectifs et les orientations du développement de l'État, son idéologie, externe et interne politique publique dans divers domaines, ainsi que les voies et moyens par lesquels le gouvernement entend y parvenir. Ils influencent la formation des valeurs, des principes et des normes de comportement au sein de l'organisation.

Légal les facteurs régulent les activités d'une organisation, établissent des normes acceptables pour ses relations commerciales, ses droits, ses responsabilités et ses devoirs. Cela se reflète dans les valeurs, les normes, les principes et les formes d'interaction dans l'environnement interne et externe de l'organisation.

Socioculturel les facteurs déterminent ce qui se passe dans la société et influencent les activités de l'organisation processus sociaux. Ils comprennent les traditions, les valeurs, les habitudes, les normes éthiques, le mode de vie, l'attitude des gens envers le travail, etc., qui se reflètent directement dans la culture organisationnelle.

Technologique les facteurs déterminent le niveau de recherche et développement, dont le développement permet à l'organisation de créer de nouveaux produits, d'améliorer et de développer processus technologiques. Le développement de la technologie et du secteur de haute technologie de l'économie affecte le niveau de compétences des employés, ce qui ne peut qu'affecter le système de valeurs, de principes, de règles, de normes, c'est-à-dire sur la culture organisationnelle.

Environnemental facteurs associés à conditions climatiques, réserves de ressources naturelles, conditions environnementales. Catastrophes naturelles, changement climatique, apparition de trous dans la couche d'ozone, augmentation de l'activité solaire, ressources naturelles limitées, pollution de l'environnement et autres problèmes mondiaux ont un impact de plus en plus important sur les activités de l'organisation. Tout ego augmente la responsabilité sociale de l'organisation et influence le changement de ses valeurs, principes et normes de comportement dans l'environnement extérieur.

La culture organisationnelle existe dans le contexte d’une culture d’entreprise nationale et est fortement influencée par celle-ci. Environnement de travail, faisant partie de l'environnement extérieur, il constitue l'environnement immédiat de l'organisation. Il fournit à l'organisation les ressources financières, de main-d'œuvre et d'information nécessaires à ses activités, fournit des services de transport et fournit des services de conseil, d'audit, d'assurance et autres. Il comprend de nombreuses organisations, telles que des banques, des bourses, des agences de publicité et de recrutement, des cabinets de conseil et d'audit, des sociétés de leasing, des agences de sécurité, des autorités étatiques et municipales, des associations, des associations et d'autres parties intéressées et organisations avec lesquelles l'organisation établit directement des relations. .

Tant au sein de l'organisation elle-même que dans l'environnement externe, il existe des groupes et des individus intéressés, ce qu'on appelle parties prenantes, avec leurs propres objectifs et intérêts qui peuvent avoir une forte influence sur l'organisation : clients, fournisseurs, actionnaires, créanciers, autorités, dirigeants d'organisations politiques et autres, propriétaires de grandes entreprises, société locale, etc.

Dans le tableau 1.1 intérêts représentés divers groupes dans les activités d'une entreprise de production alimentaire.

Tableau 1.1

Intérêts de divers groupes dans les activités de l'entreprise

	Intérêts
Acheteurs	Production de produits de haute qualité et respectueux de l'environnement à des prix raisonnables
Fournisseurs	Maintenir des liens avec l'entreprise pendant une longue période, ainsi que des règlements avec elle à des prix permettant de générer des revenus suffisants
Société	Production de biens sans danger pour l'environnement, la nature et les personnes à des prix minimes, création d'emplois, charité
Ouvriers	Sécurité bonnes conditions travail, juste salaires et opportunités de promotion
Gestionnaires	Augmentation de la part de marché, de la capacité de production et de la productivité du travail
Créanciers	Rester durable situation financière entreprises et payer les dettes à temps
Distributeurs	Entretenir des liens avec l'entreprise pendant une longue période et leur vendre des marchandises à des prix permettant de générer des revenus suffisants
Actionnaires	Retour maximum sur leur investissement

En raison de la diversité de ces intérêts, la direction d'une entreprise est confrontée à la tâche difficile d'essayer de satisfaire chacun des groupes d'intérêt tout en tenant compte des intérêts de l'organisation. Les demandes contradictoires de différents groupes intéressés par la performance de l'organisation conduisent souvent les managers à prendre des décisions éthiquement complexes qui peuvent contredire les principes et les normes de la culture organisationnelle.

Les organisations accordent une grande attention à la culture de l'interaction avec environnement externe. Cela s’explique par l’intérêt de l’entreprise à tirer parti des opportunités émergentes, à former et à maintenir une image favorable et à maintenir son prestige auprès de l’opinion publique et des organismes gouvernementaux. La prise en compte des exigences et des souhaits des consommateurs, des partenaires commerciaux, des autorités étatiques et locales ainsi que du comportement des concurrents détermine la plupart des normes de comportement et des principes de la culture d’entreprise de l’entreprise.

La culture organisationnelle évolue avec l'organisation. Le processus de développement de la culture organisationnelle comprend sa formation, son maintien et son changement. Formation de la culture organisationnelle associé à la recherche de moyens de travailler ensemble et de coexister, à l'établissement d'un certain type de relations entre les membres de l'organisation, ainsi qu'avec l'environnement extérieur. Cette étape comprend :

• diagnostic de la culture existante ;
• formation de valeurs;
• établir des normes de comportement;
• formation de traditions, de rituels ;
• établir un système de communication;
• développement d'un système de motivation;
• développement du symbolisme et du design.

Maintenir la culture organisationnelle au niveau requis nécessite un leadership fort, cela dépend en grande partie des efforts et des actions des dirigeants. Le maintien de la culture comprend :

• sélection des nouveaux collaborateurs selon certains critères ;
• socialisation des nouveaux employés;
• élaboration de documents internes établissant des valeurs et des normes de comportement (code de conduite, credo de l'entreprise, etc.) ;
• renforcer les valeurs et les règles établies par l'éducation, la formation, les rappels, la répétition ;
• motiver les employés à renforcer les valeurs et les normes de comportement de l'entreprise ;
• renforcer les traditions, créer l’histoire de l’entreprise, honorer les anciens combattants, etc.

Socialisation représente le processus d’adaptation de l’individu à l’environnement organisationnel. Ce processus s'accompagne souvent de problèmes, de difficultés, de malentendus, d'oppositions, voire de conflits. La principale raison de ce comportement est l’écart entre les attentes et les idées d’une personne à l’égard de l’organisation, d’une part, et les attentes de l’organisation à l’égard de l’individu, d’autre part.

L'organisation et la personne elle-même souhaitent que le processus d'adaptation et d'inclusion dans l'environnement organisationnel se déroule aussi rapidement et de la manière la moins douloureuse possible. Les principales étapes du processus de socialisation sont présentées dans la Fig. 1.4.

Riz. 1.5.

Riz. 1.4.

Connaître la culture organisationnelle implique de se familiariser avec l'histoire de l'organisation, ses fondateurs et les personnes qui ont apporté une contribution significative à son travail. Un nouvel employé doit comprendre la mission et les principaux objectifs de l'organisation, ainsi que les valeurs, les principes, les règles, les normes et les standards de comportement. Il doit savoir quelle est la réputation de l'entreprise, quelle est son image et ce que l'entreprise et ses employés font pour la maintenir.

L'accession à un poste est associée à la nécessité de familiariser un nouveau salarié avec les responsabilités, les fonctions, les tâches qu'il doit effectuer, de le présenter à des collègues, de le présenter au lieu de travail, aux conditions de travail, etc.

Souvent, la socialisation des travailleurs nécessite une formation. En figue. 1.5 présente les méthodes de formation pouvant être utilisées dans une organisation pour adapter les travailleurs.

Pour maintenir la culture d'entreprise, des documents formels sont élaborés qui définissent les valeurs, les normes, les règles de comportement, la responsabilité et d'autres aspects importants de la culture organisationnelle. Ils peuvent avoir des noms différents, différer par leur contenu, leur volume, etc. Le plus souvent, les entreprises développent :

• – code de gouvernement d'entreprise ;
• – code de conduite d'entreprise ;
• – le code social ;
• - le code de l'honneur;
• - le credo de l'entreprise.

Dans le code de conduite d’entreprise, ainsi que la mission et les domaines d’activité de l’entreprise, il est nécessaire de refléter les valeurs fondamentales et les règles de comportement, qui incluent la relation des employés avec les clients et les partenaires. Il est nécessaire d'élaborer des règles de conduite pour les salariés de l'entreprise, des exigences pour leurs apparence et d’autres règlements internes qui reflètent les valeurs fondamentales de l’entreprise vis-à-vis des clients (respect, coopération mutuellement bénéfique, volonté de satisfaire au mieux leurs besoins et demandes, etc.). Le système de motivation doit prendre en compte la mesure dans laquelle les employés de l'entreprise se conforment aux normes générales de comportement de l'entreprise.

Le développement d’une organisation est impossible sans changer sa culture. Changer la culture organisationnelle un processus très difficile et souvent douloureux, car il affecte les relations nouées sur une longue période et les normes de comportement établies. L’expérience a montré qu’un tel changement nécessite un leadership fort et du temps, et constitue l’un des défis organisationnels les plus difficiles à relever dans une institution. Changer la culture organisationnelle comprend :

• définir de nouvelles lignes directrices et valeurs;
• établir de nouvelles règles, normes de comportement, systèmes de relations ;
• changement de motivation;
• entrainement d'employé.

Il existe un certain nombre de classifications de types ou de modèles de culture organisationnelle. La classification de K. Cameron et R. Quinn est largement connue, qui distingue quatre types de culture : clanique, adhocratie, bureaucratique et marchande.

Culture clanique. L'organisation est similaire à grande famille, où les gens ont beaucoup en commun. Les managers s'efforcent d'aider leurs employés et de les assister. Les activités de groupe, l'implication et la participation active de chacun sont encouragées. Les gens se serrent les coudes grâce à des points de vue communs, une cohésion, une confiance mutuelle et un dévouement envers l’organisation. Le succès d'une organisation est associé au développement du personnel, au soin des personnes et à la fidélité des employés.

Culture adhocratique. Une organisation dynamique et entrepreneuriale où les dirigeants sont des innovateurs et des preneurs de risques. L'organisation encourage l'initiative personnelle, la liberté d'action de ses salariés, l'innovation, la recherche de nouvelles idées et la volonté de prendre des risques. À long terme, l'organisation se concentre sur la recherche de nouvelles ressources et de nouvelles opportunités. La clé du succès est d’être un leader dans la production de produits (services) uniques et nouveaux.

Culture bureaucratique. Une organisation formalisée et structurée dans laquelle les règles et procédures sont importantes. Les dirigeants sont des organisateurs et des coordinateurs rationnels dont les efforts visent à assurer la stabilité et le fonctionnement efficace de l'organisation. Le travail des employés est déterminé par des procédures formelles et l'exécution du travail est strictement contrôlée. Les principaux facteurs de succès sont la garantie d’un approvisionnement fiable et de faibles coûts.

Culture de marché. L'organisation se concentre sur l'obtention de résultats, l'essentiel est donc de fixer et de mettre en œuvre des objectifs. Les dirigeants sont des hommes d’affaires, ils sont exigeants, inébranlables et mènent une politique agressive. Les employés sont axés sur les objectifs et compétitifs. Ce qui unit l’organisation, c’est le désir de gagner. La réputation et le succès sont une préoccupation commune. La stratégie concerne les actions compétitives pour atteindre les objectifs fixés. Les priorités sont d’augmenter la part de marché, de garder une longueur d’avance sur les concurrents et de dominer le marché.

La classification de la culture organisationnelle par domaine d'activité, développée par T. Diehl et A. Kennedy, est également largement connue. Ils ont déterminé quatre types de culture d'entreprise en fonction du degré de risque et de la rapidité d'obtention des résultats (tableau 1.2).

"Un gars sympa"- un type de culture organisationnelle caractéristique des entreprises engagées dans le domaine de la haute technologie, car associée à un degré de risque très élevé et à la nécessité d'obtenir rapidement des résultats.

"Travailler dur"– culture organisationnelle commune dans organisations professionnelles, où les décisions sont prises avec un faible degré de risque, visant à obtenir des résultats rapides.

"Misez sur votre entreprise"– un type de culture d'entreprise où la prise de décision implique de gros investissements, comme dans l'industrie pétrolière, et donc un degré de risque élevé. Il faut beaucoup de temps pour obtenir des résultats.

"Processus" en tant que type de culture d'entreprise, elle est traditionnellement courante dans les organisations gouvernementales, étatiques et municipales, car l'attention principale lors de la prise de décision est axée sur les procédures et les processus. Ces organisations se caractérisent par un rythme lent d'obtention de résultats et un faible degré de risque.

Tableau 1.2

Caractéristiques des cultures organisationnelles (T. Deal, A. Kennedy)

Possibilités	"Un gars sympa"	"Travailler dur"	"Nous parions sur notre entreprise"	"Processus"
Niveau de risque
Rapidité d'obtention des résultats			Lent	Lent
Objectifs de base	Technologie de pointe	Acheteur	Investissements à long terme
Qualités des employés	Risque, ténacité	Capacités de trading	Fiabilité, compétence	Dévotion au système
	Mener vos propres rituels	Concours de vendeurs	Entretiens d'affaires	Rapports, événements
Forces	Aspects positifs du risque, rapidité d'obtention des résultats	Production de masse de biens	Des inventions de haute qualité	Haut niveau d'organisation
Côtés faibles	Planification à court terme	Augmenter la quantité au détriment de la qualité	Processus lent, faible vitesse	Incapacité à réagir rapidement aux changements
	Secteur de haute technologie	Organisations professionnelles	Entreprises des industries minière et pétrolière	Organisations gouvernementales, étatiques et municipales

Au cours des deux dernières décennies, l'influence de la culture s'est tellement accrue que de nouveaux types d'organisations ont commencé à être identifiés en fonction du type de leur culture : organisation entrepreneuriale, organisation apprenante, organisation intellectuelle. La base d'une organisation entrepreneuriale est une culture entrepreneuriale, et la base d'une organisation intellectuelle et de formation est une culture de la connaissance.

Culture entrepreneuriale. Selon Peter Drucker, « l’entrepreneuriat est plus un comportement qu’un trait de personnalité ». Il convient de noter que malgré plus de 200 ans d'histoire, il n'y a toujours pas d'unité de vues sur les concepts d'« entrepreneuriat » et d'« entrepreneur ». Parmi les approches existantes, on peut en distinguer deux principales. La première, traditionnelle, relie l’entrepreneuriat aux affaires. Elle repose sur le fait que le mot « entrepreneur » vient du verbe français s'étendre, ce qui signifie entreprendre, entreprendre, entreprendre, essayer. L’entrepreneuriat fait donc référence à la création d’une nouvelle entreprise, le plus souvent de petite taille. Un entrepreneur est une personne qui crée propre business et le gère dès les premières étapes de l’existence de l’organisation ou aux étapes de sa transformation et de son développement.

Plus tard, ces vues ont été transformées. La nouvelle approche non conventionnelle, qui a commencé à prendre forme dans les années 1980, consiste en une compréhension de l’entrepreneuriat plus large que la compréhension traditionnelle.

L’entrepreneuriat est désormais considéré comme une façon de penser, un style de comportement, une manière d’agir. L’entrepreneuriat au sens large s’étend non seulement aux affaires, mais également à d’autres domaines d’activité, comme l’éducation, la science, la culture, la santé, etc. Toute organisation peut être un entrepreneur, qu'elle soit commerciale ou à but non lucratif - les universités, organismes publics, agences gouvernementales, autorités étatiques et municipales, etc. Il peut s’agir d’une organisation nouvellement créée ou existante, de n’importe quelle taille – petite, moyenne ou grande.

Au cours des 20 à 30 dernières années, de grandes entreprises étrangères, telles qu'IBM, Jonson&Jonson, Microsoft, etc., sont passées de l'entrepreneuriat traditionnel (entrepreneuriat) à l'entrepreneuriat interne (intrapreneuriat) et, enfin, à la création d'organisations entrepreneuriales.

La principale caractéristique d'une organisation commerciale est la culture d'entreprise, qui détermine le type de son comportement, ses valeurs, ses règles, son style de leadership, sa motivation et d'autres actions menées pour soutenir l'entrepreneuriat.

La base d'une organisation entrepreneuriale est le processus entrepreneurial depuis l'identification des opportunités jusqu'à leur mise en œuvre, qui doit être réalisé à tous les niveaux de la hiérarchie. Tout le reste : stratégies, structures organisationnelles, ressources, décisions, etc. en constante évolution car ils servent à soutenir le processus entrepreneurial.

Les traits caractéristiques d'une organisation entrepreneuriale sont : la recherche de nouvelles opportunités, la flexibilité, l'adaptabilité, la capacité de changement et de renouvellement continus et l'accent mis sur l'innovation.

La principale chose qui distingue une organisation entrepreneuriale – c'est une recherche de nouvelles opportunités. Des opportunités apparaissent, disparaissent, mènent à d’autres opportunités et le processus se répète. Ainsi, une organisation entrepreneuriale doit constamment réagir, changer et s'adapter, être plus flexible et agile que les autres afin d'avoir le temps de les mettre en œuvre.

Cela n’est pas sans rappeler l’auto-adaptation des systèmes biologiques. Le processus entrepreneurial est constamment recréé, distribué dans toute l’organisation et répété comme automatiquement. Ceci n'est possible qu'à condition que la pensée entrepreneuriale devient la base de la gestion d'une organisation et l'entrepreneuriat devient une philosophie de gestion. Cette auto-adaptation distingue une organisation entrepreneuriale des autres types d'organisations et lui permet de fonctionner efficacement pendant longtemps dans un environnement commercial incertain et en évolution rapide. Structure organisationnelle Une organisation entrepreneuriale doit être flexible, avec un petit nombre de niveaux hiérarchiques, une décentralisation et un faible degré de formalisation.

La philosophie de gestion d'une organisation entrepreneuriale est moins de gestion, plus d'entrepreneuriat. Dans une organisation entrepreneuriale, les managers considèrent chaque individu, quel que soit le poste qu’il occupe, comme un entrepreneur. Cela signifie que chacun doit comprendre et partager les objectifs de l'organisation, avoir le droit de prendre des décisions de manière indépendante et de gérer les ressources et les informations nécessaires. Cette approche nécessite des changements fondamentaux dans la pensée de tous les travailleurs et en particulier des managers.

Dans une organisation commerciale un nouveau type de manager se forme – manager-entrepreneur au lieu de manager-administrateur. Un manager entrepreneurial recherche activement des opportunités et prend des risques intentionnels pour réaliser le changement. L’entrepreneuriat est nécessaire à tous les niveaux pour que l’organisation dans son ensemble puisse fonctionner en tant qu’entrepreneur. L'organisation est considérée comme une communauté d'entrepreneurs. Les personnes travaillant dans une organisation entrepreneuriale doivent se sentir membres d’une communauté d’entrepreneurs et éprouver un sentiment d’appartenance. Pour y parvenir, diverses formes de coopération sont encouragées et différents types d'associations intra-organisationnelles sont soutenus, par exemple des petits groupes. Leur utilisation réussie sur un marché bien connu Ordinateur personnel Apple a poussé à un moment donné IBM à créer sa propre version de petites équipes (équipes de travail autonomes).

Pour éviter de rater des opportunités, les décisions doivent être prises dès qu’elles sont identifiées. Cela se produit généralement aux niveaux inférieurs ou intermédiaires de la direction. C'est donc ici que dans les organisations commerciales sont transférés le droit de prendre des décisions et la responsabilité de leur mise en œuvre. Les cadres supérieurs facilitent décentralisation décisions, soutenir les managers qui y contribuent, privilégier les personnes qui font preuve d'initiative et d'indépendance, en leur donnant accès aux ressources et à l'information.

Les personnes, et non les procédures formelles, déterminent le succès d'une organisation commerciale, c'est pourquoi la prise de décision est souvent effectuée selon des règles informelles. Les connaissances professionnelles et les contacts personnels au sein de l'organisation sont d'une grande importance. Les décisions reposent souvent sur l’intuition plutôt que sur des calculs rationnels et comportent des risques.

Une organisation entrepreneuriale se caractérise par une atmosphère d’indépendance et de créativité, encourageant l’initiative, l’innovation et l’entrepreneuriat. Parmi les entreprises qui accordent une attention particulière à la formation d'une telle culture figurent Hewlett-Packard, IBM et ZM. "Nous nous intéressons à l'indépendance de jugement des salariés et à leur esprit d'entreprise. Ce n'est pas une des approches des affaires, mais la plus importante, la seule", explique la direction de la société ZM.

Un rôle important est joué par le leader - l'entrepreneur, qui dirige l'organisation en prenant une position active. Son leadership inspirant vise à développer la créativité des personnes travaillant au sein de l’organisation. Le dirigeant d’une organisation entrepreneuriale doit avoir la capacité non seulement de voir les choses d’un point de vue nouveau et non conventionnel, mais aussi de s’assurer que les autres les voient de ce côté-là. Il doit être capable de reconnaître les perspectives et les opportunités là où d’autres voient le chaos et la contradiction. Il est important pour lui de trouver, distribuer et garder sous contrôle des ressources, appartenant souvent à d'autres.

Les relations entre les gens sont fondées sur la confiance et le respect. L’entrepreneuriat est toujours associé au risque, et donc aux erreurs et aux échecs. Par conséquent, dans les organisations commerciales, la confiance et le respect des personnes doivent être soutenus par une tolérance à l’échec. L’échec ne devrait pas menacer « l’adhésion » d’une personne à l’organisation. Le système de contrôle doit également prendre en charge haut degré confiance dans les employés.

La recherche de nouvelles opportunités, qui est au cœur de l'organisation entrepreneuriale, nécessite une autogestion. Son essence ne réside pas dans le développement des formes traditionnelles de participation à la gestion, mais dans le transfert des pouvoirs entrepreneuriaux, donnant à chaque salarié le droit de prendre et de mettre en œuvre de manière indépendante des décisions dans le cadre de sa compétence. Le contrôle de gestion est limité et axé sur les résultats. La préférence est donnée à l'autodiscipline et à la maîtrise de soi.

L’identification de nouvelles opportunités nécessite de disposer d’informations opportunes et pertinentes. Le développement de l'autonomie signifie la possibilité de la recevoir et un échange intensif entre tous les employés, l'accès à l'information nécessaire, une communication efficace entre la haute direction et les autres membres de l'organisation.

À ces fins, Microsoft, leader mondial dans le développement de produits logiciels, a créé et a commencé à utiliser avec succès un système de messagerie au sein de l'organisation, grâce auquel tout employé pouvait contacter directement le chef de l'entreprise, Bill Gates.

Étant donné que les décisions sont souvent prises au niveau auquel elles sont mises en œuvre, l'autogestion implique non seulement le mouvement de l'information, mais également le mouvement des ressources au sein de l'organisation, les mettant à disposition des employés pour qu'ils puissent les utiliser de manière indépendante.

Culture de la connaissance. La culture de la connaissance est une philosophie d'entreprise spécifique qui comprend les principes et valeurs de base de l'entreprise qui correspondent aux objectifs stratégiques, aux priorités et à la stratégie de gestion des connaissances, par lesquelles tous les employés de l'entreprise sont guidés dans leurs activités et partagent. Il doit assurer la création pour les salariés de l'entreprise d'une atmosphère et d'un environnement qui favorisent l'implication de tous les salariés de l'entreprise dans le processus d'accumulation systématique, de large diffusion et d'échange régulier de connaissances. La culture de la connaissance, ses valeurs fondamentales et les méthodes de motivation sont discutées en détail dans le chapitre. 5.

Composez T., Kennedy A. Cultures d'entreprise : les rites et rituels de la vie d'entreprise. Société d'édition Addison-Wesley, 1998.