Environnement interne de l'organisation est une combinaison organique de composants tels que technologie, personnel, structure, processus intra-organisationnels, culture organisationnelle. La direction de l'organisation est chargée de façonner l'environnement interne et de gérer les processus qui s'y déroulent.

Technologie comprend les moyens techniques et les processus technologiques. Tout fabricant de produits (biens, travaux, services), y compris les organismes de conception, de conseil et d'audit, est intéressé par l'utilisation de technologies de pointe. La question de la technologie est souvent essentielle pour assurer l’efficacité d’une organisation et la compétitivité de ses produits.

Personnel(le personnel) constitue la base de toute organisation. Afin que les produits créés répondent aux exigences du marché, la direction organise la formation de la composition, des connaissances, des capacités, des compétences et de la culture du personnel aux fins de l'organisation.

Structure d'organisation -- c'est la composition et le système d'interaction de ses sous-systèmes constitutifs, distingués selon les critères des processus de production et de gestion. La structure reflète la division du travail de gestion qui s'est développée dans l'organisation, la hiérarchie de la gestion et des communications ; elle relie tous les éléments de l'organisation qui sont en interaction constante en un seul organisme.

Processus intraorganisationnels. L'environnement interne d'une organisation est constitué de grande quantité diverses actions combinées en processus et sous-processus. Souligner processus: UN) d'ordre général, b) fonctionnel.

Processus intra-organisationnels généraux-- Ce communications, faire des décisions Et coordination.

Au cours du processus de communication, des informations sont échangées dont l'efficacité dépend des formes de communication, des moyens techniques utilisés et des procédures restrictives établissant qui, où, quand, à quelle fréquence, sous quelle forme et à quelles fins échange des informations. Le système de communication doit assurer un échange d’informations optimal.

Toutes les actions et fonctions de gestion sont basées sur les décisions prises. Le processus décisionnel est organisé de différentes manières : le droit de prendre des décisions est attribué au plus haut niveau ; gestion, la délégation des droits aux niveaux inférieurs de la hiérarchie est pratiquée ; les décisions sont largement discutées et convenues à l’avance.

Coordonner signifie donner aux choses et aux actions les proportions nécessaires. Le processus de coordination peut être réalisé à travers deux types de procédures : 1) gestion directe des actions sous forme d'instructions, d'ordres et de propositions ; 2) un système de normes, règles et procédures régissant les activités.

Quantité et importance processus fonctionnels dépend des buts, des objectifs, du type d'activité de l'organisation et de sa taille. Principaux groupes de processus fonctionnels couvrant les activités de toute organisation sont les suivantes : marketing, production, finance, travail avec le personnel (personnel), comptabilité et analyse des informations sur le travail de l'organisation (comptabilité).

Culture organisationnelle se compose d’une conception organisationnelle et de normes, d’idées, de principes et de croyances positives et stables partagées par la majorité des employés. Il se manifeste dans toutes les composantes des activités de l’organisation et confère une stabilité au comportement de l’organisation et de ses employés. La formation et le maintien d'une culture sont un processus continu qui nécessite de la persévérance et de la cohérence de la part de sa gestion.

L'état de l'environnement interne de l'organisation, par rapport à l'environnement externe, est évalué par la direction selon deux critères principaux :

UN) forces (avantages) de l’organisation(par exemple, travailleurs hautement qualifiés, technologies avancées, brevets protégés, système de gestion de type organique, etc.) ;

b) faiblesses de l'organisation(par exemple, équipements usés, méthodes de travail obsolètes, personnel mal formé, technologies arriérées, systèmes de communication inefficaces, etc.).

Les activités de gestion consistent à développer les forces et à éliminer les faiblesses.

Méthodes de gestion

Les méthodes de gestion sont des méthodes d'influence managériale sur l'objet de gestion (une personne, un groupe ou une organisation dans son ensemble) pour atteindre les objectifs fixés. Ils sont divisés en trois groupes principaux : organisationnel et administratif, économique Et socio-psychologique.

Méthodes organisationnelles et administratives de gestion. Les techniques et méthodes d'influence du sujet de gestion sur l'objet de gestion caractéristiques de ce groupe reposent sur la force et l'autorité du pouvoir.

Impact organisationnel réalisée à travers un système d'organisation des lieux de travail et de régulation des activités de l'organisation et de son personnel par des moyens internes documents réglementaires qui comprennent : la charte de l'organisation, la convention collective entre l'administration et le personnel, les dispositions sur la structure organisationnelle et divisions structurelles, règles d'ordre intérieur, les descriptions d'emploi employés.

Influences administratives visant à atteindre des objectifs fixés grâce à une influence administrative directe, dont les moyens peuvent être des ordres, des instructions, des instructions, des instructions, une planification d'objectifs, une réglementation du travail, une coordination du travail et un contrôle de l'exécution.

L'utilisation de méthodes administratives nécessite une répartition claire des droits et des responsabilités au sein de l'organisation. Soulignons les traits caractéristiques de ces modes de gestion :

· impact direct sur l'objet de contrôle ;

· le caractère obligatoire du respect des normes, règles, instructions, instructions, arrêtés par les objets de gestion ;

· établir les responsabilités en cas de non-respect et de recours à des mesures coercitives.

Méthodes économiques de gestion. Ce groupe comprend un ensemble de mesures, de moyens et d'instruments basés sur l'action de lois et de facteurs économiques. Ils influencent les personnes, les groupes et les organisations à travers leurs intérêts matériels, s'intéressant aux résultats finaux quantitatifs et qualitatifs du travail.

Le rôle des régulateurs économiques peut être : les salaires, les prix, la fiscalité, la propriété, les prêts et leurs taux, les préférences, etc. Le mécanisme de leur impact se manifeste à travers un système d'indicateurs économiques, comprenant le revenu, la rentabilité, le profit, les dividendes et les incitations matérielles.

Les incitations économiques peuvent créer des conditions préalables au développement de nouveaux produits, à l'amélioration de leur qualité, à l'augmentation des volumes de production, à l'utilisation rationnelle des ressources matérielles et à la combinaison optimale des intérêts personnels avec les intérêts de l'organisation et de la société.

Méthodes de gestion sociale et psychologique. Ce groupe combine des méthodes de mise en œuvre d'influences managériales sur les personnes, basées sur l'utilisation des lois de la sociologie et de la psychologie, et les méthodes utilisées peuvent donc être divisées en sous-groupes sociologiques et psychologiques. Les objets d'influence de ces méthodes sont des groupes de personnes et d'individus.

En fonction de l'ampleur et des méthodes d'influence, ces méthodes sont divisées en deux groupes principaux : sociologique Et psychologique. Cette division est assez arbitraire, puisqu'une personne ne vit pas dans l'isolement, mais est en constante interaction avec son environnement.

Méthodes sociologiques destiné aux groupes de personnes et à leur interaction dans le processus de production ( monde extérieur personne). Ils vous permettent de déterminer le but et la place des employés dans l'équipe, d'identifier les dirigeants et les opportunités pour les soutenir, de relier la motivation des gens aux résultats finaux de leur travail et d'assurer des communications efficaces et une résolution des conflits au sein de l'équipe.

Méthodes psychologiques influencer une personnalité spécifique (le monde intérieur d'une personne). Leur principale différence est l'appel au monde intérieur d'une personne, à sa personnalité, à son intellect, à ses sentiments, à ses caractéristiques comportementales, afin d'orienter le potentiel interne d'une personne pour résoudre les problèmes de l'organisation.

Informations connexes.

Toutes les entreprises opèrent dans un environnement spécifique, qui détermine leurs actions, et leur survie à long terme dépend de leur capacité à s'adapter aux attentes et aux exigences de l'environnement. Distinguer l'environnement interne et externe de l'organisation. L'environnement interne comprend les principaux éléments et sous-systèmes au sein de l'organisation qui assurent la mise en œuvre des processus qui s'y déroulent. L'environnement externe est un ensemble de facteurs, de sujets et de conditions extérieurs à l'organisation et pouvant influencer son comportement.

Les éléments de l'environnement externe sont divisés en deux groupes : les facteurs d'impact direct et indirect sur l'organisation. L'environnement d'influence directe (environnement des affaires, microenvironnement) comprend des éléments qui influencent directement le processus économique et sont également influencés par le fonctionnement de l'organisation. Cet environnement est spécifique à chaque organisation et, en règle générale, est contrôlé par celle-ci.

L'environnement d'influence indirecte (macroenvironnement) comprend des éléments qui influencent les processus se produisant dans l'organisation non pas directement, mais indirectement. Cet environnement n'est généralement pas spécifique à une organisation individuelle et, en règle générale, échappe à son contrôle.

2. Environnement interne et ses variables : managers, collaborateurs, culture

L'environnement interne d'une organisation peut être considéré d'un point de vue statique, en mettant en évidence la composition de ses éléments et de sa structure, et du point de vue dynamique, c'est-à-dire les processus qui s'y déroulent. Les éléments de l'environnement interne comprennent les buts, les objectifs, les personnes, la technologie, les informations, la structure, la culture organisationnelle et d'autres composants.

Les personnes occupent une place particulière dans l’environnement interne d’une organisation. Les résultats de l’organisation dépendent en fin de compte de leurs capacités, de leur formation, de leurs qualifications, de leur expérience, de leur motivation et de leur dévouement. La prise de conscience qu'une organisation, ce sont avant tout les personnes qui y travaillent, qu'elles sont la principale ressource de l'organisation, change l'attitude envers le personnel. Les managers accordent une grande attention à la sélection des personnes, à leur insertion dans l'organisation, à la formation et au développement des employés et à la garantie d'une qualité de vie au travail élevée.

Les personnes travaillant dans une organisation, leurs relations et interactions forment le sous-système social de l'organisation. Le sous-système de production et technique comprend un complexe de machines, d'équipements, de matières premières, de matériaux, d'outils, d'énergie, qui transforment les ressources entrantes en produit fini. Les principales caractéristiques de ce sous-système sont : les technologies utilisées, la productivité du travail, les coûts de production, la qualité des produits et le volume des stocks. Le sous-système financier effectue le mouvement et l'utilisation des fonds dans l'organisation. Notamment, maintenir la liquidité et assurer la rentabilité, en créant des opportunités d'investissement. Le sous-système marketing est associé à la satisfaction des besoins des clients en produits d'entreprise en étudiant le marché, en créant un système de vente, en organisant une tarification optimale et une publicité efficace, ainsi qu'en influençant activement le marché afin de créer de nouveaux besoins pour augmenter la part de marché et augmenter la rentabilité de ventes.

3. Culture organisationnelle, ses éléments et types

L'environnement interne est imprégné par la culture organisationnelle, qui est sa caractéristique intégrée. La culture organisationnelle (d'entreprise) est un ensemble d'hypothèses principales, de valeurs, de traditions, de normes et de modèles de comportement partagés par les membres de l'organisation et qui orientent leur comportement pour atteindre leurs objectifs. Il peut être consciemment formé par les membres dirigeants de l’organisation ou surgir et se développer spontanément.

Dans les entreprises modernes, la culture organisationnelle doit remplir les fonctions suivantes :

1) la formation d'une certaine image de l'organisation, la distinguant de toute autre ;

2) développement du sentiment de communauté, cohésion de tous les membres de l'organisation ;

3) renforcer la stabilité sociale dans l'organisation ;

4) renforcer l'implication des employés dans les affaires de l'organisation et leur dévouement à celle-ci ;

5) formation et contrôle de modèles de comportement appropriés du point de vue de l'organisation donnée ;

Il existe de nombreuses approches pour identifier divers attributs qui caractérisent le contenu d'une culture particulière. Ainsi, F. Harris et R. Moran proposent 10 caractéristiques significatives.

1. Conscience des employés d'eux-mêmes et de leur place dans l'organisation (dans certaines organisations, ils traitent les employés comme des collègues, des professionnels, des experts qui ont les connaissances et le potentiel créatif nécessaires pour atteindre les objectifs de l'organisation ; dans d'autres, ils ne les voient que comme des exécuteurs testamentaires, dont seule une exécution précise des ordres est requise (gestionnaire).

2. Système de communication et langue de communication (utilisation de communications orales ou écrites, verticales ou horizontales, disponibilité ou inaccessibilité de la gestion de la communication, possibilité d'utiliser du jargon, des grossièretés).

3. Apparence, vêtements, présentation de soi sur le lieu de travail (uniformes, vêtements de travail, styles business, sport ou soirée, cosmétiques, coiffures, etc.).

4. Habitudes et traditions de restauration (présence ou absence de cafés, cantines, buffets dans l'entreprise, subventions alimentaires, durée de la pause déjeuner, présence de lieux privilégiés et fermés).

5. Attitude envers le temps, son utilisation (respect de l'horaire, degré d'exactitude du temps et incitation à cela, utilisation monochronique ou polychronique du temps).

6. Relations entre les personnes (par âge, sexe, nationalité, statut et pouvoir, intelligence, degré de formalisation de ces relations, moyens de résoudre les conflits).

7. Valeurs et normes (lignes directrices pour les comportements acceptables et inacceptables dans une organisation, normes généralement acceptées de comportement individuel et de groupe qui se sont développées au fil du temps à la suite de l'interaction des membres de l'organisation).

8. Croyance en quelque chose (croyance au management, à l’équipe, à la réussite, à ses forces, à la justice, à l’entraide, etc.).

9. Le processus de développement des salariés (la présence d'un système d'adaptation, d'orientation professionnelle, de formation continue, de gestion de carrière des salariés, leur degré de sensibilisation).

10. Éthique du travail et motivation (conception du travail, attitude et responsabilité sur le lieu de travail, propreté, qualité du travail, évaluation des performances, rémunération).

4. Environnement externe d'influence directe et indirecte. Caractéristiques de l'environnement extérieur

L'environnement externe d'influence directe comprend les principaux éléments suivants : consommateurs, fournisseurs, concurrents, marché du travail, propriétaires externes, organismes gouvernementaux de réglementation et de contrôle, alliances stratégiques de l'entreprise avec d'autres entreprises. Le macro-environnement d'une entreprise est formé par les conditions économiques, politico-juridiques, socioculturelles, technologiques et internationales.

Les conditions environnementales économiques reflètent la situation économique générale du pays ou de la région dans laquelle l'entreprise opère. Cela aide à comprendre comment les ressources sont générées et distribuées. Pour ce faire, tout d'abord, la valeur du PIB (PNB), son taux de croissance/déclin, le taux de chômage, le taux d'inflation, les taux d'intérêt, la productivité du travail, les normes fiscales, la balance des paiements, le taux de change, la valeur de salaires etc. L'évolution de ces indicateurs macroéconomiques affecte le niveau de vie de la population, la solvabilité des consommateurs, les fluctuations de la demande ; détermine la politique d'investissement, le niveau des prix, la rentabilité, etc. Facteurs importants l’environnement économique sont les politiques monétaires et fiscales de l’État.

Les facteurs socioculturels représentent processus sociaux et les tendances qui se produisent dans la société. Ceux-ci incluent : les traditions existantes, les valeurs, les habitudes, les normes éthiques, le mode de vie, les attitudes des gens à l’égard du travail, les goûts et la psychologie du consommateur. Ceci comprend structure sociale la société, ses caractéristiques démographiques, telles que le taux de natalité, l'espérance de vie moyenne, âge moyen population, niveau d'éducation, qualifications, etc. La structure actuelle de la population détermine la composition de la main-d'œuvre, le niveau de la demande, les préférences des consommateurs et le choix des marchés pour les produits. Dans le même temps, les consommateurs et les membres des organisations sont de plus en plus diversifiés.

Principal tendances modernes, qui déterminent les goûts et les valeurs de la population, sont : une attitude négative à l'égard du tabac, de la consommation de boissons alcoolisées fortes, le désir des gens d'un mode de vie sain, la consommation d'aliments à faible teneur en cholestérol, l'augmentation du pouvoir d'achat des enfants, etc.

L'environnement politique et juridique comprend des caractéristiques système politique, la réglementation gouvernementale des entreprises et la relation fondamentale entre les entreprises et le gouvernement. C’est important pour trois raisons. Premièrement, le système juridique établit les normes des relations commerciales, les droits, les responsabilités et les obligations des entreprises, y compris les restrictions sur espèce individuelle activités. La conclusion et le respect corrects des contrats et la résolution des questions controversées dépendent de la connaissance et du respect des lois adoptées. DANS conditions modernes Le rôle des lois sur la protection de l'environnement, des droits des consommateurs, des normes de sécurité des produits et du commerce équitable augmente.

Deuxièmement, le choix du gouvernement des domaines prioritaires de développement et des industries qui seront soutenues, les sentiments du gouvernement en faveur ou contre l’entrepreneuriat affectent son activité commerciale. Ces sentiments influencent la fiscalité des revenus des entreprises, la mise en place d'avantages fiscaux et de droits de douane préférentiels, le contrôle des prix et des salaires et la régulation des relations entre l'administration et les salariés. De plus, il est important de connaître les groupes de pression et les possibilités de leur influence sur l'adoption de certaines lois.

Troisièmement, la stabilité politique est prise en compte lors de la planification des activités des entreprises, notamment celles ayant des relations avec d’autres pays. Dans ce cas, il est nécessaire de connaître les caractéristiques fondamentales suivantes du sous-système politique : l'idéologie politique qui détermine la politique du gouvernement ; quelle est la stabilité du gouvernement ; dans quelle mesure il est capable de mener à bien ses politiques ; quel est le degré de mécontentement du public ; quelle est la force des structures politiques de l’opposition ; quels partis, blocs, mouvements existent et quels sont leurs programmes.

Les facteurs technologiques comprennent les innovations scientifiques et technologiques qui permettent à une entreprise de moderniser ses anciens produits et de créer de nouveaux produits, d'améliorer et de développer des processus technologiques. Les organisations doivent réagir rapidement aux nouveaux développements dans leur secteur et proposer elles-mêmes des innovations. C'est le seul moyen de maintenir une compétitivité élevée.

Le progrès scientifique et technologique comporte à la fois d’énormes opportunités pour les entreprises et des menaces tout aussi énormes. De nombreuses entreprises sont incapables d’entrevoir de nouvelles perspectives car les capacités techniques nécessaires pour apporter des changements fondamentaux sont créées en dehors du secteur dans lequel elles opèrent. En étant en retard dans la modernisation, ils perdent des parts de marché, ce qui peut conduire à conséquences négatives. Au cours des dernières décennies, les innovations les plus significatives ont eu lieu dans les secteurs de l’informatique et des télécommunications. En plus d'eux, les industries à forte intensité de connaissances comprennent : la chimie et la pétrochimie, la production de turbines et de moteurs, les machines et équipements pour les industries légères et alimentaires, l'énergie nucléaire, l'industrie aérospatiale, le génie génétique, etc.

Les facteurs internationaux indiquent dans quelle mesure une entreprise est impliquée ou influencée par les activités d'autres pays. En fait, chaque entreprise est influencée par des facteurs internationaux, même si elle opère dans un seul pays. Elle peut utiliser des matières premières ou des produits créés dans d’autres pays ou être confrontée à la concurrence internationale sur ses marchés nationaux. Sur le marché russe en dernières années Il existe un risque de concurrence des entreprises étrangères et de déplacement des fabricants russes par des fabricants étrangers qui fournissent des produits de meilleure qualité, tels que des voitures, des ordinateurs, des appareils électroniques grand public et un certain nombre de produits alimentaires. Si l'entreprise opère sur niveau international, alors les facteurs de l'environnement international influencent tous les autres éléments de l'environnement externe de l'entreprise.

DANS l'environnement international apparaissent de nouveaux consommateurs, fournisseurs, concurrents, caractéristiques de la réglementation gouvernementale, de nouvelles règles, alliances stratégiques, etc.. L'organisation étudie les caractéristiques de ces facteurs, s'y adapte et, à la fin, ces facteurs changent l'organisation elle-même.

5. Réponses organisationnelles aux changements de l'environnement externe

L'environnement externe d'influence directe (environnement commercial) d'une organisation se forme au cours de ses activités et évolue au fil du temps. L'environnement change si le produit, les marchés, la stratégie, etc. changent. Le principal facteur de l'environnement commercial est les clients. Il s'agit tous d'acheteurs et de clients directs : sociétés commerciales, distributeurs officiels, magasins, entreprises manufacturières, agents commerciaux, acheteurs et clients individuels. L'influence du consommateur peut s'exprimer sous diverses formes : en établissant un certain niveau de prix, en ayant des exigences particulières en matière de qualité, de conception, de caractéristiques techniques des produits, de modes de paiement, etc.

Les producteurs peuvent influencer les consommateurs en fixant des prix plus bas, garantissant haute qualité et délais de livraison, offrant des produits uniques, un bon service. Les clients sont très importants pour une entreprise. Ce sont eux qui déterminent son succès. L’objectif moderne des entreprises est de créer leur propre consommateur. L'étude des acheteurs vous permet de mieux comprendre quel produit de l'entreprise sera le plus demandé, à quel volume de ventes elle peut s'attendre, à quoi le produit s'attend à l'avenir et dans quelle mesure le cercle d'acheteurs potentiels peut être élargi.

Un profil d'acheteur peut être établi à l'aide des caractéristiques suivantes :

1) situation géographique de l'acheteur ;

2) caractéristiques démographiques (âge, éducation, domaine d'activité) ;

3) caractéristiques socio-psychologiques (position dans la société, style de comportement, goûts, habitudes, etc.).

En étudiant l’acheteur, l’entreprise doit déterminer son pouvoir de négociation. Cette force est déterminée par des facteurs tels que :

1) le volume des achats effectués par l'acheteur ;

2) disponibilité de biens de substitution ;

3) niveau de sensibilisation des acheteurs ;

4) le coût du passage à un autre vendeur ;

5) sensibilité aux prix.

Les concurrents sont des entreprises qui vendent des produits sur les mêmes marchés ou fournissent des services répondant aux mêmes besoins. Ils se font concurrence pour les ressources. Et le plus important d’entre eux est le rouble de l’acheteur. L'entreprise doit connaître les forces et les faiblesses du concurrent et construire sa stratégie concurrentielle sur cette base. L'environnement concurrentiel n'est pas seulement constitué de concurrents intra-sectoriels produisant des produits similaires. Les concurrents peuvent être des entreprises produisant un produit de substitution et des entreprises réintégrant le marché (« nouveaux arrivants »). Il est nécessaire de créer des barrières à l'entrée de « nouveaux arrivants » potentiels (spécialisation, faibles coûts, contrôle des canaux de distribution, accès à des sources de matières premières bon marché, marque de produits connue, etc.). Dans les conditions modernes, ce n'est souvent pas un combat avec un concurrent, mais une coopération avec lui qui permet de s'adapter efficacement à l'environnement et d'atteindre ses objectifs.

Fournisseurs de matériel et ressources naturelles peut affecter l’organisation, créant une dépendance aux ressources. Cette dépendance donne du pouvoir aux fournisseurs et leur permet d'influencer le coût, la qualité des produits, les délais de production et, en général, l'efficacité de l'organisation. L'établissement par des entreprises monopolistiques de tarifs injustifiables pour l'électricité, le gaz, les approvisionnements irréguliers ou la fermeture de ces sources de ressources vitales en cas de non-paiement mettent de nombreuses organisations au bord de la survie ou de la faillite. C’est pourquoi ils s’efforcent d’entretenir des relations mutuellement avantageuses avec leurs principaux fournisseurs, parfois sur la base de contrats pluriannuels. Si une entreprise dispose de fournisseurs fiables, elle peut économiser sur le stockage des stocks. Il est nécessaire de se débarrasser des fournisseurs peu fiables.

L'analyse des fournisseurs doit montrer quelle est leur force concurrentielle et quels sont ses facteurs déterminants. Lors de l'analyse, vous devez prêter attention aux prix des biens et services, à leur qualité, au respect des termes, conditions et volumes de fournitures, si le fournisseur est monopolistique de ce type de ressource et s'il est possible de changer de fournisseur.

Le marché du travail est composé de personnes possédant les qualifications nécessaires, capables de réaliser les objectifs de l'entreprise et souhaitant y travailler. DANS organisation moderne c'est la ressource principale. Ce groupe comprend toutes les personnes avec lesquelles l'entreprise interagit pour se doter des ressources humaines nécessaires : agences de recrutement, services de l'emploi, établissements d'enseignement, bourses du travail, systèmes de reconversion et de reconversion, syndicats. L'étude du marché du travail permet d'obtenir des informations sur la disponibilité de la main-d'œuvre (spécialité requise, qualifications, âge, expérience professionnelle, qualités personnelles) capable de travailler dans l'entreprise.

L'environnement externe d'une organisation est caractérisé par les caractéristiques suivantes : complexité, mobilité, incertitude et interconnectivité de tous les facteurs.

L'incertitude est la principale caractéristique de l'environnement extérieur, qui dépend à son tour de sa complexité et de sa mobilité. L'incertitude fait référence au caractère incomplet ou inexact des informations sur les facteurs environnementaux, ce qui entraîne la difficulté de déterminer ses besoins et ses changements. Plus le niveau d’incertitude est élevé, plus il est difficile de prendre des décisions efficaces et plus le risque est élevé. L’entreprise tente donc de réduire le niveau d’incertitude dans son environnement. Pour ce faire, deux types de stratégies peuvent être utilisées : adapter l'entreprise aux changements de l'environnement et des influences, modifier l'environnement lui-même pour le rendre plus compatible avec les objectifs et les besoins de l'organisation.

L'adaptation de l'organisation est mise en œuvre à travers les outils suivants.

1. Création d'un système d'information permettant d'obtenir des informations sur les changements survenus avec les principales contreparties de l'entreprise ; réduire l'incertitude au niveau des entrées et des sorties et protéger et réaliser les intérêts de l'entreprise dans l'environnement. Les activités de collecte d'informations sont menées par des services tels que l'approvisionnement, le marketing, la planification stratégique et la logistique. La création de ces départements nécessite des investissements financiers importants de la part de l'entreprise, mais cette activité peut également être réalisée avec la participation de cabinets de conseil spécialisés dans ce type de travaux.

2. La prévision des tendances dans l’évolution de l’environnement externe et la planification stratégique des activités des entreprises préparent l’entreprise aux changements possibles de la situation du marché et aux influences environnementales défavorables. La planification stratégique formule les objectifs et la stratégie de l'entreprise, ce qui garantit la cohérence entre l'entreprise et son environnement.

3. Fusions, acquisition de nouvelles entreprises, formation d'alliances stratégiques avec d'autres entreprises, y compris d'anciens concurrents. L'utilisation de cet outil fournit à l'entreprise des partenaires à part entière pour créer des structures de production, d'approvisionnement et de vente, d'investissement et d'innovation prometteuses, stables et intégrées. Cela réduit l'incertitude environnementale en créant une zone de stabilité ; prépare l'entreprise à des changements de situation difficiles à prévoir ; limite les possibilités de comportement opportuniste des partenaires ; réduit les coûts de transaction ; permet de trouver une nouvelle place à l'entreprise dans l'environnement ; assure sa flexibilité et son adaptabilité, crée les conditions préalables pour influencer l'environnement extérieur et conduit à la formation d'effets synergiques. L'effet synergique résulte d'une subordination, d'une coordination et d'une intégration accrues dans le réseau d'entreprises partenaires.

4. Structures organisationnelles flexibles, dont l'importance en tant qu'outil d'adaptation d'une entreprise à l'environnement réside dans le fait que la structure détermine la nature et la quantité des liens d'information et de communication à la fois au sein de l'entreprise et entre elle et ses contreparties. Une structure adaptative flexible permet à une entreprise de répondre efficacement aux changements survenant dans l'environnement externe et d'effectuer des transformations internes grâce à des caractéristiques telles que la capacité de mettre en œuvre rapidement des changements et l'accent mis sur le potentiel humain en tant que ressource principale de l'entreprise. Des structures organisationnelles flexibles orientent l'entreprise vers le développement de nouveaux produits, de nouveaux marchés et de nouvelles technologies. Ils permettent d'assurer le partenariat et la coopération entre tous les acteurs des activités économiques de l'entreprise, ainsi qu'avec les consommateurs de ses produits et les fournisseurs de ressources.

5. Les partenariats entre la direction d'une entreprise et son personnel assurent l'interaction des agents économiques au sein de l'entreprise, l'intégration de l'environnement interne et le maintien de l'intégrité interne.

L'entreprise non seulement se soumet aux relations économiques existantes, mais elle les façonne également elle-même, façonne l'environnement dans lequel elle opère. L'influence d'une entreprise sur l'environnement est possible lorsqu'elle intègre une quantité suffisante de ressources et dispose d'un potentiel socio-économique élevé. Une entreprise préférera influencer l'environnement lorsque la prochaine adaptation aux changements de l'environnement externe sera évaluée par elle comme un processus plus coûteux que la modification de l'environnement elle-même. Les outils d’influence d’une entreprise sur l’environnement sont listés ci-dessous :

1. La publicité, qui crée de nouveaux besoins, modifie l'environnement opérationnel d'une entreprise en signalant la qualité des produits, en érigeant des barrières à l'entrée sur le marché des entreprises concurrentes et en établissant des relations de confiance avec les consommateurs et les fournisseurs.

2. « Relations publiques » établir et maintenir un système de communication avec les contreparties de l'entreprise afin de construire une réputation, une opinion publique favorable sur l'entreprise et son produit, qui renforce les partenariats de confiance dans le réseau d'agents et de contreparties interagissant avec l'entreprise .

3. Des relations permanentes et stables avec les fournisseurs et les consommateurs sur la base de contrats à long terme modifient l'environnement extérieur en limitant les réactions des partenaires aux situations changeantes, en augmentant les obligations mutuelles et la confiance, sur la base desquelles la coordination et l'intégration entre eux sont renforcées. . Tout cela contribue à la formation d'un réseau stable d'entreprises en interaction, qui structure l'environnement extérieur et permet de le contrôler.

4. Grâce au lobbying des intérêts de l'entreprise auprès du parlement, du gouvernement, y compris du gouvernement local, et d'autres structures gouvernementales, l'entreprise devient un participant, et parfois un partenaire égal du gouvernement dans la formation du cadre juridique et sectoriel, microéconomique et politiques macroéconomiques. Pour avoir la possibilité de faire du lobbying, les entreprises organisent des structures verticales ou horizontales (syndicats et associations de producteurs d'un type de produit), des groupes industriels financiers qui, en plus du pouvoir économique, acquièrent également un pouvoir politique, la possibilité de faire pression et de coopérer sur un pied d'égalité avec le gouvernement et la Banque centrale de Russie.

5. Les associations professionnelles sont des associations volontaires de diverses entreprises, créées dans le but de fournir assistance, soutien, assistance, protection et lobbying pour leurs intérêts. Les associations sont généralement créées pour atteindre des objectifs à but non lucratif. La nécessité de leur formation est due au fait que le marché implique l'interaction d'entreprises produisant un seul produit. Les activités des associations visent à établir une interaction, à coordonner les entreprises membres de l'association, à fournir des services d'information et de marketing, à accroître le niveau professionnel du personnel de direction, à protéger les droits et les intérêts des organismes législatifs, exécutifs et chargés de l'application de la loi, à informer le public. , et influencer l’opinion publique. Il s'agit avant tout d'une assistance organisationnelle, méthodologique et conseil, d'une protection juridique.

Les associations publiques de producteurs de matières premières suivantes opèrent à l'échelle nationale : Conseil de coordination des producteurs nationaux, Union russe des industriels et des entrepreneurs (employeurs), Union agro-industrielle de Russie. L'Association des groupes financiers et industriels, la Ligue d'assistance aux entreprises de défense, l'Union des équipementiers pétroliers et gaziers, l'Association des raffineurs de pétrole et pétrochimistes, l'Union des mineurs d'or, l'Association des petites et moyennes entreprises, l'Union des Les entrepreneurs du textile et de l'industrie légère, etc. opèrent au niveau industriel et régional.

Environnement interne -ça fait partie Environnement général situés au sein de l’organisation. Elle a un impact permanent sur le fonctionnement de l’organisation.

Principales variables d'environnement interne :

· Objectif : un état final spécifique ou un résultat souhaité que l'entreprise cherche à atteindre ;

· La structure d'une organisation correspond aux relations logiques entre les parties de l'organisation ;

· Les tâches sont des travaux prescrits, une série de travaux ou des parties de travail qui doivent être réalisés d'une manière prédéterminée et dans un délai prédéterminé ;

· La technologie est un moyen de convertir les matériaux, les matières premières, l'énergie et l'information en produit final souhaité ;

· Les gens constituent le personnel de l'organisation ; ils constituent le facteur central de tout modèle de gestion.

Environnement externe Une organisation est composée d'individus, de groupes ou d'institutions qui lui fournissent des ressources qui influencent la façon dont les décisions sont prises au sein de l'organisation.

L'environnement externe est divisé en facteurs directs et indirects.

Environnement d'exposition directe comprend des facteurs qui affectent directement et sont directement affectés par les opérations de l'organisation. Ceux-ci inclus:

· Les consommateurs sont les acheteurs directs et les clients de l'entreprise ;

· Les fournisseurs fournissent les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. (matières premières, capital, travail) ;

· Les concurrents, en règle générale, sont les organisations qui vendent des produits similaires sur les mêmes marchés, aux mêmes consommateurs ;

· Organisations étatiques et municipales - l'environnement de l'organisation peut inclure diverses organisations ou autorités municipales et fédérales avec lesquelles elle interagit directement : administration, bureau des impôts, police fiscale, tribunaux.

Environnement à impact indirect- ce sont des facteurs qui n'affectent pas directement les opérations de l'organisation, mais qui les affectent néanmoins indirectement. L’environnement à impact indirect est généralement plus complexe que l’environnement à impact direct.

Les facteurs d’impact indirects comprennent :

· Les facteurs de l'environnement technologique comprennent les innovations scientifiques et technologiques dans une industrie particulière ou dans la société dans son ensemble, qui permettent à une entreprise de moderniser sa production et de créer de nouveaux produits, ainsi que d'améliorer et de développer de nouveaux processus technologiques ;

· Les facteurs environnementaux économiques déterminent le niveau global de développement économique, les relations commerciales et la concurrence dans le pays ou la région dans laquelle l'entreprise opère. Les principaux paramètres de ce groupe de facteurs comprennent : la taille du produit national brut, les taux d'inflation, la taille et la structure du budget, le niveau d'imposition, le taux de chômage, la structure du chiffre d'affaires économique étranger, etc.

· Les facteurs socioculturels se manifestent dans les valeurs et attitudes sociales, les priorités, les traditions nationales qui influencent les activités de l'organisation. Chaque pays a des idées sur les pratiques commerciales éthiques, les normes de qualité de service requises, les niveaux acceptables d'impact environnemental ;

· Les facteurs politiques déterminent la situation politique générale du pays, son niveau de stabilité et de prévisibilité. Un niveau élevé de risque politique entraîne un ralentissement du renouvellement scientifique et technique de la production, une obsolescence de la structure et une diminution de la compétitivité des entreprises nationales.

· Les facteurs démographiques forment la répartition géographique et la densité de la population, son taux de natalité, son espérance de vie moyenne, son niveau d'éducation, sa migration, ses qualifications, etc.

· Naturel-climatique

· International

Caractéristiques de l'environnement extérieur

1. L'interdépendance des facteurs environnementaux est le niveau de force avec lequel un changement dans un facteur affecte les autres.

2. Complexité : le nombre et la variété de facteurs qui influencent de manière significative l'organisation.

3. La mobilité environnementale est la vitesse à laquelle les changements se produisent dans l'environnement de l'organisation.

4. L'incertitude dans l'environnement externe est fonction de la quantité d'informations dont dispose une organisation (ou une personne) sur un facteur particulier, ainsi que de la confiance accordée à ces informations.

Tâches pratiques

Tâche 5. Réalisez une analyse de l'influence de l'environnement extérieur sur toute organisation de votre choix, selon le schéma suivant :

Concurrents

Fournisseurs

État organes

Organisation

Figure 1 – Environnement organisationnel

Tâche 6. Lisez la situation et répondez aux questions.

Une grande entreprise possédait un bon hôtel dans une ville agréable et prospère. Pendant la semaine, les 40 chambres étaient généralement occupées, principalement par des hommes d'affaires, de sorte que le restaurant et les bars de l'hôtel étaient toujours pleins de monde.

Une proposition est alors faite : augmenter le nombre de chambres d'hôtel par vingt et équiper chaque nouvelle chambre d'une salle de bain, d'une douche et de toilettes. Des calculs ont été effectués montrant que pour justifier l'investissement et générer un bénéfice de l'ordre habituel, chacune des nouvelles chambres doit être occupée en moyenne au moins une nuit sur deux. Il était entendu qu'en hiver, en raison de la lenteur des échanges commerciaux le week-end, dix invités ou plus resteraient chaque nuit pendant la semaine qu'auparavant.

La question était de savoir s’il était possible d’espérer avec confiance de bons bénéfices de la construction de nouvelles salles. Une enquête a montré que les gens aimaient l'hôtel et pensaient que les prix étaient raisonnables. Le seul concurrent était un autre hôtel de même taille, mais situé en périphérie de la ville (prix plus bas).

Le directeur général a posé la question ainsi : « Si nous commençons la construction maintenant, les nouvelles salles seront prêtes dans trois ans. La demande d’hébergement sera-t-elle alors si élevée que chaque chambre sera occupée 3 à 4 nuits par semaine, voire plus ? Personne ne pouvait répondre à cette question, car personne ne savait prédire l’avenir, mais le directeur de l’hôtel a déclaré : « La demande a augmenté ces dernières années et je ne vois aucune raison pour que cette croissance s’arrête soudainement. » À cela, le chef comptable, qui n'aimait pas que l'argent soit dépensé, a déclaré: "Et je peux donner une demi-douzaine de raisons pour lesquelles la croissance de la demande pourrait s'arrêter."

1. Pouvez-vous donner les raisons d'un éventuel arrêt de la croissance de la demande d'hébergement hôtelier ?

2. Sur la base de l'exemple ci-dessus ou de vos propres exemples, pouvez-vous déterminer quels domaines de l'environnement externe affectent l'entreprise dans chaque cas ?

Les fonctions de gestion

Le cycle de gestion est une séquence complète d'actions actives répétées visant à atteindre les objectifs fixés. Le cycle de gestion commence par la compréhension d'une tâche ou d'un problème et se termine par l'obtention d'un certain résultat. Après cela, le cycle de contrôle est répété.

Les fonctions de gestion sont des composantes de tout processus de gestion, quelles que soient les caractéristiques (taille, objectif, forme de propriété, etc.) d'une organisation particulière. Le processus de gestion comporte cinq fonctions interdépendantes, à savoir :

1. Planification. En mettant en œuvre cette fonction, le manager, sur la base d'une analyse approfondie et complète de la situation dans laquelle ce moment l'entreprise est implantée, formule ses buts et objectifs, élabore une stratégie d'action, élabore les plans et programmes nécessaires.

2. Organisation - la tâche de cette fonction est de former la structure de l'organisation et de fournir tout ce qui est nécessaire à son travail - personnel, matériel, équipement, bâtiments, fonds, etc.

3. La motivation est une activité visant à activer les personnes travaillant dans une organisation et à les encourager à travailler efficacement pour atteindre les objectifs fixés dans les plans.

4. Le contrôle est le processus de comparaison des résultats réels obtenus avec les objectifs, normes et standards prévus. Le contrôle garantit la réalisation des objectifs de l'organisation.

5. Coordination sa tâche est d'assurer la cohérence du travail de toutes les parties de l'organisation en établissant des connexions (communications) rationnelles entre elles

Tâches pratiques

Tâche 7. Corréler les fonctions de gestion et les décisions prises. Pour ce faire, indiquez dans le tableau au sein de quelle fonction de gestion la décision spécifiée est prise : planification, organisation, motivation ou contrôle.

Tableau 2 - Fonctions de gestion et décisions prises au niveau de l'entreprise

Solution	Fonction de contrôle
Modification de la structure de l'entreprise en raison de changements dans l'environnement externe
Définir le but de l'entreprise
Etude des changements intervenant dans l'environnement extérieur et de leur impact sur les perspectives de développement de l'entreprise
Conception structure organisationnelle gestion
Étudier les besoins des subordonnés et leurs récompenses attendues pour leur travail
Identification des raisons de l'échec de la réalisation des objectifs de l'entreprise et ajustement du système de gestion
Identifier les causes de l'insatisfaction au travail et développer des moyens de les éliminer
Développer des moyens de mesurer la performance
Mise en place de récompenses pour le travail
Choisir une stratégie et des tactiques pour atteindre vos objectifs
Répartition des responsabilités entre les managers aux différents niveaux de management
Évaluation des résultats du travail pour la rémunération des artistes interprètes ou exécutants
Définir la mission et la nature de l'entreprise
Confirmation des résultats dans la réalisation des objectifs de l'entreprise
Étudier le degré de satisfaction des besoins des subordonnés au cours d'activités visant à atteindre les objectifs de l'entreprise

Planification des activités organisationnelles

Planification– l'une des fonctions de gestion, qui est le processus de choix des buts de l'organisation et des moyens de les atteindre, c'est-à-dire une fonction associée à la détermination des buts et objectifs de l'organisation, ainsi que des ressources nécessaires pour atteindre ces buts .

Un plan est un document officiel qui reflète : des prévisions sur le développement futur de l’organisation ; objectifs et tâches intermédiaires et finaux auxquels lui et ses divisions sont confrontés.L'essence de la planification est d'élaborer un plan d'action optimal pour atteindre l'objectif.

Principes de planification :

· nécessité (obligatoire dans tout type d'activité)

unité des plans (plan général ou consolidé de l'organisation)

· continuité (interdépendance des plans individuels)

· flexibilité (leur ajustement et leur coordination)

· précision (détail)

Classement de planification :

1. Selon le degré de couverture des domaines d'activité, on distingue :

a) planification générale (planification de tous les domaines d’activité de l’entreprise) ;

b) planification privée (planification de certains domaines d'activité).

2. Selon les objets d'exploitation, on distingue :

a) planification de la production ;

b) planification des ventes ;

c) planification financière ;

d) planification du personnel.

3. Par périodes (couverture d'une période de temps) il y a :

a) à court terme ou courant (d'un mois à 1 an)

b) moyen terme, (de 1 an à 5 ans)

c) planification à long terme (plus de 5 ans).

4. S'il est possible d'apporter des modifications, mettez en surbrillance :

a) rigide (n'implique pas de changements) ;

b) flexible (avec une telle planification, des changements sont possibles).

a) la planification stratégique comprend la sélection et la justification des moyens, des objectifs et des buts pour atteindre les idéaux spécifiés ou traditionnels de l'entreprise ;

b) planification opérationnelle - mise en œuvre des opportunités et contrôle de l'avancement actuel de la production ;

c) la planification tactique consiste à justifier les tâches et les moyens nécessaires pour atteindre des objectifs préétablis ou traditionnels.

La planification stratégique est un ensemble d'actions et de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies conçues pour atteindre les objectifs de l'organisation.

La stratégie est un plan directeur d'action qui définit les priorités des objectifs stratégiques, les ressources et la séquence d'étapes pour atteindre les objectifs stratégiques.

Le processus de planification stratégique dans une entreprise comprend plusieurs étapes :

1. Définir la mission et les objectifs de l'organisation.
2. Analyse environnementale, qui comprend la collecte d'informations, l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, ainsi que ses capacités potentielles sur la base des informations externes et internes disponibles.
3. Identifier des alternatives ou définir une stratégie.
4. Choix de stratégie.
5. Mise en œuvre de la stratégie.
6. Évaluation et contrôle de la mise en œuvre.

Mission– un concept d’entreprise qui reflète la finalité d’une entreprise, sa philosophie. La mission exprime des aspirations pour l’avenir, montre vers quoi seront orientés les efforts de l’organisation et quelles valeurs seront prioritaires.

Cible- il s'agit d'une spécification de la mission de l'organisation sous une forme accessible pour gérer le processus de leur mise en œuvre.

Toute entreprise est influencée par des facteurs générés par l’environnement interne et externe et fonctionne en tenant compte de ceux-ci. Les environnements interne et externe diffèrent les uns des autres de la même manière que l'entrée et la sortie ou le haut et le bas.

DÉFINITION

Environnement externe est un ensemble de facteurs sociopolitiques, économiques et autres qui peuvent influencer l'organisation.

Environnement interne,à son tour, se compose de facteurs composition interne entreprises.

Environnement interne de l'organisation

L'environnement interne comprend des facteurs situationnels dans l'entreprise. Parce qu’une organisation est un système créé par des personnes, les variables internes sont principalement le résultat des décisions prises. Les principales variables de l'organisation qui nécessitent une attention constante de la direction : les employés de l'entreprise, les buts et objectifs, les composants structurels et la technologie.

Une organisation est considérée comme un groupe de personnes ayant des objectifs communs. L'organisation est aussi un moyen d'atteindre objectifs, qui représentent certains états finaux (résultats souhaités) que les membres de l’équipe s’efforcent d’atteindre lorsqu’ils travaillent ensemble.

DÉFINITION

Structure d'organisation Il s'agit d'une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels qui sont organisés de manière à permettre d'atteindre les objectifs de l'entreprise avec une grande efficacité.

L'un des domaines de division du travail de toute entreprise est la formulation Tâches, qui représentent une œuvre spécifique (série ou partie d’œuvre) qui doit être réalisée d’une manière prédéterminée et dans un délai précis.

Une autre variable interne est la technologie, qui comprend un ensemble de moyens (processus, opérations, méthodes) par lesquels les éléments entrants sont convertis en éléments sortants. La technologie est représentée dans l'entreprise par des machines, des mécanismes et des outils, des compétences et des connaissances.

Une organisation représente des personnes dont les capacités sont utilisées pour atteindre des objectifs. Lorsqu'ils s'efforcent de coordonner les efforts du personnel en vue d'atteindre efficacement les objectifs de l'organisation, les gestionnaires doivent prendre en compte la personnalité des employés, y compris leurs besoins, leurs attentes et leurs valeurs.

Environnement externe d’influence indirecte et directe

L'un des moyens d'identifier l'environnement afin de faciliter l'étude de son influence sur les entreprises est de diviser les facteurs environnementaux externes en environnements d'influence directe et indirecte.

Environnement d'exposition directe se compose de facteurs qui affectent directement les opérations d’une entreprise. Ces facteurs comprennent les fournisseurs, les consommateurs, les concurrents, les ressources du marché du travail, les lois et les organismes de réglementation gouvernementaux.

Environnement à impact indirect comprend des facteurs qui n’ont pas d’impact direct et immédiat sur les opérations, mais qui les affectent. Il peut s'agir de facteurs économiques et politiques, de facteurs socioculturels, d'événements sur la scène mondiale, ainsi que de réalisations du progrès scientifique et technologique.

Caractéristiques de l'environnement externe de l'entreprise

Les principaux déterminants de l'environnement influence externe sont l'état incertain, la mobilité, les relations entre les facteurs, ainsi que leur complexité.

L’interconnectivité des facteurs représente le niveau de force avec lequel un changement dans un facteur affectera d’autres facteurs.

L'interdépendance de divers facteurs environnementaux externes contribue à la transformation de l'environnement des entreprises modernes en un environnement en évolution rapide. Les gestionnaires ne devraient pas considérer facteurs externes isolés, ils sont tous interconnectés et sujets à changement.

Complexité de l'environnement extérieur représente le nombre de facteurs auxquels l'entreprise doit répondre, ainsi que le nombre d'options pour chacun d'eux.

Mobilité du médium représente la rapidité avec laquelle se produisent les changements dans l’environnement externe de l’entreprise.

L'incertitude de l'environnement est considéré comme étant fonction de la quantité d’informations dont dispose une organisation (ou une personne) sur un facteur pertinent, ainsi que de la confiance accordée à ces informations.

Exemples de résolution de problèmes

EXEMPLE 1

Introduction

Le concept le plus important en management est l’organisation. Toute organisation est implantée et opère dans un environnement. Chaque action de toutes les organisations sans exception n'est possible que si l'environnement permet sa mise en œuvre. L'environnement intérieur est la source de sa vitalité. Il contient le potentiel nécessaire au fonctionnement de l'organisation, mais en même temps il peut être source de problèmes, voire de mort. L'environnement externe est la source qui alimente l'organisation en ressources. L'organisation est en état d'échange constant avec l'environnement extérieur, se donnant ainsi la possibilité de survivre. Bien entendu, ces points doivent faire l’objet d’une attention constante de la part du manager. Par conséquent, la tâche principale de ce travail de cours il y aura une prise en compte des éléments de l'environnement interne et externe de l'organisation qui sont en interaction constante. Ainsi que l'évaluation et l'analyse de ces facteurs à l'aide de diverses méthodes.

Le premier chapitre décrira l'environnement interne de l'organisation, caractérisant les principales composantes de l'organisation, telles que le personnel, la technologie, la structure, les buts et objectifs. L'interdépendance de tous les éléments de l'organisation et l'influence des facteurs environnementaux sur eux seront soulignés.

Comme nous l'avons déjà souligné, l'organisation est influencée par de nombreux facteurs environnementaux. Le deuxième chapitre révélera les principaux facteurs environnementaux d'influence directe et indirecte et l'environnement international. Tout comme les éléments de l'environnement interne, les facteurs externes sont étroitement liés et présentent un certain nombre de caractéristiques qui seront révélées dans ce chapitre.

Le dernier chapitre examinera un élément aussi important de la planification stratégique que l'analyse de l'environnement externe et interne. L'analyse environnementale est nécessaire pour déterminer la stratégie comportementale de l'entreprise et mettre en œuvre cette stratégie. Ainsi, le but de ce travail est d'étudier l'environnement externe et l'environnement interne de l'organisation pour des décisions de gestion plus efficaces nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise.

Ce sujet est pertinent, comme toute la théorie du management. Au cours du nouveau millénaire, notre pays doit apprendre à vivre dans une économie de marché, la condition la plus importante pour cela étant des cadres hautement qualifiés. La capacité d’isoler et d’analyser les éléments organisationnels et les facteurs externes est la clé du succès d’une entreprise.

1. Environnement interne de l'organisation

1.1 Variables internes

Le manager forme et modifie, si nécessaire, l'environnement interne de l'organisation, qui est une combinaison organique de ses variables internes. Mais pour cela il doit être capable de les identifier et de les connaître.

Variables internes- Ce sont des facteurs situationnels au sein de l'organisation. Puisque les organisations sont des systèmes créés par l’homme, les variables internes sont principalement le résultat de décisions de gestion. Cela ne signifie toutefois pas que toutes les variables internes sont entièrement contrôlées par la direction. Souvent, le facteur interne est quelque chose de « donné » que la direction doit surmonter dans son travail.

Les principales variables de l’organisation elle-même qui nécessitent l’attention de la direction sont : objectifs , structure , Tâches , technologie Et Personnes .

Objectifs

Une organisation, par définition, est constituée d’au moins 2 personnes ayant des objectifs communs conscients. Une organisation peut être considérée comme un moyen permettant aux individus d’accomplir collectivement ce qu’ils ne pourraient pas accomplir individuellement. Les objectifs sont des états finaux spécifiques ou des résultats souhaités qu'un groupe s'efforce d'atteindre en travaillant ensemble. Les experts disent que la formulation correcte des objectifs et la définition des tâches prédéterminent à 50 % le succès de la solution.

L’objectif principal de la plupart des organisations est de réaliser du profit. Le profit est un indicateur clé d’une organisation. Le Code civil de la Russie adopté en 1995 (article 50, partie I) stipule que l'objectif principal des organisations commerciales est de réaliser du profit. Il existe trois principaux types d’orientation organisationnelle vers le profit :

· sa maximisation ;

· obtenir un profit « satisfaisant », c'est-à-dire l'essentiel est que lors de la planification du profit, il est considéré comme « satisfaisant » si le degré de risque est pris en compte ;

· minimiser les profits.Cette option signifie maximiser le revenu minimum attendu tout en minimisant les pertes maximales.

Mais toutes les organisations n’ont pas pour objectif principal le profit. Cela s'applique aux organisations à but non lucratif, telles que les églises et les œuvres caritatives. Cependant, comme dans les cas précédents, une entreprise ne peut exister que si elle est rentable. Seulement, au lieu de maximiser les revenus, la croissance du taux de profit s'exprime dans d'autres indicateurs :

· satisfaction du consommateur ou de l'utilisateur des services ;

· position sur le marché, souvent associée à un désir de leadership sur le marché ;

· les conditions du bien-être des travailleurs et du développement de bonnes relations entre le personnel ;

· responsabilité publique et image de l'organisation;

· efficacité technique, niveau élevé de productivité du travail, attention particulière à la recherche et au développement scientifiques ;

· minimiser les coûts de production, etc.

Cette diversité d’orientations s’étend encore plus loin, car les grandes organisations ont de nombreux objectifs. Afin de réaliser des bénéfices, par exemple, une entreprise doit formuler des objectifs dans des domaines tels que la part de marché, le développement de nouveaux produits, la qualité du service, la formation et la sélection des dirigeants, et même la responsabilité sociale. Les organisations à but non lucratif poursuivent également divers objectifs, mais sont susceptibles de mettre davantage l’accent sur la responsabilité sociale. L'orientation déterminée par les objectifs imprègne toutes les décisions de gestion ultérieures.

Dans les départements, ainsi que dans l'ensemble de l'organisation, il est nécessaire d'élaborer des objectifs. Par exemple, l'objectif d'un service financier pourrait être de réduire les pertes sur créances à 1 % des ventes. Le service marketing de la même organisation pourrait avoir pour objectif de réduire les plaintes des consommateurs de 20 % au cours de l'année prochaine. Les objectifs des départements de différentes organisations ayant des activités similaires seront plus proches les uns des autres que les objectifs des départements d'une même organisation engagés dans des activités similaires. divers types activités. Nous ne devons pas oublier que les objectifs des départements doivent apporter une contribution concrète aux objectifs de l'organisation dans son ensemble et ne pas entrer en conflit avec les objectifs des autres départements.

Structure

La structure de l'organisation reflète la division existante des divisions individuelles de l'organisation, les liens entre ces divisions et l'unification des divisions en un seul tout.

Structure d'organisation- ce sont des relations logiques entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construites sous une forme qui vous permet d'atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation.

L'un des principaux concepts liés à la structure est division spécialisée du travail. Dans la plupart des organisations modernes, la division du travail ne signifie pas une division aléatoire du travail entre les personnes existantes. Caractéristique est une division spécialisée du travail - confiant ce travail à des spécialistes, c'est-à-dire ceux qui sont capables de le réaliser le mieux du point de vue de l'organisation dans son ensemble. Un exemple est la division du travail entre les experts en marketing, finance et production.

À l'heure actuelle, dans toutes les organisations, à l'exception des plus petites, il existe une division horizontale du travail selon des lignes spécialisées. Si l’organisation est suffisamment grande, les spécialistes sont généralement regroupés au sein d’un domaine fonctionnel. Comment mettre en œuvre exactement la division du travail dans une organisation est l'une des questions qui constituent une décision de gestion importante.

La manière dont la division verticale du travail est réalisée n'est pas moins importante. La division verticale du travail est nécessaire pour un travail de groupe réussi. La caractéristique centrale d’une hiérarchie verticale est la subordination formelle des individus à chaque niveau. Une personne au plus haut niveau peut avoir sous sa responsabilité plusieurs cadres intermédiaires, représentant différents domaines fonctionnels. Ces managers, à leur tour, peuvent avoir plusieurs supérieurs hiérarchiques qui leur sont subordonnés. Le nombre de personnes subordonnées à un manager représente la sphère de contrôle. Il existe des sphères de contrôle larges et étroites en fonction du nombre de subordonnés. En règle générale, une sphère de contrôle étroite correspond à une structure à plusieurs niveaux, et une sphère de contrôle large correspond à une structure de gestion plate.

Riz. 1 Structure de contrôle haute et plate

Il n’existe pas de contrôle parfait. De nombreuses variables internes et externes à une organisation peuvent l’influencer. De plus, ni la sphère de contrôle ni la « hauteur » de la structure ne sont un indicateur de la taille de l'organisation elle-même.

Le besoin de coordination, qui a toujours existé, devient véritablement urgent lorsque le travail est clairement divisé horizontalement et verticalement, comme c'est le cas dans les grandes organisations modernes. À moins que la direction ne crée des mécanismes formels de coordination, les gens ne pourront pas travailler ensemble. Sans une coordination formelle appropriée, il est facile pour les différents niveaux, domaines fonctionnels et individus de se concentrer sur leurs propres intérêts plutôt que sur ceux de l’organisation dans son ensemble.

La formulation et la communication des objectifs de l'organisation dans son ensemble et de chacune de ses unités ne sont qu'un des nombreux mécanismes de coordination. Chaque fonction de gestion joue un rôle spécifique dans la coordination de la division spécialisée du travail. Les dirigeants doivent toujours se demander quelles sont leurs responsabilités en matière de coordination et ce qu’ils font pour les remplir.

Tâches

Un autre domaine de division du travail dans une organisation est la formulation des tâches. Tâche est un travail prescrit, une série de travaux ou une partie de travail qui doit être achevé d'une manière prédéterminée dans un délai prédéterminé. D'un point de vue technique, les tâches ne sont pas attribuées au salarié, mais à son poste. Sur la base de la décision de la direction concernant la structure, chaque poste comprend un certain nombre de tâches considérées comme des contributions essentielles à la réalisation des objectifs de l'organisation. On estime que si une tâche est accomplie de la manière et dans les délais prescrits, l’organisation s’en sortira avec succès.

Les objectifs organisationnels sont traditionnellement divisés en trois catégories. C'est un travail avec personnes , objets , information. Par exemple, sur une chaîne de montage typique en usine, le travail des personnes consiste à travailler avec des objets. La tâche d'un maître est principalement de travailler avec les gens. Parallèlement, les tâches d'un trésorier d'entreprise sont principalement liées à l'information.

Deux points importants dans le travail sont la fréquence de répétition d'une tâche donnée et le temps nécessaire pour la réaliser. Le fonctionnement d’une machine, par exemple, peut consister à percer des trous mille fois par jour. Chaque opération ne prend que quelques secondes. Le chercheur effectue des tâches variées et complexes, et celles-ci peuvent ne pas être répétées du tout au cours de la journée, de la semaine ou de l'année. Certaines tâches nécessitent qu'un chercheur effectue plusieurs heures, voire plusieurs jours. En général, nous pouvons dire que le travail de gestion est moins monotone, de nature répétitive et que le temps requis pour accomplir chaque type de travail augmente à mesure que le travail de gestion passe des niveaux inférieurs aux niveaux supérieurs.

Les changements dans la nature et le contenu des tâches sont étroitement liés à l'évolution de la spécialisation. Comme Adam Smith l'a montré dans son célèbre exemple de production d'épingles, un spécialiste peut augmenter considérablement la productivité du travail. Au cours de notre siècle, l’innovation technologique et la combinaison systématique de la technologie et de la spécialisation du travail ont rendu la spécialisation des tâches profonde et complexe à un degré inimaginable pour Smith.

Technologie

La technologie en tant que facteur de l’environnement interne est bien plus importante que beaucoup ne le pensent. La plupart des gens considèrent la technologie comme quelque chose lié aux inventions et aux machines, comme les semi-conducteurs et les ordinateurs. Cependant, le sociologue Charles Perrow, qui a beaucoup écrit sur l’impact de la technologie sur les organisations et la société, décrit la technologie comme un moyen de transformer des matières premières – qu’il s’agisse de personnes, d’informations ou de matériaux physiques – en produits et services souhaités.

La technologie implique normalisation et mécanisation . Autrement dit, l'utilisation de pièces standard peut faciliter considérablement le processus de production et de réparation. De nos jours, il existe très peu de produits dont le processus de production n’est pas standardisé.

Au début du siècle, un concept tel que les lignes de convoyage d'assemblage est apparu. Aujourd'hui, ce principe est utilisé presque partout et augmente considérablement la productivité des entreprises.

La technologie, en tant que facteur qui influence grandement l’efficacité organisationnelle, nécessite une étude et une classification minutieuses. Il existe plusieurs façons de classer, je vais décrire Classement de Thompson Et par Woodward .

La classification de la technologie de Joan Woodward est la plus célèbre. Il mettra en avant trois catégories de technologies :

1. Production unique, à petite échelle ou individuelle, où un seul produit est fabriqué à la fois.

2. Production de masse ou à grande échelle utilisé dans la fabrication d’un grand nombre de produits identiques entre eux ou très similaires.

3. Production continue utilise des équipements automatisés qui fonctionnent 24 heures sur 24 pour produire en continu le même produit en grands volumes. Exemples – raffinage du pétrole, exploitation de centrales électriques.

Le sociologue et théoricien des organisations James Thompson suggère trois autres catégories de technologies qui ne contredisent pas les trois précédentes :

1. Technologies multi-liens, caractérisé par une série de tâches indépendantes qui doivent être exécutées séquentiellement. Un exemple typique est celui des chaînes d’assemblage de production de masse.

2. Technologies intermédiaires caractérisé par des rencontres de groupes de personnes, comme des clients ou des clients, qui sont ou veulent être interdépendants.

3. Technologie intensive caractérisé par l'utilisation de techniques, de compétences ou de services spéciaux pour produire des changements spécifiques dans un matériau spécifique entrant en production.

Ces deux catégories ne sont pas si différentes l’une de l’autre. Par exemple, les technologies multi-liens sont équivalentes aux technologies de production de masse, et les technologies intermédiaires occupent une place intermédiaire entre les technologies individuelles et les technologies de production de masse. Les différences entre ces classifications sont principalement dues aux différents domaines de spécialisation des auteurs. Autrement dit, Woodward s'intéressait principalement aux technologies des entreprises industrielles, tandis que Thompson couvrait tous les types d'organisations.

On ne peut pas dire qu’un type de technologie est meilleur qu’un autre. Dans un cas, un type peut être plus acceptable, et dans un autre, le type opposé est plus approprié. Les gens déterminent l’adéquation ultime d’une technologie donnée lorsqu’ils font leurs choix de consommation. Au sein d'une organisation, les personnes constituent un facteur décisif important pour déterminer l'adéquation relative. tâche spécifique et le contenu des opérations pour les technologies sélectionnées. Aucune technologie ne peut être utile et aucune tâche ne peut être accomplie sans la coopération des personnes, qui constituent la cinquième variable interne.

Personnes

Les gens sont la colonne vertébrale de toute organisation. Sans personnes, il n'y a pas d'organisation. Les personnes dans une organisation créent son produit, elles forment la culture de l'organisation, son climat interne et ce qu'est l'organisation en dépend.

En raison de cette situation, les personnes sont la « chose numéro un » pour un manager. Le manager forme le personnel, établit un système de relations entre eux, les inclut dans le processus créatif du travail en équipe, favorise leur développement, leur formation et leur avancement au travail.

Les personnes travaillant dans une organisation sont très différentes les unes des autres à bien des égards : sexe, âge, éducation, nationalité, Situation familiale, ses capacités, etc. Toutes ces différences peuvent avoir un impact majeur à la fois sur les caractéristiques professionnelles et le comportement de chaque travailleur ainsi que sur les actions et le comportement des autres membres de l’organisation. À cet égard, la direction doit structurer son travail avec le personnel de manière à favoriser le développement de résultats positifs du comportement et des activités de chacun et tenter d'éliminer les conséquences négatives de ses actions. Contrairement à une machine, une personne a des désirs et se caractérise par une attitude envers ses actions et celles des autres. Et cela peut sérieusement affecter les résultats de son travail. À cet égard, la direction doit résoudre un certain nombre de problèmes extrêmement difficiles, dont dépend en grande partie le succès de l'organisation.

La vie interne d’une organisation se compose d’un grand nombre d’activités, de sous-processus et de processus différents. Selon le type d'organisation, sa taille et son type d'activité, certains processus et actions peuvent y occuper une place prépondérante, tandis que certains processus largement menés dans d'autres organisations peuvent être soit absents, soit réalisés à très petite échelle. Cependant, malgré la grande variété d'actions et de processus, on peut distinguer cinq groupes de processus fonctionnels qui couvrent les activités de toute organisation et qui font l'objet d'un contrôle de gestion. Ces groupes de processus fonctionnels sont les suivants :

· production;

· commercialisation;

· finance;

· travailler avec le personnel ;

· comptabilité (comptabilité et analyse des activités économiques).

Contrôle production consiste à gérer le processus de transformation des matières premières, des matériaux et des produits semi-finis entrant dans l'organisation en un produit que l'organisation propose à l'environnement externe. Pour y parvenir, la direction réalise les opérations suivantes : gestion du développement et de la conception des produits ; sélection d'un processus technologique, placement du personnel et des équipements dans le processus afin d'optimiser les coûts de fabrication et sélectionner les méthodes de fabrication du produit ; gestion des achats de matières premières, matériaux et produits semi-finis ; la gestion des stocks dans les entrepôts, qui comprend la gestion du stockage des marchandises achetées, des produits semi-finis fabriqués maison à usage interne et des produits finis ; Contrôle de qualité.

Contrôle commercialisation Il est destiné, à travers des activités de marketing pour la vente d'un produit créé par l'organisation, à lier en un seul processus cohérent la satisfaction des besoins des clients de l'organisation et la réalisation des objectifs de l'organisation. Pour y parvenir, des processus et des activités tels que : les études de marché sont gérés ; publicité; prix ; création de systèmes de vente; distribution de produits créés; ventes

Contrôle finances consiste dans le fait que la direction gère le processus de mouvement des ressources financières dans l'organisation. Pour ce faire, sont réalisées : l'élaboration d'un budget et d'un plan financier ; formation de ressources monétaires; répartition de l'argent entre différentes parties qui déterminent la vie de l'organisation ; évaluation du potentiel financier de l'organisation.

Contrôle personnel est associée à la mise à disposition de la production et d'autres domaines en ressources humaines (embauche, formation et reconversion) Elle implique également la mise en œuvre de toutes les actions de gestion liées à la sphère sociale : rémunération, protection sociale et conditions de travail.

Contrôle Comptabilité implique la gestion du processus de traitement et d'analyse des informations financières sur le fonctionnement d'une organisation afin de comparer les activités réelles de l'organisation avec ses capacités, ainsi qu'avec les activités d'autres organisations. Cela permet à l'organisation d'identifier les problèmes auxquels elle doit prêter une attention particulière et de choisir les meilleures façons de mener à bien ses activités.

1.2 Relation des variables internes

Le chapitre précédent a abordé les principales variables internes. Mais il ne faut pas oublier qu’en gestion ces variables ne doivent jamais être considérées séparément. Personne ne niera que les objectifs de l'organisation influencent l'élaboration des objectifs. De la même manière, toutes les autres variables internes sont interconnectées et s’influencent mutuellement.

		Tâches

Riz. 2 Interrelation des variables internes.

Cette figure est un modèle montrant les relations entre les variables internes : buts, structure, objectifs, technologie et personnes. Mais il ne faut pas oublier que l'organisation est un système ouvert. Et par conséquent, ce diagramme ne peut pas être un modèle complet et adéquat des variables influençant le succès des actions de l'organisation, car il ne montre que des variables internes. Il est plus correct de considérer cette figure comme un modèle de sous-systèmes sociotechniques organisations. Les variables internes sont généralement appelées sous-systèmes sociotechniques car elles ont une composante sociale (personnes) et une composante technique (autres variables internes).

Le chapitre suivant examinera l'influence des facteurs externes sur une organisation et élargira ce modèle avec la présence de l'environnement externe.

2. Environnement externe de l'organisation

2.1 Caractéristiques de l'environnement extérieur

Le premier chapitre décrit l'environnement interne de l'organisation. Les facteurs environnementaux externes ont reçu beaucoup moins d’attention que les facteurs internes. De nos jours, l'environnement externe n'est pas étudié avec moins d'attention que l'environnement interne. Le manager connaît l'état de l'environnement extérieur et est capable de réagir à ses changements, qu'il s'agisse des actions des concurrents, des évolutions technologiques, etc.

Changements

Tout comme les facteurs environnementaux internes, les facteurs environnementaux externes sont interdépendants. L'interdépendance des facteurs environnementaux fait référence au niveau de force avec lequel un changement dans un facteur affecte d'autres facteurs. Tout comme un changement dans une variable interne peut en affecter d’autres, un changement dans un facteur environnemental peut entraîner des changements dans d’autres. Maintenant, en tenant compte de l'environnement extérieur, nous pouvons tracer le schéma suivant :

Riz. 3 Modèle de l'influence de circonstances imprévues sur l'organisation.

En termes de nombre de facteurs externes auxquels une organisation doit réagir, si elle est sous la pression des réglementations gouvernementales, des renégociations fréquentes des contrats syndicaux, de multiples intérêts particuliers, de multiples concurrents et d'un changement technologique accéléré, on peut affirmer que l'organisation est dans un environnement plus complexe que, disons, une organisation préoccupée par les actions de quelques fournisseurs seulement, de quelques concurrents, en l'absence de syndicats et de lentes évolutions technologiques. De même, lorsqu’il s’agit de diversité de facteurs, une organisation qui n’utilise que quelques intrants, quelques spécialistes et ne fait affaire qu’avec quelques entreprises dans son pays d’origine devrait trouver ses conditions de garantie moins complexes qu’une organisation qui a des paramètres différents. En termes de diversité de facteurs, une organisation qui utilise des technologies nombreuses et différentes qui connaissent un développement plus rapide se trouvera dans des conditions plus complexes qu'une organisation qui n'est pas affectée par tout cela.

L'environnement extérieur n'est pas constant, des changements s'y produisent tout le temps. De nombreux chercheurs ont souligné que l’environnement des organisations modernes évolue à un rythme de plus en plus rapide. Cependant, si cette tendance est générale, il existe des organisations autour desquelles l’environnement extérieur est particulièrement fluide. Par exemple, il a été constaté que le rythme d’évolution de la technologie et des paramètres concurrentiels dans les industries pharmaceutique, chimique et électronique était plus rapide que dans les industries de l’ingénierie, des pièces automobiles et de la confiserie. Des changements rapides se produisent dans les secteurs de l’aérospatiale, de la fabrication d’ordinateurs, de la biotechnologie et des télécommunications. De plus, la mobilité de l’environnement externe peut être plus élevée pour certaines parties de l’organisation et plus faible pour d’autres. Compte tenu de la complexité de fonctionner dans un environnement très fluide, une organisation ou ses unités doivent s'appuyer sur une plus grande variété d'informations pour prendre des décisions efficaces concernant leurs variables internes. Cela rend la prise de décision plus difficile.

2.2 Environnement d'exposition directe

L'environnement à impact direct est également appelé environnement commercial immédiat organisations. Cet environnement forme de tels sujets environnementaux qui influencent directement les activités d'une organisation particulière.

Riz. 4 Environnement d'exposition directe.

Fournisseurs

Du point de vue de l'approche systémique, une organisation est un mécanisme permettant de transformer des intrants en extrants. Les principaux types d’intrants sont les matériaux, les équipements, l’énergie, le capital et la main-d’œuvre. Les fournisseurs fournissent la contribution de ces ressources. L’obtention de ressources provenant d’autres pays peut s’avérer plus rentable en termes de prix, de qualité ou de quantité, mais en même temps augmenter dangereusement les facteurs environnementaux tels que les fluctuations des taux de change ou l’instabilité politique.

Tous les fournisseurs peuvent être divisés en plusieurs groupes - fournisseurs de matériaux, de capitaux, de ressources en main-d'œuvre.

Matériaux. Certaines organisations dépendent d'un flux continu de matériaux, c'est-à-dire qu'elles dépendent des prix, du calendrier, du rythme, de la qualité, etc. De plus, cette dépendance est Dernièrement augmente avec l’approfondissement de la division du travail et le développement de la coopération. Les entreprises se concentrent de plus en plus sur l'achat principal de composants auprès de partenaires, et les entreprises elles-mêmes n'effectuent que certaines opérations, ce qui est typique à la fois des entreprises manufacturières et des entreprises opérant dans le secteur des services. On peut donc parler d’une dépendance accrue à l’égard des fournisseurs à l’avenir. Parallèlement, des changements s'opèrent dans les relations entre entreprises acheteuses et entreprises fournisseurs, fondées sur le système de sous-traitance japonais et l'organisation d'une chaîne d'approvisionnement efficace. Parallèlement, des pouvoirs et responsabilités supplémentaires sont transférés aux fournisseurs, tant dans le domaine de la conception que de la production, ce qui permet de parler de gestion des fournisseurs.

Capital. Pour croître et prospérer, une entreprise a besoin non seulement de fournisseurs de matériaux, mais aussi de capitaux. Il existe plusieurs investisseurs potentiels : les banques, les programmes de prêts fédéraux, les actionnaires et les particuliers qui acceptent les billets de la société ou achètent ses obligations. En règle générale, plus l'entreprise se porte bien, plus sa capacité à négocier des conditions favorables avec les fournisseurs et à obtenir le montant de fonds requis est élevée. Les petites entreprises, notamment celles à risque, éprouvent aujourd'hui de grandes difficultés à obtenir les fonds nécessaires.

Ressources en main d'œuvre. Une mise à disposition adéquate d'une main-d'œuvre possédant les spécialités et qualifications nécessaires est nécessaire pour la mise en œuvre des tâches liées à la réalisation des objectifs fixés, c'est-à-dire pour l'efficacité de l'organisation en tant que telle. Sans des personnes capables d’utiliser efficacement des technologies, des capitaux et des matériaux complexes, tout ce qui précède est de peu d’utilité. Le développement d’un certain nombre d’industries est actuellement entravé par le manque de spécialistes nécessaires. Cela s'applique à pratiquement tous les secteurs de l'industrie informatique, et cela est particulièrement vrai pour les entreprises qui ont besoin de techniciens hautement qualifiés, de programmeurs expérimentés et de développeurs de systèmes.

La principale préoccupation d’une organisation moderne est devenue la sélection et l’accompagnement de managers talentueux. George Steiner, dans son étude, a demandé aux dirigeants d'un certain nombre d'entreprises de classer 71 facteurs par ordre d'importance pour eux au cours des cinq dernières années. Les facteurs comprenaient : la direction générale, les finances, le marketing, les matériaux, la production et les produits finis. En termes de ressources en main-d'œuvre, deux facteurs ont été mieux notés que d'autres : attirer des cadres supérieurs hautement qualifiés et former des cadres compétents au sein de l'entreprise. Le fait que le développement des compétences des managers s'est avéré plus important que les bénéfices, le service client et le paiement de dividendes acceptables aux actionnaires est un signe clair de l'importance de l'afflux de cette catégorie de ressources en main-d'œuvre dans l'organisation. Maintenir des managers talentueux est souvent une question de négociations en face-à-face avec des candidats qui se voient proposer des salaires et des avantages sociaux assez élevés. Pour la plupart, les organisations tentent également de résoudre le problème de la fourniture des ressources en main-d'œuvre nécessaires en formant et en soutenant leurs propres employés.

En signant un accord avec un syndicat, une entreprise conclut essentiellement un accord avec un fournisseur de main-d'œuvre. La multiplication des syndicats est une autre confirmation de la nécessité de prendre en compte les facteurs externes lors de la résolution des problèmes internes. De plus, dans divers pays La relation entre une entreprise et un syndicat se manifeste de différentes manières. Ainsi, aux États-Unis, la direction des entreprises est traditionnellement en conflit avec les syndicats, mais au Japon, en règle générale, ils coopèrent avec succès.

Lois et organismes gouvernementaux

De nombreuses lois et agences gouvernementales affectent les organisations. Chaque organisation a un statut juridique spécifique, qu'il s'agisse d'une entreprise individuelle, d'une société, d'une société par actions ou d'une société à but non lucratif, et c'est ce qui détermine la manière dont l'organisation peut exercer ses activités et les impôts qu'elle doit payer. Peu importe ce que pense la direction de ces lois, elle doit les respecter ou récolter les fruits du non-respect de la loi sous la forme d’amendes, voire d’une cessation complète d’activité.

Comme on le sait, l'État dans une économie de marché influence les organisations à la fois indirectement, principalement par le biais du système fiscal, de la propriété et du budget de l'État, et directement par le biais d'actes législatifs. Par exemple, des taux d’imposition élevés limitent considérablement l’activité des entreprises, leurs opportunités d’investissement et les poussent à cacher leurs revenus. Au contraire, la baisse des taux d’imposition contribue à attirer les capitaux et conduit à une relance activité entrepreneuriale. Et ainsi, avec l’aide des impôts, l’État peut gérer le développement des domaines nécessaires de l’économie.

Organismes gouvernementaux. Les organisations sont tenues de se conformer non seulement aux lois fédérales et étatiques, mais également aux régulateurs gouvernementaux. Ces organismes appliquent les lois dans leurs domaines de compétence respectifs et introduisent également leurs propres exigences, qui ont souvent également force de loi. L'incertitude du paysage juridique actuel vient du fait que les demandes de certaines agences entrent en conflit avec celles des autres, et en même temps, chacune d'elles a le pouvoir du gouvernement fédéral de faire respecter ces demandes.

Législation des autorités locales. Le nombre croissant de réglementations gouvernementales locales complique encore davantage la situation. Presque toutes les communautés locales exigent que les entreprises achètent des licences, limitent les endroits où elles peuvent faire des affaires, imposent des taxes aux entreprises et, dans le cas de l'énergie, des systèmes téléphoniques interétatiques et des assurances, fixent les prix. Certaines lois locales modifient ou renforcent les réglementations fédérales.

Consommateurs

Le célèbre spécialiste de la gestion Peter F. Drucker, parlant du but de l'organisation, a souligné, à son avis, le seul véritable objectif de l'entreprise : créer un consommateur. Nous entendons par là ce qui suit : la survie même et la justification de l'existence d'une organisation dépendent de sa capacité à trouver un consommateur des résultats de ses activités et à satisfaire ses besoins. L’importance des consommateurs pour les entreprises est évidente. Cependant, les organisations à but non lucratif et gouvernementales ont également des consommateurs au sens druckerien du terme.

Toute la variété des facteurs externes se reflète chez le consommateur et, à travers lui, influence l'organisation, ses objectifs et sa stratégie. La nécessité de satisfaire les besoins des clients influence les interactions de l'organisation avec les fournisseurs de matériaux et de main-d'œuvre. De nombreuses organisations concentrent leurs structures sur Grands groupes consommateurs dont ils dépendent le plus.

Dans les conditions modernes, diverses associations et associations de consommateurs deviennent importantes, influençant non seulement la demande, mais aussi l'image des entreprises. Il est nécessaire de prendre en compte les facteurs qui influencent le comportement des consommateurs et leur demande.

Concurrents

L'influence d'un facteur tel que la concurrence sur l'organisation ne peut être contestée. La direction de chaque entreprise comprend clairement que si elle ne répond pas aux besoins des consommateurs aussi efficacement que le font ses concurrents, l'entreprise ne restera pas à flot longtemps. Dans de nombreux cas, ce sont les concurrents, et non les consommateurs, qui déterminent quel type de produit peut être vendu et quel prix peut être facturé.

La sous-estimation des concurrents et la surestimation des marchés conduisent même les plus grandes entreprises à des pertes et à des crises importantes. Il est important de comprendre que les consommateurs ne sont pas le seul objet de concurrence entre les organisations. Ces derniers peuvent également rivaliser pour les ressources en main-d'œuvre, les matériaux, le capital et le droit d'utiliser certaines innovations techniques. La réaction à la concurrence dépend de facteurs internes tels que les conditions de travail, les salaires et la nature des relations entre managers et subordonnés.

Le développement moderne de la science et de la technologie dans le contexte de la révolution scientifique et technologique a considérablement intensifié la concurrence entre les entreprises. La condition la plus importante pour la prospérité d’une entreprise est son amélioration constante et, surtout, sur la base des réalisations modernes de la science et de la technologie. Une découverte scientifique ou un produit ou service fondamentalement nouveau peut propulser une entreprise au sommet du succès.

Parallèlement, il convient de noter que la concurrence pousse parfois les entreprises à conclure entre elles des accords de différents types, allant du partage de marché à la coopération entre concurrents.

2.3 Environnement d'impact indirect

Facteurs environnementaux d’influence indirecte ou environnement externe général n’affectent généralement pas l’organisation de manière aussi visible que les facteurs environnementaux directs. Cependant, la direction doit en tenir compte .

L’environnement à impact indirect est généralement plus complexe que l’environnement à impact direct. Par conséquent, lorsqu’ils l’étudient, ils s’appuient généralement principalement sur les prévisions. Les principaux facteurs environnementaux ayant un impact indirect comprennent les facteurs technologiques, économiques, socioculturels et politiques, ainsi que les relations avec les communautés locales.

Riz. 5 Environnement d’impact indirect

Technologie

La technologie est à la fois une variable interne et un facteur externe de grande importance. En tant que facteur externe, il reflète le niveau de développement scientifique et technologique qui affecte l'organisation, par exemple dans les domaines de l'automatisation, de l'information, etc. Les innovations technologiques affectent l'efficacité avec laquelle les produits peuvent être fabriqués et vendus, la vitesse à laquelle le produit devient obsolète, la manière dont les informations peuvent être collectées, stockées et distribuées, ainsi que le type de services et de nouveaux produits que les consommateurs attendent de l'organisation. Pour maintenir sa compétitivité, chaque organisation est obligée d'utiliser les acquis du progrès scientifique et technologique, du moins ceux dont dépend l'efficacité de ses activités.

Les chercheurs ont décrit le rythme des changements technologiques au cours des dernières décennies et affirment que cette tendance va se poursuivre. L’une des raisons de ce phénomène est qu’à notre époque, il y a plus de scientifiques vivant sur terre qu’il n’y en avait dans le monde auparavant. Certaines innovations technologiques majeures récentes qui ont profondément affecté les organisations et la société sont l'informatique, la technologie laser, la technologie des micro-ondes, la technologie des semi-conducteurs, les communications intégrées, la robotique, les communications par satellite, l'énergie nucléaire, les carburants et aliments synthétiques et le génie génétique. Daniel Bell, le célèbre sociologue, estime que les générations futures considéreront la technologie de miniaturisation comme l'innovation la plus précieuse. Les innovations actuelles telles que les microéléments micropoints et la mémoire sur domaines magnétiques cylindriques permettent de stocker sur un petit disque un volume d'informations qui nécessitait auparavant des bâtiments dotés de nombreux blocs de bases de données de fichiers cartes. Les semi-conducteurs et les microprocesseurs ont rendu les petits ordinateurs facilement accessibles. Ils ont également modifié la nature de nombreux produits (par exemple, Montre numérique remplacé les mécaniques) et a conduit à l'introduction de nouveaux types de machines et d'appareils dans de nouveaux domaines (par exemple, des appareils destinés au diagnostic et au traitement en médecine).

Il est évident que les organisations qui travaillent directement avec des entreprises de haute technologie et à forte intensité de connaissances doivent être capables de réagir rapidement aux nouveaux développements et de proposer elles-mêmes des innovations. Cependant, aujourd'hui, pour rester compétitives, toutes les organisations sont obligées de suivre, au moins les évolutions dont dépend l'efficacité de leurs activités.

État de l'économie

La direction doit également être en mesure d'évaluer la manière dont les opérations de l'organisation seront affectées par les changements généraux de l'économie. L’état de l’économie mondiale affecte le coût de tous les intrants et la capacité des consommateurs à acheter certains biens et services. Si, par exemple, une inflation est prévue, la direction peut juger souhaitable d'augmenter l'offre d'intrants de l'organisation et de négocier des salaires fixes avec les travailleurs afin de contenir la hausse des coûts dans un avenir proche. Elle peut également décider d'accorder un prêt, car à l'échéance des paiements, l'argent vaudra moins et compensera ainsi en partie les pertes liées au paiement des intérêts. Si un ralentissement économique est prévu, l'organisation peut préférer réduire les stocks de produits finis, car il peut y avoir des difficultés à les vendre, licencier certains employés ou reporter les projets d'expansion de la production jusqu'à des temps meilleurs.

La situation économique peut grandement affecter la capacité d’une organisation à obtenir des capitaux pour répondre à ses besoins. Cela est principalement dû au fait que le gouvernement fédéral tente souvent d’atténuer les effets d’une détérioration de l’environnement économique en ajustant les impôts, la masse monétaire et les taux d’intérêt fixés par la Banque fédérale de réserve. Si cette banque durcit les conditions de prêt et augmente les taux d’intérêt, les banques commerciales doivent faire de même pour ne pas être laissées pour compte. En conséquence, il devient plus difficile d’obtenir des prêts et ceux-ci coûtent plus cher à l’organisation. De même, une diminution augmente le montant d’argent que les gens peuvent dépenser à des fins non essentielles et contribue ainsi à stimuler les affaires.

Il est important de comprendre qu’un changement particulier dans l’état de l’économie peut avoir un impact positif sur certaines organisations et un impact négatif sur d’autres. Par exemple, alors que les magasins de détail en général peuvent être durement touchés par un ralentissement économique, les magasins situés dans les banlieues riches, par exemple, ne souffriront pas du tout.

Facteurs socioculturels

Chaque organisation opère dans au moins un environnement culturel. Par conséquent, les facteurs socioculturels, notamment les attitudes dominantes, les valeurs de vie et les traditions, influencent l'organisation.

Les facteurs socioculturels influencent la formation de la demande démographique, les relations de travail, les niveaux de salaires et les conditions de travail. Ces facteurs incluent également l'état démographique de la société. La relation de l'organisation avec la population locale où elle opère est également importante. À cet égard, les médias indépendants sont également identifiés comme un facteur de l’environnement socioculturel, susceptible de façonner l’image de l’entreprise et de ses biens et services.

Les facteurs socioculturels influencent également les produits ou services issus des activités d'une entreprise. La manière dont les organisations mènent leurs activités dépend également de facteurs socioculturels.

Facteurs politiques

Certains aspects de l’environnement politique revêtent une importance particulière pour les dirigeants d’organisations. L’un d’eux est le sentiment de l’administration, des corps législatifs et des tribunaux à l’égard des entreprises. Étroitement liés aux tendances socioculturelles, dans une société démocratique, ces sentiments influencent les actions gouvernementales telles que l'imposition des revenus des entreprises, l'imposition d'allégements fiscaux ou de tarifs commerciaux préférentiels, ainsi que les exigences en matière de pratiques d'embauche et de promotion. minorités nationales, la législation sur la protection des consommateurs, le contrôle des prix et des salaires, l'équilibre des pouvoirs entre les travailleurs et les chefs d'entreprise.

Le facteur de stabilité politique est d'une grande importance pour les entreprises menant des opérations ou ayant des marchés dans d'autres pays.

Relations avec la population locale

Pour presque toutes les organisations, l'attitude dominante de la communauté locale dans laquelle telle ou telle organisation opère est d'une importance primordiale en tant que facteur environnemental d'influence indirecte. Presque toutes les communautés ont des lois et des réglementations spécifiques concernant les affaires qui déterminent où une entreprise particulière peut opérer. Certaines villes, par exemple, ont déployé de grands efforts pour créer des incitations afin d’attirer l’industrie dans leur ville. D’autres, au contraire, se battent depuis des années pour empêcher les entreprises industrielles d’entrer dans la ville. Dans certaines communautés, le climat politique est favorable aux affaires, ce qui constitue la base de l'afflux de fonds budgétaires locaux provenant des impôts. Dans d'autres endroits, les propriétaires fonciers choisissent d'assumer une plus grande part des dépenses municipales, soit pour attirer de nouvelles entreprises dans la communauté, soit pour aider les entreprises à prévenir la pollution et d'autres problèmes que les entreprises et les nouveaux emplois qu'elles créent peuvent causer.

2.4 Environnement international

Même si les facteurs environnementaux décrits ci-dessus affectent toutes les organisations dans une certaine mesure, l’environnement des organisations opérant à l’échelle internationale est plus complexe. Cette dernière situation est due à un ensemble unique de facteurs caractérisant chaque pays. L'économie, la culture, la quantité et la qualité de la main-d'œuvre et des ressources matérielles, les lois, les institutions gouvernementales, la stabilité politique et le niveau de développement technologique varient d'un pays à l'autre. Lorsqu'ils exercent des fonctions de planification, d'organisation, de stimulation et de contrôle, les managers doivent tenir compte de ces différences.

Lorsqu'une organisation commence à exercer ses activités en dehors du marché intérieur, les procédures correspondantes sont sujettes à modification pour s'adapter à certains facteurs environnementaux spécifiques. Comme le souligne un groupe de chercheurs : « L’entreprise doit déterminer en quoi le nouvel environnement diffère de son environnement plus familier et décider comment modifier la théorie et la pratique de la gestion dans le nouvel environnement. » Toutefois, l’analyse des facteurs de l’environnement international est une tâche difficile et urgente.

Types d'affaires internationales

Il existe plusieurs manières pour une entreprise de pénétrer le marché international.

Exporter. Le moyen le plus simple de pénétrer les marchés internationaux est d’exporter des produits. Bien que l'organisation continue de fabriquer tous ses produits dans le pays, elle peut créer une société commerciale indépendante ou un service intermédiaire pour coordonner les exportations afin de faciliter les transactions avec les acheteurs étrangers. À mesure que les exportations se développent, une organisation peut créer un service d'exportation avec un responsable des exportations au niveau intermédiaire de la hiérarchie de gestion.

Licence. Une entreprise peut vendre une licence pour fabriquer ses produits à une entreprise ou à un gouvernement étranger par le biais d'un accord de redevances. Autrement dit, une organisation accorde à une entreprise étrangère le droit d’utiliser des brevets ou une technologie en échange du remboursement des coûts sous forme de frais de licence ou de frais de service.

Coentreprises. Une coentreprise est le cas où deux ou plusieurs entreprises privées ou gouvernements contribuent financièrement aux installations de production. Les participants sont des partenaires égaux dans l'entreprise et perçoivent des bénéfices en fonction de la part des actions de chacun dans la coentreprise.

Investissement direct. L'engagement le plus fort dans le commerce international se produit lorsque la direction décide de fabriquer les produits de son entreprise à l'étranger et de conserver un contrôle total sur la production, le marketing, les finances et d'autres fonctions clés.

Les sociétés multinationales possèdent et exploitent des entreprises dans d’autres pays. Une centaine des plus grandes sociétés multinationales du monde possèdent des succursales dans plus de 20 pays. Beaucoup d’entre eux sont employés dans le secteur manufacturier, se concentrant sur la production de médicaments, de produits chimiques, d’électronique, de transformation agricole et pétrolière, de fibres synthétiques et d’équipements électriques.

Facteurs environnementaux internationaux

Pour adapter ses services et produits aux caractéristiques d'autres environnements internationaux, les dirigeants organisationnels doivent apprendre à comprendre les facteurs de chaque environnement international. S’ils pensent que l’environnement d’un autre pays est similaire à celui du pays, le risque d’hypothèses et de décisions erronées est grand.

La prise en compte des facteurs environnementaux dans lesquels évoluent les entreprises internationales se concentre sur quatre facteurs : culture, économie, législation, réglementation gouvernementale et environnement politique .

Culture. La culture est comprise comme le système dominant dans la société de valeurs, de croyances, de coutumes et d’attitudes dominantes partagées par tous. Chaque société a sa propre culture dont l'influence affecte le style de vie de tous les jours.

La langue est un aspect important de la culture et pose toujours des défis aux organisations faisant des affaires à l’étranger. En raison des différences dans les significations attachées aux mots et des problèmes associés à la traduction, des obstacles à l’échange d’informations peuvent surgir. Leur impénétrabilité peut être accrue par la divergence entre les gestes linguistiques dans les cultures en interaction.

Les différences entre les cultures s'expriment également dans les divergences d'attitudes concernant le pouvoir, le sens du travail, le rôle des femmes dans la société et la volonté de prendre des risques. Les chercheurs ont découvert que ce sont les problèmes d'une personne causés par le fait de travailler dans une culture différente qui deviennent généralement la cause de l'échec. Par conséquent, pour réussir, les organisations et les dirigeants doivent identifier les différences culturelles et modifier leur comportement interpersonnel en conséquence, sans parler du changement de style et de méthodes de pratiques commerciales et de leadership.

Économie. Les entreprises opérant dans un environnement international doivent analyser les conditions et tendances économiques et surveiller les économies des pays dans lesquels elles font ou ont l’intention de faire des affaires. L'analyse environnementale peut contribuer à améliorer l'efficacité de la prise de décision et de la planification.

Certains facteurs économiques qui peuvent influencer les affaires à l'étranger comprennent : les niveaux de salaires, les coûts de transport, les taux de change, l'inflation et les taux d'intérêt, le PNB, la fiscalité et le niveau général de développement économique. Il existe d'autres facteurs liés à l'environnement économique international, bien qu'ils ne soient pas de nature purement économique : taille de la population, niveaux d'alphabétisation et de préparation professionnelle, qualité et quantité des ressources naturelles, niveau de développement technologique, caractéristiques de la concurrence.

Lois et réglementation gouvernementale. Tout comme les organisations exerçant leurs activités dans un pays dépendent des lois nationales, les entreprises opérant sur les marchés internationaux doivent faire face à diverses lois et réglementations. Ces dernières concernent des questions telles que la fiscalité, les brevets, les relations de travail, des normes pour produits finis, tarification et reporting aux agences gouvernementales.

Situation politique. Le marché intérieur est influencé par les événements et les décisions politiques et, de la même manière, les facteurs politiques peuvent affecter les opérations commerciales internationales. Les tensions sociales peuvent perturber la production ou limiter les ventes si les troubles sont dirigés contre une usine ou un produit appartenant à des intérêts étrangers.

3. Analyse environnementale

Afin de déterminer la stratégie comportementale de l'organisation et de mettre en œuvre cette stratégie, la direction doit avoir une compréhension approfondie de l'environnement interne de l'organisation, de son potentiel et des tendances de développement, ainsi que de l'environnement externe, des tendances de développement et de la place occupée par le organisation en elle. Dans le même temps, l'environnement interne et l'environnement externe sont étudiés par la direction stratégique principalement afin de révéler les menaces et les opportunités que l'organisation doit prendre en compte lors de la détermination de ses objectifs pour les atteindre.

3.1 Analyse de l'environnement interne

L'environnement interne d'une organisation a un impact constant et direct sur le fonctionnement de l'organisation. L'environnement interne comporte plusieurs sections, chacune comprenant un ensemble de processus et d'éléments clés de l'organisation, dont l'état détermine ensemble le potentiel et les capacités dont dispose l'organisation. Personnel une coupe transversale de l'environnement interne couvre des processus tels que : l'interaction entre les managers et les travailleurs ; recrutement, formation et promotion du personnel; évaluation des résultats du travail et des incitations ; créer et entretenir des relations entre les employés, etc. Organisationnel la tranche comprend : les processus de communication ; Structures organisationnelles; normes, règles, procédures ; répartition des droits et des responsabilités; hiérarchie de subordination. La section production comprend la fabrication, l'approvisionnement et l'entreposage des produits ; entretien du parc technologique; effectuer des recherches et du développement. Commercialisation une coupe transversale de l’environnement interne de l’organisation couvre tous les processus associés à la vente de produits. Il s'agit de la stratégie produit, de la stratégie de prix ; stratégie de promotion des produits sur le marché ; sélection des marchés de vente et des systèmes de distribution. Profil financier comprend les processus associés à la garantie de l’utilisation et du flux efficaces des fonds dans une organisation. Il s'agit notamment de maintenir la liquidité et d'assurer la rentabilité, de créer des opportunités d'investissement, etc.

L'environnement interne semble complètement imprégné culture organisationnelle , qui, tout comme les sections ci-dessus, devraient faire l'objet de l'étude la plus sérieuse dans le processus d'analyse de l'environnement interne de l'organisation.

La culture organisationnelle peut contribuer à faire de l’organisation une structure solide capable de survivre durablement dans la lutte concurrentielle. Mais il se peut aussi que la culture organisationnelle affaiblisse l’organisation, l’empêchant de se développer avec succès même si elle dispose d’un potentiel technique, technologique et financier élevé. L'importance particulière de l'analyse de la structure organisationnelle pour la gestion stratégique réside dans le fait qu'elle détermine non seulement les relations entre les personnes au sein de l'organisation, mais qu'elle a également une forte influence sur la manière dont l'organisation construit son interaction avec l'environnement externe, sur la façon dont elle traite ses clients, sur ce que méthodes qu'il choisit pour mener la compétition. La culture organisationnelle n’étant pas clairement exprimée, elle est difficile à étudier. Il existe néanmoins plusieurs points cohérents qu’il est important de clarifier afin de tenter de pointer les forces et les faiblesses que la culture organisationnelle confère à une organisation.

Pour réussir à survivre à long terme, une organisation doit être capable de prédire quelles difficultés pourraient survenir sur son chemin à l'avenir et quelles nouvelles opportunités pourraient s'ouvrir à elle. Par conséquent, la gestion stratégique, étudiant l'environnement externe, se concentre sur la découverte de ce qui des menaces et quoi possibilités contient l’environnement extérieur.

Pour faire face avec succès aux menaces et exploiter efficacement les opportunités, il ne suffit pas de les connaître. On peut être conscient d’une menace, mais ne pas être en mesure de la contrer et ainsi subir une défaite. Il est également possible d’être conscient de nouvelles opportunités mais de ne pas avoir le potentiel de les exploiter et donc de ne pas les exploiter. Fort Et faible les aspects de l'environnement interne de l'organisation, au même titre que les menaces et les opportunités, déterminent les conditions de la réussite de l'organisation. Par conséquent, la gestion stratégique, lors de l'analyse de l'environnement interne, souhaite identifier exactement les forces et les faiblesses des différentes composantes de l'organisation et de l'organisation dans son ensemble.

En résumant ce qui précède, nous pouvons affirmer que l'analyse environnementale, telle qu'elle est réalisée en gestion stratégique, vise à identifier les menaces et les opportunités qui peuvent survenir dans l'environnement externe par rapport à l'organisation, ainsi que les forces et les faiblesses de l'organisation. a. C'est pour résoudre ce problème que certaines méthodes d'analyse environnementale ont été développées et sont utilisées en gestion stratégique. Assez célèbre Méthode SWOT(abréviation de mots anglais: force-force, faiblesse-faiblesse, opportunité-opportunité et menace-menace) est une approche assez largement reconnue qui permet une étude conjointe de l'environnement externe et interne. Grâce à la méthode SWOT, il est possible d'établir des lignes de communication entre les forces et les faiblesses inhérentes à l'organisation et les menaces et opportunités externes. La méthodologie SWOT implique d'abord d'identifier les forces et les faiblesses, ainsi que les menaces et les opportunités, puis d'établir des chaînes de connexions entre elles, qui peuvent ensuite être utilisées pour formuler la stratégie de l'organisation.

Tout d'abord, en tenant compte de la situation spécifique dans laquelle se trouve l'organisation, une liste de ses faiblesses et de ses forces, ainsi qu'une liste de menaces et d'opportunités, sont dressées. Une fois qu'une liste précise des faiblesses et des forces de l'organisation, ainsi que des menaces et des opportunités, a été dressée, l'étape d'établissement de liens entre elles commence. Pour établir ces connexions, une matrice SWOT est compilée, qui a la forme suivante :

Sur la gauche se trouvent deux sections (forces, faiblesses), dans lesquelles sont respectivement inscrites toutes les forces et faiblesses de l'organisation identifiées lors de la première étape de l'analyse. En haut de la matrice se trouvent également deux sections (opportunités et menaces), dans lesquelles sont saisies toutes les opportunités et menaces identifiées.

A l'intersection des sections, quatre champs sont formés : le champ « SIV » (force et capacités) ; champ « SIU » (pouvoir et menaces) ; champ « SLV » (faiblesse et opportunité) ; champ « SLU » (faiblesses et menaces). Dans chacun de ces domaines, le chercheur doit considérer toutes les combinaisons possibles par paires et mettre en évidence celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration de la stratégie comportementale de l'organisation.

En plus de la matrice SWOT, l'analyse utilise également matrice des opportunités, qui met en évidence les probabilités d’opportunités pour l’organisation, et matrice des menaces, qui est utilisé pour évaluer les menaces.

3.2 Analyse de l'environnement extérieur

Les menaces et les opportunités auxquelles est confrontée une organisation peuvent généralement être divisées en sept éléments. Ces composantes sont l’économie, la politique, les marchés, la technologie, la concurrence et le comportement social.

Étudier économique Composants Le macroenvironnement nous permet de comprendre comment les ressources se forment et se répartissent. Cela implique l'analyse de caractéristiques telles que la taille du produit national brut, les taux d'inflation, les taux de chômage, etc. Chacun de ces facteurs peut constituer soit une menace, soit une opportunité pour une entreprise. Ce qu’une organisation considère comme une menace économique, une autre le perçoit comme une opportunité.

Analyse les technologies vous permet de découvrir en temps opportun les opportunités que le développement de la science et de la technologie ouvre pour la production de nouveaux produits, pour l'amélioration des produits manufacturés et pour la modernisation de la technologie de fabrication et de commercialisation des produits. Les progrès de la science et de la technologie apportent d’énormes opportunités mais aussi d’énormes menaces pour les entreprises. De nombreuses organisations sont incapables de percevoir les nouvelles opportunités qui s’ouvrent, car les capacités techniques nécessaires pour apporter des changements fondamentaux sont principalement créées en dehors du secteur dans lequel elles opèrent. En tardant dans la modernisation, ils perdent des parts de marché, ce qui peut avoir des conséquences extrêmement négatives.

Politique La composante environnement externe doit être étudiée principalement afin d'avoir une compréhension claire des intentions des autorités gouvernementales concernant le développement de la société et des moyens par lesquels l'État entend mettre en œuvre ses politiques. L'étude de la situation politique comprend la découverte des programmes mis en œuvre par les différents partis, de l'attitude du gouvernement à l'égard des différents secteurs de l'économie et des régions du pays, etc.

Étudier concurrents, c'est à dire. ceux avec qui l'organisation doit lutter pour les ressources qu'elle cherche à obtenir de l'environnement extérieur afin d'assurer son existence occupent une place particulière et très importante dans la gestion stratégique. Cette étude vise à identifier les forces et les faiblesses des concurrents et, sur cette base, à construire votre stratégie concurrentielle.

La concurrence n'est pas formée uniquement par des concurrents intra-sectoriels produisant des produits similaires et les vendant sur le même marché. Les sujets de l'environnement concurrentiel sont également les entreprises qui peuvent entrer sur le marché, ainsi que les entreprises qui fabriquent un produit de substitution. En plus d’eux, l’environnement concurrentiel de l’organisation est fortement influencé par ses acheteurs et fournisseurs qui, ayant un pouvoir de négociation, peuvent affaiblir considérablement la position de l’organisation dans le domaine concurrentiel.

Changeable marché Mercredi représente un sujet de préoccupation permanent pour les organisations. L'analyse de l'environnement externe du marché comprend de nombreux facteurs qui peuvent avoir un impact direct sur le succès ou l'échec de l'organisation. Ces facteurs comprennent l'évolution des conditions démographiques, les cycles de vie de divers produits ou services, la facilité de pénétration du marché, la répartition des revenus et le niveau de concurrence dans le secteur.

Facteurs comportement social inclure l’évolution des attentes, des attitudes et des mœurs de la société. Certains facteurs incluent les sentiments sociétaux dominants à l’égard de l’entrepreneuriat, le rôle des femmes et des minorités dans la société. Ce sont souvent des facteurs sociaux qui créent des problèmes majeurs dans une organisation. Pour répondre efficacement aux facteurs sociaux changeants, l’organisation elle-même doit changer.

Conclusion

Après avoir examiné et analysé l'environnement externe et interne de l'organisation, il est nécessaire de tirer les principales conclusions sur ce sujet.

Les variables internes sont des facteurs situationnels au sein d’une organisation qui sont largement contrôlables et ajustables. Les principales variables de l'environnement interne d'une organisation qui nécessitent l'attention de la direction sont : les buts, la structure, les objectifs, la technologie et les personnes. Toutes les variables internes sont interdépendantes. Pris ensemble, ils sont considérés comme des sous-systèmes sociotechniques. Un changement dans l’un d’eux affecte dans une certaine mesure les autres. Les améliorations apportées à une variable, comme la technologie, ne conduisent pas nécessairement à une augmentation de la productivité si ces changements ont un impact négatif sur une autre variable, comme les personnes.

Les variables internes dont dépend le bien-être interne de l'organisation et leur interaction contribuent à la réalisation des objectifs globaux de l'organisation. Cependant, le succès d’une organisation dépend également de l’environnement externe de l’organisation, sans lequel le cycle de vie de toute organisation n’est pas possible. Le leader doit prendre en compte l'environnement extérieur. Les facteurs qui ont un impact immédiat sur l’organisation appartiennent à l’environnement d’influence directe, les autres facteurs – à l’environnement d’influence indirecte. Tout comme les variables internes, les facteurs environnementaux externes sont interdépendants et interagissent les uns avec les autres. L'environnement externe a des propriétés de complexité et d'incertitude.

Ainsi, la principale chose à retenir est que les facteurs externes, ainsi que les facteurs de l'environnement interne, ont un impact décisif sur le fonctionnement de l'organisation. Toutes les variables sont étroitement liées et s’influencent mutuellement. Le manager doit être capable d’analyser tous ces facteurs ensemble, sans en perdre aucun de vue, et de prendre la bonne décision.