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Décrire la composition de l'environnement interne et externe de l'organisation. L'environnement interne de l'organisation (gestion)

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Sujet de l'article :	Environnement interne de l'organisation
Rubrique (catégorie thématique)	Gestion

L'environnement interne (Fig. 1.5) de l'organisation contient le potentiel qui lui permet de fonctionner, et donc d'exister, de survivre et de se développer dans un certain laps de temps. Mais cet environnement peut aussi être source de problèmes et même de mort de l'organisation dans le cas où il n'assure pas le fonctionnement extrêmement important de l'organisation.

L'environnement interne de l'organisation est une combinaison des éléments suivants :

- buts et objectifs de l'organisation;

- la structure de l'organisation (par exemple, ʼʼapprovisionnement - production - finances - service du personnel - vente de produitsʼʼ) ;

- les processus intra-organisationnels (structure managériale) ;

– technologie (fabrication procédés technologiques, niveau d'automatisation);

- personnel (division du travail);

– culture organisationnelle (communication).

Dans le même temps, la direction gère les processus fonctionnels qui se déroulent dans l'organisation. Examinez plus en détail les composants de l'environnement interne de l'organisation.

Buts et objectifs de l'organisation dépendent de diverses circonstances. Ce sont : la vente de biens et le profit ; production de biens et augmentation de la productivité du travail; formation de spécialistes dans diverses spécialités et élévation du niveau scientifique de l'enseignement, etc. La structure d'une organisation dépend de son objectif.

Structure d'organisation reflète la division des subdivisions distinctes qui s'est développée dans l'organisation, les liens entre elles et l'unification des subdivisions en un tout unique. Cette variable interne montre l'interaction entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels d'une organisation. Compte tenu de la dépendance à l'égard de conditions et de circonstances spécifiques, de ressources matérielles, financières et humaines, la direction de l'organisation la réorganise afin d'atteindre plus efficacement les objectifs et de résoudre les problèmes. tâches spécifiques.

Formé à l'échelle nationale structure organisationnelle, divisant un même complexe économique en grandes parties fonctionnelles distinctes : industries, construction, agriculture, transports, etc. Il existe également des divisions au sein des industries. Par exemple, dans l'industrie - exploitation minière et fabrication, chacune de ces grandes organisations est divisée en structures encore plus petites (ingénierie, industrie chimique, production végétale, élevage, industrie alimentaire, etc.) jusqu'aux entreprises individuelles.

Toute entreprise individuelle a également sa propre structure fonctionnelle, qui, en règle générale, se compose de départements et d'industries spécifiques, par exemple, un atelier, un département R&D, un département commercial, un département pour la sécurité du travail et la protection de l'environnement, etc. Cette structure est une relation systémique entre les unités fonctionnelles et les niveaux de gestion, conçue pour garantir que les objectifs de l'organisation sont atteints dans les meilleurs délais. moyens efficaces. Les divisions fonctionnelles sont les différents types de travail effectués par l'organisation.

Le point de départ de la construction de la structure est la conception du travail. L'organisation devrait adopter un système de travail autonome, qui peut être basé sur des formes de travail par convoyeur, modulaire ou en équipe. La conception des tâches dépend également de facteurs tels que les qualifications des exécutants ; la présence de commentaires sur les résultats finaux; l'importance de la formation complémentaire des employés, etc. est extrêmement importante.

La prochaine étape dans la formation de la structure de l'organisation est la répartition des divisions structurelles, liés hiérarchiquement et en constante interaction de production. Les tailles organisationnelles des subdivisions structurelles, leurs droits et obligations, le système d'interaction et l'échange d'informations sont déterminés. Les unités se voient confier des tâches spécifiques et sont dotées des ressources nécessaires.

Processus intra-organisationnels, formé et dirigé par la direction, comprend quatre processus de base :

- gestion;

- la coordination ;

- faire des décisions;

- communications.

Dans la vie intra-organisationnelle contrôle agissant principe de coordination façonner et piloter les ressources de l'organisation pour atteindre ses objectifs. Les niveaux de gestion sont liés à la division du travail dans une organisation. L'émergence de niveaux d'organisation a conduit à l'importance cruciale de la coordination du travail réparti entre les travailleurs.

Pour coordination la direction peut créer deux types de procédures dans une organisation :

- la gestion directe des actions sous forme de commandes, commandes et propositions ;

- la coordination des actions par la création d'un système de règles et de règlements relatifs aux activités de l'organisation.

Procédures et normes de prise de décision différemment formé dans divers organismes. La Οʜᴎ peut être effectuée ʼʼdu bas vers le hautʼ uniquement au niveau supérieur, ou un système de ʼʼdélégation du pouvoir décisionnel aux niveaux inférieurs de lʼorganisationʼ doit être appliqué.

Existent dans l'organisation normes et formes de communication peut avoir un impact important sur le climat au sein de cette organisation. La communication peut être sous forme écrite, orale ou mixte. Une caractéristique importante des communications est la présence de restrictions sur celles-ci. Tous les aspects des processus de communication sont sous l'influence de la direction et font l'objet de préoccupations pour la direction de l'organisation dans le cas où elle cherche à créer la meilleure atmosphère au sein de l'organisation.

Technologie. La technologie aujourd'hui signifie beaucoup : c'est avant tout un processus spécifique de fabrication de produits. C'est aussi un ensemble de moyens, de méthodes et de techniques pour transformer le matériel source en une chose utile, un service, une information. C'est aussi une méthode de résolution des problèmes d'une entreprise, une méthode de conduite activité entrepreneuriale. La technologie fait l'objet de la plus grande attention de la part de la direction. La direction doit résoudre les problèmes de technologie et de mise en œuvre de leur utilisation la plus efficace.

Dans toute entreprise, il y a toujours des problèmes avec l'introduction des derniers équipements et technologies. La technique, surtout à l'heure actuelle, devient vite moralement obsolète. Le progrès scientifique et technologique offre constamment de nouveaux équipements, de nouvelles technologies pour améliorer et accélérer les processus de production, et il est souvent dangereux d'appliquer ces innovations techniques - vous devez être sûr que dans les conditions données, l'effet maximal sera atteint lors de l'utilisation de cette technique et technologie particulière, et pas une autre. De plus, toute innovation doit nécessairement être justifiée économiquement, c'est-à-dire que le profit attendu, la période de récupération, etc. sont calculés. Au tout début de l'introduction de l'innovation, un résultat négatif peut également être obtenu.

Personnel sont la colonne vertébrale de toute organisation. Une organisation ne vit et ne fonctionne que parce qu'elle a des gens. Les gens créent le produit de l'organisation, façonnent sa culture et climat intérieur, communiquent et gèrent, c'est-à-dire qu'ils déterminent ce qu'est l'organisation. Pour cette raison, les gens sont « la première chose » pour la direction. La direction forme le personnel, établit un système de relations entre eux, favorise leur formation et leur promotion au travail. Les personnes travaillant dans une organisation diffèrent considérablement les unes des autres à bien des égards : sexe, âge, éducation, nationalité, Situation familiale etc. Toutes ces différences peuvent avoir un impact sérieux à la fois sur les caractéristiques du travail et le comportement d'un employé individuel, et sur les actions des autres membres de l'organisation, sur le résultat du travail dans son ensemble. À cet égard, la direction devrait construire son travail avec le personnel de manière à contribuer au développement de résultats positifs du comportement et des activités de chaque individu et essayer d'éliminer les conséquences négatives de ses actions.

La division du travail selon des lignes spécialisées est appliquée dans toutes les grandes organisations. Il existe deux types de division spécialisée du travail :

– horizontal- entre des unités fonctionnelles interconnectées qui ne sont pas subordonnées les unes aux autres, mais participent à la fabrication du produit final à différentes étapes et étapes de production ;

– vertical– hiérarchie managériale, ᴛ.ᴇ. subordination formelle des employés de haut en bas, du chef à l'exécuteur testamentaire.

Culture organisationnelle, étant une composante globale de l'organisation, fournit Forte influence tant sur sa vie intérieure que sur sa position dans l'environnement extérieur. La culture organisationnelle est constituée de normes, d'idées, de principes et de croyances stables sur la façon dont une organisation donnée doit et peut répondre aux influences externes, comment se comporter dans une organisation, quel est le sens du fonctionnement de l'organisation, etc. (souvent exprimés en slogans). transporteurs culture organisationnelle- les personnes, mais elle est développée et façonnée dans une large mesure par le management et, en particulier, le top management.

L'état de l'organisation n'est pas quelque chose de permanent, des changements dans son contenu interne se produisent sous l'influence du temps et à la suite d'actions de gestion de personnes. A chaque moment particulier dans le temps, le facteur interne de l'organisation est quelque chose de "donné" qui peut être modifié en atteignant les objectifs fixés.

DANS ex-URSS les structures des organisations ont été créées pendant de nombreuses années, n'ont pas changé depuis longtemps, car les organisations fonctionnaient dans un environnement externe stable, réglementé par la Commission nationale de planification et excluant la concurrence. La révision des structures de l'appareil administratif, bien qu'elle ait eu lieu en L'époque soviétique, a été initiée d'en haut sous l'impulsion des ministres et poursuivait certains objectifs, par exemple, réduire le coût de l'appareil administratif, réaliser des économies par la création artificielle d'associations de production.

L'environnement interne de l'organisation - le concept et les types. Classement et caractéristiques de la catégorie "Environnement interne de l'organisation" 2017, 2018.

Environnement interne de l'organisation

Introduction

L'organisation est le concept le plus important en gestion. Toute organisation est située et opère dans l'environnement. L'environnement intérieur est la source de sa vitalité. Il contient le potentiel nécessaire au fonctionnement de l'organisation, mais en même temps il peut être source de problèmes et même de sa mort. L'environnement externe est la source qui alimente l'organisation en ressources. L'organisation est dans un état d'échange constant avec l'environnement extérieur, se donnant ainsi la possibilité de survivre. Naturellement, ces moments doivent faire l'objet d'une attention constante de la part du manager.

L'objectif principal de ce travail sera de considérer les éléments de l'environnement interne de l'organisation.

1. Le concept "d'organisation"

Organisation- un groupe de personnes dont les activités sont consciemment coordonnées pour atteindre un ou des objectifs communs. Un groupe peut être considéré comme une organisation s'il répond aux exigences suivantes : 1) il y a au moins deux personnes qui se considèrent comme faisant partie de ce groupe ; 2) la présence d'un objectif commun pour tous les membres du groupe - l'état ou le résultat final souhaité; 3) la présence de membres du groupe qui travaillent consciemment ensemble pour atteindre un objectif significatif pour tous.

Caractéristiques générales des organisations.L'organisation doit être gérée. Cela est dû au fait que toutes les organisations ont tendance à être complexes, ce qui s'explique par leur suivi caractéristiques communes:

Conversion des ressources. Les objectifs de toutes les organisations comprennent la transformation des ressources pour obtenir des résultats. Les organisations utilisent deux principaux types de ressources :

· ressources humaines.

·capital.

Ressources humaines - travail, tout d'abord, capital humain, c'est-à-dire travail de personnel qualifié.

Capital, y compris le capital lui-même - ressources financières, ainsi que le capital investi dans la technologie, y compris l'équipement, les matériaux, l'énergie, l'information.

Le processus de transformation des ressources est le plus visible dans les organisations manufacturières. Dans les organisations de services, les organisations à but non lucratif utilisent également les ressources répertoriées.

Dépendance à l'environnement extérieur. L'une des caractéristiques les plus importantes de l'organisation est sa relation avec l'environnement extérieur. Toute organisation dépend du monde qui l'entoure, tant en termes d'obtention de ressources qu'en termes d'attitude des consommateurs qui utilisent les résultats de ses activités.

La notion de " environnement externe» comprend les conditions économiques, les consommateurs, les syndicats, la législation, les organisations concurrentes, l'opinion publique, la technique et la technologie, et d'autres composantes. Ces facteurs interdépendants influencent tout ce qui se passe au sein de l'organisation.

La division horizontale du travail est une caractéristique essentielle des organisations. Si deux personnes sont impliquées dans le même processus, elles doivent s'assurer que les différentes étapes du processus sont réalisées, c'est-à-dire spécialiser. C'est ce qu'on appelle la division horizontale du travail. En divisant le travail en de nombreuses tâches spécialisées, l'organisation produit beaucoup plus de résultats que d'autres personnes travaillant seules.

Les exemples les plus connus de division horizontale du travail dans une entreprise sont la production, le marketing et la finance. Ce sont les principales activités de l'organisation.

Subdivisions. Dans les organisations, la séparation horizontale est généralement réalisée par la formation d'unités qui effectuent des tâches spécifiques et atteignent des objectifs spécifiques. Ces subdivisions sont souvent appelées départements, services, ateliers. Il existe d'autres noms de départements, par exemple à l'université - ce sont des facultés, des instituts, des collèges.

Les unités sont des groupes de personnes dont les activités sont consciemment dirigées et coordonnées pour atteindre un objectif commun. Ainsi, les organisations complexes se composent de plusieurs organisations interconnectées d'unités spécialement créées pour atteindre des objectifs spécifiques, ainsi que de nombreux groupes informels qui surgissent par hasard. Les subdivisions, à leur tour, peuvent être constituées de subdivisions plus petites.

division verticale du travail. Étant donné que le travail dans l'organisation est divisé en ses composantes, pour réussir, il doit être coordonné. Le travail de coordination doit être effectué par le gestionnaire - le chef. Par conséquent, il existe deux formes de division du travail dans une organisation. La première est la division du travail en composants qui constituent des parties de l'activité globale - c'est la division horizontale du travail. La deuxième forme - la division verticale du travail - détermine le travail de coordination des actions à partir des actions elles-mêmes. L'activité de coordination du travail des autres est l'essence de la gestion.

Contrôle. Une organisation peut atteindre ses objectifs si les tâches exécutées par son personnel sont coordonnées par une division verticale du travail. Par conséquent, la gestion est une activité importante pour l'organisation. L'organisation doit nommer des dirigeants et déterminer l'étendue de leurs fonctions et responsabilités.

Dans les petites organisations, les fonctions de gestion peuvent souvent être combinées avec d'autres types de travail.

2. Variables de l'environnement interne de l'organisation

Le manager forme et modifie, si nécessaire, l'environnement interne de l'organisation, qui est une combinaison organique de ses variables internes. Mais pour cela il doit être capable de les distinguer et de les connaître.

Les variables internes sont des facteurs situationnels au sein d'une organisation. Puisque les organisations sont des systèmes créés par des personnes, les variables internes sont principalement le résultat de décisions managériales. Cela ne signifie toutefois pas que toutes les variables internes sont entièrement contrôlées par la direction. Souvent, le facteur interne est quelque chose de "donné" que la direction doit surmonter dans son travail.

Les principales variables au sein de l'organisation elle-même qui nécessitent l'attention de la direction sont les objectifs, la structure, les tâches, la technologie et les personnes.

2.1 Objectifs

Une organisation, par définition, c'est au moins 2 personnes avec des objectifs communs conscients. L'organisation peut être considérée comme un moyen d'atteindre une fin qui permet aux gens de faire collectivement ce qu'ils ne pourraient pas faire individuellement. Les objectifs sont des états finaux spécifiques ou des résultats souhaités qu'un groupe cherche à atteindre en travaillant ensemble. Les experts disent que la formulation correcte des objectifs et la définition des tâches à 50% prédéterminent le succès de la solution.

Au cours du processus de planification, la direction élabore des objectifs et les communique aux membres de l'organisation. Ce processus est un puissant mécanisme de coordination car il permet aux membres de l'organisation de savoir ce qu'ils doivent rechercher.

Une organisation peut avoir une variété d'objectifs, en particulier pour différents types d'organisations. Les organisations qui font des affaires se concentrent principalement sur la création de certains biens ou services dans le cadre de contraintes spécifiques - en termes de coûts et de bénéfices. Cette tâche qui leur incombe se reflète dans des objectifs tels que la rentabilité (rentabilité) et la productivité.

En plus de l'objectif principal indiqué ci-dessus, la direction forme constamment, à toutes les étapes du travail, des objectifs actuels. Supposons qu'il se fixe pour objectif d'accomplir une certaine quantité de travail sur une période de temps - un plan ; attirer un certain nombre de clients ; améliorer la qualité des services et plus encore. Tous les objectifs actuels se résument en fin de compte au principal - réaliser un profit.

L'orientation axée sur les objectifs imprègne toutes les décisions de gestion ultérieures.

Dans les départements, ainsi que dans l'ensemble de l'organisation, il est nécessaire de développer des objectifs. Par exemple, l'objectif du service financier peut être de réduire les pertes sur créances à 1 % des ventes. Division marketing de la même organisation peut viser à réduire les plaintes des consommateurs de 20% l'année prochaine.

Les objectifs des départements de différentes organisations qui ont des activités similaires seront plus proches les uns des autres que les objectifs des départements de la même organisation engagés dans divers types activités.

2.2 Structuration

La structure de l'organisation reflète la répartition des divisions individuelles qui s'est développée dans l'organisation, les liens entre ces divisions et l'unification des divisions en un tout unique.

La structure d'une organisation est une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construite sous une forme qui vous permet d'atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation.

L'un des principaux concepts liés à la structure est la division spécialisée du travail. La plupart organisations modernes la division du travail ne signifie nullement une division accidentelle du travail entre les personnes disponibles. caractéristique est une division spécialisée du travail - l'attribution de ce travail à des spécialistes, c'est-à-dire ceux qui sont capables de le faire le mieux du point de vue de l'organisation dans son ensemble. Un exemple est la division du travail entre les experts en marketing, finance et production.

Sur ce moment dans toutes les organisations sauf les plus petites, il y a une division horizontale du travail selon des lignes spécialisées. Si l'organisation est suffisamment grande, les spécialistes sont généralement regroupés au sein d'un domaine fonctionnel. Comment mettre en œuvre exactement la division du travail dans l'organisation est l'une des questions qui est une décision de gestion essentielle.

La façon dont la division verticale du travail est effectuée n'est pas moins importante. Une division verticale du travail est nécessaire pour un travail de groupe réussi. La caractéristique centrale d'une hiérarchie verticale est la subordination formelle des personnes à chaque niveau. Une personne au plus haut niveau peut avoir plusieurs cadres intermédiaires représentant différents domaines fonctionnels dans sa subordination. Ces managers, à leur tour, peuvent avoir plusieurs supérieurs hiérarchiques sous leur responsabilité. Le nombre de personnes relevant d'un chef représente la zone de contrôle. Il existe une portée de contrôle large et étroite en fonction du nombre de subordonnés. Habituellement, une sphère de contrôle étroite correspond à une structure à plusieurs niveaux, et une large à une structure de gestion plate.

Si la direction ne met pas en place des mécanismes formels de coordination, les gens ne pourront pas faire le travail ensemble. Sans une coordination formelle appropriée, différents niveaux, domaines fonctionnels et individus peuvent facilement se concentrer sur leurs propres intérêts, et non sur les intérêts de l'organisation dans son ensemble.

La formulation et la communication des objectifs de l'organisation dans son ensemble et de chacune de ses divisions n'est qu'un des nombreux mécanismes de coordination.

2.3 Tâches

Une autre direction de la division du travail dans l'organisation est la formulation des tâches. D'un point de vue technique, les tâches ne sont pas attribuées à l'employé, mais à son poste. Sur la base de la décision de la direction sur la structure, chaque poste comprend un certain nombre de tâches qui sont considérées comme une contribution nécessaire à la réalisation des objectifs de l'organisation.

Les tâches de l'organisation sont traditionnellement divisées en trois catégories. C'est un travail avec des personnes, des objets, des informations.

Deux points importants dans le travail sont la fréquence de répétition d'une tâche donnée et le temps nécessaire pour l'accomplir.

Les changements dans la nature et le contenu des tâches sont étroitement liés à l'évolution de la spécialisation. Comme Adam Smith l'a montré dans son célèbre exemple de fabrication de broches, un spécialiste peut augmenter considérablement la productivité. Au cours de notre siècle, les innovations technologiques et une combinaison systématique de la technologie et de la spécialisation du travail ont rendu la spécialisation des tâches approfondie et complexe.

2.4 Personnes

Les gens sont l'épine dorsale de toute organisation. Sans personnes, il n'y a pas d'organisation. Les gens d'une organisation créent son produit, ils façonnent la culture de l'organisation, son climat interne, ils déterminent ce qu'est l'organisation.

Du fait de cette situation, l'humain est le "sujet numéro un" pour le manager. Le manager forme le personnel, établit un système de relations entre eux, les inclut dans le processus créatif du travail en commun, favorise leur développement, leur formation et leur promotion au travail.

Les personnes travaillant dans une organisation diffèrent considérablement les unes des autres à bien des égards : sexe, âge, éducation, nationalité, état civil, capacités, etc. Toutes ces différences peuvent avoir un impact significatif à la fois sur la performance et le comportement de l'employé individuel et sur les actions et le comportement des autres membres de l'organisation. À cet égard, le gestionnaire doit construire son travail avec le personnel de manière à contribuer au développement de résultats positifs du comportement et des activités de chaque individu et tenter d'éliminer les conséquences négatives de ses actions.

La vie interne d'une organisation est un grand nombre diverses activités, sous-processus et processus. Selon le type d'organisation, sa taille et le type d'activité, les processus et activités individuels peuvent y occuper une place prépondérante, tandis que certains processus largement mis en œuvre dans d'autres organisations peuvent être absents ou exécutés en très petite quantité. Cependant, malgré la grande variété d'actions et de processus, on peut distinguer cinq groupes de processus fonctionnels qui couvrent les activités de toute organisation et qui font l'objet d'une gestion par la direction. Ces groupes de processus fonctionnels sont les suivants :

production;
commercialisation;
finance;
travailler avec du personnel;
comptabilité (comptabilité et analyse de l'activité économique).

Contrôle la production consiste à gérer le processus de transformation des matières premières et des produits semi-finis entrant dans l'organisation en un produit que l'organisation offre à l'environnement extérieur. Pour ce faire, le responsable effectue les opérations suivantes : gérer le développement et la conception du produit ; le choix du procédé technologique, le placement du personnel et des équipements dans le procédé afin d'optimiser le coût de fabrication et le choix des méthodes de fabrication du produit ; gestion des achats de matières premières, de matériaux et de produits semi-finis ; gestion des stocks dans les entrepôts, y compris la gestion du stockage des marchandises achetées, des produits semi-finis de fabrication propre à usage interne et des produits finis ; Contrôle de qualité.

Contrôle le marketing vise, à travers des activités de marketing pour la mise en œuvre du produit créé par l'organisation, à lier en un seul processus cohérent la satisfaction des besoins des clients de l'organisation et la réalisation des objectifs de l'organisation. Pour cela, ces processus et actions sont gérés comme suit : étude de marché ; publicité; tarification ; création de systèmes de vente; distribution de produits créés; ventes.

Contrôle finance est que le gestionnaire gère le processus de mouvement des fonds dans l'organisation. Pour cela, la budgétisation et plan financier; formation de ressources monétaires; la répartition de l'argent entre les différentes parties qui déterminent la vie de l'organisation ; évaluation du potentiel financier de l'organisation.

Contrôle le personnel est associé à la mise à disposition de la production et des autres domaines en ressources humaines (embauche, formation et reconversion). Elle implique également la mise en œuvre de toutes les actions de gestion liées au domaine social : rémunération, prévoyance et conditions d'emploi.

Contrôle la comptabilité implique la gestion du processus de traitement et d'analyse des informations financières sur le travail de l'organisation afin de comparer les activités réelles de l'organisation avec ses capacités, ainsi qu'avec les activités d'autres organisations. Cela permet à l'organisation de découvrir les problèmes auxquels elle doit porter une attention particulière et de choisir les meilleures façons de mener à bien ses activités.

3. Analyse de l'environnement interne

Afin de déterminer la stratégie comportementale de l'organisation et de mettre en œuvre cette stratégie, la direction doit avoir une connaissance approfondie de l'environnement interne de l'organisation, de son potentiel et des tendances de développement. En même temps, l'environnement interne est étudié gestion stratégique principalement afin de révéler les menaces et les opportunités que l'organisation doit prendre en compte lors de la détermination de ses objectifs pour les atteindre.

L'environnement interne de l'organisation a un impact constant et direct sur le fonctionnement de l'organisation.

L'environnement interne comporte plusieurs sections, chacune comprenant un ensemble de processus et d'éléments clés de l'organisation, dont l'état détermine ensemble le potentiel et les opportunités dont dispose l'organisation.

Le profil personnel de l'environnement interne couvre des processus tels que : l'interaction entre les managers et les travailleurs ; recrutement, formation et promotion du personnel; évaluation des résultats du travail et stimulation; créer et entretenir des relations entre les employés, etc.

La section de production comprend la fabrication du produit, l'exécution du service, l'approvisionnement et l'entretien de l'entrepôt ; entretien du parc technologique; mise en œuvre de la recherche et du développement.

La coupe organisationnelle comprend : les processus de communication ; Structures organisationnelles; normes, règles, procédures ; répartition des droits et responsabilités; hiérarchie de dominance.

La section marketing de l'environnement interne de l'organisation couvre tous les processus associés à la vente de produits et services. Il s'agit d'une stratégie produit, d'une stratégie prix ; stratégie de promotion d'un produit ou d'un service sur le marché ; choix des marchés et des systèmes de distribution.

La réduction financière comprend les processus associés à la garantie de l'utilisation et du mouvement efficaces des fonds dans l'organisation. Il s'agit notamment de maintenir la liquidité et d'assurer la rentabilité, de créer des opportunités d'investissement, etc.

4. Analyse de l'environnement interne sur l'exemple de l'organisation dans laquelle je travaille

Forme organisationnelle et juridique - Société à responsabilité limitée. Créée en mars 1993, dont l'activité principale est de fournir services juridiques. L'organisation fournit également un soutien juridique et comptable aux activités des organisations clientes, fournit des services de représentation devant les tribunaux et autres organismes connexes.

Environnement interne de l'organisation

Buts

Organisation du tourisme international sur le territoire de la République du Kazakhstan ;

promotion du tourisme parmi la population locale du Kazakhstan;

la promotion du produit touristique du dispositif « Club Med » ;

extension du réseau régional et ouverture de succursales au Kazakhstan ;

Recevoir un bénéfice.

Structure d'organisation

Le directeur est également le propriétaire de l'organisation. Gère toutes les activités. Coordonne le travail de tous les départements de l'entreprise, s'engage à attirer de nouveaux partenaires.

Adjoint Directeurs chimiques - Sa tâche principale est de maintenir la base matérielle de l'organisation. Support technique de ses activités, conclusion de contrats de service.

Chef comptable - mène toutes les activités financières de l'entreprise, effectue la comptabilité et prépare et soumet des rapports.

Assistants comptables - effectuent les tâches du chef comptable. Effectuez principalement travail technique- remplissage des bases de données dans le programme comptabilité. Préparation et soumission des rapports.

Avocat en chef - organise et coordonne le travail des assistants, supervise les questions les plus complexes.

Les parajuristes - traitent des questions moins importantes qui nécessitent moins d'expérience. Effectuer des travaux techniques - dactylographie, création d'applications, etc.

Tâches

Fournir un soutien juridique aux activités des organisations clientes;

représentation en justice;

tenue de livres et rapports aux clients ;

préparation et examen juridique de la documentation.

Personnes

Comme dans toute organisation, le facteur stratégique le plus important est le potentiel du personnel, qui à son tour détermine le succès de l'entreprise.

À l'heure actuelle, l'entreprise emploie 12 personnes, qui ont toutes l'enseignement supérieur. Dans la mesure du possible, la direction de l'entreprise essaie d'améliorer les compétences des employés à travers divers cours, séminaires, etc.

Plusieurs fois par an, la direction de l'organisation organise des voyages d'employés hors de la ville. Ces événements, en plus de leur caractère récréatif, ont une fonction importante - le renforcement d'équipe dans cadre informel récréation commune. Cela a un effet positif sur la communication formelle pendant les heures de travail.

Conclusion

organisation de l'expertise du personnel de production

Après avoir examiné et analysé l'environnement interne de l'organisation, il est nécessaire de tirer les principales conclusions sur ce sujet.

Les variables internes sont des facteurs situationnels au sein d'une organisation qui sont pour la plupart contrôlables et ajustables. Les principales variables de l'environnement interne de l'organisation qui nécessitent l'attention de la direction sont : les objectifs, la structure, les tâches, les personnes. Toutes les variables internes sont interconnectées. Changer l'un d'eux affecte les autres dans une certaine mesure.

De variables internes dont dépend le bien-être interne de l'organisation, et leur interaction contribue à la réalisation des objectifs généraux de l'organisation.

Ainsi, les facteurs de l'environnement interne affectent le fonctionnement de l'organisation. Toutes les variables sont étroitement liées et s'influencent mutuellement. Le manager doit pouvoir analyser tous ces facteurs ensemble, sans en perdre aucun de vue, et prendre la bonne décision.

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Environnement interne - cela fait partie environnement commun au sein de l'organisation. Elle a un impact permanent sur le fonctionnement de l'organisation.

Principales variables d'environnement internes :

Objectif - un état final spécifique ou un résultat souhaité que l'entreprise cherche à atteindre ;

La structure de l'organisation est la relation logique des parties de l'organisation ;

Les tâches sont des travaux prescrits, une série de travaux ou un travail qui doit être réalisé d'une manière prédéterminée et dans un délai prédéterminé;

· La technologie est un moyen de convertir des matériaux, des matières premières, de l'énergie et des informations en produit final souhaité ;

· Les gens sont le personnel de l'organisation, c'est un facteur central dans tout modèle de gestion.

Environnement externe Une organisation est composée d'individus, de groupes ou d'institutions qui lui fournissent des ressources qui influencent la façon dont les décisions sont prises au sein de l'organisation.

L'environnement externe est divisé en facteurs d'impacts directs et indirects.

Environnement d'impact direct comprend des facteurs qui affectent directement les opérations de l'entité et sont directement affectés par les opérations de l'entité. Ceux-ci inclus:

· Les consommateurs sont les acheteurs directs et les clients de l'entreprise ;

· Les fournisseurs fournissent les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs. (matières premières, capital, main-d'œuvre) ;

· Les concurrents, en règle générale, sont les organisations qui vendent des produits similaires sur les mêmes marchés aux mêmes consommateurs ;

Organisations étatiques et municipales - l'environnement d'une organisation peut inclure diverses organisations ou autorités municipales et fédérales avec lesquelles elle interagit directement : administration, bureau des impôts, police fiscale, tribunaux.

Environnement d'influence indirecte- Ce sont des facteurs qui n'affectent pas directement les opérations de l'organisation, mais qui les affectent néanmoins indirectement. L'environnement d'impact indirect est généralement plus complexe que l'environnement d'impact direct.

Les facteurs d'influence indirecte comprennent :

· Les facteurs de l'environnement technologique comprennent les innovations scientifiques et technologiques dans une industrie particulière ou dans la société dans son ensemble, qui permettent à l'entreprise de moderniser la production et de créer de nouveaux produits, ainsi que d'améliorer et de développer de nouveaux processus technologiques ;

· Les facteurs de l'environnement économique déterminent le niveau général de développement économique, les relations de marché et la concurrence dans le pays ou la région où l'entreprise opère. Les principaux paramètres de ce groupe de facteurs comprennent : la taille du produit national brut, les taux d'inflation, la taille et la structure du budget, le niveau d'imposition, le taux de chômage, la structure du chiffre d'affaires économique étranger, etc. ;

Les facteurs socioculturels se manifestent dans les valeurs et attitudes sociales, les priorités, traditions nationales qui affectent la performance de l'organisation. Dans chaque pays, il y a des idées sur les pratiques commerciales éthiques, les normes de qualité de service nécessaires, les niveaux acceptables d'impact environnemental ;

· Les facteurs politiques déterminent la situation politique générale du pays, son niveau de stabilité et de prévisibilité. Un niveau élevé de risque politique entraîne un ralentissement du renouvellement scientifique et technique de la production, une obsolescence de la structure et une baisse de la compétitivité des entreprises nationales.

· Les facteurs démographiques forment la répartition géographique et la densité de la population, son taux de natalité, l'espérance de vie moyenne, le niveau d'éducation, la migration, les qualifications, etc.

Naturel et climatique

· International

Caractéristiques de l'environnement extérieur

1. L'interrelation des facteurs environnementaux est le niveau de force avec lequel un changement d'un facteur affecte les autres.

2. Complexité : Le nombre et la variété des facteurs qui affectent l'organisation de manière significative.

3. La mobilité de l'environnement est la vitesse à laquelle les changements se produisent dans l'environnement de l'organisation.

4. L'incertitude de l'environnement externe est fonction de la quantité d'informations dont dispose une organisation (ou une personne) sur un facteur particulier, ainsi que de la confiance dans ces informations.

Tâches pratiques

Tâche 5. Effectuez une analyse de l'impact de l'environnement externe sur l'organisation de votre choix, selon le schéma suivant :

Concurrents

Fournisseurs

État. corps

Organisation

Image 1 - Environnement organisations

Tâche 6. Lisez la situation et répondez aux questions.

Une grande entreprise appartenant bon hôtel dans une ville agréable et prospère. Pendant la semaine, les 40 chambres étaient généralement occupées, principalement par des hommes d'affaires, de sorte que le restaurant et les bars de l'hôtel étaient toujours pleins de monde.

Une proposition est alors faite : augmenter d'une vingtaine le nombre de chambres d'hôtel et doter chaque nouvelle chambre d'une salle de bain, douche et toilettes. Des calculs ont été faits montrant que pour justifier l'investissement et réaliser un bénéfice de la commande habituelle, chacune des nouvelles chambres devait être occupée, en moyenne, au moins une nuit sur deux. Il était entendu qu'en hiver, en raison de la stagnation des échanges pendant les week-ends, il y aurait dix invités ou plus séjournant chaque nuit pendant la semaine qu'auparavant.

La question était de savoir s'il était prudent de s'attendre à un bon profit de la construction de nouvelles chambres. Des sondages ont montré que les gens aimaient l'hôtel et trouvaient les prix raisonnables. Le seul concurrent était un autre hôtel de la même taille, mais situé à la périphérie de la ville (les prix sont plus bas).

Le directeur général a posé la question ainsi : « Si nous commençons la construction maintenant, les nouvelles chambres seront prêtes dans trois ans. La demande d'hébergement sera-t-elle alors si forte que chaque chambre sera occupée 3-4 nuits par semaine, voire plus ? Personne ne pouvait répondre à cette question, car personne ne savait prédire l'avenir, mais le directeur de l'hôtel a déclaré : « En dernières années la demande augmente, et je ne vois aucune raison pour que cette croissance s'arrête soudainement. À cela, le chef comptable, qui n'aimait pas dépenser de l'argent, a déclaré : "Je peux penser à une demi-douzaine de raisons pour lesquelles la demande pourrait cesser de croître."

1. Pouvez-vous expliquer l'arrêt éventuel de la croissance de la demande de séjours hôteliers ?

2. Basé sur l'exemple ci-dessus ou sur le vôtre propres exemples déterminer quels domaines de l'environnement externe affectent l'entreprise dans chaque cas ?

Les fonctions de gestion

Le cycle de gestion est une séquence complète d'actions actives répétitives visant à atteindre les objectifs fixés. Le cycle de gestion commence par la clarification d'une tâche ou d'un problème et se termine par l'obtention d'un certain résultat. Après cela, le cycle de contrôle est répété.

Les fonctions de gestion font partie intégrante de tout processus de gestion, quelles que soient les caractéristiques (taille, objet, forme de propriété, etc.) d'une organisation. Le processus de gestion (gestion) comporte cinq fonctions interdépendantes, à savoir :

1. Planification. Réalisant cette fonction, le gestionnaire, sur la base d'une analyse approfondie et complète de la situation dans laquelle se trouve actuellement l'entreprise, formule les buts et objectifs auxquels elle est confrontée, élabore une stratégie d'action, élabore les plans et programmes nécessaires.

2. Organisation - la tâche de cette fonction est de former la structure de l'organisation, ainsi que de fournir tout le nécessaire à son travail - personnel, matériel, équipement, bâtiments, fonds, etc.

3. La motivation est une activité visant à activer les personnes travaillant dans une organisation et à les encourager à travailler efficacement pour atteindre les objectifs fixés dans les plans.

4. Le contrôle est le processus de comparaison des résultats réels obtenus avec les objectifs, normes et standards prévus. Le contrôle assure la réalisation des objectifs de l'organisation.

5. Coordination sa tâche est d'assurer la cohérence du travail de toutes les parties de l'organisation en établissant des connexions rationnelles (communications) entre elles

Tâches pratiques

Tâche 7. Corréler les fonctions de gestion et les décisions. Pour ce faire, dans le tableau, indiquez dans le cadre de quelle fonction de gestion la décision spécifiée est prise : planification, organisation, motivation ou contrôle.

Tableau 2 - Fonctions de gestion et décisions prises au niveau de l'entreprise

Solution	Fonction de contrôle
Modification de la structure de l'entreprise en raison de changements dans l'environnement externe
Détermination de l'objet de l'entreprise
L'étude des changements intervenant dans l'environnement extérieur, et leur impact sur les perspectives de développement de l'entreprise
Conception de la structure organisationnelle de la gestion
Étudier les besoins des subordonnés et leurs récompenses attendues pour le travail
Identification des raisons de la non-réalisation des objectifs de l'entreprise et introduction d'ajustements au système de gestion
Identifier les causes de l'insatisfaction au travail et développer des moyens d'y remédier
Développer des moyens de mesurer la performance
Mise en place de la rémunération du travail
Choisir une stratégie et des tactiques pour atteindre vos objectifs
Répartition des responsabilités entre les managers aux différents niveaux de management
Évaluation de la performance pour la mise en place de la rémunération des artistes interprètes
Déterminer la mission et la nature de l'entreprise
Confirmation des résultats dans la réalisation des objectifs de l'entreprise
L'étude du degré de satisfaction des besoins des subordonnés dans le cadre d'activités visant à atteindre les objectifs de l'entreprise

Planification de l'organisation

Planification- l'une des fonctions de gestion, qui est le processus de choix des buts de l'organisation et des moyens de les atteindre, c'est-à-dire la fonction associée à la détermination des buts et objectifs de l'organisation, ainsi que des ressources nécessaires pour atteindre ces buts.

Un plan est un document officiel qui reflète : les prévisions de développement futur de l'organisation ; objectifs et tâches intermédiaires et finaux auxquels elle et ses divisions sont confrontées L'essence de la planification est de développer un plan d'activités optimal pour atteindre l'objectif.

Principes de planification :

Nécessité (obligatoire dans tout type d'activité)

unité de plans (plan général ou sommaire de l'organisme)

Continuité (interconnexion des plans individuels)

flexibilité (leur ajustement et leur coordination)

précision (détail)

Classement de planification :

1. Selon le degré de couverture des domaines d'activité, on distingue :

a) planification générale (planification de tous les domaines de l'entreprise);

b) aménagement privé (aménagement de certains domaines d'activité).

2. Selon les objets de fonctionnement, il y a :

a) planification de la production ;

b) planification des ventes ;

c) planification financière ;

d) planification du personnel.

3. Par périodes (couverture d'une période de temps) allouer :

a) à court terme ou courant (d'un mois à 1 an)

b) moyen terme, (de 1 an à 5 ans)

c) planification à long terme (plus de 5 ans).

4. Si possible, les modifications sont distinguées :

a) rigide (n'implique pas de changements);

b) flexible (avec une telle planification, des changements sont possibles).

a) la planification stratégique comprend la sélection et la justification des moyens, des tâches et des objectifs pour atteindre des idéaux donnés ou traditionnels pour l'entreprise ;

b) planification opérationnelle - mise en œuvre des opportunités et contrôle de l'avancement actuel de la production;

c) la planification tactique consiste à justifier les tâches et les moyens nécessaires pour atteindre des objectifs préétablis ou traditionnels.

La planification stratégique est un ensemble d'actions et de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies conçues pour atteindre les objectifs de l'organisation.

Stratégie - un plan directeur d'action qui définit les priorités des tâches stratégiques, les ressources et une séquence d'étapes pour atteindre les objectifs stratégiques.

Le processus de planification stratégique dans une entreprise comprend plusieurs étapes :

Définition de la mission et des objectifs de l'organisation.
Analyse de l'environnement, qui comprend la collecte d'informations, l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, ainsi que de son potentiel, sur la base des informations externes et internes disponibles.
Définition des alternatives ou définition de la stratégie.
Choix de stratégie.
Mise en œuvre de la stratégie.
Évaluation et contrôle de la mise en œuvre.

Mission- un concept d'entreprise qui reflète le but de l'entreprise, sa philosophie. La mission exprime une aspiration vers l'avenir, montre vers quoi les efforts de l'organisation seront dirigés, quelles valeurs seront prioritaires dans ce cas

Cible- il s'agit d'une spécification de la mission dans l'organisation sous une forme accessible pour gérer le processus de leur mise en œuvre.

Toute entreprise subit l'impact des facteurs qui génèrent l'environnement interne et externe et fonctionne avec leur considération. Les environnements internes et externes diffèrent les uns des autres de la même manière que l'entrée et la sortie ou le haut et le bas.

DÉFINITION

Environnement externe est une combinaison de facteurs sociopolitiques, économiques et autres qui peuvent influencer l'organisation.

Environnement interne,à son tour, se compose de facteurs de la composition interne de l'entreprise.

Environnement interne de l'organisation

L'environnement interne comprend des facteurs conjoncturels dans l'entreprise. Parce qu'une organisation est un système créé par l'homme, les variables internes sont principalement le résultat de décisions prises. Les principales variables de l'organisation qui nécessitent une attention constante de la part de la direction: les employés de l'entreprise, les buts et objectifs, les composants structurels et la technologie.

Une organisation est considérée comme un groupe de personnes ayant des objectifs communs conscients. L'organisation est aussi un moyen d'atteindre buts, qui représentent certains états finaux (résultats souhaités) que les membres de l'équipe s'efforcent d'atteindre lorsqu'ils travaillent ensemble.

DÉFINITION

Structure d'organisation est une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, qui sont construits sous une forme qui vous permet d'atteindre les objectifs de l'entreprise avec une grande efficacité.

L'une des directions de la division du travail de toute entreprise est la formulation Tâches, qui représentent un certain travail (une série ou une partie de travail) qui doit être achevé d'une manière prédéterminée et dans un délai précis.

Une autre variable interne est la technologie, qui comprend un ensemble de moyens (processus, opérations, méthodes) par lesquels les éléments entrants sont convertis en éléments sortants. La technologie est représentée dans l'entreprise par des machines, des mécanismes et des outils, des compétences et des connaissances.

Une organisation est composée de personnes dont les capacités sont utilisées pour atteindre des objectifs. Dans l'exécution de travaux dans le domaine de la coordination des efforts du personnel en vue de la réalisation efficace des objectifs de l'organisation, les gestionnaires doivent tenir compte de la personnalité des employés, y compris les besoins, les attentes et les valeurs.

Environnement externe d'impact indirect et direct

L'un des moyens d'identifier l'environnement afin de faciliter l'étude de son impact sur les entreprises est la division des facteurs environnementaux en environnement d'impact direct et indirect.

Environnement d'impact direct se compose de facteurs qui ont un impact direct sur les opérations de l'entreprise. Ces facteurs comprennent les fournisseurs, les clients, les concurrents, les ressources du marché du travail, les lois et les organismes de réglementation.

Environnement d'influence indirecte comprend des facteurs qui n'affectent pas directement et immédiatement les opérations, mais qui les affectent. Il peut s'agir de facteurs économiques et politiques, de facteurs socioculturels, d'événements sur la scène mondiale, ainsi que de progrès scientifiques et technologiques.

Caractéristiques de l'environnement externe de l'entreprise

Les principaux déterminants de l'environnement influence externe sont l'état indéterminé, la mobilité, la relation entre les facteurs, ainsi que leur complexité.

L'interdépendance des facteurs représente le niveau de force avec lequel un changement dans un facteur affectera d'autres facteurs.

L'interconnexion de divers facteurs environnementaux contribue à la transformation de l'environnement des entreprises modernes en un environnement en évolution rapide. Les dirigeants ne doivent pas considérer facteurs externes isolés, ils sont tous interconnectés et sujets à changement.

La complexité de l'environnement extérieur représente le nombre de facteurs auxquels l'entreprise est obligée de répondre, ainsi que le nombre d'options pour chacun d'eux.

Mobilité de l'environnement représente le rythme auquel les changements sont apportés à l'environnement externe de l'entreprise.

Incertitude de l'environnement extérieur est considérée comme une fonction de la quantité d'informations dont dispose l'organisation (ou la personne) sur le facteur pertinent, ainsi que comme une fonction de la confiance dans ces informations.

Exemples de résolution de problèmes

EXEMPLE 1

[M.H. Mescon, M.Albert, F.Hedouri. Fondamentaux de la gestion.]

Activité entrepreneuriale- conformément à la législation de la Fédération de Russie - activités indépendantes, menées à leurs risques et périls, des citoyens et de leurs associations, visant à tirer systématiquement profit de l'utilisation de biens, de la vente de biens, de l'exécution de travaux ou de la prestation de services par des personnes enregistrées à ce titre de la manière prescrite par la loi. En Fédération de Russie, la réglementation de l'activité entrepreneuriale est basée sur les normes du droit civil.

L'entrepreneur exerce ses fonctions, droits et obligations directement ou avec l'aide de dirigeants. Un entrepreneur, dans l'entreprise duquel les employés qui lui sont subordonnés participent, remplit toutes les fonctions d'un gestionnaire. L'entrepreneuriat précède la gestion. En d'autres termes, d'abord l'entreprise est organisée, puis sa gestion.

Tout d'abord, il est nécessaire de définir la notion d'"organisation". Les principales caractéristiques significatives de l'organisation peuvent être identifiées:

la présence de deux personnes ou plus qui se considèrent comme membres du même groupe ;
la présence d'une activité commune et conjointe de ces personnes ;
la présence de certains mécanismes ou systèmes de coordination des activités ;
la présence d'au moins un objectif commun, partagé et accepté par la majorité absolue (dans le groupe).

En combinant ces caractéristiques, vous pouvez obtenir une définition pratique de l'organisation :

Une organisation est un groupe de personnes dont les activités sont consciemment coordonnées pour atteindre un ou plusieurs objectifs communs.

Dans la littérature nationale, la typologie des organisations par industrie s'est généralisée :

industriel et économique,

financier,

administratif et managérial,

recherche,

éducatif, médical,

socioculturel, etc...

De plus, il semble possible de typifier les organisations :

par échelle d'activité :

grand, moyen et petit;

par statut juridique:

société à responsabilité limitée (LLC),

les sociétés par actions ouvertes et fermées (JSC et CJSC),

entreprises unitaires municipales et fédérales (MUP et FSUE), etc.;

selon la propriété :

État,

public

les organisations à propriété mixte ;

par sources de financement :

budget,

hors budget

organisations à financement mixte.

Le rôle de la direction dans l'organisation

Une organisation peut-elle se passer de management ? À peine! Même si l'organisation est très petite, simple, pour son bon fonctionnement, au moins des éléments de gestion seront nécessaires.

La gestion est essentielle au succès d'une organisation.

Le succès, c'est quand une organisation fonctionne de manière rentable, c'est-à-dire rapporte un profit suffisant pour sa reproduction et son maintien dans un état concurrentiel.

Les succès et les échecs d'une organisation sont généralement associés aux succès et aux échecs de la direction. Dans la pratique occidentale, il est généralement admis que si une entreprise fonctionne de manière non rentable, le nouveau propriétaire préférera, en premier lieu, changer la direction, mais pas les travailleurs.

Environnement interne de l'organisation

Dans la plupart des cas, la direction traite avec des organisations qui sont des systèmes ouverts et se composent de nombreuses parties interdépendantes. Considérez les variables internes les plus importantes de l'organisation.

Les principales variables internes comprennent traditionnellement : structure, tâches, technologies et personnes.

En général, l'ensemble de l'organisation se compose de plusieurs niveaux de gestion et de divers départements qui sont interconnectés. C'est appelé structure organisationnelle. Tous les départements de l'organisation peuvent être attribués à l'un ou l'autre domaine fonctionnel. Le domaine fonctionnel fait référence au travail effectué pour l'organisation dans son ensemble : marketing, fabrication, finance, etc.

Tâche Il s'agit d'un travail prescrit qui doit être effectué d'une manière prescrite et dans un délai déterminé. Chaque position dans l'organisation comprend un certain nombre de tâches qui doivent être effectuées afin d'atteindre les objectifs de l'organisation. Les tâches sont traditionnellement divisées en trois catégories :

tâches pour travailler avec les gens;

tâches pour travailler avec des machines, des matières premières, des outils, etc.;

tâches de traitement de l'information.

À une époque de croissance rapide de l'innovation et de l'innovation, les tâches deviennent de plus en plus détaillées et spécialisées. Chaque tâche individuelle peut être assez complexe et approfondie. À cet égard, l'importance de la coordination managériale des actions pour résoudre ces problèmes augmente.

La prochaine variable interne est technologie. Le concept de technologie va au-delà d'une compréhension aussi conventionnelle que la technologie de production. La technologie est un principe, une procédure d'organisation d'un processus pour l'utilisation optimale de diverses sortes de ressources (travail, matériel, argent temporaire). La technologie est un moyen qui permet une sorte de transformation. Cela peut concerner le domaine des ventes - comment vendre les produits manufacturés de la manière la plus optimale, ou le domaine de la collecte d'informations - comment collecter les informations nécessaires pour gérer une entreprise de la manière la plus compétente et la plus rentable, etc. Récemment, il est informatique sont devenus un facteur clé dans l'obtention d'un avantage concurrentiel durable pour une entreprise dans la conduite des affaires.

Personnes sont le maillon central de tout système de contrôle. Il existe trois principaux aspects de la variable humaine dans une organisation :

le comportement des individus;

comportement des personnes en groupe;

le comportement du chef.

Comprendre et gérer la variable humaine dans une organisation est la partie la plus complexe de l'ensemble du processus de gestion et dépend de nombreux facteurs. Nous en énumérons quelques-uns :
capacités humaines. Selon eux, les gens sont plus clairement divisés au sein de l'organisation. Les capacités d'une personne font partie des caractéristiques les plus facilement modifiables, par exemple par l'entraînement.
Besoins. Chaque personne a non seulement des besoins matériels, mais aussi psychologiques (de respect, de reconnaissance, etc.). Du point de vue de la direction, l'organisation devrait s'efforcer de faire en sorte que la satisfaction des besoins de l'employé conduise à la réalisation des objectifs de l'organisation.
Perception ou comment les gens réagissent aux événements autour d'eux. Ce facteur est important pour le développement de divers types d'incitations pour l'employé.
Valeurs, ou des croyances partagées sur ce qui est bon ou mauvais. Les valeurs sont inculquées à une personne dès l'enfance et se forment tout au long de l'activité. Les valeurs partagées aident les dirigeants à rassembler les gens pour atteindre les objectifs de l'organisation.
L'influence de l'environnement sur la personnalité. Aujourd'hui, de nombreux psychologues disent que le comportement humain dépend de la situation. Il a été observé que dans une situation, une personne se comporte honnêtement, et dans une autre - non. Ces faits soulignent l'importance de créer un environnement de travail qui soutient le type de comportement souhaité par l'organisation.

En plus de ces facteurs, une personne dans une organisation est affectée par groupes Et leadership managérial. Chaque personne veut appartenir à un groupe. Il accepte les normes de comportement de ce groupe, en fonction de la valeur qu'il accorde à son appartenance. Une organisation peut être considérée comme une sorte de groupe formel de personnes, et en même temps, dans toute organisation, il existe de nombreux groupes informels qui ne sont pas formés uniquement sur une base professionnelle.

De plus, dans toute forme formelle ou groupe informel il y a des chefs. Le leadership est le moyen par lequel un leader influence le comportement des gens et les fait se comporter d'une certaine manière.

Environnement externe de l'organisation

En tant que systèmes ouverts, les organisations sont fortement dépendantes des changements de l'environnement externe. Une organisation qui ne comprend pas son environnement et ses frontières est vouée à la mort. Dans l'environnement externe des affaires, comme dans les théories darwiniennes, la sélection naturelle la plus sévère a lieu : seuls ceux qui ont suffisamment de flexibilité (variabilité) et sont capables d'apprendre survivent - pour fixer les traits nécessaires à la survie dans leur structure génétique (héritage darwinien).

L'organisation ne peut survivre et devenir efficace que si elle peut s'adapter à l'environnement extérieur.

Du point de vue de l'intensité de l'interaction entre l'organisation et son environnement, trois groupes peuvent être classiquement distingués :

Environnement local(environnement d'impact direct) - ce sont des facteurs qui affectent directement les opérations de l'organisation et sont directement influencés par les opérations de l'organisation (définition par Elvar Elbing). Les objets de l'environnement local incluent traditionnellement les consommateurs, les fournisseurs, les concurrents, les lois et organismes gouvernementaux et les syndicats.

Environnement global(environnement d'impact indirect) - les forces, événements et tendances les plus courants qui ne sont pas directement liés aux opérations de l'organisation, mais qui forment en général le contexte commercial : forces socioculturelles, technologiques, commerciales, économiques, environnementales, politiques et juridiques.

L'environnement international(environnement commercial des entreprises multinationales) - lorsqu'une entreprise va au-delà de son pays d'origine et commence à développer des marchés étrangers, des facteurs commerciaux internationaux entrent en jeu, qui incluent le plus souvent des caractéristiques uniques de la culture, de l'économie, du gouvernement et d'autres réglementations, ainsi que de l'environnement politique.

Structures de gouvernance

Structure de gestion- un ensemble de liens de gestion qui sont interconnectés et subordonnés et assurent le fonctionnement et le développement de l'organisation dans son ensemble.
(Gestion de l'organisation : Encycl. slov.-M., 2001)

Pour atteindre les objectifs et remplir les tâches correspondantes, le responsable doit créer une structure organisationnelle (système de gestion organisationnelle) de l'entreprise. Dans le très sens général de ce mot, la structure d'un système est un ensemble de connexions et de relations entre ses éléments. À son tour, le système de gestion organisationnelle est un ensemble d'unités et de postes, relations connexes et soumission. Lors de la création d'une structure de gestion, le gestionnaire doit, autant que possible, mesure possible prendre en compte les spécificités de l'entreprise et les caractéristiques de son interaction avec l'environnement extérieur.

Le processus de création d'une structure de gestion organisationnelle comprend généralement trois étapes principales :

détermination du type de structure organisationnelle (subordination directe, fonctionnelle, matricielle, etc.) ;

répartition des subdivisions structurelles (appareil administratif, subdivisions autonomes, programmes ciblés, etc.) ;

délégation et transfert à des niveaux inférieurs d'autorité et de responsabilité (relations gestion-subordination, relations centralisation-décentralisation, mécanismes organisationnels de coordination et de contrôle, régulation des activités des divisions, élaboration d'une réglementation sur les divisions structurelles et les postes).

L'organisation et la gestion du travail de l'entreprise sont assurées par l'appareil de gestion. La structure de l'appareil de gestion de l'entreprise détermine la composition et l'interconnexion de ses divisions, ainsi que la nature des fonctions qui leur sont assignées. Étant donné que le développement d'une telle structure est associé à l'établissement d'une liste des départements concernés et du personnel de leurs employés, le responsable détermine la relation entre eux, le contenu et l'étendue du travail qu'ils effectuent, les droits et obligations de chaque employé.

Du point de vue de la qualité et de l'efficacité de la gestion, on distingue les principaux types suivants de structures de gestion d'entreprise :

type hiérarchique, qui comprend une structure organisationnelle linéaire, une structure fonctionnelle, une structure de gestion fonctionnelle linéaire, une structure de siège, une structure organisationnelle linéaire du personnel, une structure de gestion divisionnaire ;

type organique, y compris une brigade ou une structure de gestion interfonctionnelle ; structure de gestion de projet ; structure de gestion matricielle.

Considérons-les plus en détail.

Structures de contrôle de type hiérarchique. Dans les entreprises modernes, la structure de gestion hiérarchique la plus courante. De telles structures de gestion ont été construites conformément aux principes de gestion formulés par F. Taylor au début du XXe siècle. Le sociologue allemand M. Weber, ayant développé le concept de bureaucratie rationnelle, a donné la formulation la plus complète des six principes.

1. Le principe de hiérarchie des niveaux de gestion, dans lequel chaque niveau inférieur est contrôlé par un niveau supérieur et lui est subordonné.

2. Le principe de correspondance des pouvoirs et des responsabilités des employés cadres à leur place dans la hiérarchie, qui découle du précédent.

3. Le principe de la division du travail en fonctions distinctes et de la spécialisation des travailleurs selon les fonctions exercées.

4. Le principe de formalisation et de normalisation des activités, assurant l'uniformité de l'exécution de leurs fonctions par les employés et la coordination des différentes tâches.

5. Le principe qui découle du précédent est l'impersonnalité de l'exercice par les employés de leurs fonctions.

6. Le principe de la sélection qualifiée, selon lequel l'embauche et le licenciement s'effectuent dans le strict respect des exigences de qualification.

La structure organisationnelle, construite conformément à ces principes, est appelée structure hiérarchique ou bureaucratique.

Tous les employés peuvent être différenciés en trois catégories principales : managers, spécialistes, exécutants. Dirigeants- les personnes exécutant fonction principale et exercer la direction générale de l'entreprise, de ses services et de ses divisions. Spécialistes- les personnes exerçant la fonction principale et engagées dans l'analyse de l'information et la préparation de décisions sur des problèmes économiques, financiers, scientifiques, techniques et d'ingénierie, etc. Interprètes- les personnes exerçant une fonction auxiliaire, par exemple, le travail sur la préparation et l'exécution de la documentation, les activités économiques.

Il y a beaucoup de points communs dans la structure de gestion des diverses entreprises. Cela permet au gestionnaire, dans certaines limites, d'utiliser les structures dites typiques.

Selon la nature des liens entre les différents services, on distingue les types de structures organisationnelles de gestion suivantes :

linéaire

fonctionnel

divisionnaire

matrice

Structure de contrôle linéaire

A la tête de chaque division se trouve un chef doté de tous les pouvoirs, seul responsable du travail des unités subordonnées. Ses décisions, transmises de haut en bas dans la chaîne, s'imposent à tous les maillons inférieurs. Le chef, à son tour, est subordonné à un chef supérieur.

Le principe d'unité de commandement suppose que les subordonnés exécutent les ordres d'un seul chef. L'organe supérieur n'a pas le droit de donner des ordres à des exécuteurs, en contournant leur supérieur immédiat.

La principale caractéristique d'un OSU linéaire est la présence de relations exclusivement linéaires, qui déterminent tous ses avantages et inconvénients:

Avantages:

un système très clair de relations telles que "patron - subalterne" ;

exprimer sa responsabilité ;

réponse rapide aux commandes directes ;

facilité de construction de la structure elle-même;

un degré élevé de "transparence" des activités de toutes les unités structurelles.

Moins :

manque de services de soutien;

l'incapacité à résoudre rapidement les problèmes qui surviennent entre les différentes divisions structurelles ;

forte dépendance vis-à-vis des qualités personnelles des managers à tous les niveaux.

La structure linéaire est utilisée par les petites et moyennes entreprises à production simple.

Structure de gestion fonctionnelle

Si des liens fonctionnels directs et inverses entre diverses unités structurelles sont introduits dans la structure de gestion linéaire, celle-ci deviendra fonctionnelle. La présence de liens fonctionnels dans cette structure permet aux différents départements de contrôler le travail de chacun. De plus, il devient possible d'inclure activement divers services de service dans l'OSU.

Par exemple, le Service d'Exploitation des Equipements de Production, le Service de Contrôle Technique, etc. Des connexions informelles apparaissent également au niveau des blocs structuraux.

Avec une structure fonctionnelle, la direction générale est assurée par le supérieur hiérarchique par l'intermédiaire des responsables d'organes fonctionnels. Parallèlement, les managers se spécialisent dans certaines fonctions managériales. Les divisions fonctionnelles ont le droit de donner des instructions et des instructions aux divisions subordonnées. Le respect des instructions de l'organe fonctionnel relevant de sa compétence est obligatoire pour les maillons de production.

Cette structure organisationnelle a ses avantages et ses inconvénients :

Avantages:

suppression de la majeure partie de la charge du plus haut niveau de gestion ;

stimuler le développement de liens informels au niveau des blocs structuraux ;

réduire le besoin de généralistes;

en conséquence du précédent plus - amélioration de la qualité des produits;

il devient possible de créer des sous-structures de siège.

Moins :

complication importante des communications au sein de l'entreprise;

l'émergence d'un grand nombre de nouveaux canaux d'information ;

l'émergence de la possibilité de transférer la responsabilité des échecs aux employés d'autres départements;

difficulté à coordonner les activités de l'organisation;

une tendance à la centralisation excessive.

Structure de gestion divisionnaire

Une division est une grande subdivision structurelle d'une entreprise, qui jouit d'une grande indépendance en raison de l'inclusion de tous les services nécessaires.

Il convient de noter que parfois les divisions prennent la forme de filiales de l'entreprise, voire juridiquement formalisées en tant que sociétés distinctes entités juridiques, en fait, étant les composants d'un tout.

Cette structure organisationnelle présente les avantages et les inconvénients suivants :

avantages:

tendances à la décentralisation;

degré élevé d'indépendance des divisions;

décharger les gestionnaires du niveau de gestion de base ;

degré élevé de survie sur le marché actuel ;

développement des compétences entrepreneuriales dans la gestion des divisions.

Moins :

émergence de fonctions dédoublées dans les divisions :

affaiblissement des liens entre les salariés des différentes divisions ;

perte partielle de contrôle sur les activités des divisions ;

l'absence d'une approche identique de la gestion des différentes divisions par le directeur général de l'entreprise.

Structure de contrôle matricielle

Dans une entreprise avec une matrice OSU, le travail est constamment effectué dans plusieurs directions simultanément. Un exemple d'organisation matricielle est une organisation de projet qui fonctionne comme suit : lors du lancement d'un nouveau programme, un Manager Responsable est nommé qui le dirige du début à la fin. Des divisions spécialisées, les employés nécessaires lui sont affectés pour le travail, qui, une fois la mise en œuvre des tâches qui leur est confiée, retournent dans leurs divisions structurelles.

La structure organisationnelle matricielle est constituée des structures de base de base de type "cercle". De telles structures sont rarement permanentes, mais sont principalement constituées au sein de l'entreprise pour l'introduction rapide de plusieurs innovations en même temps. Comme toutes les structures précédentes, elles ont leurs avantages et leurs inconvénients :

avantages:

la capacité de se concentrer rapidement sur les besoins de leurs clients ;

réduire le coût de développement et de test des innovations ;

une réduction significative du temps d'introduction des diverses innovations;

une sorte de forge du personnel d'encadrement, puisque presque n'importe quel employé de l'entreprise peut être nommé chef de projet.

Les moins:

portant atteinte au principe de l'unité de commandement et, par conséquent, à la nécessité pour la direction de surveiller en permanence l'équilibre dans la gestion d'un employé qui relève simultanément à la fois du gestionnaire de projet et de son superviseur immédiat à partir de ce unité structurelle d'où il est venu;

le danger de conflits entre chefs de projets et chefs de services dont ils reçoivent des spécialistes pour la mise en œuvre de leurs projets ;

grande difficulté à gérer et à coordonner les activités de l'organisation dans son ensemble.