Environnement de gestion externe et interne. Environnement interne et externe de l'entreprise (organisation)

ENVIRONNEMENT INTERNE DE L'ORGANISATION

Les facteurs situationnels internes d'une organisation forment son environnement interne. Ces facteurs incluent généralement les buts, les structures, les objectifs, les technologies et les personnes travaillant dans l'organisation.

Objectifs. Une organisation peut être considérée comme un moyen d’atteindre collectivement des objectifs qui ne peuvent être atteints individuellement. Un objectif est un état final spécifique ou un résultat souhaité qu’un groupe s’efforce d’atteindre en travaillant ensemble. Au cours du processus de planification, la direction formule des objectifs et les communique aux membres de l'organisation. Ce processus est un mécanisme de coordination car il permet aux membres de l’organisation de savoir vers quoi ils doivent s’efforcer.

Les organisations modernes se caractérisent par une variété d’objectifs. Les organisations commerciales créent des biens et des services sous la pression du profit et de la limitation des coûts. Leurs objectifs sont liés à la rentabilité et à la productivité. Organismes gouvernementaux, les organisations à but non lucratif ne cherchent pas à réaliser des bénéfices mais à contrôler les coûts. Leurs objectifs sont de fournir des services spécifiques dans le cadre de certaines contraintes budgétaires. Cependant, dans les conditions modernes, les normes éthiques et le sens de la responsabilité sociale influencent les objectifs de toute organisation.

La diversité des objectifs est également due au fait que les grandes organisations ont de nombreux objectifs. Par exemple, pour réaliser un profit, il est nécessaire de formuler des objectifs dans des domaines tels que la part de marché, le développement de nouveaux produits, la qualité des services, la formation et la sélection des managers et la responsabilité sociale.

Objectifs unitaires. Dans les départements, ainsi que dans l'ensemble de l'organisation, il est nécessaire d'élaborer des objectifs. Par exemple, l’objectif du service financier peut être de réduire dans une certaine mesure les pertes sur créances. La division marketing de la même organisation peut avoir pour objectif de réduire le nombre de plaintes des consommateurs de 20 % au cours de l'année prochaine. Les objectifs des unités fonctionnellement similaires dans différentes organisations sont plus proches les uns des autres que les objectifs des unités engagées dans divers types activités dans une seule organisation.

Structure. Les organisations se composent de plusieurs niveaux de gestion et de divisions. Les divisions peuvent être définies comme des domaines fonctionnels. Il ne faut pas les confondre avec les fonctions de contrôle. Le concept de « domaine fonctionnel » fait référence au travail effectué par un département, tel que le marketing, la production, la formation, la comptabilité, la planification.

La structure de l'organisation doit être alignée sur les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels de manière à atteindre efficacement les objectifs de l'organisation. Les variables structurelles seront discutées plus en détail lors de l'examen du processus de fonctionnement de l'organisation.

Répartition du travail. Un trait caractéristique des organisations modernes est une division spécialisée du travail, confiant ce travail à des spécialistes - ceux qui sont capables de le faire le mieux, du point de vue de l'organisation dans son ensemble... Un exemple est la division du travail de gestion entre les spécialistes du marketing, de la finance et de la production. Diviser le travail de production d'une voiture en de nombreuses petites opérations, comme l'installation de phares, peut également être considérée comme une spécialisation spécifique du travail.

Dans toutes les organisations, sauf dans les plus petites, il existe une division horizontale du travail selon des lignes spécialisées. Si l’organisation est suffisamment grande, les spécialistes sont généralement regroupés au sein d’un domaine fonctionnel. La division du travail dans une organisation est une question qui concerne les décisions de gestion les plus importantes. Le choix des domaines fonctionnels détermine la structure de base de l'organisation et les possibilités de son fonctionnement réussi. L’efficacité et la pertinence des divisions horizontales et verticales du travail déterminent dans de nombreux cas le degré de productivité d’une organisation par rapport à ses concurrents.

Portée du contrôle. La division verticale du travail – séparant le travail de coordination de l’exécution effective des tâches – est nécessaire au succès du travail de groupe.

La division verticale délibérée du travail dans une organisation aboutit à la hiérarchie des niveaux de gestion déjà décrite. La caractéristique principale Cette hiérarchie est la subordination formelle des personnes à chaque niveau. Une personne au plus haut niveau de direction peut avoir sous sa direction plusieurs managers de niveau intermédiaire, représentant différents domaines fonctionnels. Ces cadres intermédiaires peuvent, à leur tour, avoir plusieurs supérieurs hiérarchiques qui leur sont subordonnés. Par exemple, un chef de production peut avoir jusqu'à dix superviseurs qui lui sont subordonnés, dont les chefs d'équipe et divers services fonctionnels. La hiérarchie imprègne toute l’organisation, jusqu’au niveau des employés ordinaires.

La sphère de contrôle du manager concerne les personnes qui lui sont subordonnées. La sphère de contrôle est un aspect important structure organisationnelle. Si un grand nombre de personnes relèvent d’un seul responsable, il existe alors un large éventail de contrôles, ce qui se traduit par une structure de gestion plate. Avec une étendue de contrôle étroite, peu de personnes rendent compte à chaque responsable, ce qui entraîne une structure à plusieurs niveaux. Les grandes organisations dotées d’une structure plate ont moins de niveaux de gestion que les organisations de taille comparable dotées d’une structure à plusieurs niveaux.

Cependant, il n’existe pas d’approche universelle pour déterminer l’étendue optimale du contrôle. Elle peut être influencée par de nombreux facteurs au sein de l’organisation elle-même et dans l’environnement externe. Ni l’étendue du contrôle ni le nombre de niveaux hiérarchiques de gestion ne dépendent même de la taille de l’organisation. Une grande entreprise peut avoir moins de niveaux hiérarchiques qu’un régiment militaire.

Le besoin de coordination devient impératif si le travail est clairement divisé horizontalement et verticalement. À moins que des mécanismes formels de coordination ne soient créés, les gens ne pourront pas travailler ensemble. Sans une coordination formelle appropriée, il est facile pour les différents niveaux, domaines fonctionnels et individus de se concentrer sur la poursuite de leurs propres intérêts. La formulation et la communication des objectifs de l'organisation dans son ensemble et de chacune de ses unités ne sont qu'un des nombreux mécanismes de coordination.

Les tâches sont des travaux prescrits, une série de travaux ou de parties de travail qui doivent être réalisés d'une manière prédéterminée dans un délai prédéterminé. Les tâches ne sont pas attribuées au salarié, mais à son poste. Sur la base de la décision de la direction concernant la structure, chaque poste est affecté à un certain nombre de tâches considérées comme des contributions essentielles à la réalisation des objectifs de l'organisation. On pense que si une tâche est accomplie de la manière et dans les délais prescrits, l’organisation s’en sortira avec succès.

Caractéristiques des tâches. Les tâches de l'organisation sont traditionnellement divisées en trois catégories : travailler avec des personnes et des objets (machines, matières premières, outils), énergie, information. Par exemple, sur une chaîne de montage en usine, le travail des gens consiste à travailler avec des objets. La tâche d'un maître est principalement de travailler avec les gens. Les tâches d'un comptable impliquent de l'information.

Deux caractéristiques importantes sont la fréquence de répétition d’une tâche donnée et le temps nécessaire pour la réaliser. Le fonctionnement d’une machine, par exemple, peut consister à percer des trous mille fois par jour. Cela ne prend que quelques secondes pour terminer chaque opération. Parallèlement, le chercheur accomplit des tâches variées et complexes, et celles-ci ne peuvent être répétées ne serait-ce qu'une seule fois dans la journée, la semaine ou l'année ;

Il faut des mois, voire des années, pour les résoudre. Le travail de gestion est de nature non monotone et non répétitive, et le temps nécessaire pour accomplir chaque type de travail augmente à mesure que vous passez de niveau inférieur au plus haut niveau de la hiérarchie.

Tâches et spécialisation. Depuis le début de l’industrialisation, on a constaté une tendance à accroître la spécialisation et à diviser l’ensemble du travail en opérations plus petites. Les innovations technologiques, la combinaison systématique de la technologie et la spécialisation du travail ont rendu la spécialisation des tâches approfondie et très complexe.

LES TECHNOLOGIES

La technologie, quatrième facteur interne en importance, a un impact beaucoup plus large qu’on ne le croit traditionnellement. La plupart des gens considèrent la technologie comme quelque chose lié aux machines, comme les semi-conducteurs et les ordinateurs. Nous considérerons la technologie dans le cadre des définitions données par des sociologues, par exemple Charles Perrow, qui caractérise la technologie comme un moyen de transformer des « matières premières » - qu'il s'agisse de personnes, d'informations ou de matériaux physiques - en produits et services souhaités. Les tâches et la technologie sont étroitement liées.

L'accomplissement d'une tâche implique l'utilisation d'une technologie spécifique comme moyen de convertir un matériau d'entrée en une forme de sortie.

Standardisation, mécanisation et automatisation. La standardisation est l'utilisation de composants standard et interchangeables dans la production, ce qui réduit considérablement le coût des travaux de production et de réparation. Le concept de normalisation a stimulé le développement de la spécialisation, ouvrant de larges possibilités d'utilisation de main-d'œuvre non qualifiée, puis de mécanisation et d'automatisation, qui consistent en l'utilisation de mécanismes et de machines plutôt que de personnes. C’est sur cela que repose la production de masse moderne de biens et de services. La normalisation est désormais répandue dans le secteur manufacturier et les services.

Processus continus. Les lignes de convoyeurs mobiles, y compris les lignes d'assemblage, sont utilisées presque partout dans la production des produits les plus complexes. Ils transforment la production en un processus continu. Pour les utiliser, les opérations et les tâches exécutées par les ouvriers étaient extrêmement spécialisées. Cela a permis de transférer les opérations vers des robots.

La technologie a un impact profond sur la gestion et la performance organisationnelle.

Classifications de la technologie. La classification des technologies selon le degré d'automatisation est très répandue, mais il existe des classifications basées sur d'autres critères.

Classification selon Woodward. Étudiant les entreprises manufacturières, D. Woodward, chercheur britannique en gestion, a divisé les technologies de production en trois catégories :

1. Production unique, à petite échelle ou individuelle, dans laquelle un seul ou une petite série de produits identiques sont fabriqués à la fois. Les superordinateurs, les vaisseaux spatiaux, les meubles et vêtements sur mesure sont des exemples d’utilisation de ces technologies.

2. La production de masse ou à grande échelle est utilisée dans le secteur manufacturier grande quantité produits identiques ou similaires les uns aux autres. Ce type de production se caractérise par la mécanisation, l'utilisation de pièces standards et un mode d'assemblage par convoyeur. Presque toutes biens de consommation sont fabriqués sur la base de telles technologies.

3. La production continue utilise des équipements automatisés qui produisent le même produit en gros volumes 24 heures sur 24. Des exemples d’une telle production comprennent le raffinage du pétrole et l’exploitation de centrales électriques.

Classification de la technologie selon Thompson. Le sociologue et théoricien des organisations D. Thompson a développé une classification des technologies divisée en trois catégories :

1. Les technologies multi-liens se caractérisent par une série de tâches interdépendantes qui doivent être exécutées de manière séquentielle. Les chaînes d’assemblage de production de masse sont un exemple typique de ce type de technologie. Chaque opération d'assemblage d'une voiture doit être effectuée dans un certain ordre.

2. Les technologies intermédiaires se caractérisent par la rencontre de groupes de personnes, tels que des clients ou des consommateurs, qui sont ou souhaitent être interdépendants. Par exemple, la banque est une technologie intermédiaire qui relie les déposants et ceux qui empruntent auprès d’une banque. Les compagnies de téléphone servent d'intermédiaires entre les personnes qui souhaitent s'appeler et celles qui souhaitent être appelées.

3. La technologie intensive se caractérise par l'utilisation de techniques, de compétences ou de services spéciaux afin d'apporter certaines modifications à un matériau spécifique entrant en production. Un exemple serait le montage de films.

Les technologies multi-liens sont à bien des égards équivalentes aux technologies de production de masse et à certaines formes de production continue, et les technologies intensives sont équivalentes aux technologies individuelles. L’objectif de cette dernière est d’atteindre une flexibilité de production maximale. Les technologies intermédiaires occupent, dans une certaine mesure, une place intermédiaire entre les technologies individuelles et les technologies de production de masse. Ils sont principalement utilisés lorsqu'au moins certaines normes

mais la production ne peut pas être complètement standardisée. Les technologies intermédiaires permettent aux organisations d’exploiter les nombreuses variations dans les besoins des parties entrant dans une relation temporaire. Par exemple, certains déposants bancaires souhaitent un accès libre et constant à leurs dépôts, tandis que d’autres, souhaitant un taux d’intérêt plus élevé, sont prêts à attendre.

PERSONNEL

Caractéristiques individuelles de la personnalité. Les personnes sont le facteur principal de tout modèle de gestion. Dans l'approche situationnelle du management, on distingue les principaux aspects suivants des facteurs humains : le comportement des individus, le comportement des personnes en groupe, la nature du comportement du leader, le fonctionnement du manager en tant que leader et son influence sur le comportement des individus et des groupes. Le comportement humain dans la société et au travail est le résultat d'une combinaison complexe de caractéristiques individuelles de l'individu et de l'environnement extérieur.

Capacités. Les gens diffèrent le plus clairement par leurs capacités individuelles et leurs qualités humaines inhérentes. Certaines personnes ont plus de talent pour la musique et le chant, d’autres pour la programmation informatique et d’autres encore pour rédiger des rapports écrits. Les différences dans les capacités intellectuelles et les caractéristiques physiques s'expliquent en partie par l'hérédité, en partie par la formation et l'expérience.

Les organisations essaient presque toujours de tirer parti des différences de capacités lorsqu’elles décident du poste et du type de travail qu’effectuera un employé particulier. Choisir la personne la plus apte à accomplir un travail particulier est un moyen d'accroître les avantages de la spécialisation.

La prédisposition, le talent est le potentiel d’une personne à effectuer un travail spécifique. Fruit d'une combinaison de qualités innées et d'expériences acquises, le surdon devient un talent qui s'ouvre dans un domaine précis. Les managers, en particulier, doivent être capables d'évaluer les capacités des personnes. L'aptitude à la gestion est très importante lors de la sélection des candidats à une formation en gestion.

Les besoins sont un état interne de sentiment psychologique ou physiologique de manque de quelque chose. Les principaux sont considérés comme les besoins physiologiques en matière de nourriture, de boisson, de chaleur, ainsi que les besoins psychologiques - le besoin d'implication, d'appartenance à la société, à un groupe de personnes. Beaucoup de gens ont besoin de pouvoir et d’influence, mais cela peut pendant longtemps ne se manifestent pas tant que leurs besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits. L'organisation devrait

créer des situations dans lesquelles la satisfaction des besoins de l’employé mènerait à l’atteinte des objectifs de l’organisation.

Attentes. Les gens, sur la base d'expériences passées et d'évaluations de la situation actuelle, forment des attentes concernant les résultats de leur comportement. Consciemment ou inconsciemment, ils décident de la probabilité que quelque chose de significatif pour eux se produise. Ces attentes ont un impact significatif sur le comportement. Si un employé s’attend à ce que ses efforts supplémentaires soient récompensés, il est alors susceptible d’y consacrer. En l'absence de telles attentes, il est difficile de compter sur des efforts supplémentaires de la part du salarié.

La perception influence considérablement les attentes et le comportement. À des fins pratiques, la perception peut être définie comme la conscience intellectuelle des stimuli dérivés des sensations. Les gens ne réagissent pas à ce qui se passe réellement dans leur environnement, mais à ce qu’ils perçoivent comme se produisant réellement. Tous les événements n'influencent le comportement que dans la mesure où ils sont perçus par la personne elle-même. Si la direction veut que les employés s'efforcent d'atteindre les objectifs de l'organisation, elle doit prouver aux employés que le comportement souhaité mènera à la satisfaction de leurs besoins individuels.

L'attitude peut être définie comme des goûts et des aversions, comme une aversion ou un attachement à des objets, des personnes, des groupes ou à toute manifestation de l'environnement. Les attitudes façonnent des perceptions biaisées de l’environnement et influencent ainsi les comportements. Les exemples incluent divers préjugés. Les gens qui estiment que les femmes sont incompétentes en tant que travailleuses et inférieures aux hommes ont tendance à exagérer toutes les erreurs commises par les femmes et à ne pas apprécier et accepter la preuve qu'elles sont également compétentes.

Les valeurs sont des croyances générales, des croyances sur ce qui est bon, mauvais ou indifférent. La valeur implique un classement subjectif de l'importance, de la qualité ou la reconnaissance de quelque chose comme bon. Des exemples de valeurs de la vie incluent les déclarations suivantes : « Voler est mauvais », « La démocratie est préférable à la dictature », « Les droits de propriété devraient être entre les mains de l'État et non des individus ». Les valeurs, comme de nombreux autres traits individuels, s’acquièrent par l’apprentissage. Ils sont enseignés dans les écoles, ils sont élevés par les parents, ils sont renforcés dans d'autres contacts sociaux et même par le biais de divertissements et de loisirs. Les valeurs spécifiques des managers, notamment des cadres supérieurs, se reflètent souvent dans les objectifs et les politiques de l'organisation.

Chaque organisation, consciemment ou inconsciemment, établit son propre système de valeurs. Ce système constitue la culture organisationnelle ou le caractère moral de l'organisation. L'organisation s'efforce d'avoir ses propres mœurs et coutumes.

INFLUENCE ENVIRONNEMENTALE SUR LA PERSONNALITÉ ET LE COMPORTEMENT

Personnalité et environnement. La personnalité est une combinaison de caractéristiques stables d'une personne. Selon les définitions des psychologues sociaux, la personnalité se manifeste à travers les caractéristiques d’un individu et son comportement, qui reflètent le caractère unique de l’adaptation de l’individu à environnement.

Traditionnellement, les psychologues décrivent le comportement individuel en termes de traits de personnalité individuels, tels que l'agressivité, l'honnêteté, la confiance en soi, l'ouverture ou le retrait, l'esprit de décision ou l'indécision. Mais aujourd'hui, de nombreux psychologues affirment que le comportement humain change en fonction de la situation. Par exemple, de nombreuses personnes sont honnêtes dans certaines situations et malhonnêtes dans d’autres. Les facteurs personnels et l'environnement extérieur, agissant ensemble, déterminent le comportement de l'individu, et souvent la situation a encore plus d'influence sur ce comportement que les caractéristiques de l'individu.

Ces résultats sont importants car ils soulignent l'importance de créer un environnement de travail qui soutient le type de comportement souhaité par l'organisation.

Les managers doivent améliorer leur capacité à orienter le comportement des employés pour atteindre les objectifs de l'organisation en faisant appel à des personnes possédant les caractéristiques souhaitables pour une tâche donnée, tout en créant un environnement de travail qui favorise le maintien de ces caractéristiques.

L'environnement de travail est l'ensemble de tous les facteurs internes qui, à travers le processus de gestion, se forment en relation avec les besoins de l'organisation. Ces facteurs incluent d'innombrables variations potentielles de chacun, mais tous les facteurs sont interdépendants et changent au fil du temps, ce qui rend l'environnement de travail d'une organisation extrêmement complexe. Les chercheurs dans le domaine de la gestion et de la psychologie sont encore très loin d’expliquer pleinement et de tenter de prédire avec précision l’impact de l’environnement de travail sur les travailleurs individuels et sur leur comportement.

Groupes et leadership managérial. Les groupes peuvent influencer le comportement de personnes spécifiques. Grâce à de nombreuses possibilités interaction sociale, des groupes se forment spontanément. L'organisation elle-même et ses divisions sont, par définition, également des groupes. Les membres du groupe forment des attitudes, des valeurs et des attentes communes sur des questions liées à la compréhension de la norme comportementale.

Une norme est une norme de comportement considérée comme acceptable dans des conditions données. Plus une personne valorise son appartenance à un groupe, plus son comportement coïncidera avec les normes du groupe, ce qui peut

promouvoir ou s’opposer à la réalisation des objectifs organisationnels formels. Un exemple de norme qui aide à atteindre les objectifs organisation formelle, est la grande valeur du collectivisme au sein du groupe si les objectifs du groupe visent à atteindre les objectifs de l'organisation.

Direction. Pour être un manager efficace, vous devez être un leader efficace. Le leadership est le moyen par lequel un leader influence le comportement des gens, les amenant à se comporter d'une certaine manière. Dans un cadre organisationnel, le style de leadership est important, un style de gestion qui reflète les valeurs et les points de vue du manager, son attitude envers ses subordonnés, son estime de soi et sa personnalité. L'efficacité d'un style particulier dépend de la situation déterminée par le contenu du travail et les caractéristiques individuelles des subordonnés.

Le modèle systémique des facteurs internes est un modèle de la relation entre les facteurs internes : objectifs, structure, tâches, technologie et personnes.

Les sous-systèmes sociotechniques, ensemble et en interaction, constituent l'environnement interne de l'organisation. Les facteurs internes sont généralement appelés sous-systèmes sociotechniques car ils ont une composante sociale - les personnes et une composante technique - d'autres facteurs internes. Lors de la préparation des décisions de gestion, il est nécessaire de considérer et de prendre en compte structure sociale simultanément avec la structure technique, et prend également en compte les comportements individuels et collectifs ; C'est la seule façon d'atteindre vos objectifs.

ENVIRONNEMENT EXTERNE DE L'ORGANISATION

L'importance de l'environnement extérieur. En 1974, à la veille de la crise économique mondiale, l'économiste américain E. Elbing écrivait : « L'environnement extérieur d'une organisation devient de plus en plus une source de problèmes pour les managers modernes. En fait, les dirigeants des organisations les plus importantes pour la société – entreprises, éducation, gouvernement – ​​sont obligés de se concentrer sur l’environnement en évolution rapide et ses impacts sur la structure interne de l’organisation. »

Ceci est très important pour les organisations russes opérant dans des conditions de crise. Les gestionnaires doivent identifier les facteurs importants de l'environnement et trouver des moyens de répondre aux influences externes. Les organisations doivent s'adapter à leur environnement pour fonctionner efficacement.

Environnement externe. J. Bell le définit comme suit : « L'environnement externe d'une organisation comprend des éléments tels que les clients, les concurrents, les agences gouvernementales, les fournisseurs, les organismes financiers et les sources de main-d'œuvre.

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Environnement à impact direct et environnement à impact indirect1. Il est nécessaire de faire la distinction entre les forces d'influence directe et indirecte sur l'organisation de l'extérieur. L'environnement d'impact direct comprend des facteurs qui affectent directement les opérations de l'organisation et sont directement affectés par les opérations de l'organisation. Ces facteurs incluent les fournisseurs, la main-d’œuvre, les lois et réglementations, les clients et les concurrents.

L’environnement à impact indirect fait référence à des facteurs qui peuvent ne pas avoir d’impact direct et immédiat sur les opérations, mais qui les affectent néanmoins. Il s'agit notamment de l'état de l'économie, du progrès scientifique et technologique, des changements socioculturels et politiques, de l'influence des intérêts du groupe et des événements importants pour l'organisation dans d'autres pays.

CARACTÉRISTIQUES DE L'ENVIRONNEMENT EXTÉRIEUR

" : L'interdépendance des facteurs environnementaux est la force avec laquelle certains facteurs influencent d'autres facteurs. Tout comme un changement dans une variable interne peut en affecter d'autres, un changement dans un facteur environnemental peut entraîner des changements dans d'autres. L'interdépendance est particulièrement importante pour le marché mondial. en raison de sa mondialisation, il ne faut pas oublier qu'aujourd'hui, sur chaque rouble dépensé par un habitant de Moscou en nourriture, 60 kopecks sont dépensés en importations.

Les managers ne peuvent plus envisager facteurs externes isolé. Ils doivent comprendre que ces facteurs sont interconnectés et évoluent rapidement, conduisant à des changements globaux irréversibles.

La complexité de l'environnement externe réside dans le nombre de facteurs auxquels une organisation doit réagir, ainsi que dans le niveau élevé de variabilité de chaque facteur. Parmi les facteurs externes auxquels l'organisation est obligée de réagir figurent la pression des réglementations gouvernementales, des groupes d'intérêt, de nombreux concurrents et des changements technologiques accélérés. Les organisations qui utilisent de nombreux types d’intrants, font appel à différents types de personnes et font affaire avec de nombreuses entreprises à travers le monde opèrent dans un environnement plus complexe que les organisations qui ont des paramètres différents. Les organisations en évolution rapide qui utilisent diverses technologies opèrent dans des environnements plus complexes.

La fluidité environnementale est la vitesse à laquelle les changements se produisent dans l'environnement d'une organisation. La recherche indique que

1 Aux fins de la gestion du marketing, les spécialistes du marketing divisent l'environnement de l'organisation différemment : en un microenvironnement, qui peut et doit être géré, et un macroenvironnement, dont l'influence doit être prise en compte. Voir : Basovsky L.E. Commercialisation. M. : INFRA-M, 1999. pp. 32-42.

que l’environnement de toutes les organisations modernes évolue à un rythme accéléré. Mais il existe des organisations dont l’environnement externe est particulièrement mobile. Par exemple, le rythme d'évolution de la technologie et des paramètres concurrentiels dans les industries de l'aviation, de l'informatique, de la biotechnologie et des télécommunications, de la pharmacie, de la chimie et de l'électronique est plus rapide que dans les industries de la confiserie et du tabac. De plus, la mobilité de l’environnement externe peut être plus élevée pour certaines parties de l’organisation et plus faible pour d’autres. La fluidité de l’environnement détermine la nécessité de s’appuyer sur une variété d’informations pour prendre des décisions efficaces.

L’incertitude environnementale est fonction de la quantité d’informations dont dispose une organisation sur un facteur particulier et de la confiance accordée à ces informations. S’il existe peu d’informations ou s’il existe un doute quant à leur exactitude, l’environnement devient plus incertain que dans une situation où des informations adéquates, précises et fiables sont disponibles. Plus l’environnement extérieur est incertain, plus il est difficile de prendre des décisions efficaces.

IMPACT DIRECT SUR L’ENVIRONNEMENT EXTERNE

Fournisseurs. Du point de vue d’une approche systémique, une organisation est un mécanisme permettant de transformer des « intrants » en « extrants ». Les principaux types d’intrants sont la main-d’œuvre, les matériaux, l’équipement, l’énergie et le capital. La dépendance entre une organisation et les fournisseurs fournissant l'entrée de ressources spécifiées est exemple brillant l'impact direct de l'environnement sur les opérations de l'organisation. La variabilité de la qualité et du prix des ressources crée des problèmes pour l'organisation.

Matériaux. Certaines organisations dépendent d'un flux continu de matériaux. Les exemples incluent les entreprises d’ingénierie et commerciales. Le fait de ne pas fournir les quantités requises peut créer de grandes difficultés pour ces organisations. Les Japonais sont considérés comme les créateurs des méthodes de contrôle des stocks, dans lesquelles les entreprises doivent livrer les matériaux et les pièces juste à temps pour l'étape suivante du processus de production. Un tel système d'approvisionnement nécessite une interaction étroite entre le fabricant et les fournisseurs. Ils préfèrent souvent rechercher des fournisseurs alternatifs ou conserver une quantité importante de stocks. Ceci est inefficace car les stocks bloquent les liquidités.

Capital. Pour sa croissance et sa prospérité, une entreprise a besoin de « fournisseurs » de capitaux. Les investisseurs potentiels comprennent, par exemple, les banques, les programmes d'investissement et de crédit du gouvernement fédéral et des autorités locales, les actionnaires et les particuliers achetant des obligations de sociétés par actions.

Ressources en main d'œuvre. Une mise à disposition adéquate de personnel possédant les spécialités et qualifications nécessaires est nécessaire pour mettre en œuvre les tâches associées à la réalisation des objectifs fixés. Les personnes capables d’utiliser efficacement des technologies, des capitaux et des matériaux complexes constituent la principale ressource qui garantit l’efficience et l’efficacité d’une organisation.

La principale préoccupation d’une organisation moderne est devenue la sélection et l’accompagnement de managers talentueux. Les dirigeants d'entreprises prospères considèrent qu'il est encore plus important d'attirer des cadres supérieurs hautement qualifiés et de former des cadres compétents que de réaliser des bénéfices, d'attirer des clients et de verser des dividendes acceptables aux actionnaires.

Lois et pouvoir de l'État. Chaque organisation a un statut juridique spécifique, qu'il s'agisse d'une entreprise privée, d'un partenariat commercial ou d'un organisme à but non lucratif, et c'est ce qui détermine la manière dont l'organisation peut mener ses affaires et les impôts qu'elle doit payer. L’état de la législation se caractérise souvent non seulement par sa complexité, mais aussi par sa variabilité. DANS Fédération Russe De nombreuses lois sont adoptées qui affectent directement les organisations et réglementent leurs activités.

Organismes gouvernementaux. Les organisations sont tenues de se conformer non seulement aux lois fédérales et régionales, mais également aux exigences des régulateurs gouvernementaux. Ces organismes appliquent les lois dans leurs domaines de compétence respectifs et introduisent également leurs propres exigences, qui ont souvent également force de loi. Les ministères et départements gouvernementaux, la banque centrale, les départements, les administrations et les départements des autorités locales participent au contrôle et à l'autorisation des activités dans divers domaines.

Législation des autorités régionales et municipales. Les décisions réglementaires des entités constitutives de la Fédération de Russie et des autorités locales compliquent encore les choses. Chaque sujet, chaque municipalité obliger les entreprises à acquérir des licences, limiter la capacité de choisir un lieu où faire des affaires, imposer des taxes aux entreprises, fixer ou participer à la fixation des prix dans le secteur de l'énergie et des systèmes de communication. Leurs lois modifient ou renforcent les réglementations fédérales.

Consommateurs. De nombreux économistes sont d'accord avec le célèbre théoricien de la gestion P. Drucker, qui estime que le véritable objectif activité entrepreneuriale- créer un consommateur. L'existence d'une organisation dépend de sa capacité à trouver des clients et à satisfaire leurs besoins. L’importance des consommateurs pour l’entrepreneuriat est évidente. Mais les organisations à but non lucratif et gouvernementales ont également des consommateurs dans un sens général ce mot. Le gouvernement russe existe uniquement pour répondre aux besoins des citoyens russes. Ce que sont les citoyens

consommateurs et méritent d’être traités en conséquence, ce qui n’est malheureusement pas évident dans les contacts quotidiens avec la bureaucratie de l’État. Cependant, en période électorale, le recours à la publicité et aux rencontres personnelles avec les électeurs indique que les candidats considèrent les citoyens comme des consommateurs qui doivent « acheter leur produit ».

Les concurrents représentent le facteur externe le plus important. La direction de chaque entreprise comprend que si elle ne répond pas aux besoins des consommateurs aussi efficacement que ses concurrents, l’entreprise ne durera pas longtemps. Il est important de comprendre que les consommateurs ne sont pas le seul objet de concurrence entre les organisations. Les entreprises se disputent les ressources en main-d'œuvre, les matériaux, le capital et le droit d'utiliser certaines innovations techniques. La réaction à la concurrence dépend de facteurs internes tels que les conditions de travail, les salaires et la nature des relations entre managers et subordonnés.

DANS monde moderne Les relations avec les concurrents deviennent de plus en plus coopératives. Par exemple1, en 1979, la société américaine General Motors a accordé un prêt énorme à son ancien concurrent Chrysler Corporation. General Motors a aidé Chrysler à empêcher les constructeurs automobiles étrangers de percer sur le marché américain. Si Chrysler devait faire faillite, une entreprise étrangère pourrait prendre le contrôle de son vaste réseau de vente et assurer ainsi une croissance accélérée.

ENVIRONNEMENT EXTERNE À IMPACT INDIRECT

La technologie2 est à la fois une variable interne et un facteur externe de grande importance. Les innovations technologiques affectent l'efficacité de la production et de la vente des produits, le taux d'obsolescence des produits, la manière dont les informations sont collectées, stockées et distribuées, ainsi que le type de services et de nouveaux produits que les consommateurs attendent de l'organisation.

Le rythme de l’évolution technologique s’accélère rapidement et cette tendance se poursuivra à l’avenir. L’une des raisons de ce phénomène est qu’à notre époque, il y a plus de scientifiques vivant sur terre qu’il n’y en a eu dans le monde dans toute l’histoire de la civilisation. Certaines innovations majeures récentes qui ont profondément affecté les organisations et la société sont l'informatique, le laser, les micro-ondes, les semi-conducteurs.

"Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Fondamentaux du Management. P. 124.

technologie des conducteurs, lignes de communication intégrées, robotique, communications par satellite, énergie nucléaire, production de carburants synthétiques et de produits alimentaires, génie génétique, miniaturisation générale, qui se développe rapidement.

Il est évident que toutes les organisations, en particulier celles qui travaillent directement avec des entreprises de haute technologie et à forte intensité de connaissances, doivent être capables de réagir rapidement aux nouveaux développements et de proposer elles-mêmes des innovations.

État de l'économie. La direction doit être en mesure d'évaluer comment les opérations de l'organisation seront affectées par les changements généraux de l'économie. L’état de l’économie mondiale affecte le coût de toutes les ressources et la capacité des consommateurs à acheter certains biens et services. Si, par exemple, une inflation est prévue, la direction peut juger souhaitable d'augmenter l'offre d'intrants de l'organisation et de négocier des salaires fixes avec les travailleurs afin de contenir la hausse des coûts dans un avenir proche. Il peut également décider d’emprunter davantage parce que l’argent vaudra moins à l’échéance des paiements, compensant ainsi en partie les pertes d’intérêts.

La situation économique peut affecter considérablement la capacité d’une organisation à obtenir des capitaux pour répondre à ses besoins. Cela est principalement dû au fait que le gouvernement tente souvent d'atténuer les effets d'une détérioration de l'environnement économique en réglementant les impôts, et que la banque centrale régule la masse monétaire et les taux d'intérêt. Si cette banque resserre les conditions de prêt et augmente les taux d’intérêt, les banques commerciales doivent faire de même. En conséquence, les prêts deviennent plus difficiles à obtenir et coûtent plus cher à l’organisation. De même, les réductions d’impôts augmentent le montant d’argent que les gens peuvent dépenser pour des articles non essentiels, ce qui élargit l’offre de biens et de services.

Les facteurs socioculturels, notamment les attitudes dominantes, les valeurs de vie et les traditions, influencent également l'organisation. Par exemple, verser un pot-de-vin pour obtenir un contrat lucratif ou des avantages politiques ou répandre des rumeurs discréditant un concurrent sont considérés comme contraires à l’éthique et à la morale dans certains pays, tandis que dans d’autres, de telles pratiques sont considérées comme normales et largement utilisées par les entreprises. La recherche montre que les attitudes, les valeurs et les traditions des gens changent avec le temps.

Changer les attitudes affecte directement ce que les employés perçoivent comme positif dans les activités de l'organisation. Ceci est particulièrement important pour les managers en ce qui concerne leur fonction : motiver les gens en tenant compte des objectifs de l'organisation. Les facteurs socioculturels influencent également les produits ou services résultant des activités de l'entreprise, puisqu'ils déterminent les goûts.

consommateurs. Les organisations doivent être capables d’anticiper l’évolution des attentes sociétales et d’y répondre plus efficacement que leurs concurrents.

Les facteurs politiques revêtent une importance particulière pour les managers. L'un d'eux est l'humeur du gouvernement, des organes de direction et du pouvoir judiciaire à l'égard de l'entrepreneuriat. Un autre élément de l’environnement politique sont les groupes d’intérêt et les lobbyistes. Toutes les agences gouvernementales de régulation sont la cible de groupes de pression représentant les organisations concernées par les décisions de l'agence. Certains groupes, par exemple l’association des « mères de soldats », expriment les intérêts non pas des entreprises, mais des individus.

Le facteur de stabilité politique est d'une grande importance pour les entreprises, car les changements politiques peuvent conduire à des restrictions des droits de propriété des étrangers et même à la nationalisation des biens étrangers et à l'établissement de droits spéciaux sur les importations. La politique peut également évoluer dans une direction favorable aux investisseurs lorsqu’un afflux de capitaux étrangers est nécessaire.

Relations avec la population locale. Pour la plupart des organisations, les attitudes locales sont d’une importance capitale en tant que facteur environnemental. Certaines villes n’épargnent aucun effort pour créer des incitations afin d’attirer l’industrie vers elles. D’autres, au contraire, cherchent à empêcher les entreprises industrielles d’entrer dans la ville. Dans certaines régions, le climat politique est favorable à l'entrepreneuriat, qui constitue la base de l'afflux de fonds budgétaires locaux. De nombreuses organisations déploient des efforts concertés pour entretenir de bonnes relations avec les communautés locales dans lesquelles elles opèrent. Ces efforts peuvent prendre la forme de financement d’écoles, d’activités caritatives ou de soutien à de jeunes talents.

L'ENVIRONNEMENT INTERNATIONAL

L'environnement international. Environnement opérationnel des organisations niveau international plus difficile. Cela est dû à un ensemble unique de facteurs qui caractérisent chaque pays. Économie, culture, quantité et qualité du travail et des ressources matérielles, lois, institutions gouvernementales, stabilité politique, niveau de développement technologique dans différents pays sont différents. Lorsqu’ils exercent des fonctions de direction, les managers doivent tenir compte de ces différences.

Lorsqu'une organisation commence à exercer ses activités en dehors de son pays d'origine, les procédures appropriées doivent être modifiées pour prendre en compte des facteurs environnementaux spécifiques. Analyse factorielle

l’environnement international est une tâche difficile, mais elle doit être résolue. Parfois, les dirigeants peuvent faire preuve de complaisance et croire qu’ils n’ont pas besoin de modifier leurs pratiques commerciales à l’étranger. Dans la plupart des cas, cela conduit à un échec.

Types d'activité économique internationale. Les entreprises peuvent participer aux relations économiques internationales de différentes manières.

L’exportation de produits est le moyen le plus simple de pénétrer les marchés internationaux. Bien que l'organisation continue de fabriquer tous ses produits dans son propre pays, elle peut créer une société commerciale indépendante ou un service intermédiaire pour coordonner les exportations afin de faciliter les transactions avec les acheteurs étrangers. À mesure que les exportations se développent, une organisation peut créer un service d'exportation avec un responsable des exportations au niveau intermédiaire de la hiérarchie de gestion.

Licence. Une entreprise peut vendre une licence pour fabriquer des produits à une entreprise étrangère ou à l’État. Dans ce cas, l'entreprise accorde à l'entreprise ou à l'État étranger le droit d'utiliser des brevets ou des technologies, des secrets industriels. L'entreprise ou le gouvernement étranger, à son tour, rembourse les coûts de l'entreprise sous forme de droits de licence et de frais de service.

Les coentreprises sont des entreprises créées par deux ou plusieurs entreprises ou gouvernements qui investissent dans des installations de production. Les participants sont des partenaires égaux dans l'entreprise et perçoivent des bénéfices en fonction de la part des actions de chacun dans la coentreprise.

Investissement direct. L'étape la plus décisive dans le commerce international est la décision de la direction de fabriquer les produits de son entreprise à l'étranger, d'y créer une filiale et de conserver un contrôle total sur la production, le marketing, les finances et d'autres fonctions.

Les sociétés multinationales possèdent et exploitent des entreprises dans d’autres pays. C'est un élément majeur de l'économie d'un pays développé. Les entreprises multinationales opèrent principalement dans les secteurs manufacturiers et des services, offrant aux entreprises nationales des marchés supplémentaires pour leurs biens et services et bénéficiant de conditions fiscales et de ressources favorables.

Tendances dans l'environnement international. Dans la structure des produits de base du commerce international, la part des produits industriels augmente - elle a déjà dépassé 80 % du commerce mondial et la part des matières premières moins chères diminue.

L'augmentation de la part des produits industriels et la réduction de la part des matières premières constituent la principale tendance des relations économiques internationales. équipement

production - machines et Véhicules- représentent désormais plus de la moitié du volume des échanges de marchandises. Leurs échanges croissent très rapidement, de plus de 15 à 20 % par an.

La croissance du partage de services est une autre tendance majeure. Ils représentent actuellement plus d’un tiers de tous les échanges. L'augmentation de la part des services dans les échanges est associée à une forte hausse des revenus des investissements. Les principales sources de revenus sont les services financiers et d'information, le tourisme et les transports. Les investissements internationaux dans le secteur des services ont déjà dépassé 50 %.

La croissance des échanges intra-sectoriels constitue une autre tendance importante. Certains types de machines sont échangés contre d'autres, des pièces de rechange sont échangées contre des produits assemblés ou des biens de consommation de nature similaire - voitures, vêtements, de qualité différente ou selon les goûts des consommateurs.

L'internationalisation des entreprises et du commerce international est l'une des tendances les plus importantes. Partout dans le monde, les entreprises multinationales créent des réseaux pour le développement, la production, l’assemblage et la distribution de leurs produits. Par exemple, les multinationales américaines représentent à elles seules plus des trois quarts des exportations et la moitié des importations. Au Royaume-Uni, les entreprises multinationales représentent plus de 80 % des exportations.

La croissance du commerce intra-entreprise a conduit au fait que désormais, 20 à 30 % du commerce dans les pays développés est intra-entreprise. Ce type de commerce se concentre principalement sur les biens de haute technologie et complexes, tels que les voitures et l’électronique.

Facteurs de l'environnement international. Pour adapter leurs activités à l'environnement international, les managers doivent comprendre les facteurs de l'environnement international. Les facteurs suivants sont considérés comme les plus importants.

Culture. Les organisations doivent prendre en compte le système dominant de valeurs, de croyances, de coutumes et d’attitudes dominantes dans la société. Chaque société a sa propre culture dont l'influence affecte le style de vie de tous les jours. Les différences entre les cultures s'expriment dans la langue, les différences d'attitudes à l'égard du pouvoir, le sens du travail, le rôle des femmes dans la société, le degré de collectivisme et même les préférences de couleur.

Économie. La direction doit évaluer l'impact de l'environnement économique général sur l'entreprise. Les entreprises opérant dans un environnement international doivent analyser les conditions et les tendances économiques et surveiller les économies des pays dans lesquels elles font ou ont l'intention de faire des affaires. Ceci est nécessaire pour garantir une gestion efficace.

Lois et réglementation gouvernementale. Tout comme les organisations nationales dépendent des lois nationales, les entreprises opérant sur les marchés internationaux doivent faire face à de multiples lois et réglementations. Ça appartient

à la fiscalité, au droit des brevets, aux relations de travail, aux normes de produits finis, tarification et reporting aux agences gouvernementales.

Situation politique. Le marché de n'importe quel pays est influencé par les événements et les décisions politiques. Les tensions sociales peuvent perturber la production ou limiter les ventes si les troubles sont dirigés contre une usine ou un produit appartenant à des intérêts étrangers. L’action politique du gouvernement ou un changement soudain de régime signifie, au minimum, une incertitude accrue pour l’exportateur ou l’investisseur étranger. Les facteurs politiques doivent être évalués avant d’investir ou de prendre des engagements de distribution. À mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles et que les circonstances changent, les prévisions doivent être ajustées.

Management : cours de formation Makhovikova Galina Afanasyevna

3.6. Environnement interne et externe de l'organisation

Totalité éléments internes l'organisation (objets, processus), les variables dites internes, lui conférant une personnalité spécifique, constituent son environnement interne. Puisque les organisations sont des systèmes créés par l’homme, les variables internes sont en grande partie le résultat de décisions de gestion. Les principales variables au sein de l'organisation elle-même qui nécessitent l'attention de la direction comprennent les buts, la structure, les objectifs, la technologie et les personnes.

Objectifs. Une organisation est un groupe de personnes ayant des objectifs communs conscients ; L’organisation peut également être considérée comme un moyen d’atteindre des objectifs. Un objectif est un état final spécifique ou un résultat souhaité qu’un groupe s’efforce d’atteindre en travaillant ensemble.

Structure d'organisation représente une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construite sous une forme qui permet d’atteindre les objectifs de l’organisation le plus efficacement possible. La division spécialisée du travail dans la plupart des organisations modernes ne signifie pas du tout une répartition aléatoire du travail entre les personnes disponibles. Le bon fonctionnement des éléments de la structure de l'organisation est facilité par une division spécialisée du travail.

Tâches. L'un des domaines de division du travail dans une organisation est la formulation des tâches. Les tâches sont un travail spécifique, une série de travaux ou des éléments de travail qui doivent être accomplis d'une manière prédéterminée, dans un délai prédéterminé. Les tâches sont les éléments qui composent un travail. Selon la structure de l'organisation, une tâche (un ensemble de tâches) est considérée comme faisant partie d'une contribution nécessaire à l'atteinte du but de l'organisation.

Technologie– la quatrième variable interne – a un impact beaucoup plus étendu sur l’organisation qu’on ne le croit traditionnellement. La technologie (par rapport à une organisation) est un ensemble de moyens, de processus, d'opérations, de méthodes par lesquels les éléments entrants sont convertis en éléments de sortie ; il couvre les machines, les mécanismes et les outils, les compétences et les connaissances. Les tâches et la technologie sont étroitement liées. L'accomplissement d'une tâche implique l'utilisation d'une technologie spécifique comme moyen de convertir un matériau d'entrée en une forme de sortie.

Personnes. Les organisations, les dirigeants et les subordonnés ne sont rien d’autre que des groupes de personnes. Il existe trois composantes principales de la variable humaine dans l'approche situationnelle du management : le comportement des individus, le comportement des personnes en groupe, la nature du comportement du leader, c'est-à-dire le fonctionnement du manager dans le rôle de leader et son influence sur le comportement des individus et des groupes. Les gens diffèrent le plus clairement par leurs capacités individuelles et leurs qualités inhérentes. Les organisations essaient presque toujours de prendre en compte les différences de capacités lorsqu'elles décident du poste qu'un employé particulier occupera et du travail qu'il effectuera. Dans leur travail de coordination des efforts du personnel pour atteindre efficacement les objectifs de l'organisation, les gestionnaires doivent tenir compte de la personnalité des employés, de leurs besoins, de leurs attentes et de leurs valeurs.

Prises ensemble, toutes les variables internes d'une organisation sont considérées comme des sous-systèmes sociotechniques. Un changement dans l’un d’eux affecte dans une certaine mesure tous les autres.

Une organisation, pour survivre dans les conditions du marché, doit s'adapter aux facteurs environnementaux. À environnement externe Les facteurs comprennent les éléments suivants : les fournisseurs, les acheteurs (ou clients), les concurrents, les partenaires commerciaux, les lois et les agences gouvernementales, les facteurs économiques, les syndicats, les ressources en main-d'œuvre, la culture, la moralité, les traditions, les facteurs politiques et internationaux.

L'environnement externe en gestion est divisé en environnement de travail, qui comprend des facteurs d'influence directe sur l'organisation, et environnement de fond, qui couvre les facteurs d’influence indirecte. Parmi les facteurs énumérés ci-dessus, les facteurs d'influence directe (immédiate) comprennent les fournisseurs, les acheteurs, les partenaires commerciaux, les concurrents et l'État avec ses lois et ses institutions (Fig. 3.2). Les autres facteurs sont des facteurs d'influence indirecte. Ils n'ont pas d'impact direct, mais ont un impact notable sur l'efficacité de l'organisation.

Riz. 3.2. Principaux facteurs de l'environnement externe d'une entreprise ou d'une organisation

L'environnement extérieur est caractérisé par la complexité, la mobilité et l'incertitude.

Complexité l'environnement externe est déterminé par le nombre de facteurs auxquels l'organisation doit répondre, ainsi que par leur variabilité. Les facteurs environnementaux sont caractérisés par de nombreuses catégories de données qui sont prises en compte lors de la prise de décisions de gestion.

Mobilité caractérisé par la rapidité avec laquelle les changements dans les facteurs environnementaux se produisent. Les plus grands changements ont lieu dans les industries axées sur le progrès scientifique et technologique.

Incertitude l'environnement externe s'explique par le manque d'informations sur les facteurs et souvent par sa faible fiabilité. Plus les données caractérisant les facteurs environnementaux sont incertaines, plus il est difficile de prendre des décisions de gestion efficaces.

L'organisation est indirectement affectée par l'état de l'économie et les changements qui s'y produisent. Les phénomènes économiques tels que l’inflation, la baisse de la production, les impôts et les fluctuations monétaires affectent considérablement les intérêts des organisations. Par exemple, les réductions d’impôts augmentent le montant d’argent dont dispose la population, ce qui contribue au développement des entreprises.

Toute organisation est exposée à l'influence d'un facteur socioculturel, qui comprend les traditions, les stéréotypes de comportement des personnes, l'engagement envers une marque particulière ou, à l'inverse, une attitude négative envers un produit, etc. Le facteur socioculturel en Russie en raison de son ampleur, de la multinationalité , la stratification de la population entre pauvres et riches est très pertinente.

Le facteur politique est étroitement lié au facteur socioculturel, qui détermine en grande partie l'environnement dans lequel l'organisation opère. Nous parlons d'actions pratiques des organes administratifs, législatifs et judiciaires qui protègent les droits des citoyens, des entreprises, propriété privée; sur la structure et la corrélation des intérêts dans la société.

Si une organisation exerce ses activités en dehors du marché intérieur, elle doit prendre en compte les particularités de l'environnement extérieur du pays dans lequel elle a organisé ses activités. Dans l’environnement commercial international, des facteurs tels que la culture, l’économie, la législation, la réglementation gouvernementale et l’environnement politique se démarquent. Tous doivent être pris en compte dans les activités des organisations opérant dans un environnement international.

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Environnement interne de l'organisation


Introduction


Le concept le plus important en management est l’organisation. Toute organisation est implantée et opère dans un environnement. L'environnement intérieur est la source de sa vitalité. Il contient le potentiel nécessaire au fonctionnement de l'organisation, mais en même temps il peut être source de problèmes, voire de mort. L'environnement externe est la source qui alimente l'organisation en ressources. L'organisation est en état d'échange constant avec l'environnement extérieur, se donnant ainsi la possibilité de survivre. Bien entendu, ces points doivent faire l’objet d’une attention constante de la part du manager.

L'objectif principal de ce travail sera de considérer les éléments de l'environnement interne de l'organisation.


1. La notion d’« organisation »


Organisationest un groupe de personnes dont les activités sont consciemment coordonnées pour atteindre un ou plusieurs objectifs communs. Un groupe peut être considéré comme une organisation s'il répond aux exigences suivantes : 1) la présence d'au moins deux personnes qui se considèrent comme faisant partie de ce groupe ; 2) la présence d'un objectif commun pour tous les membres du groupe - l'état ou le résultat final souhaité ; 3) la présence de membres du groupe qui travaillent consciemment ensemble pour atteindre un objectif significatif pour tous.

Caractéristiques communes des organisations.L'organisation doit être gérée. En effet, toutes les organisations ont tendance à être complexes, pour les raisons suivantes : caractéristiques générales:

Conversion des ressources. Les objectifs de toutes les organisations incluent la transformation des ressources pour obtenir des résultats. Les organisations utilisent deux principaux types de ressources :

· ressources humaines.

·capital.

Ressources humaines - travail, avant tout, capital humain, c'est-à-dire travail de personnel qualifié.

Le capital, y compris le capital lui-même - les ressources financières, ainsi que le capital investi dans la technologie, y compris l'équipement, les matériaux, l'énergie et l'information.

Le processus de transformation des ressources est plus évident dans les organisations manufacturières. Les organismes de services et les organisations à but non lucratif utilisent également les ressources répertoriées.

Dépendance à l'environnement extérieur. L’une des caractéristiques les plus importantes d’une organisation est sa relation avec l’environnement extérieur. Toute organisation dépend du monde qui l'entoure, tant en termes d'obtention de ressources qu'en termes d'attitude des consommateurs qui utilisent les résultats de ses activités.

Le concept d'« environnement externe » inclut les conditions économiques, les consommateurs, les syndicats, la législation, les organisations concurrentes, l'opinion du public, l'équipement et la technologie, ainsi que d'autres éléments. Ces facteurs interdépendants influencent tout ce qui se passe au sein de l’organisation.

La division horizontale du travail est une caractéristique essentielle des organisations. Si deux personnes sont impliquées dans le même processus, elles doivent alors s'assurer que différentes étapes du processus sont complétées, c'est-à-dire : spécialiser. C’est ce qu’on appelle la division horizontale du travail. En divisant le travail en de nombreuses tâches spécialisées, l’organisation produit bien plus de résultats que d’autres personnes travaillant de manière indépendante.

La plupart exemple célèbre La division horizontale du travail dans l'entreprise est la production, la commercialisation et la finance. Ce sont les principales activités de l’organisation.

Divisions. Dans les organisations, la division horizontale est généralement réalisée en créant des départements qui effectuent des tâches spécifiques et atteignent des objectifs spécifiques. Ces unités sont souvent appelées départements, services ou ateliers. Il existe d'autres noms pour les départements, par exemple dans une université - ce sont des facultés, des instituts, des collèges.

Les unités sont des groupes de personnes dont les activités sont consciemment dirigées et coordonnées pour atteindre un objectif commun. Ainsi, les organisations complexes se composent de plusieurs organisations interconnectées d'unités créées spécifiquement pour atteindre des objectifs spécifiques, ainsi que de nombreux groupes informels, survenu par hasard. Les divisions, à leur tour, peuvent être constituées de divisions plus petites.

Division verticale du travail. Étant donné que le travail dans une organisation est divisé en ses éléments constitutifs, pour réussir, il est nécessaire de le coordonner. Le travail de coordination doit être effectué par le manager - le leader. Il existe donc deux formes de division du travail dans une organisation. La première est la division du travail en composants qui constituent des parties de l'activité globale - c'est la division horizontale du travail. La deuxième forme - la division verticale du travail - détermine le travail de coordination des actions à partir des actions elles-mêmes. L'activité de coordination du travail d'autrui est l'essence même de la gestion.

Contrôle. Une organisation peut atteindre ses objectifs si les tâches accomplies par son personnel sont coordonnées via une division verticale du travail. La gestion est donc une activité importante pour l’organisation. L'organisation doit nommer des gestionnaires et définir l'éventail de leurs fonctions et responsabilités.

Dans les petites organisations, les fonctions de gestion peuvent souvent être combinées avec d'autres types de travail.


2. Variables de l'environnement interne de l'organisation


Le manager forme et modifie, si nécessaire, l'environnement interne de l'organisation, qui est une combinaison organique de ses variables internes. Mais pour cela il doit être capable de les identifier et de les connaître.

Les variables internes sont des facteurs situationnels au sein d'une organisation. Puisque les organisations sont des systèmes créés par l’homme, les variables internes sont principalement le résultat de décisions de gestion. Cela ne signifie toutefois pas que toutes les variables internes sont entièrement contrôlées par la direction. Souvent, le facteur interne est quelque chose de « donné » que la direction doit surmonter dans son travail.

Les principales variables de l'organisation elle-même qui nécessitent l'attention de la direction sont les buts, la structure, les objectifs, la technologie et les personnes.


2.1 Objectifs


Une organisation, par définition, est constituée d’au moins 2 personnes ayant des objectifs communs conscients. Une organisation peut être considérée comme un moyen permettant aux individus d’accomplir collectivement ce qu’ils ne pourraient pas accomplir individuellement. Les objectifs sont des états finaux spécifiques ou des résultats souhaités qu'un groupe s'efforce d'atteindre en travaillant ensemble. Les experts disent que la formulation correcte des objectifs et la définition des tâches prédéterminent à 50 % le succès de la solution.

Au cours du processus de planification, la direction élabore des objectifs et les communique aux membres de l'organisation. Ce processus constitue un puissant mécanisme de coordination car il permet aux membres de l’organisation de savoir vers quoi ils doivent viser.

Une organisation peut avoir une variété d’objectifs, en particulier pour différents types d’organisations. Les organisations qui exercent des activités commerciales se concentrent principalement sur la création de biens ou de services spécifiques dans le cadre de contraintes spécifiques : coût et profit. Cet objectif se reflète dans des objectifs tels que la rentabilité et la productivité.

En plus de l'objectif principal indiqué ci-dessus, la direction forme constamment, à toutes les étapes du travail, des objectifs actuels. Disons qu'il se fixe un objectif pour accomplir une certaine quantité de travail sur une période de temps - un plan ; attirer un certain nombre de clients ; améliorer la qualité de la prestation de services et bien plus encore. Tous les objectifs actuels se résument en fin de compte au principal : réaliser un profit.

L'orientation déterminée par les objectifs imprègne toutes les décisions de gestion ultérieures.

Dans les départements, ainsi que dans l'ensemble de l'organisation, il est nécessaire d'élaborer des objectifs. Par exemple, l'objectif d'un service financier pourrait être de réduire les pertes sur créances à 1 % des ventes. Département marketing dans ce domaine La même organisation pourrait avoir pour objectif de réduire le nombre de plaintes des consommateurs de 20 % au cours de la prochaine année.

Objectifs unitaires dans diverses organisations qui ont des activités similaires seront plus proches les unes des autres que les objectifs des unités de la même organisation engagées dans des activités différentes.


2.2 Structure


La structure de l'organisation reflète la division existante des divisions individuelles de l'organisation, les liens entre ces divisions et l'unification des divisions en un seul tout.

La structure d'une organisation est une relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construite sous une forme qui permet d'atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation.

L'un des principaux concepts liés à la structure est la division spécialisée du travail. Dans la plupart des organisations modernes, la division du travail ne signifie pas une division aléatoire du travail entre les personnes existantes. Un trait caractéristique est la division spécialisée du travail - l'attribution de ce travail à des spécialistes, c'est-à-dire ceux qui sont capables de le réaliser le mieux du point de vue de l'organisation dans son ensemble. Un exemple est la division du travail entre les experts en marketing, finance et production.

Sur ce moment Dans toutes les organisations, à l’exception des plus petites, il existe une division horizontale du travail selon des lignes spécialisées. Si l’organisation est suffisamment grande, les spécialistes sont généralement regroupés au sein d’un domaine fonctionnel. Comment mettre en œuvre exactement la division du travail dans une organisation est l'une des questions qui constituent une décision de gestion importante.

La manière dont la division verticale du travail est réalisée est tout aussi importante. La division verticale du travail est nécessaire pour un travail de groupe réussi. La caractéristique centrale d’une hiérarchie verticale est la subordination formelle des individus à chaque niveau. Une personne au plus haut niveau peut avoir sous sa responsabilité plusieurs cadres intermédiaires, représentant différents domaines fonctionnels. Ces managers, à leur tour, peuvent avoir plusieurs supérieurs hiérarchiques qui leur sont subordonnés. Le nombre de personnes subordonnées à un manager représente la sphère de contrôle. Il existe des sphères de contrôle larges et étroites en fonction du nombre de subordonnés. En règle générale, une sphère de contrôle étroite correspond à une structure à plusieurs niveaux, et une sphère de contrôle large correspond à une structure de gestion plate.

À moins que la direction ne crée des mécanismes formels de coordination, les gens ne pourront pas travailler ensemble. Sans une coordination formelle appropriée, il est facile pour les différents niveaux, domaines fonctionnels et individus de se concentrer sur leurs propres intérêts plutôt que sur ceux de l’organisation dans son ensemble.

La formulation et la communication des objectifs de l'organisation dans son ensemble et de chacune de ses unités ne sont qu'un des nombreux mécanismes de coordination.


2.3 Objectifs


Un autre domaine de division du travail dans une organisation est la formulation des tâches. D'un point de vue technique, les tâches ne sont pas attribuées au salarié, mais à son poste. Sur la base de la décision de la direction concernant la structure, chaque poste comprend un certain nombre de tâches considérées comme des contributions essentielles à la réalisation des objectifs de l'organisation.

Les objectifs organisationnels sont traditionnellement divisés en trois catégories. Il s'agit de travailler avec des personnes, des objets, des informations.

Deux points importants dans le travail sont la fréquence de répétition d'une tâche donnée et le temps nécessaire pour la réaliser.

Les changements dans la nature et le contenu des tâches sont étroitement liés à l'évolution de la spécialisation. Comme Adam Smith l'a montré dans son célèbre exemple de production d'épingles, un spécialiste peut augmenter considérablement la productivité du travail. Au cours de notre siècle, les innovations technologiques et la combinaison systématique de la technologie et de la spécialisation du travail ont rendu la spécialisation des tâches approfondie et complexe.


2.4 Personnes


Les gens sont la colonne vertébrale de toute organisation. Sans personnes, il n'y a pas d'organisation. Les personnes dans une organisation créent son produit, elles façonnent la culture de l'organisation, ses climat intérieur, ce qu'est l'organisation dépend d'eux.

En raison de cette situation, les personnes sont la « chose numéro un » pour un manager. Le manager forme le personnel, établit un système de relations entre eux, les inclut dans le processus créatif du travail en équipe, favorise leur développement, leur formation et leur avancement au travail.

Les personnes travaillant dans une organisation sont très différentes les unes des autres à bien des égards : sexe, âge, éducation, nationalité, Situation familiale, ses capacités, etc. Toutes ces différences peuvent avoir un impact majeur à la fois sur les caractéristiques professionnelles et le comportement de chaque travailleur ainsi que sur les actions et le comportement des autres membres de l’organisation. À cet égard, le manager doit structurer son travail avec le personnel de manière à favoriser le développement de résultats positifs du comportement et des activités de chacun et tenter d'éliminer les conséquences négatives de ses actions.

Vie intérieure Une organisation se compose d’un grand nombre d’activités, de sous-processus et de processus différents. Selon le type d'organisation, sa taille et son type d'activité, certains processus et actions peuvent y occuper une place prépondérante, tandis que certains processus largement menés dans d'autres organisations peuvent être soit absents, soit réalisés à très petite échelle. Cependant, malgré la grande variété d'actions et de processus, on peut distinguer cinq groupes de processus fonctionnels qui couvrent les activités de toute organisation et qui font l'objet d'un contrôle de gestion. Ces groupes de processus fonctionnels sont les suivants :

  • production;
  • commercialisation;
  • finance;
  • travailler avec le personnel;
  • comptabilité (comptabilité et analyse des activités économiques).

Contrôle la production consiste à gérer le processus de transformation des matières premières, des matériaux et des produits semi-finis entrant dans l'organisation en un produit que l'organisation propose à l'environnement extérieur. Pour ce faire, le manager réalise les opérations suivantes : gérer le développement et la conception du produit ; choix processus technologique, placement du personnel et des équipements dans le processus afin d'optimiser les coûts de fabrication et sélectionner les méthodes de fabrication du produit ; gestion des achats de matières premières, matériaux et produits semi-finis ; la gestion des stocks dans les entrepôts, qui comprend la gestion du stockage des marchandises achetées, des produits semi-finis fabriqués maison à usage interne et des produits finis ; Contrôle de qualité.

Contrôle Le marketing vise, à travers des activités de marketing pour la vente d’un produit créé par une organisation, à lier en un seul processus cohérent la satisfaction des besoins des clients de l’organisation et la réalisation des objectifs de l’organisation. Pour y parvenir, des processus et des activités tels que : les études de marché sont gérés ; publicité; prix ; création de systèmes de vente; distribution de produits créés; ventes

Contrôle la finance est que le gestionnaire gère le processus de flux financier dans l'organisation. Pour ce faire, sont réalisées : la budgétisation et plan financier; formation de ressources monétaires; répartition de l'argent entre différentes parties qui déterminent la vie de l'organisation ; évaluation du potentiel financier de l'organisation.

Contrôle le personnel est associé à la fourniture de ressources humaines à la production et à d'autres domaines (embauche, formation et recyclage). Cela implique également la mise en œuvre de toutes les actions de gestion liées au domaine social : rémunération, protection sociale et conditions de travail.

Contrôle La comptabilité implique la gestion du processus de traitement et d'analyse des informations financières sur le fonctionnement d'une organisation afin de comparer les activités réelles de l'organisation avec ses capacités, ainsi qu'avec les activités d'autres organisations. Cela permet à l'organisation d'identifier les problèmes auxquels elle doit prêter une attention particulière et de choisir les meilleures façons de mener à bien ses activités.


3. Analyse de l'environnement interne


Pour déterminer la stratégie comportementale de l'organisation et mettre en œuvre cette stratégie, la direction doit avoir une compréhension approfondie de l'environnement interne de l'organisation, de son potentiel et des tendances de développement. Dans le même temps, l'environnement interne est étudié par la direction stratégique principalement afin de révéler les menaces et les opportunités que l'organisation doit prendre en compte lors de la détermination de ses objectifs pour les atteindre.

L'environnement interne d'une organisation a un impact constant et direct sur le fonctionnement de l'organisation.

L'environnement interne comporte plusieurs sections, chacune comprenant un ensemble de processus et d'éléments clés de l'organisation, dont l'état détermine ensemble le potentiel et les capacités dont dispose l'organisation.

Le profil du personnel de l'environnement interne couvre des processus tels que : l'interaction entre les managers et les travailleurs ; recrutement, formation et promotion du personnel; évaluation des résultats du travail et des incitations ; créer et entretenir des relations entre les employés, etc.

La section production comprend la fabrication d'un produit, l'exécution d'un service, l'approvisionnement et l'entreposage ; entretien du parc technologique; effectuer des recherches et du développement.

La section transversale organisationnelle comprend : les processus de communication ; Structures organisationnelles; normes, règles, procédures ; répartition des droits et des responsabilités; hiérarchie de subordination.

L’aspect marketing de l’environnement interne d’une organisation couvre tous les processus associés à la vente de produits et de services. Il s'agit de la stratégie produit, de la stratégie de prix ; stratégie de promotion d'un produit ou d'un service sur le marché ; sélection des marchés de vente et des systèmes de distribution.

La section financière comprend des processus visant à garantir l'utilisation et le flux efficaces des fonds dans l'organisation. Il s'agit notamment de maintenir la liquidité et d'assurer la rentabilité, de créer des opportunités d'investissement, etc.


4. Analyse de l'environnement interne à l'aide de l'exemple de l'organisation dans laquelle je travaille


Forme organisationnelle et juridique - Société à Responsabilité Limitée. Créée en mars 1993, dont l'activité principale est de fournir services juridiques. L'organisation fournit également un soutien juridique et comptable pour les activités des organisations clientes, fournit des services de représentation devant les tribunaux et autres organismes connexes.

Environnement interne de l'organisation

Objectifs

Organisation du tourisme international sur le territoire de la République du Kazakhstan ;

vulgarisation du tourisme auprès de la population locale du Kazakhstan ;

promotion du produit touristique du système « Club Med » ;

expansion du réseau régional et ouverture de succursales dans tout le Kazakhstan ;

Recevoir un profit.

Structure d'organisation

Le directeur est également le propriétaire de l'organisation. Gère tous types d’activités. Coordonne le travail de tous les départements de l'entreprise, attire de nouveaux partenaires.

Adjoint Directeurs du génie chimique - sa tâche principale est de maintenir la base matérielle de l'organisation. Accompagnement technique de ses activités, conclusion de contrats de services.

Chef comptable - mène toutes les activités financières de l'entreprise, effectue la comptabilité et prépare et soumet des rapports.

Assistants comptables - effectuent les tâches du chef comptable. Ils effectuent principalement des travaux techniques - remplir les bases de données du programme comptabilité. Préparation et soumission des rapports.

Avocat en chef - organise et coordonne le travail des assistants, supervise les questions les plus complexes.

Assistants juridiques - traitent de questions moins importantes qui nécessitent moins d'expérience. Effectuer des travaux techniques - saisie de textes, création d'applications, etc.

Tâches

Fournir un soutien juridique aux activités des organisations clientes ;

représentation devant les tribunaux;

comptabilité et reporting pour les clients ;

préparation et examen juridique de la documentation.

Personnes

Comme dans toute organisation, le facteur stratégique le plus important sont les ressources humaines, qui à leur tour déterminent le succès de l’entreprise.

Actuellement, l'entreprise emploie 12 personnes, toutes ayant l'enseignement supérieur. Dans la mesure du possible, la direction de l'entreprise tente d'améliorer les qualifications des salariés à travers divers cours, séminaires, etc.

Plusieurs fois par an, la direction de l’organisation organise des déplacements des employés hors de la ville. Ces événements, outre leur caractère récréatif, ont une fonction importante : l'unité des équipes dans cadre informel loisirs communs. Cela a un effet positif sur la communication formelle pendant les heures de travail.


Conclusion

organisation de l'examen du personnel industriel

Après avoir examiné et analysé l'environnement interne de l'organisation, il est nécessaire de tirer les principales conclusions sur ce sujet.

Les variables internes sont des facteurs situationnels au sein d’une organisation qui sont largement contrôlables et ajustables. Les principales variables de l'environnement interne de l'organisation qui nécessitent l'attention de la direction sont : les objectifs, la structure, les tâches, les personnes. Toutes les variables internes sont interdépendantes. Un changement dans l’un d’eux affecte dans une certaine mesure les autres.

Les variables internes dont dépend le bien-être interne de l'organisation et leur interaction contribuent à la réalisation des objectifs globaux de l'organisation.

Ainsi, les facteurs de l'environnement interne influencent le fonctionnement de l'organisation. Toutes les variables sont étroitement liées et s’influencent mutuellement. Le manager doit être capable d’analyser tous ces facteurs ensemble, sans en perdre aucun de vue, et de prendre la bonne décision.


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L'environnement interne comprend les conditions de production et de vente de produits (services) qui peuvent être réglementées par l'organisation dans le processus de planification et de gestion intra-entreprise. C'est la principale différence entre l'environnement interne et l'environnement externe (les facteurs de ce dernier doivent être pris en compte dans le travail de l'organisation, mais il n'est pas capable d'influencer leur évolution).

Les facteurs environnementaux internes comprennent structure d'organisation, ses buts et objectifs, la technologie de production et les personnes - avec leurs capacités,

besoins, qualifications. Tous les facteurs internes sont interconnectés (Fig. 3.4). Changer l’un d’eux affecte tous les autres dans une certaine mesure.

Riz. 3.4.

Le manager doit clairement comprendre le degré d'influence de chaque facteur interne sur le succès de l'entreprise et le modifier, si nécessaire, dans le bon sens. Par conséquent, les facteurs environnementaux internes nécessitent une attention constante de la part de la direction de l'organisation.

Examinons brièvement leurs principales caractéristiques. Comme on peut le voir sur la Fig. 3.4, au centre de l'ensemble des facteurs internes se trouvent objectifs organisations. Et ce n'est pas un hasard, puisque les objectifs sont un état final spécifique ou un résultat souhaité auquel l'équipe d'une organisation donnée s'efforce d'atteindre en travaillant ensemble. Lors de la planification, la direction de l'organisation élabore des objectifs et les communique à l'équipe. Ce processus est un mécanisme puissant pour coordonner les actions de tous les membres de l’équipe car il leur permet de savoir ce qu’ils doivent accomplir. L'orientation déterminée par les objectifs imprègne toutes les décisions ultérieures de la direction de l'organisation.

Sur la base des objectifs de l'organisation, ils sont élaborés pour chacune des divisions. Dans le même temps, les objectifs de ces derniers doivent apporter une contribution spécifique au développement de l'entreprise et ne pas entrer en conflit avec les objectifs des autres départements.

L'élément le plus important de l'environnement interne est structure d'organisation, qui est compris comme la relation logique entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construits sous une forme qui permet d’atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l’organisation.

Le défi consiste à créer une structure organisationnelle qui non seulement permette à l’organisation de s’adapter continuellement au changement, mais qui facilite également activement ce processus. Cela signifie que la structure suit la stratégie de l'organisation (et donc les demandes du marché) et non l'inverse. Pour rendre possible un tel processus d’adaptation, il faut une structure organisationnelle pleinement compatible avec les conditions environnementales.

La construction de la structure repose sur la division du travail. Diviser l'ensemble du travail en composants s'appelle division horizontale du travail. Cela permet de produire beaucoup plus de production que si le même nombre de personnes travaillaient de manière indépendante. Le degré de division horizontale du travail varie selon les entreprises ; cela dépend de l’échelle et de la complexité de la production. Plus l’organisation est grande et complexe, plus le degré de division du travail est élevé, et vice versa.

Basé sur la division horizontale du travail, divisions de l'organisation, effectuer des tâches spécifiques spécifiques. On les appelle généralement départements ou prestations de service.

Étant donné que le travail des personnes dans une organisation est décomposé en ses éléments constitutifs, quelqu’un doit le coordonner pour qu’il réussisse. A cet effet, il est effectué division verticale du travail.

Ainsi, dans l'organisation, il existe deux formes organiques internes de division du travail. La première est la division du travail en composants qui constituent des parties de l'activité globale, c'est-à-dire division horizontale du travail. La seconde est appelée division verticale du travail et sépare le travail de coordination des actions des personnes des actions elles-mêmes.

Un autre domaine de division du travail dans une organisation est la formulation des tâches. Tâche - il s'agit d'un travail prescrit, d'une série de travaux ou d'un travail qui doit être achevé d'une manière prédéterminée dans un laps de temps prédéterminé. D'un point de vue technique, les tâches ne sont pas attribuées au salarié, mais à des postes. Sur la base de la décision de la direction concernant la structure, chaque poste comprend un certain nombre de tâches considérées comme des contributions essentielles à la réalisation des objectifs de l'organisation. On pense que si une tâche est accomplie de la manière prescrite et dans un délai prédéterminé, l’organisation s’en sortira avec succès.

La variable interne la plus importante est la technologie. Technologie peut être défini comme la combinaison de compétences, d’équipements, d’outils et de connaissances techniques connexes nécessaires pour effectuer les changements souhaités dans les matériaux, les informations ou les personnes.

Les tâches et la technologie sont étroitement liées. L'accomplissement d'une tâche implique l'utilisation d'une technologie spécifique comme moyen de convertir un matériau d'entrée en une forme de sortie. Essentiellement, la technologie est une méthode qui vous permet de convertir les matières premières (matières premières) en produit final souhaité.

Aucune technologie ne peut être utile et aucune tâche ne peut être accomplie sans la coopération d’une équipe. La direction atteint les objectifs visés par l'organisation grâce à d'autres personnes. Ainsi, Personnes sont un facteur central de réussite. Comprendre et gérer les gens

Cette variable est très difficile. Le comportement humain dans la société est le résultat d'une combinaison complexe de caractéristiques individuelles de l'individu et de son environnement.

  • Gribov V.D., Vesnine V.R. Théorie de la gestion. M. : INFRA-M, 2014. pp. 169-171.

Introduction

Le concept le plus important en management est l’organisation. Toute organisation est implantée et opère dans un environnement. Chaque action de toutes les organisations sans exception n'est possible que si l'environnement permet sa mise en œuvre. L'environnement intérieur est la source de sa vitalité. Il contient le potentiel nécessaire au fonctionnement de l'organisation, mais en même temps il peut être source de problèmes, voire de mort. L'environnement externe est la source qui alimente l'organisation en ressources. L'organisation est en état d'échange constant avec l'environnement extérieur, se donnant ainsi la possibilité de survivre. Bien entendu, ces points doivent faire l’objet d’une attention constante de la part du manager. Par conséquent, la tâche principale de ce travail de cours il y aura une prise en compte des éléments de l'environnement interne et externe de l'organisation qui sont en interaction constante. Ainsi que l'évaluation et l'analyse de ces facteurs à l'aide de diverses méthodes.

Le premier chapitre décrira l'environnement interne de l'organisation, caractérisant les principales composantes de l'organisation, telles que le personnel, la technologie, la structure, les buts et objectifs. L'interdépendance de tous les éléments de l'organisation et l'influence des facteurs environnementaux sur eux seront soulignés.

Comme nous l'avons déjà souligné, l'organisation est influencée par de nombreux facteurs environnementaux. Le deuxième chapitre révélera les principaux facteurs environnementaux d'influence directe et indirecte et l'environnement international. Tout comme les éléments de l'environnement interne, les facteurs externes sont étroitement liés et présentent un certain nombre de caractéristiques qui seront révélées dans ce chapitre.

Le dernier chapitre examinera un élément aussi important de la planification stratégique que l'analyse de l'environnement externe et interne. L'analyse environnementale est nécessaire pour déterminer la stratégie comportementale de l'entreprise et mettre en œuvre cette stratégie. Ainsi, le but de ce travail est d'étudier l'environnement externe et l'environnement interne de l'organisation pour des décisions de gestion plus efficaces nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise.

Ce sujet est pertinent, comme toute la théorie du management. Au cours du nouveau millénaire, notre pays doit apprendre à vivre dans une économie de marché, la condition la plus importante pour cela étant des cadres hautement qualifiés. La capacité d’isoler et d’analyser les éléments organisationnels et les facteurs externes est la clé du succès d’une entreprise.


1. Environnement interne de l'organisation

1.1 Variables internes

Le manager forme et modifie, si nécessaire, l'environnement interne de l'organisation, qui est une combinaison organique de ses variables internes. Mais pour cela il doit être capable de les identifier et de les connaître.

Variables internes- Ce sont des facteurs situationnels au sein de l'organisation. Puisque les organisations sont des systèmes créés par l’homme, les variables internes sont principalement le résultat de décisions de gestion. Cela ne signifie toutefois pas que toutes les variables internes sont entièrement contrôlées par la direction. Souvent, le facteur interne est quelque chose de « donné » que la direction doit surmonter dans son travail.

Les principales variables de l’organisation elle-même qui nécessitent l’attention de la direction sont : objectifs , structure , Tâches , technologie Et Personnes .

Objectifs

Une organisation, par définition, est constituée d’au moins 2 personnes ayant des objectifs communs conscients. Une organisation peut être considérée comme un moyen permettant aux individus d’accomplir collectivement ce qu’ils ne pourraient pas accomplir individuellement. Les objectifs sont des états finaux spécifiques ou des résultats souhaités qu'un groupe s'efforce d'atteindre en travaillant ensemble. Les experts disent que la formulation correcte des objectifs et la définition des tâches prédéterminent à 50 % le succès de la solution.

L’objectif principal de la plupart des organisations est de réaliser du profit. Le profit est un indicateur clé d’une organisation. Adopté en 1995 Code civil La Russie (article 50, partie I) a déclaré que l'objectif principal des organisations commerciales est de réaliser du profit. Il existe trois principaux types d’orientation organisationnelle vers le profit :

· sa maximisation ;

· obtenir un profit « satisfaisant », c'est-à-dire l'essentiel est que lors de la planification du profit, il est considéré comme « satisfaisant » si le degré de risque est pris en compte ;

· minimiser les profits.Cette option signifie maximiser le revenu minimum attendu tout en minimisant les pertes maximales.

Mais toutes les organisations n’ont pas pour objectif principal le profit. Cela s'applique aux organisations à but non lucratif telles que les églises, fondations caritatives. Cependant, comme dans les cas précédents, une entreprise ne peut exister que si elle est rentable. Seulement, au lieu de maximiser les revenus, la croissance du taux de profit s'exprime dans d'autres indicateurs :

· satisfaction du consommateur ou de l'utilisateur des services ;

· position sur le marché, souvent associée à un désir de leadership sur le marché ;

· les conditions du bien-être des travailleurs et du développement de bonnes relations entre le personnel ;

· responsabilité publique et image de l'organisation;

· efficacité technique, niveau élevé de productivité du travail, attention particulière à la recherche et au développement scientifiques ;

· minimiser les coûts de production, etc.

Cette diversité d’orientations s’étend encore plus loin, car les grandes organisations ont de nombreux objectifs. Afin de réaliser des bénéfices, par exemple, une entreprise doit formuler des objectifs dans des domaines tels que la part de marché, le développement de nouveaux produits, la qualité du service, la formation et la sélection des dirigeants, et même la responsabilité sociale. Les organisations à but non lucratif poursuivent également divers objectifs, mais sont susceptibles de mettre davantage l’accent sur la responsabilité sociale. L'orientation déterminée par les objectifs imprègne toutes les décisions de gestion ultérieures.

Dans les départements, ainsi que dans l'ensemble de l'organisation, il est nécessaire d'élaborer des objectifs. Par exemple, l'objectif d'un service financier pourrait être de réduire les pertes sur créances à 1 % des ventes. Le service marketing de la même organisation pourrait avoir pour objectif de réduire les plaintes des consommateurs de 20 % au cours de l'année prochaine. Les objectifs des unités de différentes organisations qui ont des activités similaires seront plus proches les uns des autres que les objectifs des unités de la même organisation qui sont engagées dans des activités différentes. Nous ne devons pas oublier que les objectifs des départements doivent apporter une contribution concrète aux objectifs de l'organisation dans son ensemble et ne pas entrer en conflit avec les objectifs des autres départements.

Structure

La structure de l'organisation reflète la division existante des divisions individuelles de l'organisation, les liens entre ces divisions et l'unification des divisions en un seul tout.

Structure d'organisation- ce sont des relations logiques entre les niveaux de gestion et les domaines fonctionnels, construites sous une forme qui vous permet d'atteindre le plus efficacement possible les objectifs de l'organisation.

L'un des principaux concepts liés à la structure est division spécialisée du travail. Dans la plupart des organisations modernes, la division du travail ne signifie pas une division aléatoire du travail entre les personnes existantes. Un trait caractéristique est la division spécialisée du travail - l'attribution de ce travail à des spécialistes, c'est-à-dire ceux qui sont capables de le réaliser le mieux du point de vue de l'organisation dans son ensemble. Un exemple est la division du travail entre les experts en marketing, finance et production.

À l'heure actuelle, dans toutes les organisations, à l'exception des plus petites, il existe une division horizontale du travail selon des lignes spécialisées. Si l’organisation est suffisamment grande, les spécialistes sont généralement regroupés au sein d’un domaine fonctionnel. Comment mettre en œuvre exactement la division du travail dans une organisation est l'une des questions qui constituent une décision de gestion importante.

La manière dont la division verticale du travail est réalisée n'est pas moins importante. La division verticale du travail est nécessaire pour un travail de groupe réussi. La caractéristique centrale d’une hiérarchie verticale est la subordination formelle des individus à chaque niveau. Une personne au plus haut niveau peut avoir sous sa responsabilité plusieurs cadres intermédiaires, représentant différents domaines fonctionnels. Ces managers, à leur tour, peuvent avoir plusieurs supérieurs hiérarchiques qui leur sont subordonnés. Le nombre de personnes subordonnées à un manager représente la sphère de contrôle. Il existe des sphères de contrôle larges et étroites en fonction du nombre de subordonnés. En règle générale, une sphère de contrôle étroite correspond à une structure à plusieurs niveaux, et une sphère de contrôle large correspond à une structure de gestion plate.


Riz. 1 Structure de contrôle haute et plate

Il n’existe pas de contrôle parfait. De nombreuses variables internes et externes à une organisation peuvent l’influencer. De plus, ni la sphère de contrôle ni la « hauteur » de la structure ne sont un indicateur de la taille de l'organisation elle-même.

Le besoin de coordination, qui a toujours existé, devient véritablement urgent lorsque le travail est clairement divisé tant horizontalement que verticalement, comme c'est le cas dans les grandes organisations modernes. À moins que la direction ne crée des mécanismes formels de coordination, les gens ne pourront pas travailler ensemble. Sans une coordination formelle appropriée, il est facile pour les différents niveaux, domaines fonctionnels et individus de se concentrer sur leurs propres intérêts plutôt que sur ceux de l’organisation dans son ensemble.

La formulation et la communication des objectifs de l'organisation dans son ensemble et de chacune de ses unités ne sont qu'un des nombreux mécanismes de coordination. Chaque fonction de gestion joue un rôle spécifique dans la coordination de la division spécialisée du travail. Les dirigeants doivent toujours se demander quelles sont leurs responsabilités en matière de coordination et ce qu’ils font pour les remplir.

Tâches

Un autre domaine de division du travail dans une organisation est la formulation des tâches. Tâche est un travail prescrit, une série de travaux ou une partie de travail qui doit être achevé d'une manière prédéterminée dans un délai prédéterminé. D'un point de vue technique, les tâches ne sont pas attribuées au salarié, mais à son poste. Sur la base de la décision de la direction concernant la structure, chaque poste comprend un certain nombre de tâches considérées comme des contributions essentielles à la réalisation des objectifs de l'organisation. On estime que si une tâche est accomplie de la manière et dans les délais prescrits, l’organisation s’en sortira avec succès.

Les objectifs organisationnels sont traditionnellement divisés en trois catégories. C'est un travail avec personnes , objets , information. Par exemple, sur une chaîne de montage typique en usine, le travail des personnes consiste à travailler avec des objets. La tâche d'un maître est principalement de travailler avec les gens. Parallèlement, les tâches d'un trésorier d'entreprise sont principalement liées à l'information.

Deux points importants dans le travail sont la fréquence de répétition d'une tâche donnée et le temps nécessaire pour la réaliser. Le fonctionnement d’une machine, par exemple, peut consister à percer des trous mille fois par jour. Chaque opération ne prend que quelques secondes. Le chercheur effectue des tâches variées et complexes, et celles-ci peuvent ne pas être répétées du tout au cours de la journée, de la semaine ou de l'année. Certaines tâches nécessitent qu'un chercheur effectue plusieurs heures, voire plusieurs jours. En général, nous pouvons dire que le travail de gestion est moins monotone, de nature répétitive et que le temps requis pour accomplir chaque type de travail augmente à mesure que le travail de gestion passe des niveaux inférieurs aux niveaux supérieurs.

Les changements dans la nature et le contenu des tâches sont étroitement liés à l'évolution de la spécialisation. Comme Adam Smith l'a montré dans son célèbre exemple de production d'épingles, un spécialiste peut augmenter considérablement la productivité du travail. Au cours de notre siècle, l’innovation technologique et la combinaison systématique de la technologie et de la spécialisation du travail ont rendu la spécialisation des tâches profonde et complexe à un degré inimaginable pour Smith.

Technologie

La technologie en tant que facteur de l’environnement interne est bien plus importante que beaucoup ne le pensent. La plupart des gens considèrent la technologie comme quelque chose lié aux inventions et aux machines, comme les semi-conducteurs et les ordinateurs. Cependant, le sociologue Charles Perrow, qui a beaucoup écrit sur l’impact de la technologie sur les organisations et la société, décrit la technologie comme un moyen de transformer des matières premières – qu’il s’agisse de personnes, d’informations ou de matériaux physiques – en produits et services souhaités.

La technologie implique normalisation et mécanisation . Autrement dit, l'utilisation de pièces standard peut faciliter considérablement le processus de production et de réparation. De nos jours, il existe très peu de produits dont le processus de production n’est pas standardisé.

Au début du siècle, un concept tel que les lignes de convoyage d'assemblage est apparu. Aujourd'hui, ce principe est utilisé presque partout et augmente considérablement la productivité des entreprises.

La technologie, en tant que facteur qui influence grandement l’efficacité organisationnelle, nécessite une étude et une classification minutieuses. Il existe plusieurs façons de classer, je vais décrire Classement de Thompson Et par Woodward .

La classification de la technologie de Joan Woodward est la plus célèbre. Il mettra en avant trois catégories de technologies :

1. Production unique, à petite échelle ou individuelle, où un seul produit est fabriqué à la fois.

2. Production de masse ou à grande échelle utilisé dans la fabrication d’un grand nombre de produits identiques entre eux ou très similaires.

3. Production continue utilise des équipements automatisés qui fonctionnent 24 heures sur 24 pour produire en continu le même produit en grands volumes. Exemples – raffinage du pétrole, exploitation de centrales électriques.

Le sociologue et théoricien des organisations James Thompson suggère trois autres catégories de technologies qui ne contredisent pas les trois précédentes :

1. Technologies multi-liens, caractérisé par une série de tâches indépendantes qui doivent être exécutées séquentiellement. Un exemple typique est celui des chaînes d’assemblage de production de masse.

2. Technologies intermédiaires caractérisé par des rencontres de groupes de personnes, comme des clients ou des clients, qui sont ou veulent être interdépendants.

3. Technologie intensive caractérisé par l'utilisation de techniques, de compétences ou de services spéciaux pour produire des changements spécifiques dans un matériau spécifique entrant en production.

Ces deux catégories ne sont pas si différentes l’une de l’autre. Par exemple, les technologies multi-liens sont équivalentes aux technologies de production de masse, et les technologies intermédiaires occupent une place intermédiaire entre les technologies individuelles et les technologies de production de masse. Les différences entre ces classifications sont principalement dues aux différents domaines de spécialisation des auteurs. Autrement dit, Woodward s'intéressait principalement aux technologies des entreprises industrielles, tandis que Thompson couvrait tous les types d'organisations.

On ne peut pas dire qu’un type de technologie est meilleur qu’un autre. Dans un cas, un type peut être plus acceptable, et dans un autre, le type opposé est plus approprié. Les gens déterminent l’adéquation ultime d’une technologie donnée lorsqu’ils font leurs choix de consommation. Au sein d'une organisation, les personnes constituent un facteur décisif important pour déterminer l'adéquation relative d'une tâche donnée et le contenu des opérations aux technologies sélectionnées. Aucune technologie ne peut être utile et aucune tâche ne peut être accomplie sans la coopération des personnes, qui constituent la cinquième variable interne.

Personnes

Les gens sont la colonne vertébrale de toute organisation. Sans personnes, il n'y a pas d'organisation. Les personnes dans une organisation créent son produit, elles forment la culture de l'organisation, son climat interne et ce qu'est l'organisation en dépend.

En raison de cette situation, les personnes sont la « chose numéro un » pour un manager. Le manager forme le personnel, établit un système de relations entre eux, les inclut dans le processus créatif du travail en équipe, favorise leur développement, leur formation et leur avancement au travail.

Les personnes travaillant dans une organisation sont très différentes les unes des autres à bien des égards : sexe, âge, éducation, nationalité, état civil, capacités, etc. Toutes ces différences peuvent avoir un impact majeur à la fois sur les caractéristiques professionnelles et le comportement de chaque travailleur ainsi que sur les actions et le comportement des autres membres de l’organisation. À cet égard, la direction doit structurer son travail avec le personnel de manière à favoriser le développement de résultats positifs du comportement et des activités de chacun et tenter d'éliminer les conséquences négatives de ses actions. Contrairement à une machine, une personne a des désirs et se caractérise par une attitude envers ses actions et celles des autres. Et cela peut sérieusement affecter les résultats de son travail. À cet égard, la direction doit résoudre un certain nombre de problèmes extrêmement difficiles, dont dépend en grande partie le succès de l'organisation.

La vie interne d’une organisation se compose d’un grand nombre d’activités, de sous-processus et de processus différents. Selon le type d'organisation, sa taille et son type d'activité, certains processus et actions peuvent y occuper une place prépondérante, tandis que certains processus largement menés dans d'autres organisations peuvent être soit absents, soit réalisés à très petite échelle. Cependant, malgré la grande variété d'actions et de processus, on peut distinguer cinq groupes de processus fonctionnels qui couvrent les activités de toute organisation et qui font l'objet d'un contrôle de gestion. Ces groupes de processus fonctionnels sont les suivants :

· production;

· commercialisation;

· finance;

· travailler avec le personnel ;

· comptabilité (comptabilité et analyse des activités économiques).

Contrôle production consiste à gérer le processus de transformation des matières premières, des matériaux et des produits semi-finis entrant dans l'organisation en un produit que l'organisation propose à l'environnement externe. Pour y parvenir, la direction réalise les opérations suivantes : gestion du développement et de la conception des produits ; sélection d'un processus technologique, placement du personnel et des équipements dans le processus afin d'optimiser les coûts de fabrication et sélectionner les méthodes de fabrication du produit ; gestion des achats de matières premières, matériaux et produits semi-finis ; la gestion des stocks dans les entrepôts, qui comprend la gestion du stockage des marchandises achetées, des produits semi-finis fabriqués maison à usage interne et des produits finis ; Contrôle de qualité.

Contrôle commercialisation Il est destiné, à travers des activités de marketing pour la vente d'un produit créé par l'organisation, à lier en un seul processus cohérent la satisfaction des besoins des clients de l'organisation et la réalisation des objectifs de l'organisation. Pour y parvenir, des processus et des activités tels que : les études de marché sont gérés ; publicité; prix ; création de systèmes de vente; distribution de produits créés; ventes

Contrôle finances consiste dans le fait que la direction gère le processus de mouvement des ressources financières dans l'organisation. Pour ce faire, sont réalisées : l'élaboration d'un budget et d'un plan financier ; formation de ressources monétaires; répartition de l'argent entre différentes parties qui déterminent la vie de l'organisation ; évaluation du potentiel financier de l'organisation.

Contrôle personnel est associée à la mise à disposition de la production et d'autres domaines en ressources humaines (embauche, formation et reconversion) Elle implique également la mise en œuvre de toutes les actions de gestion liées à la sphère sociale : rémunération, protection sociale et conditions de travail.

Contrôle Comptabilité implique la gestion du processus de traitement et d'analyse des informations financières sur le fonctionnement d'une organisation afin de comparer les activités réelles de l'organisation avec ses capacités, ainsi qu'avec les activités d'autres organisations. Cela permet à l'organisation d'identifier les problèmes auxquels elle doit prêter une attention particulière et de choisir les meilleures façons de mener à bien ses activités.

1.2 Relation des variables internes

Le chapitre précédent a abordé les principales variables internes. Mais il ne faut pas oublier qu’en gestion ces variables ne doivent jamais être considérées séparément. Personne ne niera que les objectifs de l'organisation influencent l'élaboration des objectifs. De la même manière, toutes les autres variables internes sont interconnectées et s’influencent mutuellement.
Tâches

Riz. 2 Interrelation des variables internes.

Cette figure est un modèle montrant les relations entre les variables internes : buts, structure, objectifs, technologie et personnes. Mais il ne faut pas oublier que l'organisation est un système ouvert. Et par conséquent, ce diagramme ne peut pas être un modèle complet et adéquat des variables influençant le succès des actions de l'organisation, car il ne montre que des variables internes. Il est plus correct de considérer cette figure comme un modèle de sous-systèmes sociotechniques organisations. Les variables internes sont généralement appelées sous-systèmes sociotechniques car elles ont une composante sociale (personnes) et une composante technique (autres variables internes).

Le chapitre suivant examinera l'influence des facteurs externes sur une organisation et élargira ce modèle avec la présence de l'environnement externe.

2. Environnement externe de l'organisation

2.1 Caractéristiques de l'environnement extérieur

Le premier chapitre décrit l'environnement interne de l'organisation. Les facteurs environnementaux externes ont reçu beaucoup moins d’attention que les facteurs internes. De nos jours, l'environnement externe n'est pas étudié avec moins d'attention que l'environnement interne. Le manager connaît l'état de l'environnement extérieur et est capable de réagir à ses changements, qu'il s'agisse des actions des concurrents, des évolutions technologiques, etc.

Changements
Tout comme les facteurs environnementaux internes, les facteurs environnementaux externes sont interdépendants. L'interdépendance des facteurs environnementaux fait référence au niveau de force avec lequel un changement dans un facteur affecte d'autres facteurs. Tout comme un changement dans une variable interne peut en affecter d’autres, un changement dans un facteur environnemental peut entraîner des changements dans d’autres. Maintenant, en tenant compte de l'environnement extérieur, nous pouvons tracer le schéma suivant :


Riz. 3 Modèle de l'influence de circonstances imprévues sur l'organisation.

En termes de nombre de facteurs externes auxquels une organisation doit réagir, si elle est sous la pression des réglementations gouvernementales, des renégociations fréquentes des contrats syndicaux, de multiples intérêts particuliers, de multiples concurrents et d'un changement technologique accéléré, on peut affirmer que l'organisation est dans un environnement plus complexe que, disons, une organisation préoccupée par les actions de quelques fournisseurs seulement, de quelques concurrents, en l'absence de syndicats et de lentes évolutions technologiques. De même, quand nous parlons de Concernant la diversité des facteurs, une organisation qui utilise seulement quelques matières premières, quelques spécialistes et ne fait affaire qu'avec quelques entreprises dans son pays devrait considérer les modalités de soutien comme moins complexes qu'une organisation qui a ces paramètres différemment. En termes de diversité de facteurs, une organisation qui utilise des technologies nombreuses et différentes qui connaissent un développement plus rapide se trouvera dans des conditions plus complexes qu'une organisation qui n'est pas affectée par tout cela.

L'environnement extérieur n'est pas constant, des changements s'y produisent tout le temps. De nombreux chercheurs ont souligné que l’environnement des organisations modernes évolue à un rythme de plus en plus rapide. Cependant, si cette tendance est générale, il existe des organisations autour desquelles l’environnement extérieur est particulièrement fluide. Par exemple, il a été constaté que le rythme d’évolution de la technologie et des paramètres concurrentiels dans les industries pharmaceutique, chimique et électronique était plus rapide que dans les industries de l’ingénierie, des pièces automobiles et de la confiserie. Des changements rapides se produisent dans les secteurs de l’aérospatiale, de la fabrication d’ordinateurs, de la biotechnologie et des télécommunications. De plus, la mobilité de l’environnement externe peut être plus élevée pour certaines parties de l’organisation et plus faible pour d’autres. Compte tenu de la complexité de fonctionner dans un environnement très fluide, une organisation ou ses unités doivent s'appuyer sur une plus grande variété d'informations pour prendre des décisions efficaces concernant leurs variables internes. Cela rend la prise de décision plus difficile.


2.2 Environnement d'exposition directe

L'environnement à impact direct est également appelé environnement commercial immédiat organisations. Cet environnement forme de tels sujets environnementaux qui influencent directement les activités d'une organisation particulière.

Riz. 4 Environnement d'exposition directe.

Fournisseurs

Du point de vue de l'approche systémique, une organisation est un mécanisme permettant de transformer des intrants en extrants. Les principaux types d’intrants sont les matériaux, les équipements, l’énergie, le capital et la main-d’œuvre. Les fournisseurs fournissent la contribution de ces ressources. L’obtention de ressources provenant d’autres pays peut s’avérer plus rentable en termes de prix, de qualité ou de quantité, mais en même temps augmenter dangereusement les facteurs environnementaux tels que les fluctuations des taux de change ou l’instabilité politique.

Tous les fournisseurs peuvent être divisés en plusieurs groupes - fournisseurs de matériaux, de capitaux, de ressources en main-d'œuvre.

Matériaux. Certaines organisations dépendent d'un flux continu de matériaux, c'est-à-dire qu'elles dépendent des prix, du calendrier, du rythme, de la qualité, etc. De plus, cette dépendance est Dernièrement augmente avec l’approfondissement de la division du travail et le développement de la coopération. Les entreprises se concentrent de plus en plus sur l'achat principal de composants auprès de partenaires, et les entreprises elles-mêmes n'effectuent que certaines opérations, ce qui est typique à la fois des entreprises manufacturières et des entreprises opérant dans le secteur des services. On peut donc parler d’une dépendance accrue à l’égard des fournisseurs à l’avenir. Parallèlement, des changements s'opèrent dans les relations entre entreprises acheteuses et entreprises fournisseurs, fondées sur le système de sous-traitance japonais et l'organisation d'une chaîne d'approvisionnement efficace. Parallèlement, des pouvoirs et responsabilités supplémentaires sont transférés aux fournisseurs, tant dans le domaine de la conception que de la production, ce qui permet de parler de gestion des fournisseurs.

Capital. Pour croître et prospérer, une entreprise a besoin non seulement de fournisseurs de matériaux, mais aussi de capitaux. Il existe plusieurs investisseurs potentiels : les banques, les programmes fédéraux de prêts, les actionnaires et les particuliers qui acceptent les billets de la société ou achètent ses obligations. En règle générale, plus l'entreprise se porte bien, plus sa capacité à négocier des conditions favorables avec les fournisseurs et à obtenir le montant de fonds requis est élevée. Les petites entreprises, notamment celles à risque, éprouvent aujourd'hui de grandes difficultés à obtenir les fonds nécessaires.

Ressources en main d'œuvre. Une mise à disposition adéquate d'une main-d'œuvre possédant les spécialités et qualifications nécessaires est nécessaire pour la mise en œuvre des tâches liées à la réalisation des objectifs fixés, c'est-à-dire pour l'efficacité de l'organisation en tant que telle. Sans des personnes capables d’utiliser efficacement des technologies, des capitaux et des matériaux complexes, tout ce qui précède est de peu d’utilité. Le développement d’un certain nombre d’industries est actuellement entravé par le manque de spécialistes nécessaires. Cela s'applique à pratiquement tous les secteurs de l'industrie informatique, et cela est particulièrement vrai pour les entreprises qui ont besoin de techniciens hautement qualifiés, de programmeurs expérimentés et de développeurs de systèmes.

La principale préoccupation d’une organisation moderne est devenue la sélection et l’accompagnement de managers talentueux. George Steiner, dans son étude, a demandé aux dirigeants d'un certain nombre d'entreprises de classer 71 facteurs par ordre d'importance pour eux au cours des cinq dernières années. Les facteurs comprenaient : la direction générale, les finances, le marketing, les matériaux, la production et les produits finis. En termes de ressources en main-d'œuvre, deux facteurs ont été mieux notés que d'autres : attirer des cadres supérieurs hautement qualifiés et former des cadres compétents au sein de l'entreprise. Le fait que le développement des compétences des managers s'est avéré plus important que les bénéfices, le service client et le paiement de dividendes acceptables aux actionnaires est un signe clair de l'importance de l'afflux de cette catégorie de ressources en main-d'œuvre dans l'organisation. Maintenir des managers talentueux est souvent une question de négociations en face-à-face avec des candidats qui se voient proposer des salaires et des avantages sociaux assez élevés. Pour la plupart, les organisations tentent également de résoudre le problème de la fourniture des ressources en main-d'œuvre nécessaires en formant et en soutenant leurs propres employés.

En signant un accord avec un syndicat, une entreprise conclut essentiellement un accord avec un fournisseur de main-d'œuvre. La multiplication des syndicats est une autre confirmation de la nécessité de prendre en compte les facteurs externes lors de la résolution des problèmes internes. De plus, dans divers pays La relation entre une entreprise et un syndicat se manifeste de différentes manières. Ainsi, aux États-Unis, la direction des entreprises est traditionnellement en conflit avec les syndicats, mais au Japon, en règle générale, ils coopèrent avec succès.

Lois et organismes gouvernementaux

De nombreuses lois et agences gouvernementales affectent les organisations. Chaque organisation a un statut juridique spécifique, qu'il s'agisse d'une entreprise individuelle, d'une société, d'une société par actions ou d'une société à but non lucratif, et c'est ce qui détermine la manière dont l'organisation peut exercer ses activités et les impôts qu'elle doit payer. Peu importe ce que pense la direction de ces lois, elle doit les respecter ou récolter les fruits du non-respect de la loi sous la forme d’amendes, voire d’une cessation complète d’activité.

Comme on le sait, l'État économie de marché influence les organisations à la fois indirectement, principalement par le biais du système fiscal, de la propriété de l'État et du budget, et directement - par le biais d'actes législatifs. Par exemple, des taux d’imposition élevés limitent considérablement l’activité des entreprises, leurs opportunités d’investissement et les poussent à cacher leurs revenus. Au contraire, la baisse des taux d’imposition contribue à attirer les capitaux et conduit à une relance de l’activité des entreprises. Et ainsi, avec l’aide des impôts, l’État peut gérer le développement des domaines nécessaires de l’économie.

Organismes gouvernementaux. Les organisations sont tenues de se conformer non seulement aux lois fédérales et étatiques, mais également aux régulateurs gouvernementaux. Ces organismes appliquent les lois dans leurs domaines de compétence respectifs et introduisent également leurs propres exigences, qui ont souvent également force de loi. L'incertitude du paysage juridique actuel vient du fait que les demandes de certaines agences entrent en conflit avec celles des autres, et en même temps, chacune d'elles a le pouvoir du gouvernement fédéral de faire respecter ces demandes.

Législation des autorités locales. Le nombre croissant de réglementations gouvernementales locales complique encore davantage la situation. Presque toutes les communautés locales exigent que les entreprises achètent des licences, limitent les endroits où elles peuvent faire des affaires, imposent des taxes aux entreprises et, dans le cas de l'énergie, des systèmes téléphoniques interétatiques et des assurances, fixent les prix. Certaines lois locales modifient ou renforcent les réglementations fédérales.

Consommateurs

Le célèbre spécialiste de la gestion Peter F. Drucker, parlant du but de l'organisation, a souligné, à son avis, le seul véritable objectif de l'entreprise : créer un consommateur. Nous entendons par là ce qui suit : la survie même et la justification de l'existence d'une organisation dépendent de sa capacité à trouver un consommateur des résultats de ses activités et à satisfaire ses besoins. L’importance des consommateurs pour les entreprises est évidente. Cependant, les organisations à but non lucratif et gouvernementales ont également des consommateurs au sens druckerien du terme.

Toute la variété des facteurs externes se reflète chez le consommateur et, à travers lui, influence l'organisation, ses objectifs et sa stratégie. La nécessité de satisfaire les besoins des clients influence les interactions de l'organisation avec les fournisseurs de matériaux et de main-d'œuvre. De nombreuses organisations concentrent leurs structures sur Grands groupes consommateurs dont ils dépendent le plus.

Dans les conditions modernes, diverses associations et associations de consommateurs deviennent importantes, influençant non seulement la demande, mais aussi l'image des entreprises. Il est nécessaire de prendre en compte les facteurs qui influencent le comportement des consommateurs et leur demande.

Concurrents

L'influence d'un facteur tel que la concurrence sur l'organisation ne peut être contestée. La direction de chaque entreprise comprend clairement que si elle ne répond pas aux besoins des consommateurs aussi efficacement que le font ses concurrents, l'entreprise ne restera pas à flot longtemps. Dans de nombreux cas, ce sont les concurrents, et non les consommateurs, qui déterminent quel type de produit peut être vendu et quel prix peut être facturé.

La sous-estimation des concurrents et la surestimation des marchés conduisent même à les plus grandes entreprisesà des pertes et à des crises importantes. Il est important de comprendre que les consommateurs ne sont pas le seul objet de concurrence entre les organisations. Ces derniers peuvent également rivaliser pour les ressources en main-d'œuvre, les matériaux, le capital et le droit d'utiliser certaines innovations techniques. La réaction à la concurrence dépend de facteurs internes tels que les conditions de travail, les salaires et la nature des relations entre managers et subordonnés.

Le développement moderne de la science et de la technologie dans le contexte de la révolution scientifique et technologique a considérablement intensifié la concurrence entre les entreprises. La condition la plus importante pour la prospérité d’une entreprise est son amélioration constante et, surtout, sur la base des réalisations modernes de la science et de la technologie. Découverte scientifique ou un produit ou un service fondamentalement nouveau peut amener une entreprise au sommet du succès.

Parallèlement, il convient de noter que la concurrence pousse parfois les entreprises à conclure entre elles des accords de différents types, allant du partage de marché à la coopération entre concurrents.


2.3 Environnement d'impact indirect

Facteurs environnementaux d’influence indirecte ou environnement extérieur général n’affectent généralement pas l’organisation de manière aussi visible que les facteurs environnementaux directs. Cependant, la direction doit en tenir compte .

L’environnement à impact indirect est généralement plus complexe que l’environnement à impact direct. Par conséquent, lorsqu’ils l’étudient, ils s’appuient généralement principalement sur les prévisions. Les principaux facteurs environnementaux ayant un impact indirect comprennent les facteurs technologiques, économiques, socioculturels et politiques, ainsi que les relations avec les communautés locales.

Riz. 5 Environnement d’impact indirect

Technologie

La technologie est à la fois une variable interne et un facteur externe de grande importance. En tant que facteur externe, il reflète le niveau de développement scientifique et technologique qui affecte l'organisation, par exemple dans les domaines de l'automatisation, de l'information, etc. Les innovations technologiques affectent l'efficacité avec laquelle les produits peuvent être fabriqués et vendus, la vitesse à laquelle le produit devient obsolète, la manière dont les informations peuvent être collectées, stockées et distribuées, ainsi que le type de services et de nouveaux produits que les consommateurs attendent de l'organisation. Pour maintenir sa compétitivité, chaque organisation est obligée d'utiliser les acquis du progrès scientifique et technologique, du moins ceux dont dépend l'efficacité de ses activités.

Les chercheurs ont décrit le rythme des changements technologiques au cours des dernières décennies et affirment que cette tendance va se poursuivre. L’une des raisons de ce phénomène est qu’à notre époque, il y a plus de scientifiques vivant sur terre qu’il n’y en avait dans le monde auparavant. Certaines innovations technologiques majeures récentes qui ont profondément affecté les organisations et la société sont l'informatique, la technologie laser, la technologie des micro-ondes, la technologie des semi-conducteurs, les communications intégrées, la robotique, les communications par satellite, l'énergie nucléaire, les carburants et aliments synthétiques et le génie génétique. Daniel Bell, le célèbre sociologue, estime que les générations futures considéreront la technologie de miniaturisation comme l'innovation la plus précieuse. Les innovations actuelles telles que les microéléments micropoints et la mémoire sur domaines magnétiques cylindriques permettent de stocker sur un petit disque un volume d'informations qui nécessitait auparavant des bâtiments dotés de nombreux blocs de bases de données de fichiers cartes. Les semi-conducteurs et les microprocesseurs ont rendu les petits ordinateurs facilement accessibles. Ils ont également modifié la nature de nombreux produits (par exemple, Montre numérique remplacé les mécaniques) et a conduit à l'introduction de nouveaux types de machines et d'appareils dans de nouveaux domaines (par exemple, des appareils destinés au diagnostic et au traitement en médecine).

Il est évident que les organisations qui travaillent directement avec des entreprises de haute technologie et à forte intensité de connaissances doivent être capables de réagir rapidement aux nouveaux développements et de proposer elles-mêmes des innovations. Cependant, aujourd'hui, pour rester compétitives, toutes les organisations sont obligées de suivre, au moins les évolutions dont dépend l'efficacité de leurs activités.

État de l'économie

La direction doit également être en mesure d'évaluer la manière dont les opérations de l'organisation seront affectées par les changements généraux de l'économie. L’état de l’économie mondiale affecte le coût de tous les intrants et la capacité des consommateurs à acheter certains biens et services. Si, par exemple, une inflation est prévue, la direction peut juger souhaitable d'augmenter l'offre d'intrants de l'organisation et de négocier des salaires fixes avec les travailleurs afin de contenir la hausse des coûts dans un avenir proche. Elle peut également décider d'accorder un prêt, car à l'échéance des paiements, l'argent vaudra moins et compensera ainsi en partie les pertes liées au paiement des intérêts. Si un ralentissement économique est prévu, l'organisation peut préférer réduire les stocks de produits finis, car il peut y avoir des difficultés à les vendre, licencier certains employés ou reporter les projets d'expansion de la production jusqu'à des temps meilleurs.

La situation économique peut grandement affecter la capacité d’une organisation à obtenir des capitaux pour répondre à ses besoins. Cela est principalement dû au fait que le gouvernement fédéral tente souvent d’atténuer les effets d’une détérioration de l’environnement économique en ajustant les impôts, la masse monétaire et les taux d’intérêt fixés par la Banque fédérale de réserve. Si cette banque durcit les conditions de prêt et augmente les taux d’intérêt, les banques commerciales doivent faire de même pour ne pas être laissées pour compte. En conséquence, il devient plus difficile d’obtenir des prêts et ceux-ci coûtent plus cher à l’organisation. De même, une diminution augmente le montant d’argent que les gens peuvent dépenser à des fins non essentielles et contribue ainsi à stimuler les affaires.

Il est important de comprendre qu’un changement particulier dans l’état de l’économie peut avoir un impact positif sur certaines organisations et un impact négatif sur d’autres. Par exemple, alors que les magasins de détail en général peuvent être durement touchés par un ralentissement économique, les magasins situés dans les banlieues riches, par exemple, ne souffriront pas du tout.

Facteurs socioculturels

Chaque organisation opère dans au moins un environnement culturel. Par conséquent, les facteurs socioculturels, notamment les attitudes dominantes, les valeurs de vie et les traditions, influencent l'organisation.

Les facteurs socioculturels influencent la formation de la demande démographique, les relations de travail, le niveau de salaires et sur les conditions de travail. Ces facteurs incluent également l'état démographique de la société. La relation de l'organisation avec la population locale où elle opère est également importante. À cet égard, les médias indépendants sont également identifiés comme un facteur de l’environnement socioculturel, susceptible de façonner l’image de l’entreprise et de ses biens et services.

Les facteurs socioculturels influencent également les produits ou services issus des activités d'une entreprise. La manière dont les organisations mènent leurs activités dépend également de facteurs socioculturels.

Facteurs politiques

Certains aspects de l’environnement politique revêtent une importance particulière pour les dirigeants d’organisations. L’un d’eux est le sentiment de l’administration, des corps législatifs et des tribunaux à l’égard des entreprises. Étroitement liés aux tendances socioculturelles, dans une société démocratique, ces sentiments influencent les actions gouvernementales telles que l'imposition des revenus des entreprises, l'imposition d'allégements fiscaux ou de tarifs commerciaux préférentiels, les exigences en matière de pratiques d'embauche et de promotion des minorités, la législation sur la protection des consommateurs et les prix et salaires. contrôles, des salaires, des rapports de force entre les travailleurs et les chefs d'entreprise.

Le facteur de stabilité politique est d'une grande importance pour les entreprises menant des opérations ou ayant des marchés dans d'autres pays.

Relations avec la population locale

Pour presque toutes les organisations, l'attitude dominante de la communauté locale dans laquelle telle ou telle organisation opère est d'une importance primordiale en tant que facteur environnemental d'influence indirecte. Presque toutes les communautés ont des lois et des réglementations spécifiques concernant les affaires qui déterminent où une entreprise particulière peut opérer. Certaines villes, par exemple, ont déployé de grands efforts pour créer des incitations afin d’attirer l’industrie dans leur ville. D’autres, au contraire, se battent depuis des années pour empêcher les entreprises industrielles d’entrer dans la ville. Dans certaines communautés, le climat politique est favorable aux affaires, ce qui constitue la base de l'afflux de fonds budgétaires locaux provenant des impôts. Dans d'autres endroits, les propriétaires fonciers choisissent d'assumer une plus grande part des dépenses municipales, soit pour attirer de nouvelles entreprises dans la communauté, soit pour aider les entreprises à prévenir la pollution et d'autres problèmes que les entreprises et les nouveaux emplois qu'elles créent peuvent causer.


2.4 Environnement international

Même si les facteurs environnementaux décrits ci-dessus affectent toutes les organisations dans une certaine mesure, l’environnement des organisations opérant à l’échelle internationale est différent. complexité accrue. Cette dernière situation est due à un ensemble unique de facteurs caractérisant chaque pays. L'économie, la culture, la quantité et la qualité de la main-d'œuvre et des ressources matérielles, les lois, les institutions gouvernementales, la stabilité politique et le niveau de développement technologique varient d'un pays à l'autre. Lorsqu'ils exercent des fonctions de planification, d'organisation, de stimulation et de contrôle, les managers doivent tenir compte de ces différences.

Lorsqu'une organisation commence à exercer ses activités en dehors du marché intérieur, les procédures correspondantes sont sujettes à modification pour s'adapter à certains facteurs environnementaux spécifiques. Comme le souligne un groupe de chercheurs : « L’entreprise doit déterminer en quoi le nouvel environnement diffère de son environnement plus familier et décider comment modifier la théorie et la pratique de la gestion dans le nouvel environnement. » Toutefois, l’analyse des facteurs de l’environnement international est une tâche difficile et urgente.

Types d'affaires internationales

Il existe plusieurs manières pour une entreprise de pénétrer le marché international.

Exporter. Le moyen le plus simple de pénétrer les marchés internationaux est d’exporter des produits. Bien que l'organisation continue de fabriquer tous ses produits dans le pays, elle peut créer une société commerciale indépendante ou un service intermédiaire pour coordonner les exportations afin de faciliter les transactions avec les acheteurs étrangers. À mesure que les exportations se développent, une organisation peut créer un service d'exportation avec un responsable des exportations au niveau intermédiaire de la hiérarchie de gestion.

Licence. Une entreprise peut vendre une licence pour fabriquer ses produits à une entreprise ou à un gouvernement étranger par le biais d'un accord de redevances. Autrement dit, une organisation accorde à une entreprise étrangère le droit d’utiliser des brevets ou une technologie en échange du remboursement des coûts sous forme de frais de licence ou de frais de service.

Coentreprises. Une coentreprise est le cas où deux ou plusieurs entreprises privées ou gouvernements contribuent financièrement aux installations de production. Les participants sont des partenaires égaux dans l'entreprise et perçoivent des bénéfices en fonction de la part des actions de chacun dans la coentreprise.

Investissement direct. L'engagement le plus fort dans le commerce international se produit lorsque la direction décide de fabriquer les produits de son entreprise à l'étranger et de conserver un contrôle total sur la production, le marketing, les finances et d'autres fonctions clés.

Les sociétés multinationales possèdent et exploitent des entreprises dans d’autres pays. Une centaine des plus grandes sociétés multinationales du monde possèdent des succursales dans plus de 20 pays. Beaucoup d’entre eux sont employés dans le secteur manufacturier, se concentrant sur la production de médicaments, de produits chimiques, d’électronique, de transformation agricole et pétrolière, de fibres synthétiques et d’équipements électriques.

Facteurs environnementaux internationaux

Pour adapter ses services et produits aux caractéristiques d'autres environnements internationaux, les dirigeants organisationnels doivent apprendre à comprendre les facteurs de chaque environnement international. S’ils pensent que l’environnement d’un autre pays est similaire à celui du pays, le risque d’hypothèses et de décisions erronées est grand.

La prise en compte des facteurs environnementaux dans lesquels évoluent les entreprises internationales se concentre sur quatre facteurs : culture, économie, législation, réglementation gouvernementale et environnement politique .

Culture. La culture est comprise comme le système dominant dans la société de valeurs, de croyances, de coutumes et d’attitudes dominantes partagées par tous. Chaque société a sa propre culture dont l'influence affecte le style de vie de tous les jours.

La langue est un aspect important de la culture et pose toujours des défis aux organisations faisant des affaires à l’étranger. En raison des différences dans les significations attachées aux mots et des problèmes associés à la traduction, des obstacles à l’échange d’informations peuvent surgir. Leur impénétrabilité peut être accrue par la divergence entre les gestes linguistiques dans les cultures en interaction.

Les différences entre les cultures s'expriment également dans les divergences d'attitudes concernant le pouvoir, le sens du travail, le rôle des femmes dans la société et la volonté de prendre des risques. Les chercheurs ont découvert que ce sont les problèmes d'une personne causés par le fait de travailler dans une culture différente qui deviennent généralement la cause de l'échec. Par conséquent, pour réussir, les organisations et les dirigeants doivent identifier les différences culturelles et modifier leur comportement interpersonnel en conséquence, sans parler du changement de style et de méthodes de pratiques commerciales et de leadership.

Économie. Les entreprises opérant dans un environnement international doivent analyser les conditions et tendances économiques et surveiller les économies des pays dans lesquels elles font ou ont l’intention de faire des affaires. L'analyse environnementale peut contribuer à améliorer l'efficacité de la prise de décision et de la planification.

Certains facteurs économiques qui peuvent influencer les affaires à l'étranger comprennent : les niveaux de salaires, les coûts de transport, les taux de change, l'inflation et les taux d'intérêt bancaires, le PNB, la fiscalité et le niveau général de développement économique. Il existe d'autres facteurs liés à l'environnement économique international, bien qu'ils ne soient pas de nature purement économique : la taille de la population, les niveaux d'alphabétisation et de préparation professionnelle, la qualité et la quantité. ressources naturelles, niveau de développement technologique, caractéristiques de la concurrence.

Lois et réglementation gouvernementale. Tout comme les organisations exerçant leurs activités dans un pays dépendent des lois nationales, les entreprises opérant sur les marchés internationaux doivent faire face à diverses lois et réglementations. Ces dernières concernent des questions telles que la fiscalité, les brevets, les relations de travail, les normes des produits finis, les prix et les rapports aux agences gouvernementales.

Situation politique. Le marché intérieur est influencé par les événements et les décisions politiques et, de la même manière, les facteurs politiques peuvent affecter les opérations commerciales internationales. Les tensions sociales peuvent perturber la production ou limiter les ventes si les troubles sont dirigés contre une usine ou un produit appartenant à des intérêts étrangers.

3. Analyse environnementale

Afin de déterminer la stratégie comportementale de l'organisation et de mettre en œuvre cette stratégie, la direction doit avoir une compréhension approfondie de l'environnement interne de l'organisation, de son potentiel et des tendances de développement, ainsi que de l'environnement externe, des tendances de développement et de la place occupée par le organisation en elle. Dans le même temps, l'environnement interne et l'environnement externe sont étudiés par la direction stratégique principalement afin de révéler les menaces et les opportunités que l'organisation doit prendre en compte lors de la détermination de ses objectifs pour les atteindre.

3.1 Analyse de l'environnement interne

L'environnement interne d'une organisation a un impact constant et direct sur le fonctionnement de l'organisation. L'environnement interne comporte plusieurs sections, chacune comprenant un ensemble de processus et d'éléments clés de l'organisation, dont l'état détermine ensemble le potentiel et les capacités dont dispose l'organisation. Personnel une coupe transversale de l'environnement interne couvre des processus tels que : l'interaction entre les managers et les travailleurs ; recrutement, formation et promotion du personnel; évaluation des résultats du travail et des incitations ; créer et entretenir des relations entre les employés, etc. Organisationnel la tranche comprend : les processus de communication ; Structures organisationnelles; normes, règles, procédures ; répartition des droits et des responsabilités; hiérarchie de subordination. La section production comprend la fabrication, l'approvisionnement et l'entreposage des produits ; entretien du parc technologique; effectuer des recherches et du développement. Commercialisation une coupe transversale de l’environnement interne de l’organisation couvre tous les processus associés à la vente de produits. Il s'agit de la stratégie produit, de la stratégie de prix ; stratégie de promotion des produits sur le marché ; sélection des marchés de vente et des systèmes de distribution. Profil financier comprend les processus associés à la garantie de l’utilisation et du flux efficaces des fonds dans une organisation. Il s'agit notamment de maintenir la liquidité et d'assurer la rentabilité, de créer des opportunités d'investissement, etc.

L'environnement interne semble complètement imprégné culture organisationnelle , qui, tout comme les sections ci-dessus, devraient faire l'objet de l'étude la plus sérieuse dans le processus d'analyse de l'environnement interne de l'organisation.

La culture organisationnelle peut contribuer à faire de l’organisation une structure solide capable de survivre durablement dans la lutte concurrentielle. Mais il se peut aussi que la culture organisationnelle affaiblisse l’organisation, l’empêchant de se développer avec succès même si elle dispose d’un potentiel technique, technologique et financier élevé. L'importance particulière de l'analyse de la structure organisationnelle pour la gestion stratégique réside dans le fait qu'elle détermine non seulement les relations entre les personnes au sein de l'organisation, mais qu'elle a également une forte influence sur la manière dont l'organisation construit son interaction avec l'environnement externe, sur la façon dont elle traite ses clients, sur ce que méthodes qu'il choisit pour mener la compétition. La culture organisationnelle n’étant pas clairement exprimée, elle est difficile à étudier. Il existe néanmoins plusieurs points cohérents qu’il est important de clarifier afin de tenter de pointer les forces et les faiblesses que la culture organisationnelle confère à une organisation.

Pour réussir à survivre à long terme, une organisation doit être capable de prédire quelles difficultés pourraient survenir sur son chemin à l'avenir et quelles nouvelles opportunités pourraient s'ouvrir à elle. Par conséquent, la gestion stratégique, étudiant l'environnement externe, se concentre sur la découverte de ce qui des menaces et quoi possibilités contient l’environnement extérieur.

Pour faire face avec succès aux menaces et exploiter efficacement les opportunités, il ne suffit pas de les connaître. On peut être conscient d’une menace, mais ne pas être en mesure de la contrer et ainsi subir une défaite. Il est également possible d’être conscient de nouvelles opportunités mais de ne pas avoir le potentiel de les exploiter et donc de ne pas les exploiter. Fort Et faible les aspects de l'environnement interne de l'organisation, au même titre que les menaces et les opportunités, déterminent les conditions de la réussite de l'organisation. Par conséquent, la gestion stratégique, lors de l'analyse de l'environnement interne, souhaite identifier exactement les forces et les faiblesses des différentes composantes de l'organisation et de l'organisation dans son ensemble.

En résumant ce qui précède, nous pouvons affirmer que l'analyse environnementale, telle qu'elle est réalisée en gestion stratégique, vise à identifier les menaces et les opportunités qui peuvent survenir dans l'environnement externe par rapport à l'organisation, ainsi que les forces et les faiblesses de l'organisation. a. C'est pour résoudre ce problème que certaines méthodes d'analyse environnementale ont été développées et sont utilisées en gestion stratégique. Assez célèbre Méthode SWOT(abréviation de mots anglais: force-force, faiblesse-faiblesse, opportunité-opportunité et menace-menace) est une approche assez largement reconnue qui permet une étude conjointe de l'environnement externe et interne. Grâce à la méthode SWOT, il est possible d'établir des lignes de communication entre les forces et les faiblesses inhérentes à l'organisation et les menaces et opportunités externes. La méthodologie SWOT implique d'abord d'identifier les forces et les faiblesses, ainsi que les menaces et les opportunités, puis d'établir des chaînes de connexions entre elles, qui peuvent ensuite être utilisées pour formuler la stratégie de l'organisation.

Tout d'abord, en tenant compte de la situation spécifique dans laquelle se trouve l'organisation, une liste de ses faiblesses et de ses forces, ainsi qu'une liste de menaces et d'opportunités, sont dressées. Une fois qu'une liste précise des faiblesses et des forces de l'organisation, ainsi que des menaces et des opportunités, a été dressée, l'étape d'établissement de liens entre elles commence. Pour établir ces connexions, une matrice SWOT est compilée, qui a la forme suivante :

Sur la gauche se trouvent deux sections (forces, faiblesses), dans lesquelles sont respectivement inscrites toutes les forces et faiblesses de l'organisation identifiées lors de la première étape de l'analyse. En haut de la matrice se trouvent également deux sections (opportunités et menaces), dans lesquelles sont saisies toutes les opportunités et menaces identifiées.

A l'intersection des sections, quatre champs sont formés : le champ « SIV » (force et capacités) ; champ « SIU » (pouvoir et menaces) ; champ « SLV » (faiblesse et opportunité) ; champ « SLU » (faiblesses et menaces). Dans chacun de ces domaines, le chercheur doit considérer toutes les combinaisons possibles par paires et mettre en évidence celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration de la stratégie comportementale de l'organisation.

En plus de la matrice SWOT, l'analyse utilise également matrice des opportunités, qui met en évidence les probabilités d’opportunités pour l’organisation, et matrice des menaces, qui est utilisé pour évaluer les menaces.

3.2 Analyse de l'environnement extérieur

Les menaces et les opportunités auxquelles est confrontée une organisation peuvent généralement être divisées en sept éléments. Ces composantes sont l’économie, la politique, les marchés, la technologie, la concurrence et le comportement social.

Étudier économique Composants Le macroenvironnement nous permet de comprendre comment les ressources se forment et se répartissent. Cela implique l'analyse de caractéristiques telles que la taille du produit national brut, les taux d'inflation, les taux de chômage, etc. Chacun de ces facteurs peut constituer soit une menace, soit nouvelle opportunité pour la compagnie. Ce qu’une organisation considère comme une menace économique, une autre le perçoit comme une opportunité.

Analyse les technologies vous permet de découvrir en temps opportun les opportunités que le développement de la science et de la technologie ouvre pour la production de nouveaux produits, pour l'amélioration des produits manufacturés et pour la modernisation de la technologie de fabrication et de commercialisation des produits. Les progrès de la science et de la technologie apportent d’énormes opportunités mais aussi d’énormes menaces pour les entreprises. De nombreuses organisations sont incapables de percevoir les nouvelles opportunités qui s’ouvrent, car les capacités techniques nécessaires pour apporter des changements fondamentaux sont principalement créées en dehors du secteur dans lequel elles opèrent. En tardant dans la modernisation, ils perdent des parts de marché, ce qui peut avoir des conséquences extrêmement négatives.

Politique La composante environnement externe doit être étudiée principalement afin d'avoir une compréhension claire des intentions des autorités gouvernementales concernant le développement de la société et des moyens par lesquels l'État entend mettre en œuvre ses politiques. L'étude de la situation politique comprend la découverte des programmes mis en œuvre par les différents partis, de l'attitude du gouvernement envers les différents secteurs de l'économie et des régions du pays, etc.

Étudier concurrents, c'est à dire. ceux avec qui l'organisation doit lutter pour les ressources qu'elle cherche à obtenir de l'environnement extérieur afin d'assurer son existence occupent une place particulière et très importante dans la gestion stratégique. Cette étude vise à identifier les forces et les faiblesses des concurrents et, sur cette base, à construire votre stratégie concurrentielle.

La concurrence n'est pas formée uniquement par des concurrents intra-sectoriels produisant des produits similaires et les vendant sur le même marché. Les sujets de l'environnement concurrentiel sont également les entreprises qui peuvent entrer sur le marché, ainsi que les entreprises qui fabriquent un produit de substitution. En plus d’eux, l’environnement concurrentiel de l’organisation est fortement influencé par ses acheteurs et fournisseurs qui, ayant un pouvoir de négociation, peuvent affaiblir considérablement la position de l’organisation dans le domaine concurrentiel.

Changeable marché Mercredi représente un sujet de préoccupation permanent pour les organisations. L'analyse de l'environnement externe du marché comprend de nombreux facteurs qui peuvent avoir un impact direct sur le succès ou l'échec de l'organisation. Ces facteurs comprennent l'évolution des conditions démographiques, les cycles de vie de divers produits ou services, la facilité de pénétration du marché, la répartition des revenus et le niveau de concurrence dans le secteur.

Facteurs comportement social inclure l’évolution des attentes, des attitudes et des mœurs de la société. Certains facteurs incluent les sentiments sociétaux dominants à l’égard de l’entrepreneuriat, le rôle des femmes et des minorités dans la société. Ce sont souvent des facteurs sociaux qui créent des problèmes majeurs dans une organisation. Pour répondre efficacement aux facteurs sociaux changeants, l’organisation elle-même doit changer.


Conclusion

Après avoir examiné et analysé l'environnement externe et interne de l'organisation, il est nécessaire de tirer les principales conclusions sur ce sujet.

Les variables internes sont des facteurs situationnels au sein d’une organisation qui sont largement contrôlables et ajustables. Les principales variables de l'environnement interne d'une organisation qui nécessitent l'attention de la direction sont : les buts, la structure, les objectifs, la technologie et les personnes. Toutes les variables internes sont interdépendantes. Pris ensemble, ils sont considérés comme des sous-systèmes sociotechniques. Un changement dans l’un d’eux affecte dans une certaine mesure les autres. Les améliorations apportées à une variable, comme la technologie, ne conduisent pas nécessairement à une augmentation de la productivité si ces changements ont un impact négatif sur une autre variable, comme les personnes.

Les variables internes dont dépend le bien-être interne de l'organisation et leur interaction contribuent à la réalisation des objectifs globaux de l'organisation. Cependant, le succès d’une organisation dépend également de l’environnement externe de l’organisation, sans lequel il n’est pas possible cycle de vie n'importe quelle organisation. Le leader doit prendre en compte l'environnement extérieur. Les facteurs qui ont un impact immédiat sur l’organisation appartiennent à l’environnement d’influence directe, les autres facteurs – à l’environnement d’influence indirecte. Tout comme les variables internes, les facteurs environnementaux externes sont interdépendants et interagissent les uns avec les autres. L'environnement externe a des propriétés de complexité et d'incertitude.

Ainsi, la principale chose à retenir est que les facteurs externes, ainsi que les facteurs de l'environnement interne, ont un impact décisif sur le fonctionnement de l'organisation. Toutes les variables sont étroitement liées et s’influencent mutuellement. Le manager doit être capable d’analyser tous ces facteurs ensemble, sans en perdre aucun de vue, et de prendre la bonne décision.

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