Mediul intern al organizației este o combinație organică de astfel de componente ca tehnologie, personal, structura, procese organizationale interne, cultura organizationala. Conducerea organizației este angajată în formarea mediului intern și în managementul proceselor care au loc în acesta.

Tehnologie include mijloace tehnice și procese tehnologice. Orice producător de produse (bunuri, lucrări, servicii), inclusiv organizații de proiectare, consultanță și audit, este interesat de utilizarea tehnologiilor avansate. Problema tehnologiei este adesea cheia pentru asigurarea eficienței organizației și a competitivității produselor sale.

Personal(personalul) este coloana vertebrală a oricărei organizații. Pentru ca produsele create să răspundă cerințelor pieței, managementul organizează formarea compoziției, cunoștințelor, aptitudinilor, aptitudinilor și culturii personalului pentru organizație.

Structura organizatiei -- aceasta este compoziția și sistemul de interacțiune a subsistemelor sale, identificate după criteriile proceselor de producție și management. Structura reflectă diviziunea muncii manageriale care s-a dezvoltat în organizație, ierarhia managementului și comunicării, conectează toate elementele organizației care se află în interacțiune constantă într-un singur organism.

Procese intraorganizaționale. Mediul intern al unei organizaţii este format din un numar mare diverse acțiuni combinate în procese și subprocese. Aloca proces: A) general, b) funcţional.

Procese intraorganizaţionale cu caracter general-- Acest comunicatii, a lua deciziiși coordonare.

În procesul de comunicare, se fac schimb de informații, a căror eficacitate depinde de formele de comunicare, de mijloacele tehnice utilizate și de procedurile restrictive care determină cine, unde, când, cu ce frecvență, în ce formă și în ce scopuri schimbă informații. . Sistemul de comunicații ar trebui să ofere un schimb optim de informații.

Orice acțiuni și funcții de management se bazează pe deciziile luate. Procesul de luare a deciziilor este organizat în diferite moduri: dreptul de a lua decizii este atribuit la cel mai înalt nivel; management, se practică delegarea de drepturi către treptele inferioare ale ierarhiei; deciziile sunt discutate pe larg și convenite în prealabil.

A coordona înseamnă a da lucrurilor și acțiunilor proporțiile necesare. Procesul de coordonare se poate desfășura prin două tipuri de proceduri: 1) managementul direct al acțiunilor sub formă de instrucțiuni, ordine și propuneri; 2) un sistem de norme, reguli și proceduri care guvernează activitățile.

Număr și semnificație procese functionale depinde de scopurile, obiectivele, tipul de activitate al organizației și dimensiunea acesteia. Principalele grupe de procese funcționale care acoperă activitățile oricărei organizații sunt următoarele: marketing, producție, finanțe, lucru cu personalul (personal), contabilitate și analiza informațiilor despre activitatea organizației (contabilitate).

Cultura organizationala constă în design organizațional și norme, idei, principii și convingeri pozitive stabile care sunt împărtășite de majoritatea angajaților. Se manifestă în toate componentele activităților organizației, conferă stabilitate comportamentului organizației și angajaților acesteia. Formarea și menținerea unei culturi este un proces continuu care necesită perseverență și consecvență din partea conducerii acesteia.

Starea mediului intern al organizației, în comparație cu mediul extern, managementul evaluează în funcție de două criterii principale:

A) punctele forte (avantajele) organizaţiei(de exemplu, lucrători cu înaltă calificare, tehnologii avansate, brevete protejate, sistem de management de tip organic etc.);

b) punctele slabe ale organizatiei(ex. echipament uzat, metode de lucru învechite, personal slab pregătit, tehnologie înapoiată, sistem de comunicare ineficient etc.).

Activitatea de management presupune dezvoltarea punctelor forte și eliminarea punctelor slabe.

Metode de management

Metodele de management sunt metode de influență managerială asupra obiectului managementului (o persoană, un grup sau o organizație în ansamblu) în vederea atingerii scopurilor. Ele sunt împărțite în trei grupuri principale: organizatorice si administrative, economicși socio-psihologice.

Metode organizatorice si administrative de management. Tehnicile și metodele de influență ale subiectului controlului asupra obiectului controlului, caracteristice acestui grup, se bazează pe forța și autoritatea autorităților.

Impact organizațional desfasurate prin sistemul de organizare a locurilor de munca si reglementarea activitatilor organizatiei si personalului acesteia prin intermediul intern documente normative care includ: statutul organizației, contractul colectiv dintre administrație și echipă, prevederi privind structura organizatorică și diviziuni structurale, reguli de ordine interioară, descrierea postului angajati.

Comandă influențează care vizează atingerea scopurilor stabilite prin influență administrativă directă, ale căror mijloace pot fi comenzi, comenzi, instrucțiuni, instrucțiuni, planificarea țintelor, raționalizarea forței de muncă, coordonarea muncii și controlul execuției.

Utilizarea metodelor administrative necesită o repartizare clară a drepturilor și responsabilităților în organizație. Subliniem trăsăturile caracteristice ale acestor metode de management:

impact direct asupra obiectului de control;

caracterul obligatoriu al punerii în aplicare a normelor, regulilor, instrucțiunilor, ordinelor, ordinelor de către obiectele conducerii;

Stabilirea răspunderii pentru nerespectare și utilizarea măsurilor coercitive.

Metode economice de management. Acest grup include un set de măsuri, mijloace și instrumente bazate pe acțiunea legilor și factorilor economici. Aceștia influențează oamenii, grupurile și organizațiile prin interesele lor materiale, fiind interesați de rezultatele finale cantitative și calitative ale muncii.

Rolul autorităților de reglementare economică poate fi: salarii, prețuri, impozitare, proprietate, împrumuturi și rate la acestea, preferințe etc. Mecanismul impactului acestora se manifestă printr-un sistem de indicatori economici, inclusiv venituri, profitabilitate, profit, dividende, stimulente materiale.

Stimulentele economice pot crea premise pentru dezvoltarea de noi produse, îmbunătățirea calității acestora, creșterea volumelor de producție, utilizarea rațională a resurselor materiale, combinarea optimă a intereselor personale cu interesele organizației și ale societății.

Metode socio-psihologice de management. Acest grup combină metode de implementare a influențelor manageriale asupra oamenilor bazate pe utilizarea legilor sociologiei și psihologiei și, prin urmare, metodele utilizate pot fi împărțite în subgrupuri sociologice și psihologice. Obiectul de influență al acestor metode sunt grupuri de oameni și indivizi.

În funcție de scara și metodele de influență, aceste metode sunt împărțite în două grupuri principale: sociologicși psihologic. O astfel de diviziune este destul de arbitrară, deoarece o persoană nu trăiește izolat, ci este în interacțiune constantă cu mediul său.

metode sociologice concentrat pe grupuri de oameni și interacțiunea acestora în procesul de producție ( lumea exterioară persoană). Acestea vă permit să determinați scopul și locul angajaților în echipă, să identificați lideri și oportunități de a-i sprijini, legați motivația oamenilor de rezultatele finale ale muncii, asigurați o comunicare eficientă și rezolvarea conflictelor în echipă.

Metode psihologice afectează o personalitate specifică (lumea interioară a unei persoane). Principala lor diferență este apelul la lumea interioară a unei persoane, personalitatea sa, intelectul, sentimentele, comportamentul, pentru a direcționa potențialul interior al unei persoane pentru a rezolva problemele organizației.

Informații similare.

Toate afacerile operează într-un mediu care le conduce operațiunile, iar supraviețuirea lor pe termen lung depinde de capacitatea lor de a se adapta așteptărilor și cerințelor mediului. Distinge între mediul intern și cel extern al organizației. Mediul intern include principalele elemente și subsisteme din cadrul organizației care asigură implementarea proceselor care au loc în aceasta. Mediul extern este un ansamblu de factori, subiecti si conditii din afara organizatiei si capabili sa influenteze comportamentul acesteia.

Elementele mediului extern sunt împărțite în două grupe: factori de impact direct și indirect asupra organizației. Mediul de impact direct (mediul de afaceri, micromediul) include astfel de elemente care afectează direct procesul de afaceri și experimentează același impact al funcționării organizației. Acest mediu este specific fiecărei organizații individuale și, de regulă, este controlat de aceasta.

Mediul de impact indirect (macro mediu) include elemente care afectează procesele care au loc în organizație nu direct, ci indirect, indirect. Acest mediu nu este, în general, specific unei singure organizații și este de obicei în afara controlului acesteia.

2. Mediul intern și variabilele acestuia: manageri, angajați, cultură

Mediul intern al organizației poate fi considerat din punct de vedere al staticii, evidențiind compoziția elementelor și structurii sale, și din punct de vedere al dinamicii, adică procesele care au loc în ea. Elementele mediului intern includ scopuri, obiective, oameni, tehnologii, informații, structură, cultura organizațională și alte componente.

Oamenii ocupă un loc special în mediul intern al organizației. Abilitățile, educația, calificările, experiența, motivația și dedicarea lor determină în cele din urmă rezultatele organizației. Conștientizarea că organizația sunt în primul rând oamenii care lucrează în ea, că ei sunt resursa principală a organizației, schimbă atitudinea față de personal. Managerii acordă o mare atenție selecției oamenilor, introducerii lor în organizație, sunt angajați în formarea și dezvoltarea angajaților, asigurând o calitate înaltă a vieții profesionale.

Oamenii care lucrează într-o organizație, relațiile și interacțiunile lor formează subsistemul social al organizației. Subsistemul de producție și tehnic include un complex de mașini, echipamente, materii prime, materiale, unelte, energie, care procesează resursele primite într-un produs finit. Principalele caracteristici ale acestui subsistem sunt: ​​tehnologiile utilizate, productivitatea muncii, costurile de producție, calitatea produsului, volumul stocurilor. Subsistemul financiar realizează mișcarea și utilizarea fondurilor în organizație. În special, menținerea lichidității și asigurarea profitabilității, crearea de oportunități de investiții. Subsistemul de marketing este asociat cu satisfacerea nevoilor clienților în produsele companiei prin studierea pieței, crearea unui sistem de vânzări, organizarea de prețuri optime și publicitate eficientă, precum și influențarea activă a pieței în vederea formării unor noi nevoi de creștere a cotei de piață. și creșterea profitabilității vânzărilor.

3. Cultura organizațională, elementele și tipurile acesteia

Mediul intern este pătruns de cultura organizațională, care este caracteristica sa integrată. Cultura organizațională (corporativă) este un set de ipoteze principale, valori, tradiții, norme și modele de comportament care sunt împărtășite de membrii organizației și care direcționează comportamentul acestora pentru a-și atinge obiectivele. Poate fi format în mod conștient de membrii conducători ai organizației sau poate apărea și dezvolta spontan.

În întreprinderile moderne, cultura organizațională ar trebui să îndeplinească următoarele funcții:

1) formarea unei anumite imagini a organizației care o deosebește de oricare alta;

2) dezvoltarea simțului comunității, coeziunea tuturor membrilor organizației;

3) consolidarea stabilității sociale în organizație;

4) consolidarea implicării angajaților în treburile organizației și devotamentul față de aceasta;

5) formarea și controlul tiparelor de comportament adecvate din punctul de vedere al acestei organizații;

Există multe abordări pentru identificarea diferitelor atribute care caracterizează conținutul unei anumite culturi. Deci, F. Harris și R. Moran oferă 10 caracteristici semnificative.

1. Conștientizarea de către angajați a lor înșiși și a locului lor în organizație (în unele organizații ei tratează angajații ca colegi, profesioniști, experți care au cunoștințele și creativitatea pentru a atinge obiectivele organizației; în altele, îi văd doar ca pe niște performeri care sunt obligați doar să urmeze cu strictețe managerul comenzilor).

2. Sistemul de comunicare și limbajul comunicării (folosirea comunicațiilor orale sau scrise, verticale sau orizontale, disponibilitatea sau inaccesibilitatea manualului pentru comunicare, posibilitatea de a folosi jargonul, blasfemia).

3. Aspectul, îmbrăcămintea, autoprezentarea la locul de muncă (uniformă, salopete, stiluri business, sport sau de seară, cosmetică, coafuri etc.).

4. Obiceiuri și tradiții în alimentație (prezența sau absența cafenelelor, cantinelor, bufetelor la întreprindere, subvenții alimentare, durata pauzei de masă, prezența locurilor privilegiate, închise).

5. Atitudinea față de timp, utilizarea lui (respectarea orarului, gradul de acuratețe a timpului și încurajarea pentru acesta, folosirea monocronică sau policronica a timpului).

6. Relațiile dintre oameni (pe vârstă, sex, naționalitate, statut și putere, inteligență, gradul de formalizare a acestor relații, modalități de rezolvare a conflictelor).

7. Valori și norme (repere ale comportamentului acceptabil și inacceptabil în organizație, standarde general acceptate de comportament individual și de grup care s-au dezvoltat de-a lungul timpului ca urmare a interacțiunii membrilor organizației).

8. Credința în ceva (credință în leadership, echipă, succes, în forțele proprii, în dreptate, în asistență reciprocă etc.).

9. Procesul de dezvoltare a angajaților (prezența unui sistem de adaptare, orientare în carieră, învățare continuă, managementul carierei angajaților, gradul de conștientizare a acestora).

10. Etica și motivația muncii (proiectarea muncii, atitudinea față de aceasta și responsabilitatea la locul de muncă, curățenia acestuia, calitatea muncii, evaluarea performanței, remunerarea).

4. Mediu extern de impact direct și indirect. Caracteristicile mediului extern

Mediul extern de impact direct include următoarele elemente principale: consumatori, furnizori, concurenți, piața muncii, proprietari externi, organe de reglementare și control de stat, alianțe strategice ale întreprinderii cu alte firme. Macromediul unei întreprinderi este format din condiții economice, politice și juridice, socio-culturale, tehnologice și internaționale.

Condițiile economice ale mediului reflectă situația economică generală din țara sau regiunea în care își desfășoară activitatea întreprinderea. Ajută la înțelegerea modului în care sunt formate și distribuite resursele. Pentru a face acest lucru, în primul rând, valoarea PIB-ului (PNB), rata de creștere/scădere a acestuia, rata șomajului, rata inflației, ratele dobânzilor, productivitatea muncii, ratele de impozitare, balanța de plăți, cursul de schimb, valoarea salariileși altele.Modificările acestor indicatori macroeconomici afectează nivelul de trai al populației, solvabilitatea consumatorilor, fluctuațiile cererii; determină politica investițională, nivelul prețurilor, rentabilitatea etc. Factori importanți din mediul economic sunt politica monetară și fiscală a statului.

Factorii socioculturali reprezintă procesele socialeși tendințele din societate. Acestea includ: tradițiile existente, valorile, obiceiurile, standardele etice, stilul de viață, atitudinea oamenilor față de muncă, gusturile consumatorilor și psihologia. Aceasta include structura sociala societate, caracteristicile sale demografice, cum ar fi rata natalității, speranța de viață, varsta medie populația, nivelul de educație, calificările etc. Structura actuală a populației determină componența forței de muncă, nivelul cererii, preferințele consumatorilor și alegerea piețelor pentru produse. În același timp, atât consumatorii, cât și membrii organizațiilor sunt din ce în ce mai diverși.

Principal tendințele actuale care determină gusturile și valorile populației sunt: ​​atitudinea negativă față de fumat, consumul de băuturi alcoolice puternice, dorința oamenilor pentru un stil de viață sănătos, consumul de alimente cu conținut scăzut de colesterol, creșterea puterii de cumpărare. a copiilor etc.

Mediul politic și juridic include o caracteristică sistem politic, reglementarea guvernamentală a afacerilor și relația de bază dintre afaceri și guvern. Este important din trei motive. În primul rând, sistemul juridic stabilește normele relațiilor de afaceri, drepturile, responsabilitățile, obligațiile firmelor, inclusiv restricțiile privind anumite tipuri Activități. Corectitudinea încheierii și respectării contractelor, soluționarea litigiilor depind de cunoașterea și respectarea legilor adoptate. În condițiile moderne, rolul legilor privind protecția mediului, drepturile consumatorilor, standardele de siguranță alimentară și comerțul echitabil este în creștere.

În al doilea rând, alegerea de către guvern a domeniilor prioritare pentru dezvoltare și industriile care vor fi susținute, starea de spirit a guvernului în favoarea sau împotriva antreprenoriatului afectează activitatea sa de afaceri. Aceste sentimente afectează impozitarea veniturilor întreprinderii, stabilirea de stimulente fiscale și taxe vamale preferențiale, controlul prețurilor și salariilor, reglementarea relațiilor dintre administrație și angajați. În plus, este important să cunoaștem grupurile de lobby, posibilitățile influenței acestora asupra adoptării anumitor legi.

În al treilea rând, stabilitatea politică este luată în considerare la planificarea activităților întreprinderilor, în special a celor cu relații cu alte țări. Totodată, este necesar să se afle următoarele caracteristici de bază ale subsistemului politic: ideologia politică care determină politica guvernului; cât de stabil este guvernul; în ce măsură este capabilă să-și ducă la îndeplinire politica; care este gradul de nemulțumire publică; cât de puternice sunt structurile politice de opoziție; ce partide, blocuri, mișcări există și care sunt programele lor.

Factorii tehnologici includ inovațiile științifice și tehnologice care permit unei întreprinderi să modernizeze vechi și să creeze produse noi, să îmbunătățească și să dezvolte procese tehnologice. Organizațiile trebuie să răspundă rapid la noile evoluții din industria lor și să inoveze. Acesta este singurul mod de a menține o competitivitate ridicată.

STP prezintă atât oportunități uriașe pentru firme, cât și amenințări la fel de uriașe. Multe companii nu reușesc să vadă noi perspective, deoarece capacitatea tehnică de a face schimbări fundamentale este creată în afara industriei în care își desfășoară activitatea. Întârzierea cu modernizarea își pierd cota de piață, ceea ce poate duce la consecințe negative. În ultimele decenii, cele mai semnificative inovații au fost în industria computerelor și a telecomunicațiilor. Pe lângă acestea, industriile intensive în știință includ: chimică și petrochimică, producția de turbine și motoare, mașini și echipamente pentru industriile ușoare și alimentare, energia nucleară, industria aerospațială, inginerie genetică etc.

Factorii internaționali arată gradul de implicare sau impact asupra firmei de afaceri din alte țări. De fapt, fiecare firmă se află sub influența factorilor internaționali, chiar dacă își desfășoară activitatea într-o singură țară. Poate folosi materii prime sau produse create în alte țări sau poate face față concurenței internaționale pe piețele sale interne. Pe piața rusă în anul trecut a existat pericolul concurenței din partea firmelor străine și deplasarea producătorilor ruși de către cei străini care furnizează bunuri de mai bună calitate, precum mașini, computere, electronice de larg consum și o serie de produse alimentare. Dacă firma operează pe nivel international, atunci factorii mediului internațional afectează toate celelalte elemente ale mediului extern al întreprinderii.

LA mediu international există noi clienți, furnizori, concurenți, reglementări guvernamentale, reguli noi, alianțe strategice etc. Organizația învață despre acești factori, se adaptează la ei și, în cele din urmă, acești factori schimbă organizația însăși.

5. Reacțiile organizației la schimbările din mediul extern

Mediul extern de impact direct (mediul de afaceri) al organizației se formează în cursul activităților sale și se modifică în timp. Mediul se schimbă dacă produsul, piețele, strategia etc.. Principalul motor al mediului de afaceri este clientul. Aceștia sunt toți cumpărători direcți și clienți: companii comerciale, distribuitori oficiali, magazine, companii producătoare, agenți de vânzări, cumpărători individuali și clienți. Influența consumatorilor poate fi exprimată sub diferite forme: în stabilirea unui anumit nivel de preț, prezența unor cerințe speciale de calitate, design, caracteristici tehnice ale produselor, forme de plată etc.

Producătorii pot influența consumatorii prin stabilirea de prețuri mai mici, garantând calitate superioarăși timpul de livrare, oferind produse unice, servicii post-vânzare bune. Clienții sunt foarte importanți pentru o companie. Ei sunt cei care îi determină succesul. Scopul modern al unei afaceri este de a-și crea clientul. Studierea cumpărătorilor vă permite să înțelegeți mai bine ce produs al companiei va fi cel mai solicitat, la câte vânzări se poate aștepta, la ce se așteaptă produsul în viitor, cât de mult puteți extinde cercul potențialilor cumpărători.

Un profil de cumpărător poate fi alcătuit în funcție de următoarele caracteristici:

1) localizarea geografică a cumpărătorului;

2) caracteristici demografice (vârstă, studii, domeniu de activitate);

3) caracteristici socio-psihologice (poziția în societate, stilul de comportament, gusturi, obiceiuri etc.).

Studiind cumpărătorul, firma trebuie să-și determine puterea de tranzacționare. Această rezistență este determinată de factori precum:

1) volumul cumpărăturilor efectuate de către cumpărător;

2) disponibilitatea bunurilor de înlocuire;

3) nivelul de conștientizare a cumpărătorului;

4) costul trecerii la alt vânzător;

5) sensibilitatea la preț.

Concurenții sunt firme care vând produse pe aceleași piețe sau furnizează servicii care satisfac aceleași nevoi. Ei concurează între ei pentru resurse. Și cel mai important dintre ele este rubla cumpărătorului. Compania trebuie să cunoască punctele forte și punctele slabe ale unui concurent și să-și construiască strategia competitivă pe baza acestuia. Mediul concurenţial este format nu numai de concurenţi intra-industrie care produc produse similare. Concurenții pot fi firme care produc un produs de înlocuire și firme care reintră pe piață („extratereștri”). Este necesar să se creeze bariere la intrarea potențialilor „noi veniți” (specializare, costuri reduse, control asupra canalelor de distribuție, acces la surse ieftine de materii prime, o marcă cunoscută de mărfuri etc.). În condițiile moderne, adesea nu este o luptă cu un concurent, ci o cooperare cu acesta care vă permite să vă adaptați eficient mediului și să vă atingeți obiectivele.

Furnizori de material si resurse naturale poate afecta organizația prin crearea dependenței de resurse. Această dependență dă putere furnizorilor și le permite să influențeze costul, calitatea produsului, timpul de producție și, în general, eficacitatea organizației. Stabilirea de către întreprinderile monopoliste a unor tarife nerezonabil de mari la energie electrică, gaze, furnizarea neregulată sau deconectarea acestor surse vitale de venit în caz de neplată a pus multe organizații în pragul supraviețuirii sau falimentului. Prin urmare, ei încearcă să mențină relații reciproc avantajoase cu principalii lor furnizori, uneori pe bază de contract pe mai mulți ani. Dacă o firmă are furnizori de încredere, poate economisi din stocuri. Scapă de furnizorii nesiguri.

Analiza furnizorului ar trebui să arate care este puterea competitivă a furnizorului și care sunt factorii acestuia. Atunci când se analizează, ar trebui să se acorde atenție prețurilor bunurilor și serviciilor, calității acestora, respectării termenilor, condițiilor și volumelor de aprovizionare, dacă furnizorul este un monopolist al acestui tip de resurse, dacă este posibilă schimbarea furnizorului.

Piața muncii este reprezentată de oameni care au calificările necesare, care sunt capabili să realizeze obiectivele companiei și care doresc să lucreze în ea. LA organizare modernă aceasta este resursa principală. Acest grup include toți cei cu care compania interacționează pentru a se asigura cu resursele umane necesare: agenții de recrutare, serviciul de ocupare a forței de muncă, instituții de învățământ, burse de muncă, sisteme de recalificare și recalificare a personalului, sindicate. Studiul pieței muncii vă permite să obțineți informații despre disponibilitatea forței de muncă (specialitate necesară, calificări, vârstă, experiență de muncă, calități personale) capabilă să lucreze cu compania.

Mediul extern al organizației este caracterizat de următoarele trăsături: complexitate, mobilitate, incertitudine și interconectarea tuturor factorilor.

Incertitudinea este principala caracteristică a mediului extern, care, la rândul său, depinde de complexitatea și mobilitatea acestuia. Incertitudinea se referă la incompletitudinea sau inexactitatea informațiilor despre factorii de mediu, ceea ce are ca rezultat dificultatea de a determina nevoile și schimbările acestora. Cu cât nivelul de incertitudine este mai mare, cu atât este mai dificil să luați decizii eficiente, cu atât riscul este mai mare. Prin urmare, firma încearcă să reducă nivelul de incertitudine din mediul său. Pentru a face acest lucru, pot fi utilizate două tipuri de strategii - adaptarea firmei la schimbările de mediu și influență, schimbarea mediului în sine pentru a-l face mai compatibil cu obiectivele și nevoile organizației.

Adaptarea organizației se realizează prin următoarele instrumente.

1. Crearea unui sistem informatic care să permită primirea de informații despre schimbările intervenite cu principalele contrapărți ale întreprinderii; reduce incertitudinea la intrări și ieșiri și protejează și realizează interesele întreprinderii în mediu. Activitățile de colectare a informațiilor sunt realizate de servicii precum aprovizionare, marketing, planificare strategică și logistică. Crearea acestor departamente necesită investiții financiare mari din partea întreprinderii, dar această activitate se poate desfășura și cu implicarea unor firme de consultanță specializate în acest tip de muncă.

2. Prognoza tendințelor în dezvoltarea mediului extern și planificarea strategică a activităților întreprinderilor pregătesc întreprinderea pentru eventualele schimbări ale situației pieței și influențe nefavorabile ale mediului. Planificarea strategică formulează obiectivele și strategia întreprinderii, ceea ce asigură conformitatea între întreprindere și mediul său.

3. Fuziuni, achiziții de noi afaceri, formarea de alianțe strategice cu alte afaceri, inclusiv foști concurenți. Utilizarea acestui instrument oferă întreprinderii parteneri cu drepturi depline pentru crearea de structuri promițătoare, stabile, integrate de producție, aprovizionare și marketing, investiții și inovare. Acest lucru reduce incertitudinea mediului prin crearea unei zone de stabilitate; pregătește întreprinderea pentru schimbări greu de anticipat ale situației; limitează posibilitățile de comportament oportunist al partenerilor; reduce costurile de tranzacție; vă permite să găsiți un nou loc al întreprinderii în mediu; asigură flexibilitatea și adaptabilitatea acestuia, creează premisele pentru influențarea mediului extern și duce la formarea de efecte sinergice. Efectul sinergic apare ca urmare a subordonării, coordonării și integrării sporite în rețelele întreprinderilor partenere.

4. Structuri organizatorice flexibile, a căror semnificație ca instrument de adaptare a unei întreprinderi la mediu constă în faptul că structura determină natura și cantitatea legăturilor de informare și comunicare atât în ​​cadrul întreprinderii, cât și între aceasta și contrapărțile acesteia. O structură adaptativă flexibilă permite unei întreprinderi să răspundă eficient la schimbările din mediul extern și să efectueze transformări interne datorită unor caracteristici precum capacitatea de a implementa rapid schimbări și de a se concentra pe potențialul uman ca principală resursă a întreprinderii. Structurile organizatorice flexibile orienteaza intreprinderea catre dezvoltarea de noi produse, noi piete si noi tehnologii. Acestea permit asigurarea parteneriatului și cooperării între toți participanții la activitatea economică a întreprinderii, precum și cu consumatorii produselor și furnizorii de resurse ale acesteia.

5. Parteneriatele dintre conducerea întreprinderii și personalul acesteia asigură interacțiunea agenților economici din cadrul întreprinderii, integrarea mediului intern și menținerea integrității interne.

Întreprinderea nu numai că se supune relațiilor economice existente, ci și le formează ea însăși, formează mediul în care își desfășoară activitatea. Impactul unei întreprinderi asupra mediului este posibil atunci când integrează o cantitate suficientă de resurse și are un potențial socio-economic ridicat. Întreprinderea va prefera să influențeze mediul înconjurător, când următoarea adaptare la schimbările din mediul extern va fi estimată de aceasta ca un proces mai costisitor decât schimbarea mediului în sine. Instrumentele de influență ale întreprinderii asupra mediului sunt enumerate mai jos:

1. Publicitatea, care creează noi nevoi, schimbă mediul de funcționare a întreprinderii prin semnale despre calitatea mărfurilor, ridicând bariere la intrarea pe piață a întreprinderilor concurente, formând relații de încredere cu consumatorii și furnizorii.

2. „Relațiile cu publicul” stabilesc și mențin un sistem de comunicații cu contrapărțile întreprinderii în vederea formării unei reputații, a unei opinii publice favorabile despre întreprindere, despre produsul acesteia, care întărește parteneriatele de încredere în rețeaua agenților și contrapărților care interacționează cu afacere.

3. Relațiile permanente și stabile cu furnizorii și consumatorii pe baza de contracte pe termen lung modifică mediul extern prin limitarea reacțiilor partenerilor la situații în schimbare, creșterea obligațiilor reciproce și a încrederii, în baza cărora coordonarea și integrarea dintre aceștia este sporită . Toate acestea contribuie la formarea unei rețele stabile de întreprinderi care interacționează, care structurează mediul extern și vă permite să-l controlați.

4. Datorită lobby-ului intereselor întreprinderii în parlament, guvern, inclusiv local, alte structuri de putere, întreprinderea devine un participant și uneori un partener egal al guvernului la formarea cadrului legal și a politicilor sectoriale, microeconomice și macroeconomice. . Pentru a obține posibilitatea de lobby, întreprinderile organizează structuri verticale sau orizontale (asociații și asociații de producători de același tip de produs) FIG, care, pe lângă puterea economică, dobândesc putere politică, posibilitatea de presiune și cooperare egală cu guvernul și Banca Centrală a Rusiei.

5. Asociații profesionale - asociații voluntare ale diferitelor întreprinderi, create pentru a acorda asistență, sprijin, asistență, protecție și lobby intereselor acestora. Asociațiile sunt de obicei constituite pentru a atinge scopuri necomerciale. Necesitatea formării lor se datorează faptului că piața implică interacțiunea firmelor - producători ai unui singur produs. Activitățile asociațiilor vizează stabilirea interacțiunii, coordonarea întreprinderilor - membri ai asociației, furnizarea de informații, servicii de marketing, îmbunătățirea nivelului profesional al personalului de conducere, protejarea drepturilor și intereselor în organele legislative, executive, de drept, informarea publicului și influenţarea opiniei publice. În primul rând, este asistență organizatorică, metodologică și de consultanță, protecție juridică.

Următoarele asociații publice ale producătorilor de mărfuri funcționează la scară națională: Consiliul Coordonator al Producătorilor Interni de Mărfuri, Uniunea Rusă a Industriașilor și Antreprenorilor (Angajatorilor), Uniunea Agro-Industrială din Rusia. La nivel sectorial și regional, există Asociația Grupurilor Financiare și Industriale, Liga de Asistență Întreprinderilor de Apărare, Uniunea Producătorilor de Echipamente de Petrol și Gaze, Asociația Rafinătorilor și Petrochimiștilor de Petrol, Uniunea Producătorilor de Aur, Asociația a Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Uniunea Antreprenorilor din Industria Textilă și Ușoară etc.

Mediu intern - asta face parte mediu comun in cadrul organizatiei. Are un impact permanent asupra funcționării organizației.

Principalele variabile de mediu intern:

Scop - o stare finală specifică sau un rezultat dorit pe care compania încearcă să-l atingă;

Structura organizației este relația logică a părților organizației;

Sarcinile sunt lucrări prescrise, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită și într-un interval de timp prestabilit;

· Tehnologia este un mijloc de transformare a materialelor, materiilor prime, energiei și informațiilor în produsul final dorit;

· Oamenii sunt personalul organizației, este un factor central în orice model de management.

Mediul extern O organizație este formată din indivizi, grupuri sau instituții care îi oferă resurse care influențează modul în care sunt luate deciziile în cadrul organizației.

Mediul extern este împărțit în factori de impact direct și indirect.

Mediu cu impact direct include factori care afectează direct operațiunile entității și sunt direct afectați de operațiunile entității. Acestea includ:

· Consumatorii sunt cumpărători direcți și clienți ai companiei;

· Furnizorii asigură resursele necesare atingerii obiectivelor. (materii prime, capital, forta de munca);

· Concurenții, de regulă, sunt acele organizații care vând produse similare pe aceleași piețe acelorași consumatori;

Organizații de stat și municipale - mediul unei organizații poate include diverse organizații sau autorități municipale și federale cu care interacționează direct: administrație, oficiu fiscal, politie fiscala, instante.

Mediu de influență indirectă- Aceștia sunt factori care nu afectează direct operațiunile organizației, dar le afectează totuși indirect. Mediul cu impact indirect este de obicei mai complex decât mediul cu impact direct.

Factorii de influență indirectă includ:

· Factorii mediului tehnologic includ inovațiile științifice și tehnologice într-o anumită industrie sau în societate în ansamblu, care permit întreprinderii să modernizeze producția și să creeze noi produse, precum și să îmbunătățească și să dezvolte noi procese tehnologice;

· Factorii mediului economic determină nivelul general de dezvoltare economică, relațiile de piață și concurența în țara sau regiunea în care își desfășoară activitatea întreprinderea. Principalii parametri ai acestui grup de factori includ: mărimea produsului național brut, ratele inflației, mărimea și structura bugetului, nivelul de impozitare, rata șomajului, structura cifrei de afaceri economice externe etc.;

· Factorii socioculturali se manifestă în valori și atitudini sociale, priorități, tradiții naționale care afectează activitățile organizației. În fiecare țară există idei despre practici de afaceri etice, standarde necesare de calitate a serviciilor, niveluri acceptabile de impact asupra mediului;

· Factorii politici determină situația politică generală din țară, nivelul acesteia de stabilitate și predictibilitate. Un nivel ridicat de risc politic duce la încetinirea reînnoirii științifice și tehnice a producției, învechirea structurii și scăderea competitivității întreprinderilor naționale.

· Factorii demografici formează distribuția geografică și densitatea populației, natalitatea acesteia, speranța medie de viață, nivelul de educație, migrația, calificările etc.

Natural și climatic

· Internațional

Caracteristicile mediului extern

1. Interrelația factorilor de mediu este nivelul de forță cu care o modificare a unui factor îi afectează pe alții.

2. Complexitate: Numărul și varietatea de factori care afectează organizația într-un mod semnificativ.

3. Mobilitatea mediului este viteza cu care se produc schimbări în mediul organizației.

4. Incertitudinea mediului extern este o funcție a cantității de informații pe care o organizație (sau persoană) o are despre un anumit factor, precum și o funcție a încrederii în aceste informații.

Sarcini practice

Sarcina 5. Efectuați o analiză a impactului mediului extern asupra oricărei organizații pe care o alegeți, conform următoarei scheme:

Concurenții

Furnizori

Stat. corpuri

Organizare

Figura 1 - Mediul organizației

Sarcina 6. Citiți situația și răspundeți la întrebări.

O firmă mare deținea un hotel bun într-un oraș plăcut și prosper. În timpul săptămânii, toate cele 40 de dormitoare erau de obicei ocupate, în majoritate de oameni de afaceri, astfel încât restaurantul și barurile hotelului erau mereu pline de lume.

Și așa s-a făcut o propunere: să se mărească numărul de camere de hotel cu douăzeci și să se doteze fiecare cameră nouă cu baie, duș și toaletă. S-au făcut calcule care arată că pentru a justifica investiția și a obține un profit din ordinea obișnuită, fiecare dintre camerele noi ar trebui să fie ocupată, în medie, cel puțin o dată la două nopți. S-a înțeles că iarna, din cauza comerțului lent în weekend, zece sau mai mulți oaspeți ar sta în fiecare noapte în timpul săptămânii decât înainte.

Întrebarea era dacă era sigur să ne așteptăm la un profit bun de la construirea de noi camere. Sondajele au arătat că oamenilor le-a plăcut hotelul și au considerat prețurile rezonabile. Singurul concurent a fost un alt hotel de aceeași dimensiune, dar situat la marginea orașului (prețurile sunt mai mici).

Directorul general a pus întrebarea astfel: „Dacă începem construcția acum, noile camere vor fi gata în trei ani. Va fi atunci cererea de cazare atât de mare încât fiecare cameră va fi ocupată 3-4 nopți pe săptămână, sau chiar mai mult? Nimeni nu putea răspunde la această întrebare, pentru că nimeni nu putea prezice viitorul, dar managerul hotelului a spus: „Cererea a crescut în ultimii ani și nu văd niciun motiv pentru care această creștere ar trebui să se oprească brusc”. La aceasta, contabilul-șef, căruia nu-i plăcea să cheltuiască bani, a spus: „Ma pot gândi la o jumătate de duzină de motive pentru care cererea ar putea înceta să crească”.

1. Puteti da motive pentru eventuala incetare a cresterii cererii de sejururi la hotel?

2. Pe baza exemplului de mai sus sau a propriilor exemple, puteți determina ce zone ale mediului extern afectează afacerea în fiecare caz?

Funcții de management

Ciclul de management este o secvență completă de acțiuni active repetitive care vizează atingerea obiectivelor stabilite. Ciclul de management începe cu clarificarea unei sarcini sau probleme și se termină cu obținerea unui anumit rezultat. După aceea, ciclul de control se repetă.

Funcțiile de management sunt părți integrante ale oricărui proces de management, indiferent de caracteristicile (mărimea, scopul, forma de proprietate etc.) ale unei organizații. Procesul de management (management) are cinci funcții interdependente și anume:

1. Planificare. Implementând această funcție, managerul, pe baza unei analize profunde și cuprinzătoare a situației în care acest moment firma se află, își formulează scopurile și obiectivele, elaborează o strategie de acțiune, întocmește planurile și programele necesare.

2. Organizare - sarcina acestei funcții este de a forma structura organizației, precum și de a asigura tot ceea ce este necesar pentru activitatea acesteia - personal, materiale, echipamente, clădiri, fonduri etc.

3. Motivația este o activitate care vizează activarea oamenilor care lucrează într-o organizație și încurajarea acestora să lucreze eficient pentru atingerea scopurilor stabilite în planuri.

4. Controlul este procesul de comparare a rezultatelor reale atinse cu scopurile, normele și standardele planificate. Controlul asigură realizarea obiectivelor organizaţiei.

5. Coordonarea sarcina sa este de a obține coerență în activitatea tuturor părților organizației prin stabilirea de conexiuni raționale (comunicații) între ele

Sarcini practice

Sarcina 7. Corelați funcțiile de management și deciziile. Pentru a face acest lucru, în tabel, indicați în cadrul căreia funcție de management se ia decizia specificată: planificare, organizare, motivare sau control.

Tabelul 2 - Funcții de management și decizii luate la nivel de firmă

Decizie	Funcția de control
Modificarea structurii întreprinderii ca urmare a schimbărilor din mediul extern
Determinarea scopului întreprinderii
Studiul schimbărilor care apar în mediul extern și impactul acestora asupra perspectivelor de dezvoltare a întreprinderii
Proiecta structura organizationala management
Studierea nevoilor subordonaților și a recompenselor așteptate pentru muncă
Identificarea motivelor neîndeplinirii obiectivelor întreprinderii și introducerea de ajustări la sistemul de management
Identificarea cauzelor nemulțumirii la locul de muncă și dezvoltarea modalităților de abordare a acestora
Dezvoltați modalități de măsurare a performanței
Implementarea remunerației pentru muncă
Alegerea unei strategii și a unei tactici pentru a-ți atinge obiectivele
Repartizarea responsabilităţilor între manageri la diferite niveluri de management
Evaluarea performanței pentru implementarea remunerației artiștilor interpreți
Determinarea misiunii și naturii afacerii
Confirmarea rezultatelor în atingerea obiectivelor întreprinderii
Studiul gradului de satisfacere a nevoilor subordonaților în cursul activităților care vizează atingerea scopurilor întreprinderii

Planificarea organizației

Planificare- una dintre funcțiile managementului, care este procesul de alegere a scopurilor organizației și modalităților de realizare a acestora, adică funcția asociată cu determinarea scopurilor și obiectivelor organizației, precum și a resurselor necesare atingerii acestor obiective; .

Un plan este un document oficial care reflectă: previziuni pentru dezvoltarea organizației în viitor; obiectivele intermediare, finale și sarcinile cu care se confruntă și diviziunile sale.Esența planificării este dezvoltarea unui plan optim de activități pentru atingerea scopului.

Principii de planificare:

Necesitate (obligatoriu in orice fel de activitate)

unitate de planuri (plan general sau rezumat al organizației)

Continuitate (interconectarea planurilor individuale)

flexibilitate (ajustarea și coordonarea acestora)

acuratețe (detaliu)

Clasificarea planificarii:

1. După gradul de acoperire a domeniilor de activitate, există:

a) planificarea generală (planificarea tuturor zonelor întreprinderii);

b) planificare privată (planificarea anumitor domenii de activitate).

2. Dupa obiectele de functionare sunt:

a) planificarea productiei;

b) planificarea vânzărilor;

c) planificarea financiară;

d) planificarea personalului.

3. Pe perioade (acoperirea unei perioade de timp) alocați:

a) pe termen scurt sau curent (de la o lună la 1 an)

b) pe termen mediu, (de la 1 an la 5 ani)

c) planificare pe termen lung (mai mult de 5 ani).

4. Dacă este posibil, modificările se disting:

a) rigid (nu implică modificări);

b) flexibil (cu o astfel de planificare sunt posibile schimbări).

a) planificarea strategică include selecția și justificarea mijloacelor, sarcinilor și scopurilor pentru realizarea idealurilor date sau tradiționale pentru întreprindere;

b) planificarea operaţională - implementarea oportunităţilor şi controlul progresului curent al producţiei;

c) planificarea tactică constă în fundamentarea sarcinilor şi mijloacelor necesare atingerii scopurilor prestabilite sau tradiţionale.

Planificarea strategică este un ansamblu de acțiuni și decizii luate de management care conduc la dezvoltarea de strategii menite să atingă obiectivele organizației.

Strategie - un plan general de acțiune care definește prioritățile sarcinilor strategice, resursele și o secvență de pași pentru atingerea obiectivelor strategice.

Procesul de planificare strategică într-o companie constă în mai multe etape:

1. Definirea misiunii si scopurilor organizatiei.
2. Analiza mediului, care include colectarea de informații, analiza punctelor tari și punctelor slabe ale companiei, precum și oportunitățile potențiale ale acesteia pe baza informațiilor externe și interne disponibile.
3. Definirea alternativelor sau definirea strategiei.
4. Alegerea strategiei.
5. Implementarea strategiei.
6. Evaluarea și controlul implementării.

Misiune- un concept de afaceri care reflectă scopul afacerii, filozofia acesteia. Misiunea exprimă aspirația către viitor, arată spre ce vor fi direcționate eforturile organizației, ce valori vor fi prioritare

Ţintă- aceasta este o precizare a misiunii în organizație într-o formă accesibilă pentru a gestiona procesul de implementare a acestora.

Orice întreprindere experimentează impactul factorilor care generează mediul intern și extern și operează cu luarea în considerare a acestora. Mediile interne și externe diferă unul de celălalt la fel ca intrarea și ieșirea sau sus și jos.

DEFINIȚIE

Mediul extern este o combinație de factori socio-politici, economici și alți factori care pot influența organizația.

Mediu intern, la rândul său, constă din factori compoziţia internăîntreprinderilor.

Mediul intern al organizației

Mediul intern include factori situaționali din companie. Deoarece o organizație este un sistem creat de om, variabilele interne sunt în primul rând rezultatul deciziilor luate. Principalele variabile ale organizației care necesită o atenție constantă a conducerii: angajații întreprinderii, scopurile și obiectivele, componenta structurală și tehnologia.

O organizație este văzută ca un grup de oameni cu obiective comune conștiente. Organizarea este, de asemenea, un mijloc de realizare obiective, care reprezintă anumite stări finale (rezultatele dorite) pentru care se străduiesc membrii echipei atunci când lucrează împreună.

DEFINIȚIE

Structura organizatiei este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, care sunt construite într-o formă care vă permite să atingeți obiectivele companiei cu o eficiență ridicată.

Una dintre direcțiile diviziunii muncii a oricărei întreprinderi este formularea sarcini, care reprezintă o anumită lucrare (o serie sau o parte de lucrare) care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită și într-un interval de timp determinat.

O altă variabilă internă este tehnologia, care include un set de mijloace (procese, operații, metode) prin care elementele de intrare sunt convertite în cele de ieșire. Tehnologia este reprezentată în întreprindere de mașini, mecanisme și unelte, abilități și cunoștințe.

O organizație este oameni ale căror abilități sunt folosite pentru atingerea obiectivelor. În desfășurarea activității în domeniul coordonării eforturilor personalului în vederea realizării efective a obiectivelor organizației, managerii trebuie să ia în considerare personalitatea angajaților, inclusiv nevoile, așteptările și valorile.

Mediu extern de impact indirect și direct

Una dintre modalitățile de identificare a mediului pentru a facilita studiul impactului acestuia asupra întreprinderilor este împărțirea factorilor de mediu în mediul de impact direct și indirect.

Mediu cu impact direct constă din factori care au un impact direct asupra operațiunilor întreprinderii. Acești factori includ furnizorii, clienții, concurenții, resursele pieței muncii, legile și agențiile de reglementare.

Mediu de influență indirectă include factori care nu afectează direct și imediat operațiunile, ci le afectează. Aceștia pot fi factori economici și politici, factori socio-culturali, evenimente de pe scena mondială, precum și progresul științific și tehnologic.

Caracteristicile mediului extern al întreprinderii

Principalii determinanți ai mediului influența externă sunt starea nedeterminată, mobilitatea, relația dintre factori, precum și complexitatea acestora.

Interconexiunea factorilor reprezintă nivelul de forță cu care o modificare a unui factor va afecta alți factori.

Interconectarea diverșilor factori de mediu contribuie la transformarea mediului întreprinderilor moderne într-un mediu în schimbare rapidă. Liderii nu ar trebui să ia în considerare factori externi izolate, toate sunt interconectate și pot fi schimbate.

Complexitatea mediului extern reprezintă numărul de factori la care întreprinderea este obligată să răspundă, precum și numărul de opțiuni pentru fiecare dintre aceștia.

Mobilitatea mediului reprezintă ritmul cu care se fac schimbări în mediul extern al companiei.

Incertitudinea mediului extern este considerat a fi o funcție a cantității de informații disponibile organizației (sau persoanei) despre factorul relevant, precum și o funcție a încrederii în aceste informații.

Exemple de rezolvare a problemelor

EXEMPLUL 1

Introducere

Organizarea este cel mai important concept în management. Orice organizație este localizată și funcționează în mediu. Fiecare acțiune a tuturor organizațiilor fără excepție este posibilă numai dacă mediul permite implementarea ei. Mediul intern este sursa vitalității sale. Contine potentialul necesar functionarii organizatiei, dar in acelasi timp poate fi o sursa de probleme si chiar moartea acesteia. Mediul extern este sursa care alimentează organizația cu resurse. Organizația se află într-o stare de schimb constant cu mediul extern, oferindu-și astfel posibilitatea de supraviețuire. Desigur, aceste momente ar trebui să facă obiectul unei atenții constante din partea managerului. Prin urmare, sarcina principală a acestui lucru termen de hârtie se va lua în considerare elementele mediului intern și extern al organizației care se află în interacțiune constantă. Precum și evaluarea și analiza acestor factori folosind diverse metode.

Primul capitol va descrie mediul intern al organizației, va caracteriza principalele componente ale organizației, cum ar fi personalul, tehnologia, structura, scopurile și obiectivele. Se va sublinia interconexiunea tuturor elementelor organizației și influența factorilor de mediu asupra acestora.

După cum sa subliniat deja, organizația este influențată de numeroși factori de mediu. Al doilea capitol va dezvălui principalii factori ai mediului de impact direct și indirect și a mediului internațional. Pe lângă elementele mediului intern, factorii externi sunt strâns interrelaționați și au o serie de caracteristici care vor fi dezvăluite în acest capitol.

În ultimul capitol va fi analizat un element atât de important al planificării strategice precum o analiză a mediului extern și intern. Este necesară o analiză a mediului pentru a determina strategia de comportament al întreprinderii și pentru a implementa această strategie. Astfel, scopul acestei lucrări este de a studia mediul extern și mediul intern al organizației pentru luarea mai eficientă a deciziilor manageriale necesare pentru funcționarea cu succes a companiei.

Acest subiect este relevant, la fel ca întreaga teorie a managementului. În noul mileniu, țara noastră trebuie să învețe să trăiască într-o economie de piață, cea mai importantă condiție pentru aceasta o reprezintă managerii înalt calificați. Abilitatea de a identifica și analiza elementele organizației și factorii externi este cheia succesului companiei.

1.Mediul intern al organizației

1.1 Variabile interne

Managerul creează și modifică, atunci când este necesar, mediul intern al organizației, care este o combinație organică a variabilelor sale interne. Dar pentru aceasta el trebuie să le poată distinge și să le cunoască.

Variabile interne Aceștia sunt factori situaționali din cadrul organizației. Întrucât organizațiile sunt sisteme create de oameni, variabilele interne sunt în principal rezultatul deciziilor manageriale. Acest lucru, însă, nu înseamnă că toate variabilele interne sunt controlate pe deplin de către management. Adesea factorul intern este ceva „dat” pe care managementul trebuie să-l depășească în munca lor.

Principalele variabile din cadrul organizației care necesită atenția managementului sunt obiective , structura , sarcini , tehnologieși oameni .

Goluri

O organizație, prin definiție, este formată din cel puțin 2 persoane cu obiective comune conștiente. Organizația poate fi văzută ca un mijloc pentru atingerea unui scop care le permite oamenilor să facă în mod colectiv ceea ce nu ar putea face în mod individual. Obiectivele sunt stări finale specifice sau rezultate dorite pe care un grup încearcă să le atingă lucrând împreună. Experții spun că formularea corectă a obiectivelor și stabilirea sarcinilor pentru 50% predetermina succesul soluției.

Scopul principal al majorității organizațiilor este de a obține profit. Profitul este un indicator cheie al unei organizații. Adoptat în 1995, Codul civil al Rusiei (Articolul 50 Partea I) a consemnat că scopul principal al organizațiilor comerciale este obținerea de profit. Există trei tipuri principale de orientare către profit a unei organizații:

Maximizarea lui

Primirea unui profit „satisfăcător”, adică. concluzia este că atunci când se planifica profitul, acesta este considerat „satisfăcător” dacă se ia în considerare gradul de risc;

Minimizarea profitului Această opțiune înseamnă maximizarea venitului minim așteptat împreună cu minimizarea pierderii maxime.

Dar nu toate organizațiile obțin profit este scopul principal. Acest lucru se aplică organizațiilor non-profit, cum ar fi bisericile, fundațiile caritabile. Totuși, ca și în cazurile anterioare, firma poate exista doar în ceea ce privește rentabilitatea sa. Numai în loc să maximizeze venitul, creșterea ratei profitului este exprimată în alți termeni:

satisfacția consumatorului sau utilizatorului serviciilor;

• poziția pe piață, asociată adesea cu dorința de a fi lider pe piață;

condiții pentru bunăstarea angajaților și dezvoltarea unor bune relații între personal;

responsabilitatea publică și imaginea organizației;

· eficiență tehnică, nivel ridicat de productivitate a muncii, acordând o atenție deosebită cercetării și dezvoltării;

· minimizarea costurilor de producție etc.

Această diversitate de focalizare se extinde și mai mult, deoarece organizațiile mari au multe obiective. Pentru a obține profit, de exemplu, o afacere trebuie să-și stabilească obiective în domenii precum cota de piață, dezvoltarea de noi produse, calitatea serviciilor, formarea și selecția de conducere și chiar responsabilitatea socială. Organizațiile non-profit au, de asemenea, o varietate de obiective, dar este probabil să se concentreze mai mult pe responsabilitatea socială. Orientarea bazată pe obiective pătrunde în toate deciziile de management ulterioare.

În departamente, precum și în întreaga organizație, este necesară dezvoltarea obiectivelor. De exemplu, obiectivul departamentului financiar ar putea fi reducerea pierderilor de credit la 1% din vânzări. O divizie de marketing din cadrul aceleiași organizații poate avea obiectivul de a reduce reclamațiile consumatorilor cu 20% în următorul an. Obiectivele departamentelor din diferite organizații care au activități similare vor fi mai aproape unele de altele decât obiectivele departamentelor din aceeași organizație implicate în tipuri variate Activități. Nu trebuie să uităm că obiectivele departamentelor ar trebui să aducă o contribuție specifică la obiectivele organizației în ansamblu și să nu intre în conflict cu obiectivele altor departamente.

Structura

Structura organizației reflectă alocarea diviziilor individuale care s-a dezvoltat în organizație, conexiunile dintre aceste diviziuni și unificarea diviziunilor într-un singur întreg.

Structura organizatiei- aceasta este o relație logică între nivelurile de management și zonele funcționale, construită într-o astfel de formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Unul dintre conceptele principale legate de structură este diviziunea specializată a muncii. În majoritatea organizațiilor moderne, diviziunea muncii nu înseamnă o împărțire aleatorie a muncii între oamenii disponibili. O trăsătură caracteristică este diviziunea specializată a muncii - atribuirea acestei lucrări către specialiști, adică. cei care sunt capabili să o realizeze cel mai bine din punctul de vedere al organizaţiei în ansamblu. Un exemplu este diviziunea muncii între experți în marketing, finanțe și producție.

În prezent, în toate organizațiile, cu excepția celor mai mici, există o diviziune orizontală a muncii pe linii specializate. Dacă organizația este suficient de mare ca dimensiune, specialiștii sunt de obicei grupați într-o zonă funcțională. Cum se implementează exact diviziunea muncii în organizație este una dintre problemele care reprezintă o decizie esențială a managementului.

Nu mai puțin important este modul în care se realizează diviziunea verticală a muncii. O diviziune verticală a muncii este necesară pentru a lucra cu succes în grup. Caracteristica centrală a unei ierarhii verticale este subordonarea formală a persoanelor la fiecare nivel. O persoană la cel mai înalt nivel poate avea mai mulți manageri de mijloc reprezentând diferite zone funcționale în subordinea sa. Acești manageri, la rândul lor, pot avea mai mulți manageri de linie care le raportează. Numărul de persoane care raportează unui lider reprezintă zona de control. Există un domeniu de control larg și îngust, în funcție de numărul de subordonați. De obicei, o sferă îngustă de control corespunde unei structuri cu mai multe niveluri, iar una largă unei structuri de management plan.

Orez. 1 Structură de conducere înaltă și plată

Nu există o sferă perfectă de control. Multe variabile din interiorul și din exteriorul unei organizații o pot influența. În plus, nici domeniul de control, nici „înălțimea” structurii nu reprezintă un indicator al dimensiunii organizației în sine.

Nevoia de coordonare, care a existat dintotdeauna, devine cu adevărat esențială atunci când munca este împărțită clar atât pe orizontală, cât și pe verticală, așa cum este cazul în marile organizații moderne. Dacă conducerea nu pune în aplicare mecanisme formale de coordonare, oamenii nu vor putea să-și facă treaba împreună. Fără o coordonare formală adecvată, diferitele niveluri, zone funcționale și indivizi se pot concentra cu ușurință asupra propriilor interese, și nu asupra intereselor organizației în ansamblu.

Formularea și comunicarea obiectivelor organizației în ansamblu și ale fiecărei diviziuni a acesteia este doar unul dintre numeroasele mecanisme de coordonare. Fiecare funcție de conducere joacă un rol specific în coordonarea diviziunii specializate a muncii. Liderii trebuie să se întrebe întotdeauna care sunt obligațiile lor de coordonare și ce fac pentru a le îndeplini.

Sarcini

O altă direcție a diviziunii muncii în organizație este formularea sarcinilor. Sarcină este o lucrare prescrisă, o serie de lucrări sau o lucrare care trebuie efectuată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp predeterminat. Din punct de vedere tehnic, sarcinile nu sunt atribuite angajatului, ci postului acestuia. Pe baza deciziei managementului privind structura, fiecare post include o serie de sarcini care sunt vazute ca o contributie necesara la realizarea obiectivelor organizatiei. Se crede că, dacă sarcina este îndeplinită în așa fel și în timpul prescris, organizația va funcționa cu succes.

Sarcinile organizației sunt împărțite în mod tradițional în trei categorii. Acesta este lucrul cu oameni , articole , informație. De exemplu, pe o linie de asamblare tipică din fabrică, munca oamenilor constă în lucrul cu obiecte. Sarcina maestrului este în principal să lucreze cu oamenii. Totodată, sarcinile trezorierului corporativ sunt legate în principal de informare.

Două puncte importante în muncă sunt frecvența de repetare a unei anumite sarcini și timpul necesar pentru a o îndeplini. O operațiune de mașină, de exemplu, poate consta în efectuarea sarcinii de găurire de o mie de ori pe zi. Durează doar câteva secunde pentru a finaliza fiecare operațiune. Cercetătorul îndeplinește sarcini variate și complexe și este posibil să nu se repete deloc în timpul zilei, săptămânii sau anului. Pentru a îndeplini unele dintre sarcini, cercetătorul are nevoie de câteva ore sau chiar zile. În general, putem spune că munca managerială este mai puțin monotonă, repetitivă, iar timpul de finalizare a fiecărui tip de muncă crește pe măsură ce munca managerială trece de la un nivel inferior la unul superior.

Schimbările în natura și conținutul sarcinilor sunt strâns legate de evoluția specializării. După cum a arătat Adam Smith în celebrul său exemplu de fabricare a știfturilor, un specialist poate crește foarte mult productivitatea. În secolul nostru, inovațiile tehnologice și combinația sistemică dintre tehnologie și specializarea muncii au făcut ca specializarea sarcinilor să fie profundă și complexă într-o măsură pe care Smith nu și-ar fi putut imagina.

Tehnologie

Tehnologia ca factor în mediul intern este mult mai importantă decât cred mulți oameni. Majoritatea oamenilor văd tehnologia ca pe ceva de-a face cu invenții și mașini, cum ar fi semiconductorii și computerele. Cu toate acestea, sociologul Charles Perrow, care a scris pe larg despre impactul tehnologiei asupra organizațiilor și societăților, descrie tehnologia ca un mijloc de transformare a materiilor prime – fie că sunt oameni, informații sau materiale fizice – în produsele și serviciile dorite.

Tehnologia presupune standardizare si mecanizare . Adică, utilizarea pieselor standard poate facilita foarte mult procesul de producție și reparare. În prezent, sunt foarte puține mărfuri al căror proces de producție nu este standardizat.

La începutul secolului, a apărut un astfel de concept precum liniile transportoare de asamblare. Acum, acest principiu este folosit aproape peste tot și crește foarte mult productivitatea întreprinderilor.

Tehnologia, ca factor care influențează puternic eficiența organizațională, necesită un studiu și o clasificare atentă. Există mai multe moduri de clasificare, voi descrie clasificarea Thompsonși de Woodward .

Clasificarea tehnologiei de către Joan Woodward este cea mai cunoscută. Acesta distinge trei categorii de tehnologii:

1. Producție unică, la scară mică sau individuală unde este produs un singur produs la un moment dat.

2. Producție în masă sau în volum mare utilizate la fabricarea unui număr mare de produse identice între ele sau foarte asemănătoare.

3. Productie continua folosește echipamente automate care funcționează non-stop pentru a produce continuu același produs în volume mari. Exemple sunt rafinarea petrolului, exploatarea centralelor electrice.

Sociologul și teoreticianul organizațional James Thompson propune alte trei categorii de tehnologie care nu le contrazic pe cele trei anterioare:

1. tehnologii multilink, caracterizat printr-o serie de sarcini independente care trebuie efectuate secvenţial. Un exemplu tipic sunt liniile de asamblare de producție în masă.

2. Tehnologii intermediare sunt caracterizate de întâlniri ale unor grupuri de oameni, cum ar fi clienți sau cumpărători, care sunt sau doresc să fie interdependenți.

3. Tehnologie intensivă caracterizat prin utilizarea unor tehnici, abilități sau servicii speciale pentru a face anumite modificări într-un anumit material care intră în producție.

Aceste două categorii nu sunt atât de diferite una de cealaltă. De exemplu, tehnologiile cu mai multe niveluri sunt echivalente cu tehnologiile de producție în masă, iar tehnologiile intermediare ocupă un loc intermediar între tehnologiile individuale și tehnologiile de producție în masă. Diferențele dintre aceste clasificări sunt cauzate în primul rând de diferitele domenii de specializare ale autorilor. Adică, Woodward s-a angajat în principal în tehnologiile întreprinderilor industriale, în timp ce Thompson a îmbrățișat toate tipurile de organizații.

Un tip de tehnologie nu poate fi numit mai bine decât altul. Într-un caz, un tip poate fi mai acceptabil, iar în altul, opusul va fi mai potrivit. Oamenii determină adecvarea maximă a unei anumite tehnologii atunci când fac alegerea consumatorilor. În cadrul unei organizații, oamenii sunt un factor important de decizie în determinarea adecvării relative a unei anumite sarcini și a conținutului operațiunilor pentru tehnologiile alese. Nicio tehnologie nu poate fi utilă și nicio sarcină nu poate fi îndeplinită fără cooperarea oamenilor, care sunt a cincea variabilă intrinsecă.

oameni

Oamenii sunt coloana vertebrală a oricărei organizații. Fără oameni, nu există organizație. Oamenii dintr-o organizație își creează produsul, ei modelează cultura organizației, climatul ei intern, determină ce este organizația.

Din cauza acestei situații, oamenii sunt „subiectul numărul unu” pentru manager. Managerul formează personal, stabilește un sistem de relații între aceștia, îi include în procesul creativ al muncii în comun, promovează dezvoltarea, formarea și promovarea acestora la locul de muncă.

Oamenii care lucrează într-o organizație sunt foarte diferiți unul de altul în multe privințe: sex, vârstă, educație, naționalitate, starea civilă, abilitățile sale etc. Toate aceste diferențe pot avea un impact semnificativ atât asupra performanței și comportamentului angajatului individual, cât și asupra acțiunilor și comportamentului celorlalți membri ai organizației. În acest sens, managementul ar trebui să-și construiască munca cu personalul astfel încât să contribuie la dezvoltarea rezultatelor pozitive ale comportamentului și activităților fiecărui individ și să încerce să elimine consecințele negative ale acțiunilor sale. Spre deosebire de o mașină, o persoană are dorințe și este caracteristic pentru el să aibă o atitudine față de acțiunile sale și ale celorlalți. Și acest lucru poate afecta grav rezultatele muncii sale. În acest sens, managementul trebuie să rezolve o serie de sarcini extrem de complexe, de care depinde în mare măsură succesul funcționării organizației.

Viața internă a unei organizații constă dintr-un număr mare de activități, subprocese și procese diferite. În funcție de tipul de organizație, dimensiunea și tipul de activitate, procesele și activitățile individuale pot ocupa un loc de frunte în cadrul acesteia, în timp ce unele procese care sunt implementate pe scară largă în alte organizații pot fi fie absente, fie efectuate într-o cantitate foarte mică. Cu toate acestea, în ciuda varietății uriașe de acțiuni și procese, se pot distinge cinci grupuri de procese funcționale care acoperă activitățile oricărei organizații și care fac obiectul managementului de către management. Aceste grupuri de procese funcționale sunt după cum urmează:

· producție;

marketing;

finante;

lucrul cu personalul;

Contabilitate (contabilitatea si analiza activitatii economice).

Control producție constă în gestionarea procesului de prelucrare a materiilor prime, materialelor și semifabricatelor intrând în organizație într-un produs pe care organizația îl oferă mediului extern. Pentru a face acest lucru, managementul efectuează următoarele operațiuni: dezvoltarea produsului și managementul designului; alegerea procesului tehnologic, plasarea personalului și echipamentelor în proces în vederea optimizării costului de fabricație și alegerea metodelor de fabricație a produsului; gestionarea achiziției de materii prime, materiale și semifabricate; gestionarea stocurilor în depozite, inclusiv gestionarea depozitării mărfurilor achiziționate, semifabricatelor de producție proprie pentru uz intern și produselor finite; control de calitate.

Control marketing Este chemat, prin activitati de marketing pentru implementarea produsului creat de organizatie, sa lege intr-un singur proces consistent satisfacerea nevoilor clientilor organizatiei si atingerea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, sunt gestionate astfel de procese și acțiuni ca: cercetare de piață; publicitate; stabilirea prețurilor; crearea de sisteme de vânzări; distributia produselor create; vânzări.

Control finanţa este că managementul gestionează procesul de mișcare a fondurilor în organizație. Pentru a face acest lucru, se efectuează următoarele: bugetare și plan financiar; formarea resurselor monetare; repartizarea banilor între diferitele părți care determină viața organizației; evaluarea potentialului financiar al organizatiei.

Control personal asociat cu asigurarea producției și a altor domenii cu resurse umane (angajare, formare și recalificare) Presupune și implementarea tuturor acțiunilor de management legate de sfera socială: de plată, bunăstare și condiții de angajare.

Control contabilitate presupune gestionarea procesului de prelucrare și analiză a informațiilor financiare despre activitatea organizației pentru a compara activitățile efective ale organizației cu capacitățile acesteia, precum și cu activitățile altor organizații. Acest lucru permite organizației să descopere problemele cărora trebuie să le acorde o atenție deosebită și să aleagă cele mai bune modalități de a-și desfășura activitățile.

1.2 Relația variabilelor interne

În capitolul precedent au fost luate în considerare principalele variabile interne. Dar trebuie amintit că în management aceste variabile nu trebuie niciodată luate în considerare separat. Nimeni nu va nega că obiectivele organizației influențează dezvoltarea scopurilor. În mod similar, toate celelalte variabile interne sunt interconectate și se influențează reciproc.

		Sarcini

Orez. 2 Interrelaţionarea variabilelor interne.

Această figură este un model care arată relația dintre variabilele interne: obiective, structură, sarcini, tehnologie și oameni. Dar nu trebuie să uităm că organizația este un sistem deschis. Și, prin urmare, această diagramă nu poate fi un model complet adecvat al variabilelor care afectează succesul acțiunilor organizației, deoarece pe ea sunt afișate doar variabile interne. Este mai corect să considerăm această cifră ca un model de intern subsisteme sociotehnice organizatii. Variabilele interne sunt de obicei numite subsisteme sociotehnice deoarece au o componentă socială (oameni) și o componentă tehnică (alte variabile interne).

În capitolul următor va fi luat în considerare impactul asupra organizării factorilor externi și acest model va fi completat de prezența mediului extern.

2. Mediul extern al organizaţiei

2.1 Caracteristicile mediului

Primul capitol a descris mediul intern al organizației. S-a acordat mult mai puțină atenție factorilor de mediu decât factorilor interni. În zilele noastre, mediul extern este studiat nu mai puțin atent decât cel intern. Managerul cunoaște starea mediului extern și poate răspunde la schimbările acestuia, fie că este vorba de acțiunile concurenților, schimbări de tehnologie etc.

Schimbări

La fel ca factorii mediului intern, factorii mediului extern sunt interconectați. Interconexiunea factorilor de mediu este înțeleasă ca nivelul de forță cu care o modificare a unui factor afectează alți factori. Așa cum o modificare a oricărei variabile interne îi poate afecta pe alții, o schimbare a unui factor de mediu îi poate schimba pe alții. Acum, ținând cont de mediul extern, putem desena următoarea schemă:

Orez. 3 Model de impact al circumstanțelor neprevăzute asupra organizației.

În ceea ce privește numărul de factori externi la care o organizație este forțată să răspundă, dacă se află sub presiunea reglementărilor guvernamentale, a renegocierii frecvente a contractelor sindicale, a mai multor grupuri de interese, a concurenților multipli și a schimbărilor tehnologice accelerate, se poate argumenta că organizația se află într-un mediu mai complex decât, să zicem, o organizație preocupată de câțiva furnizori, câțiva concurenți, fără sindicate și schimbare lentă a tehnologiei. În mod similar, când vine vorba de o varietate de factori, o organizație care folosește doar câteva intrări, câțiva specialiști și face afaceri cu doar câteva firme din țara sa, ar trebui să considere condițiile garanției ca fiind mai puțin complexe decât o organizație care nu are acești parametri. În ceea ce privește diversitatea factorilor, o organizație care folosește multe și diferite tehnologii, în curs de dezvoltare mai rapidă, se va afla în condiții mai dificile decât o organizație care nu este afectată de toate acestea.

Mediul extern nu este constant, se schimbă tot timpul. Mulți cercetători au subliniat că mediul organizațiilor moderne se schimbă într-un ritm accelerat. Cu toate acestea, deși această tendință este generală, există organizații în jurul cărora mediul extern este deosebit de fluid. De exemplu, s-a constatat că rata de schimbare a tehnologiei și a parametrilor competitivi în industriile farmaceutice, chimice și electronice este mai rapidă decât în ​​industriile de inginerie mecanică, piese de automobile și produse de cofetărie. Au loc schimbări rapide în industria aerospațială, producția de calculatoare, biotehnologie și telecomunicații. În plus, mobilitatea mediului extern poate fi mai mare pentru unele departamente ale organizației și mai mică pentru altele. Având în vedere complexitatea operațiunii într-un mediu extrem de mobil, o organizație sau departamentele sale trebuie să se bazeze pe informații mai diverse pentru a lua decizii eficiente cu privire la variabilele lor interne. Acest lucru îngreunează luarea deciziilor.

2.2 Mediu de expunere directă

Mediul de impact direct se mai numește mediul de afaceri direct organizatii. Acest mediu formează astfel de subiecte ale mediului care afectează direct activitățile unei anumite organizații.

Orez. 4 Mediu cu impact direct.

Furnizori

Din punctul de vedere al abordării sistemelor, organizația este un mecanism de transformare a intrărilor în ieșiri. Principalele tipuri de intrări sunt materialele, echipamentele, energia, capitalul și forța de muncă. Furnizorii oferă aportul acestor resurse. Primirea de resurse din alte țări ar putea fi mai profitabilă din punct de vedere al prețurilor, calității sau cantității, dar în același timp crește periculos factorii de mediu precum fluctuațiile cursului de schimb sau instabilitatea politică.

Toți furnizorii pot fi împărțiți în mai multe grupuri - furnizori de materiale, capital, resurse de muncă.

materiale. Unele organizații depind de un flux continuu de materiale, adică există o dependență de prețuri, termene, ritm, calitate etc. Mai mult, această dependență a crescut recent odată cu adâncirea diviziunii muncii și dezvoltarea cooperării. Firmele sunt din ce în ce mai concentrate pe achiziția primară de componente de la parteneri și doar anumite operațiuni sunt efectuate pe firmele înseși, iar acest lucru este tipic atât pentru firmele de producție, cât și pentru cele de servicii. Prin urmare, putem vorbi despre o creștere a întăririi dependenței acestora de furnizori în viitor. În același timp, au loc schimbări în relațiile dintre firme-cumpărători și firme-furnizori, bazate pe sistemul japonez de subcontractare, organizarea unui lanț de aprovizionare eficient. Totodată, furnizorilor sunt transferate puteri și responsabilități suplimentare, atât în ​​domeniul proiectării, cât și al producției, ceea ce face posibil să vorbim despre managementul furnizorilor.

Capital. Pentru a crește și a prospera, o companie are nevoie nu doar de furnizori de materiale, ci și de capital. Există mai mulți investitori potențiali: bănci, programe federale de împrumut, acționari și persoane fizice care acceptă facturile companiei sau cumpără obligațiuni ale companiei. De regulă, cu cât compania se descurcă mai bine, cu atât este mai mare capacitatea sa de a negocia cu furnizorii în condiții favorabile și de a primi suma necesară de fonduri. Întreprinderile mici, în special capitalurile de risc, întâmpină acum mari dificultăți în obținerea fondurilor necesare.

Resurse de muncă. Asigurarea adecvată a forței de muncă cu specialitățile și calificările necesare este necesară pentru realizarea sarcinilor legate de atingerea scopurilor stabilite, adică pentru eficacitatea organizației ca atare. Fără oameni capabili să utilizeze eficient tehnologia, capitalul și materialele complexe, toate cele de mai sus sunt de puțin folos. Dezvoltarea unui număr de industrii este în prezent constrânsă de lipsa specialiştilor necesari. Practic, fiecare sector al industriei computerelor servește drept exemplu, iar acest lucru este valabil mai ales pentru firmele care au nevoie de tehnicieni cu înaltă calificare, programatori cu experiență și proiectanți de sisteme.

Principala preocupare a organizației moderne a devenit selecția și sprijinirea managerilor talentați. George Steiner, în studiul său, le-a cerut liderilor unui număr de firme să clasifice 71 de factori în ceea ce privește importanța pentru ei în raport cu ultimii cinci ani. Factorii au inclus: management general, finanțe, marketing, materiale, producție și produse finite. În ceea ce privește resursele de muncă, doi factori au fost citați mai presus de alții: atragerea de manageri superiori cu înaltă calificare și formarea de manageri capabili în cadrul firmei. Faptul că dezvoltarea managerială a fost mai importantă decât profitul, serviciul pentru clienți și plata dividendelor acceptabile către acționari este un semn clar al importanței afluxului acestei categorii de forță de muncă în organizație. Sprijinul pentru manageri talentați este adesea o problemă a negocierilor față în față cu candidații pentru o poziție cărora li se oferă salarii și beneficii destul de mari. În cea mai mare parte, organizațiile încearcă, de asemenea, să rezolve problema securizării forței de muncă potrivite prin formarea și sprijinirea propriilor angajați.

Prin semnarea unui acord cu un sindicat, o firmă negociază în esență cu un furnizor de forță de muncă. Răspândirea sindicatelor este încă o confirmare a necesității de a lua în considerare factorii externi atunci când se tratează problemele interne. Si in diverse tari Relația dintre firmă și sindicat se manifestă în moduri diferite. Astfel, în Statele Unite, conducerea firmelor a fost în mod tradițional în conflict cu sindicatele, în timp ce în Japonia acestea, de regulă, cooperează cu succes.

Legile și organele guvernamentale

Multe legi și agenții guvernamentale afectează organizațiile. Fiecare organizație are un statut juridic specific, fie că este vorba de o întreprindere unică, o companie, o corporație sau o corporație non-profit, și acesta este cel care determină modul în care o organizație își poate desfășura activitatea și ce impozite trebuie să plătească. Indiferent de modul în care managementul tratează aceste legi, trebuie să le respecte sau să culeagă beneficiile refuzului de a respecta legea sub formă de amenzi sau chiar de încetare completă a activității.

După cum știți, statul într-o economie de piață are atât o influență indirectă asupra organizațiilor, în primul rând prin sistemul fiscal, proprietatea statului și buget, cât și una directă - prin acte legislative. De exemplu, ratele mari de impozitare limitează semnificativ activitatea firmelor, oportunitățile lor de investiții și le împing să ascundă veniturile. Dimpotrivă, reducerea cotelor de impozitare ajută la atragerea capitalului, duce la o revigorare activitate antreprenorială. Și astfel, cu ajutorul impozitelor, statul poate gestiona dezvoltarea zonelor necesare din economie.

Organele statului. Organizațiile trebuie să respecte nu numai legile federale și de stat, ci și cerințele autorităților de reglementare ale statului. Aceste organisme asigură aplicarea legilor în domeniile lor de competență, precum și introduc propriile cerințe, adesea având și putere de lege. Incertitudinea peisajului juridic de astăzi provine din faptul că cerințele unor instituții sunt în conflict cu cele ale altora, în timp ce, în același timp, fiecare are autoritatea guvernului federal de a pune în aplicare astfel de cereri.

Legislația administrațiilor locale. O complicație suplimentară este și ordonanțe de reglementare ale administrațiilor locale, care se înmulțesc și ele. Aproape toate comunitățile locale cer companiilor să achiziționeze licențe, să își limiteze alegerea unde să facă afaceri, să taxeze afacerile și, în cazul energiei, sistemelor telefonice la nivel de stat și asigurărilor, să stabilească prețuri. Unele legi locale modifică sau amplifică reglementările federale.

Consumatori

Cunoscutul specialist în management Peter F. Drucker, vorbind despre scopul organizației, a evidențiat, în opinia sa, singurul scop adevărat al afacerii este acela de a crea un client. Aceasta înseamnă următoarele: însăși supraviețuirea și justificarea existenței organizației depind de capacitatea acesteia de a găsi un consumator al rezultatelor activităților sale și de a-și satisface nevoile. Importanța consumatorilor pentru afaceri este clară. Cu toate acestea, organizațiile nonprofit și organizațiile guvernamentale au și consumatori în sensul Druckerian.

Toată varietatea factorilor externi se reflectă în consumator și prin el afectează organizația, obiectivele și strategia acesteia. Necesitatea satisfacerii nevoilor clientilor afecteaza interactiunea organizatiei cu furnizorii de materiale si resurse de munca. Multe organizații își concentrează structurile asupra grupuri mari consumatorii de care depind cel mai mult.

În condiții moderne, devin importante și diverse asociații și asociații de consumatori, influențând nu numai cererea, ci și imaginea firmelor. Este necesar să se țină cont de factorii care influențează comportamentul consumatorilor, cererea acestora.

Concurenții

Impactul asupra organizării unui astfel de factor precum concurența nu poate fi contestat. Conducerea fiecărei întreprinderi înțelege clar că, dacă nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute la fel de eficient ca și concurenții, întreprinderea nu va rămâne pe linia de plutire mult timp. În multe cazuri, concurenții mai degrabă decât consumatorii determină ce fel de performanță poate fi vândută și ce preț poate fi cerut.

Subestimarea concurenților și supraestimarea piețelor conduc chiar și la cele mai mari companii la pierderi și crize semnificative. Este important să înțelegem că consumatorii nu sunt singurul obiect al concurenței pentru organizații. Aceștia din urmă pot concura și pentru muncă, materiale, capital și dreptul de a utiliza anumite inovații tehnice. Reacția la concurență depinde de factori interni precum condițiile de muncă, salariile și natura relației managerilor cu subordonații.

Dezvoltarea modernă a științei și tehnologiei în condițiile revoluției științifice și tehnologice a intensificat semnificativ concurența între firme. Cea mai importantă condiție pentru prosperitatea companiei este îmbunătățirea continuă a acesteia și, mai ales, pe baza realizărilor moderne în știință și tehnologie. O descoperire științifică sau un produs sau serviciu fundamental nou poate duce o firmă la vârful succesului.

În același timp, trebuie menționat că concurența împinge uneori firmele să creeze diferite tipuri de acorduri între ele, de la divizarea pieței până la cooperarea între concurenți.

2.3 Mediu indirect

Factori de mediu de influenţă indirectă sau mediul extern general de obicei nu afectează organizația la fel de vizibil ca factorii de mediu direcți. Cu toate acestea, conducerea trebuie să ia în considerare .

Mediul cu impact indirect este de obicei mai complex decât mediul cu impact direct. Prin urmare, studiul său se bazează, de obicei, în primul rând pe prognoze. Principalii factori de mediu cu impact indirect includ factorii tehnologici, economici, socio-culturali și politici, precum și relațiile cu comunitățile locale.

Orez. 5 Mediu indirect

Tehnologie

Tehnologia este atât o variabilă internă, cât și un factor extern de mare importanță. Ca factor extern, reflectă nivelul de dezvoltare științifică și tehnologică care afectează organizația, de exemplu, în domeniile automatizării, informatizării etc. Inovațiile tehnologice afectează eficiența cu care pot fi realizate și vândute produsele, rata produsului. învechirea, modul în care informațiile pot fi colectate, stocate și distribuite, precum și ce fel de servicii și produse noi așteaptă clienții de la organizație. Pentru a rămâne competitivă, fiecare organizație este nevoită să folosească realizările progresului științific și tehnologic, cel puțin cele de care depinde eficacitatea activităților sale.

Cercetătorii au descris rata de schimbare a tehnologiei din ultimele decenii și susțin că această tendință va continua. Unul dintre motivele acestui fenomen este că există mai mulți oameni de știință pe pământ astăzi decât erau în lume înainte. Unele inovații tehnologice majore recente care au afectat profund organizațiile și societatea sunt tehnologia computerelor, tehnologia laser, tehnologia cu microunde, tehnologia semiconductoarelor, liniile de comunicații integrate, robotica, comunicațiile prin satelit, energia nucleară, combustibilii sintetici și alimentele și ingineria genetică. Daniel Bell, celebrul sociolog, consideră că generațiile viitoare vor găsi tehnologia de miniaturizare cea mai valoroasă inovație. Inovațiile de astăzi, cum ar fi microelementele punctiforme și memoria de domeniu magnetică cilindrică, fac posibilă stocarea pe un disc mic a unui astfel de volum de informații care anterior necesitau clădiri cu numeroase dulapuri de fișiere de baze de date. Semiconductoarele și microprocesoarele au făcut computerele mici ușor accesibile. De asemenea, au schimbat natura multor produse (de exemplu, Ceas digitalînlocuit mecanic) și a condus la introducerea de mașini și dispozitive de noi tipuri în domenii noi (de exemplu, dispozitive concepute pentru diagnostic și tratament în medicină).

Evident, organizațiile care se ocupă direct de tehnologia de înalt nivel, întreprinderile intensive în cunoștințe, trebuie să fie capabile să răspundă rapid la noile dezvoltări și să propună ele însele inovații. Totuși, astăzi, pentru a rămâne competitive, toate organizațiile sunt nevoite să țină pasul cel puțin cu acele evoluții de care depinde eficacitatea activităților lor.

Starea economiei

De asemenea, conducerea trebuie să fie capabilă să evalueze modul în care schimbările generale ale stării economiei vor afecta operațiunile organizației. Starea economiei mondiale afectează costul tuturor inputurilor și capacitatea consumatorilor de a cumpăra anumite bunuri și servicii. Dacă, de exemplu, se prevede inflația, managementul poate considera de dorit să crească oferta de resurse către organizație și să negocieze salarii fixe cu lucrătorii pentru a limita creșterile de costuri în viitorul apropiat. De asemenea, poate decide să împrumute bani, deoarece banii vor avea o valoare mai mică la scadență, compensând astfel o parte din pierderea dobânzii. Dacă se prevede o scădere economică, organizația poate prefera calea reducerii stocurilor de produse finite, deoarece poate deveni dificil să le vinzi, să concediezi o parte din forța de muncă sau să amâni planurile de expansiune până la vremuri mai bune.

Starea economiei poate afecta foarte mult capacitatea unei organizații de a obține capital pentru nevoile sale. Acest lucru se datorează în principal faptului că guvernul federal încearcă adesea să atenueze efectele deteriorării condițiilor economice prin ajustarea impozitelor, a masei monetare și a ratei dobânzii stabilite de Federal Reserve Bank. Dacă acea bancă înăsprește condițiile de creditare și crește ratele dobânzilor, băncile comerciale ar trebui să facă același lucru pentru a evita să fie lăsate deoparte. Ca urmare, devine mai greu să obții împrumuturi și costă mai mult organizația. În mod similar, o scădere a lui n crește suma de bani pe care oamenii o pot cheltui în scopuri neesențiale și astfel contribuie la stimularea afacerilor.

Este important să înțelegem că această sau atare schimbare specială în starea economiei poate avea un impact pozitiv asupra unora și negativ asupra altora. De exemplu, în timp ce magazinele de vânzare cu amănuntul în ansamblu pot fi grav afectate într-o criză economică, magazinele situate în suburbiile bogate, de exemplu, nu vor simți absolut nimic.

Factori socioculturali

Fiecare organizație funcționează în cel puțin un mediu cultural. Prin urmare, factorii socio-culturali, printre care predomină atitudinile, valorile de viață și tradițiile, afectează organizația.

Factorii socio-culturali influenţează formarea cererii populaţiei, relaţiile de muncă, nivelul salariilor şi condiţiile de muncă. Acești factori includ starea demografică a societății. Relația organizației cu populația locală în care își desfășoară activitatea este de asemenea importantă. În acest sens, mass-media independentă este de asemenea evidențiată ca un factor în mediul socio-cultural, care poate modela imaginea companiei și a produselor și serviciilor sale.

Factorii socioculturali influenteaza si produsele sau serviciile care sunt rezultatul activitatilor companiei. Factorii socioculturali influențează, de asemenea, modul în care organizațiile își desfășoară activitatea.

Factori politici

Unele aspecte ale mediului politic sunt de o importanță deosebită pentru liderii organizației. Una dintre ele este starea de spirit a administrației, a organelor legislative și a instanțelor de judecată în raport cu afacerile. Strâns legate de tendințele socio-culturale, într-o societate democratică aceste sentimente influențează acțiunile guvernamentale, cum ar fi impozitarea veniturilor corporative, stabilirea scutirilor fiscale sau taxelor comerciale preferențiale, cerințele pentru practicile de recrutare și promovarea reprezentanților. minorităților naționale, legislația privind protecția consumatorilor, controlul prețurilor și salariilor, raportul de putere dintre lucrători și managerii companiei.

De mare importanță pentru companiile cu operațiuni sau piețe în alte țări este factorul de stabilitate politică.

Relațiile cu populația locală

Pentru aproape toate organizațiile, atitudinea predominantă a comunității locale în care o organizație își desfășoară activitatea este de o importanță capitală ca factor în mediul de influență indirectă. În aproape fiecare comunitate există legi și reglementări specifice în legătură cu afaceri, care determină unde este posibilă extinderea activităților unei anumite întreprinderi. Unele orașe, de exemplu, nu pregătesc eforturi pentru a crea stimulente pentru a atrage industrii în oraș. Alții, dimpotrivă, se luptă de ani de zile să împiedice o întreprindere industrială să intre în oraș. În unele zone, climatul politic favorizează afacerile, care stau la baza veniturilor fiscale ale administrației locale. În altă parte, proprietarii de proprietăți aleg să își asume o cotă mai mare din cheltuielile administrației municipale, fie pentru a atrage noi afaceri în comunitate, fie pentru a ajuta întreprinderile să prevină poluarea și alte probleme pe care întreprinderile le pot crea împreună cu noile locuri de muncă pe care le creează. .

2.4 Mediul internațional

În timp ce factorii de mediu descriși mai sus afectează toate organizațiile într-o oarecare măsură, mediul organizațiilor care operează la nivel internațional este extrem de complex. Acesta din urmă se datorează setului unic de factori care caracterizează fiecare țară. Economia, cultura, cantitatea și calitatea muncii și a resurselor materiale, legile, instituțiile guvernamentale, stabilitatea politică și nivelul de dezvoltare tehnologică variază de la o țară la alta. În îndeplinirea funcţiilor de planificare, organizare, stimulare şi control, managerii trebuie să ţină cont de asemenea diferenţe.

Atunci când o organizație începe să-și desfășoare activitatea în afara pieței interne, procedurile relevante sunt supuse modificării pentru anumiți factori de mediu specifici. După cum subliniază grupul de cercetători: „Firma trebuie să stabilească în ce sens noul mediu diferă de mediul domestic mai familiar și să decidă cum să schimbe teoria și practica managementului în noile condiții”. Cu toate acestea, analiza factorilor mediului internațional este o sarcină urgentă dificilă.

Soiuri de afaceri internaționale

Există mai multe modalități prin care o întreprindere poate intra pe piața internațională.

Export. Cel mai simplu mod de a intra pe piețele internaționale este exportul de produse. Deși organizația continuă să-și producă toate produsele în țară, poate înființa o societate comercială independentă sau un serviciu intermediar pentru coordonarea exporturilor, ceea ce va facilita tranzacțiile pentru cumpărătorii străini. Cu extensia de export, o organizație poate crea un departament de export cu un manager de export la mijlocul ierarhiei de management.

Licențiere. O întreprindere poate vinde o licență pentru fabricarea produselor sale unei companii străine sau guvernului printr-un acord de redevențe. Adică, organizația acordă unei companii străine dreptul de a utiliza brevete sau tehnologie în schimbul recuperării costurilor sub formă de redevențe sau taxe de servicii.

Asocieri mixte. Organizarea unei societăți mixte constă în faptul că două sau mai multe companii private sau state contribuie cu fonduri la instalațiile de producție. Participanții sunt parteneri egali în afacere și primesc profit în funcție de ponderea blocului de acțiuni al fiecăruia în asociere în participațiune.

Investitie directa. Cel mai puternic angajament față de afacerile internaționale apare atunci când conducerea decide să lanseze produsele companiei în străinătate și să păstreze controlul deplin asupra producției, marketingului, finanțelor și altor funcții cheie.

Corporațiile multinaționale dețin și operează afaceri în alte țări. O sută dintre cele mai mari corporații multinaționale din lume au filiale în peste 20 de țări ale lumii. Multe dintre ele sunt în sectorul de producție, concentrându-se pe produse farmaceutice, chimice, electronice, agricultură și prelucrarea petrolului, fibre sintetice și echipamente electrice.

Factori ai mediului internațional

Pentru a-și adapta serviciile și produsele la caracteristicile unui mediu internațional diferit, liderii unei organizații trebuie să învețe să înțeleagă factorii fiecărui mediu internațional. Dacă ei cred că mediul unei alte țări este asemănător cu cel intern, există un mare pericol de presupuneri și decizii eronate.

Luarea în considerare a factorilor mediului în care operează afacerile internaționale se concentrează pe patru factori - cultură, economie, legislație, reglementări guvernamentale și mediu politic .

cultură. Cultura este înțeleasă ca sistemul dominant de valori, credințe, obiceiuri și atitudini predominante împărtășite de toți în societate. Fiecare societate are propria sa cultură, a cărei influență afectează stilul de viață de zi cu zi.

Limba este un aspect important al culturii, creând întotdeauna dificultăți pentru o organizație care face afaceri în străinătate. Din cauza divergenței semnificațiilor date cuvintelor, precum și a problemelor asociate cu traducerea, pot apărea bariere în calea schimbului de informații. Creșterea impenetrabilității lor poate fi o nepotrivire a gesturilor lingvistice în culturile care interacționează.

Diferențele dintre culturi se exprimă și în divergența atitudinilor despre putere, semnificația muncii, rolul femeii în societate și disponibilitatea de a-și asuma riscuri. Cercetătorii au descoperit că problemele unei persoane, cauzate de munca într-o cultură diferită, cauzează de obicei eșecul. Prin urmare, pentru a reuși, organizațiile și liderii trebuie să recunoască diferențele culturale și să schimbe comportamentul interpersonal în consecință, ca să nu mai vorbim de schimbarea stilului și a metodelor de practici de afaceri și de leadership.

Economie. Firmele care operează într-un mediu internațional trebuie să analizeze condițiile și tendințele economice și să observe economiile țărilor în care își desfășoară afaceri sau intenționează să facă afaceri. Analiza de mediu poate îmbunătăți eficiența procesului de luare a deciziilor și de planificare.

Unii dintre factorii economici care pot afecta desfășurarea afacerilor în străinătate includ: nivelurile salariale, costurile de transport, ratele de schimb, inflația și ratele dobânzilor bancare, PNB, impozitarea și nivelul general de dezvoltare economică. Există și alți factori legați de mediul economic internațional, deși nu de natură pur economică: mărimea populației, nivelurile de alfabetizare și pregătire profesională, calitatea și cantitatea resurselor naturale, nivelul de dezvoltare tehnologică și caracteristicile concurență.

Legile și reglementările guvernamentale. Așa cum organizațiile care desfășoară afaceri pe plan intern sunt supuse legilor interne, firmele care desfășoară afaceri la nivel internațional trebuie să țină cont de o multitudine de legi și reglementări. Acestea din urmă se referă la aspecte precum impozitarea, brevetele, relațiile de muncă, standardele pentru produse terminate, stabilirea prețurilor și raportarea către agențiile guvernamentale.

Situatie politica. Piața internă este influențată de evenimente și decizii politice, în mod similar, factorii politici pot afecta operațiunile de afaceri internaționale. Tensiunile sociale pot perturba producția sau pot limita vânzările dacă tulburările sunt îndreptate împotriva unei fabrici sau a unui produs deținut de străini.

3. Analiza mediului

Pentru a determina strategia comportamentului organizației și pentru a implementa această strategie, managementul trebuie să aibă o înțelegere aprofundată a mediului intern al organizației, potențialul și tendințele sale de dezvoltare, precum și mediul extern, tendințele de dezvoltare și locul ocupat. de către organizația din acesta. Totodată, mediul intern și mediul extern sunt studiate de managementul strategic în primul rând pentru a releva acele amenințări și oportunități de care organizația trebuie să țină cont atunci când își stabilește obiectivele în realizarea acestora.

3.1 Analiza mediului intern

Mediul intern al organizatiei are un impact constant si cel mai direct asupra functionarii organizatiei. Mediul intern are mai multe secțiuni, fiecare dintre ele include un set de procese și elemente cheie ale organizației, a căror stare împreună determină potențialul și oportunitățile pe care le are organizația. personal o bucată de mediu intern acoperă procese precum: interacțiunea dintre manageri și lucrători; recrutarea, formarea si promovarea personalului; evaluarea rezultatelor muncii și stimulare; crearea si mentinerea relatiilor intre angajati etc. organizatoric felia include: procese de comunicare; structuri organizatorice; norme, reguli, proceduri; repartizarea drepturilor și responsabilităților; ierarhia dominantei. Secțiunea de producție include fabricarea produsului, managementul aprovizionării și depozitării; întreținerea parcului tehnologic; implementarea cercetării și dezvoltării. Marketing o bucată din mediul intern al organizației acoperă toate acele procese care sunt asociate cu vânzarea produselor. Aceasta este o strategie de produs, o strategie de preț; strategia de promovare a produsului pe piata; alegerea piețelor și a sistemelor de distribuție. Tăiere financiară include procesele implicate în asigurarea utilizării eficiente și a fluxului de numerar într-o organizație. În special, aceasta este menținerea lichidității și asigurarea profitabilității, crearea de oportunități de investiții etc.

Mediul intern pare să fie complet pătruns cultura organizationala , care, ca și secțiunile de mai sus, ar trebui supuse celui mai serios studiu în procesul de analiză a mediului intern al organizației.

Cultura organizațională poate contribui la faptul că organizația acționează ca o structură puternică, stabilă, care supraviețuiește în lupta competitivă. Dar se poate și ca cultura organizațională să slăbească organizația, împiedicând-o să se dezvolte cu succes dacă are un potențial tehnic, tehnologic și financiar ridicat. Importanța deosebită a analizei structurii organizaționale pentru managementul strategic este că aceasta nu numai că determină relația dintre oamenii din organizație, ci are și o influență puternică asupra modului în care organizația își construiește interacțiunea cu mediul extern, cum își tratează clienții. , ce metode alege pentru desfășurarea competiției. Întrucât cultura organizațională nu are o manifestare pronunțată, este dificil de studiat. Cu toate acestea, există încă câteva puncte consistente care sunt importante de clarificat pentru a încerca să evidențieze punctele forte și punctele slabe pe care cultura organizațională le conferă unei organizații.

Pentru a supraviețui cu succes pe termen lung, o organizație trebuie să fie capabilă să prezică ce dificultăți poate întâmpina în viitor și ce noi oportunități i se pot deschide. Prin urmare, managementul strategic, studierea mediului extern, se concentrează pe a afla ce amenințări si ce oportunități ascunde mediul extern.

Cunoașterea lor nu este suficientă pentru a gestiona cu succes amenințările și pentru a exploata eficient oportunitățile. Poți fi conștient de amenințare, dar nu poți să o înfrunți și astfel să fii învins. De asemenea, este posibil să fii conștient de noi oportunități care se deschid, dar care nu au potențialul de a le exploata și, prin urmare, nu reușești să le exploatezi. Puternicși slab părți ale mediului intern al organizației, în aceeași măsură cu amenințările și oportunitățile, determină condițiile existenței cu succes a organizației. Prin urmare, atunci când analizează mediul intern, managementul strategic este interesat să identifice exact ce puncte tari și puncte slabe au componentele individuale ale organizației și organizația în ansamblu.

Rezumând cele de mai sus, putem afirma că analiza mediului, așa cum se realizează în managementul strategic, are ca scop identificarea amenințărilor și oportunităților care pot apărea în mediul extern în raport cu organizația, precum și punctele forte și punctele slabe pe care le are organizația. Pentru a rezolva această problemă au fost dezvoltate anumite metode de analiză a mediului, care sunt utilizate în managementul strategic. Destul de faimos Metoda SWOT(o abreviere a cuvintelor englezești: putere-putere, slăbiciune-slăbiciune, oportunitate-oportunitate și amenințare-amenințare) este o abordare destul de recunoscută pe scară largă care permite un studiu comun al mediului extern și intern. Folosind metoda SWOT, este posibil să se stabilească linii de comunicare între punctele forte și punctele slabe care sunt inerente organizației și amenințările și oportunitățile externe. Metodologia SWOT presupune mai întâi identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a amenințărilor și oportunităților, iar apoi stabilirea lanțurilor de legături între acestea, care pot fi folosite ulterior pentru a formula strategia organizației.

În primul rând, ținând cont de situația specifică în care se află organizația, se întocmește o listă a punctelor slabe și a punctelor forte ale acesteia, precum și o listă a amenințărilor și oportunităților. Odată întocmită o listă specifică de puncte forte și puncte slabe ale organizației, precum și amenințări și oportunități, începe etapa de stabilire a legăturilor între acestea. Pentru a stabili aceste legături, este compilată o matrice SWOT, care are următoarea formă:

În stânga se disting două secțiuni (puncte tari, puncte slabe), în care, în consecință, sunt trecute toate punctele forte și punctele slabe ale organizației identificate în prima etapă a analizei. În partea de sus a matricei, există și două secțiuni (oportunități și amenințări), în care sunt introduse toate oportunitățile și amenințările identificate.

La intersecția secțiunilor se formează patru câmpuri: câmpul „SIV” (putere și oportunități); câmpul „SIS” (putere și amenințări); domeniul „SLV” (slăbiciuni și oportunități); câmpul „SLU” (slăbiciune și amenințări). În fiecare dintre aceste domenii, cercetătorul trebuie să ia în considerare toate combinațiile de perechi posibile și să le evidențieze pe cele care ar trebui să fie luate în considerare la elaborarea strategiei de comportament a unei organizații.

Pe lângă matricea SWOT, analiza mai folosește matricea oportunităților, în care sunt evidențiate probabilitățile de oportunități pentru organizație, și matricea amenințărilor, care este folosit pentru evaluarea amenințărilor.

3.2 Analiza mediului extern

Amenințările și oportunitățile cu care se confruntă o organizație pot fi de obicei împărțite în șapte componente. Aceste componente sunt economia, politica, piața, tehnologia, concurența și comportamentul social.

Studii de economic Componente macromediul vă permite să înțelegeți cum sunt formate și distribuite resursele. Ea implică analiza unor caracteristici precum valoarea produsului național brut, ratele inflației, ratele șomajului etc. Fiecare dintre acești factori poate reprezenta fie o amenințare, fie o nouă oportunitate pentru firmă. Ceea ce o organizație vede ca pe o amenințare economică, alta vede ca pe o oportunitate.

Analiză tehnologie permite depistarea în timp util a oportunităților pe care dezvoltarea științei și tehnologiei le deschide pentru producerea de noi produse, pentru îmbunătățirea produselor fabricate și pentru modernizarea tehnologiei de fabricație și comercializare a produselor. Progresul științei și tehnologiei aduce mari oportunități și amenințări la fel de mari pentru firme. Multe organizații nu reușesc să vadă noile perspective care se deschid deoarece capacitatea tehnică de a face schimbări fundamentale este creată în mare parte în afara industriei în care își desfășoară activitatea. Întârziați cu modernizarea, își pierd cota de piață, ceea ce poate duce la consecințe extrem de negative.

Politic componenta mediului extern trebuie studiată în primul rând pentru a avea o idee clară asupra intențiilor autorităților statului cu privire la dezvoltarea societății și a mijloacelor prin care statul intenționează să-și ducă politica. Studiul situației politice include aflarea ce programe sunt puse în practică de diverse partide, ce atitudine are guvernul în raport cu diverse sectoare ale economiei și regiuni ale țării etc.

Studii de competitorilor, adică cei cu care organizatia trebuie sa lupte pentru resursele pe care cauta sa le obtina din mediul extern pentru a-si asigura existenta, ocupa un loc aparte si foarte important in managementul strategic. Acest studiu are ca scop identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale concurenților și, pe baza acesteia, construirea strategiei dvs. competitive.

Concurența este formată nu numai de concurenții intra-industrie care produc produse similare și le vând pe aceeași piață. Subiecții mediului concurențial sunt și acele firme care pot intra pe piață, precum și acele firme care produc un produs de înlocuire. Pe lângă acestea, mediul competitiv al organizației este influențat semnificativ de cumpărătorii și furnizorii săi, care, având puterea de a negocia, pot slăbi semnificativ poziția organizației în domeniul concurenței.

schimbătoare piaţă miercuri este un domeniu de preocupare continuă pentru organizații. Analiza mediului de piata include numerosi factori care pot avea un impact direct asupra succesului sau esecului organizatiei. Acești factori includ schimbarea demografică, ciclurile de viață ale diferitelor produse sau servicii, ușurința de intrare pe piață, distribuția veniturilor populației și nivelul concurenței în industrie.

Factori comportament social includ schimbarea așteptărilor, atitudinilor și obiceiurilor societății. Unii dintre factori includ sentimentele dominante ale societății față de antreprenoriat, rolul femeilor și al minorităților naționale în societate. Adesea factorii sociali sunt cei care creează probleme majore în organizație. Pentru a răspunde eficient factorilor sociali în schimbare, organizația în sine trebuie să se schimbe.

Concluzie

Având în vedere și analizat mediul extern și intern al organizației, este necesar să se tragă principalele concluzii pe această temă.

Variabilele interne sunt factori situaționali din cadrul unei organizații care sunt în mare măsură controlabili și gestionați. Principalele variabile ale mediului intern al organizației care necesită atenția managementului sunt: ​​scopurile, structura, sarcinile, tehnologia și oamenii. Toate variabilele interne sunt interconectate. În totalitatea lor, ele sunt considerate subsisteme sociotehnice. Schimbarea unuia dintre ele le afectează într-o oarecare măsură pe celelalte. Îmbunătățirile unei variabile, cum ar fi tehnologia, pot să nu conducă neapărat la îmbunătățiri ale productivității dacă acele modificări afectează negativ o altă variabilă, cum ar fi oamenii.

Din variabile interne de care depinde bunăstarea internă a organizației, iar interacțiunea acestora contribuie la atingerea obiectivelor generale ale organizației. Cu toate acestea, succesul organizației depinde și de mediul extern al organizației, fără de care ciclul de viață al oricărei organizații nu este posibil. Liderul trebuie să țină cont de mediul extern. Factorii care au un impact imediat asupra organizației aparțin mediului cu impact direct, restul factorilor – mediului cu impact indirect. La fel ca variabilele interne, factorii de mediu sunt interconectați și interacționează între ei. Mediul extern are proprietăți de complexitate și incertitudine.

Astfel, principalul lucru care trebuie învățat este că factorii externi, împreună cu factorii mediului intern, au o influență decisivă asupra funcționării organizației. Toate variabilele sunt strâns legate între ele și se afectează reciproc. Managerul trebuie să fie capabil să analizeze toți acești factori împreună, fără a-i pierde din vedere, și să ia decizia corectă.